coaching como estrategia organizacional
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i
Maria del Carmen Villagran Coronado
I _ Propuesta de una Metodoloqia de Coaching
i Como Estrategia brganizacional.j.
, "-
UFM-~: --universidad----
F~CISCO MARROQU IN
Guatemala, Octubre de 2004
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UFM
Guatemala, 4 de noviembre de 2004
Senora I
Maria del Camen Villagran Coronado
Presente I
Estimada senoia Villagran:
Con base en el dictamen favorable que emitiera Ia Ucda. Margarita Godoy de Urrea
asesora, por este medio autorizo Ia publicaci6n de ta tesis ·Propuesta de una
Metoclologia ~e Coaching como Estrategia Organizacional".
iAtentamente, i
I
UNIVERSIOAD FRANCISCO MARROQUIN
r e f Y J c t / u aYetil de~;sa. Ph.B. c : : : : : : : .O i oral
D artamento ~e Psicologia
YdBlea
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Guatemala. 26 de octubre de 200-1, .i
Dra. YetiliJde Baessa
Director
Departamento de Psicologia
Universidad Francisco Marroquin
Presente '
Estimada Doctora!de Baessa,
iPor rnedio de la presente me dirijo a usted para informarle que he asesorado y revisado el
trabajo de tesis :de la estudiante Maria del Carmen Villagran Coronado titulado:Propuesta de una Metodologia de Coaching como Estrategia Organizacional.
Considero que ditha tesis cumple con los requisites exigidos por el Departamento, por 1 0
que quedamos a IJ espera de su resoluci6n.
iSin otro particular, me es grato suscribirme.
I
I
Atentamente,
r~7W~/¥-Licda. Margarita Godoy de Urrea
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Propuesta de una metodologia 1
Encabezado: PROPUESTA DE UNA METODOLOGIA DE COACHING
Propuesta :de una Metodologia de Coaching como Estrategia Organizacional
iUniversidad Francisco Marroquin
Departamento de Psicologia
Maria del Carmen Villagran Coronado
Guatemala, Octubre de 2004
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Propuesta de una metodologia 2
iNDICE
CONTENIDO
RESUMEN
INRODUCCION
,
MARCO TEORICO
I. Antecedentes
II. Definiciones de ~coaching"
III. EI"coaching" como estrategia organizacional
iIV. Condiciones del "coachinq"
iIV.1 Funciohes dercoach"
iIV.2 Perfil yiCUalidades del "coach"
IV.3 Funci6nes del "coachee"
I
IV.4 Perfil ~ cualidades del "coachee"
!I
IV.S Condiciones de la organizaci6n y del ambiente
iIV.6 Condiciones de la relaci6n "coach" y "coaches"
,
V. Fases del·coahhing"
V.1 Analisi~ de los Beneficios y Ventajas del "coachinq"
V.2 Estabh~cimiento de objetivos generalesI
iV.3 Sesiones de trabajo
!
VI. Implicaciones:Eticas del tcoachinq"i,
VII. Riesgos y Lirnitaciones
I .
pAGINA
3
5
6
9
11
12
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13
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Propuesta de una metodologia 3
PROPUESTA
Justificacion 21
I.Desarrollo del Fj>rograma 21
1.1 Dlaqnostico de la Orqanizacion 21
1.~.1 Informe del Diagnostico de la Orqanizacioni,
1.2 Diagnostico del perfil y habilidades del "coach"!
1~2.1 Informe del Diaqnostico del "coach"
1.3 Diagn6stico del perfil y habilidades det'coachee"
1.3.:1 Informe del Diagnostico del "coachee"
22
22
23
24
25
1.4 Sesienlntroductoria y forrnalizacion de la relaci6n "coach-coachee" 25
1.5 Ag~nda de las sesiones de desarrolloii
II. Alcance de la!Metodologia
26
27
III. Limitaciones 28
IV.ReQXnenda~ones, 28
DISCUSI6N
REFERENCIASj
ANEXOS
29
30
32
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Resumen
EI "coachinq", un termino utilizado originalme~te en los deportes, ha sido adoptado por
las organizaciones ~ara lograr el alto rendimie~to en los equipos de trabajo mediante la
intervenci6n de un "coach" que instruira, alentara y exiqira el maximo desempeiio de su
equipo.
EI objetivo de la presents tesis es presentar una metodologia especifica y clara sobre
1
como aplicar un programa de "coachinq" basado en los aportes que diversos autores
han hecho sobre ~I tema para 10 cual se describieron las fases en que consiste el
I
programa. las actividades a realizar y herramientas que se pueden utilizar. La!i
propuesta se puede aplicar a cualquier puesto 0 tipo de trabajo. Se presentan losI
i
alcances y limites ~e la propuesta asi como las recomendaciones generales.
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Propuesta de una metodologia 5
Propuesta de una Metodologia de Coaching como Estrategia Organizacional
Introducci6n
!EI ·coaching" 0 acompanamiento es un concepto que, tomado de la terminologia
y experiencia en los deportes de alto rendimiento, se ha desarrollado en los ultimos
alios como un entoque innovador dentro del ambito de las organizaciones. (Blanchard y
Shula, 1995)
Mucho s~ ha dicho sobre ·coaching" y aunque la mayoria de autores proponen
ideas acerca de.cornc hacerlo, no existe una metodologia especifica. Es por esto que
la presente tesis ademas de sintetizar los hallazgos sobre el tema, establece unai •
I
propuesta de metodologia como estrategia organizacional.}'
EI enfoque de la estrategia esta orientado hacia evaluar las condiciones y
necesidades particulates de la empresa que quiera aplicar la metodologia de,
"coaching' a partir de los aspectos fundamentales que sustentan la practica tales como
conocer la estructura y funciones generales de la empresa, sus fortalezas, debilidades,
oportunidades ~ amenazas, la cultura organizacional que predomina, los roles y
L
funciones que debe poseer un "coach" y un 'coachee', que condiciones deben haberI',
para que se de iel 'coaching', cullies son aplicables a la organizaci6n y cuates no, en
funci6n de su entomo, cultura, area de trabajo y actividades inherentes al puesto.
Todo esto es importante debido a que las organizaciones se encuentran en,
estado de refohnulaci6n de su identidad, misi6n y estructura. EI "coaching" esI.
transformaci6n !organizacional, desarrollo de equipos y estrategia en movimiento
i
(Goldsmith, Lyo:ns y Freas, 2001). Por 10 tanto se debe tomar en cuenta tarnbien el
I
ambiente dinamico en el que se desenvuelven las organizaciones de hoy.
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Propuesta de una metodologia 6
EI "Coaching" en las Organizaciones
I. Antecedentes I
EI ·coachin~" como practica deportiva llarno la atencion en el ambito empresarial
!
al observar como Ibs "coaches" deportivos 0directores tecnicos como en castellano se!
les conocen, dirigen a sus equipos dia tras dia hacia victorias, mediante el!
establecimiento d~ normas de disciplina, rcsponsabilidad y sentido de compromiso ali
seleccionar su personal, (Salazar y Molano, 2000). Sin embargo, el "coachinq" como /!'
, I
concepto y practi~ se remonta a mucho tiempo atras, De acuerdo con Alcaide (2003)i
el "coaching" tie~ sus origenes en la antigua Grecia. Se basa en el mismo metoda·i
que S6crates util~aba para instruir a sus discipulos, la mayeutica. Este metodo!I
consiste mas que ~n ensenar, en aprender. EI "coaehee" no aprende del "coach" sino!!,
mas bien es estim'ulado por este, quien Ie ayuda a preguntarse y responderse porsi
Imismo, es decir, aprende de el mismo. Entonces, i.por que es que ha surgido el
i
·coaching· como u,hnuevo enfoque gerencial y de liderazgo en estos ultimos tiempos si!
ya existia antes?: i.Que es 1 0 que hizo que el termino se trasladara al ambito!
empresarial? Allo largo de la historia de las organizaciones, el funcionamiento y,
:dinamica de esta~ han estado por mucho liempo enfocados en aspectos tradicionales
tales como estruciura, procesos y con troles dejando en ultimo lugar las relaciones
Iinterpersonales y el comportamiento organizacional. La actitud hacia el trabajo ha sido
i '
un proceso evolytivo a 10 largo de la historia humana y fue hasta la Revoluci6nI
Industrial que los berentes se encontraron con una multitud de problemas tecnolOgicos
I
y de relaciones humanas nunca antes imaginados. (AJdag y Brief, 1980) Las
Ifunciones de los !:1erentes siempre han estado relacionadas con cuotas de producci6n,
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ventas, desarrollo de nuevos productos Y un sin fin de tareas mas en las que ellos
pueden contribUi~ directamente pero que ir~irectamente contribuyen mas bien a travesr .
del trabajo de otr6s. (Kinlaw, 1993).,
A partir de la ~evolucion Industrial surgen avances en cuanto a la aomlnistracon de
las orqanizaciones, impulsados por la necesidad de maximizar la eficiencia en eli
proceso productiro. Estos avances se reflejan en el surgimiento de los diferentes
enfoques de la hdministraci6n. De acuerdo con Raymundo Hernandez (1996). el
desarrollo de la empresa moderna del Siglo XX se ha fundamentado en la
implementaci6n de una serie de modelos de administracion que han intentado agrupar,
de una manera! l6gica y coherente, los distintos factores, ec0n6micos, tecnicos y!
!
humanos de la producci6n de bienes y servicios.I
I
En ese siglo ~urgieron, entre otros, los modelos enfocados en las personas como
las teorias de Irelaciones humanas, comportarniento organizacional y desarrollo
organizacional,. I~s cuales centran su ateneion en la comunicaci6n dentro de la
ernpresa, en el! rol del gerente, en los grupos inforrnales y en las motivacionesI
individuales con ~I objeto de implicar a los trabajadores en la realizaci6n de objetivos y
iproyectos organLFtcionales.
A partir de es?s modelos se hacen estudios sobre la rnotivacion humana, liderazgo.
dinamicas de grupo y cornunicacion. Se supone que el gerente que evalua la moral!
igrupal. debe aprender a influenciar en la empresa el sentido de las relaciones entre los
Iindividuos y proporcionar un clima positivo y favorable a las relaciones humanas para
i
que la empresa ~Ueda realizar sus funciones principales; debe fomentar la cooperacion
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Propuesta de una metodologia 8
eficaz entre los miembros para conseguir la satisfacci6n de las necesidades materiales, .
y espirituales y el a~mento de la productividad.
iOtro aspecto irnportante en la modemizaci6n de las organizaciones, ha sido el
estudio de los estilds de liderazgo mas efectivos. La importancia de esto radica en que
existe una diferenclaci6n entre un gerente y un lider, (Yuki, 1998) Un gerente no es
necesariamente un /lider y un lider no es necesariarnente un gerente, pero en el ambito;
i'
de las organizaciones a ambos se les adjudica la responsabilidad de lograr eficiencia
en la gesti6n los grVPos y equipos de trabajo que tiene bajo su cargo.
De acuerdo J, Kinlaw (1993), un nivel satisfactorio promedio en cuanto al;I
desernpelio de los!individuos de una organizaci6n, ya no es suficiente. Los gerentesI
que se conformani con obtener un nivel simplemente satisfactorio en el desempelio
estiln condenados ~I fracaso, es por esto que ellos han tenido que buscar otras formas
de liderar sus equipos consiguiendo el mejor de los resultados ya que las reglas del
i
juego cambian coristantemente. Los procesos que las personas utilizaban para poder! .
alcanzar sus objetjvos ya no son validos y los roles tradicionales y jerarquicos en las
I'
relaciones de trab~jo ya no son efectivos. Existe entonces una necesidad de innovar,
de cambiar el entoque y la estrategia (Crane 1998).
Los escenanos econ6micos actuales presentan como caracteristica principal la
competitividad y i es por esto que los gerentes deben saber interpretar los
I
requerimientos del esos escenarios y especialmente motivar e integrar el equipo deI
!
trabajo que tienenlbaio su cargo a fin de que la empresa alcance sus objetivos y rnisionI
para la cual fue creada. Las organizaciones basadas en un estilo de mando-control no
pueden prornoverjlas condiciones y competencias necesarias para asumir los retos de
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Propuesta de una metodologia 9
forma exitosa e integral ya que estas organizaciones estan basadas en la premisa de
que la jerarquial de poder y conocimientos es mas efectiva en Ia estructura de unai .,
iorqanizacion. ~in embargo, este estilo hace que las personas de arriba tomen las
decisiones y los de abajo tengan muy poco 0 nada que decir acerca de elias,i
hrmtandose asi ~ seguirlas. Esto redunda en un proceso costoso, lento y en el que aii
las personas no! se les confia casi nada y deben ser controladas y monitoreadas de!
icerca (Flaherty,~999; Mora, 2004).
Es entoncesque nos damos cuenta como las organizaciones se redefinen cada vez
imas con el fin ~e obtener un beneficio integral, es decir, tanto para la orqanizaeon
J
como para quie~es la dirigen y quienes colaboran con ella. Es hasta hace poco que sei
reconoce que la~ organizaciones estan conformadas por individuos cuyas conductas se
reflejan en el desempeno de sus tareas y el desempeno exitoso de estas tareas
redundan en el funcionamiento de la orqanizacicn, 1 0 cual es la base del·coaching".
II. Definiciones de ·coaching"I
I
EI termino en ingles ·coaching" traducido literalmente significa entrenamiento y
I"coach", entrenador. Sin embargo, etimol6gicamente la palabra "coach" procede del
!
frances y traducida significa "vehlculo para transportar personas de un sitio a otro".
(Goldsmith, Lyons y Freas, 2001). Esto se puede interpretar en el sentido que el
i"coaching" es un medio en el que las personas se mueven de un lugar a otro,
Iascienden de u~ peldano al otro, se desarrollan en un area y se hacen expertas en la
i ,
misma, es decir, cambian de un estado a otro. Por otra parte el diccionario Oxford
define el verbo ~COaCh"como "brindar tutoria, entrenar, dar pistas, basarse en hechos".
iEntonces el rcoachinq" es la forma en que estas cosas son hechas. (Whitmore, 1992).I
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Popularmente se reconoce al ·coaching" como un sistema para el crecimiento y
desarrollo del miembro del equipo mediante su acompaiiamiento en el terreno de
ijuego. A continuad6n se presenta una varied ad de definiciones que se han hecho!I
sobre este concepto, aplicado en las organizaciones:
• "Es un sist~ma que incluye conceplos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e in~trumentos de medici6n y grupos de personas; comprende tamoien,!
un estilo de!liderazgo, una forma particular de seleccionar gente 0crear grupos
de personas en desarrollo, una forma de planificaci6n para que el equipo
c1asifique ~tre los ganadores; un entrenamiento estructurado hacia el
crecimiento;de las competencias individuales Y la sinergia del grupo; un sistema
particular de acompaiiamiento en el terreno; un sistema motivacional de trabajoiI
en equipo Y j de desarrollo de carrera y una construcci6n continua de estrategias
mnovadoras para plantear el desarrollo de cada jomada" (Salazar y Molano,
2000).
• "Es un enfoque conductual de beneficio mutuo para los individuos y las
orqanzaciones en que trabajan con las que se relacionan. Se trata de un
proceso estrategico que agrega valor a las personas que se someten a el y a las
utilidades econ6micas de la organizaci6n" (Goldsmith, Lyons y Freas, 2001).,
• "Es un proceso saludable y positive que provoca el desarrollo de la capacidad de; :
las personas para resolver los problemas de los negocios de hoy". (Crane 1998),
A partir de 1 0 a~terior y para efectos de la presente propuesta, se presenta entonces
la siguiente defini~6n: "coachinq" es un proceso estrateqico de enfoque conductual por,
medio del cual u~a persona instruye, dirige y orienta a la otra, hacia el desempeiio
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Propuesta de una metodologia 11
6ptimo a naves ~el aprendizaje, la motivaci6n y el desarrollo para la consecuci6n de
metas. Es tambien un proceso dinarnico, ya que cada meta por cumplir puede
Iconstituirse como exito 0 fracaso pero cualquiera que sea el caso, se utiliza la
experiencia como parte del aprendizaje de nuevas estrategias para que la proxima,
oportunidad se chnSiga el exito deseado.i
i
Y bien, al ser] entonces el "coachinq" un proceso de aprendizaje, instrucci6n, tutoria
y orientaci6n eniel que se pretende lograr el desempefio 6ptimo de los individuos, este
se convierte inmediatarnente en una practice codiciada en las organizaciones para
I
lograr el desernpefio opfimo de los equipos. Esto quiere decir entonces que lasI
i
organizaciones~esperaran como resultado final un aumento en las utilidades yi
reducci6n de costos.I
I
III. EI·coaching"lcomo Estrategia Organizacional
IDe acuerdo con Lyons (2001), uno de los fundamentos del "coaching" es
precisamente la; estrategia de integrar los objetivos del individuo, los del equipo de
trabajo y los de!la organizaci6n. Debe lograrse el equilibrio entre la organizaci6n y la
persona 10cual ~e loqrara mediante la adaptaci6n individualizada de las necesidades yI·
"
aspiraciones decada quien con Ia estrategia, visi6n y valores de la organizaci6n.
Salazar y Molano (2000) proponen que el "coachinq" es un sistema que abarca unaI
forma particular Ide seleccionar gente 0 crear grupos de personas en desarrollo y mas
aun, un nuevo ~nfoque de liderazgo. Entonces, podra decirse que el "coaching" es unr
enfoque muy amplio que abarca liderazgo. plan de carrera profesional. aprendizaje
organizacional ~ por 10tanto, el desarrollo de las potencialidades de los individuos que
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al interactuar con ,?s valores, misi6n y objetivos de las empresas, se constituye comoi
una estrategia org~nizacional.i
IV. Condiciones del·coaching"
Las condiciones se entienden como aquellos elementos 0 caracteristicas,,
necesarias que deben existir para que se de el "coachinq" y sobre todo para que este
Isea efectivc.
De acuerdo co~ Jose Manuel Casado (2003) el ·coaching" como forma de trabajo y'.
metodologia se estructura en tomo a los principios de aprendizaje de los adultos:ii
• Relevante: Se aprende mejor cuando se entienden los beneficios de 1 0 que se
iesta aprendiendo
i
• Orientado a~resultados: Se aprecian los resultados del esfuerzo,
1
• Activo: Se aprende mas rapido haciendo cosas activamente
• Individual: bebe ser adaptado ypersonalizado a las necesidades reales y
sentidasi, .
Tambien refiefe que es necesario utilizar nuevas f6rmulas de aprendizaje que
abarquen la comu!nicaci6n, la aplicaci6n al trabajo, el conocimiento sobre las fortalezas;,
Y las tareas de mejora personal de cada participante. Para que el programa sea
realmente efectivo este debe contener las siguientes etapas: comunicaci6n de la
filosofia de la organizaci6n, la interaccion individual, la reflexion y critica constructivaI,
sobre las formas de actuar del "coach" y "coachee, el establecimiento de metasi
ipersonales y exiqentes y la aplicacion en el terreno.
i
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Propuesta de una metodologia 13
IV.1 Funciones gue debe desempeiiar el ·coach·
EI elernento diferencial entre la funci6n de un "coach" y un lider tradicional
i .consiste en que el primero promueve el despliegue de potencialidades y desarrollo
de las capacidades de su "coachee". (Villalonga, 2003) EI 'coach" en lugar de
brindar respuestas, formula preguntas y cuestiona a su "coachee" de forma tal que
este analiza y encuentra sus propias respuestas. (Whitworth, 1998; Cardona, 2004)
Las principales funciones que un "coach" debera ejercer son: planificar
continuamente; seJeccionar y desarronar taJentos, entrenar 0 instruir diariamente,
acompanar en:el terreno; fomentar el compromiso, visualizar metas, motivar, alenlar
y animar. T~inbien hay funciones que estan diredamente relacionadas coola
comunicacion ilas cuales se refieren a retroalimentar sinceramente, dialogar,
confrontar, aclarar y comunicar. (Cook, 2000; Salazar y Molano, 2000; Lyons, 2001;
Villalonga, 2003; Whitmore, 2003; Cardona, 2004)
IV.2 Perfil V Cualidades del·coach·
!
Un "coach" es aquel individuo que facilitani la gesti6n del desempeiio de su!
"coachee", Es el lider que se preocuparapor planear el desarrollo personal y
profesional dequienes estan a su cargo. Por 10 tanto, este individuo debera ser
idealmente, ejemplar, ernpatico, honrado, integro, dispuesto at cambio, dedicado,
paciente, interesado, buen escucha, perceptivo, conciente, atento, visionario,
analitico, pla~ificador, tolerante, confiable, asertivo, comprensivo, comunicador,
motivador, positivo. entusiasta, segura y observador. (Cook, 2000; Salazar y
Molano, 2000;!Lyons, 2001; Villalonga, 2003; Whitmore, 2003; Cardona, 2004)
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Propuesta de una metodologia 14
IV.3 Funciones que debe desempeliar el·coachee"
Las funcioneslque el·coachee· realiza son las que en detenninado memento se
i
constituyen comb el motor del programa de coaching ya que es el quien dicta el
ritmo. Estas funciones son: autocuestionarse constantemente, responder las
preguntas formuladas por el coach, planificar su carrera y su desarrollo, visualizar
1 0 que desea alcanzar en un corto, mediano y largo plazo y proponer las actividadesI .
que encuentra pertinentes para alcanzar las metas establecidas. (Kinlaw, 1993;
Whitworth, 1998;:Lyons, 2001; Whitmore, 2003)
IVA Perfil V Cualidades del ·coachee·
!EI "coaches";' es el eje en torno a quien giran todos los demas elementos del
·coaching", es decir, la relacion, el "coach" y los procedimientos ya que el enfoque
siempre sera ell ill, en sus necesidades, aspiraciones y desarrollo. (Whitworth,
1998) EI "coachee", adernas de estar dispuesto a participar en el "coaching" debe
contar idealmente con las siguientes caracteristicas: Debe tener potencial de
desarrollo, ser receptivo, atento, creativo, honesto, colaborador y con capacidad
para cuestionarse, (Kinlaw, 1993; Whitworth, 1998; Lyons, 2001; Whitmore, 2003)
Por otra parte Salazar y Molano (2000) argumentan que las actitudes y
aspectos de personalidad son aspectos criticos para los resultados de una persona
en un proceso de "coaching" y es por esto que se deben seleccionar a aquellos
individuos que son autonomos, seguros, cxpresivos, que tienen deseo y voluntad de
ihacer las cosas: saben escuchar, tienen coraje y que cuentan con un alto nivel de
autoestima.
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IV.5 Condiciones de la Organizaci6n V delAmbiente
La organiza;ci6n que desee apli_carel ·coaching" tiene queser aquella que tenga
una 6ptima a~aPtaci6n a nuevos metod os de trabajo, es decir que considere
importante el cltmbio cultural, por 1 0 que su cultura organizacional estara enfocada a
promover el desarrollo integral de sus colaboradores, facilitar eI aprendizaje
organizacionai! y promover la forrnacion y crecimiento. de equipos y lideres.
Idealmente los directives deben conocer a cada uno de los colaboradores, que
funciones realiza y que potencial y expectativa de crecimiento tienen dentro de su
organizaci6n. (Cardona, 2004; Salazar y Molano, 2000)
EI amoiente debe ser aquel en donde el ·coachee" pueda crecer, cambiar y que
Ie sea permitibo caer y levantarse. Debe ser un espacio seguro que propicie la!
valentia. Por otra parte tambien debe ser un ambiente democratico, en el cual se
puedan emitir opiniones y criticas constructivas, sin temor a despidos u otro tipo de
acciones represivas (Whitworth 1998; Salazar y Molano 2000).
I
IV.6 Condicion'es de la relaci6n "coach" V "coachee"
Las condiciones generales del "coach" y ·coachee" estan intimamente ligadas
con las bases para el establecimiento de la relaci6n misma. EI compromiso, el
respeto y la comunicaci6n son condiciones claves pero hay muchas mas que deben
establecerse como condiciones basicas comunes a ambos (Lyons 1998; Flaherty
1999; Whitmo~e 1998). Estas condiciones deben ser: la cornunicaoon abierta, la
responsabilid~d, la etica, la confianza, I~ veracidad y la confidencialidad.
Hay que aciarar que la retacion "coach'<coachee" no es necesariamente aquella
que se da en una amistad 0 en una relaci6n familiar (Whitworth,- 2000).
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Propuesta de una metodologia 16
Generalmente la relaci6n sera entre eI supervisor y el supervisado, entre el gerente
y el asistente, entre el director y el gerente. Sin embargo, esto no quiere door que la
relaci6n no se id e entre pares 0 iguales, es decir, dos personas que ocupan el
mismo puesto. Puede ser el caso que uno es antiguo y el otro recien lIegado, 0
uno experimentado y el otro principiante. Lo importante es el establecimiento de la
relaci6n como tal. La relacion debera basarse en un dialogo orientado a un cambio
o una mejora. Si la interacci6n no tiene ningun resultado entonces no sera una
relaci6n de "coachinq". EI dialogo debera ser estructurado con un prop6sito
emergente ya que este es el coraz6n del tcoachinq". (Martinez, 2004; Lyons, 2001)
La relaci6ndebera estar basada en el acuerdo mutuo en cuanto a diversos
factores que van desde los objetivos y metas hasta las condiciones profesionales yi
eticas que deberan prevalecer.
V. Fases del'coaching"
Las fases se refieren a las etapas que se dan en un proceso de ·coaching·. Aunque
no existe un entoque unificado de la secuencia de estas fases, los diversos autores
i
coinciden en los aspectos que se presentan a continuacion.
V. 1 Analisis de! los Beneficios V Ventajas de aplicar el proqrama de 'coaching'
Mora que ya se determinaron las condiciones que deben prevalecer para la
apllcacion del "coaching", se procedera a la eiecucion del programa. Previamente
es necesario realizar un analisis de los beneficios y ventajas de aplicarlo. EI
conocerlos y compartidos arrojara ideas para definir objetivos adernas de estimular
la apertura y conciencia en el 'coachee' y fomentar su disposicion al programa.
Los beneficios y ventajas constituyen, de alguna manera, la razon por la que se
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Propuesta de una metodologia 17
desea aphcar ' el programa de ·coaching". Aunque estos no son causas en si
mismas, al identificarlos nos brindan una idea de 10 que se desea en las
orqanizaciones,
Algunos de los beneficios son: (Cook 2000)
• Desarrolla habilidades en los individuos
• Corrige el desempeno insatisfactorio
• Puede ayu~ar a diagnosticar y corregir un comportamiento insatisfactorio
• Fomenta r~laciones laborales productivas
i·
De aeuerdo con Villalonga (2003) las organizaciones que implantan ·coaching"
consiguen res~ltados excelentes en numerosas areas clave como:i
• Rendimiento;
• Ambiente de trabajo
• Comunicaci6n intema yextema
• Retenci6n y captacion de mejores talentos para la organizacion
Segun C~rdona (2004) la primera y mas importante ventaja del "coaching" es,
su propia ccSndicion de obis a bis": el ejecutivo no se siente en evidencia y no esta
expuesto a otros como ocurre en los entrenamientos grupales, permitiendo asi
que se desarrolle un clima de absoluta confianza y confidencialidad.
;
Estos beneficios y ventajas son aportes de algunos autores, sin embargo cada
orqanizacion puede encontrar otros adicionales en funci6n de su estructura,
misi6n etc.
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Propuesta de una metodologia 18
V.2 Establecimiento de Objetivos Generales
los objetivos debe ran establecerse a la luz de las necesidades de cada
i
empresa y cada! situaci6n en particular. Estos deberan ser realistas, especificos,
medibles y alcanzables para asi poder evaluar los resultados de una forma mas
objetiva. (Ponce', 2000) No obstante estos objetivos podran ser diseiiados a partir
.1
de los objetivos !generales que diversos autores prop onen para la aplicacion de un
programa de coachinq. Algunos de estos son: (Villalonga, 2003; Whitmore, 2003;
Cardona, 2004)
• Que el individLo se desarrolle tanto profesional como personalmente para Iograr
un funcionamiento optimo como gestor 0ejecutivo.
• Que el desarrollo personalizado tenga un impacto en todos los niveles de la
empresa
• Mejorar los resultados individualesy organizacionales
• Aumentar la motlvacien hacia el trabajo
• Facilitar la coh,unicaci6n
• Reforzar los aspectos positivos y cambiar los reprensibles.
• Que la empresa alcance y se mantenga en la cumbre del exito.
V.3 Sesiones de Trabajo
,
las sesiones de trabajo constituyen el desarrollo pleno y tangible del
"coachinq", En! las primeras sesiones se formaliza la relacion entre el "coach" y
r
"coachee", se! establece el compromiso a manera de contrato, se fijan los
objetivos, se definen los planes de accion, se establecen parametres tales como
fechas, actividades, duracion y criterios de evaluaci6n. (Cook, 2000; Ponce, 2003;
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Propuesta de una metodologia 19
Cardona, 2604) En las sesiones siguientes, que son sesiones de desarrollo, se
trabaja directamente con cada una de las metas que se han establecido,
anteriormente, revisando y confirmando los planes de acci6n que se han trazado.
En las sesiones de trabajo, el "coach" guia y orienta al "coacoee" pero sobre
todo, 1 0 alienta para seguir y ejecutar los planes de accion. Le fonnula preguntas y;
propicia inquietud en el para que este encuentre sus propias respuestas. La
agenda de !trabajo debera provenir del "coachee". La funci6n del "coach" sera
facilitar las' herramientas de gesti6n, acornpanarlo en el campo, evaluar los
resultados obtenidos y refroalsnentarlo en cuanto a los avances que este ha
logrado esperando siempre obtener un nivel superior. (Kinlaw, 1993; Whitworth,
1998; Lyons, 2001; Casado, 20 03 )I
VI. Implicaciones Eticas del "coaching"
Puesto que es un sistema que promueve una relacion muy cercaria donde la
confianza y la oonfidencialidad ademas de ser condiciones clave son aspectos que se
afinnan duranteila interacci6n, puede ser susceptible a implicaciones eticas. La lineai
divisoria entre 1 0 laboral y 1 0 personal, despues de un tiempo, tiende a desaparecer y
aunque esto puede ser aceptado y normal, algunas veces puede transgredir normas
eticas. EI "coachee", quien "ega ver a su "coach" como un maestro sabio puede
confundirse y empezar la busqueda de soluciones a problemas personales que en
I
determinado m?mento causara conflicto de intereses en la relacion, Cardona (2004)
aclara que estejprocedimiento no es terapia; para recibir terapia se deoera acudir a un
psic6logo. Por otra parte si el "coachee", bajo la sombra de la confidencialidad
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Propuesta de una metodologia 20
comenta con su "coach" informaci6n que Ie afecta a este, seguramente se vera
involucrado en un dilema.
Es por esto que es muy importante establecer en la organizaci6n un clima de
valores y principios. Para esto, no debera asumirse que los valores son compartidos.
Es importante ali~ear los valores individuales con los valores organizacionales para
conseguir una fuerte cultura etica mediante la interiorizaci6n de estos valores.
VII. Riesgos·v Limitaciones
Segun Casado (2003) el principal riesgo en este tipo de programa es que elcoachee'
piense dernasiado' pronto que puede hacer bien las cosas sin ayuda. Esto quiere decir
que en algun memento se sentira tan dueno de sus habilidades, planes de acci6n y
resultados que de' por hecho que ya puede hacer las cosas par si mismo. Otro de los
riesgos irnportantes y mas comunes es la resistencia al cambio. De acuerdo con Cook
(2000) la mayoria: de personas se resisten al cambio en sus rutinas, formas de pensar,
etc. Dependiendo de cada situaci6n en particular, podran existir mas riesgos y
limitaciones que arnenacen la efectividad del programa, es par esto que es importante
conocerlos y establecer acciones que permitan que el programa sea aplicado
exitosamente.
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Propuesta de una metodologia 21
PROPUESTA DE METODOlOGiA DE COACHING
Justificacion
La presentelpropuesta ha sido disenada con base en la revision bibliografica del
nuevo enfoque lIamado "Coachinq", En dicha revision se encontro que los diversos
autores establecen una filosofia en torno al "coaching" sin determinar una metodologia
especifica y sistematica que las organizaciones puedan aplicar, 1 0 cual representa una
desventaja para elias. Es por esto que, con base en loencontrado, se propone una
metodologia de ·coaching·, la cual puede ser aplicada y adaptada dependiendo de las
necesidades y Circunstancias particulares de la organizaci6n que la util ice.
I.Desarrollo del Programa de ·Coaching"
Se llarnara programa de ·coaching·· a la iniciativa organizacional de poner en
marcha el coaching de forma sistematica 1 0 cual requerira de diferentes elementos.
1.1 Diagn6stico de la Organizacion
Se prop~ne realizar reuniones por departamento y /o por equipo para revisar la
misi6n, visi6n, valores, sistemas de comunicaci6n, fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas tanto de la organizacion como del departamento y /o
equipo enel que participan los individuos que apticaran el programa. Para este
analisis los participantes se podran apoyar en herramientas que evaluen los
aspectos anteriormente mencionados. La autora propone utilizar el cuestionario
MCV-DO (\fer anexo 1) 1 0 cual no excluye otras herramientas que cad a
orqanizacion tenga a su alcance y que sean funcionales para este diagnostico.
Las reuniones mencionadas pod ran ser realizadas en forma de talleres de
trabajo en! el cual todos los miembros deberan estar involucrados y sobre todo
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Propuesta de una metodologia 22
participar. Las ideas de todos deberan ser anotadas y luego discutidas por grupo
para as; lIegar a un consenso en 10que se desea plantear finalmente.
Por otra parte se debera hacer un amilisis de la cultura organizacional que
predomina en la orqanizacion para saber si esta es propicia para aplicar el
"coaching". Est~ analisis es muy importante porque podra refJejar tambien
,
oportunidades de mejora y aspectos clave que deberan cambiar. Se sugiere utilizar
el formato MCVJDCO el cual realiza una evaluacion de la cultura organizacional
basada en cinco aspectos: Cornunicacion, Estructura, Motivacion, Capacidad de
aprender y Dispdsicion al cambio. rver anexo 2)
1.1.1 Informe del' Diagnostico de la Organizacion
Los resultados obtenidos en el diagn6stico de la orqanizacion deberan reportarse
en un informe ~I cual se constituira como un documento de referencia para la
relaciOn de coaching. Tanto el departamento de recursos humanos, como el
"coach' y el "coacnee" conservaran una copia del mismo y 10 tendran a la mano
como consulta.
1.2 Diagnostico del perfil V habilidades del Coach,
EI diagn6sticO del perfil y habilidades del 'coach' debera estar enfocado no solo
en las cualidades de este sino tarnbien en sus habilidades, fortalezas y areas de
mejora que eS,tan directamente relacionadas con los otros aspectos que se
encontraran en los diaqnosticos de la orqanizacion. Para realizar este diaqnostico,
se propone utili~ar como instrumento pruebas psicometricas de personalidad queI
I
refJejen las cuandades basicas que un "coach" debe tener tales como: disposicion al,
cambio, empatia, receptividad, percepcion, confiabilidad, asertividad y positivismo.
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Propuesta de una metodologia 23
Las pruebas que pueden medir estos aspectos son el 16PF (Catell, 1972) y /o Neo
Pir, (Costa y McCRae 1991) que a su vez pueden reflejar otros aspectos,
importantes d~ la personalidad pertinentes al perfil. Por otra parte el SPY (Gordon,
1977) Y SIV (Gordon, 1977) miden valores personales e interpersonales, y por
ultimo el Cli <Tea, 2001) que mide el pensamiento constructivo global 0 inteligencia
emocional, EI ,detalle general de 1 0 que miden estas pruebas se encuentra en el
anexo 3. Aderhas se sugiere una evaluacion de desempeiio basada en el rnetodo
de esealas grafieas y orientado a 360· (Ver anexo 4). La evaluacion orientada en
360· se retiere a que esta la debe hacer el superior, el subordinado, los pares,
clientes y el mismo evaluado, para asi obtener una informacion integraly coherente
sobre el desernpeno del individuo 1 0 que Ie permitira visualizar mejor los aspectos
fuertes y areas de mejora que estan relacionadas con su desempeiio. Quedan
abiertas otras opciones 0 instrurnentos con los que eada orqanizacion en particular
disponga, siempre y cuando midan los aspectos que se pretenden medir.
1.2.1 Informe del Diagn6stico del Coach
Los resultados que se obtengan deberan presentarse en un informe el cual sera
de caracter confidencial. La retroalimentaci6n se brindara exclusivamente a la
persona que se desernpenara como "coach" ya que los resultados seran utiles para
que el misrno: conozca sus aspectos fu€rtes y areas de mejora y pueda asi tener
exito en su pesnon. La redaccion del informe dependera de los resultados
obtenidos y d~1 enfoque particular de cada orqanizacion. La persona que conozca
los resultados' de las pruebas psicornetricas y que elabore el informe, debera ser
una persona neutral en la orqanizacion (el gerente de recursos humanos 0 un
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Propuesta de una metodologia 24
consultor) y sera 'participe de una fonna confidencial y ajena a la relacion entre el
"coach" y "coachee".
1.3 Oiagnostico d~1perfil V habilidades del "Coachee"
EI diagnostico'del perfil y habilidades del "coachee" es sin lugar a dudas el mas
importante de todos los anteriores, ya que, como se rnenciono en el marco
conceptual, es en tome al "coachee" que el programa sera aplicado aun cuando las,
necesidades sean comunes a la orqanizacion, EI diaqnostieo se realizara en las
siguientes areas;
1. Cualidades y habilidades
2. Funciones que realiza
3. Desempeiio
4. Expectativas y plan de carrera
Para el diagnostico de las cualidades y habilidades, se sugiere tambien
apoyarse en instriJmentos psicometrieos tales como las pruebas 16PF (CateIl1972),
Neo Pir (Costa Y McCrae 1991), SPV, SIV (Gordon 1977) y en (Tea 2001) las
cuales se describieron anteriorrnente y cuyo detalle se encuentra en el anexo 3. En
la prueba de CII, es particularrnente indispensable poner atencion al factor de
Autoest ima ya que como se evidencio en el marco teonco, este aspecto es de
crucial importancia en el"coachee".
Para el diaqnostico de las funciones que realiza el "coachee", se podra utilizar
un fonnulario de'Descripcion y Analisis de Puesto (Ver anexo 5).
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Propuesta de una metodologia 25
Para el diagn6stico del desempeiio se podra utilizar un formato de evaluaci6n del
desempeiio basada en el rnetodo de escalas graficas y orientado a 360·. rver
anexo 4)
Por ultimo para el diaqnost ieo de las expectativas y plan de carrera se sugiere el
cuestionario MCV-PCP (ver anexo 6)
1.3.1 Informe del diagnostico del coachee,j'
Se elabor~ra un informe que contenga los resultados obtenidos de los diversos
instrumentos aplicados para diagnosticar elperfil del "coachee" . Los resultados
seran la materia prima del programa ya que en base a ellos se estableeera la!
relacion y el p~ograma. Los resultados seran confidenciales y pertinentes solamente
al "coach" y "coachee".
1.4 Sesion Introductoria y Formalizacion de la relacion ·Coach"-·Coachee"
A partir del momenta en que se evaluaron todos los aspectos anteriores, es
importante establecer formalmente la relacion entre el "coach" y "coachee", EI
establecimiento de la relacion debera documentarse, para asi registrar el acuerdo: .
mutuo, en cuanto a diversos fadores que van desde los objetivos y metas generales
hasta las condiciones profesionales y eticas que deberan prevalecer a 10largo de la
relacion, EI "coach" debera realizar una entrevista inicial con el "coachee" en la cual
ambos haran una concienciacion, esdecir que haran explicitas las razones y
beneficios de; la aplicacion del programa, los objetivos que deberan alcanzar y el
nivel de esfuerzo y sacrificioque esto implica. rver anexo 7) Por otra parte se
redactara uncontrato de acompaiiamiento en donde ambos inciuiran sus nombres,
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Propuesta de una metOOologia 26
los puestos que ocupan, e1nombre de la empresa y la fecha -de initio de la relaci6n.
Cl/eranexo 8)
En la sesion inicial se analiza ran y discutiran los cuestionarios y pruebas
psicometncas que realize el "coacnee". Con base en los datos recopilados el
"coach" ayudara 3 1 "coachee" en la formulacion de la meta principal y de los planes
de accion. Propiciara la reflexion y cuestionara al "coachee" ace rca de sus
I
expectativas; 1 0 gUiara de tal fonna que sea este quien detennine el plan de aceion.
Ambos se comprorneteran a seguir con disciplina y compromiso las actividades que
se establezcan en el programa. TOOo esto puede fonnar parte del contrato, a
manera de agr~ado
1.5Agenda de las sesiones de desarrollo
I
Las sesiones de desarrollo se refieren a las reuniones que se realizaran por cada
actividad 0 submeta hasta lIegar a la meta final. La agenda es la proqramacion
calendarizada de las actividades que se lIevaran a cabo. La agenda que se sugiere
contiene puntos generales que podran ser enriquecidos, diferidos u obviados
dependiendo d~ cada situacion en particular. f'Jer anexo 1 0 ) EI nemero de
sesiones de desarrollo dependera de Ia meta y objetivo principal de cada programa
en particular.
Los elementos que debe contener la agenda son:
i
• Nombre del "coach" y "coachee"
1
• Fecha de sesien
• Meta principal
• Fecha limite para la meta u objetivo principal
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Propuesta de una metodologia 27
• Submeta
• Fecha limite para la submeta
• (_Que actividades se van a realizar?
• (_Como sevan a realizar?
• "Que herra~ientas se van a utilizar?
• Metodo de evaluaci6n
i
• Fecha deretroalimentacion de la evaluacion
EI seguimiento a las sesiones debera ser idealmente por medio de entrevistas,
sin embargp, esto no quiere decir que el "coach" no pueda acercarse cuantas
veces sea 'necesario por medio de' correos electr6nicos, Uamadas telefonicas,
notas esc~tas, etc. Lo importante es que se mantenga una comunicacion
constante X que el "coachee" se sienta realmente acornpanado en las actividades
que realiza,
II. Alcances de I~ metodologia
• La metodologia se presenta como un enfoque integrado que puede abarcar
diversas areas de la organizaci6n
• Permite que el "coach" desarrolle un estilo particular de liderazgo
• Puede contribuir a que se evidencien aspectos que no solo son relevantes para
el proqrarna sino tarnbien para la retormutacion 0 reestructuracion de aspectos
organizadonales. Por ejemplo, el.diseno orqanizacional real versus el ideal, el
diaqnostico de necesidades de capacitacion, el funcionamiento adecuado de losi:
sistemas de cornunicacion, etc.
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Propuesta de una metodologia 28
III. Limitaciones
• La metodologiaesta basada en aspectos filosoflcos y conceptuales por 10que no ha
!sido puesta en practica y no se conoce el impacto real de su aplicaci6n.
• No se puede aplicar en organizaciones con estructuras muy rigidas y estilos de
liderazgo muy autocraticos.
IV. Recomendaciones
• Se recorniendajrealizar una aplicaci6n piloto para evaluar el impacto y enriquecer la
metodologia propuesta.
• Considerar elementos que pueden afect~r la implementaci6n tales como la rigidez
organizacionaly la envidia profesional. Se debe promover una filosofia de desarrollo
y crecimiento 'profesional para que seestablezca como valor y no surjan las
limitantes mencionadas.
• Sacar a la luz los posibles prejuicios (diversidad racial, de g{mero, etc.) y trabajar en
ellos para que no afecten negativamente ~i limiten el desarrollo del programa.
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Propuesta de una metodologia 29
Discusion
AI hacer la revision bibliografica sobre ~coaching', se pudo observar que cada autor
propone aspectos generales basad os en las teorias de relaciones humanas,
motivacion, comportamiento orqanizacional y liderazgo. Se percibe, que cada quien
propone una filclsofia acerca del "coachinq", pero no existe una unificacion de criterios
en cuanto a la forma de aplicarlo. No seencontraron contradicciones significativas en
las fuentes con~ultadas sino mas bien aspectos en comun, enriquecimiento y variedad
acerca del tema. La mayoria de autores enfoca eJ'coaching" como un nuevo estilo de
liderazgo, 10cuat es cierto, perc no se limita solamentea ello, ya que en el proceso de
'coaching', el Tcoachee' tiene mucho que aportar y la interacci6n de este con el
"coach", no solo enriquece a ambos sino a la orqanizacion. A partir de 10anterior, en la
presente tesis se integro y esquematizo todo 10que se ha dicho acerca del coaching,
ademas de establecer una metodologia sistematica, practica, yflexible, sujeta a
enriquecerse <r<>notras herramientas y elementos que se encuentren durante el
desarrollo de I~ misma y tomando en cuenta el entomo actual, la cultura, tendencias y
expectativas de las organizaciones y de sus miembros.
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Propuesta de una metodologia 30
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Propuesta de una metodologia 32
Anexo 1: Formato MCV-DO Cuestionario d~ Diagnostico de la Organizacion
t
. DIAGNOSTICO DE t . . A ORGANIZACIONANALlSISi DE MISION, VISION, VALORES Y FODA DE LA EMPRESA
I. Datos Generales
Nombrede laEmpresa, ~ __
Actividad ~ ~----------------------------
Anos de estar en elmercado_- _
Tamario [referencla No. De Personas que-Iaboran)i - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Estructura Orga~izacional (dibuje el organigrama de la empresa y localice que lugar
ocupa usted dentfo de el) .
Tiempo de labo~ar para laempresa. ~ ~ __
II. Datos Especificos
1. "Cufll es la mision de la empresa?
2. "De que manera su trabajo contribuye a la rnision de la empresa?
3. "Cut!! es ia vision de Ia empresa? :
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Propuesta de una metodologia 33
4. l,C6mo contribuye usted para lIegaria la visi6n de la empresa?
, :1
5. l,Cuales son los valoresde la empresa?!
6. l_Cuales son sus valores?
7. Enumerepor 10menos tres Fortaleias, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
que usted ha identificado en la empresa y en su puesto de trabajo
FORTALEZAS OEBILIOADES
OPORTUNIOADES AMENAZAS
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Propuesta de una metodologia 34
Anexo 2: Forma MCV-DCO Cuestionario de Diagnostico de la Cultura
OrganizacionalI
IDiagnostico de la CulttJra Organizacional
Nombre de la Empresa --,- _
Fecha~ ~-----------~------------
Instrucciones: ,
Indique si esta de acuerdo 0en desacuerdo con cada uno de los cuestionamientos que
se plantean a continuaci6n'
COMUNICACION
1. Estoy informado sobre el futuro de la organizacion
2. Tengo aperiura y confianza en mis superiores
3. Se me info~a claramente si mi trabaj9 fue 0no satisfactorio
4. Estoy informado sobre las tendencias de la organizaci6n
5. Conozco la~ actividades que realizan los otros departamentos
ESTRUCTURA
6. Tengo claras euales son mis responsabilidades
7. Conozco I~s lineas de autoridad
8. Sa que po~icion ocupo dentro del organigrama
9. La posiciOn que ocupo esta acorde con mis conocimientos y destrezas
10. Tengo clafo como mi departamento apoya a la misi6n de la organizacioni ,I
MOTIVACION
11.Las ideas que aporto son escuchadas12.Tengo oportunidades para desarrollar mi carrera en la orqamzacion
13. Se me alienta a mejorar mi desernpeno
1 4. Mi d esempeno o ptimc es reconocido'
15. Estoy orgy"oso de pertenecer a estaorqanizacion
CAPACIDAD DEiAPRENDER
16. Las personas con potencial son identificadas y desarrolladas
17. Se me alienta a desarrollar mis destr'ezas y habilidades
18. La capacitacion es muy importante para esta orqanizacion19. Los aspectos tecnol6gicos son importantes para mi desarrollo
20. Mi departamento desarrolla forrnaslnnovadoras para trabajar
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Propuesta de una metodologia 35
DISPOSICI6N' AL CAMBIO
21. Tengo libertad para tomar decisiOneS;que conciemen a mi puesto
22. En esta organizaci6n se estimulan los planes innovadores23. Utilizamos equipo y tecnologia de punta para nuestras labores diarias24. Los cambios que se han irnpternentado han sido satisfactorios
25. La alta gerencia es receptiva a las ideas de los empleados
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Propuesta de una metodologia 36
Anexo 3: Descripcion de Pruebas Psicometncasi
16 P F--,
EI cuestionario 16PF elaborado porRB. C~tell en 1972 intenta una vision global de,
i
la personalidad basada en la evaluacion de 16 dimensiones, funcionalmente
independientes y pslcoloqicarnente significati~as. Estas 16 dimensiones evaluan que,
. ,
tanto un individuo es:
1. Retraido-Sociable
2. Lento-Rapido
3. Infantil-Maduro
4 . Surniso-Dorninante
5. Tacitumo-Entusiasta
6. Variable-Constante
7. Timido-Aventurado
8. Emocional-Racional
9. Sospechoso-Confiable
1o . Excentrico-Convencional
11.Simple-Sofisticado
12. Inseguro-Confiado
13. Rutinario-Innovador
14. Dependiente-Autosuficiente
15. Descontrolado-Controlado
16. Tenso-Estable
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Propuesta de una metodologia 37
Neo Pir
:EI Neo Pir, elaborado y revisado por PT Costa y R. R. McCrae en 1991, evalua la
personalidad en condiciones normales como 10 es el ambito normal. Mide cinco
grandes factores que son: Neuroticismo, Extraversion, Apertura, Amabilidad y
Responsabilidad los cuales se subdividen Como se detalla a continua cion:
Neuroticismo Ansiedad
Hostilida:d
Depresi6n
Ansiedad Sociallmpulslvidad
Vulnerabllidad
Extraversion Cordialidad
Gregarismo
Asertividad
Actividad
Busqueda de Emociones
Emociones Positivas
Amabilidad
Fantasia
Estetica
Sentimientos
Acciones
Ideas!I
Valores:
!
Confianza
Franqueza
Altruism,0Actitud Conciliadora
Modestia
Sensibilidad a los dernas
Apertura
Responsabilidad Competencia
Orden;
Sentido del deber
Necesidad de Logro
Autodisciplina
Deliberacion
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P ro pue sta de una meto dologia 38
"
SPV
E ISPV 0prueb a de va lores pe rsonates fuk e lab orado por L eonard V . G ordon en: .1
j I
1 977 ye l ob je tivo ~ s e valu ar los valore s indiv;idu ale s. P ropone s eis valore s e n func ion
de 10 que e s re lativamente importante para c ada individuo. E stos v alore s s on:
P ra ctic id ad : La persona quie re con segu ir 10 mejor de su dinero y sacarle fruto.
Resultados: La p ers on a p re fie re a fro nta r p ro blemas d ific ile s. te ne r u n tra ba jo d ific il.
V ariedad: La persona valora hacer c osas que s ean nuevas y diferentes.
I
Dec is io n: L a p ers on a p re fie re la s corw ic cio ne s fu erte s y firmes . tomar dec is io ne s.
ra pid amente , ir d i~e ctamen te a l tema.
1
Orden V Metodo: L a pe rs ona de se a te ne r ha~ itos de trab ajo b ie n orga niza dos . c oloc ar
las c os as e n e llu ~ar c orre cto, s er un a pe rs oha ord enada. te ne r u n e nfoque s is tematic o.
i
Metas : L a pe rs ona p re fie re te ne r u na meta ~ efin ida hac ia la que tra baja r.
S IV
1
E I S IV . te st de valore s inte rpe rs onale s. tarnb le n e lab orado por L eo nard V . G ordon,. 1
e n 1 977 e valua 1 9 que es m as im portante para los individuos en func i6n de la re lac i6n
con los dernas. Es tos valores son:
E stim ulo: S er tratado c on c ompre ns lc n, re c!b ie nd o apoyo por p arte de los de rn as .
Confo rm idad : Hacer 10 que e s s oc ialm ente c orre cto s iguie ndo normas .
Reconocim i en to :;Se r b ie n v is to y admirado.
, ,
Inde pe nde nc ia: T ene r de re cho d e hac er 10 que uno quiere hac er. decid ir por s i m ismo.! !
Bene vole nc ia: H ac er c os as por los demas y compartirla s con e llo s.I'
lide raz go: E staria c argo de otras p ers onas , te ne r au torida d s ob re e lias .
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Propuesta de una metodologia 39
ell-l-
EI eTI 0 prueba de pensamiento con~structivo global, revisada y adaptada al
" ',espanol por TEA ediciones en el 2001, eV~lua de forma generalla inteligencia
emocional en cinco escalas con factores q~le se desprenden de las mismas. Estas
i
escalas y subfactores son:
Emotividad Autoestirna
Tolerancia a la frustraci6n
Impasibilidad
I
Capacidad para sobreponerse,
Eficacia
Rigidez
Pensamiento Positivo
Responsabilidad
Actividad
Extremi~mo
Suspicacia
,
lntolerancia
Pensamiento Supersficioso
i
Pensamiento Esoterico
"
Creencias Paranormales
Creencias Irracionales
llusion Euforia:
Pensarniento Estereotipado
lnqenuidad
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Propuesta de una metodologia 40
Anexo 4: Fonnato de Evaluaci6n del Deserripeiio Metodo Escala Grafica
II
EVALUACION DEL!DESEMPENOi,
Nombre del ernpleado --' _i
Puestoqueocupa~ _ + - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Departamento __ ~ ~-------------
Nombre de quien hace la evaluaci6n -:- ~ _
Puestoqueocup~------------------~------------------------;
Desempeiio en ta funci6n: Considere s610:eldesempeiio actual del
empelado en su ~unci6n '
Optimo Bueno Regular Deficiente N/A
Producci6n Sobrepasa Con , Satisface las Aveces esta
Volumeny Siempre las frecuencia exigencias pordebajocantidad de exigencias. sobrepasa de las
trabajo Muy rapido las. 'i
exigencias
ejecutados exigenCl~s
normalmente ,I,Calidad Siempre Aveces! Siempre es Parcialmente
Exactitud,I •
,
superioL: satisfactorio. satisfactorio.uperior.
esmero y orden iExcepcionalme Es bastante Su AvecesI
en el trabajo 'nte puntual en cuidadoso cumplimient comete
ejecutado :el trabajo enel oes errores
trabajo " aceptable:tiene pocas
variaciones IConocimiento Conoce todo 10 Conocelo Conocimient Conoce
Iel Trabajo necesarioy necesario o suficiente parte del
Actitud hacia la aurnenta del trabajo trabajo.
jefatura y los siempre sus NecesitaI
I I•• I
cornpaneros de conocimientosI!
capacitacion i I
trabajo I
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Propuesta de una metodologia 41
Anexo 5: Cuestionario de Descripcion ylAnalisis de Puesto!
Descripch~n del Puesto
1. ,-Cucil es el nombre del puesto que dJsempefia?,,
2. lQue posicion ocupa dentro del Org~nigrama?:
3. lCual es el nornbre del puesto de su jefe inmediato?
4. LCon que pu:estos tiene relaclen direbta?
'I5. LCon que puestos tiene relaclen indit.ecta?
6. l.Cual es el ~bjetivo principal de su p~esto?i
7. Describa sus funciones diarias
8. Describa su~ funciones semanales
9. Describa sus funciones mensuales :
10. Describa sus funciones anuales
11. Describa sus funcioneseventuales
Analisi$ del Cargo. ,:
REQUISITOS INTELECTUALESFonnaci6n academica minima necesaria
Experiencia minima necesaria
Iniciativa necesariaAptitudes necesarias
REQUISITOS fTlSICOS
Esfuerzo fisico necesario
Concentraciori necesaria
Constitucion fisica necesaria,
RESPONSABllIDADES
Por supervlslon de personal
Por materiales y equiposPor metodos o j procesosPor dinero, tltulos valores 0documentos
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Por informacion confidencial
Por seguridad de terceros
CONDICIONES DE TRABAJOAmbiente de trab~jo
Riesgos lnherentes
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Propuesta de una metodologia 43
Anexo 6: Forma MCV-PCP Cuestionario de Plan de Carrera Profesional
, ICUESTIONARIO DE PLAN DE CARRERA PROFESIONAl
: ' fI
1. i,Cual esmi grado acadernico y de que carrera?i
I
2. i,Por quedecidl estudiar esta carrera?
3. i,C6mo aplico actualmente 1 0 que estudio/estudie?
!
4. i,Me apasiona mi carrera?
5. lAparto tiempo ara estudiar y actu~'izarme en mi campo?
i
6. i,Me gustaria estudiar una maestri~? i,En que area?
7. i,C6mo me visualize en 5 anos?
i
8. i,Tengo oportunldad de crecsnientc en esta empresa?, I
!9. lMe siehto comprometido con est~ organizaci6n?
I
1O.lSon mis metas realistas?
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Propuesta de una metodologia 44
I~Anexo 7: Fonna MCV-ENT Guia de EntrevistaInicial
iI
GUIA DE ENTREVISTA INICIAL
NombredeICoach, -------------------- ~--------------------~-----------------------------
NombredeICoachee~ _ + - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
• Establezca rapport. Presentese ante su futuro coachee como su coach,
expliquele qtie rol ocupara usted, el tipo de relaci6n que tendran, establezca un
dima de confianza, Mgale sentir a su coachee segura y confiado." ,
i
• Cuestione al coachee sobre las razones y necesidades de aplicar el coaching ycuales son Ic?sobjetivos, luego anote elconsenso final de la descripci6n de los
mismos.'
: " i• Haga conciencia en el coachee del compromiso que esta por adquirir. Haga
hincapie en el esfuerzo que requiere, preguntele si esta dispuesto a asumir la
responsabilidad y enfrentar obstaculos '' y sacrificios durante el programa.
• Establezca ~I compromiso, la responsabilidad y la confidencialidad que existira
en la relacion. Es muy importante quequeden claros estes aspectos.
PREGUNTAS GENERALES
1 .. l,C6mo lJeg6 a esta empresa?
2. l,Cuanto tiernpo tiene de trabajar aqul?
3. "En que puesto entr6?
4. l,Que es 10que mas Ie gusta de su traba]o?I
5~ l,Cual es su motor principal? l,Que 10rnueve a trabajar?,
6~ l,Por que setdedica a esta actividad? cazar 0eleccion?
: t.
7, "Que sonaba usted cuando era nino, que queria ser cuando fuera grande?
i8, i,Cuales son sus mayores logres hastelahora?
9, "Cuales son sus planes a corto-medtano plazo?I
, I
10. "Como se visualiza dentre de 10 alios?
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Propuesta de una metodologia 45
Anexo 8: Contrato de Acompaiiamiento
'I
I
CONTRATO DE A'COMPANAMIENTO
f
A partir de hoy ] - : - 1 - - _ - - - - - - . quien ocupa el
puesto de en la empresa,_--+- J •quien ocupa
el puesto de_--'-- se comprometen a iniciar una relaci6n de acompariamientoI
I
en la cual brindara asesorla y tutoria de acuerdo con los objetivos yI
metas que se tracen, las cuales seran docpmentadas y formaran parte del presente. .I
contrato .. --- se cornprometera a dar seguimiento a las actividades que"
suqan como resultado de los objetivos trazados,
Guatemala, _
Firmas
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Propuesta de una metodologia 46
. i, . .]
Anexo 9: Forma MCV-AG Agenda de seSlones de desarrollo
jAGENDA No
NombredeICoach ~---------------------------
NombredeICoachee ~ ~-------------
Fecha ~----------------------------
OBJETIVO 0 METAPRINCIPAL,__ -'-- - - - + , , _ _ - ' - - - " - - _
Fecha Limite :-- ~I_...,... _[
OBJETIVO ESPECiFICO 0 I
SUBMETA,__ -'-- ~------------
Fecha Limite "'-, _
: j.1
Describa las actividades que va a realizar para alcanzar los objetivos
!
l.eomo las va a ejecutar?
l;Que herramlentas va a utilizar?
PARA usa DEL COACH
Metodo de Evaluacion --"- _
Fecha de retroalimentaclen -r-t- __
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