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SEGUNDA ESPECIALIDAD EN GERENCIA Y GESTION DE SERVICIOS DE SALUD
CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL PROFESIONAL Y NOPROFESIONAL QUE LABORA EN EL CENTRO QUIRÚRGICO DEL HOSPITALREGIONAL HIPOLÍTO UNANUE DE – TACNA 2010.
I. INTRODUCCIÓN
I.1 CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día ya quegracias a él se ha podido conocer la influencia que este tiene para el desarrollotécnico cultural de una organización, demostrando ser el objetivo primordialpara el éxito en sí de la misma.
El clima organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de ladinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos; por lo quemuchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activosfundamentales es su factor humano, y para estar seguros de la solidez de surecurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos demedición periódica de su clima organizacional que va ligado a la motivación delpersonal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre sucorrespondiente comportamiento y desempeño laboral. (3)
Por lo tanto, sabemos que el proceso del clima organizacional requiere unconocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosasque lo componen, por lo que él debe ofrecer calidad de vida laboral.
El conocimiento de éste, proporciona retroinformación acerca de los procesosque determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de losmiembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de lossubsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa enla comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamientomanifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtranla realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimientoprofesional entre otros.
A pesar de esta globalidad del concepto de Clima y de haber surgido a partir de una comprensión de la organización como sistema abierto, el Clima de unaOrganización es entendido habitualmente como medio interno, en él se poneespecial atención a variables y factores internos de la organización y no a los
factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa. (4)
En este sentido, Brow y Moberg (1990) manifiestan que el Clima se refiere auna serie de características del medio ambiente interno organizacional tal ycomo lo perciben los miembros de esta. Este refleja la interacción entrecaracterísticas personales y organizacionales. (5)
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SEGUNDA ESPECIALIDAD EN GERENCIA Y GESTION DE SERVICIOS DE SALUD
Las instituciones de salud en nuestro país, enfrentan hoy grandes retos ydentro de ellas los hospitales, donde se realiza gran esfuerzo para lograr laexcelencia de los mismos y brindar servicios de calidad, por lo tanto, es desuma importancia el papel protagónico que juegan estos centros rectores delos servicios de salud en cada lugar para la consecución de una mejoracontinua de la calidad del trabajo en todas las entidades, en la obtención de
indicadores de salud cada vez mejores, en la superación de su personal, en latoma de decisiones, en la comunicación con el entorno, en la creación ysostenimiento de los valores, la motivación así como de mantener un ambientede trabajo estable para alcanzar el logro de la misión. (6)
El personal que labora en los centros de salud juega un papel importante en laconsecución de una mejora continua del trabajo y en ocasiones se ve afectadopor diversos factores; al respecto destacamos al personal de enfermería quegarantizan los cuidados que precisan los pacientes, cuya complejidad estádada por tener que asegurar la asistencia en las unidades, los 365 días del añoy las 24 horas del día, incidiendo en ellos, los diferentes estilos de liderazgo delos administrativos, el modo de comunicación, las relaciones interpersonales,
choque entre los valores de la institución y los valores individuales de lostrabajadores, cumplimiento de la disciplina laboral y actitud por parte de lostrabajadores, lo cual influye sobre la satisfacción de las personas que acudenal servicio, entendiendo como tal; el grado con que la atención prestadasatisface las expectativas del usuario. Sin que necesariamente exista unarelación directa con el nivel de calidad científica. (7)
El recurso humano enfrenta en casi todos los países en desarrollo, condicionesinsatisfactorias de trabajo que afectan su disponibilidad en los Sistemas deSalud, siendo evidente el déficit de enfermeros, que se agrava por el éxodo. (8)
El estudio de la estabilidad del personal reviste gran importancia porque como
ya expresamos, es precisamente el RRHH el activo institucional másimportante, además de ser un elemento del proceso; y su gestión correcta esuno de los mayores retos que se le presentan al directivo. (9)
La gestión de Recursos Humanos es lo que generalmente se conoce en lamayoría de las empresas cubanas bajo la denominación de dirección depersonal. La gestión de Recursos Humanos se proyecta desde perspectivasmás amplia e incorpora ideas relacionadas con el trabajo. Es decir, en laactualidad se ha pasado de la clásica regulación del trabajo a los objetivosestratégicos y de la administración del personal a gestión activa de laspersonas desde el punto de vista operativo, jurídico, normativo, y psicosocial.En fin, la gestión de recursos humanos es mucho más que analizar la plantilla,
las normas y el fondo de tiempo. (9, 10, 11,12)
Como queda expresado en la definición, el gestor, debe conseguir de sussubordinados el óptimo desarrollo de sus capacidades, y sabido es que laspersonas poseen distintas capacidades unas de otras, precisamente como quedistintos trabajos requieren de distintos requisitos así pues, se trata decoordinar ambos aspectos de forma que garanticen el trabajo donde losrequerimientos del mismo sea cubierto por las personas que posean la
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capacidad que exija el puesto de trabajo. Una buena gestión asegura laestabilidad de los recursos humanos en las instituciones. (13)
El concepto de gestión del cuidado, tiene una vida muy reciente, pero se haincorporado con fuerza en el debate de profesionales y gestores. En Cubatodos los servicios de salud han trabajado y están trabajando en desarrollos
organizativos basados en los modelos de gestión del cuidado, algo similar a loque otros sectores de servicios están haciendo para mejorar la satisfacción desus pacientes, fomentando la implicación de sus profesionales, potencian sucreatividad y sus conocimientos y les hacen participes de los logros de laorganización.
El hospital Hipólito Unanue de Tacna no está exento de estas dificultades y seha visto afectado por ellas y por todo lo antes expuesto se pretende estudiar elClima Organizacional del Hospital referido.
I.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
I.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
I.4 IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL ESTUDIO
II. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
II.1.1 GENERALIDADES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima Organizacional. Es un conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que
caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. El clima
determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones, su organización
y su satisfacción.
El clima Organizacional es la percepción que tienen los miembros de una organización de su
funcionamiento estructural y dinámico. Esta percepción influye en los niveles de satisfacción,
en la disposición a permanecer en la organización y en el desempeño del personal; igualmenteafecta a los niveles de productividad y rendimiento.
II.1.2 CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
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El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se
desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas. Estas características
son percibidas o indirectamente por los miembros que desempeñan en ese medio ambiente y
esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepción distinta del
medio en que se desenvuelven.
Un buen clima o un mal clima organizacional tendrá consecuencias para la organización a nivel
positivo o negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización.
Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro de afiliación,
productividad, baja rotación de personal, satisfacción laboral, adaptación innovación etc. Entre
las consecuencias negativas podemos nombrar las siguientes. Inadaptación, Alta rotación,
ausentismo, poca motivación y baja productividad. (8)
II.1.3 LAS DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Son determinantes conductuales, surgen producto de la interacción social y reflejan la cultura,
tradiciones y métodos de acción propias de la organización, reflejan el clima laboral. A través
de la dimensiones que permiten hacer un análisis de las organizaciones y su forma de
interactuar al interior de ella. (9)
A. DIMENSION RELACIONES HUMANAS:
Es la primera dimensión e implica el grado en que los trabajadores están interesados y
comprometidos en su trabajo, y el grado en que la dirección los apoya y les anima a
apoyarse unos a otros, Es decir, se relaciona directamente con la participación que tienen
los trabajadores en el desarrollo de su trabajo; pero no necesariamente en la dirección de
la empresa. Guarda relación con los valores que cada trabajador lleva a la institución
donde labora para compartirlo con el grupo, estos valores pueden propagarse a distintas
“velocidades “ en función del liderazgo ejercido por la persona que los representa.
1. Sub escala implicación:
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Tiene que ver con el grado en que los trabajadores se preocupan por su actividad y se
entrega a ella. El compromiso verdadero permite actuar de acuerdo con el principio de
que se ha cualquier cosa que exija la causa, el compromiso solo se logra cuando una
fuerza motivadora introduce a un individuo intelectual y emocionalmente va actuar. La
motivación constituye la preocupación fundamental , constante e importante para eladministrador .Cuando la motivación es adecuada.
2. Sub escala cohesión:
Es el grado con los miembros de un grupo se siente atraídos mutuamente, además se
relaciona con la atracción hacía el grupo y resistencia a abandonarlo, la moral o nivel de
motivación que muestra sus miembros y la coordinación de esfuerzos para obtener
objetivos comunes.
3. Sub escala apoyo:
Está relacionado al grado en que los jefes ayuda de y animan al personal para crear un
buen clima social real o percibida que el individuo deriva de las relaciones interpersonales
tano en el plano emocional como en el instrumental, para una situación específica.
En general a tres tipos de apoyo que aparecen casi en todas las taxonomías y que son
reconocidas por autores connotados. Apoyo Emocional apoya Tangible o Instrumental y
apoya Informacional.
B. DIMENSIÓN AUTORREALIZACIÓN:
Es la segunda gran dimensión. Evalúa el grado en que se estimula a los trabajadores a ser
autosuficientes y a tomar sus propias decisiones: también con la importancia que se da a la
buena planificación, eficiente y terminación de las tareas y el grado en que la empresa y/o
institución emplee con los trabajadores
1. Sub escala autonomía:
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Grado de independencia y criterio que tiene el empleado para planear ejecutar el trabajo,
seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué métodos procedimientos va a seguir.
Gozar autonomía significa ser responsable por la labor desempeñada, la autonomía
implica libertad.
2. Sub escala presión:
Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo dominan el ambiente laboral
3. Sub escala organización:
Está relacionado con el grado en que se subraya una buena planificación, eficiencia y
terminación de la tarea.
ARNDT/HUCKABAY define a la organización como el proceso de agrupar actividades,
determinar la autoridad y responsabilidad y establecer relaciones de trabajo, que les
permitirán a la institución y a los empleados a cumplir sus objetivos mutuos.
C. DIMENSIÓN ESTABILIDAD / CAMBIO :
Es la tercera y última gran dimensión. Que tiene que ver con el grado en que los
trabajadores conocen lo que se espera de su tarea diaria y cómo se les explica las
normas y planes de trabajo, el grado en que la dirección utiliza las normas y la presión
para controlar a los trabajadores.
1. Sub escala claridad:
Es el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican las
reglas, planes para el trabajo, se perciben que las metas, los procedimientos, las
estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera
que todo el mundo sabe que tiene que hacer y la relación que estos guardan con los
objetivos institucionales.
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2. Sub Escala Control:
Hace referencia al grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener
controlados a los trabajadores, es un proceso mediante el cual la administración
cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo
contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarias.
3. Sub escala innovación:
Implica el grado en que se subraya la variedad, el cambio y nuevos enfoques, es la
acción de introducir, o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento modos
de pensar.
4. Sub escala desarrollo :
Grado en que se realiza y resume la capacitación del personal lo que podría definirse
como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa
pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimiento, habilidades, destrezas y
actitudes.
III. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN
IV. VARIABLES Y SU OPERACIONALIZACIÓN
V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Paquito González Cueto previo consentimiento del Consejo de Dirección del hospitalnos propusimos como objetivo general proponer intervención para clima organizacional
de la vice- dirección de enfermería y su repercusión en gestión del cuidado en elHospital Pediátrico “Paquito González Cueto ¨ Cienfuegos .y como específicos:Describir la estructura y organización de la vice dirección así como el medio interno oclima organizacional de dicho grupo de trabajo de enfermería, Identificar, analizar ypriorizar los principales problemas detectados, Valorar la satisfacción de familiares ypacientes con la atención de enfermería, Proponer la estrategia de intervención yEvaluar la estrategia de intervención.
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VI. DISEÑO METODOLÓGICO
VI.1 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
VI.2 ÁMBITO DE ESTUDIO
VI.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
VI.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
VI.5 PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
VII. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
VIII. CONCLUSIONES
IX. RECOMENDACIONES
X. BIBLIOGRAFÍAXI.BARQUIN, Manuel C. “Administración en Enfermería”. Editorial Mc Graw Hill
Interamericana. México.
XII. CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recurso Humanos”. Editorial
Mg Graw Hill. Colombia 2000.
XIII. MINSA. “Gestión de Recursos Humanos”. Programa de Fortalecimiento de
Servicios de Salud. Lima Perú 1999.
XIV. ROBBINS, Stephen. “Comportamiento Organizacional”. 1era. Edición.
Editorial PRENTICE HALL.
XV. ANEXOS
Planteamiento del Problema
Problema práctico:
Inadaptación del personal de enfermería, aumento del índice de ausentismo, aumento del númerode bajas y motivación disminuida.
Problema científico:
¿Incidirán la estructura y organización de los servicios de enfermería en la motivación del personal,el índice de ausentismo, y la estabilidad laboral?
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¿Será factible proponer una intervención para corregir estas desviaciones?¿Satisfará a los familiares las acciones de salud que como resultado de estas estrategias deintervención se realicen?Para dar respuestas a estas interrogantes nos propusimos los siguientes objetivos.
DESARROLLO
La provincia de Cienfuegos se encuentra situada en el centro sur de la Isla de Cuba y ocupa eldécimo cuarto lugar del País con una extensión territorial de 4179.7Km 2. Está divida en 69Consejos Populares distribuidos en ocho municipios, con una densidad poblacional de 94habitantes por Km2, tiene un total de 398.018 habitantes.
Cuenta con 3 Hospitales un Hospital General Clínico Quirúrgico- Obstétrico, 1 Psiquiátrico y 1Hospital Pediátrico.
El presente trabajo de aplicación es importante porque el clima organizacional constituye
un pilar para la gestión de recursos humanos. Se ha considerado pertinente el diagnóstico
del clima organizacional, para detectar la situación real que permita orientar estrategias
para fortalecer la institución fomentando el trabajo en equipo.
El análisis permite identificar la dimensiones que pueden afectar el comportamiento
individual y grupal y consecuentemente el rendimiento organizacional, para proponer un
plan de capacitación institucional, con la finalidad de lograr identidad y motivación
vocacional en la institución, para asegurar el éxito en el ejercicio de las funciones de los
docentes que laboran en la Facultad de Enfermería, aspectos necesarios para alcanzar el
desarrollo institucional.
I. DESARROLLO DEL TRABAJO:
A continuación presentamos los cuadros que evidencian el trabajo realizado, en una primera parte se observa los resultados referentes al diagnóstico del clima
organizacional y en la segunda parte se presenta la propuesta del plan de capacitación
coherente a las conclusiones y recomendaciones de la primera parte.
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Es preciso señalar que el trabajo se realizó en consideración al cronograma de
actividades que se evidencia en el cuadro N° 1.
CUADRO N°1
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES DE TRABAJO TIEMPO (DIAS)
1. Administración y aplicación de la escala actitudinal. 7
2. Procesamiento de resultados 5
3. Conclusiones y sugerencias 5
TOTAL 17
CUADRO N°2
DISTRIBUCIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGÚNCATEGORÍA EN LA FACULTAD DE ENFERMERÍA DE LA UNA PUNO 2008.
CATEGO
RIA
FAVORAB
LE
DESFAVORA
BLE
TOTAL% %
PRINCIPAL 22 22 44ASOCIAD
O 17 17 34
AUXILIAR 17 5 22
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TOTAL 56 44 100
FUENTE: ENCUESTA APLICADA A LOS DOCENTES F.E.UNA PUNO 2008.
Los docentes de las categorías, tanto principal como asociado, manifiestan opiniones
respecto al clima organizacional de manera dividida entre lo favorable y lo desfavorable en
un 50 % respectivamente.
En tanto que los docentes de la categoría auxiliar tienen una opinión más favorable. Esto
permite concluir que el clima organizacional no es propicio para el desarrollo institucional,
repercutiendo en las actividades de formación profesional.
CUADRO N°3
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DISTRIBUCIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGÚNSEXO EN LA FACULTAD DE ENFERMERÍA DE LA UNA PUNO 2008.
SEXO
FAVORAB
LE
DESFAVORA
BLE
TOTAL% %
MASCULINO 12 0 12
FEMENINO 44 44 88
TOTAL 56 44 100
FUENTE: ENCUESTA APLICADA A LOS DOCENTES F.E.UNA PUNO 2008.
Los docentes del sexo masculino perciben el clima laboral de manera favorable. En cuanto
al sexo femenino es favorable y desfavorable en un 50 % respectivamente.
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El 50 porciento de percepciones desfavorables del sexo femenino se constituye en aspecto
que no permite el trabajo en equipo, especialmente en los actuales momentos en los que se
vive una progresiva competencia.
CUADRO N°4
DISTRIBUCIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGÚNGRUPO ETAREO EN LA FACULTAD DE ENFERMERÍA DE LA UNA PUNO 2008.
EDADES
FAVORAB
LE
DESFAVORA
BLE
TOTAL% %
18-23 0 0 024-30 0 0 031-37 0 11 1139-44 17 6 23
45 a mas 39 27 66TOTAL 56 44 100
FUENTE: ENCUESTA APLICADA A LOS DOCENTES F.E.UNA PUNO 2008.
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En el grupo joven (31-37 años) de docentes, se observa una percepción desfavorable
respecto al clima organizacional y un porcentaje significativo en el grupo de 45 años a más.
Esto evidencia la falta de conformación de cuadros por parte de los docentes más antiguos
y la inexistencia de una política de inserción de los nuevos docentes al desarrollo de la
institución.
CUADRO N°5
DISTRIBUCIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGÚNTIEMPO DE SERVICIO EN LA FACULTAD DE ENFERMERÍA DE LA UNA PUNO
2008.
TIEMPO DE SERVICIO
FAVORABLE
DESFAVORABLE
TOTAL% %
0 a 5 años 0 5.5 5.56 a 10 años 0 5.5 5.511 a 15 años 5 5.5 10.516 a 20 años 17 5.5 22.5
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21 años a más 34 22 56TOTAL 56 44 100
FUENTE: ENCUESTA APLICADA A LOS DOCENTES F.E.UNA PUNO 2008.
Considerando el tiempo de servicios se observa una tendencia de percepción desfavorable
en los docentes con menor tiempo de servicio. Lo que no permite establecer el compromiso
institucional, propiciando la desmotivación en el trabajo
CUADRO N°6
DISTRIBUCIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL DEL DOCENTE SEGÚNGRADO ACADEMICO EN LA FACULTAD DE ENFERMERÍA DE LA UNA PUNO 2008.
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GRADO ACADEMICO
FAVORAB
LE
DESFAVORA
BLE
TOTAL% %DOCTOR 5.5 5.5 11MAESTRO 27.5 27.5 55ESTUDIOS CONCLUIDOSMAESTRIA 11.5 5.5 17ESPECIALIDADES 11.5 5.5 17
TOTAL 56 44 100
FUENTE: ENCUESTA APLICADA A LOS DOCENTES F.E.UNA PUNO 2008.
La percepción es indistintamente a los grados académicos obtenidos por los docentes,
siendo la percepción desfavorable significativamente en aquellos docentes con estudios
concluidos de maestrías y especialidades, determinando que en lugar de que la
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capacitación se constituya en una fortaleza, no permite la integración plena a la institución
y trabajo en equipo.
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CUADRO N°7
PERCEPCION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SEGÚN DIMENSIONES YSUBESCALAS POR LOS DOCENTES DE LA FACULTAD DE ENFERMERIA DE
LA UNA PUNO 2008
FUENTE: ENCUESTA APLICADA A LOS DOCENTES F.E.UNA PUNO 2008.
18
AREAS DE ESTUDIO
FAVORABL
E
DESFAVORA
BLE TOTAL
I. RELACION ITEM N° % N° % N° %
1. IMPLICACION1,11,21,31,41,51,61,71
Y 81 11 61 7 39 18 100
2. COHESION2,12,22,32,42,52,62,72y 82 7 39 11 61 18 100
3. APOYO3,13,23,33,43,53,63,73y 83 8 44 10 56 18 100
II. AUTOREALIZACION
4. AUTONOMIA4,14,24,34,44,54,64,74,y 84 9 50 9 50 18 100
5.ORGANIZACIÓN
5,15,25,35,45,55,65,75,y 85 9 50 9 50 18 100
6. PRESION6,16,26,36,46,56,66,76,y 86 10 56 8 44 18 100
III. ESTABILIDAD/CAMBIO
7. CLARIDAD7,17,27,37,47,57,67,77y 87 9 50 9 50 18 100
8. CONTROL8,18,28,38,48,58,68,78y 88 10 56 8 44 18 100
9. INNOVACION9,19,29,39,49,59,69,79y 89 11 61 7 39 18 100
10.DESARROLLO
10,20,30,40,50,60,70,80 y 90 10 56 8 44 18 100
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Analizando el clima organizacional en la Facultad de Enfermería desde la perspectiva del
docente, según las dimensiones y subescalas, se tiene el siguiente panorama:
1. En la dimensión Relaciones Internas de Trabajo:
• Respecto a la sub escala Implicación, la percepción es favorable en el 61% de
docentes y desfavorable en el 39%. Analizando el resultado desfavorable, podemos plantear que el docente que con percepción negativa del clima laboral
adopta una actitud aún más negativa.
Partiendo de que implicación tiene que ver con el grado en que los trabajadores
se preocupan por su actividad y se entregan a ella, esto debe lograrse en todos
los factores; sin embargo en el caso que analizamos es posible que los docentes
no tengan la disposición de lograr el éxito de la institución, debido a que no
muestra compromiso verdadero.
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El compromiso solo se logrará cuando una fuerza motivadora introduzca a un
individuo intelectual y emocionalmente a actuar.
• En relación a la Cohesión, el 39% manifiesta una percepción favorable
mientras que el 61% desfavorable.
La cohesión se refiere al grado en que los trabajadores se ayudan entre sí y se
muestran amables entre compañeros.
Según los resultados el aspecto predominante desfavorable permite analizar que
en el conjunto de docentes la atracción mutua es escasa y desmotivadora,
dificultando el logro de objetivos comunes.
• En la sub escala Apoyo, la percepción es favorable en el 44%, en tanto que es
desfavorable en el 56%.
Esta sub escala está relacionada al grado en que los jefes ayudan y animan al
personal para crear un buen clima social, es la ayuda real o percibida que el
individuo deriva de las relaciones interpersonales tanto en plano emocional como
en el instrumental para una situación específica.
Los resultados permiten destacar la tendencia desfavorable para fomentar y
mantener la salud y el bienestar, afectando la autoestima, igualmente repercutirá en
el éxito de la institución.
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1. En la dimensión Autorrealización:
• Referente a la sub escala Autonomía, la percepción está dividida en el 50%
para lo favorable y desfavorable.
La autonomía es el grado de independencia y criterio personal que tiene el
empleado para planear y ejecutar el trabajo, seleccionar el equipo que va a
utilizar y decidir los métodos y procedimientos que va a seguir.
Si la autonomía es favorable, entonces los docentes tendrán autoridad suficiente
para tomar decisiones, aumentará la responsabilidad individual y la posibilidad
de auto estimarse. La falta de autonomía se presenta cuando se controla con
rigidez el trabajo, cuando se restringen las posibilidades de actuar con libertad y
las decisiones son exclusivamente de los directores.
• En la sub escala de Organización, las percepciones también se encuentran
divididas para lo favorable y desfavorable en el 50%.
La organización es el proceso de agrupar actividades, determinar la autoridad y
responsabilidad y establecer relaciones de trabajo que les permitirán a la
institución y a los empleados cumplir con objetivos mutuos.
La percepción dividida y sobre todo lo desfavorable permite evidenciar un
clima organizacional desmotivador donde la productividad disminuye y los
objetivos no se logran a cabalidad, en tanto que el grupo con percepción
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favorable produce más rápidamente, está orientado y motivado contribuyendo
con el logro de objetivos.
• En la sub escala Presión, el 56% percibe el clima laboral de manera favorable
en comparación al 44% de docentes que tienen una percepción desfavorable.
La presión está referida al grado en el que la urgencia o la presión en el trabajo
dominan el ambiente laboral.
En el ámbito de estudio existe sobre carga de responsabilidades en relación al
número de docentes, provocando gran presión en el docente ya que muchas
actividades exigen un nivel de rendimiento alto, además esto va acompañado
con la normatividad académica existente.
2. En la dimensión Estabilidad/Cambio:
• Respecto a la sub escala Claridad, las percepciones de los docentes se
encuentran divididas en un 50% tanto favorable y desfavorable.
La claridad tiene que ver con el grado en que se conocen las expectativas de las
actividades diarias y se explican las reglas, planes para el trabajo, se perciben
que la metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de
trabajo están claramente definidas de manera que todos saben lo que tienen que
hacer y la relación que estos guardan con los objetivos generales de la
organización.
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El conjunto de docentes que perciben el clima organizacional favorablemente,
es muy probable que se encuentre comprometido con la institución, toma
decisiones acertadas y enfocan sus esfuerzos hacia la consecución de dichos
objetivos, situación contraria al grupo de docentes de percepción desfavorable.
• En las sub escala Control, la tendencia se inclina hacia la percepción favorable
con el 56% frente al 44% con percepción desfavorable.
El control hace referencia al grado en que las autoridades utilizan las reglas y
las precisiones para tener controlados a los trabajadores, es un proceso mediante
el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que
supuestamente debiera ocurrir, de los contrario será necesario que se hagan los
ajustes y correcciones necesarios.
La universidad se caracteriza por ser una institución que utiliza la normatividad
para el cumplimiento de las actividades académicas, por lo tanto, la Facultad de
Enfermería está inmersa dentro de ella.
La percepción favorable en la mayoría de docentes permite caer en la
realización del trabajo por presión de normas más que por convicción, ya que
su incumplimiento amerita sanciones que afecta al desempeño docente.
• En la sub escala Innovación, la percepción del clima laboral es favorable en el
61% mientras que es desfavorable en el 39%.
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La innovación implica el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los
nuevos enfoques, es la acción de introducción o producción de algo novedoso,
alguna idea, método, instrumento, modo de pensar.
La percepción favorable de los docentes por la innovación, es una forma de
actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios
que impliquen mejoras en la eficiencia de la institución, aunque suponga una
ruptura institucional, evidentemente en el grupo de docentes con percepción
desfavorable, existirá menos innovación, menos probabilidades de cambio y de
ruptura de sus paradigmas.
• En la sub escala Desarrollo, el 56% percibe el clima laboral favorablemente y
el 44% de manera desfavorable.
El desarrollo de los recursos humano, es el grado en el que se realiza y resume
la capacitación del personal, lo que podría definirse como un proceso continuo
por medio del cual los recursos humanos de una empresa puede adquirir y
perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
que se requiere para el desempeño eficaz sus puestos de trabajo.
El conjunto de docentes con percepción favorable por el desarrollo, evidenciauna poderosa herramienta de desarrollo, a favor de la formación profesional
razón de ser de la Facultad de Enfermería, en tanto que el grupo de docentes
con percepción desfavorable no estarán en la posibilidad de permitir el cambio
que se requiere para el desarrollo profesional.
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II. CONCLUSIONES:
PRIMERA: Los docentes de la Facultad de Enfermería, según características personales
percibe el clima organizacional de la siguiente manera:
• Según categoría: principales y asociados muestran una percepción
dividida en tanto que en los auxiliares predomina la percepción favorable.
• Según sexo, la tendencia se inclina para la percepción favorable para
ambos sexos.
•
Según tiempo de servicios, resalta la tendencia por percepcióndesfavorable en docentes con menos tiempo de servicio.
• Según la edad, destaca la percepción desfavorable en los docentes con
más edad.
• En relación al grado académico, los docentes con grado de doctor y
maestros, refieren una percepción dividida por lo favorable y
desfavorable; en tanto que docentes en estudios concluidos de maestría y
especialidad refieren percepción favorable.
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SEGUNDA: El clima organizacional respecto a las relaciones internas de trabajo, en la
sub escala implicación es favorable, en tanto que en la cohesión y apoyo es
desfavorable.
TERCERA: En la dimensión de niveles de auto realización, en las sub escalas autonomía
y organización la percepción se encuentra dividida, mientras que en la sub
escala presión en el trabajo es favorable.
CUARTA: En la dimensión de niveles de estabilidad, cambio, en la sub escala claridad
se encuentra dividida en tanto que, en las sub escalas control, innovación y
desarrollo es favorable.
III. RECOMENDACIONES:
Las autoridades, con participación del conjunto de docentes deben:
XVI. Fomentar la comunicación institucional en base a la escuela activa.
XVII. Desarrollar las capacidades de inter relación entre los docentes de la
Facultad de Enfermería a través de:
• Un taller de comunicación interactivo.
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• Un curso taller de manejo de conflictos.
XVIII. Impulsar la constitución de un programa de bienestar y seguridad dirigido a
los miembros de la institución.
IV. BIBLIOGRAFIA:
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2.1 OBJETIVOS
• Determinar el clima organizacional del personal profesional y no profesional
que labora en el centro quirúrgico del Hospital Hipólito Unanue de Tacna -2009
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar el clima organizacional respecto a Relaciones Humanas
( Implicación, Cohesión, Apoyo)
• Identificar el clima organizacional respecto a Autorrealización :( Autonomía,
Organización ,Presión)
• Identificar el clima organizacional respecto a Estabilidad / Cambio : ( Claridad,
Control, Innovación , Desarrollo)
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IV.METODOLOGÍA
IV.1 Ubicación del estudio
IV.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
IV.3 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
IV.4 .1 POBLACIÓN Y MUESTRA
IV.5 .2. MÉTODO DE SELECCIÓN DE LA MUESTRA
4.5 VARIABLES
1.5.1. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
IV.6 TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
IV.6.1. TECNICA
IV.6.2. INSTRUMENTO
IV.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
IV.8. PLAN DE TABULACIÓN Y TRATAMIENTO ESTADISTICO
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RESULTADOS
Corresponde informar la intervención de la capacitación y el efecto de la misma en elpersonal de la Unidad de Mantenimiento de la UNA-Puno.
CUADRO N° 1
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PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ANTES Y DESPUÉS DE LAINTERVENCIÓN SEGÚN LA DIMENSIÓN RELACIONES HUMANAS, DELPERSONAL DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO DE LA UNA-PUNO 2009.
RelacionesHumanas
ANTES DESPUÉS
Favorable Desfavorable Total Favorable Desfavorable Tot
N° % N° % N° % N° % N° % N°
Implicación 19 45 23 55 42 100 31 74 11 26 42
Cohesión 18 43 24 57 42 100 31 74 11 26 42
Apoyo 16 38 26 62 42 100 23 55 19 45 42
FUENTE: Pre y Post Test aplicados al personal de la Unidad de Mantenimiento
En el cuadro se observa el clima organizacional percibido por el personal de
Mantenimiento, en la dimensión de Relaciones Humanas; antes de la intervención con la
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capacitación, en la sub escala Apoyo, en el 62 % la percepción es desfavorable, así
mismo, en el 57 % la cohesión de grupo y en el 55 % la implicancia.
Después de la intervención, se observa que la percepción sobre las sub escalas
implicancia y Cohesión ha mejorado en el 74 % respectivamente y en el 55 % en
la sub escala Apoyo.
Los resultados demuestran que antes de la intervención la mayor parte del personal de
la Unidad de mantenimiento de la UNA Puno, manifiestan que no reciben apoyo de sus
jefes ni están motivados para crear un buen clima laboral; indican que los jefes suelen
dirigirse con tono autoritario, no les felicitan cuando hacen algo bien, a menudo los
critican por cosas de poca importancia, así mismo no alientan el espíritu crítico y
normalmente el personal no está orgulloso de la institución; los empleados no tratan con
los jefes sus problemas personales y el ambiente donde laboran es bastante impersonal
(frío).
Después de la intervención, el mejoramiento de esta situación es muy sustancial dado
que un buen porcentaje del personal de mantenimiento mejora sus relaciones
interpersonales y manifiestan que el trabajo es interesante, estimulante, en general
trabajan con entusiasmo; los trabajadores están interesados y comprometidos con su
trabajo según el grado en que la dirección los apoye y les anime a colaborarse unos a
otros.
Al respecto ARNDT/ HUCKABAY, nos dice que el compromiso solo se logra cuando
una fuerza motivadora introduce a actuar. La motivación constituye la preocupación
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SEGUNDA ESPECIALIDAD EN GERENCIA Y GESTION DE SERVICIOS DE SALUD
fundamental, constante y más importante por parte del jefe, cuando la motivación es
adecuada, las personas dan lo mejor de sí mismas. Las misma autora afirma sobre
Cohesión, que los empleados al igual que todas las demás personas, tienen la necesidad
de saber que son valiosas como personas, una fuente importante de satisfacer esta
necesidad es la respuesta que reciben de sus compañeros.
Por otro lado Azun, M.R.(2006), nos dice que la percepción por parte de los miembros
acerca de las relaciones interpersonales es resultado de la existencia de un ambiente de
trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares, entre jefes ysubordinados las relaciones positivas generan un compromiso entre los empleados por
las actividades que desarrollan y se entregan a ellas; lo que va plasmado en apoyo y la
motivación que brinda el jefe a sus trabajadores; lo que en definitivamente va creando un
clima laboral favorable.
Sin embargo, debemos tomar en cuenta la importancia de la intervención en la solución
de problemas en base a una realidad especifica es muy fructífera, pues no sólo ataca el
problema real sino, busca entre los subalternos la actitud positiva ya que el proceso
permite analizar los aspectos negativos que van deteriorando el clima organizacional y a
partir de ello se va tomando estrategias con fines de mejorar dicho clima.
CUADRO Nº 2
PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ANTES Y DESPUÉS DE LACAPACITACIÓN SEGÚN LA DIMENSIÓN
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AUTORREALIZACIÓN, DEL PERSONAL DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO DELA UNA-PUNO 2009.
AUTORREALIZACIÓN
ANTES DESPUÉS
Favorable Desfavorable
Total Favorable Desfavorable
Total
N° % N° % N° % N° % N° % N° %
Autonomía 17 45 25 60 42 100 24 60 18 42 42 100
Organización 18 43 24 57 42 100 24 55 18 42 42 100
Presión 16 38 26 62 42 100 22 48 20 47 42 100
FUENTE: Pre y Post Test aplicados al personal de la Unidad de Mantenimiento
En el cuadro se observa el clima organizacional según la percepción del personal de
mantenimiento en la dimensión Autorrealización; antes de la intervención, el 62 % del
personal percibe en forma desfavorable la presión en el trabajo, el 60 % la autonomía y
el 57 % la organización
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Después de la intervención se observa que, el 55 % del personal de mantenimiento
percibe en forma favorable la organización, el 60 % la Autonomía y el 48 % la Presión
en el trabajo.
Los resultados nos muestran que antes de la intervención el mayor porcentaje del
personal de mantenimiento, no presta mucha atención en la terminación del trabajo, el
grupo de trabajo no es muy eficiente y práctico. Así mismo, indican que no hay
independencia y criterio personal del empleado para planificar y ejecutar el trabajo,
seleccionar el equipo que va utilizar y decidir qué métodos y procedimientos va a seguir,
son pocos los que tienen responsabilidades importantes y no tiene libertad para actuar
como considera mejor. También manifiestan que existe presión de parte del jefe que no
deja trabajar, parece que las cosas siempre son urgentes, la gente no tiene oportunidad
para relajarse, frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer horas
extraordinarias. Podemos deducir que un clima desfavorable no permite autorrealizarse,
lleva con frecuencia a la insatisfacción laboral y consecuentemente al bajo rendimiento
y productividad afectando enormemente el desarrollo organizacional.
El percibir que los empleados no están motivados para ser autosuficientes y que a partir
de ellos se tomen iniciativas propias, son aspectos desfavorables que no ayudan a la
autorrealización de las personas que integran la organización, lo que contribuye
negativamente cuando los integrantes no trabajan en equipo, no conocen la
planificación que existe en la organización o cuando existe mucha presión negativa en el
ambiente laboral. Son muchas las personas que sobrellevan día a día una sobrecarga
de responsabilidad, el ambiente laboral provoca mucha presión en el individuo, muchos
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SEGUNDA ESPECIALIDAD EN GERENCIA Y GESTION DE SERVICIOS DE SALUD
trabajos exigen un nivel de rendimiento que hay que mantener durante todo el año y que
pide al trabajador una dedicación plena y una consecución de los objetivos.
Al respecto ROBBINS Y RAMOS agrupan a los agentes del estrés de la siguiente
manera:
• Ambientales: Luz, ruido, temperatura, vibración, movimiento,
contaminación. De la misma manera las incertidumbres políticas
económicas y las tecnologías influyen en la proyección elevada del estrés.
• Individuales: La sobre carga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancias
entre ocupación, alta responsabilidad, los problemas familiares, los
problemas y la misma personalidad del individuo influyen para disparar la
carga emocional del trabajador.
• Grupales: Se refiere a la falta de cohesión, conflicto intergrupal o intragrupal
incongruencia de estatus, insatisfacción, liderazgo inefectivo.
• Organizacionales: clima organizacional, tecnología, estilos gerenciales,
control de sistemas, estructura organizacional, características del puesto,
nepotismo, compadrazgo y favoritismo entre otros.
A si mismo WILLIAMS B /WERTHER, indica que la Autonomía es el grado
de independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y
ejecutar el trabajo, se refiere a la mayor independencia que tienen los
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SEGUNDA ESPECIALIDAD EN GERENCIA Y GESTION DE SERVICIOS DE SALUD
empleados para planear su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y
decidir qué métodos y procedimientos que va a seguir.
Por otro lado gozar de autonomía significa ser responsable por la labor que
desempeña. Sí la autonomía es favorable, entonces, aumentará en el personal
de mantenimiento la responsabilidad individual y la posibilidad de auto
estimarse. Ya que la falta de autonomía se presenta cuando se controla con
rapidez el trabajo, o cuando se restringen las posibilidades de actuar con
libertad y las decisiones son exclusivamente de los jefes.
La autorrealización implica satisfacción del trabajador en el desempeño de sus
funciones y como factor determinante de calidad de atención. Sin duda, toda
organización busca mejores logros, por consiguiente tendrá que facilitar a su
personal los elementos mínimos básicos para la autorrealización con eficacia,
eficiencia y efectividad; porque de lo contrario los integrantes de la
organización no están autor realizados esto constituye una desventaja
competitiva para la organización
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CUADRO Nº 3
PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ANTES Y DESPUÉS DE LACAPACITACIÓN SEGÚN LA DIMENSIÓN ESTABILIDAD/CAMBIO, DEL PERSONAL
DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO DE LA UNA-PUNO 2009.
Desarrollo 15 36 27 64 42 100 25 60 17 40 42 100
FUENTE: Pre y Post Test aplicados al personal de la Unidad de Mantenimiento
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SEGUNDA ESPECIALIDAD EN GERENCIA Y GESTION DE SERVICIOS DE SALUD
El presente cuadro muestra la percepción del personal de Mantenimiento sobre la
dimensión Estabilidad/Cambio, antes de la intervención, en cuanto al desarrollo
sobre las expectativas de capacitación siendo percibida en forma desfavorable con
64 %, la claridad y la Innovación con 62 % respectivamente, y el control con 57%.
Después de la Intervención, la percepción es favorable con 64 %
respectivamente, en relación a la claridad de las expectativas y el control, con 60
% en cuanto al desarrollo y el 57 % la forma de la innovación.
Los resultados muestran con claridad que antes de la intervención la estabilidad /
cambio no es favorable, porque el personal de la unidad de mantenimiento no
conocen las expectativas respecto a las tareas, reglas y planes; las actividades no
están bien planificadas, esto implica un grado de insatisfacción en el personal y en
el cumplimiento de sus actividades, a menudo los Jefes observan a los empleados
por cosas mínimas y no suelen ceder a las presiones de ellos. La que se va
agravando cuando existe presión y control del personal, sin la propuesta de cambio,
de nuevos enfoques novedosos de trabajo en equipo o se mejora la cultura
organizacional más aún cuando no se considera la capacitación del personal.
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SEGUNDA ESPECIALIDAD EN GERENCIA Y GESTION DE SERVICIOS DE SALUD
Sin embargo, esta situación es modificada con la intervención, que recapitula que
teniendo un conocimiento de las expectativas, reglas, cambios y los nuevos
enfoques que los jefes muestren ante el personal de la unidad de mantenimiento se
conservará la estabilidad y cambio de la organización creando un ambiente
favorable.
Los hallazgos muestran también la necesidad de capacitación del personal de la
unidad de mantenimiento, con porcentaje importante de personal que manifiesta
requerir ser capacitado. El personal, en general está interesado en capacitarse para
mejorar su trabajo, sin embargo, indican que no se les da facilidades para
capacitarse y que la institución no da importancia a la capacitación.
Considerándose que el desarrollo de recursos humanos de una institución se
constituye en una tarea primordial ésta debe ser asumida por las unidades
responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo
plazo, lo que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o
Jefes de las diferentes unidades.
Al respecto ESCOT, indica que la claridad tiene que ver con el grado en que se
conocen las expectativas de las tareas diarias y se explican la reglas, los
procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo claramente
definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer, la relación que
éstos guardan con los objetivos generales de la organización.
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SEGUNDA ESPECIALIDAD EN GERENCIA Y GESTION DE SERVICIOS DE SALUD
Así mismo GARCIA, en relación al control hace referencia al grado en que los jefes
utilizan las reglas y la presiones para tener controlados a los trabajadores, la
esencia del control radica en la verificación de la actividad controlada, si está
alcanzando o no los objetivos como los resultados deseados. El control consiste
fundamentalmente en el proceso que guía toda actividad a hacia un fin
determinado.
Por otro lado DRUCKER indica, es la acción de introducir o producir algo
novedoso, alguna idea o modos de pensar. La actitud innovadora es importante
porque implica mejoras en la eficiencia de la institución, la innovación es esfuerzo
más que genialidad. Esto requiere conocimiento y a menudo iniciativa.
En conclusión, los resultados nos muestran que el personal que realiza las labores
en la unidad de mantenimiento, demanda capacitación en temas relacionados a su
propio desempeño laboral, temas que son necesarios para mejorar la calidad de
trabajo
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