clase de 7h´s, 7m´s
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CAPITULO II
LAS HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
2.1.- Las Siete Herramientas Administrativas para Mejoramiento de la Calidad Shigeru Mizuno (1988), indica que el objetivo básico del Control Total de Calidad (CTC)
consiste en realizar las reformas en la organización, que le permitan:
a.- Desarrollar proyectos con potencial futuro,
b.- Planificar seriamente para el futuro,
c.- Prestar estricta atención en los procesos,
d.- Priorizar y centrar la atención en los problemas, y
e.- Centrar su atención en la empresa como un sistema corporativo
J. Banks, (1989) indica que la administración de la calidad, es una función organizacional
que permite prevenir defectos en un proceso de manufactura. Lo indicado, nos muestra el
rol fundamental que juega la Administración Total de la Calidad (TQM) orientada
principalmente a tener una política proactiva antes que reactiva; es decir adelantarnos a la
ocurrencia de un problema antes que reaccionar por los efectos que su presencia
ocasiona.
El propósito de este capitulo es presentar un conjunto de herramientas cualitativas y
cuantitativas para que sean aplicadas como técnicas que les proporcionaran el mejor
método para la estimulación del conocimiento de la administración de la calidad en toda
vuestra organización.
La “nueva era de la calidad” propuesta por el Dr. Mizuno (1988) requiere que nuestras
empresas alcancen dos requerimientos fundamentales:
El primero, es la creación de un “valor agregado” que supere las necesidades
de nuestros clientes, para ello se espera la generación de nuevas ideas, y
El segundo, es la capacidad de tener la suficiente fuerza para prevenir fallas en
los requerimientos del cliente.
Las siete herramientas administrativas son:
1.- El diagrama de afinidad,
2.- El diagrama de relaciones,
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3- El diagrama de árbol o diagrama sistémico,
4.- El diagrama matricial,
5.- La matriz de priorización,
6.- El diagrama de contingencia, y
7.- El diagrama de flechas.
Estas siete herramientas son mas eficientes en la medida que las utilicemos y/o
apliquemos de manera interrelacionadas.
2.1.1.- La aplicación de las siete herramientas administrativas ( 7 M´s) Las siete herramientas administrativas para mejorar la calidad son netamente cualitativas
y su aplicación es en base al trabajo de un equipo de trabajo conformado por un grupo de
7 a 10 individuos, de diferentes áreas de trabajo de la empresa, que conozcan realmente
su funcionamiento, las operaciones que realiza y estén totalmente involucrados con el
proceso que desean mejorar.
El proceso de aplicación se inicia cuando el grupo de trabajo, y de manera específica
cada uno de los integrantes del equipo, utilizando la técnica de tormenta de ideas,
genera de manera individual un conjunto de posibles causas del problema bajo estudio.
La información proporcionada debe de ser escrita en una tarjeta, previamente diseñada,
utilizando una frase con tres o cuatro palabras que de manera clara, sencilla y de fácil
comprensión exprese su idea propuesta. Esta etapa de aplicación es netamente creativa y
cada integrante del equipo debe de esforzarse al máximo para brindar, como información,
la mayor cantidad de posibles causas al problema bajo estudio.
Es importante indicar, que la información proporcionada por los integrantes del equipo de
trabajo debe abarcar todos los campos organizacionales, laborales y de desempeño de la
empresa, que incluyan los administrativos, tecnológicos, sociales, culturales, deportivos,
recreativos, ambientales, manejo de personal, de salud, salubridad, limpieza, amicales, de
infraestructura, equipamiento, etc de allí la necesidad que el equipo sea multifuncional, de
manera que el problema sea atacado sistémicamente, de manera holística como un todo.
No se debe descartar ninguna de las propuestas generadas por el grupo, toda la
información es importante por mas “descabellada” que pudiese parecer.
Finalizada la etapa creativa, se despliega toda la información, escrita en las tarjetas, sobre
la mesa de trabajo y se procede a dar lectura de todas ellas, si se encuentra dos o más
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tarjetas que aparentemente tienen el mismo contenido, se invita a los autores, que las
propusieron, para que expliquen y clarifiquen la propuesta generado, si luego de la
explicación alguno de los integrantes acepta que el contenido de su tarjeta significa lo
mismo que se indica en la otra tarjeta, entonces se procede a eliminarla, quedando sola
una de las probables causas.
2.1.2.- El Diagrama de Afinidad Es conocido también como método KJ pues fue desarrollado por Kawakita Jiro en 1960 y
constituye una técnica que permite clarificar importantes problemas no resueltos, cuya
información fue colectada de situaciones confusas y desordenadas, que luego de un
análisis es agrupada por mutua afinidad, Mizuno (1988).
El método KJ pretende clarificar la naturaleza, estado y extensión de los problemas que
afectan a una organización en áreas donde existe poca o ningún conocimiento y/o
experiencia previa.
Esta herramienta se utiliza para organizar y categorizar gran cantidad de información, de
ideas, opiniones y experiencias. Las posibles causas generadas por la técnica de
tormenta de ideas son agrupadas tomando como base su función, operación u otra
asociación que las identifique y se procede a colocarles un titulo, rótulo o encabezado
(header) a cada grupo de tarjetas, que permitirá su fácil identificación con solo leer el
header. Ejemplo. Si se han agrupado 10 tarjetas en las que se indican excesiva o
deficiente calibración en los instrumentos de medición, se colocará como rótulo: Excesiva
calibración de equipos, o Deficiente calibración de instrumentos. Si existe un grupo
de 5 tarjetas que indiquen falta de criterio para seleccionar a los proveedores, se colocará
como rótulo: Inadecuada selección de proveedores; si existiera una sola tarjeta que
indique ausencia de políticas administrativas, se colocará el rótulo: Falta de políticas
administrativas etc, y así sucesivamente, hasta agrupar todas las tarjetas generadas en
la tormenta de ideas.
El procedimiento indicado permitirá que cada header sustituya al grupo de ideas
generadas y se constituirán en la base para la aplicación de la siguiente herramienta. En
la figura Nº 2.1 se presenta un diagrama de afinidad con sus correspondientes “headers”.
Mizuno, (1988), indica que el diagrama de afinidad se utiliza para:
Establecer políticas de calidad para empresas nuevas e implementar su plan,
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Establecer una política de calidad respecto a nuevos proyectos, nuevos
productos o nuevas tecnología e implementar su plan,
Dirigir estudios de mercado con políticas de aseguramiento de calidad,
Encontrar un punto de partida para promocionar el control total de calidad,
creando consenso entre el personal que tiene opiniones diversas respecto a
problemas existentes dentro de cada departamento,
Vigorizar y promover los equipos de trabajo y los círculos de calidad
Figura Nº 2.1: Diagrama de Afinidad
2.1.3.- El Diagrama de Relaciones
Es un proceso lógico mediante el cual se establecen las interrelaciones, si las hubiera,
entre los diferentes “headers” definidos en el diagrama de afinidad. La relación debe de
establecer secuencias de causa y efecto. Para ello, se relaciona un “header” con todos los
otros, uno a uno, y en el caso de que el primero de ellos afecte al segundo se les une con
una flecha dirigida de la causa hacia el efecto, Culminado dicho proceso con el primer
“header”, se inicia con el segundo de ellos y se le interrelaciona con todos los otros
incluyendo con el primero, con el que ya se evaluó inicialmente, con la finalidad de
comprobar la seriedad y rigurosidad de la evaluación. Si sucediera que al evaluar la
“primera causa” el grupo de trabajo determinó que esta afecta a la segunda; y al evaluar
esta última determina que afecta a la primera; entonces significa que no se tenido cuidado
en el estudio y debe de ser reevaluado por todo el equipo de trabajo quienes
determinaran “quién afecta a quién”.
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Como ejemplo podemos utilizar las relaciones indicadas en la figura Nº 2.2; si el equipo de
trabajo al relacionar la actividad “Falta capacitación al personal”, indicado como
“Capacitación” establece que afecta a “Calibración de Equipos”; sin embargo, al realizar la
interrelación de “Calibración Equipos” determina que también afecta a “Capacitación”,
entonces observamos que ambas actividades se estarían afectando mutuamente; es decir
ambos serían causa y efecto al mismo tiempo. Ello no es probable, por ende el equipo de
trabajo debe de realizar un nuevo análisis hasta concluir que uno de ellos sea solo la
causa y el otro el efecto.
Luego de concluir con la interrelación de “todos contra todos”, se debe de determinar cual
de los “headers” o actividad afecta al mayor número de otras actividades, ello se
comprueba fácilmente determinando de que actividad sale la mayor cantidad de flechas, a
ella se le denomina “Causa Principal”, para nuestro ejemplo de la figura Nº 2.2 lo
constituye la “No existencia de políticas administrativas”; por lo tanto, nuestro problema
que inicialmente estaba originado por todas las probables causas generadas en la
tormenta de ideas, se reduce en atacar a la causa principal y solucionarla, de esa manera
se solucionarán o reducirán las otras actividades que son afectadas por la primera.
Mizuno (1988), indica que el diagrama de relaciones se utiliza para
Definir y desarrollar políticas de aseguramiento de la calidad,
Establecer planes promocionales para la introducción de la administración total
de calidad,
Mejorar la calidad en los procesos de manufactura, especialmente en la
planificación, para eliminar defectos latentes,
Promover el control de calidad en las ordenes y compras de artículos,
Promover efectivamente las actividades de pequeños grupos,
Reformar los departamentos de administración y negocios.
2.1.4.- El Diagrama de Arbol Esta herramienta es conocida también como Diagrama Sistémico y se caracteriza por
tener una estructura lógica y ordenada, que se utiliza con la finalidad de generar todas las
acciones necesarias para alcanzar un objetivo o realizar una determinada actividad. Se
elabora de manera secuencial incrementando en cada paso el nivel o grado de detalle.
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Figura Nº 2.2: El Diagrama de Relaciones
La causa principal definida mediante el diagrama de relaciones, es el punto de partida o
raíz del diagrama de árbol a construir, y al volverse en la causa a resolver se convierte en
el objetivo que debemos de alcanzar para solucionar el problema de la organización.
En la figura Nº 2.3, se presenta un esquema del diagrama de árbol, y para nuestro
ejemplo la causa principal : “No existencia de políticas administrativas” se constituye en el
objetivo a alcanzar; por lo tanto iniciamos el proceso haciéndonos, como integrantes del
equipo de trabajo, la pregunta: ¿Qué acciones se deben de realizar para que existan
políticas administrativas?, es decir de lo general a lo específico, generándose como
respuesta: las acciones “A” y “B”, estas acciones deben de encontrarse en el mismo nivel
de detalle y por ende no deben afectarse una a la otra, deben de ser independientes, en
caso contrario se debe de reevaluar dichas acciones y generar otras. Luego se realiza el
cuestionamiento, de lo específico a lo general con la pregunta: ¿ Las acciones “A” y “B”
permitirán que existan políticas administrativas?.
Se continua con el siguiente nivel y se pregunta: ¿Qué acciones se deben de realizar para
alcanzar “A”? generándose las acciones “A1” y “A2” , nos replanteamos la pregunta en el
sentido contrario: ¿ Las acciones “A1” y “A2” permitirán solucionar “A”? y así
sucesivamente se continua hasta llegar al nivel en que para realizar una determinada
acción solo efectuemos un acto, para nuestro caso se representan con las letras: a, b, c,
d, e, f, g, h, i; es decir, para que existan políticas administrativas se deben de realizar las
acciones “a, b, .........., h, i”.
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Figura Nº 2.3 El Diagrama de Arbol
Como son muchas acciones las se deben de ejecutar, entonces es necesario establecer
un orden de prioridad para su realización, para ello se debe de determinar cual será el
criterio que el equipo, utilizará para determinar la primera acción a realizar, luego la
segunda y sí sucesivamente. Se debe de indicar que los criterios a adoptar serán de
acuerdo a la realidad de la organización.
La utilización del diagrama de árbol, según Mizuno (1988), es para:
Desplegar un plan de diseño de la calidad, en el desarrollo de nuevos
productos,
Describir la relación entre una carta de control de calidad de procesos de
producción y el desarrollo de los niveles de calidad diseñados para mejorar la
precisión de las actividades de calidad,
Crear un diagrama causa – efecto,
Desarrollar ideas para resolver problemas de relaciones entre calidad, costos y
tiempos de entrega,
Definir objetivos, políticas y establecer sus etapas de implementación,
Definir las especificaciones para incrementar la eficiencia en las funciones de
control.
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2.1.5.- El Diagrama Matricial Este diagrama es realmente una matriz que puede tener dos o mas entradas, y se utiliza
con la finalidad de seleccionar el criterio mas adecuado, a la realidad de la organización,
que se utilizará para definir la secuencia de realización de las acciones desplegadas en el
diagrama de árbol
La aplicación de la herramienta se inicia cuando el equipo de trabajo genera una lista de
criterios a ser evaluados, entre ellos:
Bajo costo,
Mínimo impacto, (en su implementación)
Disponibilidad de mano de obra,
Disponibilidad de tecnología, etc
Cada una de los criterios propuestos son contrastados, todos contra todos,
otorgándoseles un peso específico cuantificado a la interrelación que existe entre los
criterios, para lo cual se procede a otorgar una ponderación a cada relación, cuyos
valores son:
1 : Si los dos criterios contrastados son igualmente importantes para alcanzar
el objetivo propuesto.
5 : Si el primer criterio es significativamente mas importante que el segundo,
10 : Si el primer criterio excesivamente mas importante que el segundo,
1/5 : Si el primer criterio es significativamente menos importante que el
segundo,
1/10 : Si el primer criterio es excesivamente menos importe que el segundo.
Con la ponderación propuesta y los criterios seleccionados, se construye la matriz en
cuyo cuadrante superior izquierdo eje se coloca el objetivo. Para nuestro ejemplo la causa
principal es la “No existencia de políticas administrativas”; entonces, el objetivo será “Que
existan políticas administrativas”, en la primera columna y fila de la matriz, se colocan los
criterios, uno en cada cuadrante, dejando el último de ellos para la puntuación total. Para
llenar los valores de la correlación de criterios se procede de la siguiente manera: ¿ El
criterio “Bajo costo” es igual, significativamente mas o menos, o excesivamente mas o
menos importante que el criterio “mínimo impacto”, para que en la organización “existan
políticas administrativas”?; si la conclusión del grupo es que ambos criterios son
igualmente importantes, entonces se pondera el valor de: 1; si la conclusión es que el
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“bajo costo” es significativamente mas importante que el “mínimo impacto” se pondera
con 5; si el “bajo costo” es excesivamente mas importante que el “mínimo impacto”, se
pondera con 10; en caso contrario, si el “bajo costo” fuera significativamente o
excesivamente menos importante que el “mínimo impacto”, se pondera con 1/5 o 1/10
respectivamente. De la misma manera se procede con los otros criterios hasta llenar
totalmente la matriz.
Es recomendable que al cuantificar la correlación de criterios para el llenado de la matriz,
se proceda primero al llenado de la matriz triangular superior, por encima de la diagonal,
concluida dicha evaluación se procede a “esconder” los valores de dicha sección de la
matriz cubriéndolos con un papel. Acto seguido se cuantifica la matriz triangular inferior
(por debajo de la diagonal), este procedimiento nos permite realizar una especie de
comprobación de la evaluación realizada. Si el análisis ha sido realizado coherentemente,
las ponderaciones dadas a cada una de las correlaciones entre dos criterios de la matriz
triangular superior, le corresponderá el inverso de la misma ponderación para dichos
criterios en la matriz triangular inferior. Ejemplo, en la figura Nº 2.4 para la relación bajo
costo – mínimo impacto se le asigna la ponderación 10, en la matriz superior, y para la
relación mínimo impacto – bajo costo, en la matriz inferior se asigna el ponderación 1/10.
Si cuando se llena la matriz se observará que los valores de la matriz triangular superior
no son los inversos de la matriz triangular inferior, entonces se tiene que realizar una
nueva evaluación. Culminado el llenado de toda la matriz, se procede a realizar la
sumatoria de los valores asignados y aquel criterio que en el plano horizontal obtenga el
máximo puntaje será el criterio seleccionado en base del cual se realizará la priorización
de actividades. Para nuestro ejemplo de la figura Nº 2.4, corresponde a 11.2 puntos; si
sucediese que mas de un criterio obtuviera la máxima calificación, como en el ejemplo
propuesto, el grupo de trabajo decide cual de los criterios será el seleccionado: “Bajo
costo” o “Disponibilidad tecnológica”. Esta decisión debe de ser tomada por consenso.
Para motivos de nuestro ejemplo seleccionemos el criterio “Bajo Costo”
Mizuno (1988),establece que el diagrama matricial es utilizado para:
Establecer puntos de concepción de ideas para desarrollar y mejorar los
sistemas productivos,
Desarrollar el despliegue de la calidad en los materiales del producto,
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Establecer y fortalecer el sistema de aseguramiento de la calidad para
uniformizar los estándares de los certificados de calidad con las diversas
funciones de control,
Reforzar y mejorar la eficiencia de los sistemas d evaluación de la calidad,
Determinar las causas de no conformidad en los procesos manufactureros.
Establecer estrategias para la mezcla de productos a enviar al mercado,
evaluando las relaciones entre dichos productos y las respuestas del mercado.
Clarificar las relaciones técnicas entre proyectos,
Explorar la aplicación potencial de las tecnologías de punta y materias primas
disponibles.
Figura Nº 2.4: El Diagrama Matricial
2.1.6.- La Matriz de Priorización Es una matriz de doble entrada que se utiliza para seleccionar por orden de prioridad y de
manera secuencial las actividades que se deben de realizar para solucionar la causa
principal del problema bajo estudio que fueron desplegadas en el diagrama de árbol. El
orden de realización de las actividades se determina en función al criterio previamente
definido por el equipo de trabajo mediante el diagrama matricial.
Se construye la matriz en cuyo cuadrante superior izquierdo eje se coloca el criterio
determinado, para nuestro caso será el “Bajo Costo”., en la primera columna y fila de la
matriz, se colocan todas las actividades desplegadas en el diagrama del árbol: “ a, b, c, d,
e, f, g, h, i”, uno en cada cuadrante, dejando el último de ellos para la puntuación total.
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La ponderación de los puntos a utilizar para cuantificar las correlaciones entre actividades
son exactamente los mismos utilizados para el diagrama matricial.
Para llenar los valores de la correlación de las actividades en función al criterio
seleccionado, se procede formulándose una pregunta de la siguiente manera: ¿ La
actividad “a” es igual, significativamente mas o menos, o excesivamente mas o menos
importante que la actividad “b” bajo el criterio “Bajo costo”, para que en la organización
“existan políticas administrativas”?
Si la conclusión del grupo es que ambas actividades son igualmente importantes,
entonces se pondera el valor de: 1; si la conclusión es que la actividad “a” es
significativamente mas importante que la actividad “b” se pondera con 5; si la actividad “a”
es excesivamente mas importante que la actividad “b” se pondera con 10; en caso
contrario, si la actividad “a” fuera significativamente o excesivamente menos importante
que la actividad “b” se pondera con 1/5 o 1/10 respectivamente. De la misma manera se
procede con todas las otras actividades hasta llenar totalmente la matriz.
En la figura Nº 2.5, se presenta un esquema de la matriz de priorización, cuyo llenado se
ha realizado siguiendo el mismo procedimiento que el indicado para el diagrama matricial.
Finalmente se procede a realizar la suma de los valores asignados y aquel criterio que en
el plano horizontal obtenga el máximo puntaje será la actividad a realizar en primer orden,
y subsecuentemente se ejecutaran las otras actividades en orden del mayor al que obtuvo
menos puntos. Si sucediese que mas de una actividad obtuvieran la máxima calificación,
el grupo de trabajo decide con cual de ellas inicia el proceso. Esta decisión debe de ser
tomada por consenso y siguiendo los mismos criterios utilizados para el diagrama
matricial y en función a la realidad de la empresa.
El uso de la matriz de priorización , a decir por Mizuno (1988) es:
Analizar los procesos productivos donde los factores se encuentren
complejamente entrelazados,
Analizar las causas de no conformidad de los productos, por fecha y volumen,
Comprender el nivel de calidad alcanzado e indicado por resultados del estudio
de mercado,
Clasificar sistemáticamente las características sensoriales,
Realizar evaluaciones complejas de calidad.
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Figura Nº 2.5: La Matriz de Priorización
2.1.7.- El Diagrama de Contingencia A este diagrama también se le conoce como Método Gráfico del Proceso de Decisión
Programada, mediante el cual se despliegan las acciones y contingencias que pueden
ocurrir durante la realización de un plan o de una actividad programada, que puedan
ocasionar su no ejecución, así como las contramedidas o acciones que deben de
adoptarse frente a dicha eventual ocurrencia..
Mediante el diagrama de contingencias, se identifican todos los posibles eventos adversos
que puedan ocurrir y a manera de previsión se programan un conjunto de actividades
para contrarrestarlos. Es necesario indicar que la aplicación de esta herramienta se
realiza únicamente en el eventual caso que la actividad programada no se pueda realizar,
en caso contrario no se aplica.
Esta herramienta constituye el típico ejemplo de aplicación de las administraciones que
son proactivas, es decir que se proyectan al futuro y están preparadas frente a la eventual
ocurrencia de acciones distorsionadoras.
Mediante la aplicación de esta herramienta se pueden utilizar estudios de probabilidad así
como estudios con alto factor de riesgo.
En la figura Nº 2.6 se presenta un esquema de diagrama de contingencia. Suponiendo
que se ha programado la realización de la actividad “1”, por lo tanto debemos de
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cuestionarnos: ¿ Que otras acciones debemos de realizar en el caso que la actividad “1”
no se pueda realizar?, estas acciones se denominan contingencias, es decir que se
pueden o no realizar y por lo tanto suponen un riesgo; por lo tanto, para cada una de ellas
se debe de evaluar su viabilidad de realización: Cual es de fácil o de dificultosa
realización. Ello constituyen las contramedidas para cada contingencia. Como ejemplo
podemos citar lo siguiente: La actividad a realizar en un proceso de elaboración de
durazno en almíbar es realizar el pelado químico de la fruta, para lo cual se necesita tener
agua caliente y sosa, para preparar la solución; sin embargo podría ocurrir que no se
disponga de alguno de dichos componentes lo cual no permitiría realizar el pelado
programado y por lo tanto tampoco se elaboraría la conserva. ¿Qué hacer?. Frente a esta
posible eventualidad deberíamos programar otras formas (contingencias) de pelar el
durazno: Por fricción mecánica en medio húmedo, o por fricción manual.. Si se realiza el
pelado por fricción mecánica implicaría ser propietario de una máquina peladora en caso
contrario alquilar la máquina o solicitar servicio de pelado a otra empresa. Si se realiza el
pelado por fricción manual se requeriría tener del personal y las mesas o tanques
correspondientes. Estas implicancias constituyen las contramedidas existentes, y
dependiendo de la realidad de la empresa: instalaciones, infraestructura, mano de obra
etc, tendríamos que decidir cual de las contramedidas se adecuarían mas a nuestro caso
y por ende sería de mas fácil realización.
El uso del diagrama de contingencia según Mizuno (1988) es para:
Establecer un plan de implementación para la administración por objetivos,
Establecer un plan de implementación para el desarrollo de temas
tecnológicos,
Establecer una política de pronósticos y respuestas en el avance de los
principales eventos predichos en el sistema,
Implementar contramedidas para minimizar en efecto de los no conformes en
el proceso de manufactura,
Establecer y seleccionar medidas de ajuste para la negociación de procesos.
2.1.8.- El Diagrama de Flechas Esta herramienta se constituye en la técnica más apropiada para realizar el control de
plan diario y los monitoreos necesarios para evaluar el progreso eficiente de un proceso o
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actividad. Es utilizado por el PERT – CPM, como diagrama de mallas para los planes
diarios.
Figura Nº 2.6: El Diagrama de Contingencia
El diagrama de flechas se conoce también como AND (Activity Network Diagram) o
diagrama de mallas de actividades utilizado cuando se conoce los tiempos de duración de
las actividades involucradas en el proceso.
Para su elaboración, se debe de seleccionar las actividades a desarrollar y luego un
equipo de especialistas determinan las tareas necesarias y el tiempo requerido para
realizarlas. Toda la información se registra en tarjetas que luego son organizadas, de
manera secuencial, en serie o en paralelo. El flujo de proceso con mayor número de
actividades, se denomina ruta crítica. Todas las actividades se conectan con flechas, se
enumeran y cambian por nodos, y se registra los tiempos mínimos y máximos de duración
de cada tarea.
En la figura Nº 2.7, se presenta un diagrama de flechas, en donde los números
representan las etapas, las letras son las tareas necesarias a realizar, y en las cuadriculas
se presentan los tiempos necesarios para realizar las correspondientes tares, indicándose
un valor superior y otro inferior que representan los tiempos mínimos y máximos,
respectivamente. Para observar de manera objetiva desarrollemos, en la misma figura el
siguiente ejemplo: Supongamos que se desea elaborar una mermelada de fresas, cuya
materia prima es abastecida por un único proveedor que las suministra mezcladas: de
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diverso tamaño o en lotes de fresa grande y fresa pequeña. Se diseño el proceso que
será realizado en diez (10) etapas: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, la ruta crítica esta formada
por etapas : 1, 2, 3, 4, 9, y 10 y a ella ingresan las fresas cuyo tamaño son menores o
iguales a 1.5 cm de diámetro y sanas. A la ruta en paralelo, indicada por las etapas: 5, 6,
y 7 se destinan las fresas cuyo tamaño es superior a 1.5 cm de diámetro y están sanas, y
a la ruta formada por la etapa 8 sólo ingresan las fresas golpeadas, maltratadas y/o
magulladas.
Las tareas a realizar son:
A: Selección de fruta por grado de frescura, sana y/o golpeada,
B: Clasificación de fresa con tamaño menor o igual a 1.5 cm de diámetro,
C , E y J: Limpieza,
D: Clasificación de fresa con tamaño mayor a 1.5 cm de diámetro
F: Clasificado de fresa no fermentada,
G: Troceado,
H: y K: Cocción y adición de ingredientes,
I: Enfriado y envasado.
El proceso se inicia con la recepción de una tonelada la fresa (etapa 1) a las 08.00 horas,
para realizar la tares A en dicho lote se necesitan 10 minutos como mínimo y 15 minutos
como máximo; por lo tanto, a las 08.10 y/o 08.15 horas, como mínimo y/o máximo,
respectivamente, toda la fresa debe de haber sido seleccionada y destinada a su
correspondiente línea de trabajo. Si ingresa a la ruta critica, tardaremos 20 o 30 minutos,
como mínimo y máximo respectivamente para que la fresa haya sido clasificada con
tamaño menor o igual a 1.5 cm. de diámetro; por lo tanto a las 08.30 y/o 08.45 horas se
habrá realizado la segunda tarea, y así sucesivamente. Por lo tanto, siguiendo el mismo
procedimiento en todo el proceso, a las 10,30 y/o 11.10 horas como mínimo y/o máximo
se habrá procesado toda la fresa, siguiendo la ruta crítica. Si siguiera la ruta alterna
superior, el proceso culminará a las 10.40 o a las 11.15 horas.
La herramienta indicada es útil pues permitirá planificar y controlar el proceso y los
volúmenes de producción diarios; así mismo, en el caso de detectarse una falla del
producto durante su inspección final se podrá realizar un seguimiento retrospectivo
(trazabilidad) en el tiempo, para detectar la causa de la falla o no conformidad y dar las
medidas correctivas correspondientes.
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Figura Nº 2.7. El Diagrama de Flechas
2.2.- Las Siete Herramientas Básicas para la Mejora de la Calidad La estrategia del control total de calidad se centra en la participación de todos los que
integran una organización en el proceso de control y mejora de la calidad de las
actividades que realiza. Los tiempos en que dicha actividad solo estaba restringida a un
selecto grupo de “especialistas en calidad” o a los que integran el departamento de
calidad de un empresa ya no esta vigente, toda acción de mejora de la organización, entre
ellas la empresa de alimentos, tiene y debe de estar enmarcada en la secuencial
aplicación de las actividades indicadas en el Círculo Deming. Ya se ha indicado que la
única etapa mediante la cual se logra la optimización y por ende la mejora es en la etapa
del “Hacer” y para ello existe la necesidad de realizar investigación y desarrollo (I&D) es
decir experimentación:
Las herramientas básicas son netamente cuantitativas y la información que se colecta, del
proceso debe de ser cuantificable y por ende medible
Para realizar un buen proceso experimental debe de ser diseñado de manera que se
tengan plenamente identificadas las variables que intervienen en el proceso con la
finalidad de manejarlas en función del objetivo que se busca. Al hablar de diseño de
experimentos lo ligamos inmediatamente a la utilización de la estadística; sin embargo,
para involucrarse en un proceso de mejora de la calidad no solo se requiere que seamos
expertos sino que tengamos sentido común. Definitivamente que existen técnicas que
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tienen que ser aplicadas y que requieren la utilización de importantes recursos materiales
y de técnicos con conocimiento y cierto nivel de especialización.
Con la finalidad de buscar la participación de todos los integrantes de la empresa, existen
otras técnicas y herramientas que deben de ser conocidas y aplicadas, dentro de ellas
tenemos a las siete herramientas básicas (7 H´s) que representan a un conjunto de
técnicas gráficas para la identificación y solución de problemas. Estas herramientas
fueron organizadas por el Dr. Kaoru Ishikawa, en el Japón, donde su aplicación fue un
notable éxito y por ello se extendió a todo el mundo. En razón de lo indicado a estas
herramientas se les conocen con el nombre de: Las Siete herramientas básicas de
Ishikawa y son:
La gráfica de control,
La hoja de inspección,
El histograma,
El diagrama de Pareto,
El Diagrama causa – efecto
La estratificación,
El diagrama de dispersión.
2.2.1- Las gráficas de control
Son denominadas también como cartas de control y representan el comportamiento de un
proceso en función con el tiempo. Su utilización tiene como objetivo principal detectar si
existen cambios en el proceso que pueda dar lugar a la producción de unidades no
conformes.
Mediante la gráfica de control se puede conocer si un proceso es centrado y es preciso
investigar para determinar si la variabilidad de un proceso es debida a causas aleatorias o
asignables para determinar si se encuentra bajo control estadístico. La aplicación de estas
gráfica nos proporcionan “una voz de alerta” sobre el estado de un proceso y su sola
aplicación no garantiza que el problema ha sido solucionado, mas bien es el inicio del
estudio para determinar la causa del problema. En los capítulos 8 y 9 del presente texto
presentamos con mayor detalle el desarrollo de estas importantes herramientas
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2.2.2- La hoja de inspección
Esta herramienta constituye ala etapa inicial en la solución de un problema, y es un
documento permite facilitar, ordenar y clasificar la información colectada del proceso
mediante la toma de datos para facilitar su posterior análisis.
La hoja de inspección, también denominada plantilla para la colecta de datos, tiene como
finalidad:
Controlar una variable de un proceso,
Llevar un control de productos defectuosos,
Estudiar las causas que originan los defectos,
Realzar la revisión global de un producto.
Prat Bartés, et al (2000), indica que los objetivos del uso de la hoja de inspección son:
Facilitar las tareas de recogida de la información,
Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos,
Permitir el análisis rápido de los datos.
Indicándose; así mismo, que durante el proceso de colecta de la información, es
conveniente seguir algunas reglas tales como:
a.- No tomar datos que después no van a ser utilizados,
b.- Asegurarse que los datos que se toman faciliten su posterior análisis,
c.- Tomar la información en forma clara y ordenada, para que no haya
necesidad de “pasar a limpio” dicho información, pues puede constituirse en
una fuente de error.
Presentemos como ejemplo a una empresa de conservas enlatadas de frutas, cuyo
producto tiene problemas en el doble cierre que ocasionan su rechazo del mercado, con
la finalidad de conocer cual es el problema en el cierre de la conserva, se toma una
muestra para determinar la incidencia o frecuencia de ocurrencia de los diferentes
defectos que se presentan en el cierre.
En la figura Nº 2.8 se decidió tomar una muestra de 100 unidades, observándose que el
problema de 50 cierres lo constituía la presencia de rebaba, en 25 de ellos se presentaba
deficiencia en la altura, 07 presentaban fractura del cierre, 10 tenían pérdida de barniz y
en 08 se observa demasiado espesor. Cada uno de los problemas indicados se obtienen
luego de una evaluación cuantificada, de cada característica indicada, y dicho valor es
comparado con lo que indica la norma técnica o especificaciones del producto.
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Con la información colectada, se observa que el problema del doble cierre, en la lata de
conservas tiene un 50% de incidencia debido a presencia de rebaba; por lo tanto, se toma
como criterio que abordando y dando solución a este problema se solucionará en el
mismo porcentaje los defectos en el cierre y/o se minimizará la incidencia de ocurrencia
de los otros problemas. Para nuestro caso, orientar nuestro esfuerzo en solucionar el
problema de la rebaba.
Figura Nº 2.8: La Hoja de Inspección
2.2.3- El histograma
Esta herramienta permite identificar la distribución de datos mediante un conjunto de
barras que representan el número de unidades por categoría o clase. Es decir, cuando se
trata de analizar la dispersión que presentan los datos, la representación gráfica mas
apropiada es el histograma. Es conveniente conocer las especificaciones técnicas de lo
que se esta evaluando; en este caso, que indica la norma técnica o las especificaciones
del cliente respecto a los porcentajes de rebaba tolerado o aceptado.
Para construir el histograma, tal se indica en el dibujo Nº 2.9, en el eje horizontal se
marcan una serie de intervalos de mediciones de la variable o característica de calidad
bajo evaluación y sobre cada intervalo se representa un gráfico rectangular con una altura
proporcional al número de observaciones que se encuentran dentro de cada intervalo. En
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el eje vertical se colocan las frecuencias observadas para cada uno de los intervalos
(valores) de la característica..
Para nuestro caso, la especificación del cliente indica que el porcentaje de rebaba
tolerado es menor al 10%; de acuerdo a la información colectada se construyen intervalos
de: 2-4, 4-6. 6-8, 8-10, 10-12, 12-14, y 14-16 % de presencia de rebaba en el cierre de la
conserva. Posteriormente se observa el número de unidades que presentan rebaba y en
que porción del cierre. Con dicha información y conociendo la longitud de la circunferencia
de la conserva, se determina el porcentaje del cierre que presenta el problema bajo
evaluación. Se determina la frecuencia de conservas para cada intervalo indicado y se
representa gráficamente. Los valores hallados se comparan con la especificación
observándose que el 75% de las observaciones presentan problemas de rebaba.
Dibujo Nº 2.9 El Histograma
El histograma observado presenta dos máximos, con comportamiento a una distribución
bimodal que pudiera ser debido a la mezcla de datos de diferente origen y centrados en
valores diferentes: 4-6 y 12-14.
2.2.4- El Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto no es otra cosa que un histograma que, al evaluar un problema,
permite identificar cuáles son las causas principales o fundamentales, y separarlas de las
otras muchas pero que su incidencia es pequeña. Este gráfico recibe el nombre específico
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pues sigue el principio de Pareto: “Separar los POCOS VITALES de los MUCHOS
TRIVIALES”, es decir los pocos problemas o causas, que ocasionan el mayor porcentaje
de los problemas, de los muchos problemas o causas pero que no tienen mayor
incidencia en el problema evaluado.
Para nuestro caso, tal como se observa en la figura Nº 2.10, la presencia de rebaba y la
deficiencia en la altura, en el cierre de la conserva, son los dos principales problemas y
representan el 75% de casos de ocurrencia; por lo tanto, serán los primeros en ser
abordados.
Figura Nº 2.10: El Diagrama de Pareto
Los diagramas de Pareto pueden ser utilizados para situaciones muy diferentes con la
finalidad de priorizar la realización de acciones de mejora, y tiene como objetivos a:
a.- Proveer una presentación gráfica adecuada de datos agrupados en
categorías,
b.- Identificar, dentro de los datos colectados, grupos que son los mas
importantes.
Principalmente, el diagrama de Pareto se utiliza para:
a.- Obtener cooperación,
b.- Concentrar recursos y minimizar esfuerzos, y
c.- Demostrar resultados.
De ser posible, y si se dispone de información de costes unitarios para cada uno de los
problemas o causas detectados, se recomienda realizar un diagrama de Pareto en donde
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se consideren dichos costes en el eje vertical, de manera que se pueda realizar una
priorización en función de unidades monetarias que insume cada causa o problema. Así
por ejemplo, si se sabe que el coste de la presencia de rebaba es de S/. 0,20, en tanto
que el coste de la deficiencia en la altura es de S/. 0.80; se llegaría a la conclusión que
éste último sería el problema a ser abordado en primer lugar.
Se recomienda; así mismo, que en el momento de la toma de datos, se debe de realizar
de manera tal que sea fácilmente estratificada de acuerdo a su origen: turno, equipo de
trabajo, operario, máquina, línea de trabajo, tipo de materia prima, tipo de insumo etc.
2.2.5- El diagrama causa – efecto
El diagrama causa – efecto es conocido con el nombre de Diagrama Ishikawa o Diagrama
de espinas de pescado y se utiliza con la finalidad de explorar la relación que existe entre
un problema, que se manifiesta como el efecto, y todas las causas posibles,
proporcionando una representación gráfica de las razones del porque existen variaciones
en el producto de un proceso.
Solucionar un problema significa identificar y dar solución a la (s) causa (s) y no al efecto.
Prat Bartés, et al (2000), recomienda seguir los siguientes pasos: Determinar el efecto,
formar un grupo que genere las posibles causas, eliminar las causas descabelladas o
repetidas, construir un diagrama por parte de un especialista.
Figura Nº 2.11: El Diagrama Causa - Efecto
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La aplicación de esta como de todas la herramientas de calidad, buscan identificar y
solucionar problemas de manera integral para que la empresa mejore su nivel de
desempeño; por lo tanto, las mejoras deben de ser generadas por los propios integrantes
de la organización con participación multidisciplinaria, lo que conlleva que se deba de
trabajar en equipo y no de manera personalizada, por tanto para su aplicación se
recomienda que el equipo de trabajo siga los siguientes pasos:
a.- Identificar con claridad el efecto a estudiar: (el problema, o la característica
de calidad)
b.- Generar las posibles causas, que ocasionan dicho efecto, para lo cual se
puede utilizar la técnica de tormenta de ideas (brainstorming).
c.- Clasificar las posibles causas aportadas, eliminando las que son repetidas,
y principalmente que no se puedan cuantificar o medir.
d.- Agrupar las causas aportadas y ya agrupadas, de manera jerarquizada, en
seis grupos principales, que se denominan “causas primarias” y de acuerdo a
la técnica denominada “6M” están formadas por: Mano de obra, Materiales,
Maquinarias, Métodos, Mantenimiento y Medio ambiente.. Cada causa primaria
esta formada por varias secundarias y estas por terciarias y así sucesivamente,
tal como se indica en la figura Nº 2.11
Para nuestro caso, el problema principal que ocasiona deficiencia en el doble cierre de la
conserva, es la presencia de rebaba; por lo tanto, ello constituirá el efecto y a partir de allí
se generan las posibles causas principales definidas por las 6M que tienen una
orientación, direccionada por flechas, hacia el efecto. Citemos algunas causas para
objetivar la explicación:
Causa primaria: Máquinas
Causas secundaria: Herramientas, y medición,
Causas terciarias:
Para herramientas: Abrasión, y deformación,
Para medición: Precisión
2.2.6- La Estratificación
La estratificación es una herramienta que como metodología conviene incorporar a todas
las otras herramientas, pues permite clasificar datos de la información colectada e
identificar su estructura o afinidad.
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Esta herramienta permite que la toma de datos o información se realice pensando que
posteriormente el o los análisis se realicen dividiendo los datos de acuerdo a su origen, de
manera que podamos conocer o entender mejor a un histograma y toda la información
que comprende.
Tomando como ejemplo el caso de la rebaba que se indica en el histograma, si la
información colectada provienen de dos máquinas cerradoras diferentes: A y B, tal como
se presenta en la figura Nº 2.12 observamos que en el histograma de la máquina “A”, los
porcentajes de rebaba que se presentan están por debajo de las especificaciones, en
tanto que en la máquina “B” se encuentran por encima de ellas; por lo tanto, el problema
se centraría en corregir las causas sólo en la máquina “B” y no en la “A”.
Otra aplicación la podemos visualizar cuando se conoce perfectamente el proceso de
elaboración de panetón que debe de fabricarse con “harinas especial panetonera” pues
ella proporciona el gluten y la longitud de la fibra que requiere el producto final, si en un
determinado momento en lugar de dicha harina se tuviera que utilizar “harina especial no
panetonera” entonces como el cambio de dicho material afectará la calidad del panetón,
se recomienda estratificar la producción cambiando de lote de producción.
Figura Nº 2.12: La Estratificación
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2.2.7- El diagrama de dispersión Esta herramienta es conocida también con el nombre de diagrama bivariante, y su
utilización permite comprobar si existe relación entre una característica de calidad y un
factor, es decir permite mostrar el efecto de una variable sobre otra.
Mediante esta herramienta, se puede determinar la correlación que existe entre el efecto
que queremos evaluar y las posibles causas desplegadas en al diagrama causa efecto.,
tal como se observa en la figura Nº 2.13., en donde se relaciona el porcentaje de rebaba
con la velocidad de la máquina cerradora, con la temperatura de operación, o con la
vibración producto de mal anclaje de la máquina.
Figura Nº 2.13: El Diagrama de Dispersión
Prat Bartés (2000), indica que para la construcción de un diagrama bivariante se procede
la siguiente manera:
a.- Reunir, en una tabla, pares de datos de las dos variables cuya relación se
desea investigar. Se recomienda trabajar con 50 pares de datos
b.- Trazar un eje de coordenadas trazando escalas de manera que ambos ejes
tengan la misma longitud. Si una variable es la característica de calidad o
efecto, y la otra un factor de diseño o de producción, la primera se sitúa en el
eje vertical.
c.- Graficar los valore de datos. Si dos o mas puntos coinciden, se señala
marcando círculos concéntricos,
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d.- Unir los puntos mediante una línea recta, realizando un ajuste de la curva,
de manera que se observe una determinada tendencia.
Los diagramas bivariantes pueden presentar diferentes aspectos, de acuerdo al tipo de
relación que exista entre las variables, así tenemos, en la figura Nº 2.13:
Correlación o probable correlación positiva: Porcentaje de rebaba y velocidad
de la máquina.
Correlación o probable correlación negativa: Porcentaje de rebaba y
temperatura,
No hay correlación: Porcentaje de rebaba y vibración
En determinados casos se puede observar la existencia de relaciones no lineales.
Se indica así mismo, que en casos no se puede ver con claridad la existencia de
correlación. En estos casos Ishikawa (1985) propone se realice el denominado “test de
correlación de medianas” siguiendo el siguiente procedimiento:
a.- Determinar las medianas de las variables ubicadas en cada uno de los ejes:
X e Y
b.- Trazar ambas medianas en el diagrama bivariante, de esta forma dicho
diagrama queda dividido en cuatro cuadrantes: I, II, III, y IV numerados a partir
del extremo superior derecho y en sentido contrario a las agujas del reloj.
c.- Contar los puntos que existen en cada cuadrante, excluyendo los que se
encuentran sobre las medianas, y determinar la suma de puntos de los
cuadrantes opuestos: I con III y II con IV, el valor que presente la menor
sumatoria, se denomina “valor de prueba”.
d.- El valor de prueba o numero de puntos de la sumatoria, se compara con el
límite del valor de prueba que se da en la tabla del anexo Nº 1, y si es igual o
menor se dice que existe correlación con 5% de probabilidad de error.
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