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110
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DEL ESTUDIO
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos, después de la
aplicación de los instrumentos de recolección de datos, los cuales
permitieron sistematizar la información en tablas por dimensiones e
indicadores, las cuales miden las variables Clima Organizacional y Calidad
de Gestión.
Producto de la recolección de los datos y procesamiento de los mismos,
se presenta el análisis e interpretación de los resultados, en función de los
objetivos específicos de la investigación, demostrando de esta manera la
coherencia interna y la efectividad con relación al logro de cada uno de los
objetivos que orientan el desarrollo del estudio. Para tal fin, el investigador ha
creído conveniente recordar que el objetivo general estuvo orientado en
determinar la relación entre el clima organizacional y la calidad de gestión en
Institutos Universitarios de Tecnología Públicos.
En lo que respecta al primer objetivo específico, dirigido a diagnosticar
el clima organizacional existente en los Institutos Universitarios de
Tecnología Públicos, se presentan los siguientes resultados:
Tabla 1. Variable Clima Organizacional Dimensión Promedio Desviación
Elementos del clima organizacional 2.78 0.96 Total general 2.78 0.96
Fuente: Jordán (2006)
111
2,78
0,96
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 1. Variable Clima Organizacional Fuente: Jordán (2006)
La Variable Clima Organizacional, obtuvo un promedio de 2.78, con una
muy baja dispersión de las respuestas de 0.96, la cual se ubica dentro de la
categoría moderada, con una alta confiabilidad; al manifestar los
encuestados que dentro de las instituciones donde laboran se toman en
consideración ciertos elementos del clima que han orientado el desarrollo de
las actividades; sin embargo, se requiere que se evalúe la forma como se
ejecutan las actividades y las condiciones en las cuales labora el personal de
las instituciones analizadas.
Gibson, Ivancevich y Donnelly (2002), consideran que el clima
organizacional se refiere a las propiedades del ambiente de trabajo que
perciben los empleados como característico de la naturaleza del ambiente.
Para Brunet, (1999) plantea que el trabajador aparece inmerso dentro de un
clima determinado por la naturaleza particular de la organización y así, la
predicción del comportamiento individual basado estrictamente en las
112
características personales es insuficiente y lleva, muchas veces a concluir
que el comportamiento depende, en parte, de la situación.
Sobre ésta base, Robbins (2005), plantea que el clima organizacional se
define como la percepción que posee el individuo de la empresa para la cual
trabaja y la opinión formada en términos de autonomía individual, grado de
estructura, obligación exigida por el puesto, tipo de recompensas,
consideración, agradecimiento y apoyo.
Tabla 2. Dimensión Elementos del clima organizacional
Subdimensiones Promedio Desviación Liderazgo 2.86 0.90
Participación 2.69 1.04 Total general 2.79 0.97
Fuente: Jordán (2006)
2,79
0,97
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 2. Dimensión Elementos del clima organizacional Fuente: Jordán (2006)
La Dimensión elementos del clima organizacional, alcanzó un promedio
de 2.79, con una muy baja dispersión de las respuestas de 0.97, ubicándose
dentro de la categoría moderada, con una muy alta confiabilidad de las
respuestas; al considerar los encuestados que dentro de la institución tanto el
113
liderazgo como la participación se ejecutan con una frecuencia moderada; la
cual pudiera incidir en el desarrollo efectivo de las actividades; para lo cual se
requiere una mejor aplicabilidad de estos elementos del clima organizacional
que contribuya al logro de los objetivos tanto de la institución como de sus
miembros.
Tabla 3. Subdimensión: Liderazgo
Indicadores Promedio Desviación Personalidad 2,53 0,86 Estilo y tipo 2,95 0,89
Individual y grupal 3,10 0,75 Poder 3,02 0,84
Misión institucional 2,85 1,00 Gestión 2,69 1,05
Total general 2.86 0.90 Fuente: Jordán (2006)
2,86
0,9
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 3. Subdimensión: Liderazgo Fuente: Jordán (2006)
En lo que respecta a la Subdimensión Liderazgo, se puede evidenciar
un promedio de 2.86, con una muy baja dispersión de las respuestas de 0.90;
el cual se ubica dentro de la categoría moderada; al manifestar los
encuestados que dentro del liderazgo aplicado en las instituciones analizas,
114
se encuentran estilo y tipo, tendencias grupales e individuales, cierto poder,
misión institucional y gestión; evidenciándose mayor fallas dentro de la
personalidad.
Por su parte Manzanarez (2000) opina que el liderazgo es un proceso
que no solo recae en el líder también en su grupo. Adicionalmente esta la
perspectiva Brunet (1999) quien asume que las diferentes formas de
liderazgo que utilizan los superiores en este caso el personal de los IUT son
determinantes en los diferentes tipos de clima organizacional. En tanto que si
los directivos permiten la participación del personal en la toma de decisiones,
desarrolla comunicaciones amenas, se preocupa por conocer lo que
preocupa a los empleados, en otras palabras integra los procesos de control
y de decisión diseminada en todos los niveles jerárquicos de la institución, se
estaría propiciando un clima participativo.
Otro criterio en relación al clima lo expone Likert citado en Chiavenato
(2004) quien hace referencia a dos tipos de liderazgo; liderazgo centrado en
la tarea, desde esta óptica se tiende a enfatizar en la ejecución de la tarea y
en los resultados. Es el tipo de liderazgo que ha caracterizado la
administración científica de Taylor puntualizando en la subdivisión del
trabajo, la selección y entrenamiento de personas para que realicen sólo un
tipo de tarea y se presionan constantemente para alcanzar niveles de
producción estimados.
115
Tabla 4. Indicador: Personalidad Ítemes Promedio Desviación
1 2,14 1,11 2 2,70 0,98 3 2,45 0,86 4 2,82 0,51
Total general 2,53 0,86 Fuente: Jordán (2006)
2,53
0,86
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 4. Indicador: Personalidad Fuente: Jordán (2006)
En lo que respecta al Indicador Personalidad, se alcanzó un valor
promedio de 2.53, con una muy baja dispersión de las respuestas de 0.86, el
cual se ubica dentro de la categoría baja, con una alta confiabilidad de las
respuestas; manifestando los encuestados que el comportamiento de los
docentes no se caracteriza por ser comprensivo y cordial; además, entre los
colegas predomina un ambiente egoísta por el progreso profesional; asimismo,
consideran que la forma de ser de los docentes se caracteriza por tener un
nivel moderado de responsabilidad; asimismo, afirman que la conducta de los
docentes se caracteriza por la estabilidad emocional.
Para Robbins (2005), la personalidad es el conjunto de características
diferenciadoras e individuales de cada sujeto que lo distingue de otro. Es decir
116
son cualidades que poseen las personas cuya manifestación visible son, las
actitudes y las aptitudes. La personalidad es algo que el individuo posee, no por
lo que hace con el grupo sino que es una consecuencia de unos rasgos
determinados que lo distingue de las demás personas.
Tabla 5. Indicador: Estilo y tipo
Ítemes Promedio Desviación 5 3,08 0,86 6 2,71 1,05 7 2,92 0,81 8 3,21 0,70 9 2,81 1,02
Total general 2,95 0,89 Fuente: Jordán (2006)
2,95
0,89
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 5. Indicador: Estilo y tipo Fuente: Jordán (2006)
En lo que respecta al Indicador Estilo y Tipo, se obtuvo un promedio de
2.95, con una muy baja dispersión de las respuestas, ubicándose dentro de
la categoría moderada; al considerar los encuestados que los compromisos y
apoyos que establecen las autoridades están condicionados; además, el
comportamiento de los docentes se caracteriza por ser estimulante e
117
imaginativo, así como monótono y rutinario; de igual manera consideran que
la actitud de los docentes con los estudiantes se caracteriza por las
reacciones positivas hacia sus planteamientos y, entre los colegas hay
alguien que ejerce mas influencia que otro.
Drucker (2001), plantea que definir el Liderazgo como una cualidad
inherente a determinadas personas, es entenderla como la capacidad de estas
para conseguir unos roles en una sociedad que legitima el ejercicio de la
influencia sobre los demás y la seguridad de que estos poderes los utilicen
eficazmente.
Tabla 6. Indicador: Individual y Grupal
Ítemes Promedio Desviación 10 3,11 0,68 11 3,25 0,66 12 3,21 0,70 13 2,81 1,02 14 3,11 0,68
Total general 3,10 0,75 Fuente: Jordán (2006)
3,1
0,75
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Promedio
Desviación
Gráfico 6. Indicador: Individual y Grupal
Fuente: Jordán (2006)
118
Para el Indicador Individual y Grupal se obtuvo un valor promedio de 3.10,
con una muy baja dispersión de las respuestas de 0.75; ubicándose dentro de
la categoría moderada, con una muy alta confiabilidad de las respuestas; al
manifestar los encuestados que a muchos profesores no le gustan que lo
interrumpan en clase; además, afirman que entre los profesores se da la ayuda
recíproca; asimismo, señalan que las estructuras académicas favorecen la
actividad en grupo; las autoridades toman en cuenta las opiniones de los
grupos sociales del entorno y, los profesores estimulan la participación
estudiantil.
Para Robbins (2005), el liderazgo centrado en el individuo y en el grupo:
En el entorno de hoy ni las instituciones ni los líderes podrían sobrevivir sin
personas activas, decididas y dedicadas a seguirlos, lo cual puede llegar a
creer que los líderes les presten una mayor atención. Para algunos el liderazgo
es propio de la persona, para otros es del grupo (dependiendo de las
situaciones en que se desenvuelve). Hay quienes afirman que los rasgos
personales definen el liderazgo, otros autores definen el liderazgo como una
característica exclusiva del grupo.
Tabla 7. Indicador: Poder
Ítemes Promedio Desviación 15 3,21 0,70 16 2,81 1,02 17 3,21 0,70 18 2,84 0,94
Total general 3,02 0,84 Fuente: Jordán (2006)
119
3,02
0,84
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Promedio
Desviación
Gráfico 7. Indicador: Poder Fuente: Jordán (2006)
Para el Indicador Poder, se obtuvo un promedio de 3.02, con una muy
baja dispersión de 0.84; ubicándose dentro de la categoría moderada, con una
alta confiabilidad de las respuestas; manifestando los encuestados que las
autoridades intentan resolver constructivamente los conflictos; persuaden y
entusiasman a sus miembros para la acción; asimismo, manifiestan que la
actitud rígida y severa resalta en el colectivo de los profesores; así como la
actuación de la mayoría de los docentes se considera más autoritaria que
integradora y participativa.
Dessler (2003), plantea que ejercicio del Poder: Es la capacidad de
actuar, la fuerza y la valentía para llevar algo a cabo. Es la energía vital para
asumir opciones y decisiones. También representa la capacidad para superar
hábitos profundamente arraigados y desarrollar otros nuevos y más eficaces.
El Poder es la capacidad de influencia que nace exclusivamente del
puesto que se ocupa, es aquello que hace grande y da sentido al individuo y a
las instituciones. Sin embargo, el liderazgo sobrepasa el puesto; el poder,
120
autoridad, liderazgo, jerarquía y sus derivados establecen un amplio campo de
conexiones de difícil precisión.
Tabla 8. Indicador: Misión Institucional
Ítemes Promedio Desviación 19 2,87 1,01 20 2,92 0,95 21 2,87 1,01 22 2,92 0,95 23 2,93 0,97 24 2,87 1,01 25 2,65 1,06 26 2,77 1,00
Total general 2,85 1,00 Fuente: Jordán (2006)
2,85
1
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 8. Indicador: Misión Institucional Fuente: Jordán (2006)
En lo que respecta al Indicador Misión Institucional, se obtuvo un
promedio de 2.85, con una muy baja dispersión de las respuestas de 1, quien
se ubica dentro de la categoría moderada; con una muy alta confiabilidad;
afirmando los encuestados que con la información que usted dispone, diría que
en el momento actual el instituto contribuyen al desarrollo nacional y regional;
121
asimismo, en la planificación de las actividades del instituto se establece
relación con el contexto socio-político; de igual manera consideran que las
políticas institucionales están acorde con la realidad profesoral y estudiantil.
Asimismo, los encuestados consideran que los responsables del instituto
impulsan al desarrollo de un nuevo modelo de educación; afirman que los
pensa promueven valores, creencias, tradiciones e historia del instituto y, en el
instituto se promueve el desarrollo del pensamiento crítico. De igual manera,
señalan que las actitudes de justicia, objetividad, actitud pedagógica positiva y
habilidad resaltan en el colectivo de los profesores y, en la personalidad de
muchos docentes sobresalen el interés por las actividades económicas y el
lucro personal.
Baterman y Scout (2003), señalan que la misión y visión institucional
común de las autoridades y la habilidad de estas para hacer descender esa
visión corporativa a toda institución es necesaria para alcanzar el clima positivo.
La visión común representa una imagen de futuro entusiasta alrededor de la
cual se pueden agrupar los miembros de la institución a todos los niveles.
La Misión es lo que justifica la existencia de la institución, implica la
formulación y logros de objetivos comunes. Son metas estratégicas globales
que se irán derivando de los objetivos operativos, hablar de objetivos
institucionales es incluir a todas las partes involucradas en la institución, es el
proceso de definición, planificación, asimilación, implementación y asunción de
los resultados.
122
Tabla 9. Indicador: Gestión Ítemes Promedio Desviación
27 2,65 1,06 28 2,77 1,00 29 2,78 1,02 30 2,65 1,06 31 2,65 1,06 32 2,65 1,06
Total general 2,69 1,05 Fuente: Jordán (2006)
2,69
1,05
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 9. Indicador: Gestión Fuente: Jordán (2006)
Para el Indicador Gestión, se obtuvo un promedio general de 2.69, con
una muy baja dispersión de 1.05; ubicándose dentro de la categoría
moderada; con una alta confiabilidad, al manifestar los encuestados que los
intereses, las necesidades y las condiciones personales son tomadas en
cuenta en la institución; además, hay flexibilidad en los programas
académicos; asimismo, la cantidad y calidad de los servicios prestados en
servicios estudiantiles se corresponden con las necesidades del
estudiantado.
De igual manera, los encuestados señalan que los docentes en su
actividad se preocupan por alcanzar los objetivos académicos previstos; así
123
como en la personalidad del docente sobresale el desinterés e incapacidad
para los trabajos administrativos y de oficina y, se constatan las relaciones
interpersonales positivas más allá de lo meramente académico y profesional.
La gestión organizacional, administrativa y funcional, en los estudios
actuales el liderazgo se considera como sinónimo de un rol directivo. La
escuela funcional afirma, que las funciones de liderazgo se centra en lo que
hay que hacer o en las actividades que se deben llevar a cabo para que un
grupo funcione. El liderazgo es necesario para el ejercicio de la autoridad
universitaria, que sea especialista en la función, sepa regir, organizar y poner
en funcionamiento eficientemente la parcela institucional que se le ha
encomendado.
El clima organizacional es un reflejo de la cultura mas profunda. Los
cambios y mejoras en el clima organizacional pueden traer cambios en la
cultura y en la filosofía, poco a poco la calidad se convertirá en el eje
estratégico. La calidad total es un problema de cultura y de clima
organizacional; Deming citado por Robbins (2005) dice que la calidad total es
un método de gestión cuyo objetivo es mejorar la institución, los productos y la
satisfacción de los miembros.
Tabla 10. Subdimensión: Participación Indicadores Promedio Desviación Relaciones 2,68 1,01
Compromiso 2,59 1,11 Actitud 2,85 0,96
Visión común 2,65 1,09 Total general 2.69 1.04
Fuente: Jordán (2006)
124
2,69
1,04
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 10. Subdimensión: Participación Fuente: Jordán (2006)
Para la Subdimensión Participación, se obtuvo un promedio de 2.69,
con una muy baja dispersión de las respuestas de 1.04; ubicándose en la
categoría moderada, con una alta confiabilidad; afirmando los encuestados
que dentro de la participación se consideran las relaciones, el compromiso,
las actitudes, la visión común, los cuales son factores fundamentales dentro
de un clima armónico.
La participación a criterio de Gibson y otros (2001) son las actividades
que insuflan vida a la estructura de la organización o fase que se ejecutan en
una organización”. Seguidamente los procesos a analizar.
No obstante ese entorno revolucionado por los acelerados cambios
crea en las organizaciones, entre ellas las instituciones educativas un
ambiente de amenazas impidiendo lograr en forma eficaz sus objetivos al
concentrarse una sintomatología reflejada en mal manejo de conflictos,
pocas oportunidades de crecimiento personal, centralización en la toma de
decisiones, ausencia de trabajo en equipo, entre otros; que en forma general
125
crea una desvitalización del personal, baja calidad en la productividad y
servicios dando origen a las “organizaciones enfermas”
Tabla 11. Indicador: Relaciones
Ítemes Promedio Desviación 33 2,65 1,06 34 2,70 0,98 35 2,71 0,99
Total general 2,68 1,01 Fuente: Jordán (2006)
2,68
1,01
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 11. Indicador: Relaciones Fuente: Jordán (2006)
En lo que se refiere al Indicador relaciones, se alcanzó un promedio de
2.68, con una baja dispersión de las respuestas de 1.01; ubicándose en la
categoría moderada; considerando los encuestados que las relaciones entre
los estudiantes y as autoridades están deterioradas; además, el nivel de
relación existente entre profesores-administrativo-estudiantes favorece la
expresión libre y abierta y, en la comunicación interpersonal predomina la
competencia y la desconfianza entre los miembros de la comunidad.
126
Relaciones Interpersonales: En las relaciones interpersonales influyen
factores externos e internos (motivaciones) al sujeto. Estas relaciones cuando
son positivas superan las estructuras organizativas, van mas allá de lo
académico y profesional, son consideradas como la base de la comunicación,
son fundamentales para crear un clima de confianza y ayuda entre los
miembros de la comunidad.
Tabla 12. Indicador: Compromiso
Ítemes Promedio Desviación 36 2,71 0,88 37 2,84 0,94 38 2,30 1,35 39 2,50 1,27
Total general 2,59 1,11 Fuente: Jordán (2006)
2,59
1,11
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 12. Indicador: Compromiso Fuente: Jordán (2006)
El Indicador Compromiso, obtuvo un promedio general de 2.59, con una
muy baja dispersión de las respuestas de 1.11, ubicándose en la categoría
baja, con una alta confiabilidad de las respuestas; al considerar los
127
encuestados que dentro de la institución se da la participación de los
profesores en actividades y provectos de la institución; además, los estudiantes
no se interesan por las actividades universitarias; asimismo, en la institución
hay grupos de personas con intereses diferentes y, la participación de los
profesores en equipo formalmente constituido en las actividades académicas
es frecuente.
Robbins (2005) plantea que el compromiso, responsabilidad y trabajo en
equipo: es la capacidad de un grupo de personas para trabajar conjuntamente
en armonía a fin de alcanzar una serie de objetivos comunes, En el equipo
existe una confianza mutua entre las personas en lo relacionado al trabajo y
estudio. Las decisiones se toman en forma conjunta, el grupo se solidariza con
las necesidades mutuas, se distribuye la responsabilidad, comparten el poder.
El clima democrático participativo estimula continuamente la franqueza, la
confianza y la participación.
La posibilidad de participación en los cent ros universitarios favorece la
responsabilidad, compromiso y la implicación de profesores y estudiantes en
las actividades meramente obligatorias por su función o cargo pues genera en
ellos una mentalidad constructiva en beneficio de la universidad, siendo
capaces de asumir responsabilidades añadidas.
Tabla 13. Indicador: Actitud Ítemes Promedio Desviación
40 2,86 0,93 41 2,84 0,94
Total general 2,85 0,96 Fuente: Jordán (2006)
128
2,85
0,96
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 13. Indicador: Actitud Fuente: Jordán (2006)
Para el Indicador Actitud, se obtuvo un promedio de 2.85, con una muy
baja dispersión de las respuestas de 0.96; ubicándose en la categoría
moderada, con una muy alta confiabilidad de las respuestas; afirmando los
encuestados que la mayoría de los profesores se comprometen en la
realización de los cambios; además, la transformación curricular toma en
cuentas los cambios y necesidades sociales.
Para Dessler (2003), la actitud de cambio e innovación y los
reconocimientos y estímulos, los cambios e innovaciones institucionales y
curriculares responden a necesidades y cambios sociales, son la expresión de
un deseo de cambio e innovación de las cosas para lograr un ambiente de
progreso e inquietud intelectual y social entre los miembros de la comunidad
universitaria.
El termino estimulo se define como cualquier conducta, acontecimiento u
otra característica observable de la universidad, que es capaz de cambiar a
cualquier miembro de la institución.
129
Tabla 14. Indicador: Visión Común Ítemes Promedio Desviación
42 2,87 0,93 43 2,84 0,94 44 2,87 1,01 45 2,84 0,94
Total general 2,65 1,09 Fuente: Jordán (2006)
2,65
1,09
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 14. Indicador: Visión Común Fuente: Jordán (2006)
El Indicador Visión Común arrojó un promedio de 2.65, con una muy baja
dispersión de las respuestas de 1.09; el cual se ubica dentro de la categoría
moderada, con una alta confiabilidad, opinando los encuestados que los
docentes se preocupan por el rendimiento académico de los estudiantes;
además, en los resultados académicos los profesores valoran las actitudes y
esfuerzos de los estudiantes; asimismo, perciben frecuentes críticas hacia los
compañeros y al instituto y, los profesores se interesan por la situación social
de los estudiantes.
Para Dessler (2003), la visión común de los objetivos y valores, se
relaciona íntimamente con el mismo indicador estudiado en el liderazgo,
resaltando más la visión de los subordinados.
130
La participación tiene como punto de partida el mundo de los valores.
La congruencia entre ambos en el campo de la realidad, entre lo que se
predica y lo que se practica, encierra parte del éxito de la primera.
La mentalidad constructiva, en beneficio de la institución, la solidaridad
social con los compañeros, la espontaneidad y autenticidad y el
reconocimiento del esfuerzo y la participación apoyan un clima positivo;
mientras que las frecuentes criticas hacia los compañeros, los colegas y la
institución lo enrarecen.
Tabla 15. Variable Calidad de Gestión
Dimensión Promedio Desviación Factores de calidad 2.56 1.08
Total general 2.56 1.08 Fuente: Jordán (2006)
2,56
1,08
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 15. Variable Calidad de Gestión Fuente: Jordán (2006)
Para la Variable Calidad de gestión, se obtuvo un promedio de 2.56, con
una muy baja dispersión de las respuestas de 1.08; ubicándose dentro de la
categoría baja con una alta confiabilidad; al manifestar los encuestados
131
dentro de las instituciones analizadas, se evidencian ciertas fallas
relacionadas a la calidad de la gestión, producto de los cambios de
autoridades y la forma en la cual se están ejecutando las actividades.
La gestión es un fenómeno casi exclusivamente propio del siglo XX.
Cabe recordar, sin embargo que la mayor hazaña que se ha registrado en la
práctica de la gestión y en las aplicaciones de sus principios ha sido
probablemente las pirámides de Egipto. Allí se pusieron en práctica las
funciones de planificación, organización, liderazgo y control para el trabajo de
más de 100.000 personas. No es preciso recordar que no contaban con la
tecnología moderna para transportar piedras pesadas a grandes distancias y
que no existían leyes que regulasen la duración de la jornada de trabajo ni
existía n tampoco medidas de seguridad.
Tabla 16. Dimensión Factores de calidad Subdimensiones Promedio Desviación
Planificación 2.58 1.02 Organización 2.50 1.15
Dirección 2.52 1.10 Supervisión y Control 2.65 1.06
Total general 2.56 1.08 Fuente: Jordán (2006)
2,56
1,08
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 16. Dimensión Factores de calidad Fuente: Jordán (2006)
132
Para la Dimensión factores de calidad, se obtuvo un promedio de 2.56,
con una muy baja dispersión de las respuestas de 1.08; ubicándose dentro
de la categoría baja, con una alta confiabilidad; al considerar que existen
fallas directas en los factores relacionados con la planificación, organización t
dirección, las cuales han incido en la continuidad de las actividades y, en el
logro de los objetivos planteados, situación que afecta la forma como
ejecutan sus funciones, las cuales no se encuentran vinculadas a la misión
de las instituciones analizadas.
Para Sánchez (2004), los factores de calidad, deben estar orientados
hacia el mejoramiento continuo de las actividades organizaciones, mediante
la aplicación de un proceso administrativo que guíe la manera de ejecutar las
funciones tanto en los niveles gerenciales como operativos, empleando para
ello una planificación, organización, dirección y control de las actividades
organizativas.
Tabla 17. Subdimensión: Planificación Indicadores Promedio Desviación
Diagnostico 2,62 0,98 Metas y Objetivos 2.66 0.96 Estrategias 2,47 1,12
Total general 2.55 1.05 Fuente: Jordán (2006)
2,55
1,05
0
1
2
3
Promedio
Desviación
Gráfico 17. Subdimensión: Planificación Fuente: Jordán (2006)
133
Para la Subdimensión Planificación, se obtuvo un promedio de 2.55, con
una baja dispersión de las respuestas de 1.05; ubicándose en la categoría
baja; con una alta confiabilidad; manifestando los encuestados que en la
planificación ejecutada no se toma en consideración ciertos aspectos
relacionados con un diagnóstico efectivo de las necesidades de la institución,
la formulación de metas y objetivos claros y factibles, ni la formulación de
estrategias que permitan alcanzar los objetivos establecidos.
Para Baterman y Scout (2003), la planificación es el proceso sistemático
y consciente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que un
individuo, grupo, unidad u organización perseguirán.
En este sentido la planificación no constituye una respuesta informal o
fortuita a una crisis; es un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los
gerentes, el cual se nutre de los conocimientos y experiencias de los
empleados de todas las áreas de la organización. La planificación
proporciona a las personas y a las unidades de trabajo una visión clara y
completa sobre las actividades a seguir en un futuro, además que puede
admitir circunstancias personales y situaciones cambiantes.
Todo esto supone que antes de iniciar cualquier acción administrativa
es imprescindible determinar los resultados que se pretenden alcanzar, así
como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que funcione
eficazmente, por esta razón es que la planificación precede a las demás
etapas del proceso administrativo e implica hacer la elección de las
decisiones más adecuadas acerca de lo que se hará en el futuro.
134
Tabla 18. Indicador: Diagnóstico
Ítemes Promedio Desviación 47 2,70 0,98 48 2,49 0,92 49 2,71 0,99
Total general 2,62 0,98 Fuente: Jordán (2006)
2,62
0,98
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 21. Indicador: Diagnóstico Fuente: Jordán (2006)
El Indicador Diagnóstico, arrojó un promedio general de 2.62, con una
muy baja dispersión de las respuestas de 0.98; ubicándose en la categoría
moderada con una muy alta confiabilidad; al afirmar los encuestados que
moderadamente son suficientes las carreras que ofrece el instituto;
asimismo, se diagnostica al instituto continuamente para determinar su
funcionamiento; así como para determinar fortalezas y debilidades.
Para Robbins (2005), la planificación comienza con un análisis
situacional, entendiendo éste como el proceso que utilizan los planificadores
dentro del tiempo y recursos disponibles, para recabar, interpretar y resumir
toda la información relevante para la planificación que se está considerando.
En un análisis situacional a fondo se analizan los acontecimientos pasados,
135
las condiciones actuales y se intenta predecir las tendencias futuras. Este
análisis se enfoca en las fuerzas internas que operan en la organización o
unidad de trabajo y que sean consistentes con el enfoque de sistemas
abiertos, analiza las influencias del ambiente tanto interno como externo. El
resultado de este paso es la identificación y diagnostico de los presupuestos,
beneficios y problemas de planificación.
Tabla 19. Indicador: Metas y Objetivos
Ítemes Promedio Desviación
50 2,71 0,99 51 2,70 0,98 52 2,73 0,96 53 2,49 0,92
Total general 2.66 0.96 Fuente: Jordán (2006)
2,66
0,96
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 19. Indicador: Metas y Objetivos Fuente: Jordán (2006)
El Indicador Metas y Objetivos, obtuvo un promedio de 2.66, con una
muy baja dispersión de las respuestas de 0.96; ubicándose dentro de la
categoría moderada; con una alta confiabilidad; al manifestar los
136
encuestados que conocen los fines y objetivos del Instituto y los asumen;
asimismo, afirman que los profesores y autoridades tienen una visión común
hacia donde se dirige el Instituto y, una visión común sobre que camino se
debe seguir con metas definidas y compartidas; de igual manera consideran
que moderadamente están definidas claramente las metas y objetivos
institucionales para el logro de su visión y misión.
Con base en el diagnóstico realizado, la planificación debe generar
metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes alternativos
que puedan utilizarse en el logro de esas metas. Este paso en el proceso de
planificación resalta la creatividad y alienta a los gerentes y empleados
a asumir una perspectiva más amplia acerca de sus trabajos. La evaluación
de los méritos de estas metas y planes alternativos debe retrasarse hasta
que se haya desarrollado una variedad de opciones.
Metas son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben
ser específicas, retadoras y realistas, cuando las metas son adecuadas, se
deben cuantificar y relacionar con un marco de tiempo. Deben ser aceptables
para los gerentes y empleados encargados de alcanzarlas y ser consistentes
tanto en el interior como entre las unidades de trabajo, mientras que los
planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para
alcanzar las metas, este paso debe delinear, como mínimo acciones
alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios
para llegar a ellas por esos medios y los obstáculos que puedan surgir.
137
Tabla 20. Indicador: Estrategias
Ítemes Promedio Desviación 54 2,71 0,99 55 2,25 1,13 56 2,45 1,24
Total general 2,47 1,12 Fuente: Jordán (2006)
2,47
1,12
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Promedio
Desviación
Gráfico 20. Indicador: Estrategias Fuente: Jordán (2006)
El Indicador Estrategias, alcanzó un promedio de 2.47, con una baja
dispersión de las respuestas de 1.12, ubicándose en la categoría baja;
ubicándose en la categoría baja; considerando los encuestados que dentro
de la institución no se constata un alto nivel de aceptación del prestigio
intelectual de los profesores; de igual manera, no se realiza un plan operativo
en función de costo, ni se determinan los costos operacionales por
departamento o unidad administrativa.
La palabra estrategia según Elorduy (1999), proviene del vocablo griego
“strategos”, que significa general, y puede definirse como el arte de los
generales. Así mismo, señala varios conceptos de estrategia.
138
La estrategia puede ser considerada, como la determinación de
objetivos - metas de carácter básico de una empresa, la adopción de
recursos de acción y asignación de recursos que resultan necesarios para
llevar a cabo dichas metas.
Asimismo, la estrategia se define como la conceptualización expresa o
implícita del líder de la organización cuando establece, los objetivos,
restricciones, políticas; planes y metas a corto plazo de la organización.
Otra definición realizada por Porter (1998), apunta que la formulación de
la estrategia esta dirigida a relacionar la empresa con el medio ambiente y
comprende una acción ofensiva o defensiva para crear una posición
defendible en el mercado.
Tabla 21. Subdimensión: Organización
Indicadores Promedio Desviación Estructura 2,43 1,14 Planta física y recursos 2,54 1,15 Adiestramiento 2,54 1,15
Total general 2.50 1.15 Fuente: Jordán (2006)
2,5
1,15
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Promedio
Desviación
Gráfico 21. Subdimensión: Organización Fuente: Jordán (2006)
139
La Subdimensión Organización, obtuvo un promedio de 2.50, con una
baja dispersión de las respuestas de 1.15; ubicándose en la categoría baja;
al considerar los encuestados que dentro de las instituciones analizadas,
tanto la estructura, la plata física y los recursos; así como el adiestramiento
no se encuentran acorde con las actividades realizadas, ni con los
requerimientos tanto de sus miembros como de los usuarios directos;
situación que genera en cierta medida perdida de tiempo por no contar con
los recursos necesarios para ejecutar las actividades planificadas.
De acuerdo a lo anterior, Melinkoff (2002), señala que la organización
“tiene que ver con la agrupación de actividades necesarias para alcanzar los
objetivos y la asignación de cada grupo de actividades a un ejecutivo, con la
autoridad necesaria para administrarlas”. De acuerdo con esto, la
organización significa el establecimiento de relaciones de autoridad, con
indicación de la coordinación entre ellas, tanto vertical como horizontalmente
en la estructura de la empresa.
Por otra parte, para Terry y Franklin (2000) la organización “es el
arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo y
es una indicación de autoridad y la responsabilidad asignada a las personas
que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas”, en este
sentido, la importancia de la organización radica en que crea mecanismos
para los planes en acción; debido a que las personas que forman parte de la
empresa reciben asignaciones de trabajo que constituyen las metas a lograr.
140
Tabla 22. Indicador: Estructura
Ítemes Promedio Desviación 57 2,73 0,96 58 2,25 1,13 59 2,45 1,24 60 2,25 1,13 61 2,45 1,24
Total general 2,43 1,14 Fuente: Jordán (2006)
2,43
1,14
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Promedio
Desviación
Gráfico 22. Indicador: Estructura Fuente: Jordán (2006)
Para el Indicador Estructura, se obtuvo un promedio de 2.43, con una
muy baja dispersión de las respuestas de 1.14; ubicándose en la categoría
baja con una confiabilidad alta; al considerar los encuestados que el nivel de
organización del Instituto no es aceptable; además, no dispone de un
organigrama acorde funcional a sus exigencias académicas y
administrativas; no se evalúa y reestructura continuamente el organigrama
institucional ni se reestructura continuamente el manual de organización del
Instituto.
141
Tabla 23. Indicador: Planta física y recursos
Ítemes Promedio Desviación 62 2,45 1,24 63 2,45 1,24 64 2,73 0,96
Total general 2,54 1,15 Fuente: Jordán (2006)
2,54
1,15
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 23. Indicador: Planta física y recursos Fuente: Jordán (2006)
En lo que respecta al Indicador Planta física y recursos, se obtuvo un
promedio de 2.54, con una muy baja dispersión de las respuestas de 1.15;
ubicándose en la categoría baja, con una alta confiabilidad; señalando los
encuestados que institución no posee una planta física suficiente para su
funcionamiento; asimismo, las aulas de clases no están en buenas
condiciones para el dictado de las mismas; ni poseen un presupuesto acorde
a sus necesidades.
Tabla 24. Indicador: Adiestramiento Ítemes Promedio Desviación
65 2,45 1,24 66 2,73 0,96 67 2,45 1,24
Total general 2,54 1,15 Fuente: Jordán (2006)
142
2,54
1,15
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 24. Indicador: Adiestramiento Fuente: Jordán (2006)
El Indicador Adiestramiento, alcanzó un valor general de 2.54, con una
baja dispersión de las respuestas de 1.15; ubicándose en la categoría baja,
con una alta confiabilidad; manifestando los encuestados que no se le dictan
al personal docente, cursos y/o talleres de fo rmación andragógica; asimismo,
la formación permanente de profesores no es una de las prioridades de las
autoridades del Instituto; además, los programas de formación permanente y
capacitación no son la expresión de las necesidades e interés de los
profesores.
Tabla 25. Subdimensión: Dirección
Indicadores Promedio Desviación Comunicación 2,55 1,07 Motivación 2,36 1,17 Liderazgo 2,64 1,05
Total general 2.52 1.10 Fuente: Jordán (2006)
143
2,52
1,1
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 25. Subdimensión: Dirección Fuente: Jordán (2006)
Para la Dimensión Dirección, se obtuvo un promedio de 2.52, con una
muy baja dispersión de las respuestas de 1.10; ubicándose en la categoría
baja, con una alta confiabilidad de las respuestas; al señalar los encuestados
existen fallas vinculadas a la comunicación, motivación y el liderazgo,
situación que afecta de manera directa a las instituciones, dado que estos
elementos son fundamentales para ejecutar efectivamente las actividades,
dado que una buena comunicación permite orientar a los empleados al
desarrollo de sus funciones, al logro de los objetivos a la ejecución de los
planes.
Para Chiavenato (2004), la función de dirección permite a las personas
desarrollar su cometido y alcanzar sus propósitos. Implica dirigir, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales. Implica la
ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación,
la comunicación y la supervisión. Es por, ello que la gerencia debe verse
como un proceso dinámico de adaptación continua de la organización al
144
entorno, donde el gerente a través de la innovación, la creatividad y la
implementación de técnicas y políticas necesarias, logre la coordinación e
integración efectiva de los equipos humanos en la búsqueda de calidad y
competitividad.
Tabla 26. Indicador: Comunicación
Ítemes Promedio Desviación 68 2,25 1,13 69 2,45 1,24 70 2,76 0,97 71 2,75 0,95
Total general 2,55 1,07 Fuente: Jordán (2006)
2,55
1,07
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 26. Indicador: Comunicación Fuente: Jordán (2006)
El Indicador Comunicación obtuvo un promedio de 2.55, con una muy
baja dispersión de las respuestas de 1.07; ubicándose dentro de la categoría
baja, con una alta confiabilidad; manifestando los encuestados las
autoridades del Instituto no promueven la evaluación de los diseños
curriculares; no informan a la comunidad universitaria del funcionamiento
institucional, no brindan información sobre el presupuesto institucional, ni
para la ejecución presupuestaria institucional.
145
Tabla 27. Indicador: Motivación
Ítemes Promedio Desviación 72 2,26 1,14 73 2,50 1,22 74 2,25 1,06 75 2,45 1,24
Total general 2,36 1,17 Fuente: Jordán (2006)
2,36
1,17
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Promedio
Desviación
Gráfico 27. Indicador: Motivación Fuente: Jordán (2006)
Para el Indicador Motivación, se obtuvo un promedio de 2.36, con una
muy baja dispersión de las respuestas de 1.17; quien se ubica dentro de la
categoría baja con una alta confiabilidad; afirmando los encuestados que el
nivel de motivación personal para acción de los profesores no es positivo;
además, la mayoría de los profesores no asumen responsabilidades
añadidas a sus obligaciones ordinarias; asimismo, no hay un deseo de
cambio e innovación de las cosas, para lograr un ambiente de progreso; ni
las recompensas y estímulos están acordes con las cargas de trabajo
asignados.
La motivación según Koontz y otros (2003) “se relaciona con el impulso
y el esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta”. Esta definición hace
146
hincapié en la necesidad que tienen los individuos de satisfacer sus
carencias, pero no se puede obviar el hecho que este requerimiento nunca
se llega a lograr del todo, situación que puede afectar su desempeño como
trabajador y por ende, el logro de los objetivos organizacionales planteados.
Para Strauss y Sayles (2001) los gerentes al ejercer su función
supervisoria “tienen que conocer y amoldarse a las necesidades y
expectativas de los subalternos como grupo y como individuos, por ello, debe
tratarse a los trabajadores como seres humanos, ser justos y mostrar interés
por ellos como personas”.
Por lo tanto, la conservación de la motivación de sus subordinados
depende de que sea capaz de entender y utilizar los diversos modelos de
liderazgo, introducir cambios, dar consejo, interpretar y comunicar de modo
efectivo a sus subordinados, los objetivos y metas de la empresa, por
consiguiente debe activar los recursos humanos para alcanzarlas y satisfacer
las necesidades de los trabajadores y convertirlos en finalidades vivas, que
se puedan lograr y no dejarlos como simples planes elaborados por la
dirección. En síntesis, el gerente es más efectivo, cuando procura apoyar
más que dirigir a sus empleados y para ello es necesario determinar sus
necesidades.
Tabla 28. Indicador: Liderazgo Grupal Ítemes Promedio Desviación
76 2,75 0,96 77 2,75 0,96 78 2,29 1,14 79 2,45 1,24
147
80 2,45 1,24 81 2,73 0,96 82 2,71 0,99 83 3,01 0,86
Total general 2,64 1,05 Fuente: Jordán (2006)
2,64
1,05
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 28. Indicador: Liderazgo Grupal Fuente: Jordán (2006)
En lo que respecta al Indicador Liderazgo Grupal, se alcanzó un valor
general promedio de 2.64, con una baja dispersión de las respuestas de
1.05; ubicándose dentro de la categoría moderada; al afirmar los
encuestados que las actitudes de los profesores y autoridades tienden a ser
autoritarios; además, abusan de sus facultades y, no se aplica nuevas
tendencias gerenciales, como Benchmarking; sin embargo, no se emplean
tendencias como el coaching, calidad total, entre otros.
Tabla 29. Subdimensión: Supervisión y Control
Indicadores Promedio Desviación Conocimiento 2,54 1,05 Reconocimiento y estímulo 2,83 0,99 Seguimiento y corrección 2,57 1,14
Total general 2.65 1.06 Fuente: Jordán (2006)
Cont. Tabla 28
148
2,65
1,06
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 29. Subdimensión: Supervisión y Control Fuente: Jordán (2006)
En lo que respecta a la Subdimensión Supervisión y Control, se obtuvo
un promedio de 2.65, con una muy baja dispersión de las respuestas ;
ubicándose dentro de la categoría moderada, con una alta confiabilidad; al
manifestar los encuestados que dentro de los IUT, se realiza cierta
supervisión vinculada con el reconocimiento y estímulo al personal para que
ejecuten sus actividades de acuerdo a lo establecido; sin embargo, no se
ejecuta de manera periódica un seguimiento y corrección de las desviaciones
presentadas.
Para Chiavenato (2004), la supervisión representa la función de vigilar y
guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente. En está función influyen todas las etapas de dirección y su
importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerá: La
productividad del personal para lograr los objetivos, la observación de la
comunicación y relación entre jefe y subordinados, comunicación y marco
formal de disciplina, así como la corrección de errores.
149
Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo,
esto no significa que en la práctica suceda de igual manera, puesto que ésta
forma y la planificación están relacionados a tal grado, que en muchas
ocasiones el administrador o el individuo que realiza el proceso, difícilmente
puede delimitar si está planificando o controlando. De hecho la información
obtenida a través del desarrollo de este subproceso es básica para poder
reiniciar la planificación.
El control es una etapa primordial en la administración, pues aunque
una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Tabla 30. Indicador: Conocimiento Ítemes Promedio Desviación
84 2,29 1,14 85 3,02 0,87 86 2,29 1,14
Total general 2,54 1,05 Fuente: Jordán (2006)
2,54
1,05
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 30. Indicador: Conocimiento Fuente: Jordán (2006)
150
En lo que respecta al Indicador Conocimiento, se obtuvo un promedio
de 2.54, con una muy baja dispersión de las respuestas; ubicándose dentro
de la categoría baja; con una alta confiabilidad; al afirmar los encuestados
que dentro de la institución las autoridades no han demostrado que son
capaces de realizar una calidad en su gestión; asimismo, afirman que los
responsables del Instituto impulsan el desarrollo de un nuevo modelo de
educación; además, los profesores y autoridades no tienen una visión común
hacia donde se dirige el instituto y qué camino se debe seguir con metas
definidas y compartidas.
Tabla 31. Indicador: Reconocimiento y Estimulo
Ítemes Promedio Desviación 87 2,47 1,24 88 3,01 0,86 89 3,02 0,87
Total general 2,83 0,99 Fuente: Jordán (2006)
2,83
0,99
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 31. Indicador: Reconocimiento y Estimulo Fuente: Jordán (2006)
En lo que respecta al Indicador Reconocimiento y Estímulo, se obtuvo
un promedio de 2.83, con una muy baja dispersión: evidenciando una
categoría moderada; con una muy alta confiabilidad de las respuestas; al
151
expresar los encuestados que las autoridades delegan funciones en otros
profesores; asimismo, afirman que los riesgos y decisiones tomados en
beneficio del instituto son reconocidos y auspiciados por las autoridades y,
las recompensas y estímulos a los profesores se dan de acuerdo a
evaluación.
Tabla 32. Indicador: Seguimiento y Corrección
Ítemes Promedio Desviación 90 2,46 1,24 91 2,29 1,14 92 2,47 1,24 93 3,01 0,86 94 2,47 1,24 95 2,46 1,24
Total general 2,57 1,14 Fuente: Jordán (2006)
2,57
1,14
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
Promedio
Desviación
Gráfico 32. Indicador: Seguimiento y Corrección Fuente: Jordán (2006)
Para el Indicador Seguimiento y Corrección, se obtuvo un promedio de
2.57, con una baja dispersión de las respuestas de 1.14, el cual se ubica
dentro de la categoría naja; al opinar los encuestados que dentro de las
instituciones analizadas no se revisan continuamente los diseños
curriculares; tampoco se actualizan continuamente los procesos
152
administrativos; asimismo, no se lleva a cabo un control de asistencia del
personal docente, se ejerce control en el cumplimiento de las actividades del
personal administrativo.
De igual manera afirman que no se ejerce control en el cumplimiento de
las actividades del obrero; ni se evalúa al personal docente para que mejore
en el proceso de aprendizaje.
En lo que respecta a determinar la relación entre el Clima
Organizacional y la Calidad de Gestión en Institutos Universitarios de
Tecnología Públicos, sobre la base de la fórmula Rho de Spearman, se
presenta el siguiente resultado:
Tabla 33. Correlación entre Clima Organizacional y Calidad de Gestión
Correlaciones
1,000 0.789
, ,032148 148
0.789 1,000
,032 ,148 148
Coeficiente decorrelaciónSig. (bilateral)NCoeficiente decorrelaciónSig. (bilateral)N
Clima
Calidad
Rho de SpearmanCLIMA CALIDAD
Como se puede apreciar en la Tabla 37, se obtuvo una correlación de
0.789, la cual se ubica de acuerdo al baremo planteado en el Capítulo III,
dentro del nivel alto, lo cual permite reflejar que el clima es incide en la
153
calidad de la gestión en los Institutos Universitarios de Tecnologías Públicos;
es decir, que la personalidad, estilo y tipo, individual y grupal, poder, misión
institucional, gestión, relaciones, compromiso, actitud; así como la visión
común inciden dentro de la planificación, organización, dirección, supervisión
y control.
Robbins (2005), sostiene que un aspecto importante del clima es que
indica la percepción que el empleado tiene de que sus necesidades sociales
se están satisfaciendo y de que está gozando del sentimiento de la labor
cumplida, refleja hasta qué punto el empleado juzga que el comportamiento
de su superior es sustentador o emocionalmente distante y la importancia de
los factores relacionados con la producción.
Es por ésta razón, que un clima efectivo, constituye una base
importante para que los miembros de una organización se identifiquen con
sus funciones y se genere un sentido de pertenencia hacia el logro de los
objetivos. Dentro de este contexto, las instituciones educativas deben estar
preparado par diagnosticar el comportamiento general de la organización,
porque es la única manera que pueda dársele explicación a ciertas
situaciones que se presentan y encontrar las razones del por qué los
miembros actúan de la forma que lo hacen y así conocer las fuerzas que
actúan en el ambiente y que lo transforman.
En lo que respecta al quinto objetivo específico orientado a formular
lineamientos estratégicos, para la optimización la Calidad de Gestión, en los
Institutos Universitarios de Tecnología Públicos, aprovechando los elementos
154
determinantes del Clima Organizacional, los mismos se diseñaron sobre la
base de los resultados arrojados en los objetivos específicos, así como la
revisión bibliográfica apoyada en los aportes de Brunet, (1999); Robbins
(2005); Manzanarez (2000); Drucker (2001), Dessler (2003), los cuales se
presentan a continuación:
El clima organizacional, dentro de los institutos educativos se concreta
sobre la base de la medida múltiple de los atributos organizacionales, la
medida perceptiva de los atributos organizacionales y la medida perceptiva
de los atributos individuales:
- La medida múltiple de los atributos organizacionales: Considera al
clima como un conjunto de características que describen a la organización y
a su vez la distingan de otra de acuerdo al producto realizado o servicio
ofrecido; siendo relativamente estable en el tiempo e influyendo en el
comportamiento. Sumándose todo esto a una representación de la
naturaleza física de la organización convirtiendo al clima en sinónimo de
estructura organizacional.
- La medida perceptiva de atributos organizacional: Incluye a los
departamentos y la forma en que la organización y/o sus unidades actúan
consecuente o in consecutivamente con sus miembros y la sociedad. Esta
medida interactúa con la estructura organizacional y la personalidad del
individuo produciendo así las percepciones del clima.
- La medida perceptiva de los atributos individuales: Vinculan la
percepción del clima a los valores, actividades u opiniones personales de los
155
empleados, considerando como elemento meramente individual relacionado
con las necesidades de los individuos de los individuos más que con las
características de la organización.
Para lo cual se requiere que dentro de los IUT, impere un clima
participativo, donde se tenga la confianza en su personal y, se tomen en
consideración los siguientes elementos:
• Sistematizar y formalizar la visión, misión y objetivos de las
instituciones educativas analizadas; es decir, delimitar su campo de acción
con relación a las competencias de la misma y de cada uno de sus
miembros, logrando así que los mismos se sientan plenamente identificados
con las actividades a realizar y, generar en ellos un clima de confianza y
control.
• Se requiere flexibilizar las estructuras organizativas de las
instituciones, que permitan formar equipos de trabajo donde se esfuercen
mutuamente para el logro de los objetivos tanto institucionales como
individuales. Se trata de diseñar una estructura flexible, dinámica y humana
que viabilice los procesos fundamentales de los IUT proporcionando a los
cambiantes escenarios que demandan mayor equidad y participación.
• De acuerdo a los cambios de paradigma y los niveles de complejidad
de las instituciones educativas, se debe enmarcar un liderazgo participativo,
compartido y centrado en valores, donde todos alineados están dispuestos al
logro de la tarea; lo que implica que las funciones del liderazgo son
156
compartidas por el equipo, el cual siente que está involucrado en las
responsabilidades. Para ello, el líder debe manejar nuevos modelos mentales
y tener visión sistemática de la realidad.
• El sistema de recompensas es importante para la estabilidad del
individuo en la institución. Se requiere sustentar planes de compensación
salarial equitativos, acorde a la responsabilidad de los puestos. Al igual debe
considerarse programas de reconocimientos que despierten el sentido de
pertenencia, lealtad y compromiso del trabajador. Para ello se debe de
formalizar las funciones y tareas de los individuos y considerar el alcance
económico-financiero de la institución.
• Se requiere cambiar la visión cortoplacistas de las Instituciones,
hacia una visión proactiva, orientada hacia el logro de los objetivos mediante
la puesta práctica de los valores, donde se pueda el personal desenvolver
dentro de un ambiente armonioso, de apoyo entre los compañeros, donde se
respete la diversidad. El replanteamiento de estas prácticas propicia que la
voluntad individual sea fusionada con la voluntad del colectivo logrando así
cohesión y un autentico trabajo en equipo, coordinado y estructurado por la
gerencia de la educación superior.
• Dentro de la gestión organizacional se propone un sistema gerencial
que contribuya a la institución a ganar eficacia, basado en los procesos de
comunicación, información, toma de decisiones, desarrollo de personal y de
planificación, seguimiento y control. Procesos indispensables que permiten
157
introducir correctivos, resolver conflictos y mantener un adecuado clima
organizacional a favor de las metas propuestas por la comunidad
universitaria.
• Prepararse para el futuro, con la formación de equipos de trabajo
dedicados a pensar en términos de modelos estratégicos las acciones a
seguir, para alcanzar una visión compartida, es decir, en este sector
encargado de producir conocimientos, será idóneo la formación de
comunidades dedicadas a aprovechar la interacción entre los expertos,
promoviendo discusiones de tópicos que retroalimenten las estrategias
universitarias, para aprovechar el conocimiento y la oportunidad de
innovación.
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