calidad total (oym)
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Facultad de Ciencias Económicas y de Administración Cátedra de Organización y Métodos Administrativos
1
CCAALLIIDDAADD TTOOTTAALL
Marzo 2007
(Actualización Marzo 2011)
Autor: Alejandra Pereira
Facultad de Ciencias Económicas y de Administración
Organización y Métodos Administrativos
2
"Es imposible gestionar bien confiando sólo en la conciencia, experiencia,
intuición o métodos basados en ideas casuales de cada individuo.
Para ser exitosos necesitamos una actividad no solo científico sino
también sistemática, una que no esté limitada solamente a un
departamento, sino que sea practicada por toda la empresa, y una que
ordene todos los esfuerzos de la organización en la satisfacción de los
clientes. Esa actividad se llama "Gestión Total de Calidad".
Dr. Noriaki Kano
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Organización y Métodos Administrativos
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Índice de contenido
1. INTRODUCCIÓN 4
2. DEFINICIÓN DE CALIDAD 5
3. LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO HACIA LA CALIDAD TOTAL 6
4. COSTOS DE LA CALIDAD Y EL MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO 10
5. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) 13
6. SISTEMAS DE CALIDAD Y CALIDAD TOTAL 17
7. LA CALIDAD TOTAL Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 19
8. CALIDAD TOTAL Y ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 21
9. LA CALIDAD EN URUGUAY * 23
10. SÍNTESIS Y REFLEXIONES FINALES 28
11. BIBLIOGRAFÍA 29
* Actualización Marzo 2011
Fueron actualizados los contenidos de este apartado, incorporando los cambios al Modelo
de Mejora Continua desarrollado por el Instituto Nacional de Calidad y las
organizaciones premiadas.
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1. Introducción
Productos y servicios de alta calidad se han convertido en la clave de éxito para
competir en los mercados internacionales actualmente. El nivel de calidad que
esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los
competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la
demanda por productos y servicios de mejor calidad, muchas empresas están
adoptando nuevas prácticas de administración.
Control de Calidad, Gestión de la Calidad o Administración de la Calidad Total,
son algunas de esas prácticas de mejoramiento administrativo que cada día
resultan más difundidas y necesarias en el marco de la competitividad actual.
En este sentido, el presente documento pretende aportar, dentro del marco de la
asignatura de Organización y Métodos Administrativos, la evolución del concepto
de calidad a través de sus principales autores, los principios básicos de la calidad
total, los aspectos que la diferencian de los denominados sistemas de calidad y
los aspectos que su implantación afectan a las estructuras organizativas.
Asimismo sobre el final del trabajo se analiza el vínculo con la función de
Organización y Sistemas y se indaga el estado actual de la Gestión de la Calidad
en nuestro país, a través del Modelo propuesto por el Premio Nacional de Calidad.
A partir de esta breve incursión en el tema, lejos de agotar su contenido, es
interés de la Cátedra de Organización y Métodos Administrativos presentar
brevemente al estudiante un tema que en la actualidad es fácilmente reconocible.
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2. Definición de Calidad
Partiendo de la definición de la Real Academia Española1, una de las acepciones
del término es: “Superioridad o excelencia” en tanto es posible profundizar en el
concepto ampliando la definición a: “el conjunto de características que posee un
producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de
satisfacción de los requerimientos del usuario”.
Resulta interesante tomar una breve definición de Jurán2 que expresa: “la calidad
es la satisfacción del cliente”, que centra la definición en el cliente tomando una
concepción amplia, considerando:
- los clientes externos, incluyendo no solo al usuario final, sino también a
distribuidores, proveedores o inclusive organismos gubernamentales
- los clientes internos, incluyendo a todos los trabajadores involucrados en el
proceso.
La satisfacción plena de los clientes implica entonces, no solo a los consumidores
habituales de un bien o servicio, sino que también consideran a aquellos
trabajadores, directivos, proveedores, accionistas, entre otros actores posibles.
También podemos aportar otra definición que se enfoca a la denominada función
de pérdida de Taguchi 3 expresada como: “la mínima pérdida que el uso de un
producto o servicio causa a la sociedad”, acepción que tiene un enfoque desde los
costos sociales.
Resulta dificultoso encontrar una única definición, es por ello que se considera de
interés abordar la evolución de este concepto y las connotaciones que dicha
evolución ha tenido en las organizaciones.
1 http://www.rae.es/
2 Jurán, J. y Gryna, F. Análisis y Planeación de la Calidad. México: McGraw Hill, 1995.
3 Cuatrecasas, Ll. Gestión Integral de la Calidad. Implantación, control y Certificación. Barcelona: Gestión
2000, 1999.
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3. La evolución del concepto hacia la Calidad Total
El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, inclusive
variando su orientación (figura 1). La importancia creciente en la actualidad del
concepto difiere bastante del inicial mero control o inspección, convirtiéndose en uno
de los pilares de la estrategia global de la empresa.
En un principio la calidad era responsabilidad del departamento de inspección,
teniendo como principal objetivo rechazar todos los productos defectuosos, lo que
implicaba para la organización un alto costo. Luego se introducen las técnicas
estadísticas de muestreo como metodología para la verificación y control de los
productos de salida.
Posteriormente el concepto de calidad sufre una transformación importante,
pasando de la idea de la verificación a posterori, al aseguramiento de la calidad a
través del diseño del proceso de producción, evitando desde la raíz la generación de
productos defectuosos.
Con la Gestión de Calidad Total, el concepto se amplió a todas las unidades de la
empresa, involucrando todos los recursos humanos liderados por la dirección y
aplicándose desde la planificación y diseño, dando lugar a una nueva forma de
hacer las cosas, un nuevo modelo de gestionar integralmente la organización 4.
Pueden desarrollarse brevemente las principales características de cada una de las
etapas identificadas de la siguiente forma:
1. Inspección: Verificación de todos los productos de salida, posteriormente
a la producción, y antes de ser entregados a los clientes. Los productos
que no cumplen las especificaciones definidas deben ser rechazados. Lo
que se realiza es un filtrado, de forma que no salgan al mercado piezas
defectuosas. Este sistema empleado como único instrumento de calidad,
resulta muy costoso para las organizaciones.
2. Control estadístico del producto: Aplicación de instrumento estadísticos
para el control y verificación de los productos ya fabricados, empleando
técnicas de muestreo de los productos salientes, reduciendo los costos de
4 Cuatrecasas, Ll. (1999) Ob. cit.
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inspección. La evolución en esta etapa básicamente se ve en el método,
pero no es conceptual, ya que sigue siendo un concepto de la calidad
limitado al producto final y a posteriori, con el muestreo solo se logra una
reducción de los recursos aplicados.
El control estadístico de la calidad se basa en dos grandes pilares: el
primero es la variabilidad en el proceso productivo, estudiándose el rango
de variación aceptable para cada variable definida y la práctica del
muestreo.
3. Control del proceso o Aseguramiento de la calidad: Es aquí donde
realmente se nota un “salto” en el concepto de calidad, ampliándolo a la
calidad del proceso, centrándose en las características del proceso y ya
no únicamente en su resultado. De esta forma la calidad debe ser una
característica del producto, no solo cumpliendo las especificaciones, sino
que además satisface las expectativas de los clientes. Los procesos de
inspección y control de salida, por tanto, se reducen considerablemente
ya que la calidad se planifica a priori, desde el diseño, disminuyendo el
número de defectos.
4. Gestión de Calidad Total: El concepto se extiende a toda la empresa en
sus objetivos, dejando de considerarla una característica de los productos
o servicios ofrecidos, abarcando en esta nueva conceptualización a toda
la organización. Desde esta nueva perspectiva la calidad se convierte en
“calidad total” que abarca no solo a los productos sino a los recursos
humanos, a los procesos, a los métodos y a la organización en su
conjunto.
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Figura 1 Fuente: Cuatrecasas, Ll. Gestión Integral de la Calidad, pág. 21
Analizando el concepto desde una perspectiva histórica, es posible establecer el
inicio del concepto moderno de calidad en los años 20 en Estados Unidos,
básicamente impulsado por grandes compañías como: Ford, American Telephone
& Telegraph, entre otras, que de diversas formas comienzan a implementar
criterios de calidad.
La Segunda Guerra Mundial (1939 - 1945) fue el impulsor principal para el
desarrollo del Control Estadístico de Procesos, es en esta época que surgen los
autores precursores como Walter Deming y Joseph Jurán que desarrollan
programas de gestión de calidad y difunden fuertemente el concepto.
En la misma época Armand Feigenbaum comienza a desarrollar el nuevo
concepto de “el control de la calidad total” extendiendo el concepto a una gestión
que abarca a todas las áreas de la empresa.
GCT
Calidad Gestionada
Control del Proceso
Calidad Generada y Planificada
Control Estadístico
Calidad Controlada
Inspección
Calidad Comprobada
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Tanto Jurán como Deming desarrollan y aplican sus conceptos fundamentalmente
en Japón, siendo que recién en los ochenta en la industria norteamericana
comienza a evolucionar el concepto, con autores como Philip Crosby que
introduce el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que
centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consistía
en reducir las inspecciones, haciendo las cosas bien y en la primera vez.
En los noventa es que el concepto de Gestión de la Calidad Total se arraiga como
una filosofía, considerando la calidad como algo global, presente en toda la
organización y con la participación de todos los involucrados.
Esta filosofía integra las herramientas y técnicas que se fueron desarrollando en
las etapas anteriores.
Implicaciones de la evolución del concepto
Analizando la evolución planteada en el apartado anterior corresponde resaltar
algunos aspectos importantes en el proceso en base a lo planteado por Stolovich
y otros (1995)5:
- Traspaso de la responsabilidad por la calidad desde la unidad a cargo
hacia toda la organización, fundamentalmente hacia la alta gerencia.
- Deja de ser un costo para convertirse en inversión.
- Deja de ser un atributo de un producto para convertirse en la estrategia
empresarial.
- La calidad ya no solo se controla, sino que también se produce, se audita,
se verifica, se auto-revoluciona, se convierte de objeto en sujeto.
Estos cambios se pueden resumir en que el nivel en que se introduce la calidad
en las organizaciones pasa de ser algo técnico para convertirse en algo
estratégico, un medio de supervivencia y competitividad en mercados tan
complejos como los actuales.
5 Stolovich, L., Lescano, G. y Morales, S. Calidad Total. ¿Maquillaje o Transformación Total? Montevideo:
CIEDUR, 1995.
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Esta evolución ha implicado cambios importantes en muchos aspectos de la
organización, dentro de los cuáles sin lugar a dudas, y fundamentalmente se
encuentran la organización del trabajo, la estructura y los procesos.
4. Costos de la Calidad y el Mejoramiento Administrativo
Una de las mejores explicaciones de la importancia de la calidad y la eliminación de
los costos de no calidad la encontramos en Deming (1989) 6 a través de la
presentación de la “Reacción en Cadena”:
¿Por qué disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor
reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de
máquinas, sólo se emplean los insumos necesarios.
¿Por qué mejora la productividad? Porque las horas – hombre y las horas –
máquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se
deterioran.
¿Por qué se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relación
con las preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en
ese sentido.
6 Deming, E. Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida a la Crisis. Madrid: Ediciones Díaz de Santos,
1989.
Mejora la Calidad
Decrecen los costos porque hay menos reprocesos, menos equivocaciones, menos retrasos y pegas; se utiliza mejora el tiempo-máquina y los materiales
Mejora la productividad
Se conquista el mercado con la calidad y el precio más bajo
Se permanece en el negocio
Hay más y
más trabajo
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¿Por qué se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volverá a
comprar y recomendará hacer los mismo a otros clientes.
¿Por qué se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y
está en aumento. El operario está orgulloso de su trabajo.
Indudablemente la implementación de sistemas de calidad implica ciertos costos
que deben afrontarse en cualquier organización, pero claramente deben
considerarse, básicamente, aquellos que deberán evitarse, que de acuerdo a lo
planteado por los “gurús” de la calidad, son indudablemente mayores. Para ello
tomemos la diferenciación de costos de calidad y costos de no calidad, donde dentro
de los primeros están todos aquellos vinculados a la obtención de calidad, en tanto
los costos de no calidad se vinculan a la falta o ausencia de calidad, de la no
conformidad o no cumplimiento de las necesidades de los clientes o simplemente de
no alcanzar los niveles de calidad requeridos.
Podemos entonces partir de la clasificación de Jurán (1995)7 y dividir los costos de
calidad en costos de evaluación y de prevención, en tanto los de no calidad se
dividen en costos internos y externos.
Costos de evaluación: Se incurre en ellos con el fin de determinar el grado de
conformidad con los requerimientos de calidad. Entre más actividades de
prevención existan, se requerirá menos inspección. Ejemplos: inspección y
prueba al recibir, en proceso, prueba final, auditorias de calidad, entre otros.
Costos de prevención: Se incurre en ellos al mantener los costos de fallas y de
apreciación al mínimo. Implica las tareas de prevención de fallas y
procedimientos para colaborar a que el trabajo se haga bien desde la primera
vez. Ejemplos: planeación de la calidad, revisión de nuevos productos, control de
procesos, entrenamiento, evaluación de la calidad del proveedor, entre otros.
Costos de fallas internas o costos no programados: Son los asociados con
defectos que se encuentran antes de la transferencia del producto al cliente
externo, desaparecerían si no existieran defectos en el producto antes de la
transferencia. Representan un costo relativamente menor dentro de los costos
7 Jurán, J. y Gryna, F, (1995) Ob. cit.
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de no calidad, al no trascender a los clientes. Cuando los efectos trascienden, el
costo adquiere dimensiones superiores. Ejemplos: desperdicio, retrabajos,
inspección 100%, acciones correctivas, entre otros.
Costos de fallas externas: Son los asociados con defectos detectados después
de ser entregado el producto al cliente externo, también desaparecerían si no
existieran defectos, su costo básico es el del fallo interno, pero dependiendo de
la trascendencia que haya tenido en el cliente, éstos pueden incrementarse
enormemente. Un cliente insatisfecho no sólo puede no volver a comprar sino
que comunica, según estadísticas, su descontento a nueve personas en
promedio, lo que resta clientes potenciales. Ejemplos: costos de garantías,
recepción de quejas, devoluciones, pérdida de imagen y confianza, entre otros.
¿CÓMO IDENTIFICAR LOS COSTOS DE CALIDAD?
Figura 2 Fuente: Villegas y otro, Cambio y Mejoramiento continuo, pág. 268
Identificar un costo
¿Está relacionado con la prevención de la baja calidad
del producto?
¿Está relacionado con la
evaluación del producto o servicio para saber si cumple con su
especificación?
¿Está relacionado con un producto o servicio
defectuoso?
¿Se encontró antes de la entrega?
¿Se encontró después de la entrega? No es un costo
de calidad
COSTO DE PREVENCIÓN
COSTO DE EVALUACIÓN
COSTO DE FALLA INTERNA
COSTO DE FALLA EXTERNA
SI
NO
NO
NO
SI
SI SI
SI
NO
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5. Gestión de la Calidad Total o Total Quality Management (TQM)
En la búsqueda de qué implica para la organización la Calidad y cuáles son sus
bases, resulta necesario nuevamente remitirnos a uno de sus principales autores,
cuyo desarrollo sigue vigente y es de los más claros y populares.
E. Deming plantea 14 principios para la gestión de la calidad, que fueron los pilares
para su desarrollo y permitió a países como Japón posicionarse sobre otros
destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus
productos de exportación. “Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las
pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y
en las dedicadas a la fabricación, sirven para una división de una compañía”8:
1. Crear constancia de propósito de mejorar el producto y el servicio con el
objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía desde la Dirección hacia toda la organización.
Los directivos deben ser concientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto
en primer lugar.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En lugar
de esto, minimizar el costo total, tender a un solo proveedor para cualquier
artículo con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio para
mejorar la calidad y la productividad y así reducir los costos continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo incluyendo a la Dirección.
7. Instituir el liderazgo, el objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a
las personas y a las máquinas para que hagan un trabajo menor. "Los líderes
establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
8 Deming, E. (1989) Ob. cit.
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deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para
la organización.
9. Derribar las barreras existentes entre los departamentos. Las personas en
investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo para prever
los problemas de producción y durante el uso del producto por parte de los
consumidores, que pudieran surgir.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a los operarios
cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales expresiones solo
crean relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y
baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las
posibilidades de la mano de obra.
11. Eliminar las cuotas numéricas, eliminando lo estándares de trabajo en planta,
y eliminando la gestión por objetivos numéricos, sustituyendo ambos por el
liderazgo.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho. Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra
desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las
personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les
permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en
la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las
causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. La participación
es la forma de hacer valiosa a una persona.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora. "Tanto la
administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos
métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la
transformación. La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar
la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.
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“Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de
la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco”.
Ideas Centrales de la Gestión de la Calidad Total
K. Ishikawa 9 define el objetivo de la Calidad Total de la siguiente forma: “Mediante
la calidad total y con la participación de todos los empleados, incluido el
Presidente, cualquier compañía puede crear mejores productos o servicios a
menor costo, aumentar las ventas, mejorar los beneficios, convirtiéndose así
en una organización mejor.”
La idea central que aglutina esta filosofía es “hacer las cosas bien desde la primera
vez” de forma que el resultado sea satisfactorio sin necesidad de reiteraciones. Esta
filosofía claramente reporta una serie de beneficios muy importantes para la
organización, como el ahorro de tiempo y dinero, como se profundizó en el apartado
de costos de calidad.
Dentro de la organización, todas sus partes - personas, procesos, proveedores,
unidades organizativas – deben considerarse como clientes, y precisamente la
calidad total busca la satisfacción de todos los clientes, tanto externos como internos.
La generación de calidad se produce por la acción de todos los diferentes elementos
que intervienen en los procesos, de tal forma que cada actividad desarrollada tiene
uno o varios clientes a nivel interno a los que hay que satisfacer de forma plena.
Algunos de los aspectos que caracterizan a la gestión de la calidad total son:
Orientación al cliente
Trabajo en equipo
Formación y educación sobre la calidad
Énfasis en la prevención de errores y en la búsqueda de sus causas –
enfoque proactivo
Gestión basada en la mejora continua
Participación de todos los involucrados
9 Cuatrecasas, Ll. (1999) Ob. cit.
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Liderazgo activo y ejemplar de la dirección.
El concepto de Gestión incluye diferentes aspectos como el aseguramiento, control,
prevención, mejora, planificación y optimización de la calidad, S. Singh la define
como “Un esfuerzo de mejora continua de la calidad de todos los procesos,
productos y servicios, mediante la participación universal, que resulte en un
crecimiento de la satisfacción y lealtad del cliente y una mejora de los resultados de
la empresa”
De las definiciones anteriores, conociendo la evolución del concepto y los principios
principales desarrollados por Deming, podemos acordar en los siguientes pilares
sobre los que se apoyará la gestión en las organizaciones que emprendan estos
procesos:
Liderazgo efectivo y ejemplar, partiendo de la cúpula de la organización
Participación de todos los involucrados
Mejora continua de productos, servicios, sistemas y procesos
Orientación al cliente, en su sentido más amplio
Implantación de un modelo de Gestión de Calidad Total
Como todo cambio en cualquier organización, la implementación del modelo de
Gestión de la Calidad Total implicará resistencias y problemas, porque implica la
aceptación de ideas, actitudes, enfoques y nuevas herramientas.
La organización debe comprender que existen ventajas suficientemente importantes
como para rentabilizar el esfuerzo necesario.
Hay dos premisas fundamentales para lograr que la implantación sea exitosa: contar
con un liderazgo comprometido por parte de la dirección y gestionar adecuadamente
a los recursos humanos, a través de la educación y de su motivación.
En este sentido Deming plantea un modelo de sencilla comprensión, que oficia
como guía para la mejora continua y que se ha denominado el Ciclo de Deming:
1. Planificar: fase en la cuál las preguntas se orientan hacia la determinación de
los objetivos de la situación objeto de análisis y qué métodos se utilizarán para el
logro de los mismos. Para ello es necesaria la recolección previa de información
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Planificar
Objetivos Métodos
Realizar
Acciones Adiestramiento
Comprobar
Efectos Resultados
Actuar
Acciones correctivas
Figura 3 Fuente: Cuatrecasas, Ll. Gestión Integral de la Calidad, pág. 62
respecto a la situación actual. En esta etapa debe incluirse el análisis causa –
efecto, de forma que puedan establecerse mecanismos de prevención para la
situación sometida a análisis.
2. Realizar: consiste en “hacer”, llevar a cabo lo planificado en la etapa anterior.
Corresponde en esta etapa la educación de las personas implicadas de forma
que adquieran las nuevas habilidades y actitudes necesarias para un cambio
exitoso.
3. Comprobar: implica la verificación de los efectos y resultados de la aplicación de
las mejoras planificadas. Se debe analizar respecto al cumplimiento de los
objetivos planteados.
4. Actuar: Luego de comprobado que las acciones emprendidas son las
adecuadas, deberá institucionalizarse la misma, de forma que sea el estándar
mediante una adecuada documentación y descripción de lo aprendido.
6. Sistemas de Calidad y Calidad Total
El desarrollo del concepto de calidad, vinculado a la experiencia de algunas
industrias y, sobre todo, a la emergencia de un nuevo patrón de competencia
internacional, determinaron que los nuevos requisitos se formalizaran y
estandarizaran, para adquirir una vigencia internacional.
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En 1987 aparece la primera publicación de la serie ISO 9000 de normas para el
aseguramiento de la calidad.
De los normas ISO (International Standard Organization), tan ampliamente
difundidas actualmente, podemos tomar la siguiente definición de SISTEMA DE
CALIDAD: “Conjunto de estructura de organización, de responsabilidades, de
procedimientos, de procesos y de recursos, que se establecen para llevar a cabo la
gestión de calidad” (ISO 8402, que se ocupa de normalizar el vocabulario de
calidad).
En la actualidad, es común ver organizaciones entrando en procesos de certificación,
a través de la certificación de sus “sistemas de calidad”. Para tener empresas
rentables hay un camino eficaz, adoptar esta normativa internacional, organizando
un sistema y ahorrando gastos de manera adecuada.
Es importante destacar que un sistema de calidad no es una forma única, sino que
debe estructurarse de acuerdo con las necesidades de la empresa y debe estar
respaldado y movido por la dirección de la misma.
El primer paso que debe plantearse una empresa que pretende incorporar la calidad
es la confección de un plan de desarrollo e implementación de un sistema de calidad,
que consta fundamentalmente de tres elementos básicos:
Documentación en forma de manuales
Medios Materiales y técnicos
Medios humanos
Una vez que se haya logrado la implantación del sistema de calidad aparece la
posibilidad de alcanzar la certificación respecto a los criterios establecidos en alguna
de las normas de la serie ISO 9000. La certificación no debería ser nunca un
objetivo prioritario de un sistema de calidad, porque pierde de vista el fin último en sí
mismo.
Algunos de los aspectos más importantes que debe contemplar un proyecto de
implantación de un sistema de calidad son:
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1. Diagnóstico y evaluación de la situación actual, identificando puntos fuertes y
débiles
2. Organización del equipo de implantación, designando responsables y
planificando acciones sistemáticas que proporcionen la confianza de que un
producto, servicio o cualquier actividad o procedimiento cumpla con los
requisitos y exigencias de la calidad. En este sentido es de gran importancia
el compromiso de la dirección en el proceso.
3. Información, formación y entrenamiento, a todos los niveles de la
organización.
4. Definición de elementos, criterios e indicadores de calidad
5. Elaboración de manuales que actúen como soporte documental en el que se
incluyan la política, organización, acciones, procedimientos, especificaciones
y documentos empleados. Lo que significa el qué, cómo, quién, cuándo,
cuánto y dónde de todas las actividades incluidas en el sistema de calidad.
6. Auditorias internas y evaluación de resultados, para supervisar el proyecto e
identificar los aspectos a pulir y mejorar.
Desde el punto de vista que las normas ISO 9000 establecen un conjunto de
herramientas para el aseguramiento de la calidad, constituyen un muy buen cimiento
para la Calidad Total, pero indudablemente no garantizan el éxito.
La Calidad Total es más abarcativa y comprende otros elementos no contemplados
en las normas. Las normas no incorporan el planeamiento estratégico, por ejemplo,
que es fundamental para un proceso de calidad total; en cuanto al personal, las
normas resaltan el punto de capacitación, pero no contemplan aspectos
conceptuales de la calidad total como implica la consideración del cliente interno y
de la adecuada satisfacción de sus necesidades.
7. La Calidad Total y la Estructura Organizativa
La investigación de Stolovich y otros (1995) 10 parte de un trabajo de campo
aplicado a 18 empresas uruguayas que emprendían en ese momento procesos de
10
Stolovich, L. y otros, (1995) Ob. cit.
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Calidad Total, uno de los aspectos analizados fueron las principales modificaciones
estructurales presentes en los procesos de cambio. En este sentido parten del
modelo tradicional o taylorista de organización funcional y jerárquica, de la que
básicamente destacan tres características:
- la existencia de una división jerárquica entre las tareas de planificación y las
de ejecución;
- la coordinación entre tareas se efectúa por la vía jerárquica;
- la especialización, donde cada función está dividida en tareas
individualizadas y cada tarea está racionalizada y prescripta.
En este sentido encuentran que los principales cambios a esta estructura
predominante en las organizaciones de nuestro país, se orientan a la coordinación
horizontal, la des-especialización y el autocontrol. Entre los cambios puntuales vistos
en el trabajo de campo destacan:
- el logro efectivo de una mayor coordinación (mayor comunicación horizontal
sin necesidad de recurrir a sus superiores),
- mayor polivalencia a nivel general, profesionalización del personal (aumento
en la contratación de profesionales universitarios tanto en Gerencia como
para mandos medios),
- reducción en la cantidad de órganos, mayor autonomía (descentralizando
decisiones) y
- cambio en las políticas de recursos humanos (pasando a tener una
importancia clave en las organizaciones).
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8. Calidad Total y Organización y Sistemas
Organización y Sistemas (O y S) 11 es “el conjunto integrado de técnicas e
instrumentos que permiten analizar y diseñar la estructura y operativa de una
organización para asegurar su mejoramiento continuo y su adaptación
permanente a la realidad cambiante del contexto, apuntando al cumplimiento
eficiente de los objetivos de la empresa”.
En base a esta definición y lo analizado previamente respecto a la Calidad Total,
resultan claros puntos tangenciales en los objetivos finales, donde en ambos casos
se apunta al mejoramiento continuo y a la eficiencia organizacional. En este sentido
la Calidad Total resulta más ambiciosa que O y S en la utilización de técnicas y
herramientas, ampliando su visión a aspectos estratégicos y culturales de la
organización.
En tanto también es dable concluir que en cuanto cualquier organización comience
con un proceso de Calidad Total, resulta crucial la realización de una revisión de
todas sus políticas, estructura y procesos, para ello pueden utilizarse metodologías y
técnicas habituales de O y S. Si tomamos como ejemplo el modelo aplicado por el
Instituto Nacional de Calidad, uno de los ítems a evaluar: Gestión de los procesos,
requiere que los procesos sean cuidadosamente diseñados y documentados. Este
aspecto es fundamental en los Sistemas de Calidad como los planteados por las
normas ISO, donde el desarrollo y actualización de manuales resulta crítico en el
proceso.
Claramente cualquier organización que comience un proceso de Calidad Total,
deberá rediseñar su estructura, al replantearse algunos de los principios
fundamentales en los que se sustenta, como su misión y estrategia. Es así que para
el diseño de la misma, las habilidades del analista de O y S resultarán más que
necesarias.
Recordando las tareas principales que debe abordar el analista encontramos tareas
como relevamiento y análisis de información, búsqueda y diseño de soluciones,
planificación del trabajo, entre otras, que resultarán necesarias en el proceso de
11
Penengo, M. Metodología de los Procesos de Mejoramiento Administrativo. Montevideo: Editorial
Técnica, 1997.
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mejoramiento enfocado en la Calidad Total. De la misma forma sucede con los
requisitos de capacitación, experiencia y aptitudes personales: “hombres con
ambición, íntegros, competentes, con mente analítica, mucha capacidad creadora y
con personalidad y facilidad para convencer”12 son sustanciales para lograr un buen
desempeño como analista de Organización y Sistemas, así como para un consultor
en implantación de Sistemas de Calidad.
Finalmente, como aporte personal a este análisis y en consonancia con lo planteado
por Penengo (1997), considero que resulta clave en la formación en O y S, la
introducción de otros conceptos que permitan tener una visión más global de la
organización, en cuanto a la necesidad de concepción de la organización como un
sistema único, en el cuál al rediseñarse algún elemento, resulta fundamental tener
presente el efecto sobre los restantes. El comienzo de todo rediseño debe partir de
una nueva conceptualización de las organizaciones, donde la Calidad Total da un
paso fundamental en su enfoque hacia todos sus clientes.
12
Penengo, M. (1997). Ob cit. pág 62
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9. La calidad en Uruguay
El artículo 175 de la Ley 17.930 del 19 de diciembre de 2005 crea el Instituto
Nacional de Calidad (INACAL), sucesor del anterior Comité Nacional de Calidad, al
que se le encomienda los siguientes objetivos13:
A) Promover la mejora de la competitividad de las empresas como medio
para incrementar sostenidamente las exportaciones.
B) Propender a la formación y capacitación de recursos humanos en la
calidad de la gestión empresarial.
C) Promover la mejora de gestión de las organizaciones públicas (de los
Gobiernos Nacional y Departamentales) y privadas.
D) Respaldar técnicamente al consumidor en cuanto a la calidad como base
de su elección.
E) Administrar el Premio Nacional de Calidad.
En tanto en su sitio web se destaca como misión de la institución:
“Facilitar la implementación de modelos de Gestión de Calidad y de Mejora
Continua a todos los núcleos productivos del país.
Facilitar la implementación de programas educativos que contribuyan a
incorporar la cultura de la calidad en todos los sectores de la sociedad.
Reconocer ante la sociedad a quienes contribuyan al logro de estos
objetivos.”
En el marco de la administración del Premio Nacional de Calidad, dicho instituto
tiene a su cargo la convocatoria anual a organizaciones que quieran participar en su
edición anual con el fin de lograr el reconocimiento.
“El Premio Nacional de Calidad es el reconocimiento que hace la República a las
organizaciones que se destacan en la Mejora Continua de procesos, a través de un
enfoque de cambio hacia la Gestión Total de Calidad.” 14
13
Instituto Nacional de Calidad, Modelo de Mejora Continua: Premio Nacional de Calidad / Instituto
Nacional de Calidad. Montevideo: INACAL, 2010. 14
Instituto Nacional de Calidad (2010). Ob cit.
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Para el premio se establecen diferentes categorías entre organizaciones públicas y
privadas dependiendo de su actividad y tamaño (Públicas, estatales o no; Privadas,
industriales o agropecuarias, grandes; Privadas, comerciales, grandes; Privadas, de
servicios, grandes; Privadas, industriales o agropecuarias, medianas y pequeñas;
Privadas, comerciales, medianas y pequeñas; Privadas, de servicios, medianas y
pequeñas).
Desde la creación de este reconocimiento se ha trabajado en el desarrollo de una
herramienta orientadora para las organizaciones participantes: los Modelos de
Mejora Continua MMC, que se han configurado en una importante herramienta
didáctica sobre sistemas de gestión de calidad.
Dichos modelos constituyen no solamente un instructivo para participar del Proceso
del Premio, sino que también apuntan a ser una definición de lo que se propone
como Gestión Total de Calidad, en el sentido que se constituyen determinadas
áreas de evaluación con su puntaje y lista de verificación, generando al mismo
tiempo una metodología completa que permite el autodiagnóstico, en base al cual
elaborar una estrategia y un plan de mejora de la Calidad aplicable a cualquier
organización, sin importar su tamaño o actividad.
Actualmente el MMC ofrece 2 modelos adaptados a diferentes tipos de
organizaciones según su tamaño: Grandes o Pequeñas y Medianas.
El MMC para organizaciones grandes plantea 8 áreas que deben ser evaluadas, de
las que resulta de interés describir brevemente como forma de conocer las variables
consideradas importantes en el modelo desarrollado por esta organización como
“promotora” de la calidad en nuestro país:
Liderazgo de la Alta Dirección: En esta área se evalúa el involucramiento de la
dirección en el proceso de implantación y cómo los valores de calidad se
integran a la organización.
Planeamiento: Evaluando el proceso de planificación de la organización,
considerando su capacidad para el establecimiento de planes y su
implementación en tanto refuercen la preferencia de sus clientes, la eficiencia y
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productividad de sus operaciones y que se reflejen en su competitividad, salud
financiera e imagen de organización socialmente responsable.
Desarrollo de las personas: En este punto se considera el alcance y
profundidad de participación de las personas en el proceso, en cuanto a la
capacitación, el grado de involucramiento, los mecanismos de reconocimiento
del desempeño y las políticas orientadas a mejorar la calidad de vida en el
trabajo.
Enfoque en el cliente externo: En cuanto a qué mecanismos existen para la
detección eficaz y oportuna de las expectativas y necesidades del cliente externo
y el mercado y para la medición de resultados en su satisfacción.
Información y Análisis: Como fundamental instrumento para la Gestión de la
Calidad, el Modelo evalúa la efectividad de la organización para definir, obtener y
utilizar información para la toma de decisiones estratégicas de la organización.
Gestión de procesos: En este punto es fundamental el diseño y control de los
procesos, en cuanto colaboran a garantizar el nivel de calidad establecido. En
este sentido se toma en cuenta tanto los procesos sustantivos como los de
apoyo, la creatividad para la implantación de nuevas metodologías a dichos
procesos, así como las políticas relativas a proveedores.
También en este punto es evaluada la documentación relativa a los procesos y
su actualización.
Impacto en la Sociedad y el Medio Ambiente: Se incorpora también al Modelo
la consideración de estos aspectos a través de la calificación del vínculo de la
organización con la comunidad y las políticas y prácticas relativas a la
preservación del medio ambiente.
Resultados: Este último punto se aboca a una evaluación más general de cómo
a través de todos los pasos anteriores se logran los resultados esperados. Se
evalúa a través de indicadores de los resultados en la satisfacción del cliente, de
los diferentes procesos, del desarrollo de las personas, de los resultados en el
mercado y finalmente de los resultados financieros.
El MMC para organizaciones pequeñas y medianas presenta ciertas variantes que
adaptan este modelo y lo simplifican con el fin de acercar a la realidad de este tipo
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de organizaciones sus conceptos. Dicha simplificación implica la consideración de 5
áreas, que retoman los conceptos del modelo previamente descripto:
Liderazgo
Desarrollo de las personas
Interés en el cliente externo
Administración y mejora de procesos
Resultados
Organizaciones premiadas en últimas ediciones:
Año Categoría Empresas
2010
Privadas, de servicios, medianas y pequeñas
ADA S.A
Privadas, de servicios, grandes
IBM del Uruguay S.A
2009
Privadas, industriales o agropecuarias, grandes
TEYMA CONSTRUCCIÓN S.A
ROEMMERS S.A.
Privadas, de servicios, grandes
REPÚBLICA AFAP S.A.
COSTA ORIENTAL S.A.
Privadas de servicios, medianas y pequeñas
FARMARED- LOGIRED- PLATERAN S.A.
2008
Privadas, Comercial, Mediana y Pequeña
Óptica Nova - Nolatix S.A.
Privadas, de Servicios, Mediana y Pequeña
Young & Rubicam Brands - Young & Rubicam S.A.
2007 Privadas, de servicios, grandes
IBM del Uruguay S.A
* Fuente: www.inacal.gub.uy
En el sitio también se citan aquellas organizaciones que han obtenido menciones especiales en la evaluación de
alguno de los ítems del Modelo.
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¿Resultados visibles?
En este sentido también resulta de utilidad revisar los resultados de la investigación
de organizaciones uruguayas que procesaban diferentes etapas en la
implementación de la Calidad Total. En cuanto a las consecuencias tangibles en las
organizaciones estudiadas, concluyen que los principales resultados se orientan a:
- el aumento en la capacidad de producción: crecimiento en la capacidad y mejora
de la productividad;
- el aumento en la calidad de los productos, mejorando su competitividad
internacional introduciéndose en nuevos mercados y
- la mejora en aspectos de gestión de la empresa, en cuanto a mejoras en tiempos
de entrega, disminución de costos, entre otros aspectos que aportaron a mejorar
su eficiencia
“De esta rápida reseña, construida a partir de declaraciones o documentos de las
empresas, surge que, más allá de los desniveles, las firmas que encararon Gestión
Total de Calidad obtuvieron logros concretos en distintas áreas. Dichos logros - en
calidad, productividad, reducción de costos, etc. – implicaron una mejora de la
competitividad internacional de las empresas que, de ese modo, pudieron enfrentar
en mejores condiciones los desafíos de un entorno amenazante y/o aprovechar más
adecuadamente las oportunidades del mercado. La experiencia de la Gestión Total
de Calidad resultó, pues, en una mejor adecuación empresarial a las nuevas
condiciones de la competencia internacional.”15
15
Stolovich, L. y otros, (1995) Ob. cit. pág. 295
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10. Síntesis y Reflexiones finales
El presente documento pretendió lograr un primer acercamiento al tema de Calidad
Total, tomando las bases conceptuales y la metodología de trabajo de esta forma de
gestionar las organizaciones, con la conciencia de la vastedad del tema y de la
breve introducción que de los mismos se realizó.
A través de la recorrida por los autores seleccionados, se plasman los conceptos
básicos de la gestión de calidad, sin profundizar en herramientas específicas, sino
con el objetivo de resaltar la importancia del concepto en la realidad actual.
Se ha recorrido un camino extenso hacia la conceptualización actual de la calidad,
desde el mero control de lo producido ex-post, hasta la presente filosofía de gestión
de la Calidad Total en la que se cimienta la estrategia empresarial, sobre la base de
una clara definición de objetivos organizacionales, así como de los valores en los
que se sustenta, a partir de los cuales se diseñan todos los procesos
organizacionales, atendiendo sobretodo el valor para el cliente entendido en un
sentido amplio. Para comprender dicha filosofía fueron presentados los principios
sobre los que se basa y el proceso o ciclo que oficia de guía para la mejora continua.
En la búsqueda de referencias nacionales, se indagó en autores que investigaron la
temática y se describe el Modelo a través del cuál se premia a las organizaciones
que se destacan en las prácticas de Calidad Total en nuestro país.
Luego de este desarrollo, el documento plantea el vínculo existente con O. y S. a
través de la aplicación de sus técnicas e instrumentos, fundamentales sobretodo en
las prácticas de aseguramiento de la calidad.
En este sentido O. y S. tiene una gran oportunidad, ya que tanto la implementación
de sistemas de calidad como de una gestión integral de Calidad Total, requieren la
aplicación de metodologías de análisis y diseño de sus procesos y estructura, así
como también requieren analistas con similares aptitudes personales, capacitación y
experiencia. De todas formas las metodologías de O. y S. deben ser revisadas y
adaptadas, considerando los principios de gestión orientados a la calidad.
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11. Bibliografía
Crosby, P. La Calidad no Cuesta. El arte de cerciorarse de la Calidad.
México: CECSA, 1987
Cuatrecasas, Ll. Gestión Integral de la Calidad. Implantación, control y
Certificación. Barcelona: Gestión 2000, 1999.
Deming, E. Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida a la Crisis.
Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 1989
García, M., Gómez, S. y Prolo, M. Gerdau Laisa S.A., un modelo de mejora
continua en la práctica…(Monografía para obtención de título, Facultad de
Ciencias Económicas y de Administración) Montevideo, 2003.
Instituto Nacional de Calidad, Modelo de Mejora Continua: Premio Nacional
de Calidad / Instituto Nacional de Calidad. Montevideo: INACAL, 2010 en
http://www.inacal.org.uy 19/02/2011
Jurán, J. y Gryna, F. Análisis y Planeación de la Calidad. México: McGraw Hill,
1995.
Penengo, M. Metodología de los Procesos de Mejoramiento Administrativo.
Montevideo: Editorial Técnica, 1997.
Stolovich, L., Lescano, G. y Morales, S. Calidad Total. ¿Maquillaje o
Transformación Total? Montevideo: CIEDUR, 1995.
Villegas de la Vega, J. y Garza Zuazau, J.C. Cambio y Mejoramiento
Continuo. Un programa de calida y productividad al alcance de todos.
México: Editorial Diana, 1994.
Otras fuentes consultadas:
Ley 17.930 del 19 de diciembre de 2005
http://www.unit.org.uy/iso9000/iso9000.php#acorde Agosto 2006
http://www.rae.es/ Agosto 2006
http://www.inacal.org.uy Febrero 2011
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