apoyando a mandos medios durante cambios disruptivos
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Estrategias de Respuesta al Desafío de COVID-19
Apoyando a Mandos Medios Durante Cambios Disruptivos
Daniel Dellaferrera
dellafed@advisory.com
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4
Contando de Gerentes que Cubran la Brecha
Nuevo
Protocolo
Objetivo
Alcanzado
Gerentes deben:
• Aprender e internalizar el cambio propuesto
• Introducir y comunicar el cambio a la primera línea
• Desarrollar cronogramas y objetivos intermedios específicos
para sus departamentos o unidades
• Implementar nuevas políticas y procedimientos
• Ayudar a que la primera línea entienda como sus acciones
impactan los objetivos estratégicos
• Monitorear la adopción del cambio a lo largo del tiempo
• Gestionar costos para que no excedan lo presupuestado
“Ejecución de Estrategia”
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Ejemplos Representativos de Iniciativas de Cambio Solicitadas por Ejecutivos
Pedidos de Ejecutivos Frecuentemente Dificultan Rol de Gerentes
CQO CNO CHRO CFO
Plan de
Acción para
Cultura de
Seguridad
Plan de Acción
para MagnetPlan de
Acción para
Personal
Comprometido
Plan de Acción
para Reducir
Costos
Laborales
Cultura de
Seguridad
Renovación de
Designación
Magnet
Retención
de Talento
Iniciativas de
Reducción de
Costos
Cantidad típica de iniciativas de
cambio en organizaciones
miembros ANTES DE LA
PANDEMIA COVID-19
400
Cantidad típica de
iniciativas de cambio
gestionadas
simultáneamente por cada
gerente
5–15
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6
Tres Intervenciones para Contrarrestar la Sobrecarga
Ayudar gerentes a que se auto-
ayuden
Invertir en desarrollo de habilidades que
incrementan capacidad de gerentes
Incorporar apoyo para gerentes
Reducir # de subordinados y presión
laboral
Filtrar iniciativas de nivel ejecutivo
Controlar el flujo de nuevas iniciativas y
trabajo que se agrega a la carga laboral
de gerentes
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Source: Texas Health Presbyterian Hospital, Dallas, TX; HR
Advancement Center interviews and analysis.
Detectando Necesidades de Otros Departamentos
Componentes Críticos para Conversaciones entre Ejecutivos y Gerentes
Establecer
reuniones
periódicas
1Enfocar la
conversación hacia
soluciones
Crear espacio
seguro para
gerentes sin temor a
represalias
2 3Cumplir promesas
y comunicar con
honestidad
4
“Conversaciones con Cole”
• Reunión trimestral de 90 minutos
• Jefas de enfermería de todos los
servicios invitadas
• Participación voluntaria pero
recomendada
• Agenda abierta, formato
conversacional
Cultura de Conexión
“Necesitamos una conexión genuina
con gerentes para encontrar y destruir
los obstáculos que les impiden ser
líderes excelentes.”
Dr. Cole Edmonson, CNO
Texas Health Presbyterian Hospital
Source: Texas Health Presbyterian Hospital, Dallas, TX; HR Advancement Center interviews and analysis.
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Componente #2
Crear espacio seguro para que gerentes discutan problemas sin temor a represalias
Reglas claras pre acordadas
Confidencialidad, no se toma
asistencia ni se difunde por escrito
lo discutido
Transparencia
Claridad sobre el objetivo de la
conversación y expectativas realistas
de lo que los gerentes pueden
esperar de los ejecutivos
Escuche las experiencias de gerentes
Incentive a ejecutivos a escuchar y
disuádalos de brindar demasiados
consejos no pedidos
Liderar con el ejemplo
Adopte comunicación abierta y motive
a otros participantes a que lo imiten
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Enfoque la Conversación Hacia Soluciones
Componente #3
¿Cuánto tiempo dedica a gestionar ______________________
cada semana?
¿Qué problema específico se origina en otros departamentos?
1
2
¿Durante los últimos seis meses, alguno de esos departamentos
ha contribuido a la solución de esos problemas? 3
Preguntas iniciales
Problemas multidisciplinarios
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Cumplir Promesas y Comunicar con Honestidad
Componente #4
Ciclo de
Comunicación
Solicite input de sus
gerentes durante foros
periódicos
Reporte honestamente a
los gerentes qué será
solucionado, qué no podrá
ser solucionado y por qué
Comparta esos temas
con el resto de los
ejecutivos, excluyendo
detalles que permitan
identificar a la unidad de
origen
Determine curso de acción
con los otros líderes
Source: Texas Health Presbyterian Hospital, Dallas, TX; HR Advancement Center interviews and analysis.
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Obtener Soluciones Implementables de Gerentes
Source: Texas Health Presbyterian Hospital, Dallas, TX; HR Advancement Center interviews and analysis.
Tres
Componentes
1 2 3Una prioridad específica
que requiere input de
gerentes
Tiempo de trabajo
pre-asignado
durante reuniones
Participación de
ejecutivos
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Componente #1: Prioridad Específica que Requiere Input de Gerentes
Tópicos de Reuniones de Liderazgo Mensual en Valley Children’s
Octubre 2016-Febrero 2017
Octubre
Tópico: Proceso
presupuestario
transparente
Discusión grupal:
¿Cómo discutir
autorizaciones y
limitaciones
presupuestarias
involucrando
activamente al
personal?
Noviembre Enero Febrero
Tópico: Asignación
de personal
Discusión grupal:
¿Qué revela nuestra
encuesta de
satisfacción laboral
sobre nuestras
asignaciones de
personal?
Tópico: Planeamiento
estratégico
Discusión grupal:
¿Cuál es el vínculo
entre el compromiso de
nuestro staff y nuestro
plan estratégico?
Tópico: Asignación
de recursos
Discusión grupal:
¿Cómo canalizamos
opiniones del
personal para
optimizar la
distribución de
recursos entre
departamentos?
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Características de Desafíos que Requieren Input de Gerentes
Selección del Desafío Correcto para Discusiones
Impactará a gerentes—inmediatamente o a largo plazo.
Cruza múltiples áreas organizacionales—limitando la habilidad de
un ejecutivo de percibir la totalidad de la situación.
Aún no ha sido resuelto—los ejecutivos no han elegido una
solución y todavía pueden incorporar las opiniones de los
mandos medios.
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Componente #2: Tiempo de Trabajo Pre-Asignado Durante Reuniones
Ex Ante
Agenda
80% Reporte
20% Preguntas
y respuestas
Ex Post
Agenda
20% Reporte
80% Ejercicios
y discusión
• Reportes y actualizaciones
prolongados
• Demasiado tiempo compartiendo
datos sin involucrar a la
audiencia
• Escases o ausencia de tiempo
dedicado a solicitar y responder
preguntas de gerentes
• Reportes abreviados
• Involucramiento active de
la audiencia en los
problemas salientes
• Tiempo para generar
diálogo significativo y
preguntas profundas
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Agenda Detallada (Ejemplo)
Reuniones de Liderazgo Re-estructuradas en Valley Children’s
Identificar desafío u oportunidad
Compartir datos para demostrar que “mi
unidad/departamento tiene suficiente personal”
ha sido una oportunidad consistente en la
encuesta de compromiso de empleados
Discusión en mesa redonda
• ¿Qué causa problemas en asignación de
personal?
• Como líderes, ¿Qué elementos que impactan
al staff puede controlar o influenciar?
Conversación simulada sobre recursos
Ejecutivos simulan conversaciones difíciles para
brindar transparencia a la toma de decisiones
organizacional
9:00–9:15 AM
9:15–9:45 AM
9:45–10:00 AM
Source: Valley Children’s Healthcare, Madera, CA; HR Advancement Center interviews and analysis.
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Gestión Activa de Discusiones
Source: HR Advancement Center.
Herramienta 7E: 10 Consejos para
Gestionar Focus Groups
Fragmentos Relevantes
Situación Técnica y vocabulario
recomendados
Aclarar ideas
parcialmente
formuladas: Clarifique
y asegúrese de
comprender
correctamente las ideas
parcialmente
formuladas..
“Creo que lo que usted dice
es… Corríjame si mi
interpretación es errónea”
“¿Qué considera usted la causa
raíz del problema? ¿Alguna otra
causa secundaria?”
“¿Puede compartir un ejemplo
puntual en el que se manifestó
el problema?”
Determine si la idea
tiene mérito: Involucre
al grupo para evaluar el
valor de la idea y su
importancia relativa.
“¿El resto está de acuerdo con
esa opinión?”
“¿Cuántos de ustedes piensan
que esta es una de las 3 causas
principales del problema?”
Acceda a esta
herramienta vía
advisory.com/hrac.com
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Ejemplo de Reunión Virtual en Texas Health Resources
Componente #3: Participación de Ejecutivos
Discusión en Cada Sede
Director de Enfermería de la sede facilita
discusión con equipo de gerentes para detector
preocupaciones, responder preguntas,
identificar oportunidades
15 minutos
Reporte del Director Ejecutivo de
Enfermería del Sistema
Informe sobre una prioridad organizacional
compartido con todas las sedes del sistema
15 minutos
Feedback Cruzado de Cada Sede al Sistema
Cada sede reporta resumen de su discusión
para que los líderes del sistema tengan
perspectiva omnicomprensiva
20 minutos
Source: Texas Health Resources, Arlington, TX; HR Advancement Center interviews and analysis.
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Re-pensar el Enfoque “Comando y Control”
Enfoque Colaborativo
1. Solicitar input antes de que
los ejecutivos tomen una
decisión
2. Incorporar feedback de
gerentes a la solución
3. Plan de acción consensuado
Enfoque Comando y Control
1. Directivos Senior toman
decisión
2. Decisiones bajan en
cascada hacia gerentes
3. Feedback solicitado ex
post
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Criterios para pedidos de optimización de EMR en Cheyenne Regional Medical Center
Una Lección de Nuestros Colegas en IT
Permite a ejecutivos comparar cambios
propuestos objetivamente y tomar decisiones
consistentes
Considera el impacto sobre el factor humano
del cambio propuesto
Criterios ponderados en base a prioridades
estratégicas para que cada modificación
propuesta tenga un ranking o puntaje
Otros posibles criterios de evaluación son
impacto sobre facturación y compatibilidad
con marco regulatorio
Criterios de
Priorización
Puntaje de Impacto Puntaje
Promedio
Falta actual de recursos -1 = No hay recursos internos disponibles durante el período de
implementación propuesto
1 = Recursos internos disponibles durante el período propuesto
Ramificaciones que afectan
seguridad de pacientes
-1 = Seguridad disminuida por la modificación propuesta
0 = Seguridad de pacientes permanece igual con status quo o con
modificación
1 = Mejora mínima de seguridad de pacientes con modificación
2= Mejora significativa de seguridad de paciente con modificación
Eficiencia del personal -1 = Costo > 5 minutos por día con modificación
0 = Modificación no tiene impacto alguno
1 = Ahorro de 0 a 5 minutos por día causado por modificación
2= Ahorro superior a 5 minutos por día a causa de la modificación
Impacto financiero -1 = Modificación incrementa costos
0 = Modificación no tiene impacto financiero
1 = Disminución mínima de costos causada por modificación
2 = Disminución significativa de costos causada por modificación
Consideraciones sobre
capacitación
-1 = Modificación requiere capacitación en persona para todo el staff
0 = Modificación requiere capacitación en persona para la mitad o más
de los usuarios
1 = Modificación requiere capacitación en persona para menos de la
mitad de los usuarios
2 = Modificación no requiere capacitación o requiere capacitación
mínima
Source: Cheyenne Regional Medical Center, Cheyenne, WY; HR Advancement Center interviews and analysis.
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Categorías Decisionales en Cheyenne Regional Medical Center
Toma de Decisiones Basadas en Principios y Criterios Consistentes
La “Lista No ”
(Puntaje: -100 a -50)
Modificaciones
Rechazadas
El “Cuadrante Mágico”
(Puntaje: +101 a +200)
Modificaciones Iniciadas
Inmediatamente
Siguiente Lista
(Puntaje: +1 a +100)
Modificaciones aprobadas,
iniciadas cuando haya recursos
disponibles
En Espera
(Puntaje: -49 a 0, o recursos no
disponibles)
Modificaciones suspendidas o
contingentes a disponibilidad de
recursos o de información adicional
Source: Cheyenne Regional Medical Center, Cheyenne, WY; HR Advancement Center interviews and analysis.
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Ciclo de Vida de una Iniciativa Condenada
Eliminar Proyectos que se Niegan a Morir
Proyecto
retrasado…Proyecto
Pausado
Hito no
alcanzado…
Proyecto
lanzado…
Proyecto re-
lanzado…
Proyecto
relanzado…
Proyectos Zombie
“Proyectos que, por alguna razón, no alcanzan
sus objetivos pero sigue vigentes, consumiendo
recursos sin ninguna chance realista de tener
impacto significativo en la estrategia de la
compañía.”
–Harvard Business Review
Obstáculo no
anticipado…
Source: Anthony S, Duncan D, and Siren P, “Zombie Projects: How to Find and Kill Them,”
Harvard Business Review, March 2015; HR Advancement Center interviews and analysis.
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Decidir –al Comienzo- Cuando Detener una Iniciativa
Abandono Planeado
Revisión planificada e intencional de cuándo y por qué
abandonar iniciativas que la organización está
implementando.
Source: Drucker P, “The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's
Essential Writings on Management,” Harper Collins: New York, NY, 2001.
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Lista de Gatillos Potenciales
Opción #1: Establecer “Gatillos de Interrupción” para Cada Iniciativa
Gatillo de Interrupción Cuándo usarlo Acciones
Fecha de finalización predeterminada
• Cuando otros cambios que
requerirán capacidad están
pre-agendados
• Cuando la iniciativa está en
modalidad piloto • Reutilizar criterios de priorización de iniciativas
para tomar decisión basada en principios sobre
si continuar o interrumpir la iniciativa
• Cuando se decide interrumpir, comunicar la
decisión a todos los gerentes
Límite al grado de retraso de una iniciativa• Cuando la probabilidad de
éxito es baja o
particularmente incierta
• Cuando la organización
quiere proceder con cautela
y necesita un egreso fácil
de la iniciativa
Límite al exceso de presupuesto de una iniciativa
Fracaso en la obtención de meta intermedia crucial
Objetivo ha sido alcanzado y mantenido durante un plazo pre-
acordado
Recomendado para todas las
iniciativas, clarifica cuando
incluso una iniciativa exitosa
deber terminar
• Celebrar el éxito de la iniciativa
• Comunicar a todos los gerentes que la iniciativa
ha finalizado
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Dos Preguntas para Evaluar Portfolio de Cambio
Opción #2: Racionalizar Lista Completa de Proyectos
Health Plan Advisory Council interviews and analysis.
1 Si no estuviéramos ya hacienda esto, ¿empezaríamos mañana?
2 Si necesitamos empezar a hacer algo nuevo, ¿qué dejaríamos de
hacer para crear capacidad?
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Source: Stampler L, “Science Says Stress is Contagious,” Time Magazine, May 1, 2014;
Robinson J, “Wellbeing is Contagious (for Better or Worse),” Gallup, November 27, 2011
Stress—y Bienestar—Afectan al Equipo
Más que un “Problema Personal”
El stress es
contagioso…
Personas que sienten “stress de segunda mano” y
niveles elevados de cortisol
30%
Incremento de bienestar de personas cuyos colegas
tienen hábitos saludables para gestionar stress
…Pero también lo es
el bienestar
20%
Resumen: Stress de segunda mano
• Estudio conducido por el Max Planck Institute for
Cognitive and Brain Sciences (Alemania)
• Participantes que observaron a otras personas en
situaciones de stress tuvieron incremento en sus
hormonas de stress
• Participantes que vieron situaciones estresantes en
TV tuvieron efectos similares
Resumen: Bienestar de segunda mano
• Estudio conducido por Gallup mide bienestar de
individuos en 105 equipos de trabajo
• Probabilidad de bienestar aumenta 15% cuando el
gerente siente bienestar
• Probabilidad de bienestar para todo el equipo
aumenta 20% en los 6 meses subsiguientes
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Cuatro Tipos de Tendencias Comportamentales Ante Stress
Detecte Su Punto Ciego
Evitar (A - Avoidance)
Tendencia a distraerse, ignorar la
causa del stress y aplazar labores
Quejarse (C - Complain)
Tendencia a externalizar stress y
sus consecuencias negativas a
terceros
OBsesión (B)
Tendencia e enfocar todo el tiempo y la
energía en la causa del stress
Duda sobre uno mismo (D)
Tendencia a culparse por el stress y
dudar las decisiones propias
Source: “Stress in America: Paying with Our Health,” American Psychological Association, 2014.
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Tácticas Disponibles
Intervenga en post de su Propio Bienestar
Evitar (A) Quejarse (C)
Obsesión (B) Duda (D)
T
Confronte la causa de su stress
Asigne períodos de descanso
ante la causa de su stress
Otórguese el beneficio de la
duda
Obtenga una perspectiva más
objetiva de la causa de su
stress
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Reacciones Productivas Ante el Stress: Herramienta Simple
Health Plan Advisory Council interviews and analysis.
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Health Plan Advisory Council interviews and analysis.
Choose one
tactic you want to
try, and apply to
the stressor.
Identify a current or recent stressor.
Describe how the tactic would help you respond
differently to the stressor.
Reacciones Productivas Ante el Stress: Herramienta Simple
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Contactos Para Solicitar Apoyo Adicional
Alejandra Velez
Directora Ejecutiva
veleza@advisory.com
Nicole Fitchett
Asesora Dedicada
fitchetn@advisory.com
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