administración en el área médica la salle cancún laura
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Diplomado de Administración en el
Área Médica
M en G.A. Pedro Mendez Aguirre
¿Qué es la estrategia?• Es un instrumento para dirigir, seleccionar
actores, y vincularlos en relaciones de fuerza y negociación
• Es una forma de observar y percibir la realidad
• Es comprensión de la estrategia “del otro”
La estrategia es una forma de pensamiento que busca establecer una direccionalidad, como decisión de incidencia sobre un contexto
Administración Estratégica
Es el proceso de formular e implementar acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de los centros de salud enfatizan las ventajas competitivas que se pueda aprovechar para beneficiarnos de las oportunidades o defendernos de las amenazas que el ambiente presentan a nuestra organización todo esto con el fin de conseguir los objetivos planteados .
Dirección acorde con los planes estratégicos y operativos
Ágil y dinámicaNo burocráticaEficiente y eficazOportunaFlexibleParticipativa
Característica de Administración Estratégica
La planeación estratégica es un proceso que facilita la formulación de ideas rectoras de la institución basándose en:
Visión• Es una imagen del
futuro, no probable sino posible, que deseamos de forma realista y atractiva.
• Vivir el futuro en presente.
• "Cómo seremos cuando lleguemos allí".
Valores• Los valores de la
empresa son pilares importantes de cualquier organización.
• Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Misión• “la razón de ser de la
empresa”• ¿Qué me hace diferente
de los demás? • ¿Quiénes son mis
clientes?• ¿Cuál es mi estrategia? • ¿Cuáles son mis valores? • ¿Cómo me comporto en
mi ambiente? • ¿Cuáles son mis normas
de comportamiento? • ¿Para quién está
enfocada esta empresa?
De tal manera tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo.
Evalúa su situación interna y externa y en base a ello y plantea
EstrategiasObjetivos
estratégicosPolíticas Programas
Proyectos de inversión y desarrollo
MACROAMBIENTE EXTERNO : MERCADO GLOBAL
MACROAMBIENTE INTERNO: MERCADO NACIONAL
VARIABLES : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.
VARIABLES : MACROAMBIENTE ECONOMICO, POLITICO, SOCIAL, TECNOLOGICO, DEMOGRAFICO, CULTURAL, COMPETIDORES.
Organización
DEPARTAMENTOS O UNIDADES ESTRATEGICAS
ENTORNO INTERNO
LA ORGANIZACION Y SU ENTORNOLA ORGANIZACION Y SU ENTORNO
PLANEACIÓN ESTRATEGICAPLANEACIÓN ESTRATEGICA
La planeación estratégica es una actividad proactiva que permite:
Enfrentar las dificultades y aprovechar las oportunidades en el frente externo.
Minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas en el frente interno.
El plan estratégico se convierte en un instrumento para la administración de las instituciones puesto que :
Impulsa la participación del conjunto de los agentes de una organización en las decisiones acerca del futuro.
Permite identificar y enfrentar los principales problemas de las organizaciones.
Ayuda a la búsqueda, detección y aprovechamiento sistemático de oportunidades.
Orienta la gestión hacia el logro de objetivos estratégicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinación.
Orienta el proceso de asignación de recursos.
Facilita el control y la implementación del Sistema de Información Gerencial.
Expone las voluntades estratégicas gerenciales y/o directrices.
PERIODO NPLAN OPERATIVO PERIODO 3
PLAN OPERATIVO
PLAN ESTRATÉGICOPROYECCIONES
FINANCIERAS
PERIODO NPROYECCIONES FINANCIERAS YPRESUPUESTOSPERIODO 2
PLAN OPERATIVO PERIODO 1PLAN OPERATIVO
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN
PERIODO 3PROYECCIONES FINANCIERAS YPRESUPUESTOS
PERIODO 2PROYECCIONES FINANCIERAS YPRESUPUESTOS
PERIODO 1PROYECCIONES FINANCIERAS YPRESUPUESTOS
Relación Plan Estratégico, Operativo y Presupuesto
No considera los diversos negocios
Asignación estática de recursos
Análisis de brechas
Presupuesto y progresiones a L/P
Presupuestos anuales
Enfoque Funcional
EFICACIA DEL PROCESO DE DECISION ESTRATEGICA
ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA VPresupuestación y planeamiento financiero
Planeamiento estático y unidimensional
Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios
Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel de empresa
Gestión Estratégica
Análisis de escenarios
Evaluación de alternativas estratégicas
Ámbito producto mercado amplio
Análisis de carteras de negocios
Asignación de recursos
Ámbito producto-mercado
Planeamiento creativo
Análisis de grupos de negocios
Equilibrio de la cartera de negocios
• Pensamiento estratégico
• Estructura estratégica
• Cultura estratégica
• Evaluación del riesgo en el análisis de negocios
• Sistemas de información y control estratégico
De la planificación tradicional a la planificación estratégica
TIEMPO
SOLICITUD DE RECURSOS
CARTERA DE PROYECTOS
FACTORES CRI- TICOS DE EXITO
INDICADORESY METAS
VISION-VALORES-MISION
ANALISIS SITUACIONAL DIAGNOSTICO
REDEFINIRVISION-MISION
OBJETIVOSESTRATEGICOS
POSTURA ESTRATEGICA
PRESUPUESTO Y PROYECCIONES FINANCIERAS
EVALUACION
EJECUCION Y CONTROL
ESTRATEGIAS
POLITICAS
PROGRAMAS
Modelo de plan estratégico
Análisis situacionalImplica realizar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno. Con base en la información institucional histórica relativa al desempeño y aquella derivada de la inteligencia estratégica, se efectúa el estudio que permite:
Identificar las tendencias del entorno (Análisis de las Megatendencias).
Identificar, conocer y entender el comportamiento del sector (Análisis de Fuerzas Competitivas).
Identificar y particularizar cada uno de los productos de la cartera institucional y su contribución para generar valor a la organización, su aporte al conjunto (Análisis de la Cartera de Productos).
Identificar los grupos de interés, sus expectativas y su contribución potencial (Análisis de Grupos de Interés).
identificar los principales problemas de la institución que dificultan el desempeño institucional (Análisis de Problemas).
Finalmente todo este esfuerzo permite contar con información necesaria y debidamente validada para aplicar el Análisis FODA, el mismo que permite organizar esta información en oportunidades y amenazas del frente externo y fortalezas y debilidades del frente interno y posteriormente posibilita la formulación de estrategias.
ANALISIS SITUACIONAL
ANALISIS FODA
ANALISIS DE PROBLEMAS
ANALISIS DE FUERZASCOMPETITIVAS
ANÁLISIS DEMEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
INFORMACIÓN INFORMACIÓNINFORMACIÓNINFORMACIÓN INFORMACIÓN INFORMACIÓN
Análisis de Megatendencias
Grandes tendencias que orientan en determinada dirección e influyen el accionar de las personas, estados, organizaciones y la sociedad en su conjunto.
MEGATENDENCIAS MEGATENDENCIAS
Este análisis permite identificar las megatendencias y su relevancia por el impacto, sea este positivo o negativo, en los ámbitos global, nacional, sectorial, institucional y por líneas de productos; así como porque facilita la determinación de oportunidades y amenazas.
MEGATENDENCIASMEGATENDENCIAS
Reestructuración de la economía
Mundo inestable
Universalización del hombre
Enfasis en Educación
Vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología
Globalización
Interdependencia y volatilidad de los mercados internacionales
Carreras de aprendizaje permanente
Predominio mundial de la economía liberal
Internacionalización de las organizaciones
Redefinición de la competencia
Redefinición del papel del Estado
Mundo altamente competitivo
Predominio del estudiode la genética y la biotecnología
Para realizar el análisis de cartera de productos es necesario primero:
•Identificar todos y cada uno de los productos: bienes y servicios de la institución. •Distribuirlos por cada unidad estratégica de administración. •Agruparlos en dos grandes rubros o líneas de productos actuales y potenciales.
ANÁLISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
Por grupo de interés se entiende a aquellos individuos, grupos y organizaciones, que recibirán el impacto del Plan Estratégico o que posiblemente se interesen en él y en el proceso de planeación de la organización (*)
(*) Goodstein, L.; “Planeación Estratégica Aplicada”
ANÁLISIS DE GRUPO DE INTERÉS
ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteado por Michel Porter que, postula la existencia de cinco fuerzas las cuales conforman la estructura de un sector: • Proveedores• Compradores• Sustitutos• Competencia potencial• Competencia del sector.
CLIENTES CLIENTES
SUSTITUTOSSUSTITUTOS
COMPETIDORESPOTENCIALES
COMPETIDORESPOTENCIALES
PROVEEDORESPROVEEDORES
COMPETENCIA Y COOPETENCIADEL SECTOR
AMBIENTE POLÍTICO
Y LEGAL
AMBIENTE SOCIAL
AMBIENTE
DEMOGRÁFICO
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
AMBIENTE MACROECONOMICO
Adaptado de Michel Porter
MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO FUERZAS
CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un marco conceptual que permite realizar un escrutinio interno a nivel de institución o de unidad estratégica de gestión para evaluar lasfortalezas en cada caso.
Michel Porter utiliza nueve categorías. Apoyo: 1. Infraestructura de
administración del centro de salud
2. Administración del capital humano
3. Desarrollo de tecnología o innovación en los servicios
4. Adquisiciones o compras.
Principales:1. Lógica de entrada 2. Operaciones3. Logística de salida4. Marketing y ventas5. Servicio de
postventa
Infraestructura de administración del centro de salud
Administración del capital humano
Desarrollo de tecnología o innovación en los servicios
Adquisiciones o compras
MARGEN
MARGEN
LOGIS
TICA
DE
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LOGIS
TICA
DE
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Michel Porter, 1985.
SISTEMA DE VALOR
La cadena de valor de una institución debe verse como una parte importante del llamado sistema de valor de Michel Porter.
Este sistema nos permite analizar las interdependencias que existen entre la institución, los proveedores, los canales de distribución y los clientes.
PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMASEl análisis de problemas consiste en
identificar, seleccionar, describir, analizar y avaluar alternativas de solución para los principales problemas que dificultan el desempeño de la institución.
Este proceso es continuo, dinámico, incremental, coherente con la misión y direccionado hacia la visión y enmarcado en la filosofía del mejoramiento continuo de la calidad.
TIEMPO
IDENTIFICACIÓNDE PROBLEMAS
VISIÓN
SELECCION
DESCRIPCION
ANALISIS DE PROBLEMAS
PROGRAMACION
SELECCIÓNDE ALTERNATIVAS
EJECUCION
ANÁLISIS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMASM
EJO
RA
MIE
NT
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UO
DE
LA
CA
LID
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MISION
TIEMPO
IDENTIFICACIONDE PROBLEMAS
VISIÓN
SELECCION
DESCRIPCION
ANALISIS DE PROBLEMAS
MEJO
RA
MIE
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CO
NTIN
UO
DE L
A C
ALI
DA
D
MISIÓN
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
Proceso en el que se identifican todos los problemas relevantes y no relevantes de la institución, recurriendo para ello a una dinámica participativa en la organización y con diferentes herramientas, tales como:
Técnicas documentales Técnicas y observación directa Técnicas interactivas
DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS
La descripción de problemas consiste en determinar las características de cada problema • ¿Cómo es que sabemos que existen? • ¿En qué magnitud y cómo afectan?• ¿Cuáles son sus posibles relaciones causales?
Para la descripción de problemas se utilizan indicadores.Se puede explicar en términos de proporciones presencia o ausencia, magnitud relativa o absoluta y de comparaciones.
SELECCIÓN DE PROBLEMASCorresponde a la fase en la que se seleccionan
problemas prioritarios a través de un proceso de jerarquización de los problemas.
Para este proceso se puede utilizar la matriz de selección de problemas, que incluye las siguientes características:
• Frecuencia• Importancia• Vulnerabilidad• Magnitud.
ANÁLISIS DE PROBLEMAS
El análisis de problemas propiamente dicho requiere del estudio de las causas, sus efectos o manifestaciones y el contexto en el cual se desarrollan.
Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversas herramientas como: diagrama de causa-efecto, árbol de problemas y otros.
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