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FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA
Y ELECTRICA
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
y ^ M V t t j S
1
TTTULO DE LA TESIS
REDISEO DEL PEOCEBO DE ABASTECIMIENTO
MEDANTE LA REINGENIERIA DE PROCESOS
T E S I S E N O P C I O N A L G R A D O D E M A E S T R O E N
CIENCIAS D E L A A D M I N I S T R A C I O N C O N
ESPECIALIDAD EN INVESTIGACION
DE OPERACIONES
QUE PRESENTAN
LIC. MA RIA DEL CARM EN GARZA SANTOS
ING. CARLOS ALBERTO BERMUDEZ TAYLOR
SA N NICOLAS DE LOS GA RZA , N. L
ABRIL DE 1995
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U N I V E R S I D D U T O N O M D E N U E V O L O N
F A C U L T A D D E I N G E N I E R I A M E C A N I C A
Y E L E C T R I C A
D I V I S I O N D E E S T U D I O S D E P O S T G R A D O
'REDISECO DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO
MEDIANTE LA REINGENIERIA DE PROCESOS
TESIS EN OPCION AL GRADO DE MAESTRO EN
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION CON
ESPECIALIDAD EN INVESTIGACION
DE OPERACIONES
Q U E P R E S E N T A N
LIC. MARIA DEL CARMEN GARZA SANTOS
LNG, CAP
r
OS ALBERTO BERMCDEZ TAYLOR
TITULO DE LA TESIS
S A N N I C O L A S DE LO S G A R Z A , N , L
ABRIL DE 1995
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SONDO TESIS
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U N I V E R S I D A D A U T O N O M A D E N U E V O L E O N
F A C U L T A D D E I N G E N I E R I A M E C A N I C A Y E L E C T R I C A
DIVISION DE ESTUDIOS DE POST - GRADO
R E D I S E O D E L P R O C E S O D E A B A S T E C I M I E N T O M E D I A N T E L A
R E I N G E N I E R I A D E P R O C E S O S
T E S I S E N O P C I O N A L G R A D O D E M A E S T R O E N C I E N C I A S D E LA A D M I N I S T R A C I O N
C O N E S P E C I A L I D A D E N I N V E S T I G A C I O N D E O P E R A C I O N E S
Q U E P R E S E N T A
L IC . M A R I A D E L C A R M E N G A R Z A S A N T O S
SAN NICOLAS DE LOS GARZA NUEVO LEON A :8 DE ABR IL Dh 199^
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U N I V E R S ID A D A U T O N O M A D E N U E V O L E O N
F A C U L T A D D E I N G E N I E R IA M E C A N I C A Y E L E C T R I C A
D IV IS IO N D E E S T U D IO S D E P O S T - G R A D O
L o s m i e m b ro s d e l C o m i t d e t e s i s r e c o m e n d a m o s q u e l a p r e s e n t e t e s i s r e a l i z a d a
p o r l a L i c . M a r a d e l C a rm e n G a rz a S a n t o s s e a a c e p t a d a c o m o o p c i n p a ra o b t e n e r
e l g r a d o d e M a e s t ro e n C i e n c i a s d e l a A d m i n i s t r a c i n c o n e s p e c i a l i d a d e n
In v e s t i g a c i n d e O p e ra c i o n e s .
C o m i t d e T e s i s
M . ( t . M a r c
. M e n d e z C a v a z o s
esor
a r r e z S a n t o s
/
M . C . A l f r e d o M a t a B r i s e o
Coasesor
D i v i s i m d ^ E s t u d i o s d e P o s t g r a d o
San Nicols de los Garz a N . L ., a 8 de jun io de 1995
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INDICE
1. -P R O L O G O 9
2 . -CAPITUL O I INTRO DUC CION 11
1. Objet ivo 11
2. Just i f icac in 11
3. Prob lem a 12
4. Hipte sis 13
5. A lcance y Me todo loga 13
6. Mu estra 15
7. Rev is in Bibl iogr f ica 17
3 . -C AP ITU LO II S INTESIS DE LA TES IS 18
4 . -CAPITUL O II I EL CAM BIO UNA NEC ESIDAD 20
1. Cos tos de com peten c ia 22
2 . Innovac iones Estra tg icas 22
3 . Curv a de exper ienc ia 25
4. Uso est ra tg ico de l ende uda mien to 26
5 . Busca ndo la em presa de a l to desem peo 26
6 . Nue va fuente de venta ja com pet i t iva 30
7 . Tres fuerzas para la re ingen ier a 34
5 .- C A P IT U L O IV F U N D A ME N T O S Y ME T O D O L O G IA S 3 7
1. Def in ic iones de Reingen ier a 37
2. Principios de la Rein gen iera 38
3. Lo que no es la Re ingen iera 40
4 . Me todo loga para la Reingenier a de proces os 41
5 . Procesos de Em presa o Negoc io 43
6. T ipos de procesos y def in ic iones 44
7 . Mane jo de los proceso s de Em presa 46
8 . Fases para e l me joramiento de los procesos 50
9. Repre sentac in gr f i ca de proceso s 53
10.Mo dern izac in de los procesos 63
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6 .- C A P IT U L O V D IA G N O S T IC O ( MU E S T R E O Y R E C O P IL A C IO N ) 7 3
1. Sele ccin de la m ues tra 75
2. Distr ibucin de las planta s de la m ue stra 76
3. An l is is de act iv idad bas e cero 79
4. D iseo de form atos para la co lecc in de datos 81
5 . Formato 1 l lenados 91
6. Form ato 2 l lenados 96
7. Fo rm ato 3 l lenados 108
8. Formato 4 presentado 132
9. Form ato 5 l lenados 133
10.D iagram acin de procesos de abastec imiento 155
7 .- CAP ITULO V I ANALIS IS DE DAT OS Y GE NER ACIO N DE 170
H IP O T E S IS
1. Form ato 4 l lenados 172
2. Grf icas de d is t r ibuc in de act i v idades p lantas 204
3. D iagnst ico de los procesos ma pead os 214
4. D iagnst ico genera l 219
5. Hipte sis 221
8 .- CAPITU LO V I I PRO PUES TAS DE MEJ ORA 222
1. Rac iona l izac in de act i v idades 223
2 . Proceso s red iseado s 224
3 . Ade cuac in de las est ruc turas organ izac iona les 224
9 .- C O N C L U C IO N E S 2 4 0
1 0.- R E C O M E N D A C IO N E S 2 4 2
1 1 . -B IB L IO G R A F IA 2 4 3
12 . - GLOSARIO
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P R O L O G O
Actua lmente la s i tuac in econmica y soc ia l de los pases, demandan a sus
empresas cambios rad ica les y cada vez con mayor rap idez; es tos cambios
l levan a buscar la sobrev ivenc ia de las mismas y para a lgunas pr iv i l i g iadas la
bsqueda de venta jas compet i t i vas. Esta bsqueda de nuevas formas de
traba jo , nuevas tecno logas, fo rmas de hacer las cosas de una manera
to ta lmente d i ferente , han l levado a las empresas a reencontrarse y a re inventar
sus dest ino s en e l negoc io t ra tando de lograr bue nas ganan c ias y mayor
produ ct iv idad aunado a la sen da de la ca l idad to ta l. Hoy en d a los gran des
empresar ios y sus d i rec t i vos han encontrado, a l parecer , e l camino correcto a
sus preguntas, es te camino l lamado " Re ingenier a de Preocesos de Negoc io "
una herramienta de la dcada de los 90 's ; permi te a las empresas sanear
rap ida y rad ica lmente sus def ic ienc ias, l l evndolos a n ive les de e fect i v idad
jams imaginados.
En esta tes is que hemos preparado e l Ing. Car los A. Bermudez Tay lor y La
L ic . Mar a de l Carmen Garza Santos, presentaremos los pr inc ip ios bs icos de
la Reingen ier a y su pr inc ipa l contr ibuyente que es e l red iseo de proce sos;
este t raba jo est centrado en una buen a ap l i cac in en la industr ia y en un
proceso que en toda empresa se t iene de a lguna u o t ra manera. Los resu l tados
obten idos son sorpren dentes y los pode mo s c i tar en var ios aspectos: Aum ento
del servic io al c l iente, reduccin de los t iempos de respuesta, reduccin de los
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costos de proceso y adm in is t ra t i vos, c rean do una exce lente in ter fz con los
pr inc ip ios de ca l idad. De esta manera l levamos nuestro t raba jo de tes is para
que s i rva de apoyo a o t ras tes is y permi ta a los lec tores aprender de esta
metodo loga , pud iendo tomar la como base en una prct i ca rp ida en a lgn
ejercic io importante.
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CA PITUL O I
I N T R O D U C C I O N
El O B J E T I V O de esta tes is es , rea l i zar un estud io que nos permi ta
presentar los e leme ntos nece sar ios para dem ostrar la ap l i cac in de la
metodo loga de Reingenier a de Procesos de Negoc io .
Esta metodo loga ser ap l i cada a l proceso se lecc ionado para la e laborac in
de sta tes is que fu e l Proceso de Abastec imientos en p lantas cementeras,
c o mo J U S T I F I C A C I O N a l t raba jo de tes is c i ta remos que, en las cond ic iones
actua les de las empresas de manufactura se ha determinado e l proceso
operat i vo como par te c lave de l negoc io , es to t rae a consecuenc ia que
pensem os en ana l i zar cada e lemen to de l proceso opera t i vo y determ inar sus
caracter s t i cas c lave, con la f ina l idad de detectar los sub-procesos cr t i cos
para garant izar su buen desempeo; as encontramos que para asegurar que
el f lu jo del proce so prod uct ivo sea: con t inuo, b ien adm inistrad o y al m eno r
costo de operac in, un e lemento c lave es e l aseguramiento de los insumos a l
proceso; asegu ramiento de los insumos no so lo de mater ias pr imas s ino
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tambin de todo insumo nesesar io para la cont inu idad de operac in, ta les
com o ma ter ia les , re facc iones, herram ientas, e tctera ; de ta l fo rma, que nos
garant icen: A l ta ca l idad de l insumo , e l mn imo costo to ta l de adquis ic in, e l
mn imo t iempo de respuesta en e l proceso de abasto y la mx ima op or tun ida d
en las entregas de los insumos invo lucrados.
E l PROBLEMA : E l proceso de abastec imiento es un proceso c lave en la
prob lemt ica operat i va y admin is t ra t i va de las empresas, deb ido a que cruza
func iona lmente la mayor a de las un idades organ izac iona les; de esta manera
cua lqu ie r e r r o r , r e t r a b a j o , o d e s p e r d i c i o en e l proceso genera grandes
prd idas para e l negoc io , as que tenemos que asegurar un exce lente
desempeo de l proceso y e fect i v idad de todas sus par tes .
As , podemos def in i r como P r o b l e m a que : El p roceso de abas tec im ien to
actua l presenta def ic ienc ias porque, no nos permi te asegurar los insumos
adqui r idos, tampoco opt imiza los t iempos de respuesta , no permi te las
negoc iac iones para mejorar los t iempos de entrega de los proveedores, es
burocr t i co y los costos de adquis ic in no son los pt imos .
En apoy o a esto pod em os c i tar a lgunas reas de opo r tun idad que he mo s
dis t ingu ido y que son caracter s t i cas de este proceso :
- T iempos de entrega largos de los proveedores
- Costos de adquis ic in de los insumos mejorab les
- Costos Admin is t ra t i vos re la t i vamente a l tos
- In ter fz con los s is temas operat i vos e in formt icos def ic ientes
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- Pobre aseguramiento de la ca l idad de los insumos adqui r idos
- Pobre in ter fz con los s is temas de contro l de inventar ios
La consecuencia pr incipal es la insat isfaccin de los c l ientes del proceso.
los costos admin is t ra t i vos a l tos , inventar ios sumamente in f lados v mal serv ic io .
C o m o H IPOTESIS p resentam os que : A l haber obse rvado las caracter s t i cas
c lave de l proceso de abastec imiento dentro de l gran proceso operat i vo
creemos que: Rediseando e l proceso de abastec imiento es pos ib le mejorar lo
y opt imizarlo.
Esta re ingen ier a y opt imizac in no s l levar a bs icam ente a : Mejorar los
t iempos de c ic lo de l proceso, mejorar e l serv ic io proporc ionado a c l ien tes
in ternos y reduc i r amos a consecuenc ia e l costo admin is t ra t i vo .
Debido a la natura leza de la tes is creem os convenien te que e l A L C A N C E
de nuestra tes is sea hasta la presen tac in de un estud io gen r ico de l proceso
l legando desp us de red isead o a P R O P U E S T A S que pueden t raduc i rse en
me joras rea les para la em presa s i se dec id iera a la implem entac in .
Para l legar a presentar las propuestas de mejora der ivadas de la
Reingenier a de Procesos, u t i l i zaremos c ier tas fases que son par te de la
M E T O D O L O G I A genera l de la re ingen ier a ; c reemos conveniente mencionar a
grand es rasgos las d i ferentes tcn ica s que son u t i l izadas para e llo , cabe
mencionar que en e l cap tu lo de fundamentos y metodo logas (Cap tu lo IV ) ,se
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dar una exp l i cac in mas ampl ia a lo concern iente con la re ingen ier a de
procesos y red iseo.
Estas son las fases para la elaboracin de la tesis:
F a s e d e P re p a ra c i n
F a s e d e I d e n t i f i c a c i n
F a s e d e V i s i n
- F a s e d e S o l u c i n
Con stas fases se pretende desarrol lar los objet ivos pr incipales por lo que se
uti l izar la reingeniera, def in i r las organizaciones en las cuales se trabajar y
los procesos c lave que sern red iseados; por l t imo presentaremos los
resu l tados de l an l i s is y so luc in de l red iseo como propuestas de mejora en :
procesos, serv ic io y organ izac in.
Estos son los grand es b loques para la rea l i zac in de nuestra tes is , como
ya lo hemos mencionado antes, no podemos l legar a cumpl i r con a lgunos de
las fases formales de la re ngenier a , puesto que no es un proyecto de
Reingenier a comple to dentro de una organ izac in formal y nos l imi taremos a
def in i r uno de los procesos cr t i cos de las empresas y red isear lo ap l i cando
c ier tas herramientas de red iseo .
Quis iram os hacer incap i que hemos escog ido en la fase de red iseo dos
de las herram ientas de an l i s is que creem os son las m s com ple tas por sus
caracter s t i cas, es tas son: La presupuestac in en base cero y e l An l i s is
Basado en T iempos de Proceso, los cua les combinados hacen un exce lente
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do para e l red iseo de procesos, la presupuestac in en base cero ( ZBB )
presenta un an l i s is exaust ivo de las act i v idades de cada ind iv iduo en la
un idad se lecc ionada sobre e l supuesto de cero organ izac in para detectar los
reprocesos, re t raba jos, desperd ic ios , y determinar las act i v idades c lave que
generan va lor agregado a l proceso; por o t ra par te e l An l i s is Basado en
Tiempos de Proceso; proporc iona un mapeo exacto de las act i v idades c lave
que par t i c ipan en e l proceso se lecc ionado a t ravs de las un idades
organ izac iona les, cuant i f i ca los costos, t iempos y vo lmenes de act i v idad
invo lucrados en ste y presenta en un esquema de f lu jo con todas las
caracter s t i cas de comunicac in y de in ter fz con los o t ros depar tamentos.
Una vez obten idos los dos an l i s is se cruzan para determinar las
corre lac iones entre los dos an l i s is y encontrar los puntos de cruce donde
detectamos reas de opor tun idad para cuest ionarse y generar las h iptes is
que van a ser tomadas para comprobarse y def in i rse como Rediseo.
Para trabajar en la tesis se escogi una M U E S T R A de 4 plantas de las 15
p lantas cementeras de l grupo. Las caracter s t i cas par t i cu lares de la muestra
son:
- P lantas con cu l turas d i ferentes ( per tenecan a grupos d i ferentes
a n te r i o rme n te ) .
Geograf as comple tamente d is t in tas
- In f raestructuras parec idas (capac idades de operac in s imi lares y tamao de
p lan ta an loga)
- Loca l i zadas dos de e l las en centros econmicos fuer tes
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Dentro de nuestra preparac in para esta tes is haremos mencin de a lgunas
b ib l ig ra f ias que presentan estud ios s imi lares a l e l tema de re ingen ier a de
precesos de negoc io que hemos escog ido.
C o m o R e v i s n B i b l i o g r f i c a empezaremos a c i ta r los estud ios
presentados por Ar thur D 'L i t t le en su ponenc ia sobre Organizac iones de A l to
Dese mp eo en e l cua l su pr inc ipa l tes is se basa en e l es tud io y red iseo de
los procesos cr t i cos de los negoc ios y la sat i s facc in de sus pr inc ipa les
acc ion is tas (C l ientes, Empleados e Invers ion is tas) ; para este estud io ADL
estructura dos t ipos de grupos para t raba jar en e l proceso de t ransformacin
que son : la par te Soc ia l y la par te Tcn ica, en e l proce so de d iseo y
red iseo, se lecc iona n a grup os de em pleado s y t raba jado res para que
par t i c ipen desde e l in ic io en e l proceso de t ransformacin; aqu los grupos de
d iseo conformados por los d i rec tores y gerentes de pr imer n ive l preparan la
v is in y la energ izac in de la organ izac in para e l cambio , poster iormente
forman grupos de red iseo, se lecc ionan los procesos cr t i cos de la empresa y
se dan a la tarea de ana l izar y red isean los procesos cr t i cos se lecc ion ados .
Este t raba jo esta enfocado a empresas manufactureras y no manufactureras
de ta l fo rma que a l te rminar los red iseos, las organ izac iones y los que
par t i c iparon en e l red iseo son dueos y d iseadores de su prop io t raba jo ; as
implementan organ izac iones ms mul t i func iona les, p lanas y ms par t i c ipat i vas
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en la prob lemt ica y d iseo de su t raba jo , c reando una nueva cu l tura de
compet i r .
La s igu iente r e v i s i n es ta basada en e l contexto puro de l red iseo donde
un l der organ iza un cambio p laneado para su organ izac in, es te l ib ro es e l de
Reengen iee r i ng The Corpora t i on de Hammer and Champy , en s ta ob ra
presentan la tes is de la neces idad de l cambio y donde sta neces idad te l leva
a buscar cambios rad ica les y sumamente rp idos; con un modelo de
pensamiento jams pract i cado, es te pensamiento se t raduce a la n ica manera
cono c ida hasta ahora que te propo rc iona estas caracter s t i cas de cam bio . E l
autor , poster iormente no s llevan a las nueva s y d i ferentes formas de l m odelo
de negoc io y nos propone una ser ie de tcn icas que los empresar ios ,
e jecut ivos o admin is t radores tendr an que usar para "
R e i n v e n t a r
" sus
compaas para poder compet i r en este nuevo esquema mundia l de
competenc ia . Para poder Reinventar sus compaas los empresar ios tendrn
que desechar esas ant iguas prct i cas, fo rmas de admin is t rar y organ izar .
E l corazn de la Reingenier a de Procesos es la noc in de l " Pensamiento
Discont inuo ident i fi car y aban dona r las reg las de l juego que durante tantos
aos han l levado a una operac in de l negoc io . Cada compaa esta rep le ta de
esas reg las que se han ido formando durante dcadas, s tas reg las estn
basadas en supues tos sobre Tecno log as , Gen te y Ob je t ivos Organ i zac iona les
que no son pos ib les mantener por ms t iempo.
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CAPITULO I I
SINTESIS DE LA TESIS
Nuestra tes is in ic ia con la perspect iva de un s igno de v ida para las
empresas actua les, es dec i r e l cap tu lo de l cambio t ra ta de sens ib i l i zar a l lec tor
sobre cmo la evo luc in en las l t imas dcadas ha t ra do nuevas formas de
hacer negoc io y como las empresas buscan cont inuamente la forma de
sobrev iv i r y ser mas rentab le ; e l cam bio es en s la n ica forma de sobrev iv i r
en este mundo tan compet i t i vo .
E l cap tu lo s igu iente nos presenta la opor tu n idad de rev isar los funda me ntos y
metodo logas para la ap l i cac in de la re ingen ier a de negoc ios, nos muestra
pasos rp idos para lograr la y las d i ferenc ias con lo que a lgunos l laman
re ingenier a ; es aqu donde enfocamos nuestra a tenc in en e l corazn de la
re ingen ier a , e l red iseo de procesos de empresa una va l iosa arma para
cambiar la organ izac in y su cu l tura . Aprovechamos para penetrar mas
n t imamente en los procesos dando un panorama bastante bueno sobre lo que
se debe hacer para e l red iseo.
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En el Captulo V in ic iamos con mas clar idad la apl icacin de la reingeniera a la
v ida rea l , se lecc ionamos la muestra donde t raba jar amos y determinar amos su
d imensin, en este cap tu lo ap l i camos las tcn icas de an l i s is de act i v idad en
base cero y la de mapeo de procesos o t iempo de c ic lo ; con la conb inac in de
estas tcn icas esperamos encontrar ind ic ios de mala ca l idad y reprocesos que
nos permi tan entender y determinar reas de opor tun idad para e l red iseo. En
esta parte de la tesis se logro recolectar todos los datos de los formatos
d iseados para este f in as como los mapas de procesos y subprocesos de
abastec imiento .
Una vez reco lectados los datos en e l Cap tu lo VI nos d imos a la tarea de
gene rar un an l is is de los datos para as poder rea l i zar un d iagn st ico de l o
los proceso s de abastec im iento , enco ntrnd o ma gn f i cas reas de op or tun ida d
para red isear . De aqu surg i r an las h iptes is para ser propuestas y
comprobadas mediante d i ferentes tcn icas como la de benchmark ing.
De esta manera se determin las pos ib i l idades en la organ izac in y en e l
entorno con sus rest r i c iones para generar las propuestas de mejora que
surg ieron de l red iseo, en e l Cap tu lo VI I se hace una presentac in de las
opor tun idades para implementar d ichos cambios en t res aspectos rad ica les:
racional izacin de las act iv idades, rediseo de los procesos clave y por l t imo
cambios en la es t ruc tura organ izac iona l para sopor tar es tos cambios
tecno lg icos.
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CAPITULO II I
E L C A M B I O U N A N E C E S I D A D O U N A E S T R A T E G I A
En la presentac in de sta tes is , mostraremos var ios puntos de v is ta y
estra teg ias corporat i vas usadas en las l t imas dcadas, es tos puntos de v is ta
son de d i ferentes autores y se basan , en la nece s idad hoy en d a , de ca mb iar
rad ica lmente los e lementos que conforman los procesos de negoc io y por lo
tanto la " Corporac in " , as expondremos los pensamientos sobre este
fenmeno de cambio y sus consecuenc ias.
Empezaremos mos t rando a g randes razgos a lgunos aspec tos impor tan tes
que acontecen en los l t imos aos y como, estos acontec imientos han marcado
la pauta para la dec is in de los empresar ios a cambiar sus est ra teg ias en la
corporac in, con e l f in de a lcanzar una venta ja ante sus compet idores. Aqu
tenemos a lgunos de los acontec imientos mas re levantes en los l t imos aos
que nos han l lamado la a tenc in:
a ) .- La cu l tura de ca l idad ha s ido en la lt ima dcada fue r tem ente impu lsada
como estra teg ia compet i t i va (Deming, Juran, Crosby, Ich icawa, e tc . )
b) . - La Globa l i zac in de las empresas , sobre todo las de gran tamao
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c) . - La pr iva t i zac in ob l igada de las empresas de gob ierno para sanear su
economa
d) . - E l t ra tado de l ib re com erc io entre Mxico - USA - Ca nad es ya una
rea l idad que esta tomando magni tud cada vez ms fuer te y de rp ido
for ta lec imiento
e) . - La l legada inminente de cap i ta l ex t ran jero a Mxico para asentarse como
empresa ext ran jera de a l ta product iv idad
f) .- Las est ra teg ias corporat i vas com o me ra modal idad en e l me rcado de
consu l tor a
g).- Presiones de costo / precio
h) . - Normas y Po l t i cas ambienta les cada vez mas est r i c tas
i ) . - Demandas s iempre crec ientes de nuestros c l ien tes sobre productos /
serv ic ios
j ) . - Un ambiente operat i vo a l tamente compet i t i vo y cambiante
De esta ma nera podr amos me ncionar una ser ie de s i tuac ione s que nos
han envue l to en los l t imos ao s y que al f inal de cuenta s nos l levaran a un
mismo lugar, a " L a n e c e s i d a d d e c a m b i a r para ser mas compet i t i vos y
sobrev iv i r en este nuevo mundo de los negoc ios " ; e l cua l requ iere de o t ro
est i lo , de o t ra ma nera, de o t ra form a de l iderazgo y a dm in is t rac in.
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C o s t o s d e Co m p e t e n c i a
Actua lmente tenemos grandes re tos para las organ izac iones que nos hacen
cuest ionarnos, recapac i tar y buscar innovac iones que nos permi tan responder
a cuest ionamientos ta les como :
Com o podemos ?
- Reduc i r los costos operat i vos en 30 % o ms
- Reduc i r los gastos admin is t ra t i vos y de ventas
- Reduc i r los t iempos de entregas
Qu e m s podem os hacer para ?
- Sat is facer las demandas de nuestros c l ien tes
- Dominar nuestros Mercados
Donde Debem os ?
- Pos ic ionamos en los noventas
- Inver t i r in terna o extermamente
Porqu ?
- Los programas de Cal idad y las invers iones en tecno loga de in formacin
no han creado cambios rea les
- Se dan los cam bios tan lentamen te
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Estos y muchos o t ros cuest ionamientos ex is ten hoy por hoy en muchos de
las cabezas de los empresar ios y d i rec t i vos actua les a l verse a fectados por
todos los aspectos antes c i tados.
Los fac tores de competenc ia de ayer se han conver t ido en e l prec io de
Adm is in de hoy y nuevas d imens iones de com pet i r con t i nan aparec iendo .
Veamos en la s igu iente gr f i ca como es esto :
Este modelo nos ind ica ms c laramente cmo las organ izac iones van
buscan do nuevas ma neras de hacer las cosas y com o sto es evo lu t i vo ; para
un mejor entend imiento de l proceso de C a m b i o en la evolucin de las
empresas daremos a lgunos e jemplos de la gran d ivers idad de est ra teg ias que
han adoptado las empresas en las l t imas dcadas; c i ta remos a lgunas de
el las:
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I n n o v a c i o n e s E s t r a t g i c a s
En e l entorno compet i t i vo de f ina les de s ig lo XX, las innovac iones en la
estra teg ia compet i t i va t ienen c ic los de v ida de 10 o 15 aos; cada innovac in
va segu ida por impor tantes conquis tas de pos ic iones compet i t i vas y de
for tunas para la empresa. Cuando stas se producen, los d i r igentes a fectados
luchan para entende r la natura leza de la venta ja rec in con quis tad a sobre sus
compet idores. S in embargo como sucede con los secre tos mi l i ta res, la nueva
fuente de venta ja pronto se hace patente para todo s y ensegu ida de ja de ser
una innovac in exp lo tab le .
Hasta hace poco, las innovac iones en la es t ra teg ia de los negoc ios eran
espord icas. Un descubr imiento impor tante que se base usua lmente en la
tecno loga , a l te rar a la ba lanza de una industr ia y , por tanto , cambiar a las
for tunas de las empresas. Por e jemplo los fer rocarr i les arrebataron masas de
c l ientes a las com paas de barcos y a los vehcu los de t racc in an im al en los
aos 80 de l pasado s ig lo , en benef ic io de las f i rmas fer rov iar ias . De la misma
forma, las compaas carbon feras sust i tuyeron a las madereras en e l mercado,
y a su vez fueron vencidas por las petroleras.
En la h is tor ia , e l r iesgo de un cam bio ep isd ico ha requ er ido s iempre que
los d i r igentes de empresas estuv ieran s iempre preparados para a f rontar lo
inesperado, aunque ha s ido raro que lo h ic ieran. Hoy, los c a m b i o s ep isd icos
en la es t ra teg ia de las empresas son ms escasos y estn s iendo sup lantados
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por cambios evo lu t i vos, es tamos en un cont inuo movimiento de cambio , no so lo
en las tecno logas f s icas s ino tambin en las tecno logas de gest in.
Est ra teg ia : Cu rv a de Exp e r ienc ia
Una de las innovac ione s en e l pensa miento est ra tg ico, fo rmu lada en los
aos 60, fu e l uso de la observac in de los comportamientos de los costos,
como p iedra angular de la es t ra teg ia empresar ia l . Un e jemplo de una de las
pr imeras observac iones es la curva de comportamiento de costos en re lac in
con la exper ienc ia acum ulada ; la teor a que insp i ra esta curvas de e xper ienc ia
es que los costos de los productos complejos y de los servic ios, una vez
correg idos los e fectos de la in f lac in y determinadas las normas contab les,
dec l inan genera lmente en un 20 30 %, cada vez que se dup l i ca la
exper ienc ia acumulada.
E l hecho que ba jen los costos a caus a de l vo lum en acum ulado se ha
admi t i do du ran te mucho t i empo . Como e jemp lo menc ionaremos que en 1925
los o f i c ia les de l e jrc i to nor teamer icano observaron en la medida que
aumentaba e l vo lumen acumulado en la producc in de av iones, ba jaban los
costos por un idad. En las invest igac iones poster iores, e l e jrc i to descr ib i ms
espec f i camente este proceso.
La comprens in de esta conducta de los costos fue cruc ia l para est imar los
recursos necesar ios en la industr ia aeronut ica . Con base a las observac iones
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de comportamiento de estos fenmenos los exper tos def in ieron lo s igu iente :
Los costos descendieron con la exper ienc ia acumulada porque:
Los t raba jadores y d irec t i vos aprend en a rea l izar su t raba jo con m ayor
ef icacia.
Se adoptan los mejores m todos operat i vos, com o una mejor p lan i fi cac in y
una mejor organ izac in de l t raba jo .
Se puede d isponer de nuevos mater ia les y de nuevas tecno logas de
proceso, que hacen pos ib le la reducc in de costos.
Se red isea e l producto con v is tas a una fabr icac in mas e fect i va .
A me diados de los 60 's , los e fectos de la expe r ienc ia se h ic ieron
patentes y qued aron in tegrados en las est ra teg ias de las com pa as.
E l U s o E s t r a t g i c o d e l E n d e u d a m i e n t o
A medida que la curva de exper ienc ia era mejor comprendida y u t i l i zada
para desarro l la r es t ra teg ias empresar ia les , a lgunas compaas comenzaron a
ut i l i zar agres ivamente e l endeudamiento para f inanc iar invers iones en sus
pos i c i ones compet i t i vas . Muchas veces es tas compa as e ran menores que
sus pr inc ipa les compet idores de su industr ia y sus d i rec t i vos v ieron que e l uso
sensa to de l endeudamien to podr a compensar l as desven ta jas , capac i tndo les
para crecer con mayor rap idez que sus compet idores pr inc ipa les, a pesar de l
hecho de que generacen menos benef ic ios por cada d lar de gananc ia .
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B u s c a n d o l a E m p r e s a d e A l t o D e s e m p e o
Muchas compaas a l rededor de l mundo han t ra tado de l legar a a l tos
n ive les de desempeo en la l t ima dcada, enro lndose en procesos y /o en
so luc iones de cambio , como adquis ic iones y fus iones, reduc iendo de tamao,
Ingenier a F inanc iera , y con un proceso de Admin is t rac in Tota l de la Cal idad.
En muchos de los casos, los resu l tados han s ido descepc ionantes. Mientras
que a lgunos de estos in tentos han probado su u t i l i zac in en a lgunas
ocac iones, pocos han de jado rea lmente un resu l tado sustanc ia l de buen
desempeo. An esos in tentos tan bs icos de Acercamiento a l C l iente y TQM
son insuf ic ientes en la prct ica.
Esto nos permi te observar que a lo la rgo de los esfuerzos que han hecho
muchas empresas durante este arduo camino, nos d ice que no hay una receta
n ica y so la para so luc ionar todos los prob lemas que tenemos hoy en d a . De
hech o, nosotros neces i tamos tener muc has cosas traba jando b ien a l mism o
t iempo v entonces neces i tamos cont inuar mejorndolas por s iempre. E l modelo
de " H igh Per form ance " es aquel capz de llevar a la corporac in a los ms
al tos n ive les de desempeo, armonizando todas sus par tes y concretando los
resu l tados rp ido y rad ica lmente. Donde e l nc leo de l modelo cons is te en
encontrar las razones de l negoc io y como sat is facer a los d i ferentes grupos
que conforman la organ izac in de la misma forma. Para mostrar ms
c laramente e l modelo nos apoyaremos de la s igu iente gr f i ca :
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M O D E L O D E S A T I S F A C T O R E S
C L I E N T E , I N V E R S I O N I S T A S , E M P L E A D O S
Dentro de los t res grupos de acc ion is tas a los cua les su sat i s facc in es
cr t i ca , se encuentran: Los C l ientes, Los Empleados, y Los Invers ion is tas . La
organ izac in tam bin debe sat is facer a o t ros acc ion is tas impor tantes ta les
com o : La Com unida d, E l Gob ierno, y a l Me dio Am biente ; s in em bargo a
me nos de que no hayam os dado sat is facc in a l pr imer grupo no pod rem os
sat is facer a l segundo.
La par te centra l de l modelo cons is te en e l proceso de t raba jo de la
compaa. Ten iendo un proceso correcto , ser la pr inc ipa l manera de
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sat is facer a los acc ion is tas . Este es un pensa miento c ontrar io a l t rad ic iona l , e l
cua l mi ra las func iones y depar tamentos y t ra ta de encontrar como mejorar los .
E l funda me nto en este modelo es, su pensam iento , sobre e l proce so de
traba jo , e l cua l lo s i ta como lo ms impor tante antes que las est ruc turas
organ izac iona les, y tamb in, para pode r sat i s facer a los acc ion is tas de bem os
mejorar los procesos. Este modelo es i lustrado en la s iguiente grf ica :
Fi jar estrategias
para sat isfacer a
los inversionistas
Mejorando los
procesos cr t i cos
de la empresa
Produc iendo
una a l ineac in
de recursos y de
organ izac in
I n v e r s i o n i s t a s
P r o c e s o s
R e c u r s o
g a n i z a c i o n
Otra est ra teg ia que ha impactado en e l l t imo lus t ro ha s ido la competenc ia
creada entre los japon eses y los am er icanos en e l arduo ca mino de la
com erc ia l i zac in; una vez que has l legado a la ca l idad en tus prod uctos la
s igu iente e tapa d e com petenc ia p asa a ser e l serv ic io y e l prec io .
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S U R G E U N A N U E V A F U E N T E D E V E N T A J A C O M P E T IT IV A
A comienzos de l os 80 's a l gunas compa as j aponesas y o t ras compa as
me nores nor team er icanas y europ eas dem ostraron e l pode r de dos nueva s
d ime nsiones de la venta ja comp et i t iva : la var iedad a ba jo costo y la rap idez de l
t iempo de respuesta . Estas compaas punteras d isminuyeron e l t iempo
requer ido para la fabr icac in y d is t r ibuc in de sus productos. Pero lo mas
impor tante fue reduc i r s ign i f i ca t i vamente e l t iempo necesar io para desarro l la r e
in t roduc i r nuevos productos. Estas hab i l idades rec ientemente desarro l ladas no
s lo reducan costos, s ino tambin capac i taban a los japoneses y a c ier tas
compaas occ identa les para o f recer una ampl ia l nea de productos, para
cubr i r mas segmentos de mercado y para aumentar la comple j idad tecno lg ica
de sus productos. D ichas compaas innovadoras se conv i r t ie ron en
compet idores que se basaban en e l f a c t o r t i e m p o .
La consecuenc ia de ser dos o t res veces mas ve loces en e l serv ic io que las
mejores compaas occ identa les es tener una o fer ta ms remozada de
productos que poseen un e levado grado de per fecc in y comple j idad
tecno lg ica.
E l t iempo es e l arma secreta de las empresas, porque lograr venta ja en e l
p lazo de respuesta es un fac tor que sobrepasa a todas las dems d i ferenc ias
bs icas para lograr una venta ja compet i t i va . La nueva frmula de l x i to
cons is te en lograr los costos ms ba jos en e l menor lapso de t iempo
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Las venta jas de reduc i r los t iempos son impor tantes en ta medida que se
reducen e l t iempo se rea l i zan los s iguentes cambios :
Au m ent a la product iv idad.
Pue den incrementarse los prec ios .
Se redu cen los r iezgos .
Au me nta la cuota de mercado.
Con estos e jemplos hemos quer ido remarcar y dar le un sent ido a la bsqueda
constan te de las em presas para ser mas com pet i t ivas y t ra tar de d em ostrar
que los cambios de act i tud empresar ia les van s iendo progres is tas y evo lu t i vos;
en la l t ima dcada hemos ten ido un d i ferente enfoque de cambio en las
estra teg ias de las empresas, es dec i r lo hacen mas par t i c ipat i vamente con sus
em pleados , t ra tando este cam bio y la prepara c in cu l tura l de todas las
personas que laboran en la empresa l legue a ser una nueva forma de v ida para
todos e l los , la " nueva " em pres a una t ransform acin prop iam ente suya.
Hasta aho ra hem os v is to cm o las em presas ha n u t il izado las d i ferentes
estra teg ias encontradas para obtener venta jas compet i t i vas y as desprenderse
de sus compet idores mas cercanos; s to nos hace re f lex ionar sobre cua l debe
de ser hoy en d a e l cam ino correcto para esta venta ja , s i deb ira mo s cont inua r
con las prct i cas actua les, s i debemos invo lucrar a la organ izac in; la
respuesta es: Debemos actuar cuanto antes en un cambio t rascendente y
rp ido que nos proporc ione los e lementos de par t i c ipac in, l iderazgo y
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compromiso, capz de sat is facer las neces idades de nuestros c l ien tes y logre
mayores y permanentes u t i l i dades.
Para responder mas conv incen temen te hagamos una comparac in con l as
estra teg ias de mejoramiento de procesos conoc idos hasta ahora: pr imero
ident i f i camos nuestros procesos c lave de negoc io , una vez ident i f i cado
nuestros procesos de a l ta pr ior idad, neces i tamos rev isar e l p roceso ba jo t res
d i ferentes pt icas las cua les nos dar an un incremento en e l mejoramiento de l
proceso; es tas son: Mejoramiento Cont inuo, Rediseo, y Replanteamiento .
Mejoramiento Cont inuo : Cons is te en pequ ea s dos is de mejora en nue stro
t raba jo cont inuo, usua lmente es la respuesta a prob lemas ident i f i cados por
los prop ios empleados de l equ ipo de t raba jo . Este t ipo de mejoras puede
l legar a ser rpido pero insuf ic iente para hacer di fere ncias .
Rediseo de Procesos : Es un al to nivel de m ejora mie nto en el cu al
rev isamos e l proceso como un todo y s iem pre nos preguntam os, "Co mo
podem os hacer lo mejor ? " , es te rep lanteam iento deb e de ser hec ho por la
gerenc ia me dia los cua les son los due os y l deres de l proce so c om ple to .
Replanteamiento : Es una perman enc ia de a l to n ive l de mejoram iento en e l
cua l tu reconoces la neces idad de cambiar comple tamente la manera de
hacer e l negoc io .
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En es te momento nos podr amos cues t i ona r Cundo debemos de
rep lantear e l negoc io ? ; la respuesta ser a , s lo cuando nuestros acc ion is tas
t ienen una sat is facc in muy pobre de l negoc io o cuando ex is ten conf l i c tos
que no puedes reso lver con las formas t rad ic iona les de l levar e l negoc io , o
s implemente cuando no ex is te e l proceso.
En las curvas caracter s t i cas sobre magni tud de mejoramiento contra
t iempo, encontraremos ob je t i vamente que e l proceso de Rediseo ser e l
mas adecuado para nuestra ap l i cac in par t i cu lar y s to nos dar la pauta
para in ic iar con la presen tac in de: Fund am entos y Me todo logas para la
Reingenier a de Procesos.
Estas curvas caracter s t i cas nos ind ican que para tener un " Sa l to Cunt ico
de mejora es impor tante escog er adec uada me nte e l proceso de est ra teg ia
para nuestro fu turo , dadas las cond ic iones que hemos p lanteado anter iormente
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l a metodo loga de l R e d i s e o d e P r o c e s o s , cumple con las caracter s t i cas
par t i cu lares neces ar ias para sta ap l i cac in y es par te fund am enta l de la
R e i n g e n i e r a d e P ro c e s o s .
Tres Fue rzas Bs icas Pa ra La Re ingen ie r a
En este cap tu lo hemos mostrado una ser ie de est ra teg ias que las
empresas haban desarro l lado con e l paso de l t iempo, parec iera como s i fueran
re inventando e l t raba jo y su manera de hacer lo cada d a , s ta evo luc in nos
ha l levado a un anl is is exaust ivo el cual nos permi t i ident i f icar tres fuerzas
que han gu iado hasta ahora las est ra teg ias corporat i vas, es tas fuerzas
podemos ident i f i car las como :
L o s C l i e n t e s : cada d a hoy por hoy estamos enfocados ms a nuestros
c l ientes, todo lo que hacemos, como lo hacemos y lo que hacemos lo hemos
enfocado a nuestros c l ien tes. E l los lo saben y demandan mas cada d a ; los
vendedores p ierden cada d a e l "sar tn por e l mango " los c l ien tes ex igen
cosa s d i ferentes , serv ic ios d i ferentes, e l los p iden cu ndo lo qu iere n, dn de lo
qu ieren, cmo lo qu ieren. Esta nueva s i tuac in pone a un lado a todas esas
compaas que so lo saben de la v ida en e l mercado en masa (manufactureros
y proveedores de serv ic io) .
L a C o m p e t e n c i a l a segunda fuerza , la podemos descr ib i r como: La compaa
que puede in t roduc i rse a l me rcado con un producto y /o serv ic io acep tab le a l
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mejor prec io de venta . No so lo la competenc ia ex is te s ino ex is te en d i ferentes
formas.
Ha hab ido facetas de cam bio en la "com petenc ia" don de se pue de
encontrar productos s imi lares en mercados d i ferentes, tambin encontramos
una gran gama de bases de mercado como: en base a prec io , en base a
ca l idad, en base a productos, en base a se lecc iones, en base en serv ic ios
antes, durante y despus de la venta , s tas bases dan un mat iz de comple j idad
que se v iene a acentuar con e l rompimiento de las barreras comerc ia les que
antes pro tegan los mercados domst icos, es tas barreras son cada vez menos
protecc ion is tas y permi ten la in t roducc in de compaas t ransnac iona les
hac iendo r iesgoso la permanenc ia en e l mercado.
La tercera fuerza es e l C a m b i o C o n s t a n t e ; como ya hemos v i s to sabemos
que los c l ien tes v la competenc ia estn cambiando ahora toma lugar o t ra
var iab le en esta encruc i jada, la natura leza de l cambio mismo, e l cambio en la
l t ima dcada ha ven ido a ser perseverante y pers is tente , un agregado mas
ser a que ha aumentado su ve loc idad parec iera que fuera en curva ace lerante ;
con la g loba l i zac in las compaas hoy d a , encaran cada vez mas
compet idores, s tas son forzadas a cambiar sus productos o serv ic ios a los
c l ientes y surge la innovac in, d icha innovac in es venta ja compet i t i va y en ese
momento in ic ia e l c ic lo de cambio , mas innovac in en productos , serv ic ios y
formas de mercado que sucede con las compaas que no pueden s incron izar
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este fenmeno, t ienden a desaparecer a menos que sufran un cambio rad ica l y
muy rpido.
Es aqu donde descansa nuestro t raba jo de tes is , las empresas buscan
incansablemente la manera de sat is facer las neces idades de los "acc ion is tas "
de l negoc io y como lo v imos en este cap tu lo , es ta v is in debe de ser g loba l
sat i s facer a los c l ien tes, min imizar las competenc ia con cambios rad ica les y
rp idos en un proceso que nunca termine y sat i s facer a los dueos de l
nego c io .Crear com paas f lex ib les , capac es de ada ptarse y respond er
rpida me nte a los cam bios de cl ientes, com pe ten cia y a lo ma s dif c i l a la
forma misma de l cambio .
Para lograr es ta " c reac in " de la nueva "Corporac in" , las empresas de
vang uard ia estn u t il izando las tcn icas y me todo logas de la re ingen ier a de
procesos para red isear sus procesos y "concebi r " la nueva empresa para su
prximo futuro.
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CA PITUL O IV
F U N D A M E N T O S Y M E T O D O L O G I A P A R A L A
REINGENIERIA DE PROCESOS
En la Reingenier a de procesos de negoc io descansa la hab i l idad de crear
esta compaa a t ravs de un cambio rad ica l y rp ido.
L a d e f i n i c i n d e l a R e i n g e n i e r a d e P r o c e s o s d e N eg o c i o e s :
El rep lanteamiento fundamenta l y e l red iseo rad ica l de los procesos de
negoc io , para lograr mejoras dramt icas en desempeos cr t i cos y actua les,
ta les como costos, ca l idad, serv ic io y ve loc idad.
s i pu id ieramos ser mas exp l c i tos en esta def in ic in d i r amos que:
R e i n g e n i e r a n o s p r o p o r c i o n a u n r e d i s e o r p i d o y r a d i c a l d e l a s
e s t r a t e g i a s , d e i o s p r o c e s o s d e v a l o r a g r e g a d o , d e l o s s i s t e m a s , l a s
p o l t i c a s , p r o c e d i m i e n t o s y d e l a s e s t r u c t u r a s o r g a n i z a c i o n a l e s q u e l o
s o p o r t a n p a r a o p t i m i z a r e l p r o c e s o d e t r a b a j o y l a p r o d u c t i v i d a d e n u n a
o r g a n i z a c i n .
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P r i n c i p i o s q u e s o p o r t a n l a R e i n g e n i e r a d e P r o c e s o s
Para p lanear correctamente e l proceso de t ransformacin y hacer
correctamente la re ingen ier a ex is ten a lgunos pr inc ip ios que sopor tan este gran
proceso y son fundamenta les para e l logro ex i toso. A cont inuac in
presentaremos los e lementos condensados genera les para la p laneac in de la
reingeniera y su l iderazgo, in ic iaremos con mostrar los pr incipios de la
reingeniera.
L a a l t a a d m i n i s t r a c i n d e b e d e l i d e re a r l a r e i n g e n i e r a : La al ta
admin is t rac in debe de prop ic iar los cambios, s in e l sopor te de la
admin is t rac in encontraremos grandes barreras para lograr los cambios y la
par t i c ipac in, muchas organ izac iones creen que cont inuaran como de
costum bre p ero no es as . S in la par t i c ipac in de la a l ta admin is t rac in, sea les
errnea s son env iada s o tener escon didas dec is ione s de re ingen ier a que
pudieran ser rad ica les; la admin is t rac in de be de l iderear no de ma nejar .
L a e s t ra t e g i a d e b e d e l l e v a rn o s a l a r e i n g e n i e r a : Debemos en foca r l a
re ingen ier a como una est ra teg ia or ientada a crear venta jas compet i t i vas con
a l to serv ic io a l c l ien te , resu l tando en un sustanc ia l mejoramiento desde la
l nea.
C a n a l i z a r l a r e i n g e n i e r a h a c i a v a l o re s a g re g a d o s p a ra e l c l i e n t e : son los
esfuerzos rea l i zados desde la l nea para agregar va lor a lo que se hace en
venef ic io de los c lien tes, con un enfo que de costo , ca l idad y se rv ic io .
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E n f o c a r s e a la r ei n g e n i e r a d e p r o c e s o s n o a la f u n c i n : El mejor de los
equ ipos de re ingen ier a recono ce que todo s los esfuerzo s que se hacen estn
y deben de estar d i r ig idos a los procesos, ana l i zar los , red isear los y poner los
en operac in y or ientar su energa hac ia que se neces i ta cambiar .
P a g o p o r g a n a r : Esto s ign i f i ca poner tu mejor gente en los equ ipos y
responsabi l izar los por el rediseo de los procesos clave y exigi r les su xi to con
una pos ic in de l iderazgo en la nueva organ izac in.
B a l a n c e d e l a p r e - p l a n e a c i n , a p r e n d e r h a c i e n d o : Este proceso no es
tan r g ido como para p lanear lo una so la vez, ser necesar io correg i r rumbos
deacuerdo a las necec idades que se vayan presentando, pero s iempre hay que
i r a f inando y corr ig iendo; es te proceso de be de ser de apren d iza je .
D i f e r e n t e s s i t u a c i o n e s r e q u i e r e n d e d i f e r e n t e s e n f o q u e s : N ingn
proceso puede ser usado como patrn para red isear , cada proceso debe
examinarse met icu losamente y adecuar lo a la s i tuac in.
L a i m p o r t a n c i a d e l a s m e d i c i o n e s : Esta es la parte mas importante del
proceso de red iseo, a lgo que vamos a cambiar debe de ser medido antes de l
cambio y despus de l mismo para eva luar su desempeo; donde sea pos ib le
debemos de med i rnos .
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Estos son los pr inc ip ios bs icos y necesar ios para la p laneac in de la
re ingen ier a de procesos que la a l ta admin is t rac in debe cons iderar a l
emprend er su p rocesos de t rans fo rmac in de em presa .
Lo que no es la Re ingen ie r a de P rocesos
Debemos c i tar que la re ingen ier a es un esfuerzo mas comple to de las
organ izac iones para lograr la compet iv idad y a lcanzar mejores n ive les de
desempeo en forma rp ida y rad ica l contrapuestos con o t ros programas de
mejora pode m os mencionar a lgunas de las tcn ica s que han surg ido com o un
esfuerzo a is lado para mejorar : Tenemos e l l l amado: R ights iz ing, Restructur ing,
Outsurc ing, TQM, Automat iza t ion, Paper less, la re ingen ier a es e l
aprovechamiento de todas estas tcn icas para con jugar las y u t i l i zar las de
ma nera con junta para e l red iseo de los procesos de negoc io . En la s igu ien te
tab la podremos aprec iar los d i ferentes a lcances y enfoques de las tcn icas
antes c i tadas:
L a R e i n g e n i e r a v s . o t r o s p r o g r a m a s
R e i n g e n i e r a R i g h t s i z i n g R e s t r u c t u r i n g T Q M
Automat izac in
Hiptesis de
cuestionamiento
Fundamenta l
" Staffing '
Relacin de
reportabilidad
Necesidades
del cliente
Aplicacin
tecnolgica
Alcance del
cambio
Radical
Responsabili
dades
staff y trabajo
Organizacin Desde abajo
hacia arriba
Sistemas
Orientacin
Procesos
Funcional Funcional
Procesos
Procedimientos
Metas de
Mejoramiento
Dramt ica Incrementai Incrementai
Incrementa
Incremental
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A cont inuac in presentaremos las c inco e tapas de ia metodo logas para la
re ingen ier a de procesos. Esta metodo loga esta in tegrada por un grupo de
tcn icas admin is t ra t i vas que son usadas para desarro l la r y ana l i zar la
in formacin necesar ia para ident i f i car las opor tun idades y red isear los
pr inc ipa les procesos en la organ izac in. La metodo loga que aqu mostramos a
s ido d iseada para usarse por grupos o equ ipos de re ngenier a en la
organ izac in, s in la dependenc ia de fuer te par t i c ipac in de consu l tores
e x te rn o s .
M E T O D O L O G I A P A R A L A R E I N G E N I E R IA D E P R O C E S O
E t a p a d e p r e p a r a c i n : Este proceso comienza con e l desarro l lo de un
concenso e jecut ivo sobre las metas y ob je t i vos que representen e l props i to
para la ex is tenc ia de un proyecto de re ingen ier a . La preparac in tambin debe
de estab lecer los en laces esenc ia les entre las metas de l negoc io y las metas
de la re ingen ier a , y def ine los parmetros, ca lendar ios , costos, r iesgos, y
cambios organ izac iona les para e l proyecto . La preparac in tambin in tegra y
prepara a l equ ipo de re ingen ier a para que produzca los cambios segn los
p lanes.
E t a p a d e I d e n t i f i c a c i n : Es e l desa rro l lo de l modelo or ien tado a l c l ien te de l
negoc io ; ident i f i ca los procesos est ra tg icos de va lor agregado; y mapea
organ izac iones, recursos y vo lmenes para espec i f i car los procesos y sus
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pr ior idades; tambin en esta e tapa se recomienda los procesos espec f i cos de
mas a l to impacto que deben de ser red iseados.
E t a p a d e v i s i n : En esta e tapa se v isua l i za las opor tun idades de los
procesos; se ana l i za y est ruc tura todas y cada una de las H I P O T E S I S para ser
poster iormente rev isadas como so luc iones a l red iseo.
E t a p a d e s o l u c i n : Es la e tapa de comprobac in e invest igac in de la
fac t ib i l i dad de las h iptes is , es ta e tapa podemos subdiv id i r la en una par te de
desarro l lo de red iseo necesar io para la implementac in de las h iptes is y la
otra del d iseo "social " , en el cual se desarrol la las organizaciones y
estructuras que sopor taran los procesos red iseados.
E t a p a d e t r a n s f o r m a c i n : Es la etapa en la cual se real iza las
implementac iones y se d isea los p i lo tos y las vers iones comple tas de todos
los procesos nuevos. La e tapa de t ransformacin s i rve tambin para p lanear a
cor to , mediano y la rgo p lazo para la t ransformacin de la empresa.
Estas ser an las e tapas pr inc ipa les para l levar a cabo e l proceso de
re ingenier a en una organ izac in, en con junto con los pr inc ip ios bs icos que
hem os hab lad o anter iorme nte nos proporc iona los mejores e lem entos para la
buena p laneac in de l cambio . S in embargo para estar acorde a l a lcance de
nuestra tes is debemos de remarcar que s lo t raba jaremos sobre los cuatro
pr imeras e tapas de la metodo loga y de una manera semi -par t i c ipat i va con
a lgunos e lementos de la organ izac in.
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Creemos muy impor tante para e l mejor entend imientro de nuestra tes is ,
profundizar en la parte que es la esencial de la reingeniera, e l r e d i s e o d e l
p r o c e s o s , e l cu l es ta impl c i to en la e tapa de so luc in que anter iormente
hemos hab lado. Para l levar a cabo correctamente e l red iseo de proceso es de
suma impor tanc ia que entendamos todo lo re ferente a los procesos de empresa
o negocio antes de in ic iar cualquier rediseo.
In ic iaremos con las def in ic iones y caracter s t i cas de los procesos para
ident i f i car los , mapear los y medi r los ; es to nos dar todos los e lementos para
descubr i r las inef i c ienc ias, re t raba jos, desperd ic ios e tc . y las reas de
opor tun idad para e l red iseo.
P R O C E S O S D E E M P R E S A
D e f i n i c i n d e p r o c e s o s :
P r o c e s o : Es cua lqu ier ac t i v idad o grupo de act i v idades que emplee un
insumo, le agregue va lor a ste y sumin is t re un producto a un c l ien te externo o
in terno. Los procesos u t i l i zan los recursos de una organ izac in para
suministrar resul tados di f in i t vos.
O t r a d e f i n i c i n p a r a P r o c e s o d e N e g o c i o e s : Una ser ie de act i v idades
in terre lac ionadas que conv ier ten las entradas de negoc io en sa l idas de
negoc io ; e l p roceso pode mo s def in ir lo en t res secc iones cuya s par tes de e l las
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son : las act i v idades c lave o de va lor agregado (estas son las act i v idades que
son rea lmente impor tantes para e l c l ien te) , las act i v idades de apoyo (son las
act iv idades que hacen f lu i r e l t raba jo por todo e l proceso, en forma
depar tam enta l , func iona l u organ izac iona l ) , las act i v idades de contro l (es tas
son creadas para contro lar en su mayor a las act i v idades de apoyo) .
En la s igu iente gr f i ca nos muestra lo que podemos descr ib i r como un
esqu em a de un proceso de negoc io bs ico:
ACTIVIDADES
T i p o s d e p r o c e s o s y d e f in i c i o n e s d e a p o y o
P r o c e s o d e p r o d u c c i n : Cua lqu ier proceso que entre en contacto f s ico
con e l hardware o sof tware que se entregar a un c l ien te extemo hasta aquel
punto en e l cu l e l p roducto se empaca.
P r o c e s o d e l a e m p r e s a o n e g o c i o ( P r o c e s o s A d m i n i s t r a t i v o s ) : T o d o s
los procesos de serv ic ios a los que respa ldan a los de producc in. Un proceso
de la empresa cons is te en un grupo de tareas lg icamente re lac ionadas que
emplean los recursos de la organ izac in para dar resu l tados def in idos en
apoyo de los ob je t i vos de la organ izac in.
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O r g a n i z a c i n . Cua lqu ier grupo, empresa, corporac in, d iv is in,
depar tamento, p lanta , o f i c ina de ventas, e tctera .
F u n c i n . Act i v idad espec f i ca con carcter organ izac iona l , que con l leva a la
rea l i zac in de un producto de t raba jo or ientado a un ob je t i vo en la
organ izac in. A lgunas func iones caracter s t i cas ser an ventas y mercadeo,
contab i l idad, ingen ier a de desarro l lo , compras y garant a de ca l idad.
D e p a r t a m e n t o . Un gerente o superv isor y todos los empleados que le
presentan in formes.
A l emplear es tas def in ic iones, puede ver que cas i todo lo que hacemos
es un p r o c e s o y que los de la empresa desempean un papel impor tante en la
superv ivenc ia econmica de nuestras organ izac iones.
A medida que pensemos en los procesos de la empresa, neces i tamos
reconocer la d i ferenc ia entre e l proceso ( forma como se emplean los recursos)
y e l conten ido (que recursos se emplean) .
F l u j o d e l P r o c e s o : Otro aspecto impor tante de los procesos es e l f lu jo
mismo del proceso a lo largo y lo ancho de la organizacin; para i lustrar cmo
un proceso f luye u t i l i zaremos e l s igu iente d iagrama de una organ izac in y sus
d i ferentes depar tamentos, a lgo in teresante de este f lu jo es que cont iene
movimientos e f i c ientes e inef i c ientes a lo la rgo de su t rayector ia , s to hace
pos ib le v isua l i zar que ex is ten reas de opor tun idad de l levar a mejores n ive les
de actuac in cua lqu ier proceso .
En la s igu iente gr f i ca podemos observar como un proceso recorre o f luye a
muchos depar tamentos de una organ izac in aadindole va lor en a lgunos y en
otros casos reprocesandose, a este recorr ido es a lo que l lamamos f lu jo de l
proceso.
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M A N E J O D E L O S P R O C E S O S D E L A E M P R E S A ( M P E )
Los t res ob je t i vos ms impor tantes de l manejo de los procesos de la
empresa son :
Hacer e fect i vos los procesos, generando los resu l tados deseados
Hacer e f i c ientes los procesos, min imizando los recursos empleados
Hacer los procesos adaptab les, ten iendo la capac idad para adaptarse a
los c l ien tes cambiantes y a las neces idades de la empresa
Todos los procesos b ien def in idos y b ien admin is t rados t ienen a lgunas
caracter s t i cas comunes:
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- T ienen a a lgu ien a qu ien se cons idera responsable de aquel la forma en la
cua l se cumple e l proceso ( responsable de l proceso)
- T ienen l mi tes b ien def in idos (a lcance de l proceso)
- T ienen in teracc iones y responsabi l idades in ternas b ien def in idas
- T ienen proced imientos documentados, ob l igac iones de t raba jo y requ is i tos de
entrenamiento
- T ienen contro les de eva luac in y re t roa l imentac in cercanos a l punto en e l
cual se ejecuta la act iv idad
- T ienen t iempos de c ic lo conoc idos
- Han formal izado proced imientos de cambio
- Saben cun buenos pueden l legar a ser
Con todo lo antes mencionado podremos ya empesar a dar respuesta a
a lgunos puntos impor tantes de los procesos.
P U N T O S I M P O R T A N T E S E N E L M A N E J O D E L O S P R O C E S O S
En esta par te nos centrarem os en todo lo que se re f ie re a aspectos
impor tantes de los procesos:
1) Por que DEBEMOS centrarnos en los procesos de la empresa
2) Cua les son las c inco fases de l M PE
3) Cmo es la Representac in Grf ica de los procesos
4) Cules son las caracter s t i cas de los procesos
5) A que l lamaremos Modern izac in (u Opt imizac in ) de l proceso
6) Cmo y que debemos tener como Medic iones de e f i c ienc ia
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P O R Q U E C E N T R A R S E E N L O S P R O C E S O S D E L A E M P R E S A
El centrarse en e l M P E l e es de u t i l idad a la organ izac in de var ias form as:
- Le permi te a la organizacin centrarse en el c l iente
- Le permi te a la compaa predec i r y contro lar e l cambio
- Aumenta la capac idad de la empresa para compet i r , mejorando e l uso de los
recursos d ispon ib les
- Sumin is t ra los medios para rea l i zar , en forma rp ida, cambios impor tantes
hac ia act i v idades muy comple jas
Apoya a la organ izac in para manejar de manera e fect i va sus in ter re lac iones
- Ofrece un a v is in s is tem t ica de las act iv idades de la f i rma
- Mant iene a la organ izac in centrada en e l proceso
- Prev iene pos ib les errores
- Ayuda a la empresa a comprender cmo se conv ier ten los insumos en
productos
Le sumin is t ra a la organ izac in una medida de sus costos de la mala ca l idad
- Da una v is in sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de
correg i r los
Desarro l la un s is tema comple to de eva luac in para las reas de la empresa
- Ofrece una v is in de lo buena que podr a ser la organ izac in y def ine e l modo
de lograr este objet ivo
- Sumin is t ra un mtodo para preparar la organ izac in a f in de cumpl i r con sus
desaf os fu turos
Q U E H A S U C E D ID O C O N N U E S T R O S P R O C E S O S D E L A E M P R E S A ?
- Los procesos de la empresa const i tuyen una impor tante par te de los costos
de su organ izac in
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- Ex is te una opor tun idad s ign i f i ca t i va para mejorar la par t i c ipac in de mercado
al mejorar los procesos de la empresa
- E l MPE le permi te tomar mejores dec is iones de negoc ios y poner las en
prct i ca con mayor rap idez, le ayuda a mejorar y contro lar sus operac iones,
mejora su f lu jo de produccin
- Los procesos de la empresa se haban ignorado en e l pasado
Q U E E S E L M E J O R A M I E N T O D E P R O C E S O S D E E M P R E S A (M P E )?
El MPE es una metodo loga s is temt ica que se ha desarro l lado con e l f in de
ayudar a una organ izac in a rea l i zar avances s ign i f i ca t i vos en la manera de
d i r ig i r sus procesos. Tambin o f rece un s is tema que le ayudar a s impl i f i car y
modern izar sus func iones y , a l mismo t iempo, asegurar que sus c l ien tes
in ternos y externos rec iban productos sorprendentemente buenos .
E l pr inc ipa l ob je t i vo cons is te en garant izar que la organ izac in tenga
progresos que:
- El iminen los errores
- Min imicen las demoras
- Maximicen el uso de los act ivos
- Promuevan e l entend imiento
Sean fc i les de emplear
- Sean amis tosos con e l c l ien te
- Sean adaptab les a las neces idades cambiantes de los c l ien tes
- Proporc ionen a la organ izac in una venta ja compet i t i va
- Reduzcan e l exceso de personal
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CINCO FASES PARA EL MPE
F a s e d e O r g a n i z a c i n p a r a e l m e j o r a m i e n t o
O b j e t i v o
Asegurar e l x i to mediante e l es tab lec imiento de l iderazgo,
comprens in y compromiso .
A c t i v i d a d e s 1 Estab lecer e l Equ ipo E jecut ivo de Me joramiento
2 Nomb ra r un cam pen de l MPE
3 Sum in is trar entrena mien to a e jecut ivos
4 Desarro l la r un mo delo de me joramien to
5 Com unicar las me tas de los em plead os
6 Rev isar la estra tegia de la em pre sa y los
requer imientos de l c l ien te
7 Selecc ionar los proces os cr t icos
8 Nom brar responsa bles de l proceso
9 Selecc ionar a los miem bros de l EM P
F a s e d e C o m p r e n s i n d e l P r o c e s o
O b j e t i v o
Comprender todas las d imens iones de l ac tua l proceso de
la empresa.
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A c t i v i d a d e s
1 Defin i r e l a lca nce y m isin del proc eso
2 Defin i r los l mi tes del pro ces o
3 Proporc iona r entrena miento a l equ ipo
4 Desarro l la r una v is in gen era l de l proce so
5 Def in ir los med ios de eva lua c in de c l ien tes y
empresa, y las expecta t i vas de l proceso
6 E laborar e l d iagram a de f lu jo de l proce so
7 Reuni r los datos de costo , t iemp o y va lor
8 Real i zar los repaso s de l proces o
9 Soluc iona r d i ferenc ias
10 Actua l i zar la doc um entac in de l proce so
F a s e d e M o d e r n i z a c i n ( O P T I M I Z A C I O N )
O b j e t i v o
Me jorar la e f i c ienc ia , e fect i v idad y ad aptab i l idad de l
proceso de la empresa.
A c t i v i d a d e s 1 Proporc iona r entrena mien to a l equ ipo
2 Ident if icar opor tu n idade s de me joramien to :
Errores y repet ic in de l t raba jo , A l to co sto ,M ala
ca l idad , Demo ras p ro longadas y A cum u lac in .
3 El imina r la buro crac ia
4 E l iminar las act i v idades s in va lor agre gad o
5 Sim pl i f icar e l pro ces o
6 E l iminar los errores de l proce so
8 Efic iencia en el uso de los eq uipo s
9 Estand ar izac in y Auto m at izac in
1 021
1
214;
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10 Docu me ntar e l p roceso
11 Selecc iona r a los em plead os
12 Entrenar a los em plead os
F a s e d e M e d i c i o n e s y c o n t r o l e s
O b j e t i v o
Poner en prct i ca un s is tema para contro lar e l p roceso
para un mejoramiento progres ivo.
A c t i v i d a d e s
1 Desarro l la r me dic iones y ob je t i vos de l proce so
2 Estab lecer un s is tem a de re t roa l imentac in
3 Real izar per id icam ente la aud i tor a de l proce so
4 Estab lecer un s is tema de costos de ma la ca l idad
F as e d e M e j o r a m i e n t o C o n t i n u o
O b j e t i v o
A c t i v i d a d e s 1 Ca l i f icar e l pro ces o
2 L levar a cabo rev is iones per id icas de ca l i f icac in
3 Defin i r y e l iminar los prob lem as del pro ce so
4 Eva luar e l impacto de l cam bio sobre la em pres a y
los c l ientes
5 Ben chm ark e l proceso
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6 Sum in is t rar entrena mien to ava nzad o a l equ ipo
Todas estas fases las podamos resumi r en e l s igu iente esquema :
u
Organizarse para
C o m p r e n d e r e i M o d e r n i za c i n M e d i d a s y
Mejo ramien to
el mejoramiento
p roceso de l p roceso con t ro les
con t i nuo
R E P R E S E N T A C I O N G R A F I C A D E L P R O C E S O
" Un d iagram a de f lu jo va le ms que mil p roce d imiento s Un d iagram a de
f lu jo , es una herramienta de gran va lor para entender e l func ionamiento in terno
y las re lac iones entre los procesos de la empresa. Este apar tado t iene como
obje t i vo ayudar le a l miembro de l equ ipo de mejoramiento de l proceso (EMP) a
real izar la doble tarea de :
1 . Co mp rend er a lgun as tcn icas d ispon ib les sobre e l d iagra m a de f lu jo .
2 . Ap l i car tcn icas para com pren der los proceso s de la em pres a
La d iagramacin de f lu jo se def ine como un mtodo para descr ib i r
gr f i camente un proceso ex is tente o uno nuevo propuesto mediante la
ut i l i zac in de s mbolos, l neas y pa labras s imples, demostrando las act i v idades
y su secuenc ia en e l proceso.
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Una de las venta jas que t ienen los d iagramas de f lu jo es que nos s i rven
para d isc ip l inar nuestra forma de pensar , o t ra venta ja que t iene e l emplear un
d iagram a de f lu jo es que es an loga a u t il izar m apas .
E laborar un d iagrama de f lu jo para la to ta l idad de l proceso hasta l legar
al n ivel de tareas, es la base para anal izar y mejorar el proceso.
Ex is ten muchos t ipos d i ferentes de d iagramas de f lu jo y cada uno de
stos t iene su props i to . Para obtener e fect i v idad en e l EMP, se debe
comprender a l menos cuatro de las tcn icas, a saber :
1) D iagramas de b loque, que proporc ionan una v is in rp ida de un proceso
2) D iagramas de f lu jo de l Ins t i tu to Nac iona l Estadounidense de Estandar izac in
(Amer ican Nat iona l S tandards Ins t i tu te - ANSI) , que ana l i zan las in ter re lac iones
deta l ladas de un proceso.
3) D iagramas de f lu jo func iona l , que muestran e l f lu jo de l proceso entre
organ izac iones o reas.
4) D iagramas geogrf i cos de f lu jo , los cua les muestran e l f lu jo de l proceso
entre locac iones.
D I A G R A M A S D E B L O Q U E
Las caracter s t i cas esenc ia les de los d iagramas de b loque son:
- Que es el t ipo ms senci l lo y frecuente de los diagramas de f lu jo
- Que los rec tngulos representan act i v idades, y las l neas con f lechas
conectan los rec tngulos para mostrar la d i recc in que t ienen e l f lu jo de
in formacin y /o las re lac iones entre a ct i v idades.
- Que tanto su in ic io como f inal incluye un crculo alargado
-S i se desea en cada rectngulo puede ampl iarse para formar un d iagrama a
par t i r de l cua l puede desarro l la rse o t ro d iagrama.
- Que cada act i v idad comienza con un verbo (aunque no es ob l igator io)
-
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- Pueden f lu i r horizontal o vert ical
D I A G R A M A D E FL U J O E S T A N D A R D E L A A N S I
El d iagrama de f lu jo de la ANSI proporc iona una comprens in deta l lada
de un proceso que excede, en gran par te , e l de l d iagrama de b loque.
Para la mayor parte de las act iv idades del MPE, este t ipo de detal le se l leva a
cabo n icamente con carcter de excepc in durante la e tapa de mejoramiento .
La d iagramacin de f lu jo deta l lada s lo se hace cuando e l proceso se acerca a
la ca l idad de categor a mundia l , para tener la segur idad de que los
mejoramientos no se p ierdan con e l t iempo.
D I A G R A M A D E F L U J O F U N C I O N A L
El d igrama de f lu jo func iona l muestra e l mov imiento entre d i ferentes
un idades de t raba jo , una d imens in ad ic iona l que resu l ta ser espec ia lmente
va l iosa cuando e l t iempo de l c ic lo const i tuye un prob lema.
E l d iagrama de f lu jo func iona l puede u t i l i zar s mbolos de los d iagramas
de f lu jo estndares o de b loque.
Un d iagrama de f lu jo func iona l ident i f i ca cmo los depar tamentos
func iona les, ver t i ca lmente or ientados, a fectan un proceso que f luye
hor izonta lm ente a t ravs de una organ izac in. S i un proceso s iemp re se
mantuv iese dentro de un so lo depar tamento y no se cruzara con o t ros
terr i tor ios, la v ida del gerente sera mucho ms fci l .
D I A G R A M A D E F L U J O G E O G R A F I C O O C A M B I O D E M A N O
Un diagrama de f lu jo del p lano geogrf ico o f s ico anal iza el f lu jo f s ico de
las act i v idades. Este ayuda a min imizar e l desperd ic io de t iempo mientras la
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producc in resu l tante de l t raba jo y /o recursos se desp lazan entre las
act iv idades.
En los procesos de la empresa, e l d iagrama de f lu jo geogrf i co s i rve para
anal i zar los patrones de t r f i co en reas muy congest ionadas como arch ivos,
comp utadoras y fo tocop iadoras .
En las s iguentes gr f i cas mostramos a lgunos e jemplos de procesos y sus
f lu jos y cmo pueden ser representados para su an l i s is y red iseo:
P L ^ C M 3 C N D E L A F R G a j 0 a C N
A G R A M A C E F R 3 C E 3 0
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SUMMSTRO
DE
MA TERAS PRIMAS
DIAGRAMA DEPROCESO
1.CAOUN
C A R A C T E R I S T I C A S D E L P R O C E S O
Debemos comprender c l a ramen te va r i as c a r a c t e r s t i c a s d e l o s
p r o c e s o s de la empresa como son :
F l u j o . Los mtodos para conver t i r los input en output .
E f e c t i v i d a d . Cun b ien se sat i s facen las expecta t i vas de l c l ien te .
E f i c i e n c i a . Cun acer tadamente se u t i l i zan los recursos para
genera r un ou tpu t .
T i e m p o d e l c i c l o . E l lapso necesar io para t ransformar e l input en
output .
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C o s t o .
Los gastos correspondientes a la to ta l idad de l proceso.
Comprender estas caracter s t i cas de l proceso es esenc ia l por t res
razones.
Pr imera: Esta comprens in ayuda a ident i f i car las reas prob lemas que son
c laves dentro de l proceso y proporc ionar la base para modern izar e l p roceso.
Segunda: Nos sumin is t ra la base de datos ind ispensable para que podamos
tomar dec is iones con in formacin acerca de los mejoramientos.
Neces i tamos ver e l impacto que los c a m b i o s generan, no s lo en las
act iv idades ind iv idua les, s ino tambin en e l proceso como un todo y en los
depar tamentos invo lucrados.
Tercera: Es e l fundamento para f i j a r ob je t i vos de mejoramiento y eva luar los
resul tados. A la postre, e l xi to de las act iv idades or ientadas a mejorar el
proceso de la empresa depender de l punto hasta e l cua l nuestro personal
adopte los cambios rea l i zados a l proceso.
La n ica manera de comprender rea lmente lo que sucede en los
procesos de la empresa es a t ravs de un segu imiento personal de f l u j o d e
t r a b a j o , ana l i zando y observando su desarro l lo . Esto se conoce como r e v i s i n
d e l p r o c e s o .
E F E C T IV ID A D D E L P R O C E S O
La efect i v idad de l proceso se re f ie re a la forma acer tada en que ste
cumple los requer imientos de sus c l ien tes f ina les . Esta eva la la ca l idad de l
proce so esp ec f i camente, la e fect i v idad se re f ie re a :
- El output del proceso cumple los requerimientos de los c l ientes f inales.
- Los outputs de cada subproceso cumplen los requer imientos de input de
los cl ientes internos
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- Los inputs de los proveedores cumplen los requer imientos de l proceso
Pero, Cmo podr amos ident i f i car es tas opor tun idades de
mejoramiento?
El pr imer paso cons is te en se lecc ionar caracter s t i cas de e fect i v idad ms
impor tantes. Las caracter s t i cas de e fect i v idad son ind icadores de l modo tan
ef ic iente como est func inando e l proceso.
Los ind icadores t p icos de fa l ta de e fect i v idad so n:
- Producto y /o serv ic io inaceptab les
- Quejas de los c l ien tes
- A l tos costos de garant a
- D isminuc in de la par t i c ipac in en e l mercado
- Acumulac iones de t raba jo
- Repet ic in de l t raba jo terminado
- Rechazo de l output
- Output re t rasado
- Output incomple to
Para la to ta l idad de l proceso, s tas son las medidas fundamenta les de
e f e c t i v i d a d . Poster iormente, debemos reun i r in formacin sobre estas
caracter s t i cas de e fect i v idad. Una manera de hacer lo cons is te en reun i r datos
histr icos.
EFIC IENCIA DEL PROCESO
Logra r la e fec t i v idad de l proceso representa pr inc ipa lmente un benef ic io
para el c l iente, pero la e f i c i e n c i a d e l p r o c e s o rep resen ta un benef ic io para e l
responsable de l proceso. Las caracter s t i cas t p icas de e f i c ienc ia son:
- T iempo de l c ic lo por un idad o t ransacc in
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Recursos (d lares, personas, espac io) por un idad de output
- Porcenta je de l costo de l va lor agregado rea l de l costo to ta l de l proceso
- Costo de la mala ca l idad por un idad de output
- T iempo de espera por un idad o t ransacc in
A medida que rea l i za la rev is in, busque y reg is t re los proced imientos para
medi r la e f i c ienc ia de act i v idades y grupos de act i v idades. Estos datos se
ut i l i zarn poster iormente, cuando se estab lezca e l proceso to ta l de medic in.
T I E M P O D E L C I C L O D E L P R O C E S O
El t iempo de l c ic lo es la cant idad to ta l de l t iempo que se requ iere para
completar e l p roceso. Esto no s lo inc luye la cant idad de t iempo que se
requ iere para rea l i zar e l t raba jo , s ino tambin e l t iempo que se ded ica a
t ras ladar documentos, esperar , a lmacenar , rev isar y repet i r e l t raba jo .
En este momento, debemos ca lcu lar e l t iempo rea l de l c ic lo de l proceso.
Ex is ten cuatro formas de reun i r in form acin:
1 ) M e d i d a s f i n a l e s . Muchos procesos se presentan a medidas f ina les ,
espec f i camente los procesos repet i t i vos que se in ic ian con un input fechado y
escr i to , y terminan cuando se entrega e l output requer ido. En ta les casos se
d ispone de:
- Numerosos inc identes
- Fechas de in ic iac in y de f ina l i zac in que pueden corre lac ionarse.
- In formacin que puede obtenerse de l s is tema actua l de datos, rev isando
reg is t ros o hac iend o un mu estreo a l fina l izar e l p roc eso.
2 ) E x p e r i m e n t o s c o n t r o l a d o s . Los exper imen tos con t ro l ados pueden
proporc ionar le datos necesar ios sobre e l t iempo de c ic lo . Esto abarca los
aspectos s igu ientes:
- Se lecc in de una muestra
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- In t roducc in de la muestra contro lada dentro de l proceso
- Reco lecc in de datos re lac ionados con la muestra
Los exper imentos contro lados s lo son aprop iados para procesos
repet i t i vos con t iempos de c ic lo entre breves e in termedios. Con f recuenc ia , lo
recomendable es d iv id i r e l p roceso en segmentos lg icos de l t iempo de l c ic lo .
3 ) I n v e s t i g a c i n h i s t r i c a . Nos s i rve para obtener fechas que documenten e l
in ic io y la f inal izacin de los procesos pr incipales. Un buen lugar para real izar
esta bsqueda son los p lanes esta tg icos anuales de operac in.
4 ) A n l i s i s c i e n t f i c o .
Este abarca la tarea de desagregar e l proceso en sus
componentes menores y est imar poster iormente e l t iempo de l c ic lo para cada
componente . Como ayuda para este an l i s is u t i l i ce e l d iagrama de f lu jo a f in de
determinar s i ex is ten a lgunos subprocesos o una ser ie de act i v idades para las
cua les sea pos ib le reun i r in formacin empleando medidas f ina les o
exper imentos conto lados. La combinac in de todos los datos resu l tantes le
permi t i r est imar el t iempo total del c ic lo.
C O S T O D E L P R O C E S O
El costo de un proceso, como e l t iempo de l c ic lo , proporc iona
impres ionantes percepc iones acerca de los prob lemas y las inef i c ienc ias de l
proceso. Es aceptab le la u t i l i zac in de costos aprox imados, que se est iman
ut i l i zando la in formacin f inanc iera actua l . La obtenc in de costos exactos
podr a requer i r una enorme cant idad de t raba jo , s in mayores benef ic ios
ad ic iona les. E l EM P deb e est imar e l costo de la to ta l idad de l p roceso.
Otra forma de lograr una est imac in de l costo de l proceso es obtener de los
reg is t ros f inanc ieros los costos mensuales to ta les de un depar tamento y hacer
luego que e l je fe de depar tamento as igne los costos de l proceso, u t i l i zando los
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c lcu los de t iempo. Con esto tenemos una mejor idea de lo que son e l t iempo
del c ic lo y los costos de l proceso, donde puede representarse esta in formacin
en d iagramas de t iempo de l c ic lo-costo para determinar las reas prob lemas en
las cua les debe t raba jarse. E l ob je t i vo de los d iagramas de t iempo de l c ic lo-
costo es ana l i zar los componentes de costo y t iempo y encontrar la manera de
reduci r los. Esto garant iza el mejoramiento de la
e f e c t i v i d a d y e f i c i e n c i a
del
proceso.
M O D E R N I Z A C I O N D E L P R O C E S O
En este apar tado presentaremos las d iez res tantes herramientas esenc ia les
para e l mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE), que se agrupan
bajo el trmino m o d e r n i z a c i n . Esta pa labra ident i f i ca los mtodos que
generan un cambio posi t ivo en lo que se ref iere a efect iv idad, ef ic iencia y
adaptab i l idad.
L O S P R I N C IP I O S D E L A M O D E R N I Z A C I O N
Modern izac in impl ica reducc in de desp i l ta r ros y excesos, a tenc in a cada
uno de los deta l les que pueden conduc i rnos a l mejoramiento de l rend imiento y
de la cal idad.
Ex is ten 12 herramientas bs icas de la modern izac in, que se ap l i can en e l
orden s igu iente :
1 E l i m i n a c i n d e la b u r o c r ac ia . Supr imi r ta reas admin is t ra t i vas,
aprobac iones y papeleos innecesar ios .
2.- E l i m i n a c i n d e l a d u p l i c a c i n . Supr imi r ac t i v idades idnt icas que se
rea l i zan en par tes d i ferentes de l proceso.
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3 .-
E v a l u a c i n d e l v a l o r a g r e g a d o
(EVA). Las act i v idades de l va lor
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