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Valor y fundamentos de Seis Sigma
2
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que
si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo
Antecedentes de Seis Sigma
3
Antecedentes de Seis Sigma
En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
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Definiciones Definición de Sigma
Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .
Definiciones de Seis Sigma Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado
enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente
5
Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que
busca encontrar y eliminar causas de errores o
defectos en los procesos de negocio enfocándose
a los resultados que son de importancia crítica
para el cliente
Es una estrategia de gestión que usa herramientas
estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
6
Estrategia de Seis Sigma en GE
7
Resultados de Seis Sigma en GE
8
Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas
Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)
9
Fundamentos de Seis Sigma Historia de la mejora organizacional – Gurús de
la calidad que han influido en Seis Sigma
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La Distribución Normal
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LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
SIZE TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
Distribución gráfica de la variación – Curva normal
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La distribución Normal Estándar
La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.
El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.
La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal
13
z0 1 2 3-1-2-3
x x+ x+2 x+3x-x-2x-3
X
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
La Distribución Normal Estándar
14
68%34% 34%
95%
99.73%
+1s
+2s
+3s
Características de la Distribución Normal
El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z
z = x -
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?
Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
85.3680
-1.42 0
Área bajo la curva normal
0 1
86 8785.36
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?
Área bajo la curva normal
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Procesos normales y medias muestrales
Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05
Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula
Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))
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¿Qué es Sigma? ()
Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente
0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.
2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.
4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%
_Xxi
s
Z
LIEEspecificación inferior
LSEEspecificación superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
Interpretación de Sigma y Zs
21
¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de
rendimiento equivale a
un nivel de calidad de 1
sigma, representa 10
minutos sin transmisión
de TV o 10 minutos sin
línea telefónica por
semana
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Capacidad de procesos Motorola notó que muchas operaciones en
productos complejos tendían a desplazarse ±1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)
Corrimiento de ±1.5
23
Capacidad de procesos La tasa de falla puede ser referida como los
defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO)
Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
24
Capacidad de procesos El término Seis Sigma se ha aplicado a
operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada
Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente
25
99.999943%99.9937%99.73%
95.45%68.27%
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Áreas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de
Mayor será la distancia entre X y LSE
3.4 ppmFuera de LSE
4.5X = Media
LSE LímiteSuperior de Especificación
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+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas
se tienen 3.4 ppmMedia del procesoCorto plazo Largo Plazo
LSE - LímiteSuperior deespecificación
LIE - Límiteinferior deespecificación
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
Cpk PPM. ltZ.ltZ.st
0.00 500,0000.01.5
0.17 308,5380.52.0
0.50 66,8071.53.0
0.83 6,2102.54.0
1.00 1,3503.04.5
1.17 2333.55.0
1.33 324.05.5
1.50 3.44.56.0
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
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Impulsores y métricas organizacionales
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Métricas de desempeño de proceso
La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas:
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
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Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard
(Kaplan y Norton 1996):
Financieras Percepción del cliente
Procesos internos del negocio (operaciones)
Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados
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Métricas Nivel de operaciones:
Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes
Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto
Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente
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Métricas Nivel de procesos:
Datos de producción detallados
Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los
grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)
Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización
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Métricas para Seis Sigma Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas
para Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes
Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente
Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado)
Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs
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Métricas para Seis Sigma Algunas de las métricas para Seis Sigma más
comunes son: D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,
Y=rendimiento
)
.
. . ln( )
. . . ln(
. . .
. . . . 10
norm
Oportunidades totales TO TOP UxO
DDefectos por unidad DPU Y
UDefectos por unidad normalizada Y
DPU DDefectos por unidad oportunidad DPO
O UxO
Defectos por millon de oportunidades DPMO DPOx
6
35
Ejemplos de defectos / unidad
Determinar DPU en la producción de 100 unidades
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO
DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333
Defectos
20 10 12 0 4
Unidades
70 20 5 4 1
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Relaciones de rendimiento YLa distribución de Poisson se usa para modelar la
ocurrencia de defectos, de forma que:
0
1
!
Re dim . . .
. . ln( )
Re dim . . .
Re dim . ; #. .
. . .
DPU X
X
DPU
n
rt ii
nnorm
e DPUP
X
P e n iento a la primera
Defectos por unidad DPU Y
n iento total del proceso Y RTY Y
n iento normalizado Y RTY n de pasos
Defectos por unidad totales TDP
ln( )rtU Y
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Ejemplos de rendimiento Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es
el rendimiento Y?. Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%
Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales
Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015
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Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops.
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas
como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:6 0.8406 29.37 2.221 ln( )
. 80
6 5.272
QL x ppm
Si ppm
QL
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¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
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Métodos de solución de problemas
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Método Aplicaciones
Estrategia de solución de problemas
Problemas en general
Teoría de restricciones Eliminación de restricciones físicas y administrativas
Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen,
Kaizen táctico y estratégico
Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H
Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos
Método de acciones correctivas y preventivas CAPA
Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas
Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas para la industria automotriz
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Método Aplicaciones
QC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos en general, las 7 Hs
Seis Sigma – DMAIC Problemas complejos, crónicos Métodos estadísticos métodos lean
Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos
DFSS – Diseño para Seis Sigma
Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños
Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios
Método analítico Problemas en general causados por un cambio
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Método Aplicaciones
Métodos de mejora de la confiabilidad
Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM
Métodos de mejora de la cadena de valor
Problemas de logística
Métodos de creatividad Problemas en general
Método TRIZ Problemas en general
Método ASIT Problemas en general
Métodos de innovación Nuevos productos
Análisis de causas raíz Problemas en general
Mapeo de información Problemas de documentación
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Método Aplicaciones
Diagnóstico y solución de problemas Kepner Tregoe
Problemas complejos con causa desconocida
Métodos combinados:Causa raíz + Seis Sigma
Problemas con causas especiales y causas comunes
Métodos DFX Problemas de diseño de productos
Diseño axiomático Problemas de diseño de productos
Diseño robusto Problemas con productos y procesos no robustos
Métodos de gestión del cambio
Problemas de implantación de nuevos métodos
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Las fases DMAIC de 6 Sigma
MediciónDefinición
Mejora
Control Análisis
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Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas
Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta
Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Monitoreo para mantener mejora
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Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)
Reconocer: los estados reales del negocio
Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio
Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes
Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks
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Las fases de Seis Sigma (Harry)
Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño
Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor
Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica
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Modelo DFSS para Seis Sigma
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Modelo DFSS de Simon - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño
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Las fases de Seis Sigma Seis Sigma ha integrado las herramientas
siguientes:
Lean Manufacturing
Diseño de experimentos
Diseño para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides
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Resultados de Seis Sigma Reducciones de costo Incremento de participación de mercado
Reducción de defectos Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
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Valor y fundamentos de Lean
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Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de la
empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr la
satisfacción y lealtad del cliente.
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
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Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y
establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda
Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo
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Evolución del Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de
Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos
En los años 1920’s entra GM al mercado
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.
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Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento
Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente
Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado
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Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch
a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son:
Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible
En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable
Pioneros de LeanPionero de
LeanContribución
Frederick Taylor
Escribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en componentes. Fue el mejor método para maximizar la producción
Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva. Aboga por la reducción de desperdicio, funda Ford Motor Company y proporciona transporte accesible a las masas. En 1903 fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos.
Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidoka, inició la Toyota Motor Company (TMC)
Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC
Pioneros de LeanPionero de
LeanContribución
Eiji Toyoda Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno de producción.
Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio.
Shigeo Shingo
Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS
Pioneros de LeanPionero de Lean
Contribución
James Womack (1990) y Daniel Jones
Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda
Anand Sharma
CEO de TBM Consulting Group, autor de libros importantes en empresa Lean
Michael L. George
Ampliamente conocido por sus libros de Seis Sigma fundador del grupo George
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Lean complemento de Seis Sigma
Tópico Seis Sigma Lean
Mejora Reducir variación Reducir desperdicio o muda
Justificación Seis sigma (3.4 dpmo)
Rapidez (velocidad)
Ahorros principales Costos de calidad Costos de operación
Curva de aprendizaje
Larga Corta
Selección de proyectos
Varios enfoques Mapeo de la cadena de valor (Value stream mapping)
Duración de proyectos
2 – 6 meses 1 semana a 3 meses
Impulsor Datos Demanda
Complejidad Alta Moderada
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Metas de Lean Sigma Ambas se enfocan a la satisfacción del cliente
Lean se enfoca a reducir Muda Seis Sigma se enfoca a reducir la variación y
defectos
El principio de Lean Sigma: Las actividades que causan problemas con los
CTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta.
65
Lean Sigma Problemas resueltos con Lean
Mucho desperdicio Altos inventarios y redundancias Mejora de flujos de actividades Agilizar los procesos Evitar errores humanos
Problemas resueltos con Seis Sigma Minimizar variación Solución científica de problemas Uso de contrato robusto de proyectos Enfoque en problemas de calidad
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Lean Sigma
Antes de Seis Sigma Después de Seis Sigma
Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta y la variabilidad al mismo tiempo
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Lean Sigma Lean sigma es una metodología que maximiza
el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusión se requiere ya que:
Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadístico
Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.
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Fases de Lean Sigma Fase de definición: clarificar los objetivos, valor
del proyecto y problema Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter)
Identificar el promotor y los recursos para el equipo
Preparar y planear el proyecto
Herramientas: Selección de proyectos, definición del problema,
NPV/IRR/DCF, administración del proceso
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Fases de Lean Sigma Fase de medición: colección de datos sobre el
problema, en servicios a veces inexistentes Confirmar la meta del equipo Definir el estado actual o línea base Colectar y resumir los datos
Herramientas: Mapeo de procesos, análisis del valor, tormenta
de ideas, técnicas de votación, diagrama de Pareto, diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto, AMEF, hojas de verificación, cartas de tendencias, cartas de control, estudios R&R
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Fases de Lean Sigma Fase de análisis: caracterizar la naturaleza y
amplitud de defectos y trampas de tiempo Determinar capacidad y velocidad del proceso,
determinar fuentes de variación y cuellos de botella
Herramientas: Cp, Cpk, acelerador de tiempo y análisis de
restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari, diagramas de caja, gráficas marginales, gráficas de interacción, análisis de regresión, ANOVA, matrices de causa efecto, AMEF, formatos de definición de problemas, Mapa de oportunidades.
71
Fases de Lean Sigma Fase de mejora: eliminar los defectos de
calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de respuesta y entregas a tiempo)
Generar ideas Realizar experimentos
Crear modelos ficticios Realizar análisis B versus C
Desarrollo de planes de acción Implementar planes de acción
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Fases de Lean Sigma Fase de mejora…..
Herramientas: Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban),
reducción de tiempos de preparación y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad, Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo de procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama árbol, PERT / CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.
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Fases de Lean Sigma Fase de control: mantener los beneficios de las
soluciones Desarrollar el plan de control Monitoreo del desempeño Procesos a prueba de error
Herramientas: Hojas de verificación, cartas de tendencias,
histogramas, diagramas de dispersión, cartas de control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas, Poka Yokes.
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Herramientas de Lean SigmaDefinición Medición Análisis Mejora Control
Mapa de la cadena de valor
Matrices de priorización
Análisis de regresión
DOE CEP
Contrato (charter) – Establecer el problema
Estudios MSA
5 - porqués EventosKaizen
Controles visuales
Voz del cliente Estudios decapacidad
Diagrama de causa efecto
TOC Planes de control
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Herramientas de Lean SigmaDefinición Medición Análisis Mejora Control
Planes de comunicación
Filmación Análisis decausa raíz
Sistemas de jalar
TPM
Problemas con CTQs
Estudio de tiempos
ANOVA SMED/SUD
Trabajo estándar
Resultados del
negocio
SIPOC Análisis Multivari
5Ss o 6Ss Proc. EInstruccionesde trabajo
Benchmarking
Colección de datos
Pruebas de hipótesis
Mejora del flujo de trabajo
Requeri-mientos de capacitación
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Efecto del DOE
LIE LSE
Figura 2. Efecto del DOE en la variabilidad
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Mensajes de Lean Sigma Todo inicia con el cliente Proporciona la infraestructura para el cambio
cultural Los proyectos elegidos se basan en el impacto
en el NPV o TIR Las mejoras solo se pueden lograr con el
apoyo de la dirección Proporciona los medios y herramientas para la
toma de decisiones en la solución de problemas
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Métrica de Lean Eficiencia del ciclo (mide el qué tan rápido)
Es la comparación de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de principio a fin)
Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total
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Fuentes de reducción de costos
Tiempos de respuesta más cortos, incrementan el crecimiento de los ingresos
Menor manejo, reduce la demanda de personal y equipo
Menor costo de almacenamiento, menor espacio y área de almacén
Menor número de actividades de servicio al cliente
80
Reducción de costos por inventarios
Partes faltantes causadas por estaciones no flexibles
Necesidad de operadores adicionales, surtidores, supervisores, y tiempo extra
Los costos de embarcar una tasa desproporcionada de productos al fin de mes
La posibilidad de defectos que lleguen al cliente y su atención en campo y pérdida de ventas
81
Las leyes de Lean Sigma Ley Cero (Ley del mercado):
Se deben atender primero los problemas con los CTQs
Primera ley (Ley de la flexibilidad): La velocidad del proceso es directamente
proporcional a la flexibilidad.
La máxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaño mínimo = Tasa de demanda del cliente x tiempo de proceso de la operación (ciclo más preparación y ajustes).
82
Las leyes de Lean Sigma Segunda Ley (ley del enfoque):
El 80% del tiempo de espera o retardo en cualquier proceso es causado por el 20% de las actividades.
Tercera ley (Ley de la velocidad): La velocidad promedio de flujo a través de
cualquier proceso, es inversamente proporcional a ambos, el número de “cosas” en el proceso y la variación promedio entre abastecimiento y demanda.
83
I.A.5 Procesos y sistemas de negocio
84
Sistemas Un Sistema es una serie de acciones,
actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado
Los sistemas de negocio se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeación, recursos humanos, etc.
Liderazgo directivo: cómo los ejecutivos guían a la organización y
como atiende sus responsabilidades con el público y prácticas de buen ciudadano
85
Procesos Proceso para Omdahl:
Es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor
Proceso para Juran: . La organización lógica de personal, materiales,
energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)
Hay tres dimensiones de calidad de procesos: efectividad, eficiencia y adaptabilidad
86
Procesos
Salida
PRODUCTOEntrada
(Incluyendo recursos)
PROCESOPROCESO
Conjunto de actividadesConjunto de actividades
interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactinteractúúanan Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de la forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medición y seguimiento
87
Procesos
88
Procesos de negocio Las interacciones deben ser evaluadas para
asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otras operaciones.
Las responsabilidades funcionales más comunes son:
Recursos Humanos, Ingeniería, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo, Compras, TI, Planeación de producción, Calidad, Medio ambiente, Tecnología Servicio
89
Colaboración entre funciones Es necesaria la colaboración lateral de funciones
para producir el resultado requerido, son interdependientes.
Las reglas para mejora la integración son: Reglas y procedimientos claros, todos saben que
hacer Referencia jerárquica, los problemas de
coordinación van a un superior Planeación: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras áreas Organización matricial para proyectos
90
Diagrama SIPOC – Alto nivel Su objetivo final es identificar el flujo de las
actividades y fuentes de variación en el tiempo. Incluye los componentes clave del éxito desde proveedores, procesos internos hasta los clientes clave.
Provee-dores
Clientes
Banco de información
EntradasProcesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentación Retroalimentación
91
I.A.6 Aplicaciones de Lean Sigma
92
Aplicaciones de Lean Sigma Aplicación a todo tipo de organizaciones:
manufactura, servicios, transaccionales, diseño de productos y servicios, innovación, etc.
Proyectos de desarrollo de productos: 1. Crear la línea base del tiempo de ciclo
2. Valorar los proyectos potenciales: encontrar los proyectos de diseño con el mayor valor de NPV.
3. Seleccionar los proyectos: una vez que se tienen todos los proyectos y el valor que aportan en NPV, se pueden ordenar para su selección por NOPV.
93
Aplicaciones de Lean Sigma Diseño para Lean Sigma (usa 3 herramientas
clave):
Despliegue de la función de calidad (QFD),
Teoría inventiva de solución de problemas (TRIZ),
Diseño Robusto por medio de métodos de Taguchi.
94
1.B.3 Manejo del cambio
95
Negociación y Solución de conflictos
El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen:
Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades
96
Tipos de conflictos
Intrapersonal – interno en el individuo Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias
Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes
97
Negociación y Solución de conflictos
Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar
Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas
Mejor comprensión de los puntos de vista de otros
Mayor selección de alternativas
Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía
98
Negociación y Solución de conflictos
Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder
Situaciones de perder – perder
Consecuencias indeseables
Aislamiento Pérdida de productividad
99
Negociación y Solución de conflictos
Ase
tivid
ad
No
aser
tivo
Ase
rtiv
o
No cooperativo Cooperativo
Compite Colabora
Evita Se acomoda
Comprometido
MATRIZ DE SOLUCIÓN DECONFLICTOS
100
Negociación y Solución de conflictos
Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo)
El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es
mejor
Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo)
El individuo se desempeña según los deseos de otros
Adecuado cuando una parte está equivocada o el asunto es más importante a otros
101
Negociación y Solución de conflictos
Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano)
El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra
Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas también
Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solución integral
102
Negociación y Solución de conflictos
Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano)
El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros
Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran influencia
Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde)
El individuo parcialmente satisface a ambas partes
Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y no se quiere comprometer las metas
103
Negociación y solución de conflictos
Solución de conflictos (Tjosvold): Determinar que tan importante es el asunto
para todos los involucrados y si se puede discutir
Seleccionar un lugar privado
Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades
Las partes deben tratar con las partes y con la solución
104
Negociación y solución de conflictos
Solución de conflictos (Tjosvold): Permitir que las partes hagan comentarios de
apertura
Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc.
Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor
Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo
105
Negociación y solución de conflictos
Matriz de esfuerzo / impacto
Determinar y comparar el impacto de cada acción con el esfuerzo (gasto) para lograrlo
Bajo esfuerzo, Alto impacto
Alto esfuerzo, Alto impacto
Bajo esfuerzo, Bajo impacto
Alto esfuerzo, Bajo impacto
106
Negociación y solución de conflictos
Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia)
Generar un gran número de ideas Motivar la imaginación, todas las ideas son
valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar más
sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un
gran número de ideas, libremente y sin crítica Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas
107
Negociación y solución de conflictos
Técnicas de negociación Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar
relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes
Discusión basada en el interés (ganar – ganar) Negociaciones ganar – ganar (Reck)
Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos
y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener
confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)
108
1.B.3 Gestión del cambio
109
Gestión del cambio Las expectativas de los clientes están cambiando
continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnología, productividad.
Su propósito es ayudar a la organización a aceptar, adaptarse, o integrar cambios que deben hacerse para mejorar el desempeño y ser competitivo.
Es el proceso de alinear el personal de la organización y la cultura con los cambios en la estrategia del negocio, estructura organizacional y los sistemas.
110
Gestión del cambio Las empresas inician cambios en 4 áreas
principales:
Cambio estratégico – redirección hacia nuevos negocios o mercados
Cambio tecnológico – modernización de procesos clave para competitividad
Cambios estructurales – cambios de organización
Cambio en actitudes – desarrollo organizacional
111
Impulsores del cambio Responsabilidad:
identificar roles, metas y métricas de desempeño específicas para el cambio
Adaptabilidad: con base en las acciones de cambio realizadas,
exitosas y no exitosas, aprender y tomar nuevas acciones
Comunicación: influir en los que promueven, soportan,
implementan o pueden ser afectados por el cambio, incluyendo la determinación de un plan alterno
112
Impulsores del cambio Enfoque, propósito y visón:
definir y articular descripciones de la necesidad obligatoria técnica y organizacional y la visión del cambio
Involucramiento: asegurar que los afectados por el cambio,
participen completamente en las decisiones e implementación
Liderazgo: tomar acciones de liderazgo a través de una
infraestructura diseñada para promover y realizar el cambio (alta y gerencia y gerencia media).
113
Impulsores del cambio Mediciones y resultados:
determinar las mejoras medibles a ser logradas con el cambio, e identificar los datos a ser usados para dar seguimiento a esas mejoras
Ímpetu: responder a cambios en el plan de implementación
de acciones y aceptación del cambio Preparación:
alinear el cambio con la cultura y el clima de trabajo con base en una evaluación de la “disponibilidad al cambio” de aquellas personas, o grupos que van a ser impactados por el cambio.
114
Impulsores del cambio Reconocimiento y premios:
reforzar a las personas y grupos que logren resultados consistentes con el cambio, y determinar incentivos motivacionales para los que no lo logran.
Desarrollo de habilidades: proporcionar capacitación a todos los niveles para
prepararse y tener una participación efectiva durante y después del cambio.
Orientación de equipo: a través de equipos de trabajo en toda la
organización, implementar y adueñarse del cambio.
115
Proceso del cambio El modelo clásico tiene tres fases:
Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa
Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
116
Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el
miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos
y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa
117
Gestión del cambio Resistencia positiva (probar el cambio)
Cuestionamiento con mente abierta Desacuerdo con la solución
Cabildeo para soluciones alternas Analizar y evaluar alternativas
Cuestionar la necesidad Retar la visión
táctica: escuchar, soportar, retar
118
Gestión del cambio Resistencia negativa (sabotaje)
Inasistencia a juntas Muy ocupados para atender cursos de
capacitación Llamando a personas fuera de los talleres de
capacitación Empezar otra iniciativa Cuestionar el presupuesto Ignorar el programa Olvidar el asunto
Táctica: comprender, confrontar
119
Gestión del cambio Comportamientos esperados
Actitud no cooperativa Apatía Renuencia a hacer cosas en la nueva manera Ritmo de trabajo reducido Comentar críticas con los colegas más que con
los supervisores Formulación y expansión de rumores sin
fundamento Intentos de extender/posponer la fecha de
implementación del cambio
120
Gestión del cambio Estrategias para tratar la resistencia:
Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación
Hacer arreglos negociados para el cambio
Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa
121
Agente de cambio Es la persona o grupo que actúa como
catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio
Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
122
Agente de cambio Algunas características que deben tener los
buenos agentes de cambio son: Tener empatía Ser sensibles Tolerantes Imaginativos Tomadores de riesgo Ser pacientes Amigables Cooperativos
123
Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio
Agentes internos Agentes externos
Ventajas Conocimiento de la empresaMayor disponibilidadMenor costoTienen mayor control local
Más objetivosExperiencia diversaTienen redesPreparación técnica
Desventajas
Muy cercanos al problemaPueden ser sesgadosPueden ser parte del problemaPueden ser involuntariamente asignados
Menor conocimiento de la empresaMayores costosTiempo mayor de arranqueMala imagen a la dirección
124
Compromisos del agente de cambio
Comunicar claramente la visión y la obligación del cambio
Explicar claramente la necesidad de cambio y los riesgos potenciales a las áreas que serán afectadas por el proceso de transición
Involucrar a los empleados en todas las facetas de la transición
Reconocer y premiar los nuevos comportamientos
125
Tácticas de cambio Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio baja
– Constructivo, explicar, reasegurar
Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio alta – Constructivo, aislar influencia, comprender
oposición
Soporte al cambio alta, resistencia al cambio baja – Defensor, explotar vocación
126
Tácticas de cambio Soporte al cambio media, resistencia al cambio
media – Indeciso, negociar, tratar bien, entusiasmar
Soporte al cambio alto, resistencia al cambio media
- Constructivo, soporte, involucrarse, dar consejo
Soporte al cambio alto, resistencia al cambio alta – Conflicto interno, soportar, concienzar, invertir
tiempo
127
¿por qué fallan los cambios? No se alinea a la estrategia Se ve como algo pasajero o arreglo rápido
Falta de liderazgo de soporte Las realidades políticas minan el cambio
Diseño de cambio inflexible Falta de resultados tangibles medibles
Miedo a lo desconocido Incapacidad de compromiso
128
Elementos del cambo exitoso Comunicación y consulta previa
Todos los que están preocupados son involucrados
Se hace una estrategia de cambio y se ajusta conforme sea necesario
Todos los grupos afectados se toman en cuenta
129
Organización para Seis Sigma
130
Capacitación para Seis SigmaPirámide de Capacitación
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores
Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB
Gerencias - Capacitación ejecutiva
Candidatos a Black Belts - Capacitación BB(a tiempo completo o parcial)
Supervisores - Capacitación panorámica
Candidatos a Green Belt - Capacitación GB
Todos los empleados - Capacitación deintroducción a Seis Sigma
131
Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de
calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar
equipos
Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances
132
Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el
promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del
equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea
con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma
133
Debe haber un líder dueño del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo Facilitador
Miembros involucrados con el proceso
Formación de un equipo de trabajo
134
Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y
facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos:
Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el
jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
135
Roles en Seis Sigma Funciones de los Black Belts:
A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)
A tiempo parcial, desempeñando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB)
Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts
136
Reconocimiento y refuerzo Los BB y GB deben tener un plan de carrera de
forma que se comprometan con los programas de capacitación
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos
137
Papeles en Seis Sigma Black Belts:
Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
Actúan como consultores y asesores
Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con
habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción
138
Papeles en Seis Sigma Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes
Están bajo la tutela de los Black Belts
Promotores ejecutivos Son líderes que comunican, guían y dirigen el
despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis
Sigma, sus herramientas y métodos
139
Papeles en Seis Sigma Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions
Champions Son representantes de la alta dirección que
controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
140
Estructura para Seis SigmaFUNCIONES OPCIONES
Dirección Comité o consejo de apoyo
Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master Black Belt
Propietario de proceso
Champion, promotor
Promotor Propietario de proceso, Champion
Asesor Black Belt, Master BB
Líder de equipo Supervisor/Facilitador,Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo Green Belt, asociado
141
Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo:
Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea
necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y
perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora
142
Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas,
reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del
proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos
Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar
el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario
las normas del equipo
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