1 administración de remuneraciones por competencias ciclo 2013 2 competency based compensation...

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Administración de Remuneraciones por

competencias

Ciclo 2013 2

Competency based compensation management

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1. El subsistema de remuneraciones2. Condiciones3. Elementos de una estructura de

remuneraciones4. Modelo de sistema de

retribución por competencias5. Pasos de la gestión retributiva

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I N D I C E

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Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Capacitación y

entrenamiento

Evaluaciónde desempeño

Desarrolloy planes de

sucesión

Análisis y descripción de puestos

Atracción, selección e incorporación

DIRECCIÓNESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS

GESTIÓNINTEGRAL POR COMPETENCIAS

Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2006

Remuneracionesy

beneficios

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1. El subsistema de remuneraciones

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La remuneración está relacionada con los rendimientos y resultados

Éxito del negocio /

colaborador

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La valorización de puestos es la base para establecer el sueldo/salario

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1. El subsistema de remuneraciones y beneficios

Se encarga de las políticas y prácticas de sueldos y beneficios en la empresa que sostengan un incremento permanente del desempeño

excelente

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Se basa en la Valoración o valuación de puestos para establecer su remuneración

Mantiene la equidad interna y externa de las remuneraciones

Diseña y propone sistemas de remuneraciones variables según desempeño y logro de metas, tanto individual, grupal y organizacional

Atrae y retiene al personal con talento, lo mantiene motivado

El sistema de pago basado en competencias

• No sustituye al sistema tradicional de pago por puestos, coexiste con él.

• Se basa en la idea que en cada puesto hay colaboradores que trabajan mucho mejor que otros, intenta diferenciar a los trabajadores según sus méritos, aportes y desempeño.

• No se paga solamente por un incremento gradual de resultados cuantificables, sino también por el hecho que el colaborador haya progresado en el desarrollo de sus competencias , que demuestre que ha madurado, ha mejorado como persona.

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2. C o n d i c i o n e s • Deben estar implementados los otros subsistemas de RR.HH.

por competencias• La Remuneración por competencias es variable para quien

demuestre poseer y desarrollar las competencias del puesto• Cualquier sistema de remuneraciones debe resolver de

manera satisfactoria el problema de la justicia retributiva y garantizar que la remuneración percibida por cada persona corresponde exactamente a su aporte a la empresa.

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Puesto

Cadena de valor

Metas y resultados

Mapa de procesos

Remuneración según los aportes de la persona

Capacidades diferenciadoras del individuo, sus competencias

La remuneración por competencias debe estar ligada a la estrategia y a la cultura

organizacionales

Retribución DEL RENDIMIENTO y valoración de puestos

• El ADPP expresa la contribución que un empleado hace a la empresa.

• Puestos con más responsabilidad: aportan más • En la eficacia y calidad con

la que los empleados de la misma categoría laboral

hacen su trabajo.

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Ganan más

Valor del Puesto: evaluación del puesto y estudios de mercado.

SE BASA

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Componentes de la remuneración

• Posee tres componentes:

1) La remuneración base o fija

2) Las prestaciones o beneficios sociales

3) Las recompensas o incentivos salariales

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1. La remuneración• Llamada también sueldo [empleados] o salario [obreros], se paga

en efectivo, en cheque o en abono en cuenta.• Obreros: “salario” semanalmente• Empleados, mandos medios y directivos: “sueldo” quincenal y/o

mensualmente• Constituye la remuneración fija o sueldo base.• La remuneración se puede otorgar en dinero y en especies.• La remuneración en especies es a través de bienes o servicios y

debe constituir una porción parcial de la remuneración.• En algunos países y en algunos regímenes laborales en el Perú, la

remuneración se paga por hora• Incluye:- Bonificación por tiempo de servicios - Gratificaciones de julio y de diciembre (14 sueldos)- Horas extras

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2. Las prestaciones o beneficios sociales

• Llamadas también “recompensas organizacionales indirectas”

• Están fijadas por ley y contribuyen al bienestar y a la seguridad social de los trabajadores

• Seguro de Vida Ley• Seguro social (ESSALUD)• Seguro de salud privado (EPS)• Fondos de pensiones privados (EPSs)• Fondo de pensiones del estado (ONP)• Compensación por tiempo de servicios (CTS)• Vacaciones, permisos, licencias• Gratificaciones de ley

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Beneficios sociales

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3. Las recompensas o incentivos salariales

Sirven para reconocer y agradecer el desempeño sobresaliente, el mérito y las acciones extraordinarias,: •Regalos, premios, aguinaldos•Bonos por productividad•Destajo•Comisiones por ventas•Oportunidad de cobrar horas extras•Reparto de utilidades•Gratificaciones extraordinarias y únicas, etc.

4. Modelo de Retribución por competencias y resultados de la organización

Objetivos estratégicos y cultura deseada

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Sistema actual de Recompensas

Individuos Equipos /grupos

Compensación Capacidad Reconocimiento Incentivos grupales Incentivos de

equipos y proyectos

Atraer, retener y mejorar el desempeño individual

Desarrollar a los individuos y alinearnos al objetivo del negocio

Motivar el buen desempeño Recompensar el éxito en

proyectos especiales

La empresa debe manejar tres frentes:

1)Su propia economía y la relación con el mercado

2) La equidad interna de los puestos (la retribución debe ser reflejo de la contribución que cada puesto hace a la empresa)

3) La apreciación de los méritos, resultados y competencias de cada trabajador

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5. Pasos de la administración salarial

1. Inventario y documentación de los puestos ADPP

2. Valoración de los puestos3. Clasificación y categorización de los

puestos4. Búsqueda de la equidad interna y externa5. Diseño de la estructura salarial

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80 %

20 %

Competencia Individual

Resultados y metas logrados

Remuneración base

Esquema estándar

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60 %

40 %

Competencia Individual

Resultados y metas logrados

Remuneración base

Esquema por competencias

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7. Proceso hacia un nuevo modelo7. Proceso hacia un nuevo modelo

- Identificación de las bandas salariales actuales y posicionamiento de los colaboradores en las mismas

- Niveles retributivos de mercado

- Identificación de las bandas salariales actuales y posicionamiento de los colaboradores en las mismas

- Niveles retributivos de mercado

DiagnósticoSituación retributiva actual y comparación con

mercado

DiagnósticoSituación retributiva actual y comparación con

mercado

Retribución variableSistema de objetivos y retribución variable

Retribución variableSistema de objetivos y retribución variable

- Diseño del sistema- Definición de objetivos a evaluar- Fichas de evaluación y Manual de evaluación del

desempeño

- Diseño del sistema- Definición de objetivos a evaluar- Fichas de evaluación y Manual de evaluación del

desempeño

- Nueva estructura de bandas salariales- Ubicación de los colaboradores en las bandas- Plan de transición

- Nueva estructura de bandas salariales- Ubicación de los colaboradores en las bandas- Plan de transición

Nueva estructura retributivaNueva estructura retributiva

Algunas ideas finales . . .

• Los sueldos en una organización deben estar por encima del promedio del mercado• Se deben hacer revisiones y análisis anuales para evitar perder personal clave• Tener mucho cuidado con el principio de equidad [Igual responsabilidad, igual remuneración]• Retener al personal clave y con mayor potencial• No se debe creer que los sueldos pueden mantenerse invariables siempre• Hay que hacer benchmarking permanente (encuestas salariales) para no estar fuera del mercado• Los sueldos base no retribuyen todo lo que el colaborador aporta a la organización

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