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TALENTO Cómo Identificar a Nuevos Líderes 6 EN ESTA EDICION GESTION Sin Planes de Retención 3 ENTREVISTA Batalla por el Talento LAS EMPRESAS VENEZOLANAS ENFRENTAN, CON DIFICULTADES, EL RETO DE CAPTAR Y RETENER EL MEJOR TALENTO QUE NECESITAN PARA CONSOLIDAR SU CRECIMIENTO. 4 DIRECTORA ALTAG Patricia Zerpa “Hemos capacitado a más de 50.000 gerentes” 2 DIRECTORA DE RRHH DE MCDONALD`S. Ana Isabel Riera “Mc Donalds retiene talento con libertad” JUEVES 19 - SEPTIEMBRE 2013. CARACAS. VENEZUELA. AÑO I . NÚMERO 001 www.altag.net ALTAG2_ALTAG 04/09/13 10:21 p.m. Página 1

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BATALLA POR EL TALENTO Las empresas venezolanas enfrentan con dificultades el reto de captar y retener el mejor talento que necesitan para consolidar su crecimiento

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  • TALENTO

    Cmo Identificar aNuevos Lderes

    6

    EN

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    TA

    ED

    ICIO

    N

    GESTIO

    NSin Planes de Retencin

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    E N T R E V I S TA

    Batallapor el TalentoLAS EMPRESAS VENEZOLANAS ENFRENTAN, CON DIFICULTADES, EL RETO DE CAPTAR Y RETENER EL MEJOR TALENTO QUE NECESITAN PARA CONSOLIDAR SU CRECIMIENTO. 4

    DIRECTORA ALTAG

    Patricia Zerpa

    Hemos capacitado a ms

    de 50.000 gerentes 2

    DIRECTORA DE RRHHDE MCDONALD`S.

    Ana Isabel Riera

    Mc Donalds retiene talento con libertad

    JUEVES 19 - SEPTIEMBRE 2013. CARACAS. VENEZUELA. AO I . NMERO 001 www.altag.net

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  • desPUs de dOs dCadas deofrecer una alternativa de for-macin ejecutiva con el ms ele-vado estndar de calidad, entoda amrica Latina, alta ge-rencia no solo se convirti enaLtag, sino que ha dado pasosmuy audaces para incorporarsea las nuevas tendencias de capa-citacin y generacin de conte-nido especializado en negocios,usando su sitio www.altag.netcomo ancla de un proceso quelleva a la empresa hacia nuevosobjetivos.nuestro objetivo es construir lacomunidad de conocimientogerencial latinoamericano. Msde 50.000 gerentes han asistidoa nuestros seminarios y confe-rencias. Hoy afrontamos el pre-sente y el futuro expandiendo

    nuestro radio de accin, nuestroreto sigue siendo el mismo:brindar el mejor contenido paralos negocios, pero ahora se sumaa las actividades presenciales,nuestro portal www.altag.netque viene a llenar un gran vaco.Mltiples esfuerzos se llevan acabo por medio de nuestro sitio,como entrevistas, videos, webi-nars, de los que se desprende denuestro boletn semanal aL-tagnews y los reportes espe-ciales aLtagreport que llegana la comunidad gerencial en Ve-nezuela no solo en digital, sinoahora tambin en papel graciasa la alianza con el nacional,dice la directora de aLtag, Pa-tricia Zerpa.La ejecutiva apunta que para2014, aLtag va a incorporar

    ms herramientas en el rea dee-learning y reforzar el rea degeneracin de contenido multi-plataforma. actualmente, lafirma trabaja en una plataformams robusta para el portal, a finde que est acondicionado paralos nuevos desarrollos.Zerpa subraya que aLtagopera en Colombia, Per, gua-temala, el salvador, Panam,Costa rica, Paraguay, Uruguay,repblica dominicana y Vene-zuela. entre los nuevos merca-dos a desarrollar, en 2014, estnChile y ee.UU. Para el prximo ao pasaremosde 52 seminarios y conferenciasa 60 actividades presenciales enla regin, adems de varios ci-clos de webinars y programas dee-learning, finaliza.

    generar ideas, proyectos, ilu-sin es crear vida dentro de laempresa. Vida que se suele convertir en unasaludable cuenta de resultados yen un estimulante desarrollo delos profesionales que trabajan ensus compaas. no obstante, unbuen lder (habitualmente grangenerador de vida profesional) aveces tiene que vestirse de traje deasesino y exterminar actitudes yprcticas que tienen el riesgo deconvertirse, o lo han hecho ya, enparte de la cultura de su grupo.Matar actitudes culturales quehacen peores a las empresas y noshacen peores a nosotros. en espe-cial, una de las que considero msperniciosas, la excusa: el argu-mento que se da para justificar lano realizacin, en el tiempo asig-

    nado, de una tarea o de un pro-yecto. aun siendo consciente que, aveces, slo a veces, hay razonesque justifican el incumplimientode una responsabilidad, tambinpienso que la mayor parte de lasveces las excusas son pequeos tu-mores que se instalan en una or-ganizacin y que pueden llevarlaa una metstasis cultural.Las excusas nos debilitan. destru-yen la confianza necesaria en asu-mir nuevos retos. relajan mentes,espritus y ambiciones. La excusa se basa en la mentira,pues normalmente avala el hechode que no se pudo hacer ms. Ys, siempre se puede hacer ms.Como se trata de un comporta-miento contagioso, las excusasnos impiden alcanzar nuestros

    objetivos y asumir de formaadulta nuestras responsabilidades.son insolidarias, pues normal-mente se convierten en acusacio-nes hacia alguien (otro depar-tamento, otro compaero).de la misma manera en que haypases que llevan cientos de aosexcusando su bajo desarrollo ental o cual acontecimiento hist-rico, hay profesionales que acusana otros de su actual estancamientocuando en realidad lo que debe-ran hacer es analizar las causas desu mediocridad.Urgen, por tanto, despiadadosasesinos que maten las excusas deuna vez por todas en sus empre-sas. Carguemos nuestras imagina-rias pistolas con balas antiexcusas.ahora bien, le sugiero que no pre-tenda eliminar las excusas de sus

    colaboradores si usted no les per-mite participar al tomar decisio-nes. si usted es un lder auto-ritario, no se queje de que sus co-laboradores no asuman comopropios sus proyectos. en la medida en la que tenganposibilidades de opinar, de defen-der sus puntos de vista, sus cola-boradores no podrn escondersedetrs de las excusas alegando queno tienen recursos, tiempo o co-nocimiento suficientes para alcan-zar sus compromisos.Otras tcnicas para ser un buenasesino de excusas:en caso de un incumplimientode un compromiso no tolere laexcusa. nunca. Pero escuche al-ternativas, opciones alternativasde cumplimiento.Cuando comunique que no va apermitir las excusas, diga tambinque a partir de ahora hay quepensar muy bien los compromi-sos asumidos. Como en las bodasde las pelis americanas: el que no

    hable ahorasi su colaborador est seguro queva a haber una desviacin sobrelos compromisos asumidos, debe-ra decirlo antes del vencimientodel tiempo asignado. as ser msfcil elaborar planes alternativos.ayude, ensee, desarrolle. noasigne proyectos irrealizables. siquiere credibilidad en su equipo,empiece por usted.amigo pistolero, apunte y dis-pare a las excusas. nunca a laspersonas.Las empresas ms admiradas, losprofesionales ms respetados po-seen la confianza de conseguircualquier reto al eliminar la pala-bra imposible en su forma deactuar. Usted puede hacerlo tambin. Lohar. sin excusas.

    *exPertO en rrHH. ex direCtiVOdeL grUPO esPaOL inditex(Zara). COnferenCista interna-CiOnaL

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    ALTAG REPORT

    POR JESS VEGA

    Publisher: Patricia Zerpa, [email protected] Consejo Editorial: Edward Mccubbin, Diego Llado, Carlos Garbuyo. VP de Publicidad: Ana Mara Perna,[email protected] Direccin de Arte: Adriana Goncalves, [email protected] Direccin: Av. Casanova c/c Villaflor. Edif. Ofimarket, piso 6. Ofic. PH. Urb. San Antonio.Pquia El Recreo. Telfonos: 212-4146675; Email: [email protected] Twitter: @altagnet. Impreso y Distribuido por: C.A. Editora El Nacional. RIF. J-00012242-3. Direccin: Av.Principal de Los Cortijos de Lourdes, con 3era transversal. Edificio El Nacional. Caracas. Telfono: (0212) 203 30 30.

    Patricia Zerpa, Directora ALTAG

    www.altag.net JUEVES 19 DE SEPTIEMBRE DE 2013

    Cmo matar las excusas

    Altag apuesta por la multiplataforma

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  • eL entOrnO LabOraL venezolanoes peculiar. retener a los mejoresno es fcil, pero perderlos puedeser costoso. ral briceo, presi-dente de Conestructuras, exponeque, al hablar de estrategias de re-tencin de talento, hay que en-tender que la estrategia es plani -ficacin. esto es crucial, dice, porque la pla-nificacin presume premisas, de-termina un escenario. retener alpersonal supone que se tiene unescenario de negocios, y con baseen el mismo se identifica conquin desea la empresa quedarse,y por qu. Yo observo que las estrategias deretencin de las empresas venezo-lanas son ms contingentes. noes que las empresas garantizanquedarse con lo que requierenexactamente, sino que tratan delograr las metas con el personalque se tiene. Los programas de retencin noestn amarrados a estrategias sala-riales y no salariales, con una iden-tificacin especfica de la genteque se desea retener. Ms bien laempresa trata de producir resulta-dos con la gente que tiene. Poresto, las empresas venezolanas pro-ducen los resultados que pueden,no los que quieren.

    Crecimiento profesionalLa mayora de las empresas vene-zolanas son Pymes. Hablamos en el caso de la retencin- deorganizaciones venezolanas gran-des o multinacionales, que noson sino 11% de empresariado.

    Las multinacionales siguen vien -do a Venezuela como un escena-rio posible. Y el desarrollo decarrera de una multinacional noest en un solo pas. en una multinacional la retencinest asociada al crecimiento profe-sional. en primer lugar, la forma-cin y la experiencia. el segundoelemento es compensacin de ca-lidad de vida. esto es, que el eje-cutivo tenga una calidad de vidaequivalente en distintos pases. eltercer elemento tiene que ver conlas garantas de mediano plazo. Con la inflacin que tenemos enel pas, el primer factor es la com-pensacin directa, esto es, dinerocontante y sonante. en Venezuelaprevalecen estos beneficios, comoestrategia de retencin: HCM, co-bertura de enfermedades crticas,telfono celular, y vehculo de lacompaa. Un elemento intere-sante es el de clima organizacional.Un escenario de mayor satisfac-cin en el trabajo puede hacer ladiferencia.

    Dos pilares esencialesde su lado, Leonardo Lacruz, se-nior Client Partner y Oce Ma-naging director de Korn ferryinternational Venezuela, relataque, en primer lugar, el mercadose ha dado cuenta que hay dos pi-lares esenciales: los high potentialy los high professional. Los high potential son muchachosentre 30 y 35 aos, con un Mba,graduados en buenas universida-des venezolanas, manejo del in-gls, experiencia en empresas

    internacionales o nacionales im-portantes. en el pasado, ellos eranla prioridad. Pero los high profes-sional han tomado mucha impor-tancia, porque son personas quehan desarrollado mucha experien-cia en sus reas, en aspectos muytcnicos. La retencin de talento no sloviene para los high potential, sinotambin para los high professio-nal, quienes estn en otra etapa devida. Los high potential son msporttiles o movibles. no han cre-cido con esta lealtad hacia las em-presas. Los high professional-entre 40 y 45 aos, quizs conhijos-, son ms leales, y ms dif-ciles de suplantar. se necesitan estrategias de reten-cin distintas segn el caso. Paralos high potential, es necesarioatraerlos con desarrollo de carrera,temas salariales atados a bonifica-ciones por resultados, proyectos endiversas industrias. Con ellos hayque hacer mucho coaching y co-municacin. Con los high professional esotra la estrategia. necesitanun buen sueldo -porquetienen familia-, y forma-cin ms precisa en tematcnicos funcionales de surea.

    Dos pjaros de un tiroen su esquina, regina Quintero,gerente de consultora de Haygroup Venezuela, explica que ennuestro pas el tema de retencinde talento es un gran issue orga-nizacional, pero tambin lo es el

    punto de no poder retirar a laspersonas que no tienen el desem-peo adecuado. son dos elementos que se contra-ponen, pero la misma estrategiapuede funcionar para manejarambos. Un elemento presente endistintos tamaos y sectores pro-ductivos es que, a partir del nfasisque los gerentes deben aplicar enel manejo de los grupos de trabajo,pueden generar equipos slidos,con alto nivel de desempeo, enlos cuales los buenos empleadosquieren permanecer, porque vivensituaciones provechosas a diario, ylos de bajo desempeo se quierenir porque se sienten sobre exigidoso estresados.Cuando los gerentes nohacen ese nfasis, quie-nes se van son los

    de alto desempeo.Una piedra angular es desarrollarcapacidades gerenciales en los l-deres, para saber desarrollar las ca-pacidades de otros, no tolerar lamediocridad, y reconocer el buendesempeo. todo esto tiene quever con la manera de ganar com-promiso por parte del trabajador. en resumen, se trata de una mez-cla compleja de factores que inci-den en el arraigo de un empleadoclave con su empresa. el dineroimporta, cmo no, pero cada vezms los intangibles -como flexibi-lidad de horarios, buen clima, ometas apasionantes- marcan la di-ferencia.

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    ALTAG REPORT

    Recursos Humanos

    RETENCIN. Lasestrategias de reten-cin de las empre-sas venezolanas sonms contingentes.

    En Venezuela no existen planes de retencin

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  • ana isabeL riera, directora derecursos Humanos de Mcdo-nalds Venezuela, explica que laempresa contrata jvenes entre17 y 26 aos. nuestros lderesde restaurantes son chicos de24 aos. nuestra estrategia derrHH es captar jvenes quequieren trabajar con nosotros,ya sea de manera temporal opermanente, y recurrimos atodas las vas que hablan elmismo idioma que ellos: redessociales, hombres valla, cdigoQr, mailing direccionado,entre otros, rompe el celofn.el joven que busca trabajo enMcdonalds quiere el trabajoya. Maana tal vez no. todoslos restaurantes son anclas,donde se puede tocar la puerta.La organizacin tiene 140 res-taurantes, y 8.500 empleados,si se incluye la franquicia. elprospecto debe ser estudiante,con un mnimo de 17 aos, yno hay muchos requisitos: quequiera trabajar es lo impor-tante. tenemos una rotacin de65%, pero deseamos que sea de85%, es decir, que los emplea-dos roten ms, porque somosempleo flexible para los jvenesque quieren estudiar, y trabajarpara comprar unos zapatos degoma, o el celular de ltima tec-nologa, por ejemplo.Polticas de retencin de ta-lento? Mcdonalds tiene be-neficios socio econmicoscompetitivos, como salarios,HCM, tiles, cestaticket, uni-formes, becas, fiestas, etctera.Pero lo ms importante in-dica riera- es lo que ocurre enlos restaurantes.

    Adaptarse al personalnos adaptamos a los estudiosde los muchachos: si estudia enla noche, le ofrecemos trabajoen el da; si puede slo 3 vecesa la semana, le ofrecemos tra-

    bajar slo esos 3 das. el jovenpermanece el tiempo que le seaconveniente. La gerente explica el coraznde la poltica de rrHH pararetencin de talento: es unafamilia, un grupo de amigosque se unen, y que por cir-cunstancias de la vida estn en

    el mismo restaurante, con losmismos ideales y sueos. te-nemos actividades para quesientan que es ms que ira trabajar, sino ir a pasarlabien, a reunirse luego de lajornada. involucramos muchoa la familia, tenemos familymeetings, como desayunos,

    almuerzos, les hablamos de losbeneficios que tienen los mu-chachos, para que nos conoz-can. adicionalmente, la empresatiene concursos como la Voz deMcdonalds, una especie deamerican idol. es una compe-tencia a escala mundial, se hace

    un casting en Venezuela, y lohacen por regiones. asi-mismo, tenemos un programaque se llama becamos tu Pa-sin, que puede ser estudiar,hacer escultura, teatro, msica,etctera. ellos hacen una pe-quea exposicin de su talentoy los becamos.

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    McDonalds retiene talento con libertad

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    LA ROTACIN DE PERSONAL ES DE 65%, PERO LA EMPRESA DESEA LLEVAR ESE NDICE A 85. LA ESTRATEGIA DE RETENCIN? DAR LIBERTAD AL EMPLEADO Y AJUSTARSE A SUS NECESIDADES.

    ANA ISABEL RIERA (McDONALDS). Tenemos actividades para que sientan que es ms que ir a trabajar, sino ir a pasarla bien.

    ENTREVISTA

    Ana Isabel Riera. McDonalds

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  • PredeCir eL POtenCiaL, en par-ticular el potencial a largoplazo, es un juego crtico. noslo se est tratando con datosespecficos, como el nivel dedesempeo anterior, se est de-cidiendo dnde colocar lasapuestas de la organizacin,tiempos de inversin y recursospara desarrollar futuros lderes.Por este motivo Hay group hadesarrollado dos enfoques nue-vos e innovadores para ayudara las organizaciones a seleccio-nar los lderes correctos tantopara el corto como para el largo

    plazo:1.Una gua de cmo las organi-zaciones deberan asignar susrecursos en trminos de la in-versin en talento al evaluar losfactores de crecimiento quesustentan el potencial a largoplazo.2.Una gua de seleccin paraidentificar el proceso y enfoquems adecuado para reconocer eltalento en diferentes nivelesdentro de una organizacin.estos dos abordajes deberanayudar a asegurar una mejortoma de decisiones con rela-

    cin al talento. sin embargo estodava fcil equivocarse. solo porque alguien est ha-ciendo un gran trabajo en suactual posicin, no significaque automticamente se de-sempear de igual manera enotra posicin; y tampoco nece-sariamente ser un buen lder. La repercusin de promover aalguien de manera equivocadapuede ser un desastre, tantopara la persona como para laempresa. terminan agotados ydesmotivados, tienen un rendi-miento ms bajo del esperado

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    POR: HAY GROUP

    Identificando a los futuros lderes PENSAR MS ALL DE LOS LMITES. Esta es unaaplicacin amplia de la capacidad conceptual. Esta ca-

    racterstica comprende el cociente de inteligencia (IQ),y adems lo que es ms importante, una disposicinpara aplicar esa capacidad conceptual a las preguntasamplias, para hacer conexiones inesperadas pero tiles.Esta es la manifestacin temprana del pensamientoestratgico que necesitan los lderes para cubrir lasnecesidades de sus organizaciones. CURIOSIDAD Y ENTUSIASMO POR APRENDER. Lacuriosidad natural y el entusiasmo por aprender yadoptar nuevos retos pueden mostrarse al hacer pre-guntas que superan los lmites de las normas acepta-das; mediante un deseo por adoptar diferentes ydesafiantes asignaciones, an cuando no representanuna promocin; mediante la lectura extensa o diversa;o la asistencia a cursos no habituales.Apoya el pensamiento ms all de los lmites al pro-porcionar la informacin que posibilita tal pensa-miento. Este deseo por aprender tambin ayuda a lapersona a tomar una amplia y desafiante variedad deexperiencias de carrera y aprovechar el desarrollo yoportunidades de educacin. EMPATA Y ENTENDIMIENTO SOCIAL. Se refiere ala capacidad y deseo genuino de comprender a otros,de tomar no slo su discusin explcita sino tambinel subtexto y el contexto, los motivos para sus res-puestas y la perspectiva de la otra persona. Esta capacidad de ver a una persona en su totalidad con las necesidades, antecedentes y personalidad queafectan sus respuestas corrobora las aptitudes deinfluencias, as como muchas de las competencias deliderazgo como la colaboracin y el trabajo en equipo;desarrollar, motivar e inspirar a otros; las aptitudes denegociacin, etc. La comprensin innata de otras personas es una habi-lidad ejecutiva esencial y es difcil de adquirir. Des-pus de todo, el liderazgo, en su esencia, se trata deinfluir a otros. EQUILIBRIO EMOCIONAL. Esta es la caractersticams difcil para evaluar en un aspirante y quizs lams fcil en un empleado. Esta cualidad incluye equi-librio, adaptabilidad emocional y optimismo realista. La pregunta aqu es: cmo responden las personascuando no han tenido tropiezos en su carrera o en suvida personal? El optimismo realista y la estabilidadpermiten a las personas recuperarse de la adversidad,para liderar en circunstancias estresantes y ayuda amantener a otros motivados y positivos. Sin esta madurez los mejores programas de desarro-llo de liderazgo tendrn poco efecto, ya que la personano aprovechar la oportunidad para el crecimientopersonal.

    LOS FACTORES DE CRECIMIENTO

    ALTAG REPORT

    Recursos Humanos

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  • y quienes trabajan para ellostambin se sienten frustrados.es un crculo vicioso. La empresa sufre cuando el rolse cubre incorrectamente ocuando definitivamente no secubre.Cuando una empresa cometeun error, es importante que loreconozca y tome medidas deinmediato, restituyendo a lapersona al puesto que es apro-piado para l, donde puedenvolver a tener xito. Pero, cmo se elige a la per-sona correcta?en primer lugar, es importantereconocer que ser un trabaja-dor destacado no es un rasgoduradero de una persona. esta condicin, no necesaria-

    mente se traslada de una situa-cin a otra. el desempeo ex-celente es un estado; lacondicin de gozar de un buenalineamiento entre las capaci-dades de la persona y los requi-sitos del trabajo dura mientrasesa coincidencia permanece enequilibrio, con retos que noson ni demasiado fciles ni de-masiado difciles. en segundo lugar, hay rasgosde la personalidad que les per-miten a las personas sacarmejor provecho de las oportu-nidades de desarrollo a largoplazo.Los llamamos factores de cre-cimiento y si las organizacio-nes los toman en cuenta, tienenposibilidad de conseguir un

    mejor y ms exacto rendi-miento de su inversin en des-arrollo de liderazgo.Pero los factores de crecimientopor s solos no aseguran que lacarrera de una persona supereun cambio extremo de rol ytampoco debe dejarse a la per-

    sona sola para que vele por supropia carrera. Las organizaciones, considera-das por sus pares como las me-jores en la gestin de talentosconsiguen el mejor rendi-miento sobre su inversin por: evaluar quin tiene los fac-

    tores de crecimiento para pre-decir el potencial a largo plazo. evaluar cmo las habilidadesde las personas encajan contipos especficos de roles, noslo en sus niveles actuales,sino tambin en los niveles msaltos y para roles en otras fun-ciones. incrementar el potencial, unavez identificado, ofreciendo ex-periencias que actan como ca-talizadores para el desarrollo deliderazgo y crecimiento. Creando procesos que asegu-ren que el talento fluye a lolargo de la organizacin, en lasecuencia correcta de roles,para maximizar las posibilida-des del potencial que se est lo-grando.

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    ALTAG REPORT

    Recursos Humanos

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  • desPUs de Un aO de vigencia,la Ley Orgnica del trabajo,trabajadores y trabajadoras(LOttt) muestra efectos noci-vos para la estabilidad del mer-cado laboral, no solo porqueconsagra medidas que no estimu-lan la productividad, sino porqueestablece cargas econmicas muydifciles de soportar para las em-presas.Un claro ejemplo es el nuevo r-gimen de prestaciones socialesque, de acuerdo con el abogadoespecialista en derecho Laboral,Jos de Oliveira, socio de bensonPrez Matos, antakly &Watt,

    puede ser calificado como h-brido, pues en esencia mantienelos mismos supuestos de clculoprevistos en la Ley de 1997, perole aade el principio de retroacti-vidad, que ya supuso una gravetraba para la generacin de em-pleo en los aos 80 y 90.teniendo en cuenta que las rela-ciones laborales en Venezuela nopasan de los 5 aos de antige-dad, en promedio, los clculosactuariales demuestran que el r-gimen retroactivo no beneficia ala gran mayora de los trabajado-res formales, ya que su efecto realse percibe cuando la relacin so-

    brepasa los 10 aos. en estecaso, s resulta ms convenienteacogerse al pago retroactivo,apunta el abogado.Ms all, hay que sealar que laLOttt realmente beneficia acerca de 40% de la poblacin la-boral empleada, pues el 60% res-tante se ubica en la informalidado no goza de beneficios laboralesasociados al rgimen de presta-ciones.Lo cierto es que cada vez que unempresario genera un empleotiene que aadir un costo adicio-nal al salario que, en promedio,alcanza a 51% por cada bolvar

    de remuneracin acordada, sos-tiene Oliveira.Para el economista, asdrbalOliveros, director de ecoanal-tica, la carga promedio en los cos-tos de nmina que supone laaplicacin de la LOttt alcanzaa 39%, sin contar la incidenciadel incremento del salario m-nimo decretado a principios deao, que podra llegar hasta 45%.esta situacin es sumamentegrave, expone el economista,pues 4,1 millones de empleos ac-tivos son generados por Pymes,las cuales enfrentan severas res-tricciones financieras, mientras

    que las grandes empresas son res-ponsables por apenas 217.000empleos, y este es el nico seg-mento del mercado corporativoque puede asimilar las cargas querepresenta la norma.Por ltimo, conviene destacarque el otro gran problema, gene-rado por la LOttt, es el incre-mento del ausentismo laboral,derivado de un rgimen de in-amovilidad absoluta que vienesiendo prorrogado desde haceuna dcada. en sectores comoalimentos y Comercio se obser-van niveles de ausentismo supe-riores a 20%.

    LOTTTaumenta costos de nmina en 51%LOS CLCULOS ACTUARIALES DEMUESTRAN QUE EL RGIMEN RETROACTIVO NO BENEFICIA A LA GRAN MAYORA DE LOS TRABAJADORES FORMALES.

    ASDRBAL OLIVEROS (ECOANALTICA). 4,1 millones de empleos activos son generados por Pymes, las cuales enfrentan severas restricciones financieras.

    REGULACIONES

    LOTTT

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  • a Pesar de presentar algunas importantesvariantes regionales, amrica Latina ac-tualmente tiene una historia de creci-miento.Y a medida que las economas crecen ylas condiciones mejoran, la calidad del li-derazgo se torna ms importante, debidoa que las organizaciones deben trabajarms para retener a sus empleados. en amrica Latina, 90% de las MejoresCompaas para el desarrollo del Lide-razgo tienen lderes que pueden generarlealtad, en comparacin con solamente el62% de sus pares.Cuando de innovacin se trata, el temade estudio de este ao, las compaas la-tinoamericanas tienen temas muy espec-ficos. esto se debe a que en la mayora delos casos, los centros de investigacin ydesarrollo estn en europa o en estadosUnidos.de modo que, para lograr que la innova-cin funcione localmente, la colabora-cin generalmente en complejasestructuras matriciales es la clave. el 100% de las Mejores Compaas parael desarrollo del Liderazgo en amricaLatina incentivan la colaboracin entre

    los lderes de las distintas reas del nego-cio. solamente dos tercios de las demscompaas del mercado tienen este foco.existe una diferencia an ms llamativaentre el grado en el cual las compaas in-centivan la colaboracin. en compara-cin con sus pares, las top ten deamrica Latina son tres veces ms pro-pensas a recompensar a sus lderes conbase en sus habilidades para construir re-lacin con sus pares.Otra caracterstica de economas en cre-cimiento un tema clave en amrica La-tina en este momento es la falta delderes. al igual que en asia, no hay per-sonas suficientes.Las Mejores Compaas para el Liderazgodemuestran que ellas se preocupan poreste aspecto y actan para lidiar con eso. Las top ten de amrica Latina son dosveces ms propensas que sus pares (90%)a permitir que todos los empleados, entodos los niveles, practiquen comporta-mientos de liderazgo. Y todos sus progra-mas de liderazgo ayudan a los empleadosa cumplir con la estrategia del negocio,en comparacin con el 55% de su grupode pares.

    Los grandes en liderazgo en Amrica Latina

    LIDERES EN DESARROLLO DEL LIDERAZGO

    AMRICA LATINA1. UNILEVER (Multinacional/Estados Unidos)

    2. 3M (Multinacional/Estados Unidos)3. IBM (Multinacional/Estados Unidos)

    4. GENERAL ELECTRIC (Multinacional/Estados Unidos)5. TELEFNICA (Multinacional/Espaa)

    6. LAN (Regional/Chile)7. PETROBRAS (Brasil)

    8. ITA UNIBANCO (Multinacional/Brasil)9. SANTANDER (Multinacional/Espaa)

    10. PEPSI CO (Multinacional/Estados Unidos)FUENTE: LAS MEJORES EN DESARROLLO DEL LIDERAZGO/HAY GROUP

    L IDERAZGO

    Ranking

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  • si CaMbiaMOs nuestra manera depensar cambiar nuestra manerade vivir.Lo que no se puede medir no sepuede gestionar, dijo drucker, ge-nerando un marco de actuacinen las organizaciones que inducea actuar solamente sobre lo que fi-gura en un papel. as es como encontramos hoyjefes que se rinden ante la obser-vacin de la falta de entusiasmo,de ganas, la actitud descreda

    Cmo medirlo? Cmo modificarlo?este es un buen momento paraempezar a gestionar lo que no esmedible. Cmo conseguimosmejores resultados y, al mismotiempo, incrementamos la calidadde vida de nuestra gente? Gestio-nando el optimismo, que es unadisposicin de personalidad que se

    traduce en una expectativa o cre-encia estable, generalizada, de queen la vida ocurrirn cosas positi-vas.todos tenemos expectativas quegeneran una disposicin natural aque las cosas sucedan.

    EXPECTATIVA ACTITUD COMPORTAMIENTO RESULTADOS.as, las personas terminamos

    siendo profetas de nuestro propiodestino, modificando con nuestroenfoque interior el entorno en elque vivimos. no vemos las cosascomo son, dice el talmud, vemoslas cosas como somos. si nuestra expectativa es que loque viene es mejor, nuestra predis-posicin para ello la acompaary a eso le seguirn mejores resul-tados.gestionar el optimismo tiene quever con desarrollar esas expectati-vas positivas. Que cada una de laspersonas de nuestro entornomiren el futuro con la certeza quelo mejor est por venir y as con-tribuyan a conseguirlo.

    Cmo podemos hacerlo?el primer paso es comprender queel optimis mo es un acto poltico.La responsabilidad de los quemandan no se limita a conseguir

    resultados. el cmo esesencial, la orientacinal proceso garantizaque lo bueno se puedarepetir.gestionar el opti-mismo tiene que vercon incidir en la cul-tura de la organiza-cin. ayudarla a

    abandonar los caminos de unaempresa txica para convertirse enun buen lugar para trabajar.Una vez tomada la decisin detransformar la organizacin, nece-sitamos ejercer tareas concretasque ayuden a transformar el climay la cultura.

    Aqu les proponemos nuestradocena de buenas prcticas: analice el trabajo de cada per-

    sona, buscando que las tareasque realiza tengan relacin consus habilidades y talento. ay-deles a tener momentos de glo-ria cada da. busque las buenas noticias quehay para comunicar y resltelascon un lenguaje corporal entusias-mado y usando palabras positivas.elimine palabras como crisis yproblemas reemplazndolas porotras que induzcan a pensar en so-luciones y posibilidades. Ofrezca reconocimiento a cadapersona de su entorno, resaltandosu valor personal y demostrandoel respeto que tiene por ella Juegue con su equipo para ini-ciar el ao. realice una actividadque genere confianza, conexin ycohesin. Proponga una conferen-cia positiva, motivacional. involucre a todos en una reu-nin creativa para disear el nuevoejercicio. aunque tenga ya el planhecho, escuche y ayude a quetodos se sientan dueos del pro-yecto, que lo consideren de supropiedad. el lder debe ser consciente queest siempre en un escenario. supreocupacin contagia intranqui-lidad, su optimismo lleva calma yas las personas pueden acceder alo mejor de s. tome concienciade qu transmite en cada encuen-tro con personas a su cargo. genere experiencias en la orga-nizacin que sirvan como anclajepositivo: reuniones para celebrarlos xitos, boletn de buenas no-ticias, carteles con un mensajeque ponga en contacto a las per-sonas con su propia grandeza.inclyalas en la programacin de2013 de modo que haya al

    menos una experiencia de estetipo cada bimestre. aproveche cada comunicacinpara conectar con el valor de laspersonas en la organizacin: agra-decer, reconocer, destacar los m-ritos. Haga pblica cada accinpositiva. Piense en cmo llevar opti-mismo a tu trabajo. no lo hagacomo una forma superficial desonrer, sino como un motor queimpulsa los buenos resultados.tome conciencia en cmo contri-buye a un mejor clima y en qumomentos es usted mismo un fac-tor negativo. involucre a las familias de susempleados en el agradecimiento.enveles una carta para felicitarlespor un trabajo bien hecho de sufamiliar. incrementar su autoes-tima notablemente! Planifique un acto solidario contodos en su organizacin. Que

    participen todos, que sientan laalegra de dar. dedique un tiempo a la refle-xin. a pensar en temas trascen-dentes y estratgicos. Verifiqueque la visin, misin y valores sonconocidos por todos y cada unosabe qu hacer para contribuir aellos.Locura es hacer siempre lo mismoy esperar resultados distintos, dijoeinstein. encare 2013 con la pre-disposicin de vivir cada da ple-namente, consciente, presente.determine si su dedicacin detiempo diaria est de acuerdo consus prioridades. Que cada da ejer-cite la eleccin de ser feliz, de dis-tribuir su tiempo entre las cosasque le importan.Y recuerde que la felicidad es unaopcin. esCOJa Ya!

    COnferenCista internaCiOnaL [email protected]

    POR MARA DEL CARMEN ABRAHAM

    Lagestindeloptimismo

    ALTAG REPORT

    Recursos Humanos

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  • La CaLidad deL trabaJO en Venezuela se hadepauperado sensiblemente en los ltimosaos. genny Ziga, profesora del insti-tuto de investigaciones econmicas y so-ciales de la UCab, explica que laprecariedad del empleo se puede medir dedistintas maneras. Las evidencias que te-nemos para Venezuela, son a partir de lainformacin oficial disponible (ine). Y apartir de esa data, extraemos cinco carac-tersticas clave.La primera de ellas es el ingreso. trabaja-dores cuyo ingreso no se corresponde conel tipo de actividad que realizan. se tratade ver qu porcentaje de trabajadores tieneun ingreso por debajo del promedio de in-greso de los trabajadores de su misma ca-tegora.no estamos hablando de lo que deberaser, sino de una media estadstica. segnnuestros estudios, en Venezuela hoy msde 50% de los trabajadores tiene un in-greso inferior a la media estadstica del in-greso de los trabajadores de su categora.esto se verifica en todo los estratos socioeconmicos, da cuenta de un dato alar-mante. La muestra de los estudios de Ziga con-templa a todas las personas ocupadas,tanto en el sector for mal, como en el in-formal. Valga acotar que, en estos momen-tos, en Venezuela hay alrededor de9.000.000 de personas trabajando, ya seaen el sector formal, ya sea en el sector in-formal. este ltimo sector abarca 43% deltotal. de esos 9.000.000 de personas que estnhoy trabajando en Venezuela, ms de 50%devenga al mes un ingreso inferior a lamedia estadstica del ingreso de los traba-jadores de su misma categora.

    Sin beneficiosOtro indicador viene determinado por elporcentaje de trabajadores que no tienenlos beneficios bsicos de la seguridad social.esto es: prestaciones, vacaciones y utilida-des. Cualquier trabajador, que no est bajoel formato de honorarios profesionales,debe tener estos tres beneficios, por la me-dida baja. el hallazgo es que 22% de los9.000.000 millones de trabajadores que

    existen hoy en Venezuela, no tienen nin-guno de esos beneficios. Un tercer indicador viene dado por el n-mero de horas trabajadas versus el ingresoque se percibe. en este aspecto, casi 20%de trabajadores tiene una carga horaria su-perior al ingreso que est percibiendo. en cuarto lugar est la sub ocupacin.este indicador sali reflejado de manerams baja por la forma como se recoge estainformacin en las encuestas oficiales. Lasub ocupacin es personas que quisierantrabajar ms horas de las que, en realidad,trabajan. esto es algo cercano a 2% de lapoblacin laboral. Por ltimo, est la sub utilizacin del re-curso humano. se establece una relacinentre el nivel acadmico alcanzado y eltipo de ocupacin. Ms de 20% de lapo- blacin laboral tiene un nivel edu-cativo superior al requerimiento de suocupacin. esto no es otra cosa quecuando uno se monta en un taxi, yquien lo va conduciendo es un inge-niero, por ejemplo, recurre a un indiciode la vida cotidiana.

    Mucho ms de la mitadCon estos cinco indicadores estableci-mos un baremo, a partir del cual se con-cluye que 63% de los trabajadores delpas rene al menos tres de esas cinco ca-ractersticas. esto suma ms de7.000.000 de trabajadores en estado deprecariedad del empleo, echa mano dela data dura. Cules son los efectos de que 63% de lapoblacin laboral est en condiciones deprecariedad? Cuando se analiza cmo esel aparato productivo del pas, se en-cuentra que ms de 50% de la poblacinocupada se concentra en dos rubros: co-mercio al detal y servicios. Pero no ser-vicios relacionados con tecnologa, nicon la banca, sino servicios que tiene quever con atencin al pblico, incluso ser-vicio domstico, o sea, ocupaciones debaja calidad. en otro orden de ideas, cuando se cal-cula qu porcentaje de trabajadores re-cibe un mximo de dos sueldosmnimos, se encuentra que es ms de

    80% de la poblacin laboral.

    En peores condicionesComparar con otras naciones de amricaLatina no es fcil, avanza la experta, porquelos indicadores no son los mismos. noobstante, relata que hay algunas experien-cias en Colombia, Costa rica y argentina,de medicin de la precariedad del empleo.Ciertamente, esos pases tampoco estn enlas mejores condiciones, pero Venezuelatiene mayores dificultades. el contexto de los pases mencionados estun poco ms institucionalizado. en Ve-nezuela no slo se precisan medidas decorte econmico, sino una suerte de con-senso social, despacha la acadmica. esta investigacin est enmarcada en el

    Proyecto Pobreza, de la UCab. Las suge-rencias del informe: tiene que haber ins-titucionalidad clara en el pas, enprincipio. Las instituciones deben ser ca-paces de regular, pero tambin de propi-ciar el desarrollo de actividades eco-nmicas. eso implica que el estado debetener un rol ms de garante de los dere-chos de las personas, pero sin restringir laactividad econmica. Luego, los aumentos de salarios verbigra-cia- no deben ser una carrera en contra dela inflacin, sino que deben estar vincula-dos con la productividad de los trabajado-res. asimismo, debe haber seguridadjurdica, para la inversin pblica y pri-vada. en conclusin: es mucho el trabajopor hacer, pero urge.

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    EMPLEO PRECARIO EN VENEZUELA ES DE 63%

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