alineamiento de las personas 04cuadrodemando.unizar.es/casosbsc/docs/caifor.pdf · alineamiento de...

2004VidaCaixa AgenCaixa SegurCaixa

CCAIAIFFORORGrupo de Seguros de “la Grupo de Seguros de “la CaixaCaixa””

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando IntegralAlineamiento de las personasAlineamiento de las personas

Zaragoza, 16 de Noviembre de Zaragoza, 16 de Noviembre de 200420042004


¿Qué vamos a ver?

1.1. ContextoContexto. Ésta es nuestra compañía, éste es nuestro negocio.

2.2. Cuadro de Mando Integral de Cuadro de Mando Integral de CaiForCaiFor.3.3. InstrumentosInstrumentos que hacen posible su

implantación. Alineamiento de las Alineamiento de las personaspersonas.

4. Cuadro de Mando Integral de Recursos Recursos HumanosHumanos.

5. Algunas reflexiones. Algunas preguntaspreguntas.


¿Quién Somos?Nuestros principales

Resultados


¿ Quién Somos? ¿ Quién Somos? Grupo de Seguros de “la Grupo de Seguros de “la CaixaCaixa””

Grupo CaiFor - Accionistas El Grupo CaiFor, creado en 1992 tras

el acuerdo entre “la Caixa” y el grupo belga-holandés Fortis, nació con la intención de ofrecer el mejor servicio en el sector asegurador en España. CaiFor es el resultado del acuerdo de colaboración entre dos grandes grupos financieros que comparten filosofías y evoluciones paralelas.“la Caixa” es uno de los mayores grupos financieros españoles, y la mayor caja europea en recursos gestionados. Fortis, por su parte, es una de las entidades financieras líderes en Europa, y en los últimos cinco años ha destacado por su fuerte crecimiento.

Grupo "la Caixa"


Un equipo joven con experiencia en el sectorUn equipo joven con experiencia en el sector

La buena evolución del Grupo ha ocasionadoque el número de empleados haya tenido un

significativo aumento.

187 220 247 275 285 293 296 412190 216 229 299 338 386 420

415

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Servicios Centrales Asesores Comerciales

La compañía dispone de una actividad dinámica potenciada por

sus jovenes empleados

43%

18%

6%

33%

igual o menor de 30 31 a 40 años41 a 50 años más de 50


Disponemos de una amplia y flexible oferta de productosDisponemos de una amplia y flexible oferta de productos

Seguros Vida-AhorroSeguros Vida-Ahorro

• SegurFon Caixa - Unit Linked

• Plan Garantizado – Seguro de vida-ahorro (Plan de jubilación)

• Libreta Futuro – Pensión dotal

• PVI – Pensión vitalicia inmediata

• PPA – Producto de primas periódicas

• VidaCaixa Salud - Seguro Médico

• VidaCaixa Previsión Profesional - Seguro de incapacidad laboral transitoria

SaludSalud

• PlanCaixa - 29 Planes de Pensiones Individuales

Planes de PensionesPlanes de Pensiones

Seguros Vida-Riesgo

Seguros Vida-Riesgo

• Vida Familiar –Seguro de Vida (26,9 MM)

• SEVIAM – Seguro de amortización de préstamos (61,8 MM)


Disponemos de una amplia y flexible oferta de productos Disponemos de una amplia y flexible oferta de productos (2)(2)

Seguros de Accidentes y Paro

Seguros de Accidentes y Paro

• SegurCaixa Personal - Seguro de accidentes

• Seviam Plus - Seguro de amortización de préstamos en caso de paro

• SegurCaixa Repatriación –Seguro de repatriación destinado a inmigrantes

Seguros del Hogar

Seguros del Hogar

• SegurCaixa Hogar -Seguro de continente y contenido

• SegurCaixa Inmuebles- Seguro de comunidades

• SegurCaixa Decenal –Seguros de daños en edificio para 10 años

• SegurConstruct –Seguro de construcción


Seguros de Vida. Ranking total todas modalidades y todos Seguros de Vida. Ranking total todas modalidades y todos sectoressectores


Planes de Pensiones. Patrimonio. Planes de Pensiones. Patrimonio.

Ranking de Grupos FinancierosRanking de Grupos Financieros


PRESTACIONESPRESTACIONESPRESTACIONES

ADMINISTRACIÓN Y CONTROLADMINISTRACIÓN Y CONTROLADMINISTRACIÓN Y CONTROL

DISTRIBUCIÓN Entidad

financiera

DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN Entidad Entidad

financierafinancieraI + D + II + D + II + D + I

Proc

esos

sopo

rte

Procesos de negocio. Bancaseguros

GESTIÓN DE RR.HH.GESTIÓN DE RR.HH.GESTIÓN DE RR.HH.

SISTEMAS DE INFORMACIÓNSISTEMAS DE INFORMACIÓNSISTEMAS DE INFORMACIÓN

SERVICIOS DE SOPORTESERVICIOS DE SOPORTESERVICIOS DE SOPORTE

GESTIÓN DE

INVERSIONES

GESTIÓN GESTIÓN DE DE

INVERSIONESINVERSIONES

Nuestro Proceso de NegocioNuestro Proceso de Negocio


Haciendo un poco de historia. Construcción y evolución de nuestro CMI, 2000-2002.

Cuadro de Mando Integral de Cuadro de Mando Integral de CaiForCaiFor


¿Por qué lo pusimos en marcha?¿Por qué lo pusimos en marcha?

La La Dirección GeneralDirección General toma una decisión, implantar un toma una decisión, implantar un modelo que:modelo que:

Disponga de información de gestión general.Dé contenido y permita la convivencia de distintos

modelos/instrumentos de gestión (Q total, ABC, reingeniería, EFQM, control de gestión, etc.).

Impulse cambios cualitativos constantes a medio plazo.Informe, implique y comprometa a todas las personas que

componen el Grupo CaiFor.Sea instrumento de comunicación.Potencie objetivos en las dimensiones de clientes, procesos y

personas en una compañía culturalmente financiera.


Rediseño y lanzamientoRediseño y lanzamiento

2000, lo lanzamos y hay que implicar a toda la línea media. 2000, lo lanzamos y hay que implicar a toda la línea media. Intentamos redefinir el concepto frente a la focalización en

indicadores y herramienta de seguimiento.Incrementamos comunicación y participación.

Protagonismo redefiniendo objetivos.Incrementamos comunicación a partir de información y

formación en CMI.Realizamos seguimiento trimestral de resultados y ofrecemos

información.La línea media define planes de acción.

Objetivos Individuales, media de 4 por cada empleado (somos 300). Los definen conjuntamente los Jefes de Departamento y cada persona

Establecemos el Bonus 2000 ligado a los resultados de nuestro CMI.Equipo CMI.


DesignarResponsables

DesignarDesignarResponsablesResponsables

ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA

ObjetivosGeneralesObjetivosObjetivosGeneralesGenerales

ObjetivosEspecíficosObjetivosObjetivos

EspecíficosEspecíficos

Planes de acción o iniciativas

Planes de acción o Planes de acción o iniciativasiniciativas

DefinirIndicadores

DefinirDefinirIndicadoresIndicadores

Acciones detalladasResponsables accionesPlanificaciónSeguimiento realizaciónMejora y actualización

Permite alcanzarlas METAS

ObjetivosindividualesObjetivosObjetivos

individualesindividuales

¿Cómo se concreta el CMI en ¿Cómo se concreta el CMI en CaiForCaiFor??

DesignarResponsables Individuales

DesignarDesignarResponsables Responsables IndividualesIndividuales

EstablecerMetas

EstablecerEstablecerMetasMetas


Implantación CMI en CaiFor La experiencia del primer año

Implantación CMI en Implantación CMI en CaiFor CaiFor La experiencia del primer añoLa experiencia del primer año

000-1--11

Implantación (CMI está funcionando)Implantación (CMI está funcionando)

Definición (4 perspectivas, Definición (4 perspectivas, ObjObj, , indicindic, metas), metas)

Alineación (generales / departamentales)Alineación (generales / departamentales)

Cierres periódicos (trimestrales)Cierres periódicos (trimestrales)

Soporte técnico (para administración CMI)Soporte técnico (para administración CMI)

Implicación (1er. año nuestra responsabilidad)Implicación (1er. año nuestra responsabilidad)

Difusión e Información (generalizada)Difusión e Información (generalizada)

Planes acción (definición; seguimiento)Planes acción (definición; seguimiento)

2000 2001

Lecciones aprendidas en 2000Lecciones aprendidas en 2000

Objet.ObjetObjet.. ÓptimoÓptimoÓptimo


2004Cuadro de Mando Integral 2004

Cuadro de Mando Integral de Cuadro de Mando Integral de CaiForCaiFor


Planes de acción o iniciativas

Planes de acción o Planes de acción o iniciativasiniciativas

DesignarResponsables

DesignarDesignarResponsablesResponsables

ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA

ObjetivosGeneralesObjetivosObjetivosGeneralesGenerales

ObjetivosEspecíficosObjetivosObjetivos

EspecíficosEspecíficos

DefinirIndicadores

DefinirDefinirIndicadoresIndicadores

Acciones detalladasResponsables accionesPlanificaciónSeguimiento realizaciónMejora y actualización

Permite alcanzarlas METAS

ObjetivosindividualesObjetivosObjetivos

individualesindividuales

Cuadro de Mando Integral 2004

DesignarResponsables Individuales

DesignarDesignarResponsables Responsables IndividualesIndividuales

EstablecerMetas

EstablecerEstablecerMetasMetas


Mapa Estratégico Mapa Estratégico –– Propuesta año 2004 Propuesta año 2004

Incrementar la Facturación y Recursos

gestionados

Incrementar la Incrementar la Facturación y RecursosFacturación y Recursos

gestionadosgestionados

Maximizar el Valor de CaiForMaximizar el Maximizar el

Valor deValor de CaiForCaiFor

Personas Organización Tecnología

Crecimiento RentabilidadIncrementar la

RentabilidadIncrementar la Incrementar la

RentabilidadRentabilidad

Captar y FidelizarEmpresas (colectivos)

Captar y Captar y FidelizarFidelizarEmpresas (colectivos)Empresas (colectivos)

Potenciar la presenciaen Oficinas Caixa

Potenciar la presenciaPotenciar la presenciaen Oficinasen Oficinas CaixaCaixa

Impulsar la ProactividadComercial y

Time-to-Market

Impulsar la Impulsar la ProactividadProactividadComercial yComercial y

TimeTime--toto--MarketMarket

Desarrollar serviciosexcelentes

Desarrollar serviciosDesarrollar serviciosexcelentesexcelentes

Gestionar eficazmentelos Activos y Recursos

Propios

Gestionar eficazmenteGestionar eficazmentelos Activos y Recursoslos Activos y Recursos

PropiosPropios

Capturar y Analizar laInformación de ClientesCapturar y Analizar laCapturar y Analizar la

Información de ClientesInformación de Clientes

Desarrollar accesoMulticanal

Desarrollar accesoDesarrollar accesoMulticanalMulticanal

Optimizar los ProcesosOptimizar los ProcesosOptimizar los Procesos

Fin

anci

era

Fin

anci

era

Clie

nte

sC

lien

tes

Pro

ceso

sP

roce

sos

Cap

acid

ades

y

Cap

acid

ades

y

Rec

urs

osR

ecu

rsos

Captar y Fidelizar ClientesCaixa

Captar y Captar y FidelizarFidelizar ClientesClientesCaixaCaixa

Promover el Compromisode las personas con la

estrategia

Promover el CompromisoPromover el Compromisode las personas con lade las personas con la

estrategiaestrategia

Impulsar la Comunicación, el Trabajo en Equipo y la gestión

del conocimiento

Impulsar la Comunicación, Impulsar la Comunicación, el Trabajo en Equipo y la gestiónel Trabajo en Equipo y la gestión

del conocimientodel conocimientoPotenciar el crecimientoprofesional y personal

Potenciar el crecimientoPotenciar el crecimientoprofesional y personalprofesional y personal

Construir las Competenciasdel Futuro

Construir las CompetenciasConstruir las Competenciasdel Futurodel Futuro

Potenciar la Tecnología comoCompetencia Clave

Potenciar la Tecnología comoPotenciar la Tecnología comoCompetencia ClaveCompetencia Clave

Reducir la dependencia deproveedores

Reducir la dependencia deReducir la dependencia deproveedoresproveedores

Gestionar eficazmente losproyectos

Gestionar eficazmente losGestionar eficazmente losproyectosproyectos

Asegurar un EnfoqueTécnico Sólido

Asegurar un EnfoqueAsegurar un EnfoqueTécnico SólidoTécnico Sólido

Proposición de Valor Diferencial – Relación de Confianza. Creación de Valor para “la Caixa”.Proposición de Valor Diferencial Proposición de Valor Diferencial –– Relación de Confianza. Creación de Valor para “laRelación de Confianza. Creación de Valor para “la CaixaCaixa”.”.

• Proactividad en la relación (asesoramiento y soporte activo)

• Proximidad al Cliente.• Confiabilidad• Acceso Multicanal

• Satisfacción del canal y del cliente• Servicios de Calidad• Enfoque cliente con oferta de productos masivos

potenciando la adaptación en colectivos

4242

253253

+ 2000+ 2000

+ 1200+ 1200

3003003535


Instrumentos que hacen posible su implantación. Alineamiento de las personas.


2004

InstrumentosInstrumentos2003VidaCaixa AgenCaixa SegurCaixa

Mapa Estratégico Mapa Estratégico –– Propuesta año 2003 Propuesta año 2003


gestionados




Valor de CaiForValor de CaiFor








Potenciar la presenciaPotenciar la presenciaen Oficinas Caixaen Oficinas Caixa


Time-to-Market






Propios


PropiosPropios






Fin

anci

era

Fin

anci

era

Clie

nte

sC

lien

tes

Pro

ceso

sP

roce

sos

Cap

acid

ades

y

Cap

acid

ades

y

Rec

urs

osR

ecu

rsos




estrategia




del conocimiento














Proposición de Valor Diferencial – Relación de Confianza. Creación de Valor para “la Caixa”.Proposición de Valor Diferencial Proposición de Valor Diferencial –– Relación de Confianza. Creación de Valor para “la Caixa”.Relación de Confianza. Creación de Valor para “la Caixa”.





Marco EstratégicoMarco Estratégico

Planes de AcciónPlanes de Acción

Comunicación, comunicación, …Comunicación, comunicación, …


E2111 – % de personas de SSCC con 14 o más competencias con puntuación igual o superior a nivel 2

17,77%

131

19,77%22,39%

25,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Resultado Metaxx% Consecución

Indicador general de Capacidades y Recursos

2002 2003 %-1 124 17,77 10,120 129 18,77 5,06

Meta 131 19,77Óptimo 134 20,77 5,06

132

15%Bonus 15%

RRHH

116,67%

(LAS COMPETENCIAS TIENEN 6 NIVELES) / total personas en plantilla a 31.12

En 2002 se medía como Nº PERSONAS DE SSCC CON MAS DE 10 COMPETENCIAS CON PUNTUACION IGUAL O SUPERIOR AL NIVEL 2 (Rdo. = 132)





17,77%

131

19,77%22,39%

25,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

2000 2001 2002 2003 2004 2005



2002 2003 %-1 124 17,77 10,120 129 18,77 5,06

Meta 131 19,77Óptimo 134 20,77 5,06

132

15%Bonus 15%

RRHH

116,67%







17,77%

131

19,77%22,39%

25,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

2000 2001 2002 2003 2004 2005



2002 2003 %-1 124 17,77 10,120 129 18,77 5,06

Meta 131 19,77Óptimo 134 20,77 5,06

132

15%Bonus 15%

RRHH

116,67%





Objetivos DepartamentalesObjetivos Departamentales

Objetivos IndividualesObjetivos Individuales

Equipo CMI, dedicación parcialEquipo CMI, dedicación parcial Aplicación informáticaAplicación informática

Retribución variableRetribución variable

Gestión por CompetenciasGestión por Competencias

Evaluación Evaluación DesDesDesDes

Seguimiento de la DGSeguimiento de la DG


Mapa Estratégico 2004 Mapa Estratégico 2004


gestionados




Valor deValor de CaiForCaiFor








Potenciar la presenciaPotenciar la presenciaen Oficinasen Oficinas CaixaCaixa


Time-to-Market






Propios


PropiosPropios






Fin

anci

era

Fin

anci

era

Clie

nte

sC

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tes

Pro

ceso

sP

roce

sos

Cap

acid

ades

y

Cap

acid

ades

y

Rec

urs

osR

ecu

rsos




estrategia




del conocimiento














Proposición de Valor Diferencial – Relación de Confianza. Creación de Valor para “la Caixa”.Proposición de Valor Diferencial Proposición de Valor Diferencial –– Relación de Confianza. Creación de Valor para “laRelación de Confianza. Creación de Valor para “la CaixaCaixa”.”.









17,77%

131

19,77%22,39%

25,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

2000 2001 2002 2003 2004 2005



2002 2003 %-1 124 17,77 10,120 129 18,77 5,06

Meta 131 19,77Óptimo 134 20,77 5,06

132

15%Bonus 15%

RRHH

116,67%







17,77%

131

19,77%22,39%

25,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

2000 2001 2002 2003 2004 2005



2002 2003 %-1 124 17,77 10,120 129 18,77 5,06

Meta 131 19,77Óptimo 134 20,77 5,06

132

15%Bonus 15%

RRHH

116,67%







17,77%

131

19,77%22,39%

25,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

2000 2001 2002 2003 2004 2005



2002 2003 %-1 124 17,77 10,120 129 18,77 5,06

Meta 131 19,77Óptimo 134 20,77 5,06

132

15%Bonus 15%

RRHH

116,67%






Nuestra Línea Media tiene un Rol crítico. Nuestra Línea Media tiene un Rol crítico. 1) Conocen en octubre/noviembre el marco estratégico.2) Hace su primera propuesta en su marco de

responsabilidad:1) Objetivos indicadores y metas, alineados con los

generales de compañía.2) Definen iniciativas.

3) Enero, revisión año anterior y concreción de CMI departamental del año.

4) Evaluación DesDes de su equipo y definición de objetivos individuales.

5) Revisión semestral.6) Soporte en nuestra aplicación informática de CMI CaiFor.



Cada componente de nuestra plantilla tiene asignados una Cada componente de nuestra plantilla tiene asignados una media de 4 objetivos individualizados. media de 4 objetivos individualizados.

1) Provienen y están alineados con los objetivos departamentales.

2) Establecidos conjuntamente con sus responsables.3) Pretendemos que sean objetivos, en su definición y

evaluación.4) Pretendemos que todos tengan un objetivo de

identificación de mejoras y otro de calidad de servicio.5) Nos queda por aprender.



Planes de Acción o IniciativasPlanes de Acción o Iniciativas

Planes de AcciónPlanes de Acción


Gestión por CompetenciasGestión por CompetenciasInstrumento de medida de nuestro Capital Humano. Son las Instrumento de medida de nuestro Capital Humano. Son las competencias necesarias para nuestro CMI.competencias necesarias para nuestro CMI.

1) Crítico para medir:1) El incremento de talento.2) La incorporación de talento.3) La necesidad actual y futura de talento.4) …

2) Debe ser:1) Propio.2) Objetivo en conocimientos, capacidades (qué

puede hacer). Competencias de conocimientos.3) Objetivo en comportamientos. Competencias

actitudinales.3) Sólo es necesario hacerlo bien. Y lleva un trabajo…




Instrumento de medida de nuestro Capital Humano. Instrumento de medida de nuestro Capital Humano. Competencias de Conocimiento.Competencias de Conocimiento.

1) 42 Competencias de conocimiento: críticas, generales y específicas.

2) Diccionario, 6 niveles. La Línea Media lo ha hecho.3) Niveladas las posiciones. Niveladas las personas.4) Herramienta informática.5) Actualización anual.


Grupos de Competencias de Conocimiento

Grupos de posiciones y personas

InformáticaSector aseguradorFinancierasContables LegislativasRelaciones LaboralesMarketingGestiónLingüísticas

Línea MediaInversión SeniorInversión JuniorActuario SeniorActurario JuniorTécnicos de CG y ContabilidadTécnicos informáticos SeniorTécnicos informáticos JuniorTécnicos Grales. SeniorTécnicos Grales. JuniorGestoresAgentes Call Center



Instrumento de medida de nuestro Capital Humano. Instrumento de medida de nuestro Capital Humano. Competencias Competencias ActitudinalesActitudinales..

1) Son las necesarias para la consecución de nuestro CMI.2) Está objetivadas en comportamientos. Elaborado

conjuntamente con la Línea Media.Gestión por CompetenciasGestión por Competencias

Orientación a resultadosIntegración en la compañíaOrientación al logroOrientación a clientes y mercadoGestión orientada a procesosTrabajo en equipo y cooperación.

Competencias Actitudinales


Evaluación del Desempeño y DesarrolloEvaluación del Desempeño y Desarrollo

Evaluación de objetivos individuales y de la situación de las Evaluación de objetivos individuales y de la situación de las competencias competencias actitudinalesactitudinales. .

1) Semestral de seguimiento y anual definitiva.2) Apuesta a futuro.3) Hemos conseguido una evaluación con una distribución

más o menos normal, estadísticamente.4) Modificaciones constantes para su el mantenimiento de su

interés. 5) Forma parte del sistema de retribución variable.

Evaluación Evaluación DesDesDesDes


Retribución Variable. Retribución Variable. BonusBonus CMICMINuestro sistema de retribución variable tiene como Nuestro sistema de retribución variable tiene como objetivo:objetivo:

1) Es un instrumento de apoyo para la implantacióngeneral del CMI.

2) Como instrumento ligado a la consecución de objetivos concretos pretende guiar a las personas para su contribución al CMI a través del trabajo diario.

3) Orienta a la contribución de objetivos generales, departamentales e individuales.

4) Alinea la percepción del bonus con los resultados de la compañía a corto y a medio plazo.

5) Este año funciona el Bonus 2004, podrá ser modificado en años sucesivos.

6) Bonus máximo sobre retribución fija: Objetivo y máximo.7) No es consolidable. Normativa.8) Factor llave. Situación –1 y Evaluación individual entre 5 y

10 * 1/2, por debajo de 5 * 0.

Retribución variableRetribución variable


Retribución Variable. Retribución Variable. BonusBonus CMICMI

Tres diferentes grupos de objetivos alimentan nuestro Tres diferentes grupos de objetivos alimentan nuestro sistemasistema

Retribución variableRetribución variable OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS

GeneralesGeneralesGenerales

DepartamentalesDepartamentalesDepartamentales

IndividualesIndividualesIndividuales

30 %30 %30 %

50 %50 %50 %

20 %20 %20 %

Ponderación, EMPLEADOSMáx. XX %

Retribución fija

Ponderación, Ponderación, EMPLEADOSEMPLEADOSMáx. XX % Máx. XX %

Retribución fijaRetribución fija

50 %50 %50 %

30 %30 %30 %

20 %20 %20 %

Ponderación, LÍNEA MEDIA

Máx. XX % Retribución fija

Ponderación, Ponderación, LÍNEA MEDIALÍNEA MEDIA

Máx. XX % Máx. XX % Retribución fijaRetribución fija

Objetivos, peso 3/5Competencias, peso 2/5

Objetivos, peso 3/5Objetivos, peso 3/5Competencias, peso 2/5Competencias, peso 2/5


Aplicación informática CMIAplicación informática CMI

Si la aplicación es la respuesta ¿cuál era la pregunta?. Si la aplicación es la respuesta ¿cuál era la pregunta?.

1) Hemos desarrollado nuestra propia aplicación. Primero trabajamos el concepto, nuestro sistema.

2) Es abierta y responde a nuestras necesidades.

Aplicación informáticaAplicación informática


Aplicación informática CMIAplicación informática CMI

Cuadro de Mando de Cuadro de Mando de CaiForCaiFor

Datos

ficticios


Comunicación y Equipo CMIComunicación y Equipo CMI

Equipo CMI, dedicación: Equipo CMI, dedicación: 1) Parcial.2) Conocedores del negocio.

Comunicación: Comunicación: 1) Cualquier oportunidad es buena.2) Importancia de los emisores.

Comunicación, comunicación, …Comunicación, comunicación, …

Equipo CMI, dedicación parcialEquipo CMI, dedicación parcial

••Esta es la información general disponible para toda la plantillaEsta es la información general disponible para toda la plantilla. . ••Tenemos además presentaciones de resultados periódicas y no Tenemos además presentaciones de resultados periódicas y no periódicas (nuevas incorporaciones, mensajes institucionales, periódicas (nuevas incorporaciones, mensajes institucionales, publicación de la compañía, etc.).publicación de la compañía, etc.).


Apuesta de CompañíaApuesta de Compañía

¿Qué función implanta el CMI en una compañía?, ¿quién es ¿Qué función implanta el CMI en una compañía?, ¿quién es el responsable?el responsable?

La Dirección de la Compañía.La Dirección de la Compañía.

Seguimiento de la DGSeguimiento de la DG


Cuadro de Mando Integral de Recursos HumanosCuadro de Mando Integral de Recursos Humanos



Valor de Valor de CaiForCaiFor


Proposición de Valor DiferencialProposición de Valor DiferencialProposición de Valor Diferencial

Fin

anci

era

Fin

anci

era

Clie

nte

sC

lien

tes

Pro

ceso

sP

roce

sos

Cap

acid

Cap

acid

ades

y

ades

y

Rec

urs

oR

ecu

rso

ss

Nuestro CMI de Recursos HumanosNuestro CMI de Recursos Humanos

¿Qué hacemos en la función de Recursos Humanos? ¿Qué hacemos en la función de Recursos Humanos?

Contribuir en la definición de la estrategia de la compañía y, sContribuir en la definición de la estrategia de la compañía y, sobre obre todo, contribuir en su implantación. todo, contribuir en su implantación.

Lo hacemos con las personas.Lo hacemos con las personas.


Pasos para implantar el CMI de RRHHPasos para implantar el CMI de RRHH1) Líderes del Cambio.2) Crear una necesidad compartida. En el CMI de la compañía:

1) ¿Qué objetivos, metas y resultados son críticos?.2) ¿Cuáles son los inductores de rendimiento para cada uno de

los objetivos?.3) ¿Cuáles son las barreras?.4) ¿Cómo necesitan comportarse las personas para garantizar

que la empresa consiga dichos objetivos?.5) ¿La Función de RRHH esta aportando a la compañía las

competencias y conductas necesarias para conseguir los objetivos?

3) Dar forma a una visión.4) Movilizar el compromiso.5) Crear sistemas que faculten el cambio.6) Controlar y demostrar el progreso.7) Mantener.

“El Cuadro de Mando Integral de RRHH” Ulrich, Becker y Huselid.


¿Cómo definimos nuestro CMI de RR.HH.¿Cómo definimos nuestro CMI de RR.HH.

Identificar los objetivos estratégicos para el Capital Humano.Identificar los objetivos estratégicos para el Capital Humano.

• Objetivos del cmi sobre los que puedo incidir desde rrhhdirectamente.

• Inductores de valor de capital humano. Objetivos de rrhh.

• Indicadores.• Planes de acción

Marco Estratégico de RR.HH.. A partir de la referencia del CMI dMarco Estratégico de RR.HH.. A partir de la referencia del CMI de e la Compañía.la Compañía.

1) Defino mis perspectivas, objetivos, indicadores, metas, .

2) …

2 LÍNEAS

DE

TRABAJO

Así lo hacemos nosotros


LAS 4 LAS 4 PERSPECTIVASPERSPECTIVAS

OBJETIVOS OBJETIVOS DEL CMI DEL CMI

SOBRE LOS SOBRE LOS QUE PUEDO QUE PUEDO

INCIDIR DESDE INCIDIR DESDE RRHH RRHH

DIRECTAMENTEDIRECTAMENTE

INDUCTORES INDUCTORES DE VALOR DE DE VALOR DE Capital HumanoCapital HumanoOBJETIVOS DE OBJETIVOS DE

RRHHRRHH

EJEMPLOS DE EJEMPLOS DE POSIBLES POSIBLES

INDICADORESINDICADORES

PLANES DE PLANES DE ACCIÓNACCIÓN


CMI 2003 – Recursos Humanos

Algunos

ejemplos


E2112 Calidad en la formación: Valoración media de los cursos de formación organizados internamente (sobre 7)

E2011 GAP de competencias SSCC

E2111 % personas de SSCC con 14 o más comp. Nivel >=2

E1919 % rotación no deseada en Servicios Centrales

E2114 Nº competencias con más de 8 personas SSCC nivel>=4

E2012 GAP de competencias de la Línea Media

E1920 % rotación no deseado en AgenCaixaP1363 Agilidad en la incorporación de personas. Proceso selección fin. 5 sem. (petición-presentación terna finalista) (%)P1552 Satisfacción clientes internos

E2115 Ratio pers. que han participado en 1 o + acc.formativa

Composición de los indicadoresComposición de los indicadores


0,55

0,540,45

0,300,20

0,000,100,200,300,400,500,600,700,800,901,00

2000 2001 2002 2003 2004 2005


87,5%

2002 2003 %-1 0,59 0,55 -22,220 0,58 0,5 -11,11

Meta 0,54 0,45Óptimo 0,53 0,43 -4,44


15%Bonus 15%

GAP ENTRE (TODAS LAS COMPETENCIAS TODOS LOS PUESTOS) - (TODAS LAS COMPETENCIAS TODAS LAS PERSONAS) (no se tienen en cuenta el personal incorporado en la anualidad)

GAP ENTRE (TODAS LAS COMPETENCIAS TODOS LOS PUESTOS) - (TODAS LAS COMPETENCIAS TODAS LAS PERSONAS) (no se tienen en cuenta el personal incorporado en la anualidad)

Datos

ficticios GAP de competencias SSCCGAP de competencias SSCC


17,77%

131

19,77%22,39%

25,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

2000 2001 2002 2003 2004 2005


Flexibilidad

2002 2003 %-1 124 17,77 10,120 129 18,77 5,06

Meta 131 19,77Óptimo 134 20,77 5,06

132

15%Bonus 15%

116,67%





Datos

ficticios% de personas de SSCC con 14 o más competencias % de personas de SSCC con 14 o más competencias

con puntuación igual o superior a nivel 2con puntuación igual o superior a nivel 2


20

2326

30

0

5

10

15

20

25

30

35

2000 2001 2002 2003 2004 2005


2002 2003 %-1 24 20 13,040 28 21 8,7

Meta 29 23Óptimo 31 25 8,7

0%Bonus 0%

125%

En 2002 medíamos comp. Con más de 10 personas con nivel igual o superior a 3. (Meta=29, rdo=30)

LAS COMPETENCIAS TIENEN 6 NIVELES

En 2002 medíamos comp. Con más de 10 personas con nivel igual o superior a 3. (Meta=29, rdo=30)

LAS COMPETENCIAS TIENEN 6 NIVELES

Datos

ficticiosNº de competencias con más de 8 personas en Nº de competencias con más de 8 personas en

SSCC con nivel igual o superior a 4SSCC con nivel igual o superior a 4

Profundidad de conocimiento


2,74

3,56

3,00 2,80 2,75 2,70

0,000,501,001,502,002,503,003,504,00

2000 2001 2002 2003 2004 2005


113%

2002 2003 %-1 6 5,6 -1000 5 4,7 -67,86

Meta 3 2,8Óptimo 2 1,9 -32,14

15%Bonus 15%

% BAJAS NO DESEADAS ( PERSONAL DEL QUE NO SE HA HABLADO NUNCA DE SALIDA, CON PUNTUACION EN EVALUACION SUPERIOR 13,2)

% BAJAS NO DESEADAS ( PERSONAL DEL QUE NO SE HA HABLADO NUNCA DE SALIDA, CON PUNTUACION EN EVALUACION SUPERIOR 13,2)

Datos

ficticios % rotación no deseada% rotación no deseada


Se integra con Satisfacción de clientes internos general (29 indicadores)

4,20 4,224,24

4,204,15

4,10

3,90

3,70

3,80

3,90

4,00

4,10

4,20

4,30

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Resultado Meta xx% Consecución

0%48,33%

2002 2003 %-1 3,9 3,9 6,020 4 4 3,61

Meta 4,1 4,15Óptimo 4,25 4,4 6,02

10%15%Bonus 15%

Datos

ficticios Satisfacción clientes internos Satisfacción clientes internos


Preguntas y ¿respuestas?Preguntas y ¿respuestas?


Valor aportado por las personas. IndicadoresValor aportado por las personas. Indicadores

““Lo que no se mide no se gestiona”Lo que no se mide no se gestiona”

••¿Podemos calcular de una manera cierta las inversiones en ¿Podemos calcular de una manera cierta las inversiones en Capital Humano como se hace en otros activos de la empresa? Capital Humano como se hace en otros activos de la empresa? ¿Podemos, pues, calcular la Tasa de Rentabilidad Interna?. ¿Podemos, pues, calcular la Tasa de Rentabilidad Interna?. El ROI del Capital Humano de James El ROI del Capital Humano de James FitzFitz--EndEnd, , American Management AssociationAmerican Management Association, , NY 2000.NY 2000.

•• Retorno de la inversión en CH = Beneficio Explotación / coste tRetorno de la inversión en CH = Beneficio Explotación / coste total CHotal CH


Referencias bibliográficasReferencias bibliográficas

Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).Kaplan y Norton. Ed. Gestión 2000, 1997.

Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su estrategia.Kaplan y Norton. Ed. Gestión 2000, 2001.

El Cuadro de Mando Integral de RRHH.Becker, Huselid y Ulrich. Ed. Gestión 2000, 2001.

Living Strategy, putting people at the heart of corporate purpose.LyndaGratton. Financial Times Prentice Hall, 2000.

Strategic Human Resource ManagementGratton, Hope, Stiles y Truss. Oxfor University Press, 1999.

The ROI of Human Capital. Measuring the economic value of employee performance, de James Fitz-End.

Comentario Bibliográfico. Pin Arboledas. Capital Humano, nº 151, 2002.El Cuadro de Mando y los Recursos Humanos: Gestión coordinada desde una perspectiva económico-financiera.

López Viñegla y Nevado Peña.2 Artículos de Capital Humano, números 121 y 122, 1999.

FUNDIPE, Cuadro de Mando de RRHH. AEDIPE, 2001.Creating the HR Scorecard.

Survey report 2001. www.business-intelligence.co.uk/reports/hrscorecardHow to mesure the return on your HR investment.

Jack Phillips y Patti Phillips. Issue 4, Strategic HR Review. 2002


CCAIAIFFORORGrupo de Seguros de “la Grupo de Seguros de “la CaixaCaixa””

Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando IntegralAlineamiento de las personasAlineamiento de las personas

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