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Alianzas entre universidades. UIMP (Santander), julio de 2012 1

Gonzalo León Vicerrector de Investigación, UPM

UIMP, Santander, 11-13 de julio de 2012

Alianzas estratégicas

internacionales de las

universidades

Alianzas entre universidades. UIMP (Santander), julio de 2012

Objetivos

• Reflexionar sobre el posicionamiento

internacional de las universidades

• Presentar el papel que juegan los diferentes tipos

de alianzas como catalizadoras de mejora

• Evaluar la necesidad de una visión integrada

público-privada en la esfera internacional

• Describir brevemente la experiencia de la UPM

• Proponer algunos principios de actuación futura

2


Universidad

Formación en

conocimiento

consolidado

Transferencia/

compartición

de conocimiento

Generación de

conocimiento

Difusión social

del

conocimiento

Formación

de postgrado

Difusión

de resultados

Impacto

en la

sociedad

Interacción

con sectores

empresariales

Misión de la Universidad

3

La misión universitaria se desarrolla predominantemente

en un contexto regional o nacional: ¿es suficiente?


Modernización de las

universidades europeas • La Unión Europea está promoviendo un proceso de reforma

estructural de las universidades europeas con el objetivo de

incrementar su competitividad global

• Ejes de actuación:

– Potenciación de la excelencia en la diversidad que permita

a cada universidad definir sus objetivos y prioridades

– Establecimiento de acuerdos de cooperación a largo plazo

con el sector productivo en el contexto internacional

– Incremento de la autonomía normativa y financiera que

permita establecer una independencia de actuación

– Creación de alianzas estables que permitan reorientar su

oferta educativa y líneas estables de investigación

4


Alianzas internacionales

Necesidad de participar en un mercado del

conocimiento global de forma proactiva

para seguir siendo competitivos en el futuro

5

Alianzas débiles

(redes, proyectos

consorciados)

Alianzas fuertes

(centros conjuntos,

compromisos con

empresas y AAPP)

2012 2020

Globalización desde la UE

Espacio Europeo de Investigación

Internacionalización empresarial

Escasa sinergia UE-EEMM en el

ámbito internacional

Creciente peso del eje Asia-Pacífico

Dimensión internacional del ERA

Coordinación empresa-universidad

Sinergia UE-EEMM en la esfera

internacional

Europa deja de ser el

eje básico de actuación


¿Alianzas para qué?

Las alianzas como un factor catalizador

del posicionamiento global de la universidad

Intensidad

presupuestaria

de la alianza

(% del presupuesto anual)

Ámbito temático

de la alianza

(educación, I+D,

transferencia)

Compromiso

temporal

de la alianza

(años)

6

El Consejo de

la UE, a través de

SFIC, ha iniciado

el proceso de

identificación de

prioridades fuera

de Europa


Escalera de la

internacionalización

7

• Las alianzas internacionales deben afectar a la investigación,

innovación y educación de forma integrada

– No pueden considerarse aisladamente de la estrategia institucional

Intercambio de

información

Movilidad y atracción

individual

Participación en redes y

proyectos internacionales

Cooperación estable en

I+D+i y formación

Actividad globalizada

N1

N2

N3

N4

N5

Fuerte

Incremento

del

compromiso

institucional

t

Intensidad y

Complejidad

MAÑANA

HOY


Misión de la Universidad …

en el contexto internacional

8

Contexto internacional (dimensión internacional del ERA)

Socio

europeo

Programa

internacional

Red

internacional

Socio

internacional

Universidad

Formación en

conocimiento

consolidado

Transferencia/

compartición

de conocimiento

Generación de

conocimiento

Difusión

Social del

conocimiento

Formación

de

postgrado

Difusión

de

resultados

Impacto

en la

sociedad

Interacción

con sectores

empresariales

Contexto universitario nacional

Socio

nacional


Modelos de alianzas (I)

• Alianza estratégica de corto alcance

– Limitada a la realización de actuaciones financiadas con

recursos extraordinarios (p.ej. procedentes de

programas de las AAPP) en duración y ámbitos

temáticos predefinidos muy focalizados

• Escaso peso presupuestario

• Limitada a ámbitos científico-técnicos y/o formativos

concretos (no excluyentes)

• Duración ligada a la financiación externa

– Puede existir una actividad internacional fuera de la UE

pero limitada temporal o presupuestariamente

• No exige crear nuevas estructuras

• Prima más el “estar” que el “hacer algo”

9


Modelos de alianzas (II)

• Alianza estratégica de largo alcance

– Acuerdo estratégico de carácter indefinido con

esquemas de gobernanza común en ámbitos

sustanciales de la actividad de ambas instituciones

• Condicionamiento de presupuestos propios sustanciales

(en una determinada área científica o tecnológica)

• Oferta educativa o de I+D complementaria definida entre

los socios

• Movimiento permanente de recursos humanos

– Aprovechamiento del despliegue internacional de

algunos de los socios empresariales o académicos para

adquirir nuevas competencias

• Ligado a reformas estructurales que pueden implicar la

creación de nuevas unidades 10


Alineamiento público-privado

en el contexto internacional (I)

• España dispone de un conjunto de “empresas

globales” en las que su presencia y actividad

internacional está permitiéndoles desarrollarse en

un contexto de crisis económica

– Sectores estratégicos: TIC, Ingeniería, Energía, Financiero,

Aeroespacial, Agricultura, Servicios

– Algunos ejemplos: INDRA, Telefónica, Repsol, Santander,

BBVA, Acciona, ACS, Sacyr, Gas Natural Fenosa, Iberdrola,

Isofotón, GMV, Antolín, etc.

• Pero no existe una integración con el sistema

público en el contexto del triángulo del conocimiento

– Cada tipo de entidad actúa internacionalmente de forma

aislada 11


Alineamiento público-privado

en el contexto internacional (II)

• El sistema público español (universidades y OPIs)

no ha concebido su presencia internacional de forma

alineada con la expansión internacional de la

empresa española

– Prioridades e intereses diferentes

• Países, instituciones y temas seleccionados desde una óptica

académica sin tener en cuenta los intereses empresariales

– Fragmentación del apoyo internacional desde la

Administración General del Estado

• Consecuencias:

– Debilitamiento de la oferta científica y tecnológica española

12


Cooperación estratégica

de las universidades

con el sector empresarial Grado de independencia

de la actuación

Compromiso

con la universidad

Acuerdos

de licencia y

comercialización

de tecnología

entre socios

Ubicación de

centros de I+D

propios de

empresas

Creación de

entidades mixtas

(incluyendo unidades de

I+D+i y

empresas conjuntas)

Desarrollo

de actividades

de I+D+i bajo contrato

N1

N3

N2

Cesión temporal

de espacio en los

centros de I+D+i

Ubicación de

spin-offs en

incubadoras

13


El impacto de las alianzas • Ejemplo (ficticio: tomado de una Nota de prensa inventada)

– “Las universidades A y B han firmado en el día de hoy una alianza

estratégica fundamental para su futuro en un área XX crucial para la

actividad de ambas universidades”

– Algunos datos:

• Un área C-T fundamental: el 0,5% de las áreas cubiertas

• 10 profesores: el 0,3% del profesorado

• 200.000 euros anuales: el 0,1% del presupuesto anual

• 20 alumnos en un máster conjunto: 0,1% de los alumnos

• ¿Tiene alguna consecuencia?

– ¿Alguien se ha enterado? (más allá del Rector/VR + 10)

– ¿Ha cambiado la gobernanza en algún sentido? (supongo que el

Claustro estará alborozado)

– ¿Se han multiplicado los recursos en ese ámbito? (más allá de los

proyectos que ya hacían juntos en el FP)

• Y sin embargo, puede tener importancia


Principios orientadores para

una estrategia internacional • Adoptar una visión integrada de la cooperación

internacional en ciencia y tecnología en el contexto del

triángulo del conocimiento

– Incrementar la sinergia entre diversos departamentos de la

AGE y universidades evitando la fragmentación competencial

• Focalizar las actuaciones de cooperación internacional en

un número reducido de países y temas

– Incrementar el impacto de la actuación internacional en función

de los recursos disponibles para ello.

• Apoyar un partenariado estratégico en ciencia y tecnología

con otras entidades públicas y privadas nacionales e

internacionales

– Desarrollar un contexto de geometría variable que maximice

los recursos disponibles 15


Estrategia internacional

de la UPM • El mantenimiento de las actividades de I+D+i de la UPM

requiere incrementar las fuentes de ingresos en el contexto

internacional

– No basta con actuaciones basadas en la voluntad de los grupos de

investigación (atomización y falta de masa crítica)

Se requieren actuaciones institucionales de mayor

compromiso y recursos para actuar internacionalmente

Iniciativas

Científico

Tecnológicas

Campus de

Excelencia

Internacional +

16

Alianzas

internacionales


Ejemplos de alianzas en el

contexto internacional (I)

• De bajo impacto:

Basada en proyectos consorciados y redes

– Participación en proyectos internacionales ligados a la I+D

obtenidos en convocatorias públicas

• 220 acciones financiadas en el FP7

– Un 80% se realizan en consorcios con empresas

• 24 proyectos de la ESA

– Participación en múltiples redes y proyectos

internacionales de coordinación estratégica

• ULAB (Oxford, TUM, ParisTech, Politecnico Torino)

• UNIEMPRENDIA (emprendimiento)

• CESAR (universidades técnicas europeas) 17



contexto internacional (I)

• De medio impacto:

proyectos internacionales y unidades conjuntas

– Participación en el proyecto Blue Brain

• Cajal Blue Brain (neurotecnología)

– Acuerdo con la EPFL (Suiza)

– Acuerdo con la Universidad Paul Sabatier (Toulouse)

• Informática (sistemas de razonamiento aproximado)

• Evolución previsible en el contexto europeo

– Participación deseable en FET Flagships

• Propuestas en evaluación

– Nodo en Madrid del KIC ICT Labs (EIT)

18



contexto internacional (II)

• De gran impacto potencial:

– Centro de Bioenergía en Campinas (Brasil)

• UNICAMP-UPM con apoyo de Repsol-Sinopec

• Evolución hacia la cooperación en EEUU

– Centro sino-español en Shanghái (China)

• UPM-UPC con la Universidad de Tongji

• Abierto a la cooperación con la empresa española

– Centro tecnológico .COM

• Centro conjunto con UPM-ISBAN-PRODUBAN-

Santander en “open middleware”

• Internacionalización progresiva en Brasil, China,

EEUU a partir de 2013 19


Iniciativa BioTech-UPM (I)

• Acercamiento interdisciplinar entre la ingeniería y las

ciencias de la vida y, sobre todo, de la salud

• Estrategia multidimensional:

– Nuevos centros de investigación

– Nuevas plazas de investigadores

– Nuevos equipos sofisticados

– Nuevos grados y postgrados

– Nuevas alianzas públicas y privadas

Ciencias de la salud

Ingeniería

(multidisciplinar)

Prevención,

Diagnóstico,

Terapia,

Seguimiento

Mejora de la

calidad de vida

20

Somos

conscientes

de la necesidad

de alianzas con

otras entidades


Iniciativa BioTech-UPM (II)

• El éxito de BioTech-UPM sólo será posible si se

plantea en un contexto internacional

• Estrategia internacional de BioTech-UPM (2012)

– Participación en grandes proyectos internacionales de

investigación

• Blue Brain (participación en FET “Human Brain”)

• Alzheimer 3P (UPM-CSIC, fundaciones no españolas)

– Acuerdos con empresas globales

• IBM, INDRA, UCB, Elekta que impliquen acuerdos

internacionales

– Presencia de la UPM en centros no españoles (y viceversa)

• Universidad de Colorado (Denver, EEUU)

– UCM-UPM para el seguimiento de enfermedades crónicas 21


Conclusiones • No existe ni debe existir una estrategia uniforme: cada

universidad debe decidir en qué sentido y cómo quiere

mejorar su posición internacional

– Voluntad política de internacionalización, elección de socios

estratégicos, compromiso institucional a largo plazo,

focalización de recursos

• Existen muchas formas de implementar las alianzas

estratégicas internacionales

– Las claves para el éxito están en la complementariedad de

objetivos, medios y voluntades

• La UPM pretende que su internacionalización constituya

un elemento prioritario clave de su evolución futura

– Visión (personal) en 2020: un 10-15% de la actividad

de la UPM se realizará fuera de España

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