¿Por qué querría asociarme a su empresa?

Las alianzas estratégicas son cada vez más frecuentesen el ámbito empresarial y pueden llevar a la pyme aacceder a más recursos y a crear valor. No obstante,antes de iniciar un proceso con un posible socio, esnecesario analizar las ventajas competitivas,oportunidades y debilidades para determinar conclaridad los objetivos comunes de la alianza.

Gloria Abati MoreySocio director de Marketing Alliance.

Jesús Imas LouSocio fundador de Marketing Alliance.

¿SOLOS O

ACOMPAÑADOS?: ALIANZAS

ESTRATÉGICASEN LAS PYMES

Como máximo responsable de suempresa, a lo largo de su vida em-presarial se le acercarán otrasempresas que quieren formaralianzas estratégicas, fusionarse,

comprarle o, simplemente, firmar un acuerdomediante el cual se aprovechen de su conoci-miento o de su penetración en el mercadopara distribuir sus productos o servicios. Unadecisión que para una empresa de gran en-vergadura puede ser trivial, para una pymepuede ser tan crucial que comprometa la su-pervivencia de la empresa.

Dejando a un lado las fusiones y adquisi-ciones, y centrándonos en las alianzas estra-tégicas, este tipo de asociación, si bien no esun matrimonio “hasta que la muerte nos se-pare” –en este caso, quiebra de una o ambasempresas–, sí que es una relación que exigeun compromiso y una creencia firme en elproyecto compartido, que tiene que estar ba-sado en la confianza mutua en las capacida-des y activos aportados por cada parte con-tratante.

Sin embargo, esto no es suficiente, ya que,además, esta alianza debe aunar y aglutinarlas respectivas visiones sobre el proyecto através de una estrategia que se defina con larigurosidad propia de una alianza multinacio-nal en la que se precisen la misión (por quéexiste la alianza estratégica), los valores fun-damentales (creencias que deberán ser com-patibles en ambos socios), la estrategia (plandel negocio) y las iniciativas estratégicas (quéhay que hacer).

Analizar las oportunidades de las alianzasestratégicas

En algunos casos, los directivos nodisponen de las herramientas nece-sarias ni de una metodología clarapara explorar estas oportunidades ypueden llegar a pasar noches en

blanco tratando de visionar el cuento de la le-chera o llevar a cabo reuniones infructuosassin un enfoque claro. En estos casos, hay quetener siempre presente que no se obtendránlas respuestas a las preguntas que a uno lequitan el sueño sin zambullirse de lleno en eltema. Para ello se aconseja poner en prácticaun sistema profesional y estructurado de re-cogida de información que posteriormente fa-cilitará el análisis y la decisión final.

El primer aspecto quedebe analizarse es el tipode alianza estratégicaque nos pueden propo-ner. Entre las diferentesposibilidades, destacanlas siguientes:1. Desarrollar nuevos

productos y serviciosresultantes de la in-vestigación y des-arrollo conjuntos queaprovechan el know-how de cada uno.

2. Penetrar en nuevosmercados y segmen-tos de clientes apro-vechando las fortale-zas comerciales res-pectivas en cadamercado o segmento.

3. Incrementar el valordel cliente: expandir,profundizar o redefi-nir las relaciones con los clientes actualesal complementar la oferta de productos yservicios con la del socio estratégico.

4. Alcanzar la excelencia operativa mediantela gestión de la productividad interna y lagestión de la cadena de aprovisionamien-to: el partner puede ser un eslabón clavede la cadena de suministro y de este modose puede compartir el riesgo de un proyec-to de inversión, mejorar la estructura decostes y la utilización de activos o ganarpoder de precios frente a proveedores co-munes.Al asociarse con otra empresa a través de

una alianza estratégica, no sólo se arriesga lainversión realizada, sino que también se po-nen en juego otros activos más etéreos, peromuy valiosos, como el prestigio, la marca, laimagen corporativa, la cultura empresarial yel clima laboral. Por este motivo, a la hora derealizar el análisis es importante tener encuenta los siguientes elementos:

Imagen de la empresaSe ha de valorar la reputación del posible so-cio dentro del sector, verificando su evoluciónhistórica sin descuidar sus responsabilidadessociales, ambientales y políticas. También esinteresante estudiar la trayectoria del equipo

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En una alianzaestratégica

se ponen en juegoactivos como el prestigio, la marca, la imagencorporativa,la culturaempresarial y el climalaboral

directivo y establecer los aspectos que hacendiferente esta empresa del resto y su conoci-miento en el entorno empresarial.

Análisis económico-financieroEn esta etapa, el análisis se centrará en as-pectos tangibles como el tamaño de la empre-sa, la facturación, el número de empleados, losclientes, etc. También hay que tener en cuentafactores como el crecimiento de los ingresos enlos últimos ejercicios, los márgenes de benefi-cio, los gastos financieros y el nivel de endeu-damiento.

Marca y posicionamientoLa alianza estratégica no puede emitir men-sajes que contradigan los de cada una de lasempresas. Por ello debe examinarse si lamarca es un activo de la empresa o si aúnestá por desarrollar, si es posible aprovechar-se del conocimiento que tiene del mercado elfuturo socio y si ambos posicionamientos es-tán alineados.

El estilo gerencial y la cultura organizativaUna alianza estratégica es un apéndice queforma parte de un organismo vivo, la empre-sa, y no puede ser considerado un elementoextraño. Es importante garantizar la compati-

bilidad de estilos de liderazgo, formas de tra-bajo y canales de comunicación.

Analizar elementos tangibles

Una vez superada esta primeraetapa, a continuación hay queanalizar otros elementos mástangibles como, por ejemplo, losque se describen a continuación.

Productos y serviciosHay que conocer el valor que aportan los pro-ductos y servicios de nuestro aliado a susclientes y si son complementarios o sustituti-vos de los propios. De la misma manera, sehan de comparar para conocer las diferenciasentre ambos. Es esencial investigar si disponede alguna tecnología única o está preparadopara desarrollar sus artículos en menos tiem-po o de forma más efectiva.

Servicios postventaEste factor es de suma importancia, ya quepermite conocer, por una parte, las garantíasque ofrece a sus clientes y, por otra, la capaci-dad de solvencia y seguridad de soporte ymantenimiento que puede asegurar a largoplazo hacia la empresa y sus clientes.

InnovaciónConocer los productos y servicios desarrolla-dos durante los últimos años y disponer de ca-pacidad para su actualización de forma regu-lar es clave en el período de análisis previo ala alianza.

MercadosEl tamaño del mercado al que se dirige y elpotencial crecimiento de éste, los catalizado-res más importantes que interactúan en el in-cremento de actividad, el ciclo de mercado (siestá en pleno crecimiento o si, por el contra-rio, está estancado) y la evolución de la em-presa en este nicho de actividad, reflejada enel crecimiento moderado o acelerado de la em-presa, son elementos que ayudan a clarificarmás la radiografía de la compañía.

ClientesAveriguar cuáles son sus clientes más impor-tantes, la rotación de éstos y, sobre todo, elmotivo por el que dejaron de serlo constituyeuno de los puntos definitivos para establecer

MÁRKETING & VENTAS16

Una alianza estratégica formaparte de la empresa, por lo que es importante garantizar la compatibilidad de estilos de liderazgo, formas de trabajo y canales de comunicación

¿SOLOS O ACOMPAÑADOS?: ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN LAS PYMES 17

el acuerdo de colaboración. El precio de losproductos y su competitividad son otras varia-bles interesantes.

Proceso comercialEs necesario conocer la complejidad de losprocesos comerciales para el tipo de productoy analizar la forma de venta, esto es, si impli-ca un énfasis en las relaciones personales o si,por el contrario, este proceso está basado en elconocimiento del vendedor sobre la empresa yel producto que se va a comercializar.

Los posibles cambios en las estrategias co-merciales han de valorarse, de la misma ma-nera que es necesario analizar los factoresque intervienen en la compra del tipo de pro-ducto o servicio, así como los interlocutoresque los ofrecen.

Desarrollar un proceso comercial efectivono es sencillo y tiene que estar adaptado a lamedida de los clientes potenciales. Por todoello, es conveniente estudiar si es necesarioadecuar sustancialmente el proceso comercial.

Cadena de valorEs imprescindible determinar las posibles si-nergias en algunas de las siguientes fases pre-vias a la alianza: investigación, desarrollo, di-seño, aprovisionamiento, fabricación, venta yservicio postventa.

Análisis estratégicoUn último paso es realizar un completo análi-sis estratégico en el que se valoren las posi-bles barreras de entrada en su mercado y lasamenazas tecnológicas sustitutivas que pue-dan aparecer en el futuro.

El conocimiento de los principales competi-dores y las fortalezas de la empresa son im-portantes para advertir el posible potencial decrecimiento que ofrecería esta asociación. Esimportante evaluar también las debilidadesque obstaculizarían el progreso, así como elaprovechamiento de las oportunidades que seobtendrían con la unión.

Además de la alianza, hay que saber si seestán contemplando otros acuerdos y si estetrato podría frenar o bloquear otras alianzasmás interesantes en el futuro. En este puntoes necesario confirmar si existen otras empre-sas con el mismo perfil que puedan llevar acabo el mismo acuerdo y perjudicar, de estemodo, la alianza. Por último, también es fun-

damental que quedenclaros los objetivos delfuturo socio y el plazo detiempo que estaría dis-puesto a esperar parafirmar la alianza.

A partir de este mo-mento comienza un perí-odo de reflexión sobreotras oportunidades quepuedan competir con elfuturo socio, ya que, porlo general, la pyme cuen-ta con recursos limita-dos que bajo ningún con-cepto se extienden paraaprovechar todas lasoportunidades que sevan a presentar.

A pesar de que unaalianza estratégica serealiza entre empresas,son las personas las queejecutan el proceso ysólo la transparencia yla claridad en los acuerdos firmados, así comoel compromiso firme de apoyo y fidelidad, po-drán favorecer que la alianza evolucione ycrezca. �

«¿Solos o acompañados?: alianzas estratégicas en las pymes». © Edi-ciones Deusto. Referencia n.º 2699.

El conoci-miento de

los principales competidores y las fortalezas de la empresa sonimportantes paraadvertir el posiblepotencial decrecimientoque ofreceríala asociación

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