algunos sistemas de informacion
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SISTEMAS DE INFORMACION
TPS - SISTEMAS DE INFORMACIÓN TRANSACCIONALES
En la actividad cotidiana, toda organización interacciona con otras organizaciones de su
entorno de actuación (proveedores, clientes, usuarios, administraciones públicas, etc.). Esta interacción consiste, básicamente, en el intercambio de transacciones de bienes y/o servicios
(como pueden ser las materias primas, los productos semielaborados y acabados, el dinero, etc.) que provocan transacciones de información.
Entre las transacciones de información, hay algunas que acompañan y representan de forma muy directa la ocurrencia de transacciones de bienes y/o servicios. Son las transacciones de
información más operativas, que consisten en la emisión, intercambio y recepción de conjuntos de información que se hallan agrupados en documentos mercantiles característicos, como por
ejemplo pedidos, facturas, albaranes, recibos, etc.
También existe otro tipo de transacciones de información de origen interno, que están más relacionadas con las tareas de coordinación y control de las actividades operativas, y que
mantienen actualizada la información relevante para estas actividades, como pueden ser las
ventas, stocks, cuentas financieras, etc.
Los sistemas de información transaccionales o SI de proceso de transacción son
aquellos sistemas del SI global de la organización que se encargan de manera específica de procesar tanto las transacciones de información provocadas por las
interacciones formales entre el entorno y la organización, como las transacciones generadas en el seno de la organización.
En la profesión informática es frecuente el uso de términos como aplicación informática o
sistema aplicativo para referirse a un SI con una funcionalidad específica (como por ejemplo la gestión comercial, el control de stocks, la contabilidad, la gestión de personal, etc.) En muchos
casos, se trata de SI informáticos con un carácter fuertemente transaccional, hecho que, por otra parte, no excluye la posibilidad de incluir funciones relativas a la toma de decisiones y/o
funciones comunicacionales.
SISTEMAS TRANSACCIONALES Y BASES DE DATOS
El primer paso esencial para fundamentar las decisiones que se toman en una organización
consiste en disponer de buenos SI transaccionales, que estén integrados de manera razonable, y que faciliten la recolección, el almacenamiento, el procesamiento y la distribución de la
información operativa de la organización. Aun así, el objetivo primordial de la información de los SI transaccionales se considera la consecución de niveles de eficiencia organizativa
superiores a los que se pueden alcanzar por medio de sistemas no informáticos.
En la actualidad, muchas organizaciones sustituyen las carteras de aplicaciones informáticas
anticuadas por nuevos SI más integrados y desarrollados con tecnologías de información de mayor actualidad. En muchos casos, las antiguas "aplicaciones propietarias" habían sido
desarrolladas y realizadas "a medida" por los informáticos de la misma organización propietaria o, más recientemente, por informáticos de empresas de servicios por encargo, que
carecían de una concepción integrada y global.
Además, tras algunos años de mantenimiento continuo, a menudo estas aplicaciones se han quedado anticuadas desde el punto de vista tecnológico y han llegado a estados de
inestabilidad interna. Por último, otros problemas de detección o problemas aparecidos más
recientemente, como la gestión de fechas ante la llegada del cambio de milenio o la necesidad de procesar los datos económicos en euros, están obligando a las organizaciones a renovar sus
SI informáticos.
En el transcurso de esta renovación, cada vez hay más organizaciones que siguen la opción de adquirir e implantar los denominados sistemas ERP (Enterprise Resource Planning systems) o
SI para la planificación de los recursos empresariales. A pesar de los avances tecnológicos que acompañan a estas soluciones, se trata de nuevas TIC que permiten la implantación de SI
globales que todavía son fundamentalmente transaccionales.
La siguiente figura sitúa el SI global en el contexto de la organización y lo relaciona con su SI decisional global. Por simplicidad, la figura hace referencia implícita a organizaciones
jerárquicas que no son ni las únicas ni las más modernas; de hecho, el concepto de SI transaccionales no pierde su validez en el caso de organizaciones con otras estructuras
organizativas de mayor complejidad (ver figura 1).
Figura 1: TIC y SI transaccionales.
Se puede añadir que algunas de las principales TIC que acompañan a los SI transaccionales
son: herramientas clásicas de desarrollo de actividades informáticas, sistemas ERP y herramientas de desarrollo y ejecución de proceso transaccional interactivo (OLTP) Online
Transaction Processing.
DSS - SISTEMAS DE INFORMACIÓN DECISIONALES
Mientras que hace sólo unas décadas el problema principal de los SI consistía en la falta de datos o en la dificultad de almacenamiento, procesamiento y distribución eficiente, con el
tiempo, la sobrecarga de datos es la que, de hecho, incluso ha llegado a provocar desinformación en la organización.
Esta situación paradójica se debe a un hecho común en muchas organizaciones modernas: el
funcionamiento diario y la continuidad de sus SI transaccionales genera grandes volúmenes de
datos, muy variados y detallados, sobre las actividades operativas actuales e históricas de la organización. En tales condiciones, con frecuencia estos datos no sirven de forma directa para
las tareas de gestión y dirección de la organización, sino que más bien se trata de "materia prima informática" que hay que someter a tratamientos adicionales que la conviertan en un
material aprovechable por parte de los gestores y los directivos.
De hecho, en SI transaccionales poco ágiles, las TIC y las metodologías de desarrollo de SI actuales todavía no facilitan la construcción de SI transaccionales suficientemente ágiles en la
gestión de información organizativa de tipo histórico. El aprovechamiento de los datos
operativos y externos que mantiene el SI transaccional se lleva a cabo por medio de la parte del SI global que se puede denominar SI decisional.
El sistema de información decisional es aquella parte del SI global de la organización que
se dedica a dar apoyo a los diferentes tipos de procesos de toma de decisiones llevados a cabo por parte de los directivos, los gestores y otros profesionales de la organización.
En el pasado, la informatización de los SI decisionales ha recibido mucha menos atención que
la de los SI transaccionales por parte de los informáticos. Esto está cambiando, hasta el punto
de que algunas organizaciones están empezando a invertir mucho dinero y esfuerzos en nuevas TIC y SI desicionales.
Existen varias razones que han motivado el atraso histórico en la informatización de los SI
decisionales. De entrada, como es lógico, muchas organizaciones empezaron por informatizar aquel sector de su funcionamiento que necesitaban coordinar y controlar en primer lugar el
sistema productivo y las actividades administrativas de oficina que se encuentran relacionadas de manera más directa con éste. Por otra parte, las características como por ejemplo la
estructuración o el carácter repetitivo, tareas a menudo manuales más que intelectuales de
estas tareas productivas y administrativas han hecho de ellas las candidatas idóneas a la automatización clásica con las primeras TIC utilizadas en las organizaciones.
En contraste con las tareas operativas y administrativas, los procesos decisionales son tareas
intelectuales humanas mucho más complejas, difíciles de definir e imposibles de automatizar, por lo menos en su totalidad. Este hecho ha complicado mucho la utilización de la ayuda
informática, sobre todo cuando se intenta hacer con TIC y metodologías de desarrollo de software concebidas en mayor medida para los SI transaccionales que para el apoyo a los
procesos decisionales.
Hace más de veinte años que los investigadores promueven los SI decisionales como medio potencial para conseguir niveles superiores de eficacia y efectividad organizativa, sobre todo
en los niveles de gestión intermedios y en los de alta dirección. Lo han hecho introduciendo conceptos, arquitecturas, prototipos, teorías y ejemplos completos de SI decisionales.
Finalmente, a partir de la segunda mitad de los años noventa ya se empieza a ver la
aceptación de todo esto gracias a las TIC y tipos de SI decisionales.
En la figura a continuación, además de los SIATD (SI de apoyo a la toma de decisiones), de los
SEG (Sistema experto de gestión) y de los SIATE (SI de apoyo al trabajo en equipo), al lado del SI decisional, se sitúan conceptos, herramientas y tecnologías como los almacenes de
datos (Data Warehouse) que se derivan de un uso decisional, utilizados mediante programas especiales (Datamarts) de agregación, consulta y visualización de datos, y de técnicas de
procesamiento analítico interactivo (OLAP) Online Analitical Processing. También inciden en los
nuevos desarrollos del SI decisional las aplicaciones de las técnicas transaccionales de prospección de datos (Data Mining) o el descubrimiento de un nuevo conocimiento (Knowledge
Discovery) a partir de estos datos transaccionales, y también las aplicaciones de los algoritmos genéricos, las redes neurales y los agentes inteligentes (ver figura 2).
Figura 2: TIC y SI desicionales.
Tipos de SI desicionales
a.1.- Sistemas de información de apoyo a la toma de decisiones
A finales de los años setenta apareció el primer tipo de SI, cuyo propósito era básicamente decisional, que no es otro que el de los sistemas de información de ayuda a la toma de
decisiones (SIATD) también conocidos como Decision Support Systems (DSS). Estos sistemas surgen a partir del esfuerzo de investigación y de desarrollo de los sistemas de gestión de
bases de datos, con el fin de aprovechar mejor los datos almacenados en estos sistemas, y de los resultados de la investigación operativa y de la estadística. Acto seguido se presenta una
definición bastante general del concepto de SIATD.
Un Sistema de Información de Ayuda a la Toma de Decisiones (SIATD) es un SI
informático que constituye un apoyo eficaz para los procesos de toma de decisiones de un tipo determinado, puesto que facilita el acceso y la preparación de datos relevantes, ofrece
capacidad de cálculo y tratamiento mediante el uso de los modelos de varias familias como pueden ser los modelos ad hoc de investigación operativa, estadísticos, financieros y logísticos,
y facilita el aprovechamiento de todos estos componentes mediante el uso de herramientas
gráficas de visualización de la información.
Un SIATD permite no sólo construir, validar y refinar modelos, sino también aplicarlos en datos extraídos a partir de la base de datos propia del sistema, de la base de datos corporativa de la
organización o de otros suministradores externos de datos. También incluye las herramientas necesarias para representar estos datos o los resultados de las aplicaciones de los modelos,
según diferentes formas gráficas, de carácter más sintético y esclarecedor.
El SIATD resulta de gran ayuda a la hora de decidir, pero eso sí, no decide por él mismo; es
decir, no sustituye a la persona o equipo responsable de la decisión, a quien sí la puede asistir durante todo el proceso de toma de decisiones o sólo durante una parte importante de este
proceso. Se trata de un tipo de SI concebido para ayudar en la resolución de problemas no estructurados o semiestructurados que requieren un alto grado de manipulación de datos y de
cálculos a partir de éstos.
Un SIATD debe ser un sistema muy interactivo, y tiene que estar dirigido por el usuario que toma la decisión. Suele ser un sistema diseñado para ayudar a una persona concreta dentro de
un área de decisión bastante limitada, por lo que se ha desarrollado o adaptado "a medida", en
especial en los aspectos de interacción entre el usuario y el sistema.
De hecho, ésta es la diferencia fundamental entre un SIATD clásico y una hoja de cálculo electrónico que es una herramienta genérica de bajo coste que muchos usuarios utilizan para
fundamentar en parte algunas de sus decisiones, aquellas que no tienen demasiada complejidad de modelización, que cuenta con una interfaz de uso común para todo usuario y
para cualquier aplicación. La hoja de cálculo, también de gran utilidad para la toma de decisiones, por su carácter, renuncia a algunas de las características más singulares de los
SIATD como los modelos, excepto casos más simples modelizables mediante fórmulas
algebráicas, así como a la interacción especializada en el área de decisión en cuestión. Así pues, la principal ventaja que ofrecen es su bajo coste.
La figura 3 muestra la arquitectura más común de un SIATD:
Figura 3: Arquitectura típica de un SIATD.
Además de las herramientas que los informáticos utilizan para construirlo, hay tres
subsistemas principales:
1. El subsistema de datos (a la izquierda de la parte central de la figura) dispone de herramientas y componentes para el acceso, la manipulación y el almacenamiento de datos
de diferente origen.
2. El subsistema de modelos (a la derecha de la parte central de la figura) incluye
herramientas y componentes para la construcción, el almacenamiento y la ejecución de modelos de varios tipos.
3. El subsistema de diálogo, también conocido como módulo director, es la parte del SIATD
que se encarga de la interacción con el usuario que toma la decisión.
El módulo director del SIATD es la parte más innovadora que aporta este tipo de sistema. En realidad, hace ya muchos años que existen herramientas y componentes como los de los
subsistemas de datos y modelos. El problema, sin embargo, radica en la heterogeneidad de
sus plataformas, las filosofías y los lenguajes de utilización, que convierten en muy complicado y arduo el aprovechamiento eficiente y eficaz por parte de un usuario no informático.
El módulo director del SIATD homogeneiza y simplifica la interacción con todas las
herramientas y componentes del SIATD, y renuncia, si es necesario, a una parte de la funcionalidad completa de estas herramientas y componentes a favor de la facilidad de uso. El
objetivo es que quien tenga que tomar la decisión se pueda concentrar en la resolución de problemas, y evitar que se distraiga en aspectos técnicos de las herramientas y otros
componentes que se encuentran tras el módulo director.
Como se ha comentado, en la actualidad los SIATD, a pesar de que no son un concepto nuevo, vuelven con mucha fuerza a los intereses organizativos como herramientas de decisión de
aprovechamiento de grandes cantidades de datos productivos y externos, que son
manipulados por aquellos que toman las decisiones. A pesar de esta tendencia, se puede afirmar que muchas organizaciones todavía no aprovechan lo suficiente este tipo de sistemas.
A diferencia de los primeros momentos de los SIATD, cuando era muy caro implementarlos a causa de su carácter interactivo, gráfico y "hecho a medida", y del estado (incipiente en aquel
momento) de las TIC interactivas y gráficas, hoy día hay muchos más retos que limitaciones en el aprovechamiento de este tipo de SI decisional.
a.2.- Sistemas expertos de gestión
Los sistemas expertos de gestión (SEG) (Business Expert Systems o Management Expert Systems) resultan de la aplicación del área genérica de sistemas expertos de la Inteligencia
Artificial sobre las decisiones de gestión empresarial más frecuentes en las organizaciones. Este hecho contrastará con el tipo de problemas a los que por regla general se han dirigido los
sistemas expertos, problemas de tipo más científico o técnico, como pueden ser el diagnóstico de enfermedades o la detección y la reparación de averías. Dejando de lado los tipos de
problemas de decisión, no existe ninguna otra diferencia importante. Desde mediados de los
años ochenta, se han desarrollado SEG para diferentes problemas de decisión.
Los SEG son un tipo de SI decisionales que se basan en los conocimientos extraídos a partir de una o de más fuentes expertas en un área específica de experiencia, fuentes que pueden ser
humanas, por ejemplo, expertos, responsables de decisiones, técnicos, etc.; o no humanas como pueden ser libros, manuales, leyes, casos de resolución, etc.
Un sistema experto de gestión (SEG) es un SI informático diseñado para ayudar a
resolver problemas de decisión dentro de un dominio de aplicación muy limitado, simulando tareas humanas de razonamiento y deducción, recomendación de
opciones y presentación de explicaciones, procurando igualar y potenciar la eficacia de los expertos humanos en el dominio de aplicación.
Para llevar a cabo sus tareas, el SEG dispone de mecanismos de almacenamiento, presentación y manipulación lógica de pequeñas piezas de conocimiento sobre su dominio de
aplicación, mecanismos que le permiten simular la forma como los especialistas humanos
razonan cuando se enfrentan a los problemas relacionados con su experiencia.
El principal objetivo de los SEG consiste en resolver los mismos problemas que los expertos humanos con un grado de eficacia comparable. Otros resultados que se pueden llegar obtener
de su desarrollo y utilización son: la representación formal, la retención y la potenciación de parte del conocimiento y la experiencia de los expertos humanos de la organización, que
siempre es uno de sus recursos más valiosos y escasos.
El conocimiento reunido en un SEG pasa a ser aprovechable para más personas con una mayor
facilidad. De hecho, personas no tan expertas en el dominio cubierto pueden hacer uso de un SEG que se haya realizado en este dominio para dar apoyo a sus decisiones, al mismo tiempo
que aprenden a adoptar la manera de proceder de los expertos. Así pues, se puede afirmar
que el SEG sirve para formar a nuevos expertos de forma más rápida y económica.
De este modo, los expertos se pueden dedicar a resolver aquellos problemas de decisión que se aprecian más comprometidos y complejos y a la formación de éstos, y dejar el resto de los
problemas en manos de otras personas que, aun no siendo tan expertas, también cuentan con la ayuda del SEG.
En consecuencia, se tienen que entender los SEG como herramientas informáticas de apoyo y
de potenciación del trabajo de los expertos humanos en las organizaciones que los
implementan, y nunca como herramientas de sustitución de estos expertos, quienes siempre serán necesarios. La necesidad y la dependencia de los expertos humanos resultan obvias si se
tiene en cuenta que sólo los humanos aprenden; por lo tanto, los expertos humanos serán necesarios a la hora de resolver todos los problemas de desición y, en particular, los
complejos.
Desde el punto de vista arquitectónico, los principales componentes de una SEG son:
Figura 4: Arquitectura típica de un SEG.
El módulo de desarrollo o interfaz de desarrollo sirve para que los informáticos
especializados puedan llenar, validar y actualizar el contenido de la base de conocimientos a partir de la observación y la interacción con los expertos. Los informáticos especializados
intentan capturar y representar pequeños componentes de conocimiento sobre el dominio de aplicación a partir de las explicaciones que los expertos presentan acerca de sus
diferentes formas de proceder cuando resuelven problemas del dominio; acto seguido, estas piezas de conocimiento se introducen en la base de conocimientos. El conocimiento
que se incorpora a los SEG se puede vislumbrar mediante varios sistemas y lenguajes de
representación que permiten incluir factores de confianza asociados a sus elementos. Así, en no pocas situaciones de decisión se puede razonar a partir de un conocimiento
aproximado de talante muy práctico.
Un usuario interactúa con el SEG por medio del módulo de utilización o interfaz de utilización, adaptada a sus características. Los datos que están en relación con el
problema concreto que el usuario le plantea al SEG se van almacenando en la memoria de trabajo de éste.
A partir de estos datos y del conocimiento de la base de conocimientos, el motor de inferencia o máquina de inferencia pone en marcha las estrategias y los mecanismos
de razonamiento que se consideren oportunos en cada momento, para aproximarse de esta manera a la resolución final del problema de decisión.
Cuando se llega a una conclusión intermedia o final, ésta se presenta ante el usuario, que,
si así lo desea, puede pedir explicaciones del porqué del resultado. Todo esto se lleva a cabo mediante el módulo de presentación y explicación, una herramienta fundamental
tanto para garantizar la confianza del usuario en el comportamiento del sistema, como para
facilitar el aprendizaje en el dominio de aplicación.
Finalmente, otro tipo de componentes que suelen tener incorporados los SEG son las interfaces de comunicación con aplicaciones externas: como bases y ficheros de datos,
modelos estadísticos y matemáticos, hojas de cálculo, paquetes gráficos, sistema operativo, etc.
Los primeros sistemas expertos se desarrollaron partiendo de cero, directamente con
lenguajes de programación, por lo general funcionales o lógicos como por ejemplo el lenguaje
funcional LISP y el lógico PROLOG. En la actualidad, esta vía sólo se sigue de manera excepcional para desarrollar sistemas expertos con características muy especiales.
Ahora, la mayoría de los sistemas expertos, en especial los SEG, se construyen con la ayuda
de entornos informáticos de programación y utilización de SEG, denominados en inglés Expert System Shells. Estos entornos facilitan extraordinariamente el desarrollo de los SEG, ya que
ofrecen herramientas para la manipulación del contenido de componentes del SEG como la base de conocimiento y la memoria de trabajo, y además, proporcionan el resto de los
componentes ya preparados, que sólo necesitan ser adaptados a cada aplicación concreta.
IES ó MIS - SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EJECUTIVOS
No ha sido hasta finales de los años ochenta cuando la informática ha empezado a ofrecer también un servicio directo y eficaz a los máximos responsables de aquellas organizaciones
que han implantado algún sistema de información para ejecutivos, sistemas que se denotan con la sigla SIE.
Estos sistemas nacen con el propósito de satisfacer las necesidades de información de los
directivos de un nivel más alto, aunque también pueden ser utilizados por parte de directivos
de niveles intermedios. En cualquier caso, se trata de un tipo de usuario informático nuevo, con características y necesidades muy especiales, y por lo general, sin demasiados
conocimientos informáticos.
Mediante el SIE, se puede convertir en información estratégica para la gestión de los directivos aquello que, por otra parte, no pasa de ser "un montón de datos" de acceso, tratamiento e
interpretación difíciles.
Con este apartado se pretende dar una visión general de los SIE. Tras haber definido lo que se
entiende por SIE y haberlos comparado con otros tipos de sistemas de información anteriores, se sitúan en el contexto del tipo de usuario a quien tiene que dar apoyo, que no es otro que el
directivo. Así, se estudian tanto las posibilidades y las ventajas como los posibles inconvenientes, las limitaciones y los peligros que conlleva la implantación de estos sistemas.
Además de los aspectos más organizativos, también se tratan temas más técnicos relacionados con la gestión de diseño, el desarrollo, la implantación y la evolución de estos sistemas.
Concepto
Resulta necesariamente arriesgado definir de una manera breve un tipo de herramienta informática que realiza tantas funciones como el SIE, un sistema cuya evolución en la
actualidad da lugar incluso a nuevas TIC y nuevos SI en la organización (nuevas TIC como los Data Warehouse, Datamarts y el OLAP). Una primera aproximación a su definición puede ser
ésta:
Un sistema de información para la dirección (SIE) es un SI informático que ha sido
concebido para que los directivos de una organización tengan la posibilidad de mejorar la calidad de su trabajo. Por este motivo, el SIE facilita el acceso a las informaciones de mayor
relevancia, mejora la comunicación dentro de la organización y permite una mejor comprensión del entorno de la actividad de la organización. Así, el SIE facilita la consecución
de los objetivos corporativos basándose en los factores de éxito más destacados determinados por la organización.
Hay que entender esta definición como una definición de trabajo, la cual se intenta seguir
ampliando a lo largo de este apartado.
Para empezar, está claro que el SIE nace con la misión específica de servir a las funciones
directas de la organización a partir del uso de la tecnología informática.
Las experiencias concretas y la búsqueda sobre estos sistemas permiten presentar un primer nivel de resultados:
1. El SIE ha permitido mejorar el estado y las posibilidades de los sistemas de información,
formales o informales, establecidos de forma previa para dar apoyo a los procesos de
planificación y control organizativos.
2. En muchos casos, el hecho de que los directivos participen en el uso de las herramientas de automatización de oficinas ha supuesto una mejora de su papel en tanto que
comunicadores externos e internos en la organización, y también como personas que
facilitan la toma de decisiones.
3. El uso del SIE ha resultado de gran ayuda para el directivo a la hora de aclarar, mejorar o desarrollar sus propios modelos mentales acerca del funcionamiento de la organización y
del entorno de actividad de ésta.
Puede ser útil completar esta presentación inicial con una definición por exclusión del concepto de SIE. Cuando menos, conviene dejar claro algunas confusiones que se han ido creando
alrededor de este tipo de sistemas: 1. Un SIE no puede ser sólo un front-end amigable para
que los directivos accedan a la información interna de la organización. Como se verá, el SIE tiene que servir de filtro de agregación y validación de la información más relevante para los
objetivos y los factores críticos actuales, así como de canal de comunicación en el sentido contrario: desde los directivos hacia otros miembros de la organización. Por estas razones que
se acaban de exponer, el SIE no puede ser un sistema que sólo se use de manera particular e individual por parte de uno o más directivos, excepto, claro está, por lo que respecta a algunas
funciones de apoyo personal. Como por ejemplo, una agenda, anotaciones, etc.
Un SIE no puede dirigir informáticamente una organización, ni sustituir al propio directivo.
Esta visión naïf se contradice con sus propósitos originales de elemento informativo y de apoyo a la dirección. Ni la tecnología está preparada, ni, sobre todo, la naturaleza del trabajo
directivo se ha entendido lo suficiente como para que pueda cumplir estas funciones, que, por otra parte, son indeseables.
Funcionalidades
Los resultados genéricos apuntados en los estudios sobre las experiencias de utilización de SIE sólo se pueden materializar si el SIE dispone de una serie de funcionalidades específicas
relacionadas con su uso y funcionamiento. Estas funcionalidades se implementan por medio de los diferentes componentes que configuran la arquitectura típica de un SIE, y que se ilustrada
en la figura 5.
Por lo que respecta a la mejora del estado y de las posibilidades de los sistemas de información preexistentes, las necesidades de información que el SIE tiene que cubrir
redundan en beneficio de los siguientes aspectos:
a) El acceso a diferentes tipos de información: interna y externa, actual e histórica,
estructurada y no estructurada, que se detallan a continuación:
La información interna estructurada se puede obtener en gran medida de los diferentes sistemas de información preexistentes (informatizados o no). Este hecho a menudo implica
que se tengan que salvar obstáculos derivados de la falta de integración entre estos sistemas, de la existencia de diferentes ciclos de generación de informaciones, de
definiciones inconsistentes y de sentimientos de propiedad sobre la información.
Figura 5: Arquitectura típica de un SIE.
La información interna no estructurada (noticias, planes, predicciones e informes) es más difícil de reunir que la estructurada, pero puede que el hecho de integrarla dentro del
sistema le dé un gran valor añadido. Como noticias, planes, predicciones e informes. Como por ejemplo recopilaciones de noticias de prensa, índices y noticias financieras, análisis
sectoriales y empresariales.
La información externa incluye datos sobre el entorno organizativo (sector, economía, sociedad), y su captación es cada vez más fácil gracias a la aparición de servicios de
información especializados (recopilaciones de noticias de prensa, índices y noticias
financieras, análisis sectoriales y empresariales).
En cuanto a la información histórica, se ha evidenciado que resulta muy necesaria para los directivos, y esto ha puesto de manifiesto, al mismo tiempo, las carencias de muchos
sistemas de información que habían sido diseñados para facilitar este tipo de información.
b) La necesidad de establecer mecanismos que actualicen la información del SIE
puede comportar a menudo una mejor estructuración de los procesos que generan las
informaciones a partir de las cuales se nutre. Es necesario planificar procesos periódicos para asegurarnos de que la recogida de estos datos se realiza a partir de las fuentes adecuadas (de
los sistemas de información internos, de servicios externos de documentación, etc.). Estos procesos serán más complejos y automatizados en función del volumen de información que
hay que distribuir, el número y la diversidad de usuarios y de la frecuencia de generación de información (informes diarios, resúmenes semanales, etc.).
El creciente uso de ordenadores portátiles por parte de los directivos añade una nueva
dificultad a los mecanismos de actualización de la información. Por otra parte, los diferentes
tipos de usuarios del SIE pueden requerir una visión personalizada de la misma información, visiones que hay que confeccionar y distribuir para cada usuario.
A causa de estas necesidades de información y de su gestión integrada, el SIE a menudo ha
servido de proyecto integrador, guiado y promovido desde la dirección, y ha añadido valor a los sistemas preexistentes y a las informaciones que facilitan. La estrecha relación existente
entre el SIE, los objetivos y los factores críticos corporativos también ha sido útil a la hora de ordenar, a partir de las necesidades de información de los directivos, la planificación de otros
sistemas de información y la posible búsqueda de ventajas competitivas por medio de la utilización de las tecnologías y los sistemas de información. Algunas necesidades de
información interna o externa que no se cubren han sido fuente de proyectos innovadores, con un potencial estratégico bien aprovechado con frecuencia por los directivos usuarios.
El uso del SIE también ha redundado en beneficio de la comunicación dentro de la organización, en parte por la definición más clara y la difusión más amplia de objetivos,
factores e indicadores para alcanzar y controlar por parte de los diferentes niveles organizativos, y en parte por funcionalidades específicas de comunicación y gestión personal
importadas en muchos SIE, en especial las que descritas a continuación:
El correo electrónico, al cual se puede acceder en muchos casos desde el mismo SIE de manera directa, ha permitido, en algunas ocasiones, simplificar las relaciones entre los
directivos y entre los directivos y sus subordinados, hecho que ha promovido la mejora y
aceleración de la preparación de reuniones y la comunicación en organizaciones que se encuentran dispersas geográficamente.
La incorporación de una herramienta de agenda permite que el directivo mantenga un
archivo de temas en curso, en el que además puede almacenar copias de informes o gráficos pendientes de revisión.
Las posibilidades de mejorar el acceso a la información permiten un control más efectivo de
las tareas delegadas por medio de un seguimiento de compromisos más ágil.
También será fundamental la capacidad de predicción y de respuesta rápida de los directivos
que dirigen las organizaciones. Lógicamente, esta capacidad se potencia directamente si se dispone de información relevante actualizada en el momento preciso y si la comunicación entre
los directivos es fluida. Sin embargo, esto no es suficiente. Son necesarios modelos conceptuales con una mayor validación sobre el funcionamiento de la entidad y de todo aquello
que la rodea. Pues bien, el hecho de potenciar la mejora de la calidad de estos modelos directivos será otro de los objetivos globales del SIE:
El usuario dispone de una herramienta de análisis sencilla que le permite elaborar sus propios estudios y simulaciones sobre los datos que le suministra el sistema. El usuario
debe tener la capacidad de acceder fácilmente a su visión personalizada de los datos, elaborar gráficos de diferentes tipos, hacer cálculos sobre estos valores o, incluso, prever
tendencias.
En cuanto a los informes preelaborados o los mapas, se puede definir lo que se conoce como excepciones, que muestran una cifra o una zona en un color u otro en función de si
su valor se encuentra dentro de unos límites preestablecidos. Se pueden alternar unos
límites genéricos de la organización con unos propios del usuario, de modo que el uso de esta técnica permite evidenciar sin dificultades los valores que se separan del intervalo de
la normalidad.
Finalmente, la naturaleza del tipo de usuario del SIE y de la información que manipula implica otras funcionalidades y características concretas, como las que se presentan a continuación:
- Es recomendable una interfaz de usuario que resulte especialmente agradable para que el
uso del sistema sea intuitivo y, así, minimizar su aprendizaje. Este hecho implica una
filosofía de interacción basada en la presentación gráfica, los colores y los símbolos iconográficos.
- La recurrencia a otros dispositivos de selección como un ratón, una pantalla táctil o incluso
un mando a distancia, por citar algunos ejemplos, puede evitar el uso del teclado. La actuación del usuario suele estar limitada a la selección de determinadas opciones o bien a
indicar el dato que despierta su interés.
- La presentación de informes preelaborados es una de las capacidades de los SIE. Por ejemplo, el usuario puede consultar los indicadores clave de rendimiento y otros datos
asociados a sus áreas de interés.
- Hay que facilitar la capacidad de profundización en la información (drilldown). Lo más
normal es que la información esté estructurada según un criterio jerárquico, motivo por el cual la profundización permitirá el acceso a datos más detallados.
- La capacidad de navegación entre las diferentes pantallas, que permite moverse entre la
variedad de informes y gráficos de acuerdo con diferentes criterios en función del interés de cada momento. El usuario tiene que contar con la posibilidad de "hojear" los datos
según su propio criterio.
- El uso de gráficos resulta fundamental para aclarar la información que se esté utilizando,
tanto en el caso de gráficos preestablecidos como en caso de que el mismo usuario los genere según su criterio.
- Es fundamental disponer de un sistema de seguridad incorporado al SIE que impida el
acceso no autorizado y que limite la capacidad de acceso a una determinada información en función del perfil del usuario.
Muchas de las funcionalidades que se han mencionado aquí se pueden incorporar por medio de
entornos y herramientas de desarrollo pensadas en especial para la construcción de este tipo
de sistemas.
ERP - SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
Aspectos conceptuales
Un ERP forma parte de los Sistemas de Información (SI) de una empresa y también de sus Sistemas Organizativos, facilita la comunicación interdepartamental gracias a que comparte la
información de todos los departamentos, es una herramienta para introducir cambios en los procesos de la empresa en el momento de la implantación.
Definición
Un Sistema de Gestión Empresarial ERP es una aplicación integrada de gestión,
modular y que cumple las necesidades de las distintas áreas de negocio de una empresa (financiera, operaciones, marketing, logística, comercial, recursos
humanos, entre otras), aportan conectividad con aplicaciones complementarias y comparten una base de datos única. Los ERP aportan un conjunto de procesos de
negocio basados en las mejores prácticas de planificación y administración.
Los sistemas ERP tienen como objetivos principales:
Optimización de los procesos empresariales;
Acceso a información confiable, precisa y oportuna; La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización; Eliminación de datos y operaciones innecesarias; y,
Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
Los ERP integran al interior de la empresas diferentes áreas comprendidas desde fabricación, dirección general y marketing/ventas. Todas las actividades comprendidas en estas áreas son
gestionadas y manejadas por la aplicación ERP que se encuentre implantada.
Un ERP es un conjunto de aplicaciones que cubren las diversas áreas de una empresa, comparten una base de datos única y están fuertemente integradas. Estas
aplicaciones tienen una misma interfase de usuario y se pueden adaptar a la situación particular, a las necesidades o requerimientos específicos de cada
organización.
Figura 6: Integración de los sistemas de información por el ERP.
El esquema de trabajo se basa fundamentalmente en poseer un núcleo central representado por una base de datos a donde llega todas las actividades generadas por las aplicaciones
particulares que conforman el ERP, en el esquema se presenta la conexión de actividades basadas en tres sectores de incidencia que interactúan en conjunto para obtener así una
correcta gestión del sistema ERP:
- Primer nivel: los clientes (Aplicaciones de servicio, Aplicación de ventas y entrega);
- Segundo nivel: los proveedores (Aplicaciones de inventario y aprovisionamiento,
aplicaciones de fabricación, aplicaciones financieras); y,
- Tercer nivel: los gestores, accionistas y empleados representados por las siguientes aplicaciones (Aplicaciones de reporting, Aplicadores de gestión de recursos humanos).
Figura 7: Esquema de un ERP.
Un ERP forma parte de los Sistemas de Información (SI) de una empresa y también
de sus sistemas organizativos.
La evolución de los sistemas de ERP
El objetivo de los sistemas de fabricación en los años 60 estaba en el control de inventario. La mayoría de los paquetes de software existentes fueron diseñados para manejar el inventario y
estaban basados en conceptos tradicionales sobre inventarios.
En los años 70 el objetivo cambió hacia a los sistemas del MRP (Material Requirements Planning - Planificación de Requerimientos de Materiales) que traduce la planificación general
necesaria para los artículos finales en requerimientos netos en las diferentes fases temporales de planificación y obtención de los sub-ensambles, componentes y materias primas.
En los años 80 se desarrollo el concepto de MRP-II (Manufacturing Resource Planning - Planificación de los Recursos de Fabricación), lo cual era una extensión del MRP en el área de
compras y las actividades de distribución. La ventaja del MRP-II es que permite un alto grado de integración del MRP con otros procesos automatizados. El nuevo concepto adapta el sistema
al funcionamiento de la empresa pero asume un modelo estático y que no evoluciona. Un pequeño cambio en un proceso de la empresa implica cambiar todos los sistemas implicados.
Los primeros pasos de los ERP fueron difíciles ya que las organizaciones creían que
sus negocios eran únicos y que sus culturas notablemente diferentes. A medida que
el tiempo transcurría y los problemas presionaban cada vez más empezaron a considerar la posibilidad de los ERP como la panacea para sus preocupaciones.
Debido a la urgencia en algunos casos las expectativas hacían esperar verdaderos milagros y esto repercutía negativamente en las fases posteriores ya que provocaba
la frustración de los usuarios, la poca participación, retrasos y aumentos en los costes.
En los años 90, MRP-II fue ampliado más a fondo para cubrir áreas como la ingeniería, las
finanzas, los recursos humanos, la dirección de proyectos, servicio y mantenimiento, transporte, etc. es decir la gama completa de actividades dentro de los negocios de una
organización. Además de los requerimientos del sistema, se consideran aspectos tecnológicos como la arquitectura distribuida cliente/servidor, programación orientada a objetos, etc.
En la actualidad, la informática está al alcance de cualquier empresa y la principal dificultad existe en la elección adecuadamente el software y el hardware que mejor solucione cada
problemática particular entre todas las disponibles en el mercado y al mejor costo. Todas las empresas no están en disposición financiera y organizativa para tener una aplicación completa
o avanzada tecnológicamente.
Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) constituyen el área más importante del
software dedicado a soportar las operaciones de las empresas. Hace algunos años este tipo de sistemas se ocupaba principalmente de la automatización de los procesos de fabricación pero
en la actualidad abarca todos los procesos y recursos que forman una.
Un ERP pasa a ser de un sistema que permite definir los procesos de la empresa de una forma rígida y sin posibilidad de cambios a una herramienta que permite la adaptación de los
procesos a las nuevas necesidades, como por ejemplo el e-Business. Al mismo tiempo se convierte en un factor clave y no en un sistema de gestión que sólo está disponible para las
grandes multinacionales.
El ERP es necesario para desarrollar estrategias en los sistemas de información de muchas
empresas ya que las nuevas tecnologías se basan en un sistema de gestión integrado.
Otro cambio importante es el hecho que una empresa con un ERP implantado no tiene actualmente una ventaja competitiva que le permita ser mejor que su competencia, es
necesario desarrollar sistemas SCM (Gestión de Relaciones de Proveedores) o CRM (Gestión de Relaciones de los Clientes) para mejorar las relaciones con los proveedores y clientes y así
poder afrontar el futuro con más garantías de éxito.
Las empresas que no adapten sus sistemas para soportar el comercio electrónico estarán en
desventaja con las empresas que tienen la capacidad de comunicarse mucho mejor con sus clientes y proveedores. Este cambio hacia el e-commerce no tan solo implica cambios
tecnológicos sino que es necesario realizar reingeniería de procesos en la empresa.
Características de los sistemas ERP's
Para comprender las características del ERP es necesario en primer lugar tener una idea de como fue motivado su desarrollo. Las compañías, públicas o privadas, tanto en sectores
productivos o de servicios, siempre han buscado una solución total.
Con el desarrollo del MRP II (Manufacturing Resource Planning) en los años 80 el ciclo cerrado
de la planificación de los recursos de fabricación parecía que solucionaba gran parte de los problemas que se pueda plantear a una empresa cuando en realidad sólo resolvía un
subsistema, una parte del objetivo total.
Actualmente, el conjunto de la empresa sólo puede ser gestionado de una manera más global y de forma más integrada al resto de los departamentos de la empresa. El desarrollo de estas
soluciones que expandían la funcionalidad pasaron a ser llamados ERP's.
Así pues los sistemas de gestión empresarial se han convertido en la última solución que las
tecnologías de la información han aportado a las empresas para gestionar sus negocios. La solución ERP busca la mejora de los procesos de la empresa y del flujo de información.
Una solución ERP es una aplicación integrada de gestión, modular y que cubre las necesidades
de las distintas áreas de negocio de una empresa cualquiera, aportando conectividad con aplicaciones complementarias, una metodología de control de los proyectos de implantación
del producto con control de todos los recursos necesarios y una garantía de evolución con las necesidades globales informáticas del mercado.
Estas aplicaciones muchas veces aparecen como un desarrollo a medida, pero la empresa de
software decide invertir para conseguir que el producto resultante sea más amplio y pueda adaptarse a otros sectores o necesidades. Así, el producto inicial va creciendo e incorporando
posibilidades a los primeros usuarios y a los que se van incorporando como nuevos clientes.
Esto se consigue con la instalación de sucesivas versiones del producto, lo cual presenta
beneficios a ambas partes: los desarrolladores de software porque obtienen beneficios económicos por cada versión y su instalación puede automatizarse lo que implica menos
trabajo y más ingresos; y los clientes, porque disponen de mejoras que se pagan entre varios clientes, con lo que el coste individual es menor.
Algunas aplicaciones estándar ERP pueden no cubrir todas las necesidades de algunos
sectores. La solución a este problema no es utilizar desarrollos a medida, sino utilizar
herramientas de enlace a otras aplicaciones de conocidas prestaciones que acaban siendo módulos complementarios del estándar. Además, estos enlaces, tienen que estar desarrollados
de tal modo que, al cambiar de versión el ERP, la empresa pueda seguir trabajando sin problemas. Así los usuarios de los módulos complementarios pueden actualizar sus versiones
sin problemas. Todo ello requiere unos especializados conocimientos tecnológicos y un trabajo en equipo con las empresas desarrolladoras de los módulos complementarios.
Para que un software de gestión integrada ERP sea considerado "bueno", debe cumplir algunos
requisitos adicionales a los descritos, con los que pueda soportar los esfuerzos relacionados
con la reingeniería de los procesos de negocios orientados al cliente. Entre las características para lograr la consecución de los objetivos de un ERP se tiene:
Flexibilidad: Un sistema ERP debería ser flexible para responder a las necesidades
cambiantes de una empresa. La tecnología de cliente/servidor permite utilizar varios back-ends de bases de datos, a través del Open Data Base Connectivity (ODBC);
Modularidad: Un sistema ERP ha de tener una arquitectura abierta. Esto significa que
cualquier módulo puede ser conectado o desconectado en cualquier momento, sin
afectar al resto. Debería soportar múltiples plataformas de hardware para las compañías que tienen sistemas heterogéneos;
Integración: Debe ser capaz de soportar una gran variedad de funciones
organizacionales y ser adecuado para un gran rango de organizaciones de negocios;
Incluir las mejores prácticas de negocio: Debe tener una colección de los mejores procesos de negocios, aplicables en todo el mundo;
Simulación de la realidad: Debe simular la realidad de los procesos de negocio, en ordenadores. En ningún caso debería tener el control más allá de los procesos de
negocio; y,
Ir más allá de los límites de la empresa: No debería estar confinado a los límites de la empresa. Por el contrario, ha de poder soportar conectividad on-line con otras
entidades de negocio de la organización.
Los sistemas ERP gestionan los requerimientos de información de toda la empresa.
Disponiendo de una base de datos compartida, las diferentes aplicaciones de distintos departamentos trabajan con los mismos datos; con esta integración de
sistemas se consigue la eliminación de datos redundantes e inconsistentes.
Figura 8: Características de los ERPs.
Sin embargo a este conjunto de características existen dos que hacen que se diferencien los
ERP:
Funcionalidad: Muy amplia para mejorar diversas prácticas del negocio globalidad, lo que permite trabajar en múltiples idiomas, monedas y compañías; y,
Flexibilidad: Lo cual permite adaptarse muy fácilmente y sin necesidad de programación, a las necesidades de la empresa.
Figura 9: Características diferenciadoras de los ERPs.
Variedad de adaptación
Una de las características más destacable de estos sistemas es el concepto de "multi", que
representa la capacidad requerida para competir y tener éxito de una forma global. Las soluciones de software actuales tienen que satisfacer algunos requerimientos básicos:
Soporte multilingüe: Las órdenes deberán ser impresas o devueltas a los clientes en su idioma natural;
Soporte multimoneda: Las funcionalidades multimoneda deberán ser capaces de, por
ejemplo, recibir facturas en una moneda y fraccionar el pago en una o más monedas
diferentes así como permitir cobros también en diferentes tipos de cambio; y,
Flexibilidad para tener servicio en diferentes países y tomar pedidos en diferentes idiomas a la vez que se realizan las operaciones en varias plataformas.
Otro aspecto de la palabra "multi" es el multi-modo o modo mixto de fabricación. En las
empresas actuales, que han crecido mediante alianzas o fusiones, no resulta práctico adoptar una estrategia considerando sólo procesos de fabricación discretos o continuos.
Actualmente se utilizan una mezcla de tipos de manufactura que incluyen la fabricación para stock, la fabricación para procesos altamente repetitivos, la fabricación bajo ensamblaje o la
orden de fabricación orientada al diseño del producto. Una sola solución de software integrado debe gestionar los diferentes ambientes de manufactura a la vez y de forma eficiente
permitiendo pasar información de uno a otro indistintamente.
El concepto de multi también resulta extensible a la multi-planta. La solución global deberá soportar múltiples divisiones o compañías bajo una bandera corporativa. Las multi-
localizaciones de la empresa podrán ser entidades unidas a las divisiones. Cada una de estas
podrá o no tener almacenes independientes, unidades productivas, líneas de ensamblaje, centros de desarrollo y unidades de planificación pero todas tienen en común que apuntan a
un juego de cuentas contables. Cada una de las transacciones deberá registrarse de forma indistinta en la contabilidad de la empresa. El sistema también deberá integrar indistintamente
las diferentes plataformas operativas necesarias para soportar la base de datos corporativa y las aplicaciones departamentales.
Idealmente, un ERP debe estar formado por una sola base de datos que contiene toda la
información para los módulos de software, los cuales pueden ser:
Producción: ingeniería, costos de materiales, programación, capacidad, workflow de
administración de procesos, control de calidad, administración de costos, proceso productivo flujo de producción entre otros.
Administración de la cadena de suministros: inventarios, ordenes de entrada,
compras, configuración de productos, planificación de la cadena de suministros, planificación de proveedores, inspección de bienes, procesos de reclamo y devoluciones y
calculo de comisiones.
Financiera: Cash Management, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, activos.
Proyectos: costeo, pagos, tiempos y gastos, actividades de administración.
Recursos humanos: nómina de pago, entrenamiento, vacaciones y permisos, beneficios, reclutamiento.
Customer Relationship Management: ventas y marketing, comisiones, servicios,
contacto del cliente y soporte de call center.
Data Warehouse y otros interfases de auto servicio para clientes, proveedores y
empleados.
Reflexiones
Algunas aplicaciones estándar ERP pueden no cubrir todas las necesidades de algunos
sectores. La solución es utilizar herramientas de enlace a otras aplicaciones de conocidas prestaciones que acaban siendo módulos complementarios del estándar. Estos enlaces tienen
que estar desarrollados de tal modo que, al cambiar de versión el ERP, la empresa pueda seguir trabajando sin problemas.
El software de un ERP promete beneficios que van desde el incremento de la eficiencia, hasta
transformaciones de calidad, productividad y rentabilidad. Sin embargo, un cúmulo de
imprevistas secuelas puede echarlo todo a perder.
Deberá examinarse la capacidad del nuevo ERP o solución TI de adaptarse a los nuevos procesos. Si bien, la mayoría de paquetes del mercado ofrecen una
versatilidad aceptable también los hay que imponen un cierta secuencia de pasos en determinados procesos.
La interacción con los proveedores mediante el uso de las tecnologías tradicionales (EDI) o de las más novedosas (Portales en Internet) permiten integrar los sistemas
de información de los proveedores con el ERP. Dicha funcionalidad se consigue
mediante el intercambio de información clave para la gestión de las compras.
Integración en la gestión de la información
Los usuarios actuales requieren unas herramientas de reporte flexibles para extraer la información como la desean y en el momento en que la desean sin la dependencia de un
departamento de sistemas para crear el informe.
El intercambio electrónico de datos (EDI) es otro aspecto necesario a integrar para aceptar
automáticamente la información del cliente como las órdenes de compra, los ajustes en los pedidos o el envío de facturas a clientes.
La creación de bases de datos es un método muy extendido para controlar los parámetros de
diferentes procesos dentro de una empresa, si se desean controlar por ejemplo el número de llamadas atendidas y el tiempo de espera o empleado en cada una de ellas o tener las
estadísticas de los servicios posventa para un determinado producto. Estas bases de datos
deben estar en medio de diferentes áreas críticas como son las recepciones y los envíos, los surtidos de inventario y la finalización de las órdenes de trabajo, información de los tiempos de
trabajo en planta, los movimientos de inventario y incluso los cobros de la empresa.
Integración total entre sistemas
En el pasado las empresas desarrollaban aplicaciones para cada área funcional como por
ejemplo contabilidad general, compras, inventarios y planificación de sistemas. Estas
aplicaciones se creaban sobre bases de datos aisladas y cuyo objetivo principal era resolver las funciones de cada área.
Las diferentes aplicaciones estaban basadas en diferentes fuentes de información. Los registros
maestros contenidos en las bases de datos eran, en muchos casos, redundantes. Esta redundancia provocaba el uso de diversos entornos de bases de datos e incluso diferentes
plataformas hardware para soportar todos los aspectos funcionales de una misma empresa.
Cualquier estadística o informe que pretendiese abarcar diferentes áreas (la mayoría de los
útiles a nivel de toma de decisiones) debía tomar los datos de diferentes aplicaciones mediante
complicados procesos ´batch´. La propia construcción de las diferentes aplicaciones impedía
un sistema de reporting en tiempo real.
Figura 10: Sistemas a integrar.
El retraso en la obtención de información clave de gestión era un handicap importante en este tipo de sistemas. Los responsables de las empresas no podían disponer de esta información
para utilizarla en la toma de decisiones estratégicas ya que suponía un gran esfuerzo obtener datos fiables. A parte, cualquier cambio realizado en los procesos de la empresa o en el
modelo de datos implicaba modificar todos los sistemas implicados, cosa que requería una gran cantidad de tiempo y esfuerzos. Así que la capacidad de reacción de las empresas para
afrontar los cambios era muy baja, cosa que despertó el interés en considerar sistemas
estándares que pudieran afrontar estos requerimientos.
Los sistemas ERP gestionan los requerimientos de información de toda la empresa. Disponiendo de una base de datos compartida, las diferentes aplicaciones de diferentes
departamentos trabajan con los mismos datos. Con esta integración de sistemas se consigue la eliminación de datos redundantes e inconsistentes. Este no es el único objetivo de un ERP, la
empresa obtiene una mayor capacidad de mejorar continuamente mediante los cambios en los procesos de negocio para adaptarse mejor a sus clientes.
Algunos ejemplos de las necesidades de integración de los sistemas se nombran a continuación:
La gestión de los cambios en la ingeniería de los productos tanto si se trata de un producto
nuevo como de cambios en los productos existentes se debería integrar esta información en todo el sistema. La gestión de los cambios en la ingeniería debería incluir una ruta de
aprobación de los cambios, un nivel de control para las diferentes versiones del producto y una generación automática de la estructura del producto;
Las estructuras del producto o las listas de materiales son elementos importantes en la base de datos del sistema que deberían ser informados desde un sólo punto de entrada y
permitir ser compartidos por varias aplicaciones como son el proceso de órdenes de venta, la gestión de inventarios o de almacén, la generación de previsiones, la planificación de
necesidades de materiales, las compras, el control de planta o el cálculo del coste del producto. La base de datos debería permitir almacenar varias unidades de medida, el
coste y el precio de los componentes. También es necesario almacenar referencias cruzadas que permiten obtener diferentes denominaciones del artículo para diferentes
clientes o información específica de las ubicaciones donde se podrá almacenar ese
producto en concreto;
El cálculo del coste del producto requiere que toda la información relacionada con los
costes sea almacenada. Por una parte se deberán almacenar los costes directos de materia prima, estos pueden ser diferentes tipos de coste como la media ponderada, el último
coste del componente o el coste futuro supuesto. Por otra parte debería incluir todos costes fijos y operativos como son los costes relacionados con el control de calidad, la
investigación y el desarrollo, la gestión de los almacenes, las mermas o las operaciones externas. Una vez calculados los costes de los productos es necesario establecer diferentes
escenarios de valoración del precio de venta y su impacto en las ventas o los beneficios. Por lo tanto se deberán ejecutar consultas de forma interactiva para visualizar esta
información;
La planificación estratégica y de operaciones concernientes a los materiales está integrada
con la gestión de las órdenes de producción y los requerimientos de distribución de los artículos. De esta manera se permite hacer previsiones a varios niveles y el sistema es
capaz de encontrar un pronóstico adecuado basado en los datos. Los pronósticos también utilizarán los datos referentes a regiones geográficas, periodos de tiempo, segmentos de
mercado o unidades de negocio individuales; y, Otros tipos de aplicaciones a considerar incluyen la gestión de la distribución, la
programación y la gestión del trabajo en curso (WIP, work-in-progress en inglés). Todas
estas aplicaciones, al igual que las anteriores, deben utilizar las mismas fuentes de datos al mismo tiempo que deberán soportar funcionalidades como la planificación por periodo,
la inclusión/exclusión de tipos de artículos, cambios en las existencias de seguridad y las los criterios de re-orden.
Etapas del ciclo de vida de un ERP
Para la selección de un adecuado ERP como solución empresarial completa se debe conocer cada una de las fases que conforman el ciclo de vida de un ERP.
Con base en los criterios de selección de un software ERP las etapas que conforman el ciclo de
vida de un software ERP son las siguientes:
- Decisión de compra y adopción: Toma de decisión de compra con base en las
diferentes necesidades presentadas por la empresa;
- Adquisición del producto: Estudio y análisis de cómo será su puesta en marcha;
- Implementación: Implementación y puesta en marcha de cada uno de los módulos que componen el software ERP;
- Uso y mantenimiento: Desarrollo de gestión y mantenimiento del sistema como tal;
- Evolución: Desarrollo de las mejoras y personalizaciones del software para su óptimo desempeño de los procesos tanto administrativos como productivos que gestiona la
aplicación; y,
- Abandono y cambio hacia otro producto: una vez el software cumple su funcionalidad si poder llegar a evolucionar se opta por el abandono y cambio a otro sistemas más
eficientes.
Figura 11: Etapas del ciclo de vida de un ERP.
CRM - GESTIÓN DE RELACIONES DE LOS CLIENTES
La Gestión de Relación con los Clientes (CRM) es una filosofía de empresa orientada al cliente
y no al producto, el cliente ocupa lugar privilegiado en la empresa y constituye una estrategia
de negocio apoyada por determinados procesos y sistemas.
Las herramientas CRM son la respuesta a la necesidad de un mercado extremadamente competitivo, en el que los clientes se han convertido en un medio muy valioso y valorado, que
permitirá el incremento de las ventajas competitivas de las empresas.
Este tipo de herramientas ayudarán a gestionar las relaciones con los clientes y obtener una información del cliente que permita tomar decisiones correctas en el marco de la empresa.
La figura 12, muestra los aspectos que se consideran para una Organización Orientada al Cliente.
Figura 12: Las organizaciones orientadas al cliente.
Como una forma de conocer los aspectos principales de la Gestión de Relaciones de los Clientes el capítulo se ha organizado en los siguientes aspectos:
Aspectos conceptuales: se presenta la definición CRM y Customer Value Management
(CVM), adicional se establecen cuales son los bloques de un CRM y los beneficios.
Estrategia: en esta sección del capítulo se aborda la estrategia de CRM, se manejan
conceptos como la fidelidad del cliente, el valor del ciclo de vida, los canales de acceso a los clientes. Finalmente se muestra la gestión estratégica de relaciones con los
clientes. Selección del proveedor: se abordan las principales pautas de selección del
proveedor.
Implementación: en este tópico se presenta el papel que tiene la organización en la
implementación, la arquitectura, la estrategia, las etapas, los procesos y finalmente se abordan los factores críticos de éxito y los métodos.
Integración: se da a conocer la estrategia de integración con sistemas ERP.
Principales fabricantes: se presenta un resumen de los principales proveedores de
CRM.
CRM y comercio electrónico (e-CRM): se estudian los diferentes aspectos
conceptuales de e-CRM, entre los que se involucra los bloques funcionales, las etapas de implementación, las ventajas y desventajas. Adicional se presentan las 6 "E"
involucradas en e-CRM: Electronic channels, Enterprise, Empowerment, Economics, Evaluation, Externa Information.
Aspectos conceptuales
CRM no es un concepto nuevo, el tendero conocía personalmente a sus clientes y, por tanto,
podía darles un servicio individual y personalizado. El servicio satisfacía las necesidades de cada uno de los clientes y generaba fidelidad. En aquel momento, el tendero y sus empleados
podían mantener una perspectiva de su mercado.
La figura 13, muestra los 3 componentes importantes del CRM.
Figura 13: Las piedras angulares del CRM.
En la actualidad, es mucho más difícil mantener una perspectiva de todos los clientes, pero es
posible si se emplean las herramientas adecuadas. Incluso en el mercado global, es posible dar
a los clientes un servicio individual y personalizado.
CRM fomenta un conjunto de herramientas, políticas, metodologías y tecnologías que permiten a la empresa1:
- Conseguir nuevos clientes;
- Fidelizar a los clientes actuales; e, - Incrementar el volumen de facturación hacia los clientes.
El objetivo de CRM consiste en: Construir relaciones duraderas mediante la comprensión de las necesidades y
preferencias individuales; Añadir valor a la empresa y al cliente;
Construir relaciones individuales con el cliente que garanticen su satisfacción y fidelidad hacia la empresa; y,
Optimizar la calidad de las relaciones con los clientes para incrementar la facturación y los beneficios.
Definición
Según la definición oficial de CRMGuru1, La Gestión de Relación de los Clientes (CRM)
"es una estrategia de negocios para seleccionar y manejar clientes a efectos de optimizar su valor a largo plazo. CRM requiere y una filosofía y cultura de negocios
centrada en el cliente para soportar efectivamente los esfuerzos de mercadeo, ventas y procesos de servicio.
Las aplicaciones de CRM pueden habilitar una efectiva administración de las
relaciones con el cliente, dándose por entendido que una empresa tiene el correcto
liderazgo, estrategia y cultura".
Las herramientas CRM pueden ayudar a cualquier empresa, de cualquier tamaño, a proporcionar un nivel de servicio al cliente muy alto. Cuando se habla de herramientas CRM es
necesario aclarar que el concepto de "relación con el cliente" no queda circunscrito al departamento de ventas.
La logística, administración, servicio y soporte, entre otros, junto al proceso de ventas en sí, se
consideran diferentes aspectos de un mismo proceso. Un CRM permite sistematizar, organizar
y aglutinar la información de cada uno de los clientes y que normalmente se encuentra desperdigada entre los diferentes departamentos.
Las empresas deben empezar a considerar las necesidades de sus clientes y deben entender
cómo cambian y evolucionan, desde la identificación y la evolución hasta los servicios permanentes, pasando por las ventas.
Las Tecnologías de la Información aparecen para dar respuesta a todo este tipo de necesidades
que involucran los conceptos de integración y globalización de procesos, las herramientas CRM
suelen ir de la mano de sistemas ERP, almacenes de datos, procesos de minería de datos, etc.
La funcionalidad básica de un sistema CRM está cubierta por el módulo de atención al
cliente o front-office, constituido por marketing, ventas, y servicio. Las tecnologías de soporte al contacto con el cliente aparecen bajo los puntos de interacción con el
cliente. El back-office está constituido por el conjunto de sistemas ERP de la empresa. El almacenamiento y proceso de los datos tiene lugar en el sistema de
gestión de datos operativos y en el data warehouse.
Las fronteras entre un sistema CRM y la tecnología utilizada para los puntos de interacción con
el cliente están desapareciendo con rapidez. Del mismo modo, a menudo se observan sistemas CRM que incluyen funcionalidades de data warehouse para marketing, ventas y servicio.
También es importante poder generar fácilmente una buena perspectiva del cliente individual,
de segmentos seleccionados y de todos los clientes, independientemente de sí esta perspectiva corresponde a marketing, ventas o servicio al cliente, e independientemente de sí se produce a
un nivel muy detallado o general. Los clientes deberían recibir un tratamiento individualizado y
acorde con su valor o potencial para la empresa.
El sistema también incluye la capacidad de actualizar información on-line, que luego queda a disposición de todos los que tengan acceso al sistema. Naturalmente, puede haber varios
niveles distintos de información que pueden ajustarse a los usuarios según sus necesidades. Se puede generar un cuadro de mando para cada cliente, toda la información relevante
aparece en ese cuadro de mando y es posible modificar direcciones, registrar reclamaciones y ver qué campañas ha recibido el cliente.
Figura 6.3: Estructura de un CRM1.
Figura 14: Los procesos CRM.
Bloques de un CRM
Un CRM está compuesto por una serie de aplicaciones que se pueden agrupar en tres bloques: ventas, marketing y servicio y soporte. La funcionalidad de las aplicaciones está claramente
orientada a la mejora de las relaciones con los clientes.
A continuación se detallan las características de cada uno de los bloques:
Ventas: - Gestión de los canales de ventas
a. Ventas a móviles (con un portátil). b. Ventas a través de internet y e-mail.
c. Ventas en kioscos. Televentas
- Funciones de entrada rápida de pedidos basada en el historial de cliente y
promociones. Control de ventas
- Información actualizada del historial del cliente. - Soporte y gestión para la automatización de las fuerzas de venta.
- Personalización del producto y presupuestos.
- Análisis de provecho, necesidades y comportamiento del cliente. - Gestión de las oportunidades y relaciones.
- Gestión de los problemas y del soporte durante las ventas. - Gestión de los ciclos y campañas de ventas.
- Gestión de contactos. Marketing
- Análisis de marketing a. Identificación del "target group".
b. Segmentación del mercado según criterios redefinibles.
c. Manejo de los perfiles. d. Telemarketing.
Gestión de campañas - Planear e implementar campañas de marketing.
- Análisis y monitorización de los resultados de las campañas de marketing. - Automatización de las campañas de marketing.
Análisis de información - Análisis del mercado y competencia.
- Creación de informes y análisis basados en los parámetros de las ventas y de la
segmentación. - Pronósticos de ventas.
Servicios y soporte - Gestión del Call Center
a. Gestión de las llamadas. b. Gestión de las quejas.
c. Gestión de las reparaciones o devoluciones. d. Gestión de los contratos de servicios con los clientes.
e. Gestión de la información (historial) del cliente.
Conocimiento de Información - Acceso inmediato al historial de cada cliente.
- Acceso inmediato a la situación actual de una queja, reparación o devolución. Productos de Servicios
- Venta de servicios técnicos, de soporte y de servicios profesionales. - Servicios móviles. Aporta toda la información y funcionalidad requerida para ejecutar
las tareas de venta de servicios.
Beneficios de un CRM
Los beneficios de orientar la empresa en la implementación de CRM se determinan en función
del corto y mediano plazo vs mediano y largo plazo.
a.- Beneficios a corto y mediano plazo Sensibilización de toda la empresa respecto al valor del cliente, específicamente en los
datos de contactabilidad del cliente; Reflexionar acerca del cliente;
Segmentación del cliente y su interacción entre los diferentes departamentos de la empresa;
Homogeneización de la infromación relativa del cliente;
Mejorar el servicio del cliente; y, Implementar mejores campañas según la potencialidad del cliente.
b.- Beneficios a mediano y largo plazo
Fidelización del cliente; Ofertar productos y servicios más adaptados a las necesidades del cliente;
Definir acciones de marketing orientadas a los beneficios del cliente; y, Maximizar el volumen de las compras y beneficios para la empresa.
Estrategia
La estrategia CRM debería ser siempre el factor decisivo. Demasiado a menudo, una empresa inicia la implementación de un proceso CRM sin centrarse en la estrategia porque considera
que su estrategia ya está "instaurada" o es lo "bastante buena" y puede aprovecharla. Lamentablemente, también demasiado a menudo estas suposiciones resultan equivocadas.
Cuando la empresa descubre que su estrategia era incorrecta, también falla la base del éxito
de la implementación del CRM. Sólo en los mejores casos la empresa alcanza su objetivo. Por lo general, el periodo de implementación se prolonga más y más, al mismo tiempo que el coste
va multiplicándose.
Figura 15: Estrategia CRM.
Desarrollo de una estrategia
Como hemos visto, la implementación de un sistema CRM no es lo mismo que la
implementación de una solución tecnológica de CRM, ya que, una estrategia CRM implica mucho más que la introducción de herramientas informáticas avanzadas, supone un cambio en
la cultura de la organización así como cambios en la forma de entender y llevar a cabo los
procesos.
Es importante que al empezar a elaborar una estrategia CRM se debe comprender los aspectos relacionados la visión para el futuro y realidad actual de la empresa.
A continuación se hará una breve explicación de los 6 pasos para definir una estrategia CMR:
a) Definir la necesidad;
b) Establecer prioridades;
c) Sopesar alternativas; d) Conocer a los proveedores;
e) Probar el software; y, f) Definir presupuesto.
SCM - GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PROVEEDORES
Las empresas para llevar a cabo los procesos de negocio, de material y de información asociados a la transformación de las materias primas en productos terminados y su posterior
distribución al cliente final están implementando Sistemas de Gestión de Relaciones de Proveedores (SCM, Suply Chain Manager).
Cualquiera que fabrique, compre o distribuya participa en el proceso de SCM. En este proceso
están integrados proveedores, fabricantes, envíos, distribuidores, transportistas, almacenes y al cliente final. Es decir, todas las operaciones relativas a fabricación, distribución, almacenaje
y venta del producto. Lógicamente cuando el número de estos recursos, operaciones y
funciones se incrementa la gestión se vuelve cada vez más compleja.
Cuando se estudia la Gestión de Relaciones de Proveedores es importante abarcar diferentes tópicos, en el presente capítulo se abordarán los siguientes aspectos:
Aspectos conceptuales: se presenta la definición y principales características de SCM,
además se define el objetivo y los beneficios.
Cadenas de Valor: se aborda el concepto de Cadena de Valor desde una perspectiva
gerencial.
Selección del Proveedor: se hace un estudio de los tipos de SCM existentes SCP y SCE, en donde se conocen los módulos involucrados en cada uno de ellos.
Implementación: en este tópico se presentan los elementos involucrados en una
implementación, y se hace una introducción acerca de los conceptos de e-procurement y el e-Marketplace.
Integración: se da a conocer las estrategias involucradas en la integración de SCM, el servicio de outsourcing y adicional se presenta una introducción del proceso de
intergración entre SCM y CRM.
Principales fabricantes: se presenta un resumen de los principales proveedores de SCM.
La cadena de suministros. Definición
La cadena de suministro comprende todas las actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la etapa de materias primas, hasta que el producto acabado llega al consumidor final.
Figura 16: Gestión de la cadena de suministros.
Una cadena, más o menos lineal, de procesos básicos, desde el proveedor hasta el cliente. Cada proceso comporta una serie de requerimientos, materiales, maquinaria, etc.
Una gestión eficiente de la cadena de suministro coordina e integra todas estas actividades en
un proceso sin fisuras. Abarca y enlaza todos los eslabones de la cadena:
Departamentos de la organización. Vendedores
Transportes. Terceras empresas.
Proveedores de sistemas de información.
Se trata, por tanto, de optimizar los procesos y el valor de la empresa hasta el último rincón
de la empresa "ampliada", desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.
Figura 17: Integración de actores en la cadena de suministros.
La cadena de suministro comprende todas las actividades asociadas al movimiento
de bienes, desde la etapa de materias primas, hasta que el producto acabado llega al consumidor final.
Gestión de la cadena de suministros
Objetivo de la gestión de la cadena de suministros SCM
Para alcanzar este objetivo, es necesario contemplar la cadena de suministro como una única
entidad: desde el proveedor de materias primas, pasando por fábricas y almacenes, hasta que el producto acabado llega a manos del consumidor.
La complejidad de los negocios lleva a las empresas a plantearse nuevas estructuras en cadena de suministros, lo que se denomina SC Management (SCM). Se plantea la necesidad de
intercambio de información e integración de las diferentes partes de la cadena de suministros. El SCM aboga por la sincronización de las etapas: compra, producción, almacén y distribución.
Esto supone una ventaja competitiva para las que lo asumen. Las empresas buscan una solución integral a sus problemas mediante SCM, apoyándose en las Tecnologías de la
Información. La integración en la cadena de suministros puede proporcionar un crecimiento en los beneficios a través de un incremento en la calidad del producto, disponibilidad del mismo y
un mejorado servicio al consumidor.
Figura 18: Los ejes estratégicos principales de la SCM.
Tradicionalmente la integración de la cadena de suministros implicaba el intercambio de información y materiales entre las diferentes funciones de una compañía. Hoy, con las nuevas
tecnologías, aparecen nuevos vínculos entre las empresas y se puede hablar de integración como el intercambio de información entre los socios en una cadena de suministros. En vez de
tomar decisiones por separado, las decisiones se tomarán conjuntamente entre ellos. La clave para conseguir la integración yace en el modo en el que las inversiones en TI son implantadas.
La óptima implantación es aquella en la que se introduce la nueva tecnología al mismo tiempo que la compañía elabora su estrategia en la cadena de suministros, revisando su capacidad
organizativa e implantando el cambio. Es decir, una implantación concurrente de la nueva mentalidad y de las TI que harán posible llevar las nuevas ideas a la práctica, o lo que es lo
mismo, una implantación paralela de soluciones TI y soluciones de negocio. Esto requiere una gran coordinación y colaboración por parte de todos los miembros de la organización. Es inútil
instalar unas aplicaciones revolucionarias en la gestión de la cadena de suministros si los interesados desconocen cómo usarlas óptimamente.
La complejidad de los negocios lleva a las empresas a plantearse nuevas estructuras en cadena de suministros, lo que se denomina SC Management (SCM). Se plantea la
necesidad de intercambio de información e integración de las diferentes partes de la cadena de suministros.
Figura 19: Tendencias en SCM.
Las organizaciones más exitosas han construido una cultura colaborativa interna, alejándose de viejas estructuras centralizadas. Las compañías necesitan revisar sus capacidades e
identificar las diferencias que existen entre estas capacidades actuales y las capacidades que necesitan poseer. Éstas son fundamentalmente cuatro:
1. Alineación de las estrategias, propias de la cadena de suministros con la completa
estrategia del negocio.
2. Competencia tecnológica.
3. Habilidad para alejarse de las operaciones en sitios funcionales y adoptar una orientación
real de proceso.
4. Capacidad de cambio combinada con habilidad para institucionalizar el cambio.
Figura 20: Niveles de aceptación de la colaboración.
Una estrategia de integración de la cadena de suministros debe combinar siete principios
fundamentales:
Segmentar a los clientes basándose en las necesidades de servicio. De este modo, las compañías pueden controlar el coste de los niveles de servicio y prever los beneficios de
cada grupo de clientes.
Planificar de acuerdo a las señales de demanda del mercado.
Diseñar y Diferenciar teniendo siempre presente al cliente. Ya no resulta ventajoso
ofrecer productos y servicios estándar, sino flexibilidad en el diseño de productos y procesos que permita la diferenciación en función de las demandas del mercado.
Producción conectada con el cliente.
Provisión estratégica. Tradicionalmente se buscaban los suministros de coste más bajo
en la búsqueda de economías de escala. Hoy se buscan respuestas rápidas y una mayor
calidad.
Adaptar la red logística al consumidor. Las redes logísticas deben adaptarse a las necesidades del servicio beneficiando a los segmentos de clientes. Esto crea redes a
muchos niveles, ofreciendo servicios a segmentos específicos.
Estrategia Tecnológica para toda la cadena de suministros. Los sistemas tradicionales eran independientes para cada una de las funciones, sin relación entre ellas. Hoy las
empresas se dan cuenta de que pueden optimizar su cadena de suministros a través de
herramientas de soporte a la decisión, e integrar todos sus sistemas y procesos creando conexiones que engloban a toda la organización.
Figura 21: Estrategia de integración SCM.
Una cadena de suministros integrada y bien gestionada puede en último término incrementar el valor de la empresa para el accionista. En términos operacionales,
reducirá costes, acortará los ciclos del proceso y mejorará la comunicación. Los beneficios serán mayores gracias al mejor servicio al cliente, mayor responsabilidad
en los tiempos de suministro y diferenciación en el mercado.
Integración con el CRM
Una parte fundamental del nuevo SCM la va a constituir el llamado CRM o Customer
Relationships Management. El objetivo es la interacción total con el cliente a todos los niveles. La información proporcionada por el CRM servirá para conocer mejor sus necesidades y poder
crear productos y servicios adecuados para satisfacerlas. El cliente se integra así en la cadena, y como una pieza fundamental de la misma. La cadena de suministros adquiere una estructura
bidireccional y no solamente unidireccional: el flujo de información debe circular en sentido ascendente a lo largo de la cadena.
Un operador a cualquier nivel debe empezar a pensar en la misma como un todo. Tradicionalmente, cada uno se ocupaba de sus propias funciones, y únicamente se mantenía
una ligera relación con los operadores inmediatamente anteriores y posteriores (proveedores y suministradores inmediatos).
Figura 22: Integración del CRM en el e-business.
La integración obliga a las funciones implicadas en la cadena a mirar en todas direcciones.
Pongamos un ejemplo: los envasadores o embaladores se encuentran en aquel. punto de la cadena de suministros entre los productos terminados y el almacenaje o transporte (esta
visión no es absoluta, en la práctica los múltiples procesos son diversos). Un empaquetador que quiera ser exitoso debe integrarse tanto hacia arriba, con sus proveedores de materias
primas, como hacia abajo, hasta llegar no sólo al detallista sino al consumidor final. El detallista demanda cambios en el envasado y etiquetado de las mercancías. Para conseguir ser
competitivos los embaladores deben asegurarse el suministro de materias primas de calidad en
el momento oportuno. Es el mejor modo de conseguir calidad y tener presente las necesidades del consumidor.
Las influencias claves que afectarán al mundo del embalaje son: la globalización del comercio,
la polarización en nichos de mercado más reducidos, Efficient Consumer Response (ECR) para servir mejor al consumidor y SCM a través de intercambio de datos electrónico entre socios.
Usando datos de venta, los detallistas están agrupando a los consumidores de acuerdo a sus estilos de vida. A este sistema se le comienza a llamar "category management" e intenta
estimular nueva demanda y desarrollo de productos. La consecuencia es el aumento de la
variedad de productos, envases y etiquetas en el mercado, pero a unos menores volúmenes cada uno. Algunas cadenas de distribución en el mundo están creando acuerdos con empresas
de embalaje para compartir los riesgos inherentes a la recolección de datos de los consumidores y su aplicación en el "category management".
Para conseguir la sincronización e integración de la cadena de suministros abogada por el SCM
existe un importante aliado: las soluciones ERP (Enterprise Resources Planning) que permiten que las diferentes divisiones de una empresa, y esta empresa con sus proveedores y
distribuidores, puedan compartir información. El papel de una ERP es gestionar datos
transaccionales y mantener ficheros donde figuren estos datos.
Las cadenas de suministros tradicionales empezaban con la producción y terminaban con la venta al consumidor. En este proceso el consumidor tenía muy poco que decir: toda la
operación se concentraba en los productos que fluían a través de las diferentes etapas y canales logísticos y eran los fabricantes los que dictaban las características y el volumen de los
mismos.
El gran fallo de estos planteamientos se encontraba en la falta de habilidad para ofrecer
productos que realmente se adaptasen a las necesidades y expectativas del consumidor. Por
todo ello hoy se empieza a hablar de Demand Chain (DC): en el nuevo enfoque el consumidor
es el rey de la cadena de suministros.
La DC consiste en un proceso circular que fluye de la mente del consumidor al mercado. Esto obliga a que las compañías tengan que examinar sus papeles en la cadena. Los jugadores son
los mismos, pero el juego cambia: han de adoptar nuevas funciones y responsabilidades, y asumir el concepto de DC como algo global.
En una DC los productos pueden ser desarrollados en cualquier punto y por cualquier
participante en la cadena de suministros, por lo que todos deben conocer bien al consumidor y
a la demanda. Con este panorama, el intercambio eficaz de información se vuelve imprescindible. La perspectiva estratégica impone el cambio de una simple organización a un
conjunto de alianzas que engloben varias organizaciones, teniendo siempre presente el objetivo catalizador de la satisfacción al cliente.
Características de la cadena de suministros
Cinco factores caracterizan una sólida relación en la cadena de suministros: el intercambio de información, compartir beneficios y cargas, múltiples contactos entre entidades económicas,
procesos de gestión interfuncionales y procesos de colaboración orientados al futuro.
Una cadena de suministros integrada y bien gestionada puede en último término incrementar el valor de la empresa para el accionista. En términos operacionales, reducirá costes, acortará
los ciclos del proceso y mejorará la comunicación. Los beneficios serán mayores gracias al mejor servicio al cliente, mayor responsabilidad en los tiempos de suministro y diferenciación
en el mercado. Un menor número de activos físicos, de inventarios de materias primas y
productos terminados, permitirán a las compañías liberar activo fijo y disminuir capital circulante. La reducción del coste vendrá de la optimización del uso de materias primas,
transporte, equipamiento productivo y recursos humanos y de distribución.
Estos beneficios irán aumentando conforme la cadena vaya alcanzando mayores grados de integración de un enfoque transaccional, a un intercambio de información hasta llegar al total
acercamiento y colaboración. Hoy en día pocas compañías han conseguido la integración real. Muchas se han preocupado tan solo de reducir costes a través de las mejoras en el proceso
conseguidas con el uso de TI. Cuando las empresas se plantearon la necesidad de ofrecer un
servicio a sus clientes capaz de satisfacer todas sus expectativas al mismo tiempo que lograban reducir sus costes, aparecieron los Third-Party Logistics Providers.
Los 3PLs se convierten así en los mejores aliados en la optimización de las cadena de
suministros en curso. Hoy una gran cantidad de compañías subcontratan sus actividades logísticas estableciendo toda clase de alianzas. Pero a medida que crecen las capacidades de
los 3PLs, también crece la demanda de sus clientes. A esto contribuyen las nuevas TI e Internet: son requeridos nuevos servicios a los 3PLs, al mismo tiempo que más eficiencia y
calidad en los ya existentes. Una empresa que quiera ser competitiva debe plantearse la
integración de su cadena. Para ello deben combinar la excelencia operacional proporcionada por los 3PLs con las prácticas estratégicas a lo largo de la cadena. Hasta ahora, la mayoría de
los 3PLs se han concentrado en actividades de transporte y almacén, alcanzando mejoras en términos de costes de operación, pero no en términos de una mayor ventaja estratégica.
En este momento los 3PLs aún no poseen la capacidad de ofrecer servicios a todos los niveles,
en estas condiciones no pueden aprovechar todos los beneficios que se pueden derivar de la integración.
Es en este contexto que empieza a surgir un nuevo concepto: Fourth Party Logistics o 4PL. Las compañías y los proveedores crean un nuevo tipo de relación o alianza. El 4PL es un integrador
de la cadena: aconseja, diseña, construye y ejecuta soluciones globales, combinando su propia experiencia con la de los proveedores de servicios complementarios. El 4PL representa la
evolución del SCM, combinando las capacidades de los 3PLs, de los proveedores de servicios
tecnológicos y de los gestores de procesos de negocio para crear soluciones válidas para toda la organización.
El concepto de 4PL difiere del tradicional de subcontratación en dos sentidos: por un lado,
ofrece una solución global; por otro lado, ofrece un valor mensurable y sostenido gracias a su habilidad para influir en la completa cadena de suministros.
Tradicionalmente, los 3PLs se han centrado en temas operativos como implantación y
ejecución, mientras que los gestores y consultores lo han hecho en el fin estratégico de las
soluciones. Pero el 4PL puede ofrecer soluciones globales coordinando los cuatro niveles del trabajo en la cadena de suministros:
1. Invención: sincronización de la planificación y ejecución de las soluciones a través de la
cadena, permitiendo la colaboración entre sus participantes.
2. Transformación: concentración en funciones específicas como ventas, planificación de operaciones y gestión de la distribución.
3. Implantación: realineación de todo el proceso de negocio, integración de la tecnología y traspaso de operaciones al 4PL.
4. Ejecución: el 4PL emprende sus tareas operativas para las múltiples funciones y procesos
de la cadena de suministros. Con todo ello, el 4PL aproxima la organización a la integración, consiguiendo los beneficios que ésta conlleva, como el valor para el accionista a través de un
crecimiento en los beneficios, reducción de costes operativos, menor capital circulante y reducción de activo fijo.
Figura 23: Los cuatro niveles del trabajo en la cadena de suministros.