adquisicion de tecnologia y dinamicas de aprendizaje. … ciao modernidad, etica e... · ofrecer...
TRANSCRIPT
ADQUISICION DE TECNOLOGIA Y DINAMICAS DE APRENDIZAJE. EL CASO DE UNA EMPRESA DEL TRANSPORTE URBANO
AUTORES
DR. JORGE ANTONIO ACEVEDO MARTINEZ
DR. ALFREDO RUIZ MARTÍNEZ
ING. LLUVIA DEL CARMEN DEHESA SANTIAGO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA
DIRECCION: Av. Ing. Victor Bravo Ahuja Num.125 Esq. Calz. Tecnológico. Oaxaca de Juárez, Oax., C.P. 68030 TEL: 01 951 51 4 69 21 CORREOS: [email protected]
[email protected] [email protected]
MESA DE PARTICIPACION:
MODERNIDAD Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Profesor investigador del Instituto Tecnológico de Oaxaca
Profesor investigador del Instituto Tecnológico de Oaxaca
Maestrante del Instituto Tecnológico de Oaxaca
PONENCIA
TITULO: ADQUISICION DE TECNOLOGÍA Y DINAMICAS DE APRENDIZAJE. UN ESTUDIO DE CASO: UNA EMPRESA DEL TRANSPORTE URBANO MESA: MODERNIDAD Y CAMBIO ORGANIZACIONAL AUTORES: DR. JORGE ANTONIO ACEVEDO MARTINEZ
DR. ALFREDO RUIZ MARTÍNEZ ING. LLUVIA DEL CARMEN DEHESA SANTIAGO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA
RESUMEN Las empresas en la actualidad se enfrentan a procesos de modernización que les permita ser más competitivas. Estos procesos comprenden la definición de estrategias para alcanzar el cambio tecnológico y la innovación. Las presiones que hacen mas apremiantes estos procesos provienen no solo de las transformaciones dinámicas de los mercados, donde tanto del lado de la oferta como de la demanda suceden cambios estructurales. Provienen también de las regulaciones oficiales y de la sociedad, que en su conjunto buscan principalmente una mejor calidad de vida. Sin embargo, existe una tendencia conservadora de las empresas que impide en primer lugar, percibir esta dinámica tanto en su direccionalidad como en su magnitud, y en segundo lugar, incorporar esta percepción en sus estrategias. La percepción del entorno así como el diseño de nuevas estrategias que le significan cambios importantes a la empresa como tal, requieren por su naturaleza de nuevas dinámicas de aprendizaje que involucren a la empresa como tal. El caso que nos ocupa, una empresa del transporte urbano de pasajeros de una ciudad del sur del país, con antigüedad de unos 60 años, está enfrentando estos procesos. Sin embargo, hasta ahora las limitantes que le impone sobretodo su desempeño en el pasado le ha impedido canalizar hacia una estrategia explícita y deliberada su proceso de adquisición de tecnología, -en este caso de autobuses principalmente-, mediante una dinámica de aprendizaje que recupere la experiencia, formación profesional de sus integrantes, de sus proveedores y de los expertos o consultores. Es a partir de la observación participante de varios años en la empresa y de algunos datos acerca de la antigüedad del parte vehicular que hemos podido extraer algunas conclusiones preliminares sobre estos procesos El trabajo empírico se ha desarrollado en una ciudad de bajo perfil industrial (la ciudad de Oaxaca), en un sector (transporte urbano de pasajeros) que tiene características similares en la zona, mediante la observación participante.
DESARROLLO DEL TRABAJO
A.- MARCO CONCEPTUAL. 1- ADQUISION Y ASIMILACION DE TECNOLOGIA
La adquisición de tecnología es un proceso encaminado a satisfacer las
necesidades tecnológicas de una empresa en una doble vertiente: a) Por la
necesidad de mejorar la capacidad de producción más limpia, b) Por la
necesidad de fortalecer la capacidad tecnológica de la empresa (planeación
tecnológica, desarrollo de tecnología, innovación de producto, patentes, etc.).
Si se trata de integrar o mejorar su capacidad de producción, las empresas
adquieren normalmente equipos, bienes de capital, ingeniería y servicios de
gestión, o bien habilidades y Know-how para operación y mantenimiento de la
planta. Cuando se trata de generar o fortalecer su capacidad tecnológica, las
empresas compran o licencian conocimientos, pericia y experiencia para
generar y manejar el cambio técnico en la organización.
La adquisición de tecnología tiene como punto de partida la identificación de
necesidades concretas de producción y comercialización, y termina con la
asimilación de la tecnología externa por parte del personal de la empresa.
La adquisición de tecnología por parte de una empresa puede ser estimulada
por la necesidad de resolver un problema técnico o de producción, para hacer
frente a una oportunidad de mercado que ha detectado (y verificad), respaldar
una decisión de crecimiento de la empresa o la producción de un nuevo
producto, bajar costos de producción, disminuir los impactos ambientales de la
producción, reforzar tecnologías desarrolladas por la propia empresa, contar
con la misma tecnología que tiene la competencia y, si es posible, con una de
mejor desempeño.
Una empresa adquiere tecnología para solucionar problemas de producción,
fabricar un nuevo producto, mejorar las características de desempeño de su
producto actual, hacer más eficiente su proceso, cambiar el proceso actual por
uno más eficiente, aumentar la capacidad de producción de los equipos de la
planta y sustituir los equipos viejos y obsoletos por unos nuevos, entre otras
razones.
Los métodos, modalidades o formas más utilizadas de adquisición de
tecnología son: compra, franquicia, licenciamiento de patentes, marcas u otras
figuras de propiedad intelectual, transferencia, acuerdo de subcontratación para
fabricar componentes o piezas de ensamble, desarrollo interno: I & D,
proyectos de investigación y desarrollo de tecnologías contratados por la
empresa con centros de investigación, universidades, etc y asociación de
riesgo compartido.
PROCESO DE ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA
Figura 1: Elaborado por Guillermo Velásquez y Enrique Medellín.
En las etapas globales para la adquisición de tecnología, Ávalos incluye:
búsqueda de información, selección, evaluación, negociación y adopción de
tecnología; y considera fundamentales para el proceso de adopción: el diseño
de ingeniería, la compra de maquinaria y equipos, la construcción, el montaje,
la prueba y puesta en marcha de los sistemas productivos
2.- RASGOS COMPETITIVOS DE LA EMPRESA MODERNA
La transición actual constituye un cambio profundo para la empresa. El modelo
tradicional de producción en masa aspiraba a llegar al producto óptimo con un
proceso maximizado y a una escala ideal, para llevar los costos unitarios al
mínimo. La organización de la producción llevaba un esfuerzo por estandarizar
los productos y los procesos, al mismo tiempo que por optimizar los métodos
de fabricación, la división del trabajo y la forma de realizar las tareas de cada
quien en su puesto definido. El cambio tecnológico era costoso y por lo tanto su
introducción era planificada cuidadosamente por especialistas.
La empresa moderna, es decir, la que se hace competitiva al adoptar el nuevo
paradigma, es una "máquina de aprender", una estructura diseñada para
favorecer el cambio, una organización flexible y adaptable destinada a operar
en mercados altamente segmentados y cambiantes1. Las características más
importantes que se han detectado para este tipo de empresa son las
siguientes: flexibilidad organizacional, la mejora continua como norma y el
capital humano.
1 Pérez Carlota, 1991 pp23-49
El aprendizaje como fuente del cambio técnico.
Figura 2: (Pérez Carlota, 1991: 19)
Esto sugiere garantizar el desarrollo de al menos tres grandes habilidades en el
trabajador: potencial de asimilación de nueva información, capacidad de
generar innovaciones y hábitos de actualización permanente.
3.- LA EMPRESA Y LA TECNOLOGÍA
Anteriormente la empresa manejaba tecnologías maduras y estáticas, con
parámetros óptimos de operación y pensaba en el personal como costo, como
recurso humano. Ahora tendría que dar el salto al nuevo potencial de la
producción flexible que es, básicamente, la posibilidad real de rejuvenecimiento
de su tecnología.
Las tecnologías ahora son cambiantes, por lo tanto la empresa tiene que ser
innovadora, tiene que emprender la mejora continua de sus productos y sus
procesos, de su organización y su personal, de sus relaciones con los
proveedores y de su servicio al cliente. Para poder hacer eso tiene que
incorporar activamente a todo el personal y eso implica verlo como inversión,
como capital humano.
Las empresas estaban orientadas a mercados nacionales. Así era el modelo de
sustitución de importaciones. Si alguien exportaba era poco, era con subsidios
y, en general, se trataba de excedentes y de una porción mínima de la
producción. Por lo tanto, no había modo de medir la competitividad. De paso,
muchos de los contratos firmados con los proveedores de tecnología prohibían
la exportación.
El cambio tecnológico era pautado por esos mismos proveedores, de tal
manera que la estrategia de la empresa en cuanto a productos y cambios
tecnológicos estaba definida por la casa matriz o el proveedor tecnológico.
Existe actualmente la necesidad de estrategias pro-activas y de largo plazo,
donde la empresa define y asume su propia estrategia en un mundo cambiante
y exigente. Ya no puede limitarse a responder a lo que diga el gobierno.
Diseñar una estrategia y mantenerla en un mundo inestable es complejo. Hay
que adaptarse a las circunstancias cambiantes, incluso a las políticas, sin
perder el rumbo. La empresa moderna tiene que saber posicionarse en
mercados segmentados y cambiantes, tanto globales como locales y tiene que
definir alianzas estratégicas, formar redes, tanto nacionales como
internacionales.
La transferencia de tecnología y las condiciones en las que ocurre, son
aspectos importantes, ya que muestran cambios radicales. Anteriormente se
podía comprar tecnología de productos y procesos, marcas y asistencia
tecnológica extranjera. Se podía comprar y había proveedores dispuestos a
venderla y hasta empeñados en venderla. Precisamente por eso, el empresario
local no utilizaba tecnología local, ni le interesaba, ni se enteraba. Esa era
justamente una época de tecnologías maduras vendibles y donde la asistencia
técnica era vista por los proveedores como un servicio lucrativo.
La empresa para sobrevivir, prosperar y tener una esperanza de ser una
empresa con futuro. Tiene que poder ofrecer acceso a un mercado o
producción con menores costos o acceso a una materia prima o a personal
calificado a costos competitivos o a una ubicación geográfica ventajosa.
Ofrecer algo para hacer una alianza de verdad. A las empresas con tecnologías
nuevas o rejuvenecidas no les interesa venderlas por dinero, les interesa que
uno tenga capacidades, que uno tenga ventajas comparativas o ventajas
dinámicas que incorporar a su competitividad. Más aún, les interesa tener
socios innovadores, capaces de aprender rápidamente y de mejorar los
productos y procesos en beneficio mutuo.
Eso implica la necesidad de tener estructuras de captación y de innovación,
tanto internas como externas. A diferencia del pasado, la empresa tendrá que
hacer un uso creciente de la capacidad externa, de esa capacidad que siempre
andaba buscando hacer un puente con una empresa que nunca quiso hacer un
puente con ella.
Las consecuencias de este cambio radical de la empresa cuando se trata de
concebir una política tecnológica son más o menos claras. Y, al igual que en la
empresa, tanto los organismos públicos como la sociedad en su conjunto
tienen que despojarse de viejas ideas.
Frente a las dos tareas fundamentales que tiene la empresa en relación a sus
recursos y capacidades para el desempeño competitivo, el aprendizaje y el
conocimiento deben considerarse como variables estratégicas, de acuerdo con
Sánchez, Heene y Thomas (1996), ya que juegan un papel fundamental para la
acumulación y desarrollo de nuevas capacidades. Así, el estudio de los
procesos de aprendizaje organizativo y de gestión del conocimiento constituyen
aspectos fundamentales.
Los determinantes de la competitividad empresarial se pueden agrupar en dos
grandes factores (García et al., 1999): los factores territoriales, relativos a
aquellos asociados al lugar donde se encuentra ubicada la empresa (variables
macroeconómicas, dotación de factores, sectores afines, entre otros), y los
factores empresariales, referidos a los recursos y capacidades de cada
compañía, y entre los cuales se encuentran los recursos intangibles que están
adquiriendo una creciente relevancia.
Entre los recursos intangibles destacan los activos tecnológicos, referidos
fundamentalmente a los aspectos relacionados con el acceso, utilización y
mejora de las técnicas de producción y las tecnologías de producto, que
desembocan, en última instancia, en el saber hacer de la empresa, conseguido
gracias a la experiencia y al aprendizaje diario y continuado y en la capacidad
de innovación.
4.- FACTORES DEL DINAMISMO DE LA EMPRESA
Se identificaron dos tipos de empresas, que demuestran las limitaciones
empresariales: La empresa estática, que no adapta su estructura a las
exigencias del entorno sino que conserva su estructura funcional que alguna
vez fue exitosa, no es flexible porque no puede modificar su organización, se
resiste al cambio porque tiene temor a lo incierto y al riego. Por el contrario la
empresa dinámica que adapta sus estructuras al entorno por lo tanto es flexible
para modificar su organización, fomenta el cambio por lo que el aprendizaje se
revela como indispensable en términos de conocer y entender el entorno.
En la definición de “empresa moderna”2 se encuentra que las características
relevantes son; aprendizaje, flexibilidad, adaptación y disposición al cambio.
Estos rasgos por otro lado, constituyen los requisitos para generar innovación,
que es a su vez la base para lograr la competitividad.
Es partir de estos conceptos de aprendizaje, flexibilidad, adaptación y
disposición al cambio que se examina la dinámica de las empresas. En este
proceso de modernización, se buscan las estrategias implementadas en la
adquisición de tecnología debido a que en el sector analizado las empresas no
crean tecnología sino que la adquieren.
Bajo estas consideraciones, se ha realizado una investigación de tipo
cualitativo en el sector del transporte urbano de pasajeros en una ciudad del
sureste del país, mediante la observación participante durante los últimos cinco
2 Pérez C, 1991
años, período en el que el sector se ha modernizado, el mercado se ha
transformado y se encuentra sujeto a estudio por una consultora contratada por
el gobierno estatal, quien desea implementar un sistema similar al metro bus de
la ciudad de México.
B.- LOS EMPRESARIOS DEL TRANSPORTE URBANO DE PASAJEROS
FRENTE A LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR.
1.- La crisis del sector en América Latina.
En estudios realizados por la CEPAL, se establece que durante los últimos
veinte años, gran parte de la ciudades latinoamericanas y tal es el caso de la
ciudad A, han vivido un proceso relativamente permanente de crisis sus
sistemas de transporte urbano establecidos formal y legalmente. Crisis que se
ha expresado en una inestabilidad de los sistemas de transporte, en una baja
de rendimiento, con pérdidas de clientela, en aumento de costos y tarifas, en
condiciones de congestión agravadas, en el incremento del parque automotriz
particular y de nuevas formas precarias, inseguras e informales de transporte
colectivo. En general, la CEPAL estima que el sistema de transporte urbano tal
como lo conocemos, no es sostenible en el largo plazo, debido a su influencia
sobre la calidad del aire, por su dependencia del petróleo, por el
congestionamiento vehicular y la calidad de vida de las ciudades.
En el caso del sector del transporte que se analiza se presentan los mismos
rasgos de la crisis que se menciona en otras ciudades lo que ha provocado
una descapitalización de las empresas del sector.
Sin embargo, el incremento de la competencia debido al surgimiento de nuevas
empresas, a la proliferación de la informalidad en el sector y a la regulación
oficial, las empresas se enfrentan a la necesidad de modernizarse, y en
consecuencia a la adquisición de tecnología fundamentalmente a través de la
compra de nuevos autobuses. Dado que la tecnología permite incrementar la
eficiencia operativa, aumentar la calidad y la seguridad del servicio, así como
disminuir los efectos contaminantes.
2.- El transporte urbano en la ciudad de Oaxaca.
El área metropolitana de la ciudad Oaxaca, cuenta con 504,159 (INEGI,2005)
habitantes y para su transportación existen cuatro empresas, de las cuales la
más antigua, la empresa X, tiene mas de 60 años, de la salida de algunos de
sus integrantes se crearon las otras, la de mas reciente formación tiene dos
años. Para dar servicio a esta población existen 913 autobuses de transporte
urbano con registro legal y otras 200 unidades que operan de manera informal.
De tal manera que existe un autobús por cada 406 habitantes.
CUADRO 1. PARQUE VEHICULAR POR EMPRESA (2007)
Empresa Autobuses No. Rutas No. socios Buses/Socio
X 199 29 34 *14
W 332 33 8 41
Z 73 7 5 15
Y 309 16 18 *
Total 913 85
Fuente: elaboración propia a partir de información empresas
* Las empresas X y Y están integradas, los socios en ambas son prácticamente los mismos, por lo que se consideran una sola empresa, donde la mayoría de los socios pertenecen a una familia. Esta empresa cuenta con 508 unidades que representa más de la mitad del parque vehicular total.
3.- La organización de la Empresa XY y sus funcionamientos de aprendizaje.
3.1- Algunos antecedentes:
a) Liderazgo, autoridad, comunicación y aprendizaje.
Esta empresa, que formalmente son dos, tiene una antigüedad de 60 años, fue
la pionera del transporte urbano en la ciudad, y de su fragmentación han
surgido las otras dos empresas que componen el sector. A partir de su división
que data de hace treinta años, la empresa ha quedado bajo el control de una
familia, donde el liderazgo femenino ha sido la característica.
El primer liderazgo que combinaba el ejercicio fuerte de la autoridad con formas
paternales de dirigir, y que sabía establecer acuerdos con los gobiernos locales
a partir del poder que representaba la empresa, ya que siempre impidió el
ingreso de otras formas de transporte que pudieran competir con el gremio
fundador. Durante este liderazgo que duro veinte años, la empresa funcionó de
manera vertical, donde las decisiones para la adquisición de equipo estaban
concentradas en la dirección que solo consultaba a algunos socios
experimentados y a algunos proveedores, no existía por tanto un proceso que
involucrara el aprendizaje del colectivo de los socios ni tampoco de los
operarios.
Esta manera de operar se mantuvo, aunque se flexibilizó a últimas fechas y
algunos socios pudieron buscar alternativas de compra de unidades, sin mucha
discusión y reflexión sobre las diferencias tecnológicas entre los equipos. Sin
embargo, aparecieron ya diferentes cotizaciones y ofertas de capacitación y
servicio. En paralelo, se establecieron por parte de los socios, cuyo número de
unidades alcanzando economías de escala, para la instalación de talleres.
Los liderazgos subsecuentes se han caracterizado por transferir la mayor parte
de las decisiones a la Asamblea de Socios, donde la dinámica mantiene
todavía la centralización de las decisiones pero ahora avalada por la mayoría
de los socios, como soporte a la dirección que no tiene la fuerza para continuar
con las decisiones unipersonales.
El carácter de las decisiones en juego es principalmente de corto plazo y la
gestión del recurso humano, que antes era contenido en gran medida de la
dirección, se transfirió a cada socio en lo fundamental. De tal manera que el
acceso de comunicación entre los trabajadores y la dirección es prácticamente
inexistente cuando en el esquema de liderazgo fuerte era un componente
fundamental.
a) La empresa un conjunto desarticulado de pequeñas empresas.
FIGURA. 3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA XY
CONSEJO ADMON
(COLECTIVO DE SOCIOS)
DIRECTOR GENERAL
SOCIO 1 SOCIO…
3
SOCIO
33
DEPTO. DE
PERSONAL
DEPTO. DE
SERVICIO
(OPERACIÓN)
SOCIO 2
T 1 T2 T 1 T..n T..n T 1 T..n
T 1 T2 T..n
FUENTE: Elaboración propia a partir de observaciones de funcionamientos.
En el cuadro siguiente se puede observar la edad del parque vehicular de la
empresa X y Y e durante los últimos diez años ha reemplazado el 58% del
total de sus unidades pero que un 32% tiene entre 11 y 20 años.
CUADRO 2: ANTIGÜEDAD DEL PARQUE VEHICULAR DE LA EMPRESA XY
AÑO 2007
FUENTE: Elaboración propia con datos de la empresa
En este proceso de modernización del equipo ha prevalecido el criterio de
diferenciación de tarifas establecido por el gobierno desde hace ocho años
consistente en que existe una tarifa, $3.50 pesos, para autobuses con
antigüedad menor a los diez años y de $3.00 pesos para aquellos de mayor
antigüedad. Por otra parte, la empresa impulsó la renovación al asignar las
rutas de mayor aforo a las unidades nuevas.
En este proceso de adquisición de tecnología, que en el caso del transporte
consiste principalmente en la compra de unidades nuevas, y considerando las
condiciones de crisis mencionadas, el empresario enfrenta de entrada, a la
Años Modelo Porcentaje
1 a 5 2007-2002 33 %
6 a 10 2001-1997 25 %
11 a 15 1996-1992 20 %
16 a 20 1991-1987 12 %
21 a 25 1986-1982 8 %
26 a 30 1981-1977 2%
total 100%
necesidad de invertir pero sin contar con el capital suficiente. Y sin una revisión
adecuada de su capacidad de financiamiento, y en consecuencia a su
capacidad de endeudamiento, decide comprar. De tal manera que la elección
del equipo se realiza casi exclusivamente considerando el monto y las
facilidades del pago inicial, es decir, que la cantidad necesaria para poder
disponer del autobús sea mínima aunque el costo total del mismo resulte más
caro aunque tenga capacidad económica para optar por otro financiamiento
menos oneroso.
De tal forma que el peso de la tecnología en la decisión de adquisición de
equipo queda relegada y poco examinada en el proceso. No son analizados por
la mayoría de los socios de la empresa y tampoco de manera colectiva los
siguientes aspectos: nivel de consumo energético de los autobuses, costo de
mantenimiento preventivo y correctivo, costo de reparaciones mayores,
disponibilidad y costo de refacciones, disponibilidad y costo de talleres de
mantenimiento, accesibilidad de la información y capacitación técnica para
socios y conductores.
Esta empresa que podríamos considerar “estática” reacciona frente a las
exigencias del mercado con una estrategia de compra, adquisición de
tecnología, pero no desarrolla sus procesos de asimilación. A diferencia de las
otras empresas que responden al mercado fundamentalmente con la
reparación o reciclamiento de unidades usadas. De tal manera que sus gastos
de inversión son notablemente inferiores y han instalado una serie de talleres
que les permite abaratar sus costos de mantenimiento y de –rehabilitación- de
sus unidades. Así que sus prácticas de operación contienen un componente de
aprendizaje tecnológico importante no solamente para sus trabajadores de los
talleres sino también para sus conductores que son incorporados
eventualmente a los talleres, y de manera importante a los socios empresarios
que están al frente de los talleres, autobuses y de refaccionarias como fuentes
propias de abastecimiento.
Estas prácticas se explican en gran medida por la concentración de la
propiedad en estas empresas, ya que la posesión de un gran número de
unidades permite operar con economías de escala. La empresa X que cuenta
en promedio con la cuarta parte de las unidades de las que cuenta la otra
empresa.
Sin embargo, a pesar de que los socios de la empresa W surgen de una
división de la empresa X, sus prácticas indican que sus procesos de
aprendizaje están mas desarrollados. Y a pesar de que también operan como
un conjunto de empresas, la empresa W es un conjunto de varias medianas
empresas y la empresa X es un conjunto de pequeñas empresas.
El tamaño de “empresas” dentro de la empresa W les permite operar con
independencia y aunque no lleguen a acuerdos los socios, ellos pueden operar
por su cuenta, su tamaño mediano se los permite. Mientras que en la empresa
X los socios operan como una pequeña empresa, lo que los obliga a llegar a
acuerdos en conjunto (lo cual es difícil por la cantidad y heterogeneidad de los
socios), esta situación representa un obstáculo al cambio y al aprendizaje. La
empresa no ha adaptado su organización a su conformación y a las exigencias
de la competencia, requiere una estructura flexible que le permita llegar a
acuerdos rápidos y a considerar aspectos importantes de su funcionamiento
como la tecnología y a definir estrategias de largo plazo, en particular frente a
la innovación.
La composición de los socios, por edad, sexo, educación, experiencia en el
sector, diversificación o especialización de sus actividades conlleva implícita
una capacidad de aprendizaje, de promoción del cambio, de adaptabilidad
rasgos de una empresa dinámica competitiva, es decir, innovadora.
La transformación de una empresa estática a dinámica en el caso analizado ha
dependido en gran parte del aprendizaje. De la recuperación y fomento de
experiencias en la operación y mantenimiento del sistema, donde la tecnología
representa el costo mayor. Donde la disyuntiva de invertir o reciclar ha sido
importante en la adquisición de equipo y donde la disposición de una
infraestructura de mantenimiento ha permitido una asimilación aunque sea
parcial de la tecnología incorporada en los autobuses que tiende a ser cada vez
más restringida en su acceso de comprensión y operabilidad.
Capacidades Tecnológicas y Mecanismo de Aprendizaje en el Transporte
Urbano
El aprendizaje tecnológico es una forma de desarrollo empresarial relativo al
aumento y diversificación de la información con la aplicación de la tecnología y
la acumulación de capacidades tecnológica.3
La creación y gestión de capacidades tecnológicas constituyen un tema de
importancia para las empresas que buscan sostener un nivel de competencia
en el mercado; por ello se justifica su tratamiento, en el contexto del transporte
3 Salado, 2002
urbano. En un sentido amplio, se entiende por capacidades tecnológicas el
conjunto de habilidades con que cuenta una empresa para usar eficientemente
el conocimiento tecnológico adquirido; para asimilar, utilizar, adaptar y cambiar
tecnología, así como la habilidad para crear nuevas tecnologías y desarrollar
nuevos productos y procesos.4
El área de mantenimiento constituye la parte medular del proceso de
operación, por consiguiente es aquí donde tiene lugar los mecanismos de
aprendizaje más interesantes e importantes. Las capacidades tecnológicas
vinculadas a este segmento son centrales en el desempeño y la competitividad
de las empresas, en este apartado se analizan las formas en que las empresas
aprenden, acumulan y difunden conocimiento a través de distintos mecanismos
de aprendizaje. El trabajo a permitido distinguir cuatro mecanismos
fundamentales de aprendizaje en este sector: a) aprendizaje por medio de la
práctica (Learnig by doing); b) aprendizaje por rotación de personal calificado
entre empresas; c) aprendizaje proveedor cliente5.
Se ha identificado a los actores principales intervienen en el proceso de
aprendizaje al interior de las pequeñas empresas que conforman a la empresa
formal. Se trata del socio o dueño de un lote de determinados autobuses, de
los maestros de los talleres externos de mantenimiento, y de los conductores.
Los conductores de los autobuses se han ido distanciando de su relación con
los maestro de los talleres, ya que no interactúan con él al efectuarse las
actividades de reparación.
4 Dutrénit, 1999 y 2000
5 Dini, 2002
En un numero importante de los casos, los socios entraron al negocio del
transporte a una edad madura, sin antecedentes en el sector y sin poseer
conocimiento técnicos suficientes para entender las características y
modalidades del mantenimiento de las unidades del transporte, en realidad
muchos de estos empresarios arrancaron sus negocios con una experiencia
muy exigua. Por consecuencia, la más importante fuente de conocimientos
técnicos provienen de los maestros de los talleres externos contratados
quienes tienen por lo menos 10 años de experiencia laboral en el sector. A
partir de ese momento propietarios y maestros inician un proceso de
aprendizaje compartido, aunque muy limitado por el tipo de interacción, como
es la compra de un servicio. Sin embargo la experiencia laboral de los
maestros de los talleres entra en un proceso de obsolescencia debido al
cambio tecnológico introducido en los nuevos autobuses donde la introducción
del componente microelectrónica incrementa la dificultad de acceso a la
llamada “caja negra”.
Sin embargo, en contra de la peculiaridad derivada de su tamaño en las
pequeñas empresas, donde generalmente se establecen relaciones muy
estrechas entre los empresarios y sus empleados, por las características del
servicio, donde los conductores se encuentran dispersos en la ciudad. Por lo
que estas relaciones no se traducen en procesos que retroalimentan el
conocimiento y las experiencias entre socios y conductores y por extensión con
los maestros de los talleres. Los socios y los maestros no suelen asistir a
cursos de capacitación y cuando por alguna circunstancia solo puede acudir el
empresario, este no se encarga de transmitir los conocimientos.
La mayoría de los maestros de los talleres cuentan solo con la educación
primaria. El maestro es una persona cuya instrucción y saber técnico se deriva
fundamentalmente de la experiencia práctica. Posee conocimientos y
habilidades tácitas, no codificadas, cuya transmisión a otros trabajadores sólo
es posible a lo largo de varios años. Dentro del taller, el maestro es la figura
clave porque es en él que recae la responsabilidad, no únicamente del proceso
de mantenimiento, sino también de reproducir y multiplicar el conocimiento. El
conocimiento tácito se acumula en esta persona, y por lo mismo su función es
altamente valorada por los socios, recociéndole con un salario superior al de
los conductores. Uno de los objetivos de la remuneración superior es tratar de
garantizar su fidelidad al socio que lo emplea.
Los conductores poseen por lo general estudios de primaria, pero la inmensa
mayoría ingresa con poca experiencia y con remuneración de unos 5 salarios
mínimos. En contadas ocasiones asiste al maestro y aprende de el las
habilidades y conocimientos relacionados con el funcionamiento de las
unidades, su mantenimiento y las mediadas de seguridad de forma que
asegure la operación de un servicio de transporte con calidad aceptable.
Los ayudante, (chalanes) de los conductores poseen por lo general los
primeros años de primaria y auxilian al conductor en las tareas de anunciar a
gritos la trayectoria del camión, cobro del pasaje y a poyo en pequeñas
descomposturas. Al mismo tiempo el ayudante va aprendiendo a conducir y
constituirse en el futuro reemplazante del conductor.
Los conductores en base a su experiencia están algunas veces habilitados
para la detección de fallas de la unidad. Para ello requieren de una
comprensión general del funcionamiento del autobús.
Aprendizaje por la práctica.
La formación de un maestro es resultado de varios años de experiencia.
Algunos de los jefes de taller coinciden en afirmar que el mantenimiento menor
de una unidad se puede lograr en un periodo de uno a dos años, en tanto que
el mantenimiento mayor (motores y cajas de transmisión), requiere de cuatro a
seis años como mínimo. Sostienen, además, que la velocidad del aprendizaje
depende tanto de la motivación de los principiantes como de sus capacidades
innatas.
El sistema de funcionamiento entre las distintas marcas de los componentes
principales (motor, cajas de transmisión y computadoras) es a tal grado
diferente, que la pericia resultante conduce a un proceso de especialización en
el manejo de una marca. Si es difícil encontrar maestros especializados en una
marca, más raro es todavía encontrar aquellos que dominen más de una
tecnología. Es por ello que la escasez de mecánicos experimentados son uno
de los problemas más agudos que enfrentan los empresarios del sector,
propiciando la competencia entre los socios por ganar a los mejores maestros.
Aprendizaje por rotación de personal entre empresas
Durante la investigación fue posible detectar la rotación de conductores entre
empresas es un fenómeno relativamente común, en las empresas la rotación
promedio de este personal se ubico entre el 45% anual, debido a ser un
proceso intensivo en mano de obra y a la entrega incompleta de los ingresos.
El escaso numero de operarios calificados, y los sueldos relativamente altos
que perciben los conductores son algunos de los factores que inciden ya sea
en el abandono del trabajo, despido o el pirateo de personal entre socios.
Algunas empresas han identificado el fenómeno de la rotación como un
problema de fuga de capacidades y la eventual perdida de competitividad.
Sin embargo, la consecuencia de la movilidad de conductores entre empresas
es que los conocimientos y habilidades que un operario adquiere en alguna de
ellas son susceptibles de ser transmitidos a otras una vez que emigra a ella.
Aunque resultaría difícil de cuantificar se puede asegurar una proporción
importante que conocimientos operativos se socializan entre las empresas a
través de la rotación de los conductores.
Es importante señalar que de la misma manera que se transmiten
conocimientos y habilidades, también las prácticas viciadas e ineficientes son
susceptibles de ser transmitidas.
Aprendizaje por la interacción proveedor-cliente
La interacción entre los proveedores de maquinarias y los socios se observa
que puede ser uno de los mecanismos de aprendizaje más sólido y
permanente, sin embargo la relación hasta ahora se ha limitado a su carácter
estrictamente comercial. Los proveedores ofrecen servicios muy limitados
postventa que incluyen capacitación técnica a propietarios, conductores y
maestros de talleres. La capacitación contiene información sobre las cualidades
tecnológicas de los productos, sobre las prácticas de uso más eficiente y sobre
aspectos de mantenimiento básico.
Los proveedores también ofrecen asistencia técnica en caso de fallas o
descomposturas de las maquinas. Los servicios post=venta de los proveedores
podrían convertirse en un elemento muy valorado por las empresas, no solo
porque esto les brinda confianza y garantiza sobre los productos y servicios
que compran, sino porque demás porque puede ser un mecanismo por medio
del cual obtener conocimientos valiosos sobre la forma más conveniente de
usar la tecnología adquirida.
Sin embargo, el aprendizaje con los proveedores esta por iniciarse. La
interacción no se ha convertido en un proceso que incida sobre las
capacidades tecnológicas de los empresarios. Tampoco se sabe de algún caso
en que los proveedores realicen actividades de monitoreo sobre el uso de sus
equipos para encontrar posibles puntos de mejora. En este sentido, el proceso
de aprendizaje y la acumulación de capacidades tecnológicas lucen muy
débiles.
Fuentes de información y conocimiento tecnológico.
La información y el conocimiento tecnológico de que dispone una empresa
constituyen un insumo importante que puede modificar positivamente sus
capacidades. En este sentido, la regularidad con que fluye la información y la
habilidad para acceder a ella permite reducir el riesgo y el esfuerzo que realiza,
sobre todo cuando enfrenta un habiente que cambia rápidamente.
La información y el conocimiento pueden estar codificadas en libros y revistas
especializadas, planos, dibujos y en los propios insumos de producción/
operación. También esta incorporada en los seres humanos en las rutinas y
normas de las instituciones. Por lo general las empresas con una cultura
tecnológica orientada hacia la mejora continua de productos y procesos tienden
a desarrollar una mayor habilidad en la búsqueda y procesamiento de la
información de aquellas empresas en donde las actividades de mejora son solo
un evento excepcional.6
Las fuentes de información para una empresa pueden clasificarse en dos
clases: la información externa y la información interna. La primera proviene de
filiales, proveedores, clientes o competidores, originándose también en los
centros de educación e investigación universitaria y centros de investigación
gubernamentales, por lo que son importantes las revistas especializadas y las
ferias tecnológicas. La información interna se encuentra clasificada en dos
bloques: la que se origina entre los mecánicos, y aquella que proviene de la
experiencia y las habilidades de los trabajadores.
RESULTADOS Y CONCLUSIONES
El transporte urbano de pasajeros es un sector tradicional, integrado
fundamentalmente por empresas pequeñas y medianas. Se encuentra
desarrollado en prácticamente todas las ciudades del país.
Desde su origen, el desarrollo del sector ha sido conducido por los
grandes proveedores internacionales de tecnologías del transporte, en
6 Corona y Hernández: 2000
partícula, por los fabricantes norteamericanos y alemanes. El dominio de
las tecnologías reside en los proveedores; por lo tanto, las pequeñas y
medianas empresas del sector siguen las tendencias tecnológicas
impuestas por sus proveedores.
La negociación directa con los proveedores, el acercamiento de estos
últimos con los dueños de las empresas para conocer mejor sus
necesidades y sus necesidades financieras, la insipiente conformación
de pequeñas redes de información entre los propios empresarios han
sido uno de los resultados del ambiente creado por la apertura
comercial.
Después de 2005, las empresas continuaron con su proceso de
modernización de sus unidades; sin embargo, la crisis del sector como
se ha mencionado continua por lo que, el conjunto del sector presenta
todavía un importante rezago respecto a la frontera tecnológica. Sin
embargo, el rezago más importante de las pequeñas y medianas
empresas no se encuentran las tecnologías duras, sino en las
tecnologías blandas. Es decir, que las mentes de los dueños y gerentes
responsables de la conducción de sus negocios todavía no pueden
liberarse de viejos esquemas de gestión de las empresas, o en el peor
de los casos ni siquiera usan estas herramientas.
La actualización de la tecnología, la capacitación permanente del
personal productivo y de dirección, el fortalecimiento de procesos de
aprendizaje y la ubicación del conocimiento como el principal activo de la
empresas está todavía lejos de las preocupaciones de quienes
conducen estas empresas. Son empresas dominadas por el presente
dominadas por las preocupaciones de la sobrevivencia diaria sin
planeación y sin estrategia. El desempeño productivo de varias de las
empresas podría mejorarse considerablemente introduciendo un mínimo
de control y gestión en las diferentes áreas del proceso. Sin embargo,
los empresarios siempre están pensando en su incapacidad financiera
para comprar tecnologías duras más modernas.
Por supuesto, el problema financiero de las pequeñas y medianas
empresas no pueden se soslayado. La mayoría de las empresas no
cuenta con recursos propios para comprar unidades modernas y nuevas
que pueden alcanzar un valor aproximado de 100 000 dólares. Este
problema sin embargo se ha resuelto parcialmente en los últimos años,
ya que los proveedores han diseñado para financiar ellos mismos a los
empresarios.
En síntesis esta investigación parece indicar que si bien el sector
presenta un importante rezago en las tecnologías empleadas (duras y
blandas) con respecto a sus similares en otras ciudades y países, las
empresas han tenido avances relativos en sus capacidades para adquirir
tecnología tanto del punto de vista financiero como técnico y gerencial.
Quizás como resultado de la crisis que atraviesa el sector y que ha
obligado a los empresarios a ser más racionales en sus decisiones.
Existen diferentes comportamientos de las empresas frente a la
modernización tecnológica. Aquellos que han escogido la vía de la
reconstrucción han obtenido mayores niveles de rentabilidad dado que
sus ingresos son similares y su inversión es relativamente baja. Sin
embargo enfrentan el riesgo que el gobierno retire del mercado a sus
unidades debido al programa des-chatarrización. Por su parte aquellos
que han escogido la vía de la compra de unidades nuevas sólo han
contemplado es sus decisiones los costos de adquisición y las
facilidades de pago. Poco han considerado los costos de operación y
mantenimiento de las unidades, y menos aún la accesibilidad a la
tecnología vía la asesoría técnica y capacitación.
Por lo anterior, habría que examinar los perfiles empresariales asociados
a estas diferentes estrategias, en relación a los factores: años de
experiencia en el sector, escolaridad, género, nivel de concentración de
capital de las empresas, y la asociación entre las empresas y el
gobierno.
Las empresas no han adaptado su organización, a las exigencias de la
competencia, requieren una estructura flexible que les permita llegar a
acuerdos rápidos y a considerar aspectos importantes de su
funcionamiento como la tecnología.
La falta de dinamismo de las empresas del sector ha dependido en gran
parte de la falta de gestión de los procesos de aprendizaje. Requieren
de incrementar su capacidad para resolver los problemas derivados de
la cooperación y la coordinación entre los actores involucrados. Así
mismo de la recuperación y fomento de experiencias en la operación y
mantenimiento del sistema, donde la tecnología representa el costo
mayor.
REFERENCIAS
DINI, et al. Adquisión de tecnología, aprendizaje y ambiente institucional en las PYMES: El sector de las artes gráficas en México. CEPAL, Santiago de Chile, 2002. PEREZ, C., "Tecnología, Desarrollo y Sistema Nacional de Innovación", presentado en el Seminario Internacional Sobre el Nuevo Contexto de las Políticas de Desarrollo C y T, Homenaje a Maximo Halty Carrere, CIID/OEA, Montevideo, Diciembre 1990 PEREZ,C., (1991) b "El Nuevo Patrón Tecnológico: Microelectrónica y Organización" en CARRASQUERO,N. Y TORRES, M. eds. Tópicos de ingenieria de gestion, EDIT (Editorial de Innovación Tecno|lógica), Caracas, PORTER, M., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, Nueva York, 1985 SÁNCHEZ, R.; Heene, A.; Thomas, H. (1996): Introduction:Towards the theory and practice of competence-based competition”, en R. Sanchez, A. Heene, y H. Thomas [ed.], Dinamics of competence-based competition, pp. 1-35. Oxford: Pergamon.
SALADO H. Jesús. Aprendizaje Tecnológico en la cultura empresarial. Revista de información y análisis. Cultura Estadística y Geografía Num. 17. 2002
VELÁSQUEZ GUILLERMO., Manual de transferencia y adquisición de tecnologías sostenibles. Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). CEGESTI, 2005.
1
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
CAMBIO ORGANIZACIONAL POR EL USO DE TIC EN EMPRESAS
AGROEXPORTADORAS DE SINALOA.
Mesa de trabajo: Cambio organizacional y modernidad
Dra. Rosalinda Gámez Gastélum
Facultad de Estudios Internacionales y Políticas Públicas
de la Universidad Autónoma de Sinaloa.
Prol. Josefa Ortiz de Domínguez s/n.
Ciudad Universitaria, Culiacán, Sin. C. P. 80040
Tels. 16677 12 79 37 y 016677 52 14 20, Ext. 25
Tel 016677 23 24 77.
e-mail: [email protected]
2
CONGRESO DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Guanajuato, Gto. 8-10 de de noviembre de 2007
CAMBIO ORGANIZACIONAL POR EL USO DE TIC EN EMPRESAS
AGROEXPORTADORAS DE SINALOA.
Rosalinda Gámez Gastélum 1
Universidad Autónoma de Sinaloa
Culiacán, Sinaloa, México
Palabras Clave: Cambio organizacional, TIC y empresas agroexportadoras.
Resumen: En esta ponencia se analizan los efectos organizacionales por la introducción de TIC, en empresas agroexportadoras de Sinaloa. La metodología de investigación utilizada es mixta y se aplicaron 10 cuestionarios y 10 entrevistas semiestructuradas a igual número de directivos de empresas exportadoras de hortalizas frescas al mercado de América del Norte. Los principales hallazgos nos señalan que el 90 % de las empresas utilizan softwares para la toma de decisiones y que existe una correlación entre introducción de TIC y productividad, así como modificaciones sustanciales en la estructura organizacional, formas de decisión y de comunicación organizacional.
1. Introducción La revolución tecnológica ha afectado a las organizaciones y se ha convertido
en un factor que influye directamente en el desarrollo de las mismas. La
llamada tercera revolución industrial modificó de manera sustancial las formas
de trabajo con el advenimiento de la computadora, nuevas tecnologías de la
1 Este trabajo forma parte de la estancia posdoctoral en el Doctorado en Ciencias Sociales de la UAS, con
apoyo de CONACYT, expediente 58606 con el proyecto de investigación “Cambio Organizacional por el
uso de Tecnología de la Información y Comunicación en empresas México-americanas. El caso del
subsector hortícola”.
3
información y software para la toma de decisiones hasta llegar a la denominada
empresa virtual.
En ese sentido, la tecnología se ha introducido en las organizaciones como una
necesidad o como una moda para eficientar los procesos de trabajo, pero ha
tenido un importante impacto en las formas de trabajo del ser humano.
En esta investigación planteamos analizar la tecnología como un elemento
clave en los procesos de cambio organizacional, tomando como estudio de
caso (Yin, 1997) a las empresas agroexportadoras de Sinaloa, dedicadas a la
producción y comercialización de hortalizas frescas al mercado de Estados
Unidos y Canadá. Esta investigación se justifica en la medida que es
socialmente útil para las empresas agrícolas exportadoras, que constituyen una
parte clave de la economía de México y de Sinaloa. La balanza comercial
durante el periodo 2005 al primer cuatrimestre de 2006 presenta un superávit
en los productos de hortalizas de 1641.91 millones de dólares para el año 2005
y 2,053.79 millones de dólares para el primer cuatrimestre de 2006. Sobresale
por su exportación el tomate fresco o refrigerado, pepino y pepinillo, hortalizas
frescas o refrigeradas de vaina y hortalizas frescas entre otras. Esta actividad
genera más de 500 mil empleos directos e indirectos en Sinaloa y Arizona
(SAGARPA, 2006).
Los procesos de cambio organizacional por la utilización de tecnología
representan problemas y retos para las empresas agroexportadoras,
particularmente para las del subsector hortícola, porque implica generar
nuevas formas organizacionales. Es decir, que el uso de las tecnologías de la
información y comunicación (TIC) generan nuevas formas de trabajo, pero
4
también nuevos problemas en el ámbito de la gestión empresarial,
particularmente en toma de decisiones, diseño organizacional, liderazgo,
equipos de trabajo, innovación y comunicación organizacional, los cuales no
han podido ser resueltos por los empresarios hortícolas de Sinaloa por
constituir una situación inédita. Lo cual significa que a pesar de tener el
equipamiento adecuado los procesos de innovación organizacional no se han
presentado con la celeridad requerida del fluctuante y cambiante mercado
internacional.
2. Marco Teórico 2.1 Teoría de la organización y tecnología
La teoría de la organización ha estudiado a la tecnología como una variable
relacionada con el diseño organizacional. Sus principales hallazgos apuntan
que aunque el diseño de una organización debe reflejar su tamaño, también
debe ajustarse a sus oportunidades y requerimientos en tecnología. Es
decir, que las organizaciones que logran ser exitosas son aquellas que
responden a los dictados de las tecnologías “dominantes” y la oportunidad
de incorporar tecnología de la información y comunicación (TIC´s).
(Shermenhot, Hunt, Osborn, 2004).
Cabe mencionar que durante más de 30 años, los investigadores del área
de Comportamiento Organizacional han destacado la relación que existe
entre la tecnología de operaciones y el diseño organizacional, tales como
los trabajos de Thompson y Woodward.2 Las investigaciones respecto al
impacto del uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación en el
2 La tecnología de operación se define como la combinación de recursos, conocimientos y técnicas, que
crean una salida de producto o servicio, para una organización.
5
ámbito organizacional son más recientes, entre las que destaca la de
Patricia Wallace (2004) y Porter (2004)3
En primer término analizaremos las clasificaciones de Thompson y Woodward.
En ese sentido, James D. Thompson clasificó las tecnologías según el grado
en el cual podrían clasificarse y el grado de interdependencia entre las
actividades de trabajo. La clasificación tiene las siguientes categorías:
intensiva, mediadora y de larga vinculación. En la categoría de tecnología
intensiva existe incertidumbre acerca de cómo producir los resultados
deseados. Un grupo de especialistas debe reunirse interactivamente, para usar
una variedad de técnicas, para resolver problemas.
En tanto, la tecnología mediadora vincula a las partes que desean volverse
interdependientes. Por ejemplo: los bancos y los deudores. A su vez, la
tecnología de larga vinculación se conoce a la forma de producir el resultado
deseado. La tarea se descompone en un número de pasos secuenciales.
Respecto a la perspectiva de la tecnología de Woodward, podemos mencionar
que ella también divide a la tecnología en tres categorías: el lote pequeño, la
producción en masa y la fabricación de proceso continuo.
A partir de sus estudios, la autora concluyó que la combinación de estructura y
tecnología era de importancia fundamental, para lograr la meta de las
organizaciones. Específicamente, las plantas exitosas que funcionaban por lote
pequeño y proceso de producción continuo tenían estructuras de producción
flexibles con pequeños grupos de trabajo en la base; las plantas estructuradas
con mayor regidez tenían menos éxito. Al contrario, las operaciones exitosas,
de producción en masa estaban estructuradas de manera rígida y tenían
grupos de trabajo, grandes en la base.
Otros de los teóricos de la organización que se han preocupado por esta
temática son: Perrow, quien considera que la tecnología comprende las
acciones que un individuo ejecuta sobre un objeto, para cambiarlo, lo cual
significa que la tecnología no cambia por sí misma las formas de trabajo del
3 La tecnología de la información es la combinación de máquinas, artefactos, procedimientos y sistemas
utilizados para recolectar, almacenar, analizar y difundir información, y así traducirla en conocimiento.
6
hombre, pero sí se constituye en una herramienta novedosa capaz de
complejizar el trabajo y de hacerlo más eficiente.
Según Hickson, Pugh y Pheyshey (2003), a mayor tecnología actividades más
formalmente estructuradas y donde la tecnología está menos integrada, la
autoridad tiende a concentrarse en una cúpula de objetivos.
Por otro lado, Heydebrand en su artículo sobre formas organizacionales
deduce que el crecimiento de corporaciones multinacionales y la transición del
capitalismo industrial al postindustrial (alrededor de los 60´s) corresponde a
nuevas condiciones externas e internas de las organizaciones, lo cual
comienza a socavar, modificar o eliminar características burocráticas en cierto
tipo de organizaciones.
Las causas externas están en las condiciones de tres grandes factores: 1. La
progresiva internacionalización del capital y la turbulencia de los mercados
globales; 2. El crecimiento de los estados nacionales y su impredecible relación
con la economía privada y 3) el crecimiento de los sistemas de producción y
servicios computarizados. El autor apunta que entre las condiciones internas
que están modificando las formas administrativas burocráticas son la creciente
complejidad de la estructura organizacional, además de los efectos de las
nuevas tecnologías en la organización social del trabajo y el proceso laboral,
específicamente en sus fases de estandarización y formalización.
Heydebrand plantea así a la tecnología como una nueva forma de incrementar
la flexibilidad, la productividad y el control, pues la tecnología en sí es flexible
(computadora), aunque no la acompaña la flexibilidad estructural, para llegar a
esas condiciones se requieren interacciones políticas entre trabajadores,
técnicos, sindicatos y gerencia de la organización.
La llamada sociedad tecnotrónica tendría así una racionalidad tecnotrónica
que permitiría múltiples combinaciones y aplicaciones específicas, pero ese
control tecnológico no es posible sin la participación activa del elemento
humano como creador de esas nuevas formas de organización.
7
A su vez, Carmen Gómez Mont establece que el uso de las tecnologías de la
información es una realidad en México por la necesidad que existe de
responder al mercado externo.
Gámez (2003) ofrece una clasificación sobre organizaciones globales, en
donde enuncia como elementos centrales la importancia de la innovación
organizacional y del uso de tecnologías de la información, para responder a las
necesidades del mercado internacional. La autora coloca las tecnologías de la
información y la comunicación como una estrategia competitiva de empresas,
que permiten una comunicación electrónica y nuevas formas organizacionales,
que implican nuevos procesos, en donde la intermediación queda reducida y se
da lugar a una interacción más directa.
Respecto, a los enfoques de la utilización del Internet en la llamada nueva
economía es importante mencionar a Patricia Wallace (2004), quien señala que
Las TIC´s implican nuevas herramientas y capacidades para los trabajadores,
especialmente en las áreas de acceso a la información, comunicaciones y
trabajo colaborativo.
Esas nuevas capacidades brindan enormes ventajas para los empleados y sus
organizaciones, pero como su uso crece sus desventajas también emergen. La
constante conectividad, por ejemplo, hace delgada la línea entre trabajo y no
trabajo y tiene implicaciones entre el balance de la vida y el trabajo.
Más allá de las nuevas capacidades, el Internet ofrece tecnologías no centrales
que crean fundamentales cambios en el contexto económico del trabajo, y la
necesidad de que surjan nuevas habilidades. Esto genera otro tipo de cambios
en las organizaciones, tales como cambios en los mercados de trabajo, tales
como más inestabilidad en el empleo, nuevas formas organizacionales y una
más cercana relación entre empleados y desempleados.
Para la autora el Internet transforma el mercado de trabajo. En su opinión, los
efectos del Internet en el mercado de trabajo van más allá de tener una
computadora. La red ha cambiado el contexto del trabajo, el contexto de los
negocios en general, y el contexto entero de industrias.
8
Es decir, la Internet se ha convertido en un catalizador de nuevos modelos de
negocios, estrategias y estructura organizacional. Esto significa que surgen
nuevos factores, nuevos rivales, y nuevas presiones, las cuales simplemente
los líderes no están preparados para conducir. El rol de la Internet como
catalizador de la innovación tecnológica es otro significante cambio en los
efectos sobre el mercado de trabajo.
La Internet ha cambiado el mundo de los negocios, haciéndolo más competitivo
y considerablemente más rápido sus movimientos, por ejemplo con el uso de
teléfonos celulares y aparatos que pueden enviar y recibir e-mails. Esto ha
obligado a una reconceptualización de “workday” y “weekend”.
Respecto a los procesos administrativos, Wallace (2004) destaca que la
sociedad de la información, particularmente el uso de la tecnología de la
información implica cambios en las formas de administración y organización, ya
que no es posible seguir explicando el ámbito de las organizaciones con teorías
clásicas. Los investigadores del área organizacional, estamos ante las
interrogantes: ¿Cómo están los administradores adaptando sus estilos, cuando
mucha de la interacción del trabajo ocurre por la red, y algunas veces a un
ritmo asincrónico?, ¿Cómo pueden esos líderes más allá de su estilo
carismático, tomar ventaja del Internet?.
Otro impacto importante en el mercado de trabajo es como la Internet involucra
acceso a mayor información y más rápido. La intranet puede dar a los
empleados acceso a voluminosos datos y les prevé acceso a negocios
inteligentes. Sin embargo, no todo lo que los empleados intercambian puede
dar lugar a más conocimiento. Los cambios involucran más que tecnología y
con frecuencia hay resistencia organizacional.
También ha tenido impacto importante sobre el trabajo en equipo, por la
existencia de software. Así se ha tomado ventaja del mercado global, y los
liderazgos virtuales. La confianza es vital en el equipo; por lo que deben
buscarse nuevas estrategias para su desarrollo en el equipo virtual (Wallace,
2004).
9
Para la autora, estamos ante un nuevo paradigma de la economía. Los
términos de nueva economía y vieja economía distinguen a aquellas empresas
que cambiaron de manera radical la forma de hacer negocios con la Internet.
Con la nueva economía se enfatizan más las necesidades de los consumidores
en la red. Por ejemplo: amazon.com.
Otro de los autores que ha analizado el impacto del Internet en el mundo de los
negocios es
Michael Porter de la Harvard Business School dijo que se habían distorsionado
las señales del mercado para los líderes acerca del valor de las compañías,
sus negocios y sus estrategias. Porter acuño un modelo para explicar esta
situación, del cual mencionaremos las cinco fuerzas del modelo:
Para los estudiantes de administración es muy familiar el modelo de cinco
fuerzas de Michael Porter, el cual ha sido ampliamente usado para analizar la
pérdida de atractivo estructural y de competitividad de las diferentes industrias
y para ayudar a los líderes a desarrollar estrategias adecuadas a los
escenarios. El propuso que las fuerzas que contribuyen a la pérdida de
atractivo son:
La intensidad o rivalidad existente entre los competidores,
Las barreras para entrar a una nueva competencia
La amenaza para substituir productos o servicios
Poder de la oferta
Poder de los compradores.
Porter propone que, sobre todo, la tecnología incrementa la competitividad y
reduce lo atractivo en más industrias alrededor del mundo. Por ejemplo: la
reducción de la información asimétrica es uno de los ingredientes que da poder
a los compradores, de acuerdo con las cinco fuerzas del modelo de Porter.
Esto ayuda a intensificar la competencia, pero hacen a la industria menos
atractiva.
La red ha tenido el efecto de incrementar la rivalidad entre las firmas,
particularmente porque el número de firmas en el ciberespacio ha crecido. Se
10
compite a nivel global. Esto afecta, por ejemplo: a la educación, ya que se
ofrecen todo tipo de programas educativos y grados on line.
Thomas Friedman, autor The Lexus and Olive tree, reconoce que las líneas
que definen el espacio de cada negocio son cada vez más difusas. Antes “un
banco era un banco”.
En tanto, Porter reconoce que no todo el Internet afecta de manera negativa,
sino algunas compañías, por ejemplo, ganaron más poder sobre los canales
que ellos utilizaron para distribuir sus productos, porque así tenían más
alternativas. Una manufacturera puede vender directamente a los
consumidores. Sobre todo, sin embargo, la Internet ha hecho a más industrias
más competitivas y existe una rivalidad más intensa e impredecible.
2.2 Principales teorías de cambio organizacional
El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes; el cambio
organizacional es generalmente estimulado por alteraciones en su medio
ambiente, que incluye factores tecnológicos, económicos, legales, políticos,
demográficos, ecológicos, cultural, modificación del objetivo de la organización,
cambio en valores, fuentes externas; siendo sus objetivos aquellos que tienen
relación con la supervivencia, rentabilidad, participación en el mercado, servicio
a clientes, crecimiento, etc.
Los cambios no ocurren como hechos aislados únicos e irrepetibles, sino que el
futuro es una combinación de situaciones de cambio en el presente o el pasado
(Stacey, 1993) cuyas consecuencias se expanden a lo largo del tiempo
combinándose en varios niveles de agregación a veces de manera muy
compleja. La unidad de las organizaciones no puede ser de manera estática
sino en forma de proceso, es una unidad siempre en movimiento,
constantemente amenazada.
Solís (1993) plantea que al final del siglo XX las organizaciones se diseñaron
conforme a un contexto internacional, caracterizado por la incertidumbre, la
11
diversidad y el desorden; este escenario es el resultado de profundas
transformaciones que están ocurriendo en la gran mayoría de los países, en su
tránsito hacia un nuevo orden social.
Introducirse en el análisis de los aspectos relacionados con el cambio
organizacional implica enfrentar un reto complejo, debido al gran cúmulo de
estudios que se han realizado sobre este tema. En muchos de los casos, la
primera impresión que se tiene al acercarse al estudio del cambio en las
organizaciones es que los problemas relevantes ya han sido analizados con
anterioridad, aunque los grandes avances que se han logrado, abren nuevas
interrogantes para profundizar su estudio. Por ello, determinar las cuestiones
inconclusas o que no han sido aún desarrolladas, es complicado, pero al
mismo tiempo es un incentivo para quienes pretendemos contribuir a la
generación de nuevos conocimientos en el campo de los estudios
organizacionales.
Los enfoques disciplinarios, las perspectivas teóricas y los aspectos sobre los
que se ha centrado el análisis son diversos; se puede encontrar perspectivas
que intentan explicar el cambio a través de enfoques apoyados en las grandes
teorías sociales así como desarrollos más específicos que corresponden a los
distintos enfoques teórico-metodológicos que han surgido en el marco de la
teoría de la organización: la perspectiva de la contingencia, la ecología
poblacional, el neo-institucionalismo, etc.
Entre las posibilidades de investigación despuntan aquellas que se pueden
construir a partir de identificar algunas variables de instrumentación vinculadas
con los procesos de cambio organizacional. En este caso en particular, nos
interesa analizar lo referente a la tecnología en 10 empresas hortícolas,
localizadas en los valles agrícolas de Sinaloa.
Cabe destacar que el cambio es un proceso mediante el cual una unidad
organizacional se desvía de su tipo estructurado a través de la acción de
diversas fuerzas que lo contrarían en algún aspecto. De esta forma, podríamos
decir que la noción de transformación implica forzosamente el conocimiento del
estado inicial que, presuponemos, se encuentra relativamente estable o en
12
equilibrio. Dicho estado inicial constituye un conjunto de propiedades,
conductas y relaciones de esas entidades organizacionales que, para un
conjunto particular de propósitos analíticos, pueden tratarse lógica y
empíricamente como constantes dentro de ciertos límites previamente
definibles, además de significar elementos relevantes para explicar el
comportamiento del sistema (Coronilla 2004).
El problema del cambio está interrelacionado con el contexto tanto nacional
como internacional actual, así como a la organización que se reapropia de los
modelos tendientes a incrementar la productividad, competitividad y calidad;
por ello se considera que el estudio de variables como: la estrategia y la toma
de decisiones.
Estudiar el cambio organizacional permitirá identificar aquello que aporta valor
agregado a las organizaciones y confiere ventajas económicas importantes en
la organización. Como señala Porter. la estrategia de reconocimiento del
entorno o de apropiación de la realidad que enfrenta la organización, son en el
presente necesarias por la alta velocidad del cambio.
Son diversos y muy amplios los factores que afectan o condicionan la
presencia del cambio en las organizaciones, por lo que su explicación y estudio
requiere la exploración de procesos complejos, fortuitos y a menudo
contradictorios (Pettigrew, 1996).
En tanto, Palmer y Dunford (1996) consideran al cambio en las organizaciones
como una observación de la diferencia en forma, cantidad o estado de sus
componentes, de sus relaciones y combinaciones sobre el tiempo; es decir es
la identificación entre un Estado, para que efectos analíticos, se considera
inicial o relativamente estructurado en el tiempo y en forma, en el que se
pueden precisar rasgos que lo distinguen del primero.
Coronilla (2004) sena la que el cambio en las organizaciones modernas es el
resultado de la interacción de múltiples factores humanos y estructurales que
se manifiestan, en algunas ocasiones, a través de la acción consciente y
racional de grupos o individuos que tratan de impactar la realidad y producir un
efecto determinado en ella, mientras que en otras, aparece de manera
13
inesperada debido a condicionamientos externos o conflictos internos a los que
poco o nada se puede hacer para controlarlos.
A su vez, Minzberg señala que el cambio organizacional de tipo incremental
puede ser 1) para afinar, ya sean políticas o el desarrollo de personal. Otro
factor que influye en el cambio, es el que se da cuando en ocasiones los
cambios que rompen el marco surgen de la dinámica interna de la compañía.
También el cambio sustancial que se da en el ambiente propiciando que las
empresas pasen a desenvolverse de economías cerradas a economías
abiertas, en las que México se involucró promoviendo la entrada y salida de
mercancías de otros países.
2.3 Cambio organizacional y entorno
El número de fuerzas es tan grande en el medio organizacional que es
imposible, aún en las más grandes y prósperas empresas, advertir, evaluar y
pronosticar la tendencia o rumbo. Muchos factores entran en la posibilidad del
análisis organizacional pudiendo ser, entre otros, religiosos, étnicos,
geográficos, tecnológicos, políticos, económicos y sociales. La variada
expresión de cada uno, las relaciones que pueden crearse y darse entre ellos
son múltiples.
La relación entre entorno, disposición, realidad organizacional y reacciones de
las empresas que tienen el carácter de estratégicas, afectan a administradores
y empresarios de maneras que parecen definidas. Cada día es más importante
en todos los países, desarrollados y subdesarrollados, comprobar
especialmente a través de los medios de comunicación y de las
macroorganizaciones surgidas en la última década, cómo la toma de
decisiones, el análisis y el diseño de la infraestructura de las empresas debe
cambiar y adaptarse a los violentos golpes ambientales. Las fuerzas
ambientales pesan entonces, en la dirección de empresas y negocios y en los
modelos organizacionales; la formulación de políticas y estrategias no parece
ser fácil.
14
La decisión de entrar en un proceso de cambio tiene diferentes orígenes; éstos
pueden estar en función de la orientación que la dirección da a la empresa. En
este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
. Estancamiento de la organización
. Apatía de los trabajadores
. Exceso de burocratización
. Presencia de la competencia
. Introducción de nuevas tecnologías
. Acceso a nuevos mercados o segmentos
. Desarrollo o comercialización de nuevos productos
. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada
. Obtención de mayores rendimientos financieros
. El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia
otras orientaciones
. El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la
organización
. Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que
la empresas asuma nuevos programas o procesos.
. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o
internacionales
En esta investigación nos enfocaremos a analizar como se generan los
procesos de cambio organizacional por la introducción de nuevas tecnologías,
particularmente de la información y de la comunicación en empresas,
localizadas en Sinaloa y en Arizona, pero en esta ponencia se presentan
únicamente los resultados del trabajo de campo de Sinaloa.
El cambio organizacional es generalmente estimulado por alteraciones en su
medio ambiente, que incluye factores tecnológicos, económicos, legales,
políticos, demográficos, ecológicos y culturales (Kast y Rosenzwiek: 1998).
Otras fuerzas que motivan el cambio organizacional provienen de
modificaciones de los objetivos de la organización, los cambios en valores,
15
fuentes externas (reglamentación gubernamental), o pueden ser desarrolladas
internamente conforme la organización redefine su misión global. Por otra parte
afirma Kast, que la estrategia organizacional es una función de factores tales
como la oportunidad del medio, competencia, recursos internos, interés,
deseos administrativos y responsabilidad social. Este autor señala que los
esfuerzos para el mejoramiento de la organización están mejor enfocados con
un punto de vista contingente que relacione los problemas reconocidos, con los
objetivos relevante y las estrategias apropiadas del cambio.
Los objetivos del cambio organizacional bajo esta perspectiva, tienen relación
con la supervivencia, rentabilidad, participación en el mercado, servicio a
clientes y crecimiento. Sin embargo, tendrían que tomarse en cuenta otros
factores como: los medios necesarios para alcanzar los objetivos, las
condiciones competitivas, aspectos legales gubernamentales y por supuesto
los avances tecnológicos.
El modelo de cambio va dirigido a lograr modificaciones que permitan, de una u
otra manera, alcanzar los objetivos de la organización. Tales cambios son
obligados por el macro entorno de donde se derivan particularmente los
aspectos económicos y la necesidad de colocarse en mejores condiciones en
el mercado al cual pertenecen.
Cambiar es problemático debido a que lo desconocido siempre lleva a dudar
sobre los acontecimientos futuros. Sin embargo hay distintas formas de
enfrentar la dinámica del cambio, por ejemplo:
a) Negación de la realidad: desconocer, negar, ignorar o despreciar el hecho
nuevo.
b) Resistencia (pasiva o activa); resistir el hecho nuevo, oponerse a cambios
anticipados o consecuentes del nuevo hecho.
c) Acomodación inercial: acomodarse, aceptar amorfamente, dejarse llevar por
la inercia, esperar pasivamente que las cosas ocurran.
d) Cambio planeado: percibir, entender y asimilar el nuevo hecho, integrándolo
con el que ya existe; desarrollar (se), evolucionar, innovar, perfeccionar, crear,
prever y planear soluciones y acciones, cambiar de modo intencional,
16
aprovechando toda potencialidad de crecimiento personal u organizacional.
e) Subversión o revolución: atacar y destruir lo que ya existe, reconstruir sólo
en función del nuevo hecho, rechazando y eliminando lo actual por haberse
vuelto anticuado e ineficaz, o por tener el germen de la resistencia al cambio o
del retroceso inercial (Achilles de Faría Mello, 2001: 48).
A su vez, Rosalba García (2004) señala que existen tres determinantes
estructurales del cambio organizacional:
1) Cambios en la estructura de la organización: el agotamiento de lo tradicional;
2) Cambios en las formas de competencia: del oligopolio a la cadena de valor
3) Cambios en la productividad: introducción de nuevas tecnologías en la
organización.
La primera está relacionada con el agotamiento de los modelos que
históricamente prevalecieron y las causas que los minaron; mientras que la
segunda considera que los contenidos de competitividad han adicionado otros
igualmente relevantes como la calidad, la ventaja en el mercado y la paradoja
de la diferenciación-integración del mercado; y la tercera representa el aumento
de la productividad basada en el desarrollo tecnológico y la creación de
herramientas para hacer uso apropiado de dicha tecnología.
De las tres determinantes estructurales mencionadas anteriormente, se
considera que la tercera de ellas (cambio en la productividad por la
introducción de tecnologías a la organización) puede explicar de manera más
amplia los aspectos que la empresa hortícola de Sinaloa y Arizona en relación
a las introducción de TIC´s.
Bajo, este enfoque de cambio organizacional el proceso de toma de decisiones
y la estrategia son fundamentales. En ese sentido, Porter considera que es
posible identificar las reglas de la competencia que todos los directivos
deberían conocer y seguir, ya que por medio de éstas se podría explicar por
qué existen empresas que crecen y otras que permanecen sin desarrollarse.
En palabras de Porter: hay que saber cómo tratar a la competencia, a los
proveedores y a sus clientes.
17
2.2 Antecedentes de investigaciones sobre cambio organizacional y tecnología
Las tecnologías, así como los sistemas de información actuales son orientadas
a que el ser humano sea más eficiente en su vida diaria. Por ejemplo: el
aprendizaje a distancia, el tele diagnóstico médico, el tele trabajo, el comercio
electrónico, los equipos virtuales de trabajo y los superliderazgos virtuales son
ya una realidad. Las tecnologías de la información han cambiado de manera
sustancial las formas de vida y de trabajo de la sociedad actual.
De acuerdo a un sondeo realizado por la revista Tecnología empresarial en el
periodo (2003-2004) los empresarios están interesados en enfocarse al cliente
con el uso de las TI. Lo cual se ha reflejado en un incremento en la publicación
de páginas web de las organizaciones, centros de llamadas y atención a
consumidores. Según esa encuesta, algunos ya empezaban a preocuparse por
poner a tono su sistema de planeación de recursos empresariales o su red,
pero siempre con la visión de que las tecnologías de la información son la
infraestructura de soporte a la empresa y para mantenerse competitivos.
En cuanto a las investigaciones en el ámbito internacional, encontamos el
trabajo de John R. Baldwin and David Sabourin (2001), titulado “Impact of the
adoption of advanced information and communication Technologies on Firm
Perfomance in the Canadian Manufacturing Sector4 Esta investigación aborda
la evolución de la estructura industrial en el sector manufacturero canadiense
y su relación con el cambio tecnológico al examinar el establecimiento de las
tecnologías avanzadas y como es relacionado con el proceso de crecimiento
estocástico en el conjunto de plantas. Su marco de trabajo esta basado en el
punto de vista de que el crecimiento es un proceso estocástico que involucra el
aprendizaje. La experimentación con nuevas tecnologías retribuye algunas
firmas con un mayor crecimiento y rentabilidad.
18
La evolución de este proceso es estudiado al examinar la relación entre la
absorción de tecnologías avanzadas y su ejecución de plantas en el sector
manufacturero. Esto es hecho utilizando datos cross-sectional en el uso de
tecnologías avanzadas y al combinar esto con los datos longitudinales en la
mejora de la planta. En particular, este documento examina la relación entre el
uso de las TIC y el crecimiento en el compartimiento de los mercados de las
plantas y su productividad relativa.
El estudio encuentra que una considerable cantidad del compartimiento del
mercado es transferida de las firmas en decadencia a las firmas en crecimiento
a lo largo de la década. Al mismo tiempo, los crecientes incrementan su
productividad relativa a los que van en declive. Aquellos usuarios de tecnología
que utilizaban tecnologías de la comunicación o que combinaban la tecnología
de varias clases incrementaron su productividad relativa al máximo. Por lo que
estas ganancias en productividad relativa estaban acompañadas por ganancias
en la participación en el mercado. Otros factores que estaban asociados con
las ganancias en la participación de mercado eran la presencia de las
facilidades de Investigación y Desarrollo y otras actividades innovadoras.
Posteriormente, los autores John R. Baldwin, David Sabourin, David Smith
(2003), presentan la investigación “Impact of advanced Technology Use on firm
performance in the Canadian food processing sector”, en la cual investigan la
evolución de la de estructura industrial del sector de procesamiento de
alimentos de Canadá y su relación con el cambio tecnológico. Este trabajo se
realiza al examinar el impacto en la adopción de tecnologías de manufactura
avanzadas, entre las cuales también se cuentan las TIC, en el rendimiento de
la planta.
Quizás el hallazgo más relevante de este trabajo es que las plantas que
adoptaron más tecnologías avanzadas disfrutaron de un crecimiento productivo
mayor. Es decir, los procesos de control y las redes de tecnologías de
comunicación son particularmente importantes para el crecimiento económico
19
en el sector de procesamiento de alimentos. Aquellas plantas que
incrementaron su relativo crecimiento productivo y el uso de tecnologías más
avanzadas observaron un incremento en su participación en el mercado.
Otra investigación relevante es “ICT, Skills and Organisational Change:
evidence from Italian manufacturing firms”, efectuada por Paola
GIURI,Salvatore TORRISI, Natalia ZINOVYEVA (2005) del Laboratory of
Economics and Management Sant’Anna School of Advanced Studies. Esa
investigación explora como las empresas son afectadas por la inversión en
TICs en el cambio organizacional y la capacitación de los trabajadores. El
trabajo de Salvatorre (et. al) contribuye a la literatura organizacional al
examinar la hipótesis de complementariedad en un panel de 540 firmas
italianas en el área de manufactura durante 1995-2000. Al utilizar diferentes
métodos estadísticos, los investigadores no encontraron ningún soporte claro
en la hipótesis de cambio técnico Skill-biased y detectaron un soporte débil en
la hipótesis de cambio organizacional skill-biased particularmente en las firmas
de tamaño mediano.
Los hallazgos más bien sugieren que la productividad se obtiene de
incrementar la inversión en las tres actividades innovadoras, las cuales también
están relacionadas con el tamaño de la firma.
La investigación "The Effect of Organizational Innovation and Information and
Communications Technology on Firm Performance," International Productivity
Monitor, Centre for the Study of Living Standards de Surendra Gera & Wulong
Gu, (2004) 5analiza cuál es la relación entre la productividad y el uso de las
computadoras.
De acuerdo a sus hallazgos, mucha evidencia sugiere que la inversión en
tecnología de la información y comunicación está teniendo una contribución
.
20
importante en el crecimiento y productividad en el trabajo en los países
miembros de la OECD.
En este trabajo, analizan como la TI y la innovación organizacional están
asociadas con una mejor actuación de las empresas canadienses. Este
trabajo, toma como referencia anteriores investigaciones en sectores de
manufactura y servicios, pero incluye en su análisis organizaciones de ambos
sectores. Sin embargo, consideran que a pesar de que se ha incrementado la
inversión de TIC´s en el sector servicios existen pocas evidencias respecto a su
contribución. Los autores consideran que es necesario responder a las
siguientes interrogantes en el controvertido debate sobre esta temática:
• ¿Está la organización proveyendo al trabajador habilidades e innovación
organizacional a través de las TIC?
• ¿Son los cambios organizacionales y las habilidades de los trabajadores
complemetarios para los resultados de actuación de la empresa?
• ¿Cuál es la relación entre productividad, TIC, habilidades de los trabajadores
y nuevas practices organizacionales alrededor del sector manufactura y
servicios?
No obstante, otros autores expresan preocupación por la relación entre
estructura organizacional y el uso de las TIC´s. Por ejemplo: Thomas Hempell
and Thomas Zwick del Centre for European Economic Research en marzo del
2005 dieron a conocer la investigación “Technology Use, Organizational
Flexibility and Innovation: Evidence for Germany”.
Esta investigación examina como el uso de las TI hace más rápidos los
procesos de innovación, los cuales se ven facilitados por una mayor
flexibilización de la estructura organizacional de las firmas. Los autores
distinguen entre flexibilidad funcional (la habilidad de los trabajadores para
21
cooperar y adaptarse a nuevos quehaceres) y flexibilidad numérica ( la
reducción de costos fijos, principalmente en los procesos de outsourcing).
Uno de los hallazgos relevantes de este trabajo, enfatiza que después de
analizar una larga y representativa base de datos de Alemania, se observa que
el uso de las TIC está asociado con ambos tipos de flexibilidades, pero que las
actividades para los procesos de innovación difieren
Su medición de flexibilidad funcional está asociada de manera fuerte con la
innovación de los productos; mientras que la flexibilidad numérica tiende a
incrementar las innovaciones solo a corto plazo. Sin embargo, a largo plazo los
ahorros en costos parecen ser el motivó que domina a las organizaciones a
adoptar las TI.
En una investigación realizada desde agosto de 2001 a octubre de 2003,
titulada “Productivity Effects of Organizational Change: Microeconometric
Evidence”, Irene Bertschek_ and Ulrich Kaiser, analizaron la relación entre
inversión en TI, la no inversión y la productividad en el trabajo y la
reorganización en el sitio de trabajo.
Ellas partieron del supuesto de que las firmas están asumiendo la
reorganización del trabajo si la productividad excede a los costos que esto
implica. Parten de considerar dos tipos de cambio organizacional: la
introducción de un grupo de trabajo a jerarquías flexibles y fluctuantes. Las
evidencias empíricas que muestran son a partir de una muestra de 411
empresas alemanas relacionadas con el sector servicios.
A partir de una investigación cuantitativa y el uso de un modelo matemático de
productividad de las firmas, analizan las decisiones para reorganizar el lugar de
trabajo, que permiten en un momento dado, tener un impacto en la
productividad. Un hallazgo relevante que consideran es que la productividad en
22
el trabajo puede ser atribuida a varios factores que participan en la
reorganización del lugar de trabajo. En suma, consideran que con el cambio
organizacional podrían no haberse realizado crecimientos significativos en la
productividad si ellos han reorganizado el lugar de trabajo unicamente, pero no
tomado en cuenta los otros factores complementarios.
Otra investigación relevante es la de Narine Abazian, Head of Business
Planning and Financial Analysis Division, (2003) quien realiza el trabajo “The
Role of ICT in Bridging the Gap Between Strategy to Execution”, quienes
plantean que la construcción de un plan de negocios en compañías de
telecomunicaciones, usando TI, es un buen ejemplo de las implicaciones
estratégicas de los sistemas de información. Su argumento lo construyen a
partir de la premisa de que es relevante usar software de apoyo en la toma de
decisiones, cuya herramienta puede ser usada para simular el futuro de las
actividades de la compañía y ver sus posibles resultados.
Ella destaca que un plan de negocios, con estas características, puede ser
utilizado por empresas de diferentes ramos y servicios, lo cual es relevante en
la sociedad de la información.
Además, en Europa recientemente (2006) se llevó a cabo la “Encuesta sobre el
uso de tecnologías de la información y de las comunicaciones y del comercio
electrónico en las empresas” por parte del Instituto de Estadística de Navarra.
La Encuesta sobre el Uso de tecnologías de la Información y de las
Comunicaciones y del Comercio Electrónico tiene como objetivo obtener la
información necesaria para medir el uso de las TIC en las empresas de
Navarra.6 En el presente informe se recogen los principales resultados
obtenidos a través de la encuesta sobre el Uso de Tecnologías de la
Información y de las Comunicaciones y del Comercio Electrónico en las
Empresas 2006, realizada a un total de 2.248 empresas de Navarra.
La información que se presenta recoge el trabajo de campo realizado en el mes
de Diciembre de 2006 entre las empresas encuestadas sobre su situación en
6 “Encuesta sobre el uso de tecnologías de la información y de las comunicaciones y del comercio
electrónico en las empresas” por parte del Instituto de Estadística de Navarra.
23
relación al Uso de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones y
del Comercio Electrónico en las empresas 2006 durante este año, así como
alguna comparación con los resultados correspondientes a ediciones
anteriores. También, se presentan algunas referencias generales comparativas
respecto a la situación de la Sociedad de la Información para el conjunto de las
empresas del Estado. En un primer apartado se presenta información relativa a
la presencia de equipamientos de informática en las empresas navarras
analizando el nivel de disponibilidad de estas tecnologías y su utilización por
parte de los trabajadores. El segundo apartado contempla información relativa
al grado de incorporación de Internet en las empresas navarras, así como el
uso que de Internet se hace en las empresas. Un tercer apartado se centra en
el grado de desarrollo del comercio electrónico en el tejido productivo navarro,
analizando de este modo las principales características tanto de las compras
como de las ventas electrónicas realizadas por las empresas de la Comunidad
Foral. Finalmente también se analizan las características y prestaciones que
ofrecen las Páginas Web de estas empresas navarras
3. Métodos y técnicas de recolección de información
Este trabajo de investigación se plantea a partir de tres dimensiones de análisis
en las empresas hortícolas, exportadoras de Sinaloa al mercado
estadounidense: Cambio organizacional, tecnologías de la información, y
entorno, analizando la interrelación que se da entre estas tres dimensiones en
cuanto a formas organizacionales y administrativas. El diseño metodológico
planteado es mixto, debido a que la naturaleza de la investigación requiere
utilizar técnicas de recolección de información de naturaleza cuantitativa y
cualitativa. La parte cuantitativa de la investigación requiere de la aplicación de
20 encuestas a igual número de empresas hortícolas exportadoras de Sinaloa y
24
Arizona, así como la realización de 20 entrevistas semi-estructuradas y el
análisis de documentos. El objetivo de esta investigación es analizar los
procesos de cambio organizacional, generados por el uso de las TIC´s en
empresas México-americanas.
4. Resultados
Los resultados que se presentan en este trabajo corresponden a 10 empresas
hortícolas exportadoras de Sinaloa hacia el mercado de los Estados Unidos, en
donde encontramos que el 90 % cuenta con red local, y ese mismo porcentaje
implementa sistemas de información, en donde han obtenido las siguientes
ventajas: 40 % optimización de resultados, 40 % mayor rapidez y mejor
planificación en la toma de decisiones, 20 % organización de labores.
Respecto a los principales usos que le dan a la red local, el 20 % respondió
que para estar conectados con la empresa; 30 % para consultar el correo
electrónico, 10 % para comunicar ordenes, ideas y novedades; 20 % otros; 10
% todas las anteriores y el otro 10 % ninguno.
Respecto a la relación entre productividad y tecnología de la información, el 90
% afirmó que ha contribuido la introducción de TI a la productividad y el 10 %
que no.
Otro hallazgo relevante es que el 100 % considera que la comunicación
organizacional es altamente positiva con el uso de la TI. Respecto a la
dimensión de toma de decisiones, el 90 % afirmó que la tecnología le ha
ayudado a tomar decisiones importantes y el 10 % dijo que no. Este mismo
25
porcentaje cuenta con el apoyo de software especializados para la toma de
decisiones.
Encontramos que en promedio al sector hortícola exportador, le lleva un tiempo
de seis meses la etapa de cambio organizacional y que existe un periodo de
anarquía, promediado en tres meses, en el cual las principales resistencias al
cambio organizacional son en la zona de oficinas de empaque.
Otro hallazgo relevante es que la introducción de TI ha modificado la
estructuras organizacional y la toma de decisiones en este tipo de
organizaciones. Las nuevas tecnologías obligan a la existencia de estructuras
organizacionales planas, sin niveles intermedios, de tal manera que la toma de
decisiones se lleve a cabo en forma ágil y se les dé empowerment a los
trabajadores en decisiones de la vida cotidiana, pero las decisiones
estratégicas sigan teniendo lugar en la cúspide de la organización, sobre todo
las de expansión de mercados y aspectos financieros, en donde se combina el
uso del software en la toma de decisiones y la comunicación interpersonal
(negociación).
En suma, consideramos que este sector se encuentra en plena modernización
organizacional, lo cual es beneficiado por el entorno de competencia con sus
homólogos de Estados Unidos. De la parte del trabajo de investigación de la
región de Río Rico, Arizona, presentamos resultados preliminares de la parte
cualitativa de la investigación, los cuales citamos a continuación:
En este trabajo de investigación se encontró que las nuevas tecnologías de la
información, en este caso específico la Intranet, permite que el proceso de
toma de decisiones sea más rápido, pero se considera como un medio frío y
26
que existe cierta ambigüedad que requiere aún el uso del teléfono como forma
complementaria de solución, mediante la expresión verbal. Este medio se
utiliza para las decisiones no estratégicas y no programadas (Hickson, 2000);
mientras, que la toma de decisiones estratégicas aún requiere de una
interacción cara a cara de los miembros de la organización.
En la estructura organizacional, encontramos que contraria a la idea clásica de
la administración, en el sentido de que las personas de una misma unidad de
producción tienden a interrelacionarse más entre sí, aquí existe una mayor
interrelación entre los actores organizacionales de acuerdo a su área de
competencia, independientemente de la unidad geográfica en donde se localice
la empresa. Por ejemplo: el gerente de calidad de Farmers Best International,
ubicada en Nogales, Arizona, mantiene una interacción constante con la
gerencia de producción, ubicada en La Cruz de Elota, mientras que su relación
con el resto de las gerencias de su unidad de producción es casi nula. Lo
mismo ocurre con la gerencia de ventas, la cual actúa en forma
interrelacionada con la gerencia de comercialización de la unidad Culiacán, la
cual en forma constante dialoga, vía e-mail e intranet. El gerente de Culiacán
está conectado a la Intranet para ver el comportamiento constante de precios
de hortalizas en el mercado internacional.
Otro impacto relevante es en la solución de conflictos, ya que se considera que
un asunto no es de vital importancia sí es la primera vez que se plantea
mediante el Internet o intranet. Por ejemplo: Sí es la primera queja de un
agricultor que comercializa sus productos con Farmers Best se hace mediante
la Intranet no se le considera relevante hasta que la ha planteado de nuevo, vía
27
telefónica. Entonces, se envía un correo con copia a la gerencia general de la
empresa. Solo si persiste el problema se aborda en forma directa con la
gerencia general, mediante una comunicación cara a cara. Se presenta como
prueba de la gestión realizada los e-mail enviados, lo cual nos señala que un
medio de comunicación considerado informal, como el Internet o Intranet, se
constituyen en este caso como un documento formal de prueba de la gestión.
De tal manera, que en la práctica encontramos una superposición (hibridación)
de medios formales e informales al interior de la empresa, como parte de su
comunicación organizacional en su dimensión interna.
Así hemos detectado también los siguientes hallazgos:
1. - Estructuras organizaciones planas.- Las nuevas tecnologías obligan a la
existencia de estructuras organizacionales planas, sin niveles intermedios, de
tal manera que la toma de decisiones se lleve a cabo en forma ágil y se les dé
empowerment a los trabajadores en decisiones de la vida cotidiana, pero las
decisiones estratégicas sigan teniendo lugar en la cúspide de la organización,
sobre todo las de expansión de mercados y aspectos financieros.
2. -Innovación organizacional.- Esto significa que la organización usa
innovaciones en aspectos tecnológicos, para eficientar los sistemas de
producción y comercialización, así como en el nivel funcional de la
organización, utilizando comunicación electrónica (internet, Intranet y extranet).
28
3. - Comunicación organizacional horizontal. En este caso se facilita la
comunicación horizontal y la solución de conflictos en forma inmediata, pero las
formas de autoridad son más flexibles y existe ambigüedad en torno a la
autoridad que cada actor organizacional ejerce. La comunicación
organizacional en el ámbito electrónico, también presenta las siguientes
características:
a.- La elasticidad y sincronicidad: Toda la comunicación es temporalmente
sensitiva. En la red la comunicación tiene una rapidez sin precedente, pero
también puede ser consumida a mediano, largo o corto plazo. En este caso,
observamos que la información sobre la cotización de precios es consumida a
corto plazo; mientras que otra información que es utilizada para la vida
cotidiana de la organización es consumida a mediano y largo plazo.
b.- La comunicación interactiva destaca como principio rector. En el caso de la
intranet detectamos que los gerentes, mediante el uso de las computadoras,
expresan de inmediato un feedback (retroalimentación) hacia las preguntas de
los otros actores organizacionales (empleados, proveedores, agricultores,
comercializadores, etc.) y también se clasifica como sensorial, al utilizar
imágenes y voz para estimular los sentidos del receptor del mensaje.
Referencias
Barba, A. Antonio, Luis Montaño Hirose y Pedro Solís Pérez (1999)
"Perspectivas internacionales de los estudios organizacionales" memoria, I1I
29
Foro Naconal de Investigación en las Disciplinas Financiero-Administrativas.
División de Investigación de la FCA-UNAM, México
Chiavenato, Adalberto (1998) Introducción a la teoría de la administración,
cuarta edición, Mc graw HiII interamericana, Santa Fe de Bogota, Colombia
Coronilla, Raúl (2004) Los estudios organizacionales en México. Porrúa,
México, D.F.
Hax, Alfred y Nicolás Majluf (1993) Gestión de empresa con una visión
estratégica, Dolmen ediciones, Argentina
Hax, Amoldo (1992) Estrategia empresarial, el Ateneo editorial, Argentina Hax,
Amoldo y Nicolás Majluf (1997) Estrategia para el liderazgo competitivo. De la
visión a los resultados, Dolmen ediciones, Argentina
Kast, Fremont E. y James Rosenzweig (2000) Administración en las
organizaciones. Enfoque de sistemas y de contingencias, cuarta edición, ed.
Mc Graw HiII, México
Kast, Fremont E. y James E. (1998) Administración en las organizaciones, ed.
Mc Graw HiII, México
López, Leyva Santos (2001) un Espacio Teórico de la Innovación Tecnológica,
Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México
Minzberg, Henry, James Brian Quinn y John Voyer (1997) El Proceso
Estratégico, Prentice Hall hispanoamericana, 18 edición, México
Minzberg, Henry, James Brian Quinn (1993) El Proceso Estratégico, Prentice
Hall hispanoamericana, 28 edición, México
Minzberg, Henry, Bruce Aslstrand y Joseph Lampel (1999)
estrategia. Una visita guiada por la jungla del management
ediciones Gamica, Argentina
Palmer, lan y Richard Dunford 81996), Conflicting uses of metaphors:
reconceptualizing their use in the field of organizationale change, en Academy
of management Review, vol. 2, num. 3
Pettigrew, Andrew M. (1996), Investigación longitudinal de campo sobre el
cambio: teoría y práctica, Gestión y política pública, vol. V, num. 1, enero-junio,
CIDE.
Pfeffer, Heffrey (2000) Nuevos rumbos en la Teoría de la Organización.
Problemas y posibilidades,Editorial Oxford University Press, México, D.F.
Porter, Michael E. (1999) Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones,
30
Ed Deusto España
Porter, Michael E. (1996) Estrategia competitiva, Ed CECSA, vigésimaprimera
impresión, México
Porter, Michael E. (1991) La Ventaja competitiva de las naciones, ed. Vergara,
Argentina
Stacey, Ralph D. (1993), The chaos frontier: creative strategic control for
business, Londres, Butterborth-Heinemannes
Wallace Patricia (2004), The internet in the workplace, USA, Camdridge
University Press.
Revistas
Cole, Jeffrey (2004), “Now is time to start studying the internet age”, Chronicle of higher Education, Vol. 50 Issue 30(4-2-2004), p 18. Bakardjieva, Maria(2003), “What Kowledge? Whose Fingertips? Negotiating and Serving Diverse Identities Through information Technology”, Canadian Ethnic Studies, Vol 30, No.3 (2003) University of Calgar y pp 133-149
Sitios de Internet
Secretaría de Agricultura, Ganadería y Desarrollo Rural
www.sagarpa.org.mx
Cumbre Mundial sobre la sociedad de la información
http://www.itu.int/wsis/index-es.html
Unión Internacional de Telecomunicaciones
http://www.itu.int/home/index.html
CEPAL
http://www.cepal.org/deype/noticias/noticias/9/20239/2004_11_MedicionSI_enc
uesta.pdf 1
31
Statics Canada John R. Baldwin and David Sabourin (2001), Research paper of the series Satitistics Canada, Vol. 11, No. 174, consultado en línea www.statcan.ca, el 12 de Julio de 2007. Laboratory of Economics and Management Paola GIURI,Salvatore TORRISI, Natalia ZINOVYEVA (2005) del Laboratory of Economics and Management Sant’Anna School of Advanced Studies, Working Paper Series, consultado en línea en www.lem.sssup.it.lab el 08 de mayo de 2007. Statics Canada Surendra Gera & Wulong Gu, (2004), "The Effect of Organizational Innovation and Information and Communications Technology on Firm Performance," International Productivity Monitor, Centre for the Study of Living Standards, consultado en línea en: Research paper of the series Satitistics Canada, Vol. 11, No. 174, consultado en línea www.statcan.ca, el 10 de abril de 2007. Centre for European Economic Research Thomas Hempell and Thomas Zwick (2005), Centre for European Economic Research, “Technology Use, Organizational Flexibility and Innovation: Evidence for Germany”, consultado en línea www.ceee.ge el 10 de agosto de 2007. Irene Bertschek_ and Ulrich Kaiser, “Productivity Effects of Organizational Change: Microeconometric Evidence”, consultado en línea www.zew.ed, el 10 de agosto de 2007.
Hemerografía consultada Revista Tecnología Empresarial, año 6, Número 61, Enero de 2004. Revista Tecnología Empresarial, año 5, Número 59, Noviembre de 2003.
5o Congreso Internacional de Análisis Organizacional
DESARROLLO DE UN MODELO DE PRONÓSTICO DE VENTAS, UTILIZANDO LÓGICA DIFUSA; UNA PROPUESTA
METODOLÓGICA
M. C. Elías Neftalí Escobar-Gómez1
Ph. D. Hilarión Muñoz-Contreras2
Ph. D. Alberto Aguilar-Lasserre2
1Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez
Carretera Panamericana Km. 1080 Tuxtla Gutiérrez, Chiapas
Teléfono: 9616150380 [email protected]
2Instituto Tecnológico de Orizaba Av. Instituto Tecnológico No. 852
Orizaba, Veracruz [email protected] [email protected]
Mesa de trabajo:
MODERNIDAD Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO DE UN MODELO DE PRONÓSTICO DE VENTAS, UTILIZANDO LÓGICA DIFUSA; UNA PROPUESTA
METODOLÓGICA
M. C. Elías Neftalí Escobar Gómez1
Ph. D. Hilarión Muñoz Contreras2
Ph. D. Alberto Aguilar Lasserre2
1Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez
2Instituto Tecnológico de Orizaba [email protected] [email protected]
Resumen
Las empresas siempre buscan ser más competitivas, siendo un factor clave para lograr este objetivo el conocer a priori el comportamiento del mercado. Sin embargo, este comportamiento está normalmente afectado por la incertidumbre y es difícil de modelar. Muchos empresarios utilizan su experiencia como factor clave en la proyección del comportamiento del mercado, otros se basan en modelos de pronósticos ya establecidos. Las proyecciones basadas en el razonamiento humano están influidas por el sesgo de las personas, mientras que los modelos de pronósticos utilizan generalmente a los datos históricos como fuente del comportamiento del mercado. En ambos casos existen errores, es decir, desviaciones entre lo proyectado y el verdadero comportamiento del mercado. Considerando lo anterior, y que lógica difusa permite desarrollar modelos que utilicen el razonamiento aproximado de manera tal que el modelo obtenido sea congruente al estado del sistema, se plantea el uso de lógica difusa para desarrollar un modelo de pronóstico de ventas. Para el desarrollo de esta propuesta se analizarán las variables que inciden directamente en el comportamiento del mercado de la venta de libros y se modelaran para poder estimar las proyecciones futuras de manera más asertiva, lo cual coadyuvará a tomar buenas decisiones.
Introducción
Narasinhan et al. (1996) plantean que los pronósticos pueden medir o cuantificar
la variabilidad de la demanda durante un tiempo esperado, a su vez, pueden ser
de utilidad para la planeación de niveles de existencia de seguridad en el
almacén. Otros autores mencionan que pronosticar es el arte de especificar
información significativa acerca del futuro. Es decir, los pronósticos son
estimaciones de la ocurrencia, la cronología o la magnitud de futuros eventos. El
propósito de pronosticar es usar la mejor información disponible para guiar las
actividades futuras tendientes al cumplimiento de las metas de la organización.
De lo anterior se puede plantear que el pronóstico es información con cierto grado
de probabilidad de lo que puede pasar y no una predicción de lo que
indudablemente pasará en el futuro.
La probabilidad de éxito del plan de una empresa está en función directa de la
elaboración de los pronósticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeación
y operación de la empresa está directamente ligada a la certeza de los
pronósticos.
Para pronósticos de negocios las mejores prácticas sugieren una combinación de
técnicas cuantitativas y cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos como base
para iniciar el proceso de validación de los pronósticos definitivos.
Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticas son muy útiles, ya
que cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como
tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos. No obstante, el ser humano
tiene la capacidad de analizar muchas variables que sería muy difícil establecer
en un modelo estadístico, sin embargo, está limitado en la cantidad de pronósticos
que puede analizar, es inconsistente y adicionalmente en muchas ocasiones las
estimaciones presentan sesgos motivados por influencias de estado de ánimo,
optimismo o incluso influencias derivadas por la presión de lograr el plan
financiero de la empresa.
El papel de los directivos y gerentes es administrar los elementos del negocio que
conducen al logro de los objetivos. De una u otra manera los directivos
"presienten" lo que pasará. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, sus
decisiones son mucho mejores si se apoyan en cifras cuantificadas por una
herramienta estadística ya que de esta manera se parte de una cifra base más
conservadora. Por otro lado, cada vez es más necesario diferenciar las demandas
de los clientes de un mismo producto, lo que requiere más tiempo y argumentos.
Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser 100% exactos y que además
la desviación de los pronósticos tiene un costo implícito, ya sea que los
pronósticos fueron altos o fueron bajos respecto a la realidad.
Las mejores prácticas sugieren una combinación de pronósticos estadísticos con
pronósticos por experiencia. Esta práctica ayuda a reducir los efectos de influencia
del plan, influencias emocionales y además a determinar una mejor estimación y
no solo un simple promedio. Una mejora en la exactitud de los pronósticos la
podrá confirmar cuando cada mes se estén logrando los resultados de los
objetivos. Esto también se confirma cuando las diferentes áreas están alineadas a
partir de un pronóstico consensuado.
El punto fundamental en los pronósticos es ser consistente y lograr la menor
desviación respecto a los objetivos. Pronosticar por arriba de la demanda tiene
entre sus consecuencias: costo de mantener el inventario, costo por exceso de
inventario, costo por obsolescencia, reducción de margen para promover su venta
y costo por reasignación. Por otro lado, pronosticar por debajo de la demanda
tiene entre sus consecuencias: costos más altos para comprar y producir, incluso
pérdida de venta y margen si no se reacciona a tiempo, lo que repercute en
reducción de satisfacción del cliente.
La elaboración de los pronósticos requiere información de la planeación. El
encargado de elaborar los pronósticos debe considerar las actividades planeadas
como promociones, cambios de precios o, incluso, si hubo algún evento
extraordinario en la historia reciente que pueda desviar fuertemente las
estimaciones. Dejar esto a la memoria seguramente causará que los pronósticos
sean menos exactos. Actualmente algunas empresas están implantando alguna
forma de documentar la historia para medir los impactos de los eventos y
considerarlos o no como parte del pronóstico si se realizaran nuevamente.
Un estudio realizado por el Institute of Business Forecasting titulado Why
Forecasting? sugiere que hoy en día es ineludible un proceso más formal de
elaborar los pronósticos sin importar el giro o tipo de empresa o la función que
realiza. Es decir, siempre hay una necesidad de estimar el futuro sobre la cual
construir un plan. Este estudio también establece las áreas de la empresa que
establecen planes diferentes a partir de los pronósticos: Marketing, Ventas,
Cadena de suministro y Finanzas.
Muchas empresas actualmente están recurriendo al uso de paquetes de
pronósticos estadísticos para establecer un proceso más formal en la planeación
de ventas y operación. Sin embargo, antes de pensar en una herramienta o
software de pronósticos estadísticos es conveniente entender aspectos relativos al
proceso de los pronósticos:
Cómo funcionan las técnicas estadísticas.
Cuántos datos se requieren.
Cómo se puede medir el impacto de la desviación de los pronósticos.
Cómo pronosticar cientos de productos de manera rápida y más exacta.
Cuál es el perfil sugerido de quien elabora los pronósticos, etc.
Esto permitirá evaluar si existe la oportunidad de mejorar el proceso mediante el
uso de alguna herramienta o capacitación. Hoy en día las compañías tienen la
posibilidad de romper paradigmas culturales acera de la realización de los
pronósticos. Hacer buenos pronósticos de demanda es un proceso que agrega
valor ya que está íntimamente relacionado con la toma de decisiones que
impactan en el rendimiento financiero de la empresa.
Los métodos cuantitativos de pronóstico más comúnmente usados son:
Promedio móvil
Suavización exponencial simple
Suavización exponencial doble
Winters
Regresión
Mientras que los métodos cualitativos más utilizados son:
Delphi
Técnica de grupo nominal
Estudio de mercado
Existen innumerables usos de los pronósticos como son: en el deporte; en la
ecología; en la literatura, ciencia y tecnología.
Todos los procedimientos formales de pronóstico comprenden la extensión de las
experiencias del pasado al futuro incierto. De ahí la suposición de que las
condiciones que generaron los datos anteriores son indistinguibles de las
condiciones futuras, con excepción de aquellas variables reconocidas de manera
explícita por el modelo de pronóstico. Por ejemplo, si se esta pronosticando el
índice de desempeño de los empleados en el trabajo, usando sólo como
pronóstico la calificación del examen de admisión, se asume que el índice de
desempeño en el trabajo de cada persona se afecta sólo por dicho examen.
Considerando que la suposición de pasado y futuro indistinguibles no se cumple,
resultarán pronósticos imprecisos, a menos que se modifiquen a juicio de quien se
pronostica.
La aceptación de que las técnicas de pronósticos funcionan sobre datos
generados en sucesos históricos pasados conduce a la identificación de cuatro
pasos en el proceso de pronóstico:
1. Recopilación de datos.
2. Reducción o condensación de datos.
3. Construcción del modelo.
4. Extrapolación del modelo.
Los pronósticos jamás son perfectos debido a que se utilizan métodos que se
basan en información previa. Además, los pronósticos serán menos confiables
mientras mayor sea el horizonte a pronosticar.
Una de las formas que existen para saber si un pronóstico dará buenos resultados
es mediante la medición de sus errores. Algunas de las medidas de errores
comúnmente utilizadas son:
Sesgo
Desviación media absoluta
Error cuadrado medio
Desviación típica de los errores
Error porcentual
Error porcentual medio
Error porcentual absoluto medio
El error en el pronóstico es la diferencia numérica entre el valor pronosticado y el
real, es la medida que indica la efectividad al utilizar alguno de los métodos de
pronóstico.
Por otro lado, la lógica difusa (LD) es una rama de la inteligencia artificial que se
basa en el concepto todo es cuestión de grado, lo cual permite manipular y
procesar información en términos inexactos, imprecisos, subjetivos o de difícil
especificación. De una manera similar a como lo hace el cerebro humano, es
posible ordenar un razonamiento basado en reglas imprecisas y en datos
incompletos. Con la LD es posible controlar un sistema por medio de reglas de
sentido común.
Bellman y Zadeh (1970) escribieron que muchas de las decisiones hechas en el
mundo real se deben hacer en un ambiente en el cual las metas, las restricciones
y las consecuencias de las posibles acciones no son conocidas con precisión.
La LD se utiliza cuando la complejidad del proceso en cuestión es muy alta y no
existen modelos matemáticos precisos, para procesos altamente no lineales y
cuando se envuelven definiciones y conocimiento no definido (impreciso o
subjetivo). En general, la LD es útil aplicarla en las siguientes situaciones: En
procesos complejos, si no existe un modelo de solución sencillo; cuando haya que
introducir la experiencia de un operador experto que se base en conceptos
imprecisos; cuando ciertas partes del sistema a controlar son desconocidas y no
pueden medirse de forma fiable; cuando el ajuste de una variable puede producir
el desajuste de otras; y, cuando se quieran representar y operar con conceptos
que tengan imprecisión o incertidumbre.
Algunas aplicaciones importantes de la LD son: Predicción y optimización, Control
de sistemas, Reconocimiento de patrones y Visión por ordenador, y Sistemas de
información o conocimiento.
Desarrollo del Modelo de Pronóstico
El problema más difícil de modelar en las empresas es la fluctuación de la
demanda en función del tiempo, por lo que destaca la necesidad de una política
bien definida para cubrir dicha fluctuación, la importancia de un buen pronóstico.
Asimismo, uno de los problemas de muchas de las empresas dedicadas a la
distribución de libros consiste en la falta de una técnica numérica y
suficientemente objetiva para la planeación de las ventas. Es decir, la
pronosticación de los pedidos a realizar a las diferentes editoriales para satisfacer
su demanda es en muchas ocasiones en forma empírica, lo que genera una
compra con un amplio margen de error con respecto a las ventas.
Como consecuencia se generan otros problemas en la empresa, como un alto
inventario de algunos libros, lo que resulta en mayores gastos de mantenimiento y
de espacio. Así también, se presenta un mayor gasto al realizar pedidos, pues los
envíos los paga la empresa de acuerdo al peso del material. En otros casos existe
desabasto de ciertos títulos, lo que afecta en la percepción del cliente.
Los modelos de pronósticos utilizados tradicionalmente en las empresas
generalmente no toman en cuenta variables que inciden directamente en el
comportamiento del mercado y no contemplan la incertidumbre o imprecisión de la
información disponible. Para incluir estas variables, que en muchas ocasiones no
están bien definidas y pueden tener diversos valores, no es práctico usar modelos
con términos convencionales.
Por lo tanto, en este proyecto se empleará la técnica de lógica difusa para diseñar
un modelo de pronósticos que considere las variables necesarias que puedan
analizar una gran cantidad de valores y, así, reflejar en los pronósticos los
cambios y otros comportamientos que se presentarán en la demanda de un
producto. De este modo, se podrá dar solución al problema de falta de asertividad
de los modelos de pronósticos, haciendo uso de la intuición y de la experiencia. Y
se podrán evitar los otros problemas que se derivan de ahí, como el gasto extra
por el pedir de más, tener un exceso de inventario o que existan faltantes.
Para el desarrollo del modelo de pronóstico se utilizó el siguiente procedimiento:
1. Clasificación de los títulos a analizar
2. Identificación de los factores que afectan la demanda
3. Análisis de los factores que afectan la demanda
4. Identificación de las variables lingüísticas
5. Definición del conjunto de reglas difusas
6. Realizar el proceso de inferencia
7. Llevar a cabo el proceso de desdifusificación
Clasificación de los Títulos a Analizar
Para llevar a cabo la investigación y desarrollar el modelo se eligieron los títulos
que forman parte de la clasificación “Novela española”. Los títulos mencionados a
continuación son considerados clásicos de este género:
Los de abajo
La metamorfosis
Cien años de soledad
Don Quijote de la Mancha
Aura
El alquimista
El príncipe
El principito
Identificación de los Factores que Afectan la Demanda
Para identificar los factores que afectan la demanda se realizaron observaciones
en las tiendas de la librería, se efectuaron encuestas a los clientes, se analizaron
los historiales de ventas de los libros y se entrevistaron a los trabajadores con
mayor experiencia, en el periodo de julio a diciembre del 2006.
Encuesta. La encuesta se hizo a 190 clientes (aunque algunos clientes no
contestaron todas las preguntas, y otros, en algunas preguntas eligieron dos
opciones). El periodo en que se realizó es considerado parte de una temporada
alta. Las preguntas tienen como finalidad conocer qué impulsa a los clientes a
realizar una compra, si era un lector de novelas, y establecer más relaciones.
A continuación se presentan las preguntas que se formularon en la encuesta, y las
respuestas obtenidas.
Pregunta 1: ¿Por qué elige visitar una librería?. En la tabla 1 se presentan los
resultados.
Tabla 1 Respuestas a la Pregunta 1
Concepto Frecuencia
Ubicación 81 Servicio 43 Precio 25 Recomendación 33 Otro 18
Pregunta 2: ¿Ha encontrado lo que buscaba en la librería?. En la tabla 2 se
muestran los resultados obtenidos.
Tabla 2 Respuestas a la Pregunta 2
Concepto Frecuencia
Siempre 41 La Mayoría de las Veces 88 A Veces 54 Casi no 11 Nunca 0
Pregunta 3: ¿Cómo le pareció el servicio?. En la tabla 3 se exponen los
resultados.
Tabla 3 Respuestas a la Pregunta 3
Concepto Frecuencia
Muy bueno 38
Bueno 123
Regular 28
Malo 1
Pregunta 4: ¿Cómo considera los precios que ofrece la librería? (Utilizar una
escala del 1 al 10, donde: 1 = muy barato y 10 = muy caro). En la tabla 4 se
presentan los resultados.
Tabla 4 Respuestas a la Pregunta 4
Escala Frecuencia
1 4 2 2 3 7 4 3 5 63 6 11 7 13 8 58 9 15
10 5
Pregunta 5: ¿Por qué motivo compra un libro?. En la tabla 5 se muestran los
resultados.
Tabla 5 Respuestas a la Pregunta 5
Concepto Frecuencia
Escuela 161 Recomendación 13 Publicidad 5 Para obsequiar 12 Otros 19
Pregunta 6: ¿Con qué frecuencia compra un libro?. En la tabla 6 se presentan los
resultados obtenidos.
Tabla 6 Respuestas a la Pregunta 6
Concepto Frecuencia
Cada quincena 7 Cada mes 35 Cada seis meses 83 Cada año 49 Otros 14
Pregunta 7: ¿En qué época del año compra un libro?. En la tabla 7 se presentan
los resultados.
Tabla 7 Respuestas a la Pregunta 7
Concepto Frecuencia
Cualquiera 47 Vacaciones 65 Periodo escolar 75
Pregunta 8: ¿De qué género compra el libro?. En la tabla 8 se exponen los
resultados.
Tabla 8 Respuestas a la Pregunta 8
Concepto Frecuencia
Novelas 41 Superación personal 48 Relativo a la escuela 102 Otros 20
Pregunta 9: ¿Qué tipo de novelas le gusta?. En la tabla 9 se muestran los
resultados obtenidos.
Tabla 9 Respuestas a la Pregunta 9
Concepto Frecuencia
Románticas 69 Suspenso 48 Terror 21 Drama 34 Tragedia 20 Otros 29
Historial de Ventas. Se analizó el historial de ventas de cada titulo elegido, de los
años 2004, 2005 y parte del 2006. Como se observa en la figura 1, los libros
presentan un comportamiento irregular en sus ventas a lo largo de los tres años,
aunque se puede ver un posible ciclo en algunos y un poco de tendencia a la baja.
De figura 1 se observa que las ventas incrementan generalmente en los meses
agosto, septiembre, octubre, algunas veces en febrero, que podría indicar que los
profesores de asignaturas relacionadas con literatura piden esos libros. También
en enero y diciembre algunas veces, se observan algunas alzas en las ventas; es
posible que se deban a la disponibilidad de tiempo y de mayor poder adquisitivo
que puede haber en esos periodos, ya que se está en periodo vacacional.
Figura 1 Venta Comparativa de Títulos
Entrevistas. Se realizaron 5 entrevistas con empleados con experiencia. En la
última de ellas se reunió al grupo de administrativos para hablar sobre los factores
que influyen en la compra de un libro, y en especial de un titulo de los analizados.
En las entrevistas con los empleados con experiencia se obtuvieron, entre otras,
las siguientes ideas:
El 99% de ventas de la empresa son libros de texto y de los que piden los
maestros para incrementar la cultura de los alumnos, principalmente de los
grados de preparatoria y de universidad, en el área de literatura.
La imagen de la empresa respecto a la clasificación de novela española
dependerá de las campañas de publicidad o eventos publicitarios que la
empresa organice para la difusión de novelas. El servicio influirá en que un
cliente regrese.
La edad del lector, la cultura, el tema de la novela, la difusión, si fue best-
seller o no, si en las escuelas les exigen leer a los alumnos pueden
contribuir a las ventas.
En la región las recomendaciones de libros casi no se dan, sólo se lee por
obligación. No se considera tener dinero suficiente para un libro. Hay un
desconocimiento general del costo de un libro.
Si muere un escritor o hay un escándalo sobre él o alrededor del tema,
aumentan las ventas.
Por cada ciudadano se lee la mitad de un libro. Rara vez se regala un libro.
La mayoría de la gente que visita la librería se queda en la caja o en la
entrada.
Una proporción de ventas de libros baratos y caros del mismo título es:
80% – 20%.
Las ventas de libros clásicos pueden disminuir en marzo, abril, mayo, parte
de julio, octubre y noviembre; aumentan un poco en diciembre, enero,
febrero, agosto y septiembre.
Los datos analizados, tanto de los historiales de ventas como de las encuestas y
en las entrevistas, mostraron que la cultura de la región no incluye la lectura de
muchos libros. Pero la cultura en sí no se ha considerado una variable porque no
se espera que haya cambios significativos en los próximos años y la dificultad
para medirla es muy alta. Se observa mayor incidencia de otros factores, los
cuales son presentados en la siguiente sección.
Identificación de los Factores que Afectan la Demanda del Producto
Con el análisis de los datos presentados anteriormente se concluye que los
factores que inciden directa e indirectamente a que el consumidor compre un libro
clásico de novela española son los siguientes:
Ubicación de las tiendas.
Imagen de precios bajos.
Imagen de amplio surtido.
Servicio.
Popularidad del producto.
Competidores.
Cultura de lectura.
Poder adquisitivo.
Tiempo libre.
Temporada del año.
Que un maestro lo solicite en una escuela.
Se lo han recomendado.
El libro es de un autor que considera bueno.
Análisis de los Factores que Afectan la Demanda del Producto
Para la obtención de los factores que afectan la demanda se realizó un análisis de
cada uno de factores, buscando las relaciones entre los factores. Para esto, se
realizó un nuevo sondeo interno, es decir, preguntando y observando a los
clientes de diferentes librerías. Además, se encuestaron a personas que se
encontraban realizando actividades sin relación con el proyecto a desarrollar, con
el fin de encontrar una respuesta que no estuviera alterada o modificada por las
circunstancias de encontrarse en las instalaciones de una librería, esto permite
tener datos de “control” para saber si las respuestas dadas por las otros
elementos son similares.
Por otra parte, se realizó una búsqueda de los datos que pudieran proporcionar
bases para poder aceptar o refutar cada uno de los posibles factores obtenidos,
inicialmente se volvió a analizar el historial de ventas, con el fin de poder
encontrar algún indicio de patrones, rastros o señales. Al mismo tiempo se
realizaron reuniones con los empleados con experiencia, empleados que fueron
propuestos a entrevistar por los mismos ejecutivos, ya que son los que atienden al
cliente y tienen una visión de cómo estos realizan sus compras. Se le hicieron
algunas preguntas para establecer su punto de vista de las posibles causas que
motivan o desmotivan la compra de alguno de los productos analizados. Por
último, se realizaron reuniones con los ejecutivos.
Con todo lo anterior, se obtendrán datos más representativos y con mayor
precisión, determinando cada uno de los factores que influyen en el
comportamiento de la demanda de los productos a considerar en el desarrollo del
modelo de pronóstico utilizando lógica difusa.
Después del análisis se obtuvo que los factores que afectan la demanda de los
libros clásicos del apartado “novela española” son los siguientes:
o Competidores
o Popularidad
o Temporada
Estos factores se han simplificado en tres variables que se emplearán para el
modelo difuso.
Identificación de las Variables Lingüísticas
Para desarrollar el modelo mediante la utilización de la lógica difusa será
necesaria la determinación de las variables que influyen directamente en el
pronóstico de la demanda de los libros en la categoría de “Novela española”.
Estas variables están relacionadas con los factores determinados en el apartado
anterior, y son las que a continuación se describen.
Competidores. Esta variable lingüística se define como el grado de competencia
hacia el producto analizado. Para esta variable se suponen tres casos, los cuales
son considerados como conjuntos difusos y son: el nivel de competencia es poco,
el nivel es medio o el grado de competencia es alto.
Para determinar los valores de entrada estas se realizan ponderaciones según el
grado de variación que se tenga en el periodo a analizar, estas ponderaciones
serán dadas por los expertos apoyados por la metodología sugerida.
La metodología utilizada para la evaluación de las variables de entrada fueron
determinadas tomando en cuenta la ideología, costumbres y cultura popular que
se tiene en Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, lugar que será el espacio donde el modelo
dará lugar a sus pronósticos, tales determinaciones fueron establecida de la
siguiente forma.
La variable W está dada por el siguiente procedimiento matemático:
Nn7W
(1)
Donde:
n = Número de Competidores que ofrecen el mismo producto
N = Número total de Competidores
El número 7 corresponde a la cantidad máxima de competidores actuales.
Popularidad. La popularidad del producto como variable lingüística es la
expresión que se refiere a la Publicidad intencionada o no intencionada que ha
recibido el producto el cual pueda tener un impacto ya sea positivo o negativo,
debido a factores como: publicaciones por cualquier medio de comunicación
masiva como pueden ser la televisión ya sea de impacto nacional o regional, la
radio, como también medios de comunicación escrita, como periódicos, revistas
y/o libros nacionales o de la región. Así mismo considerar el impacto que
proporciona la exhibición de películas con relación directa a algún libro del género
de novela española, o por ser sujeto de crítica ya sea un libro o algún autor que
tenga libros del género antes mencionado y, de igual manera, considerar las
recomendaciones o repudio que se le hagan a un libro de este género.
En esta variable se consideran tres casos, y cada uno de estos casos define a un
conjunto difuso, los cuales son: popularidad desfavorable, popularidad regular y
popularidad favorable.
La variable X está dada por la ecuación 2, y en la tabla 10 se describen las
variables relacionadas.
50CNPEMERADTV3X (2)
Tabla 10 Variables Relacionadas con la Popularidad
Símbolo Significado Valor (%)
TV Televisión 40
RAD Radio 15
ME Medio Escritos 10
PE Publicidad Estática 05
CN Cine 30
Temporada. La Temporada como variable lingüística es la expresión que se
refiere al comportamiento de la demanda en un periodo dado con relación a
anteriores, debido a factores como: pedidos previos de profesores para inicio o fin
de clases, descuentos o eventos culturales, vacaciones, festividades o
celebraciones como la navidad, entre otros. Es decir tomando en cuenta tanto
factores cíclicos, como los que no lo son. En esta variable se consideran tres
casos, y cada uno de estos casos define a un conjunto difuso, los cuales son:
temporada mala, temporada regular y temporada buena.
La variable Y está dada por la fórmula 3.
100EDMSTDTCTBTA3Y (3)
Para el criterio de ponderación del factor temporada fue desarrollado por medio de
los análisis realizados para la determinación de los factores que afectan la
demandar. La empresa tiene definidas tres temporadas que son la “A”, “B” y “C”,
los cuales marcan el inicio de clases en el mes de agosto, el inicio de clases en el
mes de febrero y el resto del año, respectivamente, en base a estas referencia se
subdividió el año en temporadas similares a los que la empresa maneja,
introduciendo elementos que afectan la demanda directamente y de intensidades
variadas desde fuerte hasta muy pequeña intensidad pero que individuales tienen
características muy particulares para hacer que la demanda crezca o disminuya.
Así, la ecuación esta constituida por el nivel de ponderación que le corresponde a
cada temporada, dependiendo de las características que presenten en el periodo
a pronosticar y es dividido entre 100 para determinar el valor que le corresponde.
Además, es multiplicado por 3, ya que es el valor máximo que puede alcanzar
esta variable, el rango es del 1 al 3. En la tabla 11 se describen las variables
relacionadas.
Tabla 11 Variables Relacionadas con la Temporada
Símbolo Significado Valor (%)
TA Temporada A 45
TB Temporada B 35
TC Temporada C 20
TD Temporada D 30
MS Maestros 40
ED Eventos Diversos 15
Los eventos diversos están formados por: Pláticas (autores), Descuentos,
Promociones, Ferias y Eventos culturales, Exposiciones, Conferencias y Foros. Es
importante aclarar que TA, TB, TC y TD son excluyentes.
En la figura 2 se presentan las variables difusas de entrada y en la ecuación 4, 5 y
6 se muestran las funciones de pertenencia.
Figura 2 Variables Difusas de Entrada
X;0
X;X
1
X;1
Xμ
2
2112
1
1
A
a
aaaa
aa
(4)
X
XX
X
XX
X
X
a
aaaa
aaa
aaaa
aa
B
4
4334
3
32
2112
2
1
;0
;''
1
;1
;1
;0
(5)
X
XX
X
X
a
aaaa
aa
C
4
4334
4
3
;1
;1
;0
(6)
Variable de Salida. La variable de salida es llamada “Tamaño de Pedido”, y se
refiere a la cantidad de libros a solicitar resultante del proceso de inferencia, que
es lo que se espera vender en el periodo. Como se muestra en la figura 3, en esta
variable se presentan cinco casos: Pedido Muy Pequeño, Pedido Pequeño,
Pocos Medios Muchos
Competidores
1 3 5 7 a1 a2 a3 a4
1
0
Desfavorable
Regular
Favorable
Popularidad
1
0
1 3 5 a1 a2 = a3 a4
Mala Regular Buena
Temporada
1 2 3 a1 a2 = a3 a4
1
0
Pedido Medio, Pedido Alto, Pedido Muy Alto, los cuales son definidos como
conjuntos difusos.
0 10
A'''
20
B'''
30
C'''
40
D'''
60
E'''
70
F'''
90
G'''
100
H'''Tamaño de Pedido (Z)
0
1
Muy Peq
ueño
Pequeñ
o
Medio
Alto Muy Alto
Figura 3 Variable Difusa de Salida
Definición del Conjunto de Reglas Difusas
Las reglas se determinaron de manera conjunta con el personal que tiene gran
experiencia en el área de adquisiciones de la empresa. Puesto que la variable de
salida se denomina Tamaño de Pedido, las reglas son la base de decisiones que
tomaría la persona responsable de hacer los pedidos. Para la formación de reglas
se utilizó el formato:
Rm: SI u1 es A1m y u2 es A2m y.... up es Apm, ENTONCES v es Bm; con m =1 , 2,..., M
Dadas las variables lingüísticas de entrada y sus conjuntos difusos, 3 variables
con tres conjuntos cada variable, se tiene una base de 27 reglas difusas. En este
conjunto de reglas se resume el conocimiento sobre la toma de decisiones, con
relación al Tamaño del pedido, quedando estructurado como se muestra en la
tabla 12.
Tabla 12 Conjunto de Reglas Difusas
REGLA VARIABLES DE ENTRADA VARIABLE DE
SALIDA
COMPETIDORES POPULARIDAD TEMPORADA TAMAÑO DE PEDIDO
1 Pocos Desfavorable Mala Muy Pequeño 2 Pocos Desfavorable Regular Muy Pequeño 3 Pocos Desfavorable Buena Pequeño 4 Pocos Regular Mala Pequeño 5 Pocos Regular Regular Pequeño 6 Pocos Regular Buena Medio 7 Pocos Favorable Mala Medio 8 Pocos Favorable Regular Alto 9 Pocos Favorable Buena Muy Alto 10 Nivel Medio Desfavorable Mala Muy Pequeño 11 Nivel Medio Desfavorable Regular Muy Pequeño 12 Nivel Medio Desfavorable Buena Pequeño 13 Nivel Medio Regular Mala Muy Pequeño 14 Nivel Medio Regular Regular Pequeño 15 Nivel Medio Regular Buena Medio 16 Nivel Medio Favorable Mala Medio 17 Nivel Medio Favorable Regular Alto 18 Nivel Medio Favorable Buena Muy Alto 19 Muchos Desfavorable Mala Muy Pequeño 20 Muchos Desfavorable Regular Muy Pequeño 21 Muchos Desfavorable Buena Pequeño 22 Muchos Regular Mala Muy Pequeño 23 Muchos Regular Regular Pequeño 24 Muchos Regular Buena Medio 25 Muchos Favorable Mala Medio 26 Muchos Favorable Regular Alto 27 Muchos Favorable Buena Alto
Realizar el Proceso de Inferencia
Procedimiento. En este proceso se utilizan las reglas difusas y los valores
difusos para determinar el conjunto de reglas que se activa. Los valores difusos
son obtenidos al evaluar los valores de entrada en las funciones de pertenencia
de cada conjunto difuso para cada variable. Las funciones de pertenencia se
presentan en las ecuaciones 4, 5 y 6. Para conocer el valor difuso de la regla
activada se utiliza el criterio Máximo – Mínimo, analizándose la relación entre las
tres variables de entrada, como se presenta en la ecuación 7.
3C2B1Ax3C2B1A321CBA x,x,xx,x,xmínx,x,x (7)
Donde, μA B C(x1, x2, x3) representa el grado de pertenencia de la regla activada,
A es un conjunto difuso de la primer variable lingüística, B es un conjunto difuso
de la segunda y C es un conjunto difuso de la tercer variable, además, μA(x1),
μB(x2) y μC(x3) representan los grados de pertenencia a los conjuntos difusos.
En la base de reglas difusas existen diversas combinaciones con la misma
conclusión, conjunto difuso de la variable de salida. Por lo que se hace necesario
aplicar la ecuación 8 para conocer el grado de pertenencia de cada uno de los
conjuntos difusos de la variable de salida.
3C2B1AxConclusión xxxTP (8)
Donde, μConclusión(TP) representa el grado de pertenencia al conjunto difuso de la
variable de salida, representa la unión (operador máximo) y la intersección
(operador mínimo).
Aplicación. Para la aplicación del modelo se determinaron de manera conjunta
con el personal los valores de entrada. Como puede observarse en la tabla 13,
para el periodo comprendido de enero a octubre del 2006, los competidores son
muchos, la popularidad es cercana a la regular y la variable temporada se
considera como mala. Aplicando las ecuaciones 1, 2 y 3 se obtienen el valor de
cada variable. Con estos valores se lleva a cabo el proceso de inferencia.
Tabla 13 Valores de Entrada
Mes
Valo
r C
om
peti
do
res
Vari
ab
le
Co
mp
eti
do
res
Valo
r P
op
ula
rid
ad
Vari
ab
le
Po
pu
lari
dad
Valo
r T
em
po
rad
a
Vari
ab
le
Tem
po
rad
a
Enero 1.00 7.00 18 3.36 20 0.6 Febrero 1.00 7.00 5 3.10 35 1.05 Marzo 1.00 7.00 15 3.30 20 0.6 Abril 1.00 7.00 3 3.06 60 1.8 Mayo 1.00 7.00 8 3.16 20 0.6 Junio 1.00 7.00 5 3.10 20 0.6 Julio 1.00 7.00 0 3.00 20 0.6
Agosto 1.00 7.00 0 3.00 45 1.35 Septiembre 0.87 6.07 0 3.00 45 1.35
Octubre 1.00 7.00 0 3.00 20 0.6
Llevar a cabo el Proceso de Desdifusificación
En el apartado anterior se calculan los resultados de la variable de salida, a través
del proceso de inferencia, los cuales son valores difusos y sin ningún significado
práctico. Para convertir la salida del mecanismo de inferencia a información que
pueda ser interpretada por el administrador se utiliza el proceso de
desdifusificación.
Procedimiento. Para realizar el proceso de desdifusificación se utiliza el método
del centro geométrico, también llamado centroide o primer momento. Este método
consiste en los siguientes pasos: Descomponer el área formada por los valores
difusos de los conjuntos que forman la variable de salida en figuras regulares.
Calcular la superficie de cada figura obtenida en el paso 1. Determinar el
centroide de cada figura. Calcular el centroide total. En la expresión 9 se presenta
la fórmula para el cálculo del centroide total.
n
1ii
n
1iii
ASuperficie
ACentroideASuperficietotalCentroide (9)
Aplicación. Utilizando el método del centroide se calcularon los pronósticos para
el periodo analizado. Como puede observarse en la tabla 13, además se
calcularon los pronósticos utilizando los métodos de suavizado exponencial y
promedio móvil. Finalmente, se calculó la Desviación Media Absoluta para cada
método de pronóstico.
Tabla 14 Análisis de los Pronósticos
Mes
Vari
ab
le
Co
mp
eti
do
res
Vari
ab
le
Po
pu
lari
dad
Vari
ab
le
Tem
po
rad
a
Pro
nó
sti
co
M
od
elo
Dif
uso
Su
aviz
ad
o
exp
on
en
cia
l
Pro
med
io m
óvil
Ven
tas R
eale
s
Vari
ació
n M
D
Vari
ació
n S
E
Vari
ació
n P
M
Enero 7.00 3.36 0.6 23 27 10 21 2 6 11 Febrero 7.00 3.10 1.05 19 21 14 18 1 3 4 Marzo 7.00 3.30 0.6 21 21 17 24 3 3 7 Abril 7.00 3.06 1.8 27 21 22 27 0 6 6 Mayo 7.00 3.16 0.6 16 21 25 18 2 3 7 Junio 7.00 3.10 0.6 13 22 22 11 2 11 11 Julio 7.00 3.00 0.6 8 21 16 2 6 19 14
Agosto 7.00 3.00 1.35 16 19 8 2 14 17 6 Septiembre 6.07 3.00 1.35 17 15 4 4 13 11 1
Octubre 7.00 3.00 0.6 8 13 3 0 8 13 3 MAD 4.3 7.7 5.7
Como puede verse en la tabla anterior la Desviación Media Absoluta del modelo
difuso es menor a la MAD de los métodos de pronósticos tradicionales.
Conclusiones
El modelo de pronóstico basado en lógica difusa contribuye a que las
organizaciones puedan analizar diversos escenarios a los que tendrá que
enfrentarse, determinando las estrategias que le permitan alcanzar sus objetivos,
con una gestión más eficiente de sus recursos, dando mayor atención a los
procesos críticos. Con un pronóstico más asertivo se logra que estas
organizaciones obtengan un mejor desempeño, lo que coadyuvará a que sean
más competitivas y mejoren su rentabilidad, condiciones fundamentales para que
una organización pueda continuar en el mercado.
La proyección de la demanda obtenida a través del modelo difuso propuesto
obtiene un pronóstico más adecuado a la realidad de la empresa, ya que a través
de la implementación de lógica difusa se analizan los factores de influyen en su
comportamiento.
Referencias
1. Adam Jr. E. y Ebert R. J. (1991). Administración de la producción y las
operaciones, 4ª Edición. Editorial Prentice–Hall. México.
2. Chase, R. B., Aquilano, N. J. and Jacobs, F. R. (1998). Production &
Operations Management. McGraw Hill Companies, Inc.
3. Fogarty D. W., Blackstone J. H. y Hoffmann T. R. (1995). Administración de la
producción e inventarios. 2ª Edición. Compañía Editorial Continental. México.
4. Gaither, N. y Frazier, G. (2000). Administración de producción y operaciones.
4ª Edición. International Thompson Editores. México.
5. Heshmaty B, Kandel A (1985) Fuzzy linear regression and its applications to
forecasting in uncertain environment. Fuzzy Sets and Systems, Vol. 15, No. 2.
159-191.
6. Mahabir C, Hicks F E, Fayek A R (2003) Application of fuzzy logic to forecast
seasonal runoff. Hydrological Processes, Vol. 17, No. 18. 3749-3762
7. Narasinhan, Sim et al. (1996). Planeación de la producción y control de
inventarios. Prentice Hall Segunda Edición, México.
8. Schroeder, R. G. (2005). Administración de operaciones. Casos y conceptos
contemporáneos. 2ª Edición. Editorial McGraw Hill. México.
9. Sheng-Tun L, Yi-Chung C (2007) Deterministic fuzzy time series model for
forecasting enrollments. Computers & Mathematics with Applications. Vol.
53, No. 12. 1904 – 1920.
10. Sipper D. y Bulfin Jr. R. L. (1998). Planeación y control de la producción.
Editorial Mc Graw Hill. México.
11. Trillas E., Alsina C. y Terricabras J. (1995). Introducción a la lógica borrosa.
Editorial Ariel, S. A. Barcelona, España.
12. Vollmann, T. E., Berry, W. L., Whybark, D. and Jacobs, F. R. (2005).
Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management. McGraw
Hill Companies, Inc.
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL (8, 9 y 10 DE NOVIEMBRE DE 2007)
UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
FACULTAD DE RELACIONES INDUSTRIALES
MESA DE TRABAJO: Modernidad y Cambio Organizacional
TÍTULO DE LA PONENCIA:
Efectos de la tecnología de la información en las
organizaciones, los individuos y la sociedad Autor: Santiago Lechuga Suazo Maestro en Auditoría (UNAM) Empresa: Compañía de Luz y Fuerza del Centro Dirección de trabajo: Av. Melchor Ocampo No. 171 Esq. Av. Marina Nacional Colonia Tlaxpana, Delegación Miguel Hidalgo Código Postal 11379, México, D.F. Teléfono: (01) (55) 51-28-71-72 Correo electrónico: [email protected]
2
Resumen La tecnología de la información tiene sus efectos en las organizaciones, los individuos y la sociedad. La organización económica, social, educativa o cultural, los habitantes de nuestro país y del mundo mantienen cierta dependencia de los medios electrónicos que se ha convertido en parte de la vida cotidiana. El Internet crece de manera acelerada en todo el mundo, y cada vez mayor número de personas lo utiliza en su actividad profesional, en su actividad diaria, y en su actividad empresarial. Este tema identifica los mayores impactos (o efectos) de la tecnología de la información en la estructura organizacional, el poder, el empleo, la supervisión y la toma de decisiones. El hombre moderno vive en la era de la información, considerada como un recurso valioso cuando ésta es capaz de volverse elemento determinante en las decisiones, dentro de la cultural empresarial representa un símbolo de poder y autoridad sobre los empleados. El objetivo del presente artículo de investigación se refiere a identificar a aquellos aspectos técnicos de la tecnología de información y a las situaciones que ocurren en las organizaciones, los individuos y la sociedad. La tecnología de la información tiene aspectos positivos y negativos (provocando la deshumanización de la gente por el uso de las computadoras). Se abordan también aspectos laborales actuales: la ergonomía informática y teletrabajo, que tienen sus respectivas implicaciones como el desplazamiento laboral y el desempleo. Las repercusiones se manifiestan a nivel individual, social, al interior y exterior de las organizaciones. Palabras clave: Tecnología de Información, Calidad de Vida, Ergonomía Informática, Teletrabajo, (o Teleconmutación).
3
1. Impactos en las organizaciones Los administradores de sistemas de información corren riesgos de pérdida de
información valiosa, por ejemplo, una patente industrial, el software de una base
de datos, la confidencialidad de un contrato millonario. Existen diversas
situaciones derivadas del uso de tecnología de información, ésta ha tenido un
efecto en las organizaciones privadas y públicas, así como en los empleados, los
consumidores, los clientes y la sociedad. Desde luego, cualquiera –desde el
personal de limpieza hasta los directivos- han sido influidos en alguna forma por la
tecnología de la información.
“La preocupación por el efecto de la tecnología en las personas, en las
organizaciones y en la sociedad no es nuevo. Los hombres en sociedad suelen
rechazar las máquinas, esas personas han inmovilizado la tecnología en un nivel
predeterminado y prohíben, todos los desarrollos tecnológicos adicionales; han
llegado a la decisión consciente de rechazar la nueva tecnología”.1
Aunque existan muchas diferencias filosóficas, tecnológicas, sociales y de otro tipo
entre las sociedades, en la actualidad muchas personas creen que la humanidad
está amenazada por la evolución de la tecnología. Sin embargo, otra parte de la
sociedad no la ha rechazado. En contraste, se ha reconocido que las
computadoras y la tecnología son esenciales para mantener y sostener nuestra
cultura tal como la conocemos.
1 Turban Efraim, Mclean Ephraim y Wetherbe James, Tecnologías de Información para la
Administración, Compañía Editorial Continental (CECSA), 1ª edición en español y 1ª reimpresión en México, 2006, pp. 331-332
4
Nos encontramos en una relación simbiótica con la tecnología y debemos estar
conscientes de su efecto en nosotros como individuos y como miembros de
organizaciones y de la sociedad. La tecnología de información de manera activa
se está justificando, construyendo, empleando y manteniendo. Los miembros de
las organizaciones tienen los frutos de la nueva tecnología y las computadoras no
tendrían un impacto negativo mayor en la gente, ni en las organizaciones ni en la
sociedad.
A pesar de eso, la tecnología de la información también ha generado múltiples
aspectos negativos, que incluyen desde la copia ilegal de programas de software
hasta la vigilancia planeada de los archivos de correo electrónico de los
empleados. Los aspectos de salud y seguridad también son de gran interés, al
igual que en los niveles de empleo y en la calidad de vida de dicha tecnología.
No obstante, no a todos les agradan las computadoras y la tecnología de la
información, e incluso a los que les agraden hay momentos en los que tal vez les
desagraden. (Ver cuadro 1).
1.1 Cambio de la tecnología “La mayoría de los estudios anteriores en gerencia y comportamiento
organizacional versaban sobre los esfuerzos dirigidos al cambio tecnológico. Al
dar inicio este siglo, por ejemplo, la administración científica buscó imponer
cambios basados en los estudios de tiempos y movimientos que incrementarían la
eficiencia de la producción. Hoy en día, los mayores cambios tecnológicos
involucran la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos;
automatización; computación.
5
Los factores competitivos o innovaciones dentro de una industria a menudo
requieren de agentes de cambio que introduzcan métodos de operación
innovadores. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las
personas con máquinas. Empezó con la Revolución Industrial y continúa como
una opción de cambio hoy en día. Los ejemplos de la automatización son la
introducción de clasificadores de correo automático por el servicio postal
estadounidense y robots en las líneas de ensamble de automóviles.
El cambio tecnológico mas visible en años recientes ha sido la computación, la
cual va abarcando cada vez más y más terrenos. Muchas organizaciones
actualmente tienen sofisticados sistemas de información, por ejemplo, los
supermercados han convertido sus cajas registradoras en terminales de entrada
conectadas a computadoras para proporcionar información de inventarios
instantáneos. La naturaleza de trabajo administrativo de oficinas ha cambiado
debido a la computarización y está representado por las microcomputadoras de
escritorio que pueden correr cientos de paquetes de software de negocios y
sistemas de redes que les permiten comunicarse unas con otras”.2
Por ejemplo, en sistemas de información de manufactura (operación/producción)
de compañías de aluminio y de cemento, han modernizado significativamente sus
plantas en los años recientes para lograr una competitividad más eficiente. Han
instalado equipo de manejo, hornos y prensas más eficientes para reducir los
costos de fabricación de cada tonelada de aluminio.
2 Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Octava Edición, Pearson Educación, Prentice Hall, México, 1999, p. 631, Traducción Fernández Molina, Alberto Santiago.
6
CUADRO 1
ALGUNAS BUENAS RAZONES PARA ODIAR A LAS COMPUTADORAS3
Cuestan mucho. Se descomponen todo el tiempo.
No pueden repararse en unos cuantos minutos con palmadas.
Las diferentes marcas son incompatibles.
Ocupan mucho lugar en el escritorio.
Se vuelven obsoletas 5 minutos después de salir de la tienda.
No entienden la más mínima palabra.
Tiene que saber mecanografía para usarlas.
Pierden los datos cada vez que hay tormentas eléctricas en el hemisferio occidental.
Emiten radiación que puede provocar cáncer, pero no lo descubrimos hasta que ya lo adquirimos.
Tienen tres puntas en el enchufe y es un mundo de puntas.
Nuestros abuelos nunca las tuvieron y se la pasaron bastante bien.
Están dejando a la gente sin trabajo. No hacen nada por las necesidades
de la gente común. Piensan que el mundo puede
reducirse a secuencias de unos y de ceros.
Almacenar palabras en discos nunca ha tenido ningún sentido y nunca lo tendrá.
Cinco cables que salen del aparato son un espectáculo cruel e inusualmente tortuoso.
El mueble de la computadora es poco confortable y nunca combina con la casa.
Los manuales de instrucción escriben sadistas iletrados.
Vender la computadora tiene un costo del cien por ciento.
¿Cómo puedo respetar a una máquina controlada por un ratón?
Duele la espalda cuando uno se sienta frente a una de ellas durante mucho tiempo.
No son buena conversación en las fiestas.
Cuando usted comete un error al usar una, no tiene a quien echarle la culpa.
Peor que todo, muchos tienen una mejor que la suya.
1.2 Estructura, autoridad, poder y contenido del trabajo El uso de las computadoras y de la información ha ocasionado numerosos
cambios en los negocios, en la estructura, la autoridad, el poder y el contenido del
3 Citado por Turban Efraim, Mclean Ephraim y Wetherbe James, Ibid, p. 331. FUENTE: compilación de Gutman, D., “43 Good Reasons to Hate Computers”, Miami Herald, 18 de agosto de 1989.
7
trabajo, el escalamiento de puestos en el empleo, la supervisión y el trabajo de los
administradores.4
Jerarquías organizacionales horizontales.- La tecnología de información
permite el incremento de la productividad de los administradores, un tramo de
control mayor (más empleados por supervisor) y un número decreciente de
expertos. Por tanto, es razonable suponer que existirán menos niveles
administrativos en las organizaciones; el cuerpo administrativo y los gerentes de
línea serán menores.
Proporción cuerpo-administrativo-trabajadores de línea de producción.- Esta
proporción se ha incrementado debido a que las computadoras han ido
sustituyendo los puestos de oficina y aumentado especialistas en los sistemas de
información.
Unidades especiales.- Otro cambio que se ha operado en la estructura
organizativa es la posibilidad de crear un centro de tecnología, unidad de
Internet/comercio electrónico, un departamento de sistemas de apoyo para las
decisiones y/o un departamento de sistemas inteligentes.
Centralización de la autoridad.- Es una relación entre los sistemas
computarizados y el grado de centralización de la autoridad (y el poder) en las
organizaciones con microcomputadoras, sin embargo, establecer un patrón no es
claro. Por ejemplo, la introducción de los sistemas expertos en el área de
mantenimiento de General Electric aumentó el poder de las unidades
4 Turban Efraim, Mclean Ephraim y Wetherbe James, Ibid, pp. 344-345
8
descentralizadas, pues éstas se volvieron menos dependientes de las oficinas
centrales de la compañía.
Por otro lado, los sistemas expertos pueden usarse como medios para aumentar
el control e incrementar la centralización. Ya sea que el uso extensivo de la
tecnología de la información dé lugar a más centralización o descentralización de
las operaciones de negocios y la administración quizá dependa de la filosofía de la
dirección general.
Poder y estatus.- Conocimiento es poder, hecho que ha sido reconocido durante
varias generaciones. Los sistemas computarizados están cambiando la estructura
del poder en las organizaciones. La batalla respecto a quién controlará los
recursos de cómputo y la información, se ha convertido en uno de los conflictos
más claros en las organizaciones tanto públicas como privadas.
Contenido del trabajo.- No sólo es importante debido a que se relaciona con la
estructura organizacional, sino porque también se interrelaciona con la
satisfacción, la compensación, el estatus y la productividad del empleado. Los
cambios en el contenido del trabajo ocurren cuando las tareas se reasignan, por
ejemplo, cuando se intenta la reingeniería de procesos de negocios o cuando el
correo electrónico cambia el sistema de mercadotecnia.
Ambigüedad del puesto y conflictos.- Los cambios en el contenido del trabajo
puede dar lugar a oportunidades para las promociones y el desarrollo del
empleado. Sin embargo, estos cambios podrían crear problemas de conflicto del
puesto y ambigüedad del puesto, en especial corto plazo. Además, es posible que
haya una considerable resistencia a los cambios en los puestos,
9
fundamentalmente de los administradores que favorecen los sistemas de
información no computarizados.
El trabajo del administrador.- La tarea más importante del administrador es
tomar decisiones, el trabajo del administrador tiene áreas más probables de
cambio y se enlistan a continuación:
Automatización de decisiones rutinarias.
Menos pericia requerida en muchas decisiones.
Menor confianza en los expertos para proporcionar apoyo a los altos
ejecutivos.
Redistribución del poder entre los administradores.
Apoyo electrónico en las decisiones complejas (agentes inteligentes, sistemas
de apoyo ejecutivo). 5
1.3 Impactos sobre los individuos en el trabajo
Los sistemas de información afectan a los individuos de varias maneras. Lo que es
benéfico para una persona puede ser dañino para otra.
1.3.1 Satisfacción del trabajo.- Mientras unos se están volviendo más “ricos”
gracias a la tecnología de la información, otros se han vuelto más rutinarios y
menos satisfactorios.
1.3.2 Deshumanización e impactos psicológicos.- Una crítica frecuente de los
sistemas de procesamiento de datos tradicionales radica en su efecto negativo en
5 Turban Efraim, Mclean Ephraim y Wetherbe James, Ibid, p. 347
10
la individualidad de la gente. Estos sistemas se tachan de impersonales; que
deshumanizan y despersonalizan actividades que se han computarizado.
Las tecnologías de información como sistemas expertos, tienen como objetivo
consiste en aumentar la productividad y a la vez crear sistemas flexibles que
permitan las opiniones y el conocimiento de los individuos en el sistema. Kaltnekar
(1991) planteó una pregunta respecto a si la tecnología de la información existe
para la seguridad de la gente o si la gente existe para la seguridad de la
tecnología. Asimismo, señaló la importancia de lograr un balance entre la
tecnología y la importancia del individuo en la organización. Cuestionó además si
la tecnología de información es sólo una función organizacional o si la
organización es una función de dicha tecnología. Ideó que los sistemas de
información deben idearse por la gente y para la gente.
1.3.3 Efectos sobre la salud y la seguridad.- Algunas computadoras amenazan
desde el punto de vista psicológico con tener una influencia incluso más poderosa
que la de la televisión. Si se motiva a la gente para que trabaje y compre desde su
habitación, podrían generarse entonces algunos efectos psicológicos
desafortunados – como la depresión y la soledad.
1.3.4 Estrés en el trabajo.- Un aumento en la carga de trabajo y/o en las
responsabilidades aumenta el estrés en el trabajo. Aunque la computarización ha
beneficiado a las organizaciones al incrementar la productividad, también ha
creado una carga de trabajo que aumenta de manera constante. Algunos
trabajadores se sienten abrumados y empiezan a sentirse ansiosos con respecto a
su trabajo y a su desempeño, estos sentimientos de ansiedad afectan de manera
11
adversa la productividad de los trabajadores. La responsabilidad de la
administración es contribuir a subsanar estos sentimientos al redistribuir la carga
de trabajo o bien contratando más persona.
1.3.5 Impactos negativos en la salud.- Se sabe que la exposición a terminales
de video durante periodos prolongados afecta la vista de una persona, o existe el
problema de radicación que está asociado con cáncer. Otro riesgo potencial
aunque no resultado directo de estos aparatos, son los dolores de espalda y la
tensión muscular en muñecas y dedos. El síndrome del túnel carpiano es una
forma perniciosa y dolorosa de lesión por fatiga repetitiva que afecta las muñecas
y las manos. Se le ha asociado con el uso prolongado de los teclados.
Se tiene conciencia del problema asociado con el uso prologando de las
computadoras, la investigación en el área de ergonomía (o factores humanos) le
ofrece una guía a los diseñadores de productos ergonómicos, por ejemplo, las
técnicas ergonómicas se enfocan a la creación de un entorno para el trabajador
que sea lo suficientemente iluminado y confortable; los dispositivos como las
pantallas antirreflejantes han ayudado a aliviar los problemas de vista cansada o
afectada, y las sillas anatómicas han ayudado a disminuir los dolores de espalda.6
1.3.6 Tecnología de Información y niveles de desempleo El principal atributo asociado con la automatización es la sustitución de la gente
por máquinas. Desde su inicio, en el siglo XIX, la automatización ha provocado
que la gente pierda sus empleos. Naturalmente, mucha gente rechaza u objeta la
automatización. 6 Turban Efraim, Mclean Ephraim y Wetherbe James, Ibid, p. 350
12
Por ejemplo, en la película clásica de Charlie Chaplin, Tiempos modernos, que
intenta mostrar cómo las máquinas desplazan a los humanos y cómo los
trabajadores pueden deshumanizarse en una fábrica. Así como mucha gente ha
sido desplazada por la automatización, mucha más gente ha conseguido un
empleo gracias a ella. Las máquinas sustituyeron la potencia muscular en la
Revolución Industrial; en la Revolución de la Información, las máquinas se
reemplazan tanto por el poder muscular como por el cerebral.7
CUADRO 2
REPERCUSIONES ECONÓMICAS DE LAS COMPUTADORAS8
Aumentan la productividad y reducen costos y precios en bienes y servicios. A precios más bajos, provoca mayor demanda y más empleos. Es una industria que por sí sola ha creado millones de empleos. La ventaja competitiva de sustituir personas por máquinas crece con rapidez. Las computadoras se están volviendo “más inteligentes” y capaces a medida
que transcurre el tiempo. El desempleo derivado de la automatización es un problema de los países. Por motivo de los tiempos difíciles tiempos económicos, la creciente
competencia global, las demandas de productos adaptados y la creciente complejidad de los consumidores, a las compañías no les queda más opción que aumentar sus inversiones en la tecnología de la información.
Un grupo de economistas (incluido el ganador del Premio Nobel Wassily Leontief
[1986] presenta los argumentos de apoyo mostrados en el cuadro 3.
7 Turban Efraim, Mclean Ephraim y Wetherbe James, Ibid, p. 359 8 Fuente: Elaboración propia.
13
CUADRO 3
ARGUMENTOS QUE SOSTIENEN EL DESEMPLEO MASIVO
1) La necesidad de mano de obra humana se reducirá en forma significativa
debido a las computadoras con nivel de productividad del 1000% o más. 2) Serán bajos los niveles de habilidad requeridos de la gente que efectúe
muchos trabajos con ayuda de la tecnología de información. 3) La tecnología de información afectará tanto a los empleados de cuello azul
como a los de cuello blanco (profesionales y gerentes) en todos los sectores, incluyendo las compañías de servicios y el sector de alta tecnología.
4) La industria, el gobierno y los servicios ya tienen una cantidad sustancial de desempleo oculto; esto es, las compañías retienen a muchos empleados que no se necesitan o no se utilizan por completo, pero que permanecen en la empresa debido a razones humanitarias, presione sindicales o políticas de gobierno.
5) El uso del Internet en el comercio electrónico resultará en una pérdida de millones de puestos en los servicios de mercadotecnia y corretaje.
CUADRO 4
ARGUMENTOS QUE CONTRADICEN EL DESEMPLEO MASIVO
1) El desempleo es más alto en los países no industrializados que en los
industrializados. 2) El trabajo, especialmente el de tipo profesional y gerencial, siempre puede
expandirse, de modo que habrá trabajo para todos. 3) La tarea de automatizar totalmente las fábricas y las oficinas es compleja y
puede llevar varias generaciones. 4) Los salarios reales pueden reducirse; sin embargo, la gente tendrá ingresos
derivados de otras fuentes (suponiendo que el gobierno controlará la distribución de la riqueza). En consecuencia, la gente tendrá suficiente dinero que gastar, y, por ello, contribuirá a generar más empleos.
5) El costo de los bienes y los servicios será tan bajo, que la demanda por ellos aumentará considerablemente. La automatización nunca igualará a la demanda creciente.9
9 FUENTE: Turban Efraim, Mclean Ephraim y Wetherbe James, Ibid, pp. 360-361. Resumen.
14
Este debate en torno a cómo afectará el empleo la tecnología de información
plantea preguntas: ¿El desempleo es en realidad socialmente deseable? (La gente
podría tener más tiempo de ocio.) ¿El gobierno debe intervenir más en la
distribución del ingreso y no la determinación del nivel de empleo? ¿Puede la
“mano invisible” en la economía, que ha trabajado bastante bien en el pasado,
continuar con su éxito en el futuro? ¿La tecnología de información nos hará a la
mayoría desocupados pero saludables? (Los robots trabajarán, y la gente
disfrutará de la vida.) ¿El tema de los ingresos debe separarse por completo del
relativo al empleo?
Las respuestas a estas preguntas las proporcionarán en parte los desarrollos en la
futura tecnología de la información.
2. Impactos de la Ergonomía y del Teletrabajo 2.1 La acepción Ergonomía Informática, si bien es nueva, se refiere, de acuerdo
con su etimología al conjunto de enunciados referidos a la aplicación de la
informática en el ámbito laboral. Proviene de ergon, energía, trabajo y nomos,
tratado, y del vocablo informática ya aludido.
Su definición es: “Conjunto de implicaciones de orden normativo y laboral
provocadas por el uso de la informática”10
“Un fenómeno significativo y con repercusiones aún más considerables es el del
desempleo, debido a la incursión de las computadoras en todo tipo de ámbito:
fábricas, oficinas, escuelas, etc., de tal suerte que muchos (en gran desproporción
10 Téllez, Valdés, Julio, Derecho Informático, tercera edición, Mc Graw-Hill, México, 2004, p. 218
15
con respecto a los empleos generales) pierden su trabajo debido a la
automatización de actividades (mucho de ello provocado por la ausencia de una
adecuada política informática), lo cual en última instancia se perfilado como un
problema lo suficientemente serio para que el Derecho se encamine a él”.11
“Los riesgos de trabajo, como los accidentes y enfermedades a que están
expuestos los trabajadores (en este caso informáticos) en ejercicio o con motivos
del trabajo ameritan especial consideración.
Dichos accidentes o enfermedades de trabajo, considerados desde una
perspectiva no sólo fisiológica sino también psicológica, constituyen sin duda
alguna parte medular de una eventual regulación jurídica de la Informática laboral
en cuanto que aquí está de por medio uno de los valores más significativos de
todo ser humano: la salud.
Los incipientes estudios ergonómicos en torno a este punto12 demuestran que la
computadora, en caso de no ser debidamente controlada su fabricación
(componentes, conformación, tipo de teclado, pantalla, contorno de caracteres,
movilidad) su funcionamiento y sobre todo su uso, pueden provocar serias
repercusiones psicosomáticas en ocasiones irreversibles, por lo que es de suma
importancia la participación activa tanto de autoridades, patrones y trabajadores, a
fin de que dicha situación no alcance niveles trascendentes, ya que este tipo de
11 Téllez, Valdés, Julio, Ibid, p. 219 12 Citado por el autor Téllez, Valdés, Ibid, p. 223. A este respecto, los estudios realizados en Suecia, Francia, Alemania y Suiza, entre otros países, mencionan trastornos físicos como la irritación de ojos, dolores frontales, miopía, dolores musculares, de columna, hombros, mareos, náuseas, etc., y por otro lado, a nivel de efectos psicológicos tenemos atrofiamientos, fatiga, ansiedad, sensación de inutilidad, mecanización, despersonalización, etc., todo ello derivado de un uso o un entorno inadecuado referido a las computadoras.
16
riesgos por más que pudieran ser identificados13 a manera de incapacidades (total
o parcial) o incluso hasta el mismo fallecimiento aun con su respectiva
“indemnización”, no puede tener cabida, al igual que muchas otras situaciones de
adversidad social pretextando que son el precio que debemos pagar los hombres
por nuestro desarrollo.
En México es urgente el estudio y tratamiento de este tema, ya que si bien hemos
dicho que en nuestro país no se tiene un grado de informatización tan
proporcionado como en otros, es suficiente, para fines de consideración, que un
trabajador se produzca un daño inconsciente (sea físico o moral) por la simple
obligación (o más bien necesidad) de tener que trabajar para vivir, y más
reprochable aún, que proveedores informáticos, empresarios y gobierno sobre
quienes en última instancia recae más responsabilidad (y no tanto los efectos
negativos directos en sí), no se preocupen por atender y resolver el problema,
cuando se dispone de los elementos necesarios para hacerlo. Ahora bien, justo es
mencionar que en otros países, incluso con mayor nivel de automatización que el
nuestro, tampoco se le ha atribuido la importancia suficiente, lo que de cualquier
modo deja latente el problema”.
2.2 El Teletrabajo.- es la “forma flexible de organización del trabajo que consiste
en el desempeño de la actividad profesional sin la presencia física del trabajador
de la empresa durante una parte importante de su horario laboral”. (Veáse
http://www.um.es/undis/jornadas/p1español.html), cita del autor Téllez Valdés.
13 Citado por el autor Téllez, Valdés, Ibid, p. 223. Dicha identificación, requerirá de peritos muy capacitados para determinar las causas en función del daño causado.
17
Es una forma flexible de organización del trabajo que se realiza con la ayuda de
las tecnologías de información y las comunicaciones, en un lugar distinto y alejado
del que ocupa la organización o la persona para la que se realiza el trabajo, se
trata, por tanto, de una de las formas de trabajo más características de la sociedad
de la información para llevar el trabajo hasta el trabajador y no al revés.
Según Talia Besga,14 cualquier definción sobre el teletrabajo debe tener en cuenta
los siguientes puntos:
Lugar de trabajo: parte del tiempo de trabajo debe ser llevado a cabo fuera
del entorno tradicional de la oficina. Esto provoca una nueva división del
tiempo de trabajo entre la residencia familiar del teletrabajador, las oficinas
tradicionales situadas en el centro de las ciudades y posibles centros de
trabajo cercanos a los domicilios de los teletrabajadores, que suelen
denominar satellite office.
Algunas de las razones de estos centros son:
la necesidad de compartir el costo de los equipos necesarios para trabajar;
evitar la soledad del teletrabajador, y
crear cultura de empresa en estos encuentros.
Distribución del tiempo de trabajo: para considerar que una persona es
teletrabajador es necesario que pase una parte importante de su jornada
laboral fuera de su entorno habitual de trabajo.
14 Citado por el autor Téllez, Valdés, Ibid, p. 224. Talia Besga, abogada y especialista en Derecho y nuevas tecnologías, noviembre 2000, El Teletrabajo: ventajas e inconvenientes, http://delitosinformaticos.com/trabajos/teletrabajo.html
18
Uso intensivo de las tecnologías de la información y comunicación. Es
necesario que el trabajador emplee estas tecnologías de manera habitual.
2.3 Aspectos particulares.- El teletrabajo responde a una serie de tendencias de
carácter social, individual y empresarial. Las tendencias sociales implican mejoras
tecnológicas, importantes avances en las telecomunicaciones, mayor
sensibilización ante el empleo, globalización de la economía y problemas
ambientales.
Las tendencias en el individuo responden a la necesidad de flexibilidad y
autoempleo. Por su parte, las tendencias de la empresa se refiere a la mayor
complejidad, dinamismo, competencia en el entorno, outsourcing y necesidad de
cambio.
El teletrabajo no se puede aplicar ni a todos los puestos de trabajo ni a todos los
empleados de las organizaciones. Para su aplicación se requieren características
específicas, en cuanto a los empleados a los que se puede aplicar el teletrabajo es
necesario que realicen tareas muy relacionadas con la información.
Existen cuatro tipos de trabajadores a los que se podría aplicar el teletrabajo:
Los que trasladan la información de un soporte a otro; mecanógrafos,
grabadores de datos, transcriptores de datos, entre otros.
Los que gestionan la información: agentes de seguros, documentalistas y
contadores.
Los que producen información: periodistas, informadores, analistas y
programadores.
19
Los que deben mantener relaciones con una clientela local: oficinas de
información, ventas por correspondencia y por teléfono, entre otros. 15
Ahora bien, bajo la denominación de teletrabajo, trabajo periférico, trabajo a
distancia o trabajo remoto, pueden englobarse diversas situaciones:16
1) Teletrabajadores en el domicilio: son aquellos que desarrollan la mayor parte
de su actividad profesional en su casa. Acuden a la oficina de vez en cuando
por alguna reunión o para recoger material de trabajo. En esta categoría se
incluyen, por ejemplo, a los programadores y analistas informáticos, empleos
que han tenido un papel destacado en el desarrollo del teletrabajo.
2) Teletrabajadores móvil: son aquellos que pasan la mayor parte del tiempo
fuera de la oficina o en las oficinas de los clientes. Por lo general se trata de
agentes de ventas, técnicos, consultores, ajustadores de seguros, etc. La
oficina base de un teletrabajador móvil puede ser su casa, una oficina
convencional o incluso un vehículo.
3) Telecentros o centros de teletrabajo: se trata de una situación intermedia entre
la oficina tradicional y el trabajo a domicilio. En estos casos, el teletrabajador
evita el aislamiento de trabajar en casa y ahorra los costos, tiempos e
inconvenientes del mantenimiento.
15 Téllez, Valdés, Julio, Ibid, p. 225 16 Citado por el autor Téllez, Valdés. En este y otros puntos ulteriores, seguiremos al Dr. Álvaro Castro Estrada, director general de Asuntos Jurídicos de la STyPS, El teletrabajo y la legislación mexicana,documento presentado en el Seminario Retos y Áreas de Oportunidad del Teletrabajo en Europa y México, México, noviembre de 2000.
20
2.4 Ventajas del teletrabajo
Para el empleado, el teletrabajo significa un incremento en la flexibilidad, tanto de
horarios como el orden de las tareas a afrontar. La primera característica permite
distribuir el tiempo de la forma que crea más conveniente y facilita mayor
autocontrol e incrementa la productividad del trabajador. La segunda característica
aún más valorada del teletrabajo es la posibilidad de combinar de forma aceptable
y satisfactoria la vida laboral y familiar.
La tercera característica es la reducción de los desplazamientos y de la
supervisión directa por parte de los jefes o directivos, aunado a la reducción de
roces y rencillas que surgen de la convivencia diaria en la oficinas lo que
contribuye a la reducción del estrés, uno de los males de nuestro tiempo y factor
causante de enfermedades y descensos de productividad.
En relación a las empresas, la ventaja más evidente y que motiva a un mayor
número de empresarios a implantar sistemas de teletrabajo lo constituye la
reducción de costos, sobre todo los de alquiler de mobiliario, la implantación del
teletrabajo significa ahorros entre el 50% y 70% en estos campos.
Con el otorgamiento de una mayor flexibilidad para las organizaciones, las nuevas
estructuras de dirección apuntan a una organización no piramidal, sino más bien
horizontal. La implantación del teletrabajo conlleva la migración hacia un sistema
de control por objetivos-resultados. En este sistema no se juzgan las horas que el
21
trabajador está en su puesto, sólo la calidad del trabajo realizado y el
cumplimiento de los plazos previstos para ello.17
En este sentido, la empresa que pretenda desarrollar el teletrabajo podrá obtener
las siguientes ventajas:
Acceso remoto a los sistemas y a las bases de datos de la empresa.
Multilocalización geográfica de capacidades externas.
Incremento de la productividad.
Presencia internacional de la empresa.
Fortalecimiento de su presencia en el mercado.
Ahorro en personal, costos fijos y en espacio de oficina.
Mejora en la calidad del trabajo.
Reducciones en los costos de gestión de clientes.
Mejoras en las condiciones de trabajo y en la calidad de vida.
Mayor conocimiento en los hábitos de los clientes.
Permanencia en el servicio y velocidad de acción.
Las ventajas sociales del teletrabajo implica la reducción del tráfico y de la
consiguiente contaminación. Por ejemplo, una cuarta parte de los trabajadores
europeos emplean más de una hora diaria en sus desplazamientos, con
importantes consecuencias negativas en lo que respecta a la salud y seguridad,
consumo de energía, contaminación y pérdida de tiempo. Estas características no
resultan ajenas a lo que ocurre en la Ciudad de México. El teletrabajo puede
17 Téllez, Valdés, Julio, Ibid, pp. 225-226
22
favorecer a zonas aisladas o marginadas. De esta manera, el trabajo se realiza en
ambientes más favorables con la consecuente reducción de desequilibrios
demográficos interregionales. El teletrabajo propicia la integración e incorporación
a la vida laboral de segmentos de la población que tradicionalmente no han
recibido una adecuada atención. En este rubro destacan los discapacitados, las
mujeres embarazadas o amas de casa, así como las personas que no pueden
acceder a un puesto de trabajo debido a la dificultad que representa su
desplazamiento.
Los beneficios de la teleconmutación
Gracias a la teleconmutación o teletrabajo los empleados pueden trabajar en casa,
en las instalaciones del consumidor o mientras viajan, utilizando una computadora
conectada a su lugar de trabajo. Los primeros teleconmutadores fueron las
mecanógrafas y los tenedores de libros, pero ahora un creciente número de
profesionales realizan una parte importante de su trabajo en la casa o en la calle.
La teleconmutación presenta ventajas y desventajas potenciales, entre los
empleados, patrones y la sociedad. Las desventajas principales para los
empleados son el creciente sentimiento de aislamiento, la pérdida de
prestaciones, pagos menores, la falta de posibilidades de ascensos potenciales y
la falta de socialización. Las desventajas más importantes para los patrones
corresponden a las dificultades en la supervisión del trabajo, problemas de
23
seguridad de los datos, costos de capacitación y el alto costo de equipar y
mantener las casas de los conmutadores.18
CUADRO 5
LOS BENEFICIOS DE LA TELECONMUTACIÓN
Beneficios para el empleado
Menos estrés (no se maneja el automóvil, ninguna presión de la oficina). Posibilidad de ir a la escuela mientras trabaja. Mejor vida familiar (escasos conflictos familiares). Oportunidad para ganar más dinero (si se sustenta en un plan de incentivos). Dinero ahorrado en almuerzos, ropa, gas, estacionamiento y mantenimiento
del automóvil. Aprovechamiento del tiempo ahorrado. Capacidad para controlar mejor el plan de trabajo y el tiempo. Oportunidades de empleo para las personas que tienen que permanecer en
sus casas (padres o madres solteras, discapacitados). Beneficios para la organización
Incrementos de productividad (15% a 50%) Reducción del costo (o renta) de bienes raíces. Capacidad para retener a empleados calificados que de otro modo se irían. Capacidad para conectarse a un grupo laboral remoto. Mayor flexibilidad del
personal. Menor papeleo. Menor ausentismo. Menores costos de mano de obra (algunas personas aceptarán salarios
inferiores con el fin de permanecer en casa). Mejor interacción de los empleados con los clientes y proveedores (el trabajo
puede efectuarse donde se encuentran los consumidores). Beneficios para la sociedad
Menor contaminación del aire. Más negocios en áreas suburbanas y rurales. Menor uso de combustibles derivados del petróleo. Menores problemas de tránsito y accidentes automovilísticos.
18 Turban Efraim, Mclean Ephraim y Wetherbe James, Ibid, pp. 362-363
24
2.5 Desventajas del teletrabajo
La implantación del teletrabajo también implica el surgimiento de elementos
negativos o desventajas para las personas, para las empresas y para la sociedad.
A nivel individual, una de las principales desventajas puede ser la sensación de
soledad. La falta de interacción diaria entre los compañeros, de vida social o de la
posibilidad de contacto cara a cara puede provocar crisis y sensaciones de
aislamiento o soledad.
Otra de las consecuencias negativas a superar es la sensación por parte del
teletrabajador de que su carrera no avanza. Piensa que si su trabajo no es visto,
no puede ser valorado en justa medida y por tal motivo atribuirá a su ausencia en
la empresa el que se promueva a otros compañeros en lugar de a él mismo.
También es importante considerar que no todos los trabajadores son capaces de
compaginar trabajo y familia, ya que el no superar ambos mundos puede llevar a
la excesiva injerencia de las responsabilidades en el trabajo de la persona o
viceversa.
Una de las debilidades del teletrabajo es que no puede aplicarse a todas las
empresas. Los requisitos a cubrir para implantar el teletrabajo se refiere a:
Uso intensivo de las tecnologías de información.
Sistema de control de gestión altamente formalizado.
Sistemas de trabajo basados en la dirección por objetivos o en el trabajo por
proyectos.
El teletrabajo a tiempo parcial lleva a un fracaso, ya que los trabajadores no se
comprometen totalmente con la empresa. En cuanto a las desventajas sociales, el
25
principal inconveniente del teletrabajo implica el desfase legislativo o lagunas
legales que existen en la mayoría de los países por su falta de regulación jurídica.
En resumen, la tabla muestra lo dicho anteriormente:
Ventajas y desventajas del teletrabajo19
Puntos fuertes Punto débiles
Flexibilidad en la organización de la empresa.
Se le da mayor confianza a los empleados, lo que les reporta mayor satisfacción.
Mejora la productividad de los empleados.
Reduce los costos de funcionamiento de la empresa.
Es una innovación para la empresa.
Necesidad de formación adecuada. Escasa implementación de
tecnologías de información necesarias como el correo electrónico.
Falta de conocimiento sobre cómo dirigir el teletrabajo.
Pérdida de control de los empleados.
Puede dificultar la comunicación entre los empleados.
Amenazas Oportunidades
Posible pérdida de la cultura de la empresa, por la fragmentación del personal.
Inseguridad sobre la información de la empresa.
Mala imagen que del mismo existe en la sociedad.
Posibilidad de que los empleados pierdan la vinculación con la empresa y se vayan a otra.
Obtención de ventaja competitiva por la reducción de costos.
Mayor atención al mercado. Costos de funcionamiento. Grandes posibilidades expansión
comercial a costos muy reducidos. Concentración en lo que mejor sabe
hacer la empresa, mediante el trabajo vía outsourcing.
19 Téllez, Valdés, Julio, Ibid, pp. 225-226. Tabla en p.230
26
Pregunta principal de Investigación
¿Cuáles son aquellos principales efectos de la tecnología de información en las
organizaciones, los individuos y la sociedad?
Respuesta: Los principales efectos de esta tecnología incide, primero, en la salud
de la gente por dolores de espalda, en las articulaciones y huesos así como daños
en la vista, si el uso de las computadoras es prolongado; segundo, incide en la
productividad de las empresas debido a que es una forma distinta de establecer
las relaciones laborales, tercero, la automatización ha traído desempleo masivo,
invasión de la privacía y deshumanización de las personas, sin embargo, es una
oportunidad para los sectores de discapacitados y personal que desea el trabajo
en casa o en lugares diferentes al establecimiento principal de la empresa.
Propuestas
Es probable en cierta medida acorde a los factores sociales y económicos de
los países, que mejore la calidad de vida, tanto en el trabajo como en el hogar,
como consecuencia de la tecnología de información.
El teletrabajo es una actividad distinta al trabajo a domicilio, por tanto, la
empresa que intente implantar este método de trabajo necesariamente deberá
contar con tecnologías de información (equipos y programas de cómputo,
telecomunicaciones, administración de bases de datos y otras tecnologías que
se usan para almacenar, procesar y distribuir información).
La tecnología digital es una tecnología caracterizada por el uso de Internet y de
otros procesos digitales para conducir o apoyar operaciones de negocios, por
tanto, es factible tener implicaciones sociales de esta tecnología digital y la de
27
información, como es el reducir la exposición de la gente a actividades
peligrosas. La tecnología digital es una variable a la de información.
Reformar la legislación Laboral Mexicana de tal manera de frenar el desfase
entre la intensa actividad económica de la tecnología de información y el
aspecto jurídico, (los artículos 311-330 de la Ley Federal del Trabajo que solo
regula el trabajo a domicilio).
Ampliar la cultura de la informática a sectores marginados y suburbanos, para
proponerles una nueva manera de ganarse la vida por medio del teletrabajo,
siempre y cuando exista la actualización de la política pública laboral al
respecto, en países subdesarrollados y desarrollados tecnológicamente.
Conclusiones
La tecnología de información puede lograr que las organizaciones se vuelvan
más horizontales y cambien la autoridad, el contenido del trabajo y el estatus
de los empleados. En consecuencia, es posible que cambien drásticamente el
trabajo de los directivos y los métodos de supervisión y de toma de decisiones.
Las computadoras pueden aumentar los riesgos de salud en ojos, espalda,
huesos y músculos. Las instalaciones de cómputo diseñadas
ergonómicamente pueden reducir de modo considerable los riesgos asociados
con las computadoras, por ejemplo, la silla, el cristal para computadora,
guantes para proteger manos y muñecas.
Los aspectos negativos de la tecnología de información están en las áreas de
invasión de la privacía, el desempleo masivo y deshumanización.
28
Los aspectos positivos de la tecnología de información se encuentran en su
contribución al empleo de los discapacitados, las mejoras en la salud, la
educación, el combate contra el crimen (aunque tenemos el reto de la libertad
de expresión contra la inmoralidad de Internet, por ejemplo, las comunidades
virtuales insanas), el aumento de la productividad, el mejoramiento del medio
ambiente, así como la calidad de vida.
La tecnología de información permite a la gente trabajar en muchos lugares,
incluso en el hogar y provoca una mejor calidad de vida.
De acuerdo con otra visión, la tecnología de información, aumentará los niveles
de empleo, debido a que la automatización hace que los productos y servicios
sean más accesibles, incrementando así la demanda, por ejemplo, las
agencias de viajes en temporadas altas de vacaciones; el proceso de difusión
de la automatización es bajo para permitir que la economía se ajuste a esta
tecnología de información.
Adicionalmente, el uso de la Informática en el área laboral ha provocado una
transformación en las relaciones de trabajo como la movilización de puestos
(por ejemplo, las ventas por teléfono), desempleo, cambio en las condiciones y
jornada laboral. Asimismo, el teletrabajo produce ventajas y desventajas a nivel
individual, social y empresarial.
El problema de salud para el trabajador del teletrabajo por tiempos muy
prolongados, tiene a tres actores sociales: empresarios, gobierno y
proveedores informáticos.
29
Bibliografía
Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Octava Edición, Pearson Educación, Prentice Hall, México, 1999, Traducción Fernández Molina, Alberto Santiago. Téllez, Valdés, Julio, Derecho Informático, tercera edición, Mc Graw-Hill, México, 2004. Turban Efraim, Mclean Ephraim y Wetherbe James, Tecnologías de Información para la Administración, Compañía Editorial Continental (CECSA), 1ª edición en español y 1ª reimpresión en México, 2006.
FACULTAD DE RELACIONES INDUSTRIALES DE LA UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
RED MEXICANA DE INVESTIGADORES EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
POSTGRADO EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES CUERPO ACADÉMICO ORGANIZACIÓN Y SOCIEDAD UAM-I
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
MODERNIDAD, ÉTICA E INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
PONENCIA:
“EL CONOCIMIENTO MEDIANTE LA GESTIÒN DE LA CAPACIDAD ABSORTIVA ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES”
Mesa 7: Modernidad y Cambio Organizacional
Palabras clave: Capacidad absortiva, conocimiento, creación de conocimiento, industria de alimentos, innovación.
PONENTES: M. en A. Ma. Cristina Pacheco Ornelas
M.C.E. Enrique Cuevas Rodríguez
Institución: Universidad de Guadalajara Profesores Investigadores del Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales y del Departamento de Métodos Cuantitativos Periférico Norte No. 799 Edif. ―G306‖ Núcleo los Belenes Zapopan, Jalisco C.P. 45100 Tel. (33) 37703300 exts. 5190 y 5092 Tel. y Fax. (33) 37703343 Correo Electrónico: [email protected]
[email protected] Domicilio particular respectivo de los investigadores: Paseo Castaños No. 2511 Frac. Tabachines Zapopan, Jal. C.P. 45188 Tel. (33) 36723310 Carmen Frías No. 178 Int. 16 Col. Lomas del Paraíso Guadalajara, Jal.
2
EL CONOCIMIENTO MEDIANTE LA GESTIÒN DE LA CAPACIDAD ABSORTIVA ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES
Mesa 7: Modernidad y Cambio Organizacional
PONENTES: M. en A. Ma. Cristina Pacheco Ornelas
M.C.E. Enrique Cuevas Rodríguez
RESUMEN
El objetivo de este trabajo fue identificar los factores de la capacidad absortiva que influyen en resultados de conocimiento, mediante un estudio empírico en pymes empresas de la industria de alimentos de la Zona Metropolitana de Guadalajara. La investigación fue documental y descriptiva. Los resultados indican que la capacidad absortiva está compuesta de múltiples factores: a) la vinculación de la empresa con el ambiente externo, b) la dimensión colectiva, y c) la dimensión individual. Los datos estadísticos indican que cada uno de estos factores se relaciona con el desarrollo de conocimiento y la creación de conocimiento. Palabras clave: Capacidad absortiva, conocimiento, creación de conocimiento,
industria de alimentos, innovación. ABSTRACT
The objective of this work was to identify the factors that influence in results of knowledge of pymes companies of the food industry located in the Metropolitan Zone of Guadalajara. The research was documentary and descriptive. The results show that the absorptive capacity is compound of multiple factors: a) the entailment of the company with the external environment, b) the collective dimension, and c) the individual dimension. The statistical data indicate that each one of these factors contributes to increase knowledge and knowledge creation. Key words: Absorptive capacity, knowledge, knowledge creation, food industry,
innovation.
3
1. INTRODUCCIÓN
El conocimiento desempeña un papel más protagónico en la economía y desde
principios del siglo XXI se ha convertido en la fuente principal de creación de
riqueza, ya que el conocimiento se transforma en componente directo de la
cadena de valor en la manufactura de productos, y en el precio de los
productos se internaliza el valor del conocimiento (Lage, 2004). La capacidad
de la empresa para usar el conocimiento desde fuera de sus límites juega un
papel importante en su capacidad de competitividad e innovación, ya que por
ejemplo el contacto con los clientes es fuente de información sobre lo que
valoran de los productos o del propio desempeño de la empresa; tal
información sólo se obtiene mediante el contacto con quienes conforman el
mercado y en donde los productos se utilizan. Por lo que es evidente que las
empresas para que sean competitivas en el contexto de los mercados globales
requieren desarrollar su capacidad absortiva aprovechando el conocimiento
que pueden obtener de su vinculación con el ambiente externo. Las empresas
a través de adquirir, analizar, asimilar y transformar valiosa información externa
pueden aprovecharla y aplicarla a fines productivos y comerciales. La
exploración del ambiente externo es reconocida como fuente de conocimiento
(McGrath, 2001) y como una parte importante de las decisiones para gestionar
e integrar operaciones enfocadas a lograr la competitividad.
La utilización del conocimiento también como base del proceso de innovación
constante es un elemento clave en la economía actual, en la que se requiere
dar respuesta a las exigencias de un mercado cada día más global, y
respuestas rápidas y adaptadas a sus exigencias y a las de los clientes, de tal
forma que el conocimiento se traduzca en fuente sustentable de ventajas
4
competitivas. La investigación en el área de adquisición y transferencia de
conocimiento es todavía escasa; en particular los procesos de transferencia de
conocimiento están en una etapa relativamente inicial (Iwasa y Odagiri, 2004).
Por lo que este tema es de gran interés de investigación empírica para apoyar
la noción de que la capacidad absortiva influye en el conocimiento y la creación
del conocimiento dentro de las empresas.
El análisis y distinción de la naturaleza del conocimiento residente dentro de las
empresas ha sido argumentada por varios investigadores (Matusik y Hill, 1998;
Van den Bosch, 1999; Matusik y Heeley, 2005) señalando que la capacidad
absortiva se conforma por dimensiones colectivas e individuales. Matusik y
Heeley (2005) examinaron en la industria de software específicamente tres
dimensiones vinculadas con el constructo de capacidad absortiva: a) la
porosidad de los límites de la firma; b) la dimensión colectiva ligada a
estructuras, rutinas y base de conocimiento y c) la dimensión individual
vinculada con la capacidad absortiva de los individuos. Siguiendo a Matusik y
Heeley (2005) y en conexión con la relevancia especial que ha adquirido el
conocimiento, el propósito general de este trabajo es examinar la relación de la
capacidad absortiva con el desarrollo y creación de conocimiento. Los objetivos
específicos son identificar las variables de la empresa en: vinculación con el
ambiente externo, de la dimensión colectiva y de la dimensión individual que se
relacionan con el desarrollo y creación de conocimiento. En concreto se intenta
proporcionar un marco de gestión de la capacidad absortiva sobre en qué
analizar el papel de acciones e iniciativas clave de la empresa para la gestión
de resultados de conocimiento que son considerados como sustentadores en el
desarrollo de innovaciones y ventajas competitivas, pues la capacidad de la
5
empresa para adquirir y usar el conocimiento, juega un papel importante en su
capacidad de competitividad e innovación.
El artículo está estructurado como sigue: primero se presenta la elaboración
teórica que enmarca la capacidad absortiva. Segundo, se exponen las
dimensiones que son elementos centrales del constructo de capacidad
absortiva. Tercero, se describen los métodos empíricos y los resultados de
examinar cómo estas dimensiones predicen resultados de conocimiento. Por
último, se discuten las implicaciones de los hallazgos para futuros estudios que
examinen la capacidad absortiva y la creación de conocimiento.
2. DESARROLLO
CAPACIDAD ABSORTIVA
La capacidad de absorción está comúnmente referida a la capacidad de la
empresa para reconocer valiosa información externa, asimilarla y aplicarla
(Cohen y Levinthal, 1990). La vinculación de la empresa con su ambiente
externo le permite adquirir nuevo conocimiento y combinarlo con el
conocimiento ya existente para convertirlo en valor de mercado, dado que las
empresas para que puedan desplegar avances en investigación y desarrollo de
nuevos productos o procesos no pueden depender solamente de ideas y
conocimiento internamente generados (Ahuja, 2000). La capacidad de
absorción destaca la ―interacción‖ como un elemento importante en los
procesos de creación de conocimiento, y tal aspecto también puede ser
examinado en otros niveles de agregación (Cohen y Levinthal, 1990; Zahra y
George, 2002), como son el nivel individual que implica el conocimiento
consciente y automático, y a la vez objetivado y colectivo en el nivel social, por
6
la interacción entre individuos o grupos (Spender, 1996; Nonaka y Takeuchi,
1995); de tales interacciones se dan nuevas combinaciones de conocimiento
que generan nuevo conocimiento. Lo anterior ya había sido señalado a
principios de siglo por Schumpeter (1934, reimpreso en 1962), y en la
actualidad se puede observar que la combinación de conocimiento técnico y de
marketing crea nuevos productos exitosos, así como entendiendo las
necesidades de manufactura y de los clientes conduce a soluciones logísticas
innovadoras (Gratton y Ghoshal, 2003). El entorno dinámico, complejo e
incierto en que operan las empresas como resultado de la competencia global,
aunado a los rápidos cambios en los gustos y necesidades del mercado implica
la necesidad de explorar y explotar información externa, ya que la fuente
principal de creación de ventajas competitivas de una empresa reside
fundamentalmente en sus conocimientos, los cuales se concretan en lo que
sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas
(Davenport y Prusak, 1997: 6-8).
Componentes de la capacidad absortiva
En la elaboración teórica del constructo de capacidad absortiva Zahra y George
(2002) especificaron los componentes de ―adquisición y asimilación‖ y los de
―transformación y explotación‖ (Tabla 1). Los primeros dos están enfocados a la
creación de conocimiento (gestión estratégica) y cuyo papel es la creación de
competencias esenciales (Soo et al, 2002) y los siguientes dos en desplegar
comercialmente este conocimiento (gestión operativa), lo cual se deriva de la
distribución y uso del conocimiento dentro de la empresa (Argote et al, 2003).
Aunque la capacidad absortiva puede finalmente afectar el desempeño de la
empresa y la ventaja competitiva por la transformación y explotación, de
7
acuerdo con Zahra y George (2002) estos efectos son resultado de la
producción de conocimiento que también requiere recursos adicionales para
explotar comercialmente el conocimiento producido por la empresa.
Tabla 1. Componentes de la capacidad absortiva
Componentes Enfocado a Gestión del conocimiento
Adquisición y asimilación Creación de conocimiento
Gestión estratégica
Transformación y explotación
Despliegue comercial del conocimiento
Gestión operativa
Fuente: Zahra y George (2002) La teoría de las capacidades dinámicas concibe a la organización en un
entorno en cambio constante (Teece, 2000) en el que la única forma de
competir con éxito es crear conocimiento relevante que permita generar
innovación; en este sentido, siempre es conveniente revitalizar el intelecto de
las personas para que continúen aportando fuerza y energía a la empresa
(Drucker y Nakauchi, 1998). El marco de aprendizaje dentro de la empresa se
combina en los individuos, los grupos y la organización, en los que la
exploración y explotación del conocimiento resultan especialmente
constructivos (Bontis et al, 2000). La exploración es el flujo que tiene lugar
cuando los individuos crean nuevos conocimientos, que son progresivamente
asimilados por los grupos y por la organización. La explotación es el flujo que
implica la difusión de los conocimientos embebidos en la organización hacia los
grupos y los individuos para que lo apliquen a la creación de valor, y que
resultan complementarios para mantener el conocimiento entre los distintos
niveles. Tal como se muestra en la figura 1, la capacidad absortiva es el
resultado de un ciclo continuo de información procedente del ambiente externo
y los stocks de conocimiento, en que los flujos de información están
relacionados en los niveles individual, de grupo y organizativos para crear,
8
mantener y generalizar conocimientos valiosos para la creación de valor en
procesos y productos dentro de las actividades de la empresa.
Figura 1. El sistema de aprendizaje de la empresa
Fuente: Adaptación autores con base en Prieto y Revilla (2004: 5) y Bontis et al (2000)
La consideración precedente implica examinar separadamente la producción
de conocimiento desde resultados más ligados al desempeño y lo cual resulta
útil para la comprensión de la capacidad absortiva.
MODELO MULTIDIMENSIONAL DE LA CAPACIDAD ABSORTIVA
La creación de la capacidad absortiva sirve para dos propósitos: para generar
nueva información y para mejorar la capacidad de la empresa para asimilar y
explotar información existente (Cohen y Levinthal, 1990), y tales propósitos se
vinculan con resultados de conocimiento. Las dimensiones que conforman la
capacidad absortiva y que son analizadas en este trabajo se resumen en la
figura 2, en que la relación de la empresa con el ambiente externo, como
también la dimensión individual y colectiva contribuyen a resultados de
conocimiento (Matusik y Heeley 2005).
AMBIENTE EXTERNO
Procesos CREACIÓN DE VALOR Productos
FLUJOS DE EXPLORACIÓN
FLUJOS DE EXPLOTACIÓN
Stocks individuales
Stocks de grupos
Stocks organizativos
9
Vinculación con el ambiente externo
El tipo y grado de enlaces con el ambiente externo afectan la capacidad de las
empresas para extraer conocimiento. La exploración implica intentar nuevos
procesos y desarrollar ideas que están fuera de un repertorio de rutinas de la
organización. La vinculación de la empresa con el ambiente externo es un
instrumento insustituible para evitar que la ignorancia acerca de ese entorno
pueda bloquear la capacidad de aprendizaje de la empresa (Prieto y Revilla,
2004). La investigación en redes de trabajo (Goes y Park, 1997) señala que el
número y tipo de lazos dentro de una red de trabajo están positivamente
relacionados con la asimilación de conocimiento y las prácticas dentro de la
red.
Figura 2. Dimensiones múltiples de capacidad absortiva
Fuente: Adaptación propia del modelo de Matusik y Heeley (2005: 552)
CAPACIDAD ABSORTIVA
H4
H3
H2
H1
Vinculación con el ambiente externo Nivel e intensidad de contacto
Dimensión colectiva Conocimiento público relevante
de la industria Área de creación de valor
Estructuras y rutinas para transferir conocimiento Funciones y responsabilidades Mecanismos de integración Rutinas
Dimensión individual Capacidad de absorción individual
Adquisición y asimilación de conocimiento para el desarrollo de ideas en nuevos procesos o productos
Resultados de conocimiento
Conocimiento privado de la empresa
Actividades de creación de conocimiento
Contexto conducente de conocimiento
Estímulos e interconectividad de tareas gestadas
H5
10
Powel et al (1996) argumentaron que las colaboraciones entre empresas que
comparten una orientación de conocimiento similares provee acceso importante
a información, señalando que las empresas con mayor grado de centralidad de
red tienen grados más altos de colaboraciones futuras; sus hallazgos indican
que la cualidad de exposición al ambiente externo provee oportunidades para
obtener conocimiento. Por otro lado, Gulati (1999) destaca que la proximidad y
densidad dentro de una red se correlaciona positivamente con la expansión del
conocimiento existente en la empresa, puesto que el nuevo conocimiento
externo se combina con el conocimiento privado de la empresa para crear
nuevo conocimiento (Matusik y Hill, 1998). Estas aportaciones teóricas indican
que el nivel y la intensidad de contacto con el ambiente externo afectan la
capacidad de la empresa para absorber y asimilar conocimiento externo,
capacidad que está asociada con la creación de conocimiento y niveles de
conocimiento. Este argumento sugiere las siguientes hipótesis:
H1A: La vinculación de la empresa con el ambiente externo se relaciona
positivamente con su conocimiento privado.
H1B: La vinculación de la empresa con el ambiente externo se relaciona
positivamente con la actividad de creación de conocimiento
Dimensión colectiva
La dimensión colectiva se compone de dos elementos: los aspectos de las
operaciones de la empresa (áreas de creación de valor) y de cómo las rutinas
son desarrolladas para poner componentes para el uso productivo (Matusik y
Hill, 1998). La dimensión colectiva no proviene de la sumatoria de dotaciones
individuales de conocimiento, sino porque existe la necesidad de compartir
conocimientos con los demás miembros del grupo de trabajo e integrarlos en
11
las tareas, funciones y actividades de la empresa (Revilla, 1998) a través de
mecanismos de integración. A continuación se explican los dos componentes
de la dimensión colectiva.
Conocimiento público relevante de la industria: El conocimiento componente de
la empresa se ocupa de áreas o tipos de habilidades específicas y las
empresas aprenden en áreas cercanamente relacionadas con sus prácticas
existentes (Lane y Lubatkin, 1998), de tal forma que el conocimiento relevante
acumulado incrementa la adquisición de nuevo conocimiento relacionado y la
capacidad de uso de ese conocimiento (Zahra y George, 2002). El
conocimiento público de la industria se refiere a que el conocimiento no está
incorporado a ninguna persona ni a ningún documento específico, sino
embebido en el sistema de relaciones y procedimientos de trabajo de la
organización productiva y por lo tanto en sus rutinas, procesos y mecanismos
de integración a nivel organización (Lloria, 1999; Caraballo, 2006). El
conocimiento disponible en el dominio público consiste de asuntos tales como
las mejores prácticas de la industria o información que puede ser aprendida
mediante cursos o formas de trabajo (Matusik y Hill, 1998). Como el nivel de
conocimiento público relevante de la industria es un importante componente de
la capacidad absortiva y que por lo tanto afecta las actividades de creación de
conocimiento y el conocimiento privado de la empresa, se plantean como
hipótesis:
H2A: El conocimiento público relevante de la industria dentro de la empresa se
relaciona positivamente con su conocimiento privado.
H2B: El conocimiento público relevante de la industria dentro de la empresa se
relaciona positivamente con su actividad de creación de conocimiento.
12
Estructuras y rutinas para transferir conocimiento: otro elemento colectivo de la
capacidad absortiva de la empresa es cómo las actividades están
interconectadas. La estructura formal define la división de papeles y
responsabilidades como la interconexión de actividades; asimismo las
estructuras y rutinas facilitan el flujo de información a los miembros y áreas
involucradas con una transferencia de conocimiento, proceso que influye en los
miembros del grupo a aprender una mejor práctica (Romme y Dillen, 1997;
Caraballo, 2006). La investigación sobre desarrollo de producto y la
transferencia de mejores prácticas destaca la importancia de la estructura
formal, mecanismos de integración y las rutinas que rodean la situación de
transferencia de conocimiento (Nonaka y Kono, 1998), ya que la frecuencia de
los flujos de información en un equipo, la naturaleza de estos intercambios de
información y la comunicación frecuente dentro de los equipos están asociados
con desempeño superior en el desarrollo de un nuevo producto (Bonner et al,
2002). Las empresas pueden obtener una ventaja competitiva basada en el
conocimiento y la comprensión de los métodos empleados para adquirir,
compartir y utilizar el conocimiento (Jordan y Jones, 1997), pues los estudios
en esta área señalan que la transferencia de conocimiento conduce a que la
empresa sea capaz de mejorar su acción organizativa y su desempeño
(Revilla, 1998; Nonaka y Kono, 1998). Así las estructuras y rutinas que
identifican responsabilidades, expertos técnicos y competencia administrativa
complementaria facilitan la capacidad absortiva y la asimilación de nuevo
conocimiento externo. Por consiguiente, se plantean como hipótesis:
H3A: Las estructuras y rutinas para transferencia de conocimiento están
relacionadas positivamente con el conocimiento privado de la empresa.
13
H3B: Las estructuras y rutinas para transferencia de conocimiento están
relacionadas positivamente con la actividad de creación de conocimiento.
Dimensión individual
La capacidad absortiva que se desarrolla en la empresa y la cual se relaciona
con aprendizaje, es producto de la interacción de la empresa y de sus
integrantes con el entorno (Prieto y Revilla, 2004). De aquí que la capacidad
absortiva de la empresa también está en función de la capacidad de absorción
de sus miembros individuales para asimilar información desde su ambiente
externo. Esta capacidad de absorción se relaciona con el conocimiento y
habilidades de los individuos en prácticas técnicas, sus estilos de comunicación
común y su comprensión compartida de objetivos (Matusik y Heeley, 2005). La
capacidad individual para adquirir y usar conocimiento resulta de previas
experiencias de aprendizaje en tareas similares, como en la solución de
problemas en áreas relacionadas (Luo, 1997), lo cual es consistente con los
hallazgos de Lenox y King (2002) quienes encontraron que el número de
empleados dentro de una empresa proporcionando información y apoyo en
prácticas comunes afecta el conocimiento individual, si la empresa adopta tales
prácticas. Lo anterior sugiere que la capacidad absortiva de los individuos
dentro de la empresa está relacionada con el grado en que los individuos
comparten un estilo común de comunicación y una comprensión de cuáles son
los objetivos del grupo o empresa. Con base en lo mencionado se plantean
como hipótesis:
H4A: La capacidad de absorción individual de los empleados se relaciona
positivamente con el conocimiento privado de la empresa.
14
H4B: La capacidad de absorción individual de los empleados se relaciona
positivamente con la actividad de creación de conocimiento
Considerando el modelo propuesto muestra que la vinculación de la empresa
con el ambiente externo, así como también las dimensiones colectiva e
individual integran la capacidad de la empresa para absorber y asimilar
información externa, la que se traduce en resultados de desarrollo y creación
de conocimiento (Matusik y Heeley, 2005). Hallazgos de investigación
sustentan que el aprendizaje y el conocimiento están relacionados con la
innovación (Muñoz y Riverola, 1997) señalando que los procesos de innovación
implican que se estimulen dentro de la empresa actitudes y comportamientos
adecuados mediante la existencia de un clima de apertura y proactividad
(Covin y Miles, 1999), y las comunicaciones activas entre diferentes áreas
especializadas de la organización (Prieto y Revilla, 2004), ya que son
especialmente útiles para crear una atmósfera en la que la innovación y, en
consecuencia, el aprendizaje, tendrán más probabilidad de ocurrir (Goshal y
Bartlett, 1997), lo cual se vincula con el contexto conducente de conocimiento
dentro de la empresa, por lo que se plantean como hipótesis:
H5A: El contexto conducente de conocimiento se relaciona positivamente con el
conocimiento privado de la empresa.
H5B: El contexto conducente de conocimiento se relaciona positivamente con la
actividad de creación de conocimiento.
En este estudio considerado el modelo propuesto, la capacidad absortiva para
el desarrollo y creación de conocimiento en las empresas, es medida sobre la
vinculación de la empresa con el ambiente externo, conjuntada a dimensiones
colectivas e individuales.
15
3. METODOLOGÍA DE ANÁLISIS
Muestra
El trabajo empírico sobre el modelo e hipótesis propuestos fue llevado a cabo
mediante el análisis de los datos obtenidos a través de un cuestionario aplicado
a una muestra (Tabla 2) de setenta pequeñas y medianas empresas (desde 11
hasta 250 empleados) de la industria manufacturera de la Zona Metropolitana
de Guadalajara, dedicadas a la fabricación de alimentos y bebidas (SIC 311 y
312). La industria de alimentos y bebidas fue elegida principalmente por tres
razones: primero, dentro de la industria de manufactura es el sector que tiene
el mayor valor de la producción total en el estado de Jalisco (44.03%, INEGI,
2006) y además porque cuenta con el mayor número de empleados (41.49%,
INEGI, 2006); segundo, es una industria en la que el conocimiento es
imprescindible debido al gran número de competidores existentes, y entre los
que figuran fuertes competidores extranjeros, siendo significativo además que
la industria alimenticia se compone principalmente de pequeñas empresas
privadas, por lo que comprender cómo la absorción de conocimiento externo
influye en el conocimiento privado de las empresas es de suma importancia;
tercero, ésta es una industria en la que hay varianza significativa en cómo son
porosos los límites de las empresas, lo cual proporciona un contexto en el cual
es probable tener un rango significativo de respuestas sobre medidas de
variables dependientes e independientes.
Administración de la encuesta
Para la aplicación de las encuestas se consideraron las diferentes ramas
existentes en la industria alimenticia (Tabla 2), con el propósito de no limitar
excesivamente el alcance del análisis. Como el área de creación de valor de
16
las empresas se centra principalmente en el área de producción y
considerando las apreciaciones de estudios previos (Cohen y Levinthal, 1990;
Matusik y Heeley, 2005), el puesto de gerente de producción fue designado
para responder el cuestionario o en caso de inexistencia dentro de las
empresas, el responsable del área productiva. El cuestionario que se aplicó fue
el diseñado por Matusik y Heeley (2005) empleado en su estudio sobre
capacidad absortiva en la industria de software y al cuestionario se le hizo
algunas modificaciones a varios ítems para adecuarlos a la industria de
alimentos y bebidas.
Tabla 2. Tamaño de la muestra por rama de actividad
Subsector 311
Industria alimenticia
Rama Nombre Muestra Porcentaje
3111 Elaboración de alimentos para animales
1 1.43
3112 Molienda de granos y semillas oleaginosas
4 5.71
3113 Elaboración azúcar, chocolates, dulces
14 20.0
3114 Conservación de frutas, verduras y guisos
7 10.0
3115 Elaboración de productos lácteos 5 7.14
3116 Empacado y procesamiento de carnes y aves
16 22.86
3117 Preparación y envasado de pescado y mariscos
1 1.43
3118 Elaboración productos de panadería y tortillas
8 11.43
3119 Otras industrias alimentarias (botanas, postres)
7 10.0
Subsector 312
Industria de las bebidas y del tabaco
3121 Industria de las bebidas 7 10.0
Total 70 100.0% Fuente: Investigación de campo – Sistema de Clasificación Industrial (SICAN)
En las empresas de la industria de alimentos y bebidas que formaron parte de
la muestra, se encontró que el promedio total de empleados en las pequeñas
17
empresas es de 25, mientras que en las empresas medianas es de 166. El
tiempo de actividad por tamaño de la empresa en promedio es respectivamente
de 22 y 29 años existiendo diferencias en el alcance de sus operaciones (Tabla
3). A través de los datos recopilados también se pudo constatar que 75.71% de
las empresas que participaron en esta investigación, su área de manufactura sí
tiene contacto con los clientes (tabla 4).
Tabla 3. Características de la Muestra de Empresas
Características Promedio Pequeñas Medianas
Total de empleados 25 166
Empleados área manufactura 17 89
Años de actividad 22 29
Tamaño
Alcance
Local Estatal Regional Nacional Internacional Total %
Pequeña 15 6 22 16 3 62 88.57
Mediana 0 0 1 1 6 8 11.43
Total 15 6 23 17 9 70 100% Porcentaje 21.43% 8.57% 32.86% 24.28% 12.86% 100% Fuente: Investigación de campo
MEDICIÓN DE LAS VARIABLES DE ANÁLISIS
Para la medición de las variables se usaron escalas múltiples de medición, lo
que incrementa la confianza acerca de la exactitud y la consistencia de la
valoración. Concretamente todas las variables fueron medidas
cuantitativamente mediante una escala de Likert de siete puntos. A
continuación se da una breve descripción de las medidas del cuestionario. En
el apéndice se presenta la información completa sobre el número de ítems
evaluados en cada factor y las escalas de medición empleadas.
VARIABLES INDEPENDIENTES
La vinculación de la empresa con el ambiente externo (porosidad de los
límites de la empresa) se evaluó de dos formas: primero, se midió el nivel de
contacto de los clientes como un porcentaje del número total de trabajadores
18
en el área de manufactura. Esto permitió construir una medida significativa de
los grados de varianza a las que las empresas están expuestas al exterior en
su área central de creación de valor (Tabla 4). Segundo, la extensión a que los
clientes eran integrados dentro de la empresa: se preguntó a los respondientes
que evaluaran en la escala de 7 puntos el grado en que estuvieron incluídos en
equipos, participaron en reuniones de equipo y trabajaron en tareas que
requerían interacciones con los empleados. La medida de porcentaje luego fue
multiplicada por el promedio del valor en los tres puntos que evaluaban la
extensión a que éstos fueron integrados dentro de la empresa, para producir la
medida de vinculación de la empresa con el ambiente externo.
Tabla 4. Muestra de empresas según contacto área manufactura con clientes
Empresas Pequeñas Empresas Medianas
Alcance Media Desv. Estd.
Frec. Media Desv. Std. Frec.
Local 0.4431 0.3466 8
Estatal 0.3393 0.1423 4
Regional 0.7162 0.4948 19 1.7333 0 1
Estatal 0.6738 0.3035 12 0.7333 0 1
Internac. 3.0092 1.6542 3 2.6901 4.5896 6
Total 0.7841 0.8032 45 2.3259 3.9461 8
Porcentaje con contacto 84.91% Porcentaje con contacto 15.09%
Porcentaje muestra 64.28% Porcentaje muestra 11.43%
Total de la muestra con contacto n = 53 75.71%
Fuente: Investigación de campo
Dimensión colectiva: para valorar la dimensión colectiva sobre el
conocimiento público relevante de la industria, se pidió a los respondientes que
se compararan con sus principales competidores en 4 ítems: procesos de
manufactura, prácticas de manufactura, tiempos de manufactura y manufactura
hecha a la medida del cliente. La dimensión colectiva sobre estructuras y
rutinas fue evaluada con 4 ítems relativos a clara división de roles y
responsabilidades para completar tareas de manufactura.
19
Dimensión individual: en la capacidad de absorción individual se evaluaron
bases de conocimiento a nivel individual dentro de la empresa con qué
absorber nuevas prácticas e información, relacionados con 5 ítems para que
los encuestados señalaran el porcentaje de empleados que tienen información
sobre el estado del arte en prácticas de manufactura,, visión compartida de lo
que el área de manufactura trata de lograr, el estilo común de comunicación,
habilidades necesarias para completar tareas y competencia para absorber
nuevo conocimiento.
VARIABLES DEPENDIENTES
Conocimiento privado de la empresa: para evaluar esta dimensión se pidió a
los respondientes que señalaran en 5 ítems la efectividad de las prácticas de
su empresa con relación a su competidor promedio, en aspectos como
comunicación a través de diferentes áreas, rutinas, procedimientos técnicos y
capacidad de cooperación diarios en la empresa.
Creación de conocimiento: se evaluó mediante 6 ítems relacionados con qué
tan seguido los individuos en el área de manufactura discuten puntos como
nuevas características, productos, rutinas técnicas o procedimientos,
documentación y patrones de comunicación dentro y a través del área de
manufactura.
VARIABLES DE CONTROL
Contexto conducente de conocimiento: para la creación de conocimiento
uno de los aspectos fundamentales es la interconexión entre participantes y
áreas (Prieto y Revilla, 2004). En este factor se evaluaron 6 ítems, para
determinar la interconectividad que son gestadas entre miembros y áreas de la
20
empresa en términos de trabajo organizado en equipos, uso de sistema formal
de evaluación del desempeño, la retroinformación dada a empleados,
recompensas por brindar información a la empresa, la coordinación de tareas
entre diferentes áreas y el contacto social alentado. En esta medida se
contempla a toda la empresa, mientras que las medidas iniciales se centran en
el área de manufactura.
Tamaño de la empresa: el tamaño de una empresa se relaciona con niveles
de especialización, formalización y centralización. El papel del tamaño de una
empresa en estudios de innovación sugieren que es una variable que podría
ser controlada en modelos de innovación y conocimiento (Matusik y Heeley,
2005). Esta variable fue medida por el número total de empleados en la
empresa.
ANÁLISIS DE DATOS
El análisis de los datos se realizó mediante la utilización de un modelo,
aplicando el análisis de regresión lineal por el método de mínimos cuadrados
ordinarios. El primer paso para construir el modelo fue obtener las medias para
cada una de las variables independientes y dependientes (Tabla 5) y con estas
variables se obtuvieron 2 modelos, uno para cada variable dependiente. El
primer modelo fue ―conocimiento privado‖ y el segundo, ―actividades de
creación de conocimiento‖. Las variables independientes son las que
conforman la capacidad absortiva y se consideran favorables los valores igual o
mayor a 5.
Tabla 5. Análisis de Variables Independientes y Dependientes
Ítem Media Desv. Estándar
95% Intervalo de Confianza
Variables Independientes Vinculación con ambiente externo 2.8333 .1640 2.5061 - 3.1605
21
Conocimiento público relevante de la industria
4.9071
.1180
4.6717 - 5.1426
Estructuras y rutinas transferencia de conocimiento
5.4964
.1027
5.2916 - 5.7013
Capacidades absortivas individuales
5.2857
.1465
4.9934 - 5.5781
Contexto conducente de conocimiento
4.8095
.1251
4.5599 - 5.0591
Tamaño de la empresa 41.2571 6.3511 28.587 - 53.927 Variables Dependientes Conocimiento privado de la empresa
4.6886
.1229
4.4433 – 4.9338
Actividades de creación de conocimiento
4.4714
.1336
4.2048 – 4.7380
Fuente: Autores
Se analizó la consistencia interna de las medidas mediante alfa Cronbach para
cada uno de los ítems empleados en cada factor y los resultados de la solución
en los siete factores indican que los ítems utilizados tienen según lo esperado
valor de factor mayor a 0.40. Las alfas indican niveles aceptables de
consistencia interna. También se hizo la prueba de alfa Cronbach por factor de
las variables independientes y dependientes para estimar la fiabilidad de cada
constructo; los valores obtenidos fueron de 0.70 en adelante, lo cual indica
consistencia en las medidas empleadas. Adicionalmente se realizó la prueba
de correlación por ítem para determinar la fiabilidad entre cada medida y el
factor, y los coeficientes mayores que 0.5 expresan la validez entre ambas
variables. Los valores de fiabilidad para cada uno de los constructos son
utilizados como indicadores de la confiabilidad, para estar en condiciones de
avalar las hipótesis propuestas. Los valores de alfa Crombach y de correlación
por ítem, como los de cada factor se muestran en la Tabla 6.
Para valorar la calidad de los modelos se utilizaron: a) el índice de bondad de
ajuste (R2), considerándose de calidad aceptable para valores superiores a
0.22 (dado que se trata de datos transversales y no de series de tiempo, se
espera que el valor de R2 sea al menos de 0.20) y b) el índice de significancia
22
global (F-estadística); en este estadístico se considera que entre menor sea el
valor de probabilidad p-value mejor será el ajuste del modelo, generalmente se
espera que p<0.05.
Tabla 6. Resultados del Análisis de los Componentes de los Factores
Ítem
Prueba de correlación
por ítem
Correlación de diferencia
por ítem
Promedio covarianza Inter.-ítem
Alpha
Vinculación con Ambiente externo 1. Asignado a un grupo específico
o equipo 0.8061 0.6068 1.2522
0.5331 2. Da entrada en el grupo o
reuniones de equipo 0.8437 0.5789 0.9768
0.5320 3. Asignado a tareas que
requieren interacción con empleados 0.7385 0.4062 1.7362
0.7526 1.3217 0.7018
Colectiva: Conocimiento público relevante de la industria 4. Procesos de manufactura 0.7628 0.5473 0.6690 0.6466 5. Prácticas de manufactura 0.8186 0.6656 0.6003 0.5849 6. Tiempos de manufactura 0.8003 0.6140 0.6068 0.6066 7. Manufactura hecha a la
medida del cliente 0.6077 0.2906 0.9568 0.8013 0.7082 0.7264
Colectiva: Estructuras y rutinas de transferencia 8. Se tiene clara división de
papeles y responsabilidades para completar las tareas técnicas 0.7666 0.5558 0.5128 0.6549
9. Se tiene la competencia directiva para absorber nuevo conocimiento técnico 0.7298 0.5064 0.5639 0.6836
10. Es bien conocido quién puede explotar mejor nueva información técnica dentro del área 0.8401 0.6697 0.4071 0.5814
11. Es bien conocido quién puede ayudar a resolver problemas asociados con tareas técnicas 0.6383 0.3776 0.6819 0.7519
0.5414 0.7335 Dimensión individual: Capacidades Absortivas Individuales 12. Información sobre estado del
arte de prácticas técnicas 0.8032 0.6529 0.9676 0.7725 13. Visión compartida de lo que
está intentando alcanzar el área 0.8161 0.6968 0.9986 0.7598
14. Estilo común de comunicación acerca de puntos técnicos 0.7923 0.6622 1.0339 0.7702
15. Habilidades necesarias para completar tareas técnicas 0.6550 0.4839 1.2355 0.8186
16. Competencia técnica para absorber nuevo conocimiento 0.7435 0.5746 1.0761 0.7961
23
técnico 1.0623 0.8199
Contexto Conducente del Conocimiento 17. Trabajo organizado en
equipos 0.7233 0.5676 0.7521 0.6775 18. Uso de sistema formal de
evaluación del desempeño 0.7478 0.5601 0.6872 0.6779 19. Retroinformación dado a
empleados 0.6441 0.4913 0.8547 0.7021 20. Recompensas dadas por
brindar información desde diferentes partes de la firma 0.6647 0.4522 0.7893 0.7128
21. La coordinación de tareas a través de diferentes áreas está formalmente asignada a individuos específicos 0.6316 0.4700 0.8604 0.7065
22. El contacto social es alentado 0.5499 0.3472 0.9230 0.7373 0.8111 0.7400
Conocimiento Privado de la Empresa 23. Comunicación a través de
diferentes áreas de la firma 0.7821 0.6348 0.8787 0.8169 24. Procedimientos técnicos
formales, documentación, sistemas 0.8145 0.6814 0.8350 0.8037
25. Rutinas diarias y procedimientos informales 0.7995 0.6931 0.9234 0.8041
26. Capacidad de cooperar en las partes que componen un proyecto para un producto cohesivo 0.8306 0.7328 0.8776 0.7927
27. Prácticas directivas/gerenciales 0.7205 0.5429 0.9501 0.8430
0.8930 0.8439 Actividades de Creación de Conocimiento 28. Ideas para nuevas
características 0.7260 0.5852 1.0256 0.7920 29. Ideas para nuevos productos 0.7588 0.6177 0.9696 0.7850 30. Procedimientos técnicos
informales o rutinas 0.5964 0.4253 1.1666 0.8237 31. Procedimientos escritos o
documentación 0.7537 0.6093 0.9736 0.7870 32. Patrones de comunicación
dentro del área de manufactura 0.7519 0.6349 1.0264 0.7828
33. Patrones de comunicación entre esta área y otras áreas de la empresa 0.7707 0.6539 0.9935 0.7779
1.0259 0.8205 Fuente: Autores
RESULTADOS DEL ANÀLISIS
El primer modelo de ―Conocimiento privado‖ por los resultados del análisis
(Tabla 7) muestra una calidad aceptable tanto por los valores de R2 = 0.2216
24
(bondad de ajuste) y por la significancia global de F-estadística al 1%. Los
resultados mostraron lo siguiente: las variables Ambiente externo y Tamaño de
la empresa fueron las más significativas (a un nivel de 5%) en la explicación del
conocimiento privado, encontrándose una relación inversa entre la variable
dependiente y cada una de estas 2 variables independientes, es decir, que a
medida de que aumenta el tamaño de la empresa o el nivel de contacto con el
ambiente externo se reduce el nivel de conocimiento privado, con lo cual se
rechaza la hipótesis 1A. En segundo lugar se observa que las variables
Conocimiento Público Relevante de la Industria y Contexto Conducente de
Conocimiento aunque no fueron significativas al 5% sí lo fueron al 10% y 12%
respectivamente, observándose una relación positiva con la variable
dependiente, lo cual apoya las hipótesis 2A y 5A. Finalmente, las variables que
no mostraron significancia alguna en la explicación del conocimiento privado
fueron dos: 1) dimensión colectiva de estructuras y rutinas, aunque sí presenta
una relación negativa y, 2) capacidad de absorción individual, la cual sí indica
relacionarse positivamente, sin embargo se rechazan las hipótesis 3A y 4A.
Por otra parte, el modelo 2, cuya variable dependiente fue ―Actividades de
creación de conocimiento‖, mostró también una buena calidad de ajuste (Tabla
8), tanto por la R2 (que fue de 28.42%) como por la prueba de significancia
global F, que fue de 4.17 (p=0.0014). En este modelo, las variables más
significativas (al 5%) fueron dos: el Contexto Conducente y, el Ambiente
Externo. La primera de ellas se relaciona en forma positiva con las actividades
de creación del conocimiento, por lo que se acepta la hipótesis 5B y la segunda
en forma negativa (al igual que en el primer modelo), rechazándose la hipótesis
1B. En segundo lugar resaltan las variables Tamaño y Conocimiento Público
25
Relevante. La primera de ellas se relaciona en forma negativa, y la segunda en
forma positiva, lo cual apoya la hipótesis 2B. Los niveles de significancia fueron
alrededor del 15%. Como en el caso del modelo anterior, las variables
Estructuras y Rutinas como Capacidades Absortivas Individuales no mostraron
significancia alguna en la explicación de la variable dependiente, aunque sí se
relacionan en forma positiva, por lo que se rechazan las hipótesis 3B y 4B.
Tabla 7. Modelo 1: Conocimiento privado
Fuente Suma de Cuadrados
g.l. Cuadrados Medios
Número de observaciones = 70
Modelo 16.1823 6 2.6970 F (6, 63) = 2.99 Prob > F = 0.0124 R2 = 0.2216 R2 ajustada = 0.1475 Raíz MSE = 0.94976
Residual 56.8286 63 .9020 Total 73.0109 69 1.0581
Conocimiento privado
Coefic. Error Estánd.
t P> / t / 95% Intervalo de confianza
Vinculación con ambiente externo
- 0.2179
0.1040
- 2.09
0.040*
-.4258,-.01003
Conocimiento público relevante de la industria
0.2051
0.1250
1.64
0.106**
-.0447, 0.4549
Estructuras y rutinas transferencia de conocimiento
- 0.0017
0.1522
- 0.01
0.991
- .3058, .3025
Capacidades absortivas individuales
0.0274
0.1109
0.25
0.806
-.1942, .2490
Contexto conducente de conocimiento
0.2042
0.1286
1.59
0.117**
-.0528, .4612
Tamaño -1.0349 0.4415 -2.34 0.022* -1.9173,-.1526 Constante 4.0987 1.2948 3.17 0.002 1.5113,6.6861 * Significancia en < = 0.05 ** Significancia en < = .10 y .12
Tabla 8. Modelo 2: Creación de conocimiento
Fuente Suma de Cuadrados
g.l. Cuadrados Medios
Número observaciones = 70
Modelo 24.5219 6 4.0870 F (6, 63) = 4.17 Prob > F = 0.0014 R2 = 0.2842 R2 ajustada = 0.2161 Raíz MSE = 0.99006
Residual 61.7543 63 .9802 Total 86.2762 69 1.2504
Actividades de Creación de
Coefic. Error Estánd.
t P> / t / Intervalo de confianza de
26
Conocimiento 95% Vinculación con Ambiente externo
- 0.2330
0.1084
- 2.15
0.035*
-.4497, -.0163
Conocimiento público relevante de la industria
0.1887
0.1303
1.45
0.153**
-.0717, 0.4491
Estructuras y rutinas de transferencia conocimiento
0.0085
0.1587
0.05
0.957
- .3085, .3256
Capacidades absortivas individuales
0.0215
0.1156
0.19
0.853
-.2095, .2525
Contexto conducente de conocimiento
0.4671
0.1341
3.48
0.001*
.1992, .7350
Tamaño -0.6952 0.4603 -1.51 0.136** - 1.615, .2246 Constante 2.4145 1.3497 1.79 0.078 - .2827, 5.1116 * Significancia en < = 0.05 ** Significancia en < = 0.15
CONCLUSIONES
Los resultados del estudio indican coincidencia en las dimensiones que influyen
tanto en el conocimiento privado como en la creación de conocimiento, que en
este caso fueron la dimensión colectiva de conocimiento público relevante de la
industria y la de contexto conducente de conocimiento. No obstante, los
hallazgos del estudio indican que el contexto conducente de conocimiento está
más significativamente relacionado con la creación de conocimiento, mientras
que en el conocimiento privado tiene un poco de mayor influencia el
conocimiento público relevante de la industria. La significancia del contexto
conducente de conocimiento subraya la importancia de la coordinación de
tareas desde diferentes partes de la empresa y los estímulos que se gesten
para el trabajo en equipos, lo cual conlleva a construir la base conocimiento
colectivo, de tal forma que los directivos deben gestionar las condiciones
necesarias para originar un contexto de trabajo que refuerce el clima o las
características del trabajo que estimulen a los individuos y/o miembros, pues el
contexto conducente dentro de la empresa como señalan los hallazgos de
27
Nonaka y Kono (1998) influye en los empleados en la innovación y
transformación de prácticas, de aquí que la generación de ideas para el logro
de innovaciones se ve influenciado por los individuos y los estímulos con que
se enfrentan..
Otro hallazgo de este estudio es que la dimensión de conocimiento público
relevante de la industria presenta una mayor influencia en el conocimiento
privado, resultado consistente con el hallazgo de Matusik y Heeley (2005) y lo
cual es concordante con el mundo de competencia actual, pues las empresas
están intentando absorber y asimilar conocimiento para lograr la competitividad,
dado que el conocimiento es un factor estratégico y una herramienta para
favorecer la competitividad.
Cabe resaltar que todas las dimensiones de capacidad absortiva están
relacionadas con el conocimiento privado y la creación de conocimiento; pero
sin embargo, los resultados sobre la relación inversa con estas variables en las
dimensiones de vinculación con el ambiente externo y el tamaño de la
empresa, puede ser explicada en el sentido de que por el bajo nivel de
contacto con el ambiente externo se afecta negativamente el desarrollo y la
creación de conocimiento y por ende, la capacidad absortiva para adquirir y
explotar nuevo conocimiento, pues como señalan Matusik y Heeley (2005) la
porosidad de las firmas afecta positivamente la creación de conocimiento. En
términos generales los resultados del análisis de la capacidad absortiva
vinculada con factores del ambiente externo, de la dimensión colectiva y la
dimensión individual están relacionados con el conocimiento privado y la
creación de conocimiento en la empresa.
28
LIMITACIONES DEL ESTUDIO
Este estudio tiene como principales limitaciones que se realizó con datos
transversales, en una pequeña muestra de empresas de un solo sector de la
industria manufacturera y en una zona geográfica limitada, sin embargo los
resultados son significativos para futuras investigaciones en muestras más
grandes, en series de tiempo y de distintos sectores empresariales para
ampliar los hallazgos sobre la relación de la capacidad absortiva con resultados
de conocimiento. Así mismo, podrían ser consideradas medidas adicionales a
las presentadas.
APÉNDICE
FACTORES E ITEMS DEL INSTRUMENTO DE ENCUESTA
CAPACIDAD ABSORTIVA
Dimensión Ítem Descripción Cómo los clientes se enlazan con el área de manufactura en las actividades citadas (1=nunca, 2=muy poco, 3=poco, 4=regularmente, 5=con frecuencia, 6=mucha frecuencia, 7=siempre)
Relación al
ambiente externo
P1 El cliente se asigna a un grupo específico o equipo P2 El cliente participa en el grupo o reuniones de
equipo P3 El cliente es asignado a tareas que requieren
interacción con empleados Lo que mejor describa el propio conocimiento de la empresa con relación al conocimiento de sus principales competidores en las siguientes áreas (1=sustancialmente peor, 2=inferior, 3=ligeramente inferior, 4=igual, 5=poco mejor, 6=mejor, 7=sustancialmente mejor).
Colectiva: conocimiento
púb. de la industria
P4 Procesos de manufactura P5 Prácticas de manufactura P6 Tiempos de manufactura P7 Manufactura hecha a la medida del cliente
Lo que mejor describa la situación en el área de manufactura de su empresa en cada una de las opciones de abajo (1=fuertemente en desacuerdo, 2=medianamente en desacuerdo, 3=poco en desacuerdo; 4=poco de acuerdo, 5=de acuerdo, 6=muy de acuerdo, 7=fuertemente de acuerdo).
Colectiva: Estructuras de transferencia y
rutinas
P8 Se tiene clara división de papeles y responsabilidades para completar las tareas de manufactura
P9 Se tiene la directiva competente para absorber nuevo conocimiento para manufactura y/o producción
P10 Es bien conocido quién puede explotar mejor nueva información de manufactura dentro del área
P11 Es bien conocido quién puede ayudar a resolver problemas asociados con tareas de producción y/o de manufactura
29
Valor de la respuesta que mejor describa el porcentaje de los empleados en el área de producción que posee las siguientes características (1=0-14%; 2=15%-29%; 3=30%-43%; 4=44%-57%; 5=58%-71%; 6=72%-86%; 7=87%-100%).
Dimensión Individual:
Capacidades absortivas
individuales
P12 Tienen información sobre estado del arte de prácticas de manufactura
P13 Visión compartida de lo que está intentando alcanzar el área de manufactura
P14 Estilo común de comunicación acerca de puntos técnicos en manufactura
P15 Habilidades necesarias para completar tareas de manufactura
P16 Competencia de empleados para absorber nuevo conocimiento de manufactura
Valor de la respuesta que indique qué tan seguido es aplicado lo siguiente en su empresa (1=nunca, 2=muy poco, 3=poco, 4=regularmente, 5=con frecuencia, 6=mucha frecuencia, 7=siempre).
Contexto
conducente del conocimiento
P17 Trabajo organizado en equipos P18 Uso de sistema formal de evaluación del
desempeño P19 Retroinformación dada a empleados P20 Recompensas dadas por brindar información
desde diferentes partes de la empresa como de otras empresas
P21 La coordinación de tareas a través de diferentes áreas está formalmente asignada a individuos específicos
P22 El contacto social es alentado Valor de la respuesta que mejor describa la efectividad de las prácticas de su empresa con relación a sus principales competidores (1=sustancialmente peor, 2=inferior, 3=ligeramente inferior, 4=igual, 5=poco mejor, 6=mejor, 7=sustancialmente mejor).
Conocimiento privado
P23 Comunicación a través de diferentes áreas de la empresa
P24 Procedimientos técnicos formales, documentación, sistemas
P25 Rutinas diarias y procedimientos informales P26 Capacidad de cooperar en las partes que
componen un proyecto de manufactura para un producto cohesivo
P27 Prácticas directivas/gerenciales Valor de la respuesta que mejor describa qué tan seguido los siguientes puntos son discutidos en el área de manufactura de su empresa (1=nunca, 2=muy poco, 3=poco, 4=regularmente, 5=con frecuencia, 6=mucha frecuencia, 7=siempre).
Creación de conocimiento
P28 Ideas para nuevas características P29 Ideas para nuevos productos P30 Procedimientos técnicos informales o rutinas P31 Procedimientos escritos o documentación P32 Patrones de comunicación dentro del área de
manufactura P33 Patrones de comunicación entre esta área y otras
áreas de la empresa
30
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ahuja, G. (2000), ―Collaborative networks, structural holes, and innovation: A longitudinal study‖, Administrative Science Quarterly, Vol. 45(3); pp. 425-455.
Argote, L., McEvily, B. y Reagans, R. (2003), ―Managing knowledge in organizations: An integrative framework and review of emerging themes‖, Management Science, Vol. 49 (4), 571–582.
Bonner, J. M; Ruekert, R. W. y Walker, O. C. (2002), ―Upper management control of new product development projects and project performance‖, Journal of Product Innovation Management, Vol. 19 (3), pp. 233–245.
Bontis, N.; Crossan, M. y Hulland, J. (2000), ―Managing an organizational learning system by aligning stocks and flows‖, Journal of Management Studies..
Cohen, W. M. y Levinthal, D. (1990), ―Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation‖, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, pp. 128-152.
Covin, J. G. y Miles, M. P. (1999), ―Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage‖, Entrepreneurship Theory and Practice, Spring, pp. 47-63
Davenport, T. H. y Prusak, L. (1997), ―Working knowledge: how organizations manage what they know‖, Harvard Business School Press, Boston, Ma, USA, pp. 6-8.
Drucker, P.; Nakauchi, I. (1998), ―Tiempo de desafíos, tiempo de reinvenciones‖, Edhasa, Barcelona.
Goes, J. B. y Park, S. H. (1997), ―Interorganizational links and innovation: The case of hospital services‖, Academy of Management Journal, Vol. 40, pp. 673-697.
Goshal, S. y Barlett, C. A. (1997), ―The individualized corporation, a fundamentally new approach to management, William Heinemann, London.
Gratton, L. y Ghoshal, S. (2003), ―Managing personal human capital: new ethos for the volunteer employee, European Management Journal, Vol. 21 (1), Great Britain, pp. 1-10.
Gulati, R. (1999), ―Network location and learning: The influence of network resources and firm capabilities on alliance formation‖, Strategic Management Journal, Vol. 20 (5), pp. 397-420.
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), http://www.inegi.gob.mx
Iwasa, T. y Odagiri, H. (2004), ―Overseas R&D knowledge sourcing and patenting‖, Research Policy, Vol. 33 (5), pp. 807-828.
Jordan, J. y Jones, J. (1997), ―Assessing your conpany`s knowledge management style‖, Long Range Planning, Vol. 30 (3), pp. 392-398.
Lage, A. (2004), ―La economía del conocimiento: reflexiones a partir de la biotecnología‖, Revista Teórica y Política, La Habana, Cuba.
Lloria, M. B. (1999), ―El conocimiento como fuente de ventaja competitiva‖, XIII Congreso Nacional de AEDEM, pp, 485-490, citado en Caraballo, N. (2006), ―Gestión del conocimiento: aprendizaje individual versus aprendizaje organizativo‖, Journal Intangible Capital, Vol. 2 (13), España, pp. 308-326.
31
Lenox, A. y King, A. (2002), ―Absorptive capacity, information provisions and the diffusion of practices within firms‖, Working paper: University Stern School of Business, New York.
Luo, Y. (1997), ―Partner selection and venturing success: The case of joint ventures with firms in the people’s Republic of China‖, Organization Science, Vol. 8 (6), pp. 648-662.
Matusik, S. F. y Heeley, M. B. (2005), ―Absorptive Capacity in the Software Industry‖: Identifying Dimensions that Affect Knowledge and Knowledge Creation Activities‖, Journal of Management, Vol. 31, No. 4, August, pp. 549—572.
Matusik, S. F. y Hill, C.W.L. (1998), ―The utilization of contingent work, knowledge creation and competitive advantage‖, Academy of Management Review, Vol. 23, pp. 680-697.
McGrath, R. G. (2001), ―Exploratory learning, innovative capacity and managerial oversight‖, Academy of Management Journal, Vol. 44 (1), pp. 118-131.
Muñoz Seca, B. y Riverola J. (1997), Gestión del Conocimiento, Biblioteca IESE, Universidad de Navarra, España.
Nonaka, N. y Konno, L. (1998), ―The concept of ―ba‖: building a foundation for knowledge creation‖, California Management Review, Vol. 40, pp. 40-54.
Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995), ―The knowledge-creating company‖, Oxford University Press, New York.
Powell, W., Koput, K. W., y Smith-Doerr, L. (1996), ―Interorganizational collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in biotechnology. Administrative Science Quarterly, Vol. 41, pp. 116-145.
Prieto, I. M. y Revilla, E. (2004), ―Una valoración de las iniciativas de gestión del conocimiento para el desarrollo de la capacidad de aprendizaje‖, ECADEM, Universidad de Valladolid, España, pp. 1-42.
Revilla, E. (1998), ―De la organización que aprende hacia la gestión del conocimiento‖, VIII Congreso Nacional de ACEDE, Las Palmas de Gran Canaria, España.
Romme, G. y Dillen, R. (1997), ―Mapping the landscape of organizacional learning‖, European Management Journal, Vol. 15 (1), pp. 68-78.
Schumpeter, J.A. (1962), ―The Theory of Economic Development‖, Harvard University Press, Cambridge, MA.
Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), http://www.inegi.gob.mx/scian
Soo, W.; Midgley, D. F. y Devinney; T. M. (2002), ―The process of knowledge creation in organization‖, Working Paper, INSEAD, Fontainebleau, France.
Spender, J. C. (1996), ―Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm, Strategic Management Journal, Vol. 17, Winter, pp. 45-62.
Teece, D.J. (2000), ―Strategies for managing knowledge assets: The role of firm structure and industrial context‖, Long Range Planning, Vol. 33, pp. 35-54.
Van den Bosch, F.; Volberda, H. y De Boer, M. (1999), ―Coevolution of firm absorptive capacity and knowledge environment: organizacional forms and combinative capabilities, Organization Science, Vol. 10, No. 5, Sep.-Oct., pp. 551-568.
Zahra, S. A. y George, G. (2002), ―Absorptive capacity: A review, reconceptualization and extension‖, Academy of Management Review, Vol. 27 (2), pp. 185-203.
1
El kakushin1 y el kaikaku2 de Toyota o el arte de la ingenuidad Dr. César Medina Salgado Profesor Investigador del Departamento de Administración de la UAM-Azcapotzalco. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores. [email protected]
MESA 7: MODERNIDAD Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Introducción
En 2006, Katsuaki Watanabe afirmó “La estrategia de la compañía [Toyota] pone igual énfasis en tomar las oportunidades
y en evitar absorber los riesgos; utiliza los modelos globales para automóviles
y también los modelos regionales.” (Stewart y Raman, 2007: 38)
El presente documento se enmarca en los trabajos del V Congreso internacional
de Análisis Organizacional con sede en la ciudad de Guanajuato México en
noviembre del 2007. Tiene como objetivos principales la exposición y el análisis de
la propuesta más reciente del sistema creativo empleado por la compañía Toyota,
bajo la filosofía del kakushin y el kaikaku. La creatividad dentro de este paradigma
depende de la conexión existente entre la personalidad de los individuos y su
trabajo. Cuando los lazos entre ambos son fuertes, la creatividad fluye libremente.
En caso contrario existe una verdadera lucha. Para lograr el libre flujo creativo de
los individuos debe establecerse una conexión previa en dos niveles: (1) la tarea; y
(2) la causa. La primera es el qué y la segunda es el por qué. Este proceso de
concordancia atraviesa a su vez por dos etapas: a) la exploración, y (algo que la
compañía denomina) b) las nuevas reglas escolares. A continuación se presentan
de manera sintética ambos conceptos.
2
a) La exploración. Afirma la compañía Toyota: los principales enemigos de los
empleados son la complacencia, el status quo, y lo ordinario. Por lo anterior
propone a sus empleados “el trabajar como un artista”. De esta forma lo nuevo y lo
mejor deben convertirse en su credo. En este mismo sentido, el empleado es
orientado hacia el entendimiento de la ingenuidad como ingrediente fundamental
de la operación diaria mediante la formulación de una serie de preguntas
“correctas”. También hacer de este interrogatorio, una tarea permanente dirigida
hacia todas las cosas. Así, las preguntas se transforman (dicen los directivos de
Toyota) realmente en la verdadera musa. La lista de preguntas se han etiquetado
por la compañía Japonesa como las nuevas reglas escolares, las cuales se
relacionan a continuación.
b) Las nuevas reglas escolares. #1 Cuestionar todo como una práctica recurrente #2 Comenzar toda conversación con una pregunta. Aún si la conversación es con uno mismo. #3 Contestar cada pregunta con otra pregunta. #4 Formular al menos una pregunta “tonta” en cada junta. #5 Iniciar cada idea, recomendación o sugerencia como una pregunta. #6 Hacer siempre tres preguntas a alguna persona. #7 Desarrollar la pregunta más simple implicada en el desarrollo del trabajo. Toyota sugiere hacer las mismas cosas con la vida personal. Las preguntas anteriores se revisarán en párrafos posteriores. Para establecer un
marco analítico la disertación tendrá como estructura dos grandes apartados. En
el primero se plantean algunos aspectos generales y antecedentes sobre la
creatividad, y en el final se centra el estudio en el proceso de exploración, las
3
nuevas reglas escolares y el sistema IDEA. La orientación del documento se dirige
hacia todas las personas interesadas en el tema.
1. Un recorrido sintético de las teorías de la creatividad
En esta sección se condensan algunas posiciones teóricas sobre la creatividad.
Esta compilación es necesaria para construir los andamiajes necesarios y
suficientes para comprender el sistema creativo de la compañía Toyota. Los
párrafos subsecuentes han sido extraídos del excelente libro: La creatividad y la
administración del cambio de Tudor Rickards, publicado por Oxford México en el
2001. Esta obra se seleccionó por su sencillez argumentativa y claridad analítica.
También se recuperan las ideas de un texto electrónico (con 30 secciones)
elaborado por el profesor chileno Ricardo López Pérez bajo el título de: “Prontuario
de la creatividad” y cuya referencia aparece al final del texto.
“Para comenzar es pertinente destacar cuatro modalidades para definir la
creatividad. La creatividad es considerada: a) como un don divino otorgado o un
sitio al que se llega, b) a partir del producto y del sujeto creador es descrita como
un productor y se hace énfasis en evaluar la calidad de sus productos, c) como
característica personal y d) como proceso. En este último sentido la creatividad
puede ser vista como un proceso para generar algo (material, estético o
conceptual) transformando o trascendiendo lo ya existente.
Está integrada por tres etapas superpuestas 1) asociación-integración, la persona
hace asociaciones entre elementos del mundo externo y elementos de su
4
subjetividad y se percata de ellas, 2) elaboración, la persona de forma propositiva
trabaja con las asociaciones construyendo una obra, valiéndose de sus talentos y
habilidades particulares. Esta fase es consciente e implica la voluntad, y 3)
comunicación, al mostrar la obra a otros se transmiten y se reproducen en ellos las
asociaciones y la experiencia sensorial afectiva. La comunicación culmina el
proceso pero al mismo tiempo inicia nuevos procesos creativos haciendo que la
creatividad sea “contagiosa” (Chávez y otros, 2004: 40)”.
A pesar de las elaboradas definiciones previas, todavía existen múltiples
cuestionamientos sobre la creatividad y se encuentra excluida como un tema
importante dentro de la literatura administrativa. Incluso no se toma como una
fuente pertinente para el debate centrado en la naturaleza de los estudios de
administración y de las organizaciones. Quizá la causa de este abandono sea el
enfoque paradigmático porque observa a la creatividad como una amenaza para
los enfoques racionales hacinados en la mente de muchas personas educadas.
Esta creencia se refuerza dentro de la educación en disciplinas técnicas y
profesionales, incluidos los tipos más comunes de capacitación gerencial y
administrativa.
La administración como disciplina generalmente trata aspectos lógicos y
racionales, por ello no es suficiente abordar a la creatividad gerencial mediante
juicios de valor y etiquetarla como "una cosa buena". La creatividad quizá se
ignora por diversos aspectos considerados como "irracionales, individualistas y
5
subjetivos" de la conducta humana. Pero el estudio de la creatividad ofrece la
posibilidad de enfocar de manera más humana al mundo de los negocios. La
perspectiva tradicional en los negocios casi siempre tiende a construir una visión
demasiado intolerante sobre los procesos proclives a erosionar sus propios
fundamentos. A continuación se presenta una paráfrasis del recorrido histórico
propuesto por Rickards (2001: 37-53)
1.1. Desde Sultán, Köhler y la escuela Gestalt de psicología hasta Washoe
Sultán fue un mono cautivo de la isla española de Tenerife, llegó a ser una
celebridad y uno de los primeros chimpancés estrellas de cine. La historia
comienza con el encarcelamiento del sicólogo Wolfgang Köhler, en Tenerife
durante la 1ª. Guerra Mundial. Köhler era un psicólogo egresado de la Academia
de Francfort y heredero de Max Wertheimer fundador de la Gestalt. Los estudios
de Wertheimer habían planteado una serie de cuestionamientos sobre la
percepción y la realidad. ¿Qué sistemas permiten la observación de una rápida
secuencia de imágenes estáticas como algo en movimiento? ¿Qué lleva al hombre
a construir una respuesta a un problema aún cuando éste había permanecido
como algo oculto a la percepción? Wertheimer y Köhler, presumían la existencia
de estructuras mentales de un tipo especial como las causas de dicho fenómeno.
Estas estructuras o Gestalten se comparaban con aquellas presentes en el
mundo exterior. La escuela gestaltista siempre buscó verificar empíricamente sus
hipótesis. Las observaciones de Köhler sobre los monos de Tenerife aportaron
numerosos ejemplos de lo que los gestaltistas denominaban fin de la
6
introspección. En particular Sultán parecía ser capaz de variar sus
comportamientos consecuente con la teoría Gestalt. El animal era filmado cuando
parecía resolver problemas al descubrir un nuevo uso para un palo, o una caja, y
así llegar a su alimento favorito: las bananas. El proceso tuvo las características
de un repentino descubrimiento considerado por los gestaltistas como una
reconfiguración mental (Gestalt) o cambio de una forma. Hoy se consideran a las
leyes y principios de la Gestalt como demasiado rígidos para sobrevivir a una
rigurosa verificación. Sin embargo, se puede seguir el rastro de muchas
cuestiones de interés para los psicólogos modernos hasta los viejos gestaltistas.
Quizá el mayor aporte de esta escuela psicológica para los fines del presente
documento sea el momento de la introspección asociado con los descubrimientos
porque continua siendo un tema fascinante para los investigadores preocupados
por la creatividad.
Por otra parte la psicología experimental también ha tenido algunas incursiones en
la investigación con chimpancés. Una de ellas fue Washoe, esta chimpancé
estaba a cargo de Allen y Beatriz Gardner quienes se propusieron enseñar al
primate el lenguaje se señas (empleado por personas carentes de audición) para
establecer distintos procesos de comunicación con ella. La técnica empleada se le
conoce como “maternidad cruzada”, en la cual un animal de especie distinta se
convierte en madre de otro animal pero de distinta especie. Por ejemplo, una gata
que cuidó a un conjunto de pequeños patos, como si fuesen sus cachorros. Los
experimentos con chimpancés datan de los años treinta del Siglo pasado. Algunos
7
desarrollados por Whintrop y Luella Kellogg, quienes se lanzaron a la crianza de
un chimpancé como si fuese un niño, con el objetivo de descubrir si los simios
poseían la capacidad intelectual innata de utilizar herramientas e imitar nuestro
comportamiento social o hablar nuestro lenguaje (Fouts, 1999: 37).
1.2. Arquímedes, Kekulé y el acto de creación
Arthur Koestler fue un autor y periodista de origen húngaro con excepcionales
dotes intelectuales e imaginación. Uno de sus múltiples intereses era entender la
naturaleza del proceso creativo, y arregló sus teorías en una trilogía, condensadas
en la obra El acto de creación. Los ejemplos utilizados por él, sobre creatividad
científica incluyen la famosa anécdota de Arquímedes en su baño y su igualmente
célebre grito ¡eureka!. La anécdota ha llegado a ser sinónimo del acto de creación
y fue una imagen central dentro del análisis de procesos de descubrimiento de
Koestler. También popularizó la anécdota del científico Kekulé quien, descubrió la
estructura química del benceno y produjo con este hecho una revolución en la
química orgánica. A través de la popular imagen de una serpiente mordiéndose la
cola encontró la analogía perfecta del hexágono de doble enlace generado a partir
de carbonos e hidrógenos. Probablemente una de las imágenes más vinculadas
con la creatividad es la del foco prendido encima de la cabeza de un personaje de
dibujos animados. La repentina iluminación es una metáfora de la introspección
para el descubrimiento. Dentro del paradigma de la resolución creativa de
problemas, la introspección se considera como el extra vital para discriminar entre
los descubrimientos creativos y el pensamiento ordinario. En oposición a este
8
criterio se halla el de la escuela de psicología del "nada nuevo". Ella considera a
los procesos de descubrimiento como incapaces de producir algún concepto
totalmente nuevo. Según estos argumentos, todos los llamados descubrimientos
son modificaciones o recombinaciones de conocimiento existente. Los estudios de
la introspección pueden proporcionar medios para aclarar los vínculos entre
creatividad y resolución de problemas. La resolución creativa de problemas quizá
requiere de introspecciones sucesivas para tratar de clasificar la naturaleza del
problema, así como ubicar las posibles soluciones. En contraste, la resolución
rutinaria de problemas no requiere introspecciones y se interesa más en la
aplicación del conocimiento existente para llegar a soluciones de problemas.
1.3. Las cuatro etapas de pensamiento creativo, de Wallas Graham Wallas (1858-1932) fue un académico inglés y especialista en ciencias
sociales El estudio de anécdotas y actos de descubrimiento lo llevaron a proponer
una secuencia global de cuatro etapas para la creatividad. Las etapas propuestas
en 1926 eran: (1) preparación, (2) incubación, (3) iluminación y (4) verificación.
Aunque es pertinente mencionar que la taxonomía de la creatividad ha
preocupado a científicos anteriores a Wallas como “John Dewey y sus cinco
niveles: encuentro con una dificultad, localización y precisión de la misma,
planteamiento de una posible solución, desarrollo lógico del planteamiento
propuesto, y ulteriores observaciones y procedimientos experimentales. Esto
ocurre en 1910, y sólo tres años después el matemático francés Henri Poincaré
9
(especialista en topología), propone cuatro etapas: preparación, incubación,
iluminación y verificación” (López, 1999: 12).
El merito de Wallas fue darle un sustento mayor para establecer su generalización.
Quizá la etapa más interesante sea la incubación porque condensa una gestación
aceptable para quienes confían en la actividad mental inconsciente como potencial
inductora del descubrimiento y para otros quienes proponen cierta clase de
recuperación de una fijación funcional. La naturaleza misteriosa de la creatividad
se limita principalmente a la producción de introspecciones y descubrimientos.
Mientras, la preparación y la validación se encuentran dentro del ámbito del
método científico ortodoxo.
1.4. Lluvia de ideas y el paradigma CPS (Creative Problems Solution)solución
creativa de problemas)
Al comienzo de la Segunda Guerra Mundial Alex Osborn, estimuló a los
empleados de su compañía para sugerir ideas conducentes a mantener el
esfuerzo de guerra e introdujo sus propuestas en un folleto sobre ¿cómo inventar
ideas?. El folleto tuvo un éxito espectacular, Osborn había detonado un interés por
liberar "la creatividad cotidiana" (o conocimiento tácito). Porque sus experimentos
subsiguientes evidenciaban una incapacidad para sugerir ideas en las empresas
bajo condiciones normales. A fin de superar las presiones sociales generadas por
una imperiosa necesidad de estatus, lo llevaron a desarrollar las reglas de un
proceso conocido como lluvia de ideas: (1) "posponer la crítica" (postpone
10
judgement), (2) "generar ideas sin importar lo raras que sean" (freewheel), (3)
"apoyarse en las ideas de los demás para generar otras nuevas" (hitchhike) y (4)
"buscar la mayor generación de ideas (cantidad) sin ocuparse de su calidad"
(quantity breeds quality). Osborn difundió ampliamente sus ideas en un libro
posterior, titulado Applied Imagination (Imaginación Aplicada) (Osborn, 1953),
donde describía su técnica de lluvia de ideas traduciéndose en un éxito aún mayor
al de su primera obra. Más tarde creó una fundación en Buffalo, Nueva York, para
desarrollar un sistema general para la resolución de problemas, el cual podría ser
considerado como el enfoque más enseñado para la resolución creativa de
problemas. En la década de 1960 se examinó rigurosamente la lluvia de ideas en
multiplicidad de estudios de laboratorio. Los resultados mostraron la ineficacia de
la lluvia de ideas interactiva cuando se le comparaba con variantes "nominales"
(no interactivas). Estos ataques desde la academia tradicional fueron menos
perjudiciales que una crítica periodística de la técnica efectuada en un artículo de
la revista Fortune. El artículo, distorsionaba el proceso y se centraba en la
apariencia "excéntrica" de los altos ejecutivos productores de ideas irracionales.
Esto ejerció un efecto poderoso en el mundo de las corporaciones
estadounidenses. Casi de la noche a la mañana se extinguió el apoyo industrial
para la novel fundación y ésta tardó muchos años en llegar a su estado actual de
preeminencia internacional.
1.5. La metáfora del cerebro total
Los investigadores sobre la creatividad en ocasiones reclaman legitimidad para su
11
campo al señalar la obra de Bogan y Sperry (quien obtuvo el premio Nobel), sobre
pacientes a quienes se les había practicado tratamientos quirúrgicos para
interrumpir las conexiones neurales entre los hemisferios neocorticales izquierdo y
derecho (conocido como lobotomía). Esos estudios establecieron el control de las
funciones del habla en el hemisferio cerebral izquierdo y en el derecho el control
de una gama de funciones visuales, emocionales, incluyendo algunas otras no
verbales. La investigación médica original demostró con la separación del cuerpo
calloso la producción de comportamientos determinados por un cerebro dividido,
también condujo al debilitamiento del desempeño creativo. Esta evidencia ha
dejado entrever un hermanamiento funcional de ambos hemisferios al realizarse el
proceso creativo3. Un enfoque mucho más refinado presenta la actuación de cada
una de las denominaciones de hemisferio cerebral izquierdo y derecho como
estilos de pensamiento comúnmente aceptados. Tal enfoque conduce a la
consideración del pensamiento creativo como integrativo y holístico, es decir un
modelo de “cerebro total”. Las teorías ortodoxas de la actividad de negocios y la
ciencia consideran como “correcto” al pensamiento lógico y analítico. En un
correlato contrario el modelo del cerebro total, "rescata" diversos tipos de
pensamiento (por ejemplo, el intuitivo y el metafórico) en peligro de ser suprimidos.
1.6. El discurso de Guilford ante la American Psychological Association y su
modelo de "estructura del intelecto"
El profesor "JP" Guilford ya era una prestigiosa figura en el mundo de la psicología
cuando se interesó en la creatividad. Aunque más tarde se le consideró
12
acertadamente como uno de los primeros padres de la investigación formal sobre
la creatividad. La anécdota más citada es la del discurso que pronunció en 1950
ante la American Psychological Association en el periodo de su presidencia. El
trasfondo del discurso se centró en el lanzamiento del satélite soviético Sputnik.
Guilford presentó este suceso como ejemplo de la pérdida de la ventaja
tecnológica estadounidense, atribuyéndola a la constante falta de aliento para la
creatividad dentro del sistema educativo. Exigió medidas para apoyar el estudio de
la creatividad como una cuestión de urgencia nacional. El discurso recibió amplia
publicidad, llegando incluso más allá de los confines de la psicología académica.
Se atrajeron fondos federales para investigar el fenómeno creativo y para
iniciativas educacionales a fin de estimular la creatividad. La obra académica de
Guilford en el área produjo un modelo teórico de "estructuras del intelecto" dentro
de las cuales predijo la existencia de categorías de pensamiento asociadas con el
desempeño creativo, las cuales no se habían identificado con anterioridad. La
estructura modelada del intelecto iba a conducir a una explosión de estudios sobre
los procesos psicológicos de un tipo divergente, y la aplicación amplia de las
primeras pruebas psicológicas divergentes de pensamiento creativo.
1.6. Pruebas de Torrance sobre pensamiento creativo
Paul Torrance, recuperó el concepto básico de Guilford acerca de la producción
divergente de ideas y desarrolló una gama de medidas cuidadosamente validadas
para evaluar el talento creativo individual. Trabajando principalmente con
escolares, se enfrentó a las dificultades técnicas para evaluar y codificar la
13
originalidad, así como la flexibilidad y la fluidez. Las pruebas de Torrance4 sobre
pensamiento creativo se aplicaron de manera amplia, y su utilización se extendió
desde la evaluación en el aula del talento individual a la evaluación del efecto de
enfoques de adiestramiento específicos para estimular ese talento. Torrance
realizó múltiples esfuerzos por ganar credibilidad para un método de realizar
pruebas dirigidas a determinar la creatividad. Sin embargo, las pruebas
representan sólo una pequeña parte de la producción de Torrance. La historia
desprendida de dichas pruebas apuntaba hacia una conceptualización de la
creatividad como algo cuantificable mediante una cuidadosa medición. En
reiteradas veces este autor señaló el carácter único del individuo y los esfuerzos
formativos peculiares de la cultura sobre el comportamiento individual.
1.7. El modelo 4 P de Rhodes
En los cincuenta Mel Rhodes, se dispuso a encontrar una definición de
creatividad. Recopiló 40 definiciones y analizó sus contenidos. A partir de esto
concluyó como fuentes cuatro ramales traslapadas: la persona (person), el
proceso (process) , el producto (product) y ambiente o clima (press). Así se formó
el modelo de las 4P de creatividad. Con el paso del tiempo publicó un artículo
ampliamente referido y estableció su reputación como uno de los primeros en
contribuir a la investigación sobre la creatividad. En su artículo, Rhodes ofreció de
nuevo su modelo de las 4P e indicó como origen de la confusión conceptual a la
falta de reconocimiento por parte de los investigadores de sus definiciones con
respecto a su idea "cada camino tiene académicamente una identidad única, pero
14
es sólo en la unidad como los cuatro ramales operan funcionalmente". En agosto
de 1990 se celebró una importante conferencia internacional en Buffalo, Nueva
York. La conferencia, que había congregado a 30 destacados investigadores a fin
de explorar la creatividad como una disciplina académica emergente, se estructuró
alrededor del modelo de las 4P. Aproximadamente en la misma fecha se
celebraba cada año otra serie de conferencias internacionales sobre sistemas de
información, en Hawai. Éstas crearon un subtema de creatividad, nuevamente
centrado alrededor del modelo de las 4P. Investigadores europeos también han
abogado a favor de éste como un medio de estructurar el proceso creativo. En la
actualidad se sigue empleando este método (ver González y Vehar en
thinksmart.com) con un especial hincapié en el clima como motor y liberador del
proceso creativo en una cadena de impactos sucesivos sobre la motivación y el
comportamiento de los individuos.
1.8. Edward de Bono y el pensamiento lateral
Edward de Bono, divulgador del pensamiento lateral como un término para
designar el pensamiento no convencional y eficaz. Tanto el término como los
primeros libros del autor y el propio De Bono llegaron a ser renombrados. De Bono
proporcionó una razón fundamental para un mecanismo mental basado en
metáforas fáciles de entender. El pensamiento convencional (vertical) opera en
forma secuencial, algo así como cavar un agujero para llegar a la solución ubicada
en el fondo del mismo. El pensamiento lateral ayuda en el proceso de buscar un
agujero más productivo donde cavar (también se le conoce como analógico). Este
15
autor considera a la mente como una superficie de información autoestructurante y
requiere de procedimientos especiales para retirarla de sus pautas preferidas de
funcionamiento y descentrar el punto de vista de las personas. De Bono es muy
conocido, en particular por su invención de las técnicas de pensamiento lateral. Su
obra transmite reiteradamente un mensaje sencillo: pensar es una habilidad
susceptible de ser desarrollada. De Bono considera a la creatividad como un
concepto demasiado embrollado en sus diversos usos cotidianos para permitir de
manera fácil su estudio y manejo. Parece sugerir como núcleo de la creatividad a
la forma de pensamiento denominada por él como lateral, con mecanismos
cognoscitivos y estrategias identificados claramente para aumentar sus productos
o resultados.
1.9. La sinéctica5 y las demandas de estados psicológicos dentro del proceso
creativo, de Gordon
William Gordon, un psicólogo egresado de Harvard, fue cofundador de la sinéctica,
una técnica para favorecer el proceso creativo. Gordon se interesó en los
mecanismos implícitos en la invención mientras trabajaba para una consultoría
tecnológica en los años sesenta. Se dispuso a grabar las observaciones de
ingenieros diseñadores dedicados a diversas tareas de invención. Su análisis de
estas grabaciones le permitió concluir la existencia de un periodo previo al
descubrimiento caracterizado por un cambio observable en el estado psicológico
de los individuos implicados de manera directa. De esta forma, un estilo analítico
más profesional ("frío") fue reemplazado por un estilo más intenso, un estilo más
16
metafórico e involucrado ("caliente"). Tales observaciones le proporcionaron la
idea básica de la sinéctica. Inmediatamente se dispuso a someter a prueba esta
teoría al experimentar con procedimientos o mecanismos operativos para
incrementar las probabilidades de inducir estados psicológicos generadores de
ideas novedosas.
Los procedimientos se convertirían en un aspecto fundamental de su técnica. La
deliberada manipulación de metáforas resultaría especialmente poderosa. En
consecuencia, se podría estudiar un proyecto de ingeniería para fortalecer la
estructura de un puente en relación con la metáfora de fortalecer un apretón de
manos. De la obra original de Gordon emanaron dos corrientes relacionadas de
actividades prácticas dirigidas a aumentar el desempeño creativo. La primera,
dirigida por el propio Gordon, donde examinó de forma detallada los medios
adicionales para fortalecer el poder del pensamiento metafórico en la estimulación
de la creatividad. La segunda, dirigida por el ex colaborador de Gordon, George
Prince, se centró más en la dinámica social de equipos para operar de manera
más creativa. La labor de Prince en torno a los procesos grupales dio a la técnica
una gran aplicabilidad desde el punto de vista industrial al contribuir al desarrollo
de un modelo creativo de liderazgo.
1.10. Teresa Amabile y su teoría de la motivación intrínseca de la creatividad
Cuando Teresa Amabile se trasladó de Brandeis y aceptó el cargo de profesora en
la Harvard Business School en 1995, dio un impulso a la creatividad como tema de
17
investigación en la ciencia de la administración. Su primera obra sobre la
psicología social de la creatividad llegó a ser uno de los más citados en el área.
Fue adoptado por investigadores interesados en la creatividad como fenómeno
social, e iba a contribuir con un incremento del interés por la creatividad social en
la década posterior a la de su publicación. Amabile sostiene el criterio de la
creatividad como movida por fuerzas intrínsecas del individuo y, en general,
inhibida por fuerzas impuestas por el medio ambiente. En su forma más sencilla, la
teoría fue prevista por Don MacKinnon, a quien le agradaba decir con respecto a
la creatividad, "el juego es el asunto, no el pago". Amabile propone tres
componentes necesarios en los comportamientos creativos: (1) motivación para la
tarea, (2) habilidades relacionadas con la tarea, y (3) habilidades relacionadas con
la creatividad. Amabile y sus colaboradores sugieren una interpretación más
cuidadosa sobre la hipótesis de la motivación intrínseca. Ahora se postula como
pertinente un principio de motivación intrínseca más amplio para conducir a la
creatividad. Sin embargo, los factores extrínsecos ya no se consideran totalmente
perjudiciales. Los factores extrínsecos perjudiciales son los percibidos como
controladores.
1.11. Howard Gardner. Las limitaciones y inteligencias múltiples Howard Gartner, psicólogo de la Universidad de Harvard, sostiene como origen de
la creatividad a las limitaciones enfrentadas por el ser humano en su vida
cotidiana. En este sentido dice: “En mi opinión son las limitaciones las que hacen
posible las consecuencias auténticas, incluyendo la innovación y la creatividad. En
18
ausencia de limitaciones, donde todo es teóricamente posible, no se podrían hacer
o reconocer avances. Pero las limitaciones en el pensamiento humano hacen
posible no sólo los hitos iniciales del desarrollo sino también las consiguientes
rupturas, los momentos apreciados en los que los seres humanos superan un
prejuicio, una propensión, una manera de pensar, un modo de pensar arraigado y
se abren a una conceptualización más plena y en apariencia más verídica. Son
estas ocasionales, rupturas creativas consecuencia de las limitaciones provocadas
por los individuos, los grupos y las culturas, junto con la capacidad para
reconocerlos y así avanzar” (Gardner, 1993: 41). La creatividad no se explica sin
límites debido a que surge precisamente como un intento de superar lo que cierra
el paso. En apoyo a esta última idea Gardner propone siete inteligencias6:
lingüística, lógico-matemática, espacial, musical, corporal, interpersonal e
intrapersonal (Gardner, 1995). Las cuales cooperan de manera individual o
sinérgica para superar las limitaciones y lograr así, la conjunción entre creatividad
e inteligencia.
2. En busca del arte de la ingenuidad En esta sección se presentan los principios básicos de operación del sistema
Toyota (extraídos de May, 2007; Liker, J. y Meier, D., 2007). Los cuales persiguen
la materialización de las ideas de su fundador: Sakichi Toyoda. Estos fundamentos
fueron obtenidos como resultado de la automatización de sus telares en Japón7.
Acuñándose así, una filosofía para la solución de problemas asentada en tres
pilares: (1) la ingenuidad en lo artesanal, (2) perseguir la perfección, y (3) la
19
concordancia con la sociedad. En conjunto integran el “motor” de innovación de
Toyota orientado a la solución de problemas para sus clientes y no a la venta de
productos. El marco de referencia para la solución elegante está constituido por: la
creatividad, la simplicidad y la elegancia (figura 1).
Figura 1. Elementos de una solución elegante De esta forma la solución elegante se puede entender como aquella
instrumentada para alcanzar el efecto óptimo o deseado con el menor esfuerzo.
Una solución elegante se reconoce por la yuxtaposición de simplicidad y energía.
En otros términos es una pequeña idea transformadora de todo. Pero requiere de
un esfuerzo por conocer las fuerzas en juego y los obstáculos presentes en el
camino. La solución elegante necesita de la innovación. Esta última consiste
según David Neeleman -fundador y presidente de la compañía JetBlue-, en
imaginar una forma de hacer algo mejor a como se hacía en el pasado. La
presión por innovar en un fiero mercado competitivo generalmente recae en lo
20
individual; un alto compromiso, mayor adaptabilidad, progreso rápido, mejor
ejecución, fuerte toma de decisiones, y un libre pensamiento. Simultáneamente se
debe manejar el riesgo, alcanzar objetivos de corto plazo, invertir sólo en cosas
seguras. Todo esto dentro de ambientes caracterizados por sistemas de poder,
estructuras rígidas, agendas conflictivas, información privilegiada, posturas
políticas y reglas. En consecuencia, la incertidumbre, el riesgo, y las fallas son una
parte inherente de la innovación.
Mientras esto ocurre, la habilidad para alcanzar los objetivos de negocios, no
siempre se encuentra dentro de las capacidades requeridas para innovar. La
solución propuesta por Toyota a está situación individual consiste en trabajar
como un artista o un científico. La pregunta siguiente es ¿cómo lograrlo? La firma
opina, explotando su experiencia, persiguiendo posibilidades, rechazando
vigorosamente el status quo, observando a los obstáculos como un reto inventivo,
rehusándose a permitir que la burocracia y la jerarquía anulen su creatividad,
mediante el uso de atajos, y recursos limitados para materializar los nuevos
métodos e ideas. Persiguiendo y encontrando la respuesta a una pregunta simple
y rectora de una “nueva escuela” (sic.) de pensamiento inherente a todo
descubrimiento, grande o pequeño: ¿Existe una mejor manera...? Para lograr la
culminación de la respuesta a la última pregunta se formulan cuatro reglas: (1)
estrategia (usted es una persona con ideas), (2) táctica (usted es una persona en
acción), (3) logística (usted es una persona inmersa en un proceso), y (4)
diplomacia (usted es una persona perteneciente al pueblo) (figura 2). Todas las
21
personas poseen alguna o varias de las reglas. Sin embargo se debe reconocer la
existencia de dos áreas una interna o de profundidad o de profundización donde
las cuatro reglas fluyen de manera libre en la ejecución de una determinada tarea
y otra externa con características totalmente opuestas. El secreto desde el punto
de vista de Toyota, consiste en el balance entre las dos áreas. Es decir,
permanecer el mayor tiempo posible en el área interna conectado de manera
estrecha con la tarea por ejecutar y así lograr la ingenuidad innata al proceso de
creación artística.
Figura 2. Los elementos para encontrar la mejor manera de hacer algo (Adaptado de May, 2007: 21)
Hasta aquí se logra la sistematización del proceso creativo aunado a la operación
diaria de la compañía japonesa. Pero el complemento de dicha sistematización se
asocia con un conjunto de dudas constantes. Esto es, todo se debe cuestionar.
Desde la tarea para encontrar “una mejor manera” hasta incorporar en este
remolino de preguntas a los compañeros de trabajo involucrados en la
consecución del mismo. En otros términos, encontrar a través de la ingenuidad las
preguntas correctas. Estas últimas se convierten en las verdaderas musas, como
22
ocurre en el trabajo artístico o científico. La lista de preguntas se reitera a
continuación -porque ya fue presentada en la introducción. (1) Cuestionar todo
como una práctica recurrente, (2) comenzar toda conversación con una pregunta.
Aún si la conversación es con uno mismo. (3) Contestar cada pregunta con otra
pregunta. (4) Formular al menos una pregunta “tonta” en cada junta. (5) Iniciar
cada idea, recomendación o sugerencia como una pregunta. (6) Hacer siempre
tres preguntas a alguna persona. (7) Desarrollar la pregunta más simple implicada
en el desarrollo del trabajo.
A este conjunto de cuestionamientos se suma un elemento conocido en Toyota
como la “Caja de herramientas IDEA” (iniciales en inglés para investigar, diseñar,
ejecutar, y ajustar). IDEA busca apoyar el proceso de aprendizaje y sus ciclos de
retroalimentación. Así se tiene al investigar se recolectan los hechos para analizar
la situación y el problema, el diseño genera ideas y soluciones basadas en una
investigación completa, la ejecución conduce a experimentar rápidamente “piloto”
o diseñar un prototipo y el ajuste evalúa los resultados y mejora el diseño basado
en la retroalimentación proporcionada por el usuario. En otros términos 1)
preguntar, 2) resolver, 3) probar, y 4) reflexionar (figura 3).
23
Figura 3. Elementos internos del sistema IDEA
(Adaptado de May, 2007: 77) Si la solución obtenida del proceso IDEA, no es la imaginada. Esto quiere decir
que los hechos no han sido claramente entendidos y la solución se reduce a
aprender a ver. Ver el bosque y los árboles. Vivir la vida del cliente. Observar el
problema en el contexto y ambiente dentro del cual ocurre. Contemplarlo desde
los puntos concebibles, en caso de no hacerlo el marco referencial del problema
será erróneo. Al establecer empatía con los clientes se profundiza en el
entendimiento del problema y en consecuencia se produce un acercamiento a la
innovación con impacto. A continuación se analizarán los puntos hasta aquí
expuestos.
A manera de conclusión. Una reflexión crítica. Para hacer el recuento de este documento es preciso reconocer a Tudor Rickards
por su excelente obra. También expresar el agrado obtenido por este repaso en
torno a la creatividad. Volver a maravillarse ante los prodigios del cerebro humano.
De sus conexiones hemisféricas distra y siniestra amalgamadas en el arte
creativo. La utilización de la palabra arte es intencional, no por asociarla de
manera unívoca con las bellas artes. Sino por expresar la incapacidad de ser
enseñada, aunque se hagan intentos férreos (algunos brillantes otros no tanto...)
en contrario. Todos ellos orientados a la explotación comercial vía cursos o
sistemas para desarrollar la capacidad creativa. Esta sería la primera crítica al
24
sistema Toyota, porque supera la solución elegante y el arte de la ingenuidad.
En este camino crítico habría que preguntarse si la investigadora de Harvard
Teresa Amabile, sustento sus ideas en las de Toyota o fue un proceso inverso.
Amabile propone tres componentes necesarios en los comportamientos creativos:
(1) motivación para la tarea, (2) habilidades relacionadas con la tarea, y (3)
habilidades relacionadas con la creatividad.
Por otra parte, la creatividad para la compañía japonesa depende ampliamente de
la conexión entre la personalidad de los individuos y su trabajo. Cuando los lazos
entre ambos son fuertes, la creatividad fluye libremente. En caso contrario existe
una verdadera lucha. Para lograr el libre flujo creativo los individuos tienen que
conectarse en dos niveles: (1) la tarea; y (2) la causa. La primera es el qué y la
segunda es el por qué.
Como se puede observar el paralelismo entre ambas propuestas se centra en las
tareas. Para Amabile, lo más importante son los qué y no los por qué. Para Toyota
ambos aspectos son relevantes pero con una orientación hacia el logro de la
máxima productividad. En otros términos revive la añeja propuesta de Frederick
Winslow Taylor conocida como: “one best way”. Incluso es recuperada de manera
literal. Así, la propuesta de Toyota pierde su originalidad y su novedad. Tan sólo
es un reavivamiento de la “administración científica” reforzada con la racionalidad
en su sentido científico ortodoxo al proponer la “duda sistemática” como método
para comprender y aprehender la realidad. De esta forma rehabilitan el “discurso
25
del método” escrito por Descartes en 1637. Esta es la razón por la cual se agregó
a la idea de “nueva escuela” (vid. supra p. 11) la locución latina “sic”, para
manifestar lo añejo subyacente en la visión directiva de Toyota. Dicha estrategia
no es un descubrimiento reciente, ya el regulacionista francés Benjamín Coriat ha
documentado en tres de sus obras publicadas por Siglo XX1: “el taller y el
cronómetro”, “el taller y el robot” y “pensar al revés”. En esta última centra la
discusión en los distintos sistemas administrativos japoneses.
El sistema IDEA, sigue la misma ruta impositiva del pensamiento científico en la
empresa Toyota. Al parecer la racionalidad, la jaula de hierro, el proceso de
secularización y el determinismo seguirán reinando por mucho tiempo en las
organizaciones, tanto orientales como occidentales. El impacto logrado por la
complejidad y el caos sobre la vida organizacional ha sido mínimo. Pero esa es la
apuesta más alta para tener un cambio en la visión directiva (ver Morin, 2002).
Como colofón quisiera agradecer a los organizadores del V Coloquio Internacional
de Análisis Organizacional por su amable invitación y por haberme permitido
participar.
Publicaciones Fouts, R. (1999), Primos hermanos, Ediciones b, España. Gardner, H. (1993), La mente no escolarizada, Paídos, España. Gardner, H. (1995), Estructuras de la mente. La teoría de las inteligencias múltiples, 1ª. reimp., México, Fondo de Cultura Económica.
26
Liker, J. y Meier, D. (2007), Toyota Talent: Developing your people the toyota way, Mc.Graw-Hill, E.U.A. May, M., (2007), The Elegant Solution, Free Press, E.U.A. Morin, E. (2002), La mente bien ordenada, 4ª. ed., Seix Barral-Tres mundos, (Col. Ensayos), España. Ontoria, A. y otros (2004), Cómo ordenar el conocimiento usando mapas conceptuales, AlfaOmega-Narcea, México. Rickards, T. (2001), La creatividad y la administración del cambio, Oxford México, México. Zambrano, J. (2000), Cerebro. Manual de uso, AlfaOmega, México. Publicaciones periódicas Chavéz, R., Graff-Guerrero, A., García-Reyna, J., Vaugier, V., y Cruz-Fuentes, Carlos, (2004: 38-46) “Neurobiología de la creatividad: resultados preliminares de un estudio de activación cerebral”, Salud Mental, Vol. 27, No. 3, junio, México. Stewart, Th. y Raman, A. (2007: 33-40), “Las lecciones de Toyota”, Expansión, septiembre 17-octubre 1º. Otras fuentes
López, R. (1999: 1-86), “Prontuario de la creatividad”, Santiago de Chile, en www.udp.cl/docencia/diplomadodocencia/docs/desarrollo_pens_creativo /ProntuarioCreatividad.pdf www.thinksmart.com/inmembership/articles/innovation_naked_truth.pdf www.toyota.com 1 Kakushin. El cambio revolucionario o innovación radical.
2 Kaikaku. Los cambios drásticos o la reforma.
3 A nivel físico también existe evidencia del hermanamiento funcional. Cuando a una persona se le amputa un
miembro, ella sigue sintiendo dolor y la presencia física del órgano perdido. En este sentido se sugiere revisar
el libro de V. S. Ramachandran y Sandra Blakeslee (1999), Fantasmas en el cerebro, Editorial Debate,
España. 4 En México se tiene un proyecto en marcha en el Instituto de Psiquiatría Ramón de la Fuente (ver Chávez y
otros, 2004). 5 La palabra sinéctica es un neologismo de raíz griega que significa la unión de elementos distintos y
aparentemente irrelevantes. Comenzó a formar parte del vocabulario de los estudiosos de la creatividad
27
cuando William Gordon luego de varios años de trabajo publicó en 1961 el libro Synectics. (López, 1999:3
www.udp.cl) 6 Algunos colegas han sugerido una octava inteligencia basada en las ideas de Gardner y la han denominado
inteligencia cultural. Ver Quintanar, K. y Reppetto, J. (2007: 53-89) “La inteligencia cultural un elemento
olvidado en la toma de decisiones”, en Medina, C. (coord.), Temas y variaciones en la administración actual,
Origami, México. 7 La compañía era la Toyoda Automatic Loom Works.
IV CONGRESO INTERNACIONAL DE
ANALISIS ORGANIZACIONAL
Ponencia
“EL VALOR DEL CAMBIO PLANEADO EN LAS ORGANIZACIONES”
Mesa: Modernidad y cambio organizacional
AUTORES: M.A. María Leticia Verdugo Tapia Maestra de Tiempo Completo Maestría en Administración de la Universidad de Sonora. Madrid No. 45, Esq. con San Antonio Col. Prados del Centenario Hermosillo, Sonora, México. C.P. 83260 Tel: (662) 212-42-80 CE: [email protected]
M.A. Francisco F. Camargo Mireles Maestro de Tiempo Completo Maestría en Administración de la Universidad de Sonora. Cenit No. 44, Col. Real de los Arcos Hermosillo, Sonora, México. C.P. 83250. Tel: (662) 212-42-80 CE: [email protected] Dra. Josefina Ochoa Ruiz Maestra de Tiempo Completo Maestría en Administración de la Universidad de Sonora. Reforma y Luis Donaldo Colosio Hermosillo, Sonora, México. C.P. 83100 Tel: (662) 259-21-68 CE: [email protected]
Guanajuato, Gto., México
8, 9 y 10 de Noviembre de 2007
“EL VALOR DEL CAMBIO PLANEADO EN LAS ORGANIZACIONES”
Mesa: Modernidad y cambio organizacional
Autores: M.A. María Leticia Verdugo Tapia
M.A. Francisco F. Camargo Mireles Dra. Josefina Ochoa Ruiz
Maestros de la Maestría en Administración Universidad de Sonora
RESUMEN
Esta ponencia se deriva de un proyecto de investigación que se está llevando a cabo en el Sector Empresarial de Hermosillo, Sonora y contiene avances del mismo, así como un análisis de las principales herramientas en que se sustenta el cambio organizacional para ser estratégico, como son: Desarrollo Organizacional, Diseño de Investigaciones y Diagnóstico Organizacional. El objetivo es precisamente valorar la aplicación de modelos de cambio planeado especialmente en la época actual en que la globalización está afectando la dinámica de las organizaciones, y en virtud de lo cual ya no pueden operar solo con acciones de rutina y atendiendo solamente lo operativo, sin estar atendiendo a las demandas y potencialidades del entorno de manera proactiva. Como conclusión se presenta que las organizaciones mexicanas, incluyendo las que operan en el Estado de Sonora en virtud de los ambientes cada vez más dinámicos, se enfrentan en forma continua con la necesidad de implementar cambios en su estrategia, estructura, proceso y cultura. Por lo que requieren actualizarse en la implementación de las herramientas de cambio planeado para mejorar su competitividad.
“EL VALOR DEL CAMBIO PLANEADO EN LAS ORGANIZACIONES”
Introducción.
En virtud de los ambientes cada vez más dinámicos, las organizaciones se
enfrentan en forma continua con la necesidad de implementar cambios en su
estrategia, estructura, proceso y cultura. (Gibson et al 2006). Son muchos los
factores de los cuales depende la eficacia con la que se implementen esos
cambios organizacionales. Uno de los principales es la disposición para el
cambio (Armenakis, 2000). El cambio organizacional no se refiere tanto a los
sistemas o a los métodos cuánto a las personas (McPherson y Wittemann,
2004). Cuando los individuos y los equipos realmente se preocupan de cambiar
sus propias prácticas, sus propias personas, entonces las organizaciones
cambian.
La manera más apropiada para que ocurra el cambio, ha sido estudiada desde
diversos enfoques, de donde han surgido modelos que no son excluyentes,
sino más bien son diferentes maneras de abordar la temática del cambio y
todos son referentes a procesos.
Cuando se habla de cambio organizacional, se hace necesario tener presente
a Kurt Lewin psicólogo alemán, (1890-1947) quien fue el gran teórico práctico
(French, 2007) cuya acción y programas de investigación proporcionaron gran
parte de las primeras bases para comprender los procesos de cambio en
situaciones sociales y sostenía que mejorar las cosas significaba cambiarlas y
cambiarlas requiere del conocimiento de la estructura y de la dinámica del
cambio.
Lewin dedicó una gran parte de sus trabajos de investigación a tratar de
entender los procesos de cambio. Formuló dos conceptos que son base de
las teorías de cambio para analizar el pensamiento del cambio. El primero
sugiere que lo que ocurre en cualquier punto en el tiempo es el resultado de
fuerzas opuestas: Fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas del cambio. El
segundo concepto es el que considera el cambio como un proceso de tres
etapas: descongelar el comportamiento anterior, moverse hacia un nuevo nivel
y congelar el comportamiento en el nuevo nivel. La utilidad de este su modelo
de cambio, es que permite saber como mover un punto de equilibrio a un nivel
nuevo deseado y mantenerlo allí.
En la actualidad, el análisis de las fuerzas impulsoras y restrictivas a las que se
refiere Lewin, se convierte en una herramienta muy valiosa en la
implementación del cambio, especialmente cuando se tiene que lidiar con
fuerzas restrictivas muy fuertes, como seria la resistencia al cambio por no
querer salir de un estado de confort y que es cuando las fuerzas impulsoras
deberán de hacerse valer a través de estrategias de convencimiento en la
aplicación del cambio.
El Desarrollo Organizacional
Las organizaciones, cuentan con las herramientas del Desarrollo
Organizacional, que les permiten la implementación de estrategias de
renovación para adaptarse y ser proactivas a las demandas ambientales a
través de diversos tipos de intervenciones a nivel individual, grupal y
organizacional. (Robbins, 2004).
De acuerdo a lo anterior, el Desarrollo Organizacional, representa cambio
(Michael, 1983), que puede estar orientado hacia objetivos como: la mejor
utilización de los recursos humanos; el diseño o rediseño de las estructuras o
procedimientos que faciliten el flujo de comunicaciones y que las decisiones se
tomen más cerca de la fuente de información; el desarrollo de sistemas de
recompensa que se relacionen más directa y efectivamente con la jerarquía de
necesidades en la motivación de las personas; la participación de las personas
en las decisiones que las afectan de manera directa y, en general, la creación
de un ambiente de trabajo más humanísticamente orientado.
El Desarrollo Organizacional, DO es un campo que aplica el conocimiento de
las ciencias del comportamiento a los problemas que enfrentan las
organizaciones; ha sido creado por teóricos y practicantes cuyos trabajos se
han basado en grandes instituciones (Cummings y Worley, 1993), por ejemplo,
gran parte del trabajo pionero de Kurt Lewin en el Massachusetts Institute of
Technology (MIT), se basó en sus esfuerzos por capacitar líderes de varias
organizaciones de la comunidad. Otros autores como Douglas McGregor,
Robert Blake y Richard Bechkard, realizaron sus investigaciones dentro de la
Union Carbide.
Diversos autores e investigadores argumentan que la disciplina del DO, desde
su fundación, ha ido incrementando su aplicación y tiene un futuro muy amplio
en la implementación de sus técnicas a través de la investigación-acción. Sin
embargo, es frecuente que se cuestione la aplicación del DO en empresas
pequeñas y medianas, más en la práctica, se ha demostrado que
precisamente a las PyMES, su implementación les permite la oportunidad de
mantener actualizado su proceso de producción de bienes o servicios, para
poseer una ventaja competitiva.
Se hace necesario en la actualidad, por los cambios que se han venido dando
en la aplicación del DO, remitirnos a diversas conceptualizaciones de DO,
donde se observa que predomina en las mismas el elemento de cambio
planeado y un interés en el crecimiento del personal de la organización en
conjunto, (Audirac y cols. 2006) apoyado en la educación y la comunicación,
los procesos de colaboración y participación y los de facultación-empowerment
de las personas, aunados a un espíritu de investigación.
De acuerdo con De Faria Melo “el DO es un proceso de cambios planeado, en
sistemas sociotécnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la
organización para asegurar el crecimiento mutuo de las empresa y sus
empleados”. Beckhard, por su parte, define el DO como “un esfuerzo planeado
de toda la organización, y dirigido desde arriba, para aumentar la efectividad y
salud de la organización a través de las intervenciones planeadas en el
proceso de las organizaciones usando conocimiento de las ciencias de la
conducta”. El DO es un proceso interactivo de investigación-acción (Guízar,
2004), de diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar y emprender una
acción; comprende un conjunto de intervenciones de cambio planeado (Ferrer,
2005) que tienen como eje fundamental los valores humanistas y
democráticos, para lograr los objetivos del personal y de la organización.
No se debe de confundir el DO, con un proceso de reingeniería que se aparte
de la esencia humana y de los valores en que se funda, como son: el respeto
por las personas; la confianza y el apoyo; la distribución del poder; la
confrontación abierta de problemas; la facilitación y el apoyo; la negociación y
el acuerdo; la participación y el compromiso (Dubrin, 2003). En el DO a través
de procesos de sensibilizacion que están contemplados dentro de su práctica,
se puede obtener una mayor certeza de que el cambio tendrá éxito.
Diseño de las investigaciones
La investigación en las organizaciones, requiere de un diseño, que debe de
tomar en consideración, (Checkland 1981, Nadler and Hibino 1990), tres ideas
básicas: Cada situación es única; se debe enfocar en propósitos centrales y en
soluciones ideales; y se requiere aplicar el enfoque de sistemas. Asimismo,
el diseño de la investigación debe de tomar en cuenta que sus resultados son
para la acción, y debe de tomar en cuenta la arquitectura de la organización, el
desarrollo de la organización y el desarrollo de la comunidad.
Aún cuando la solución ideal de largo plazo, no puede implementarse
inmediatamente, ciertos elementos se pueden utilizar en el presente. (Nadler
and Hibino 1990, p. 140).
Cuando se expresa que cada situación es única, significa que se desenvuelve
en un contexto específico que está configurado por sus propios problemas, que
requieren un tratamiento especial (Archer 1984).
Aplicar el enfoque de sistemas ayuda a los investigadores a entender que cada
problema forma parte de un extenso sistema de problemas (Argyris, 1978) y
los ayuda a ver no solo la interrelación de elementos y su interdependencia,
sino que además le da la seguridad de incluir todos los elementos que son
necesarios y no pasar por alto elementos que son esenciales. (Nadler and
Hibino 1990, p. 168).
Otras cuatro ideas que deben de tomarse en cuenta en el proceso de diseño
de la investigación son: (1) información limitada (2) participación en la toma
de decisiones y en la implementación (3) diálogo como medio para la
intervención y (4) la experimentación práctica.
La información disponible acerca de cada situación o sistema, es por definición
limitada. En el marco de un diseño de investigación, el conocimiento actual que
tienen los participantes, muchas veces no permite que reconozcan como
válidas nuevas ideas, nuevas formas de resolver problemas.
La participación e involucramiento en la toma de decisiones y su
implementación, significa que deben de estar presente todos los involucrados
desde el principio, para asegurar su aceptación y compromiso. En algunos
casos, el beneficio de la participación, en la creación de soluciones, puede ser
más importante en sí misma que las mismas soluciones. Además de que
conseguir la participación de todos es la mejor estrategia a largo plazo.
Con relación a las acciones participativas en la organización se destacan los
planteamientos de Chester Bernard (French, (2007), quien sostiene que la base
para toda acción cooperativa descansa en un propósito común que debe de ser
el objetivo organizacional. El propósito organizacional según Bernard,
solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es
aceptada por los participantes organizacionales, teniendo por lo tanto un
componente cooperativo y además un aspecto subjetivo. Este último no tiene
que ver con lo que el propósito significa para la persona, sino más bien con lo
que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto
(Newstrom, 2007). Otros autores han investigado ampliamente la participación
dentro de la investigación, como Ackoff (1981) y Likert (1967) y en años
posteriores Kirkpatrick (1993) y Lyons (1996).
El diseño del procesos de investigación debe de promover e implicar dialogo y
conversaciones con el fin de definir y evaluar cambios en los sistemas
organizacionales.
La experimentación práctica, parte de una pregunta que se puede plantear
¿Qué sí…? en el sentido de buscar nuevas alternativas de acción en las
organizaciones que sean de utilidad práctica.
Diagnóstico Organizacional
El sistema organizacional se halla en un proceso de modificación permanente,
en adaptación constante con su entorno y de esta situación se deriva
(Rodríguez, 1999) la necesidad de realiza diagnósticos organizacionales que
permita conocer el estado actual del sistema.
El diagnóstico organizacional, considera la descripción de las características de
la organización, de su medio ambiente, de su estrategia de largo y corto plazo,
de los fines buscados, de su capacidad de adaptación y de respuesta,
intercambios, productos, resultados y retroalimentación con su entorno; de su
cultura, de sus procesos y dinámicas internas, de sus recursos y de su grado
de cohesión e integración social. Además. El diagnóstico organizacional, parte
del entendimiento integral de la organización y de los motivos que a ésta
impulsan o motivan para el cambio y da origen en una etapa subsecuente, a
intervenciones en diferentes variables y subsistemas organizacionales sobre
los cuales se impulsará una estrategia particular para el cambio organizacional.
Son diversos los modelos que son utilizados para el diagnóstico
organizacional, de los cuales no existe una característica común; la mayoría
consideran una diversidad de variables que son referidas a una mención
genérica de sistemas y subsistemas, como es el caso del modelo de Patrick
Williams, el cual se basa en cuatro subsistemas: el tecnológico, el humano, el
administrativo y el medio ambiente organizacional o entorno. Algunos otros
modelos precisan el análisis de algunas variables específicas sobre las cuales
basan el diagnóstico. En este sentido, el análisis de liderazgo puede ser la
determinante para evaluar la eficacia de la organización; el Modelo Sensing y el
llamado H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin
respectivamente, son ejemplo de ello; y algunos otros privilegian un conjunto
de factores impulsores o restrictivos al cambio. Otro modelo es el de Weisbord,
modelo que fue seleccionado para realizar la investigación que se comenta
en este trabajo.
MODELO DE SEIS CASILLAS DE WEISBORD.
El “Modelo de Seis Cajas” de Marvin Weisbord para el diagnóstico
organizacional ha sido usado amplia y exitosamente en el campo del
Desarrollo Organizacional.
Este modelo ve al contexto organizacional como un sistema, en el que los
elementos organizacionales internos interactúan unos con otros a la vez que
influyen y son influenciados por el ambiente externo. Para satisfacer las
necesidades de clientes, se requiere de un balance entre los factores internos y
externos. Las organizaciones exitosas -y sus clientes- requieren de líderes
dedicados y diestros que puedan encontrar el balance correcto. El liderazgo es
la clave para responder a este gran desafío.
El Modelo de Weisbord, (Weisbord, 1987) facilita el diagnóstico de problemas
provocados por la influencia del medio ambiente externo, examinando en
forma sistemática los procesos y las actividades de cada subsistema, buscando
señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno
de ellos. Este modelo, es conocido como Modelo de Seis Cuadros. Estos
cuadros deben de observarse en su interrelación y no centrarse en un cuado
en particular.
Con el fin de hacer referencias precisas del Modelo de Seis Cuadros de
Weisbord, (Weisbord, 1976), a continuación se mencionan, expresándose en
cada uno de ellos un cuestionamiento clave y las principales consideraciones:
Objetivos. ¿En que negocio estamos? Los dos factores más importantes
son la claridad en los objetivos -en qué medida son claros para los
miembros la misión y propósito de la organización- y el acuerdo en los
objetivos; por ejemplo, ¿las personas apoyan el propósito de la
organización?
Estructura ¿Cómo dividimos el trabajo? Comprende la distribución de
tareas, responsabilidades y funciones entre todos los niveles del personal.
Lo principal es conocer si existe un ajuste adecuado entre el propósito y la
estructura interna que se supone sirve a ese propósito. (Draft, 2005)
Recompensas ¿Todas las tareas necesarias tienen incentivos? El sistema
de recompensas incluye la manera en que las personas son
recompensadas por su trabajo así como los beneficios no financieros que
ellas reciben. En este cuadro, se debe diagnosticar las similitudes y
diferencias entre lo que la organización recompensa formalmente, el
paquete de gratificaciones, los sistemas de incentivos, etc. y lo que sus
miembros piensan sobre los castigos y recompensas que reciben.
Mecanismos útiles ¿Tenemos adecuadas tecnologías de coordinación?
Incluye los mecanismos de ayuda, tales como finanzas, logística,
supervisión, capacitación, proceso de flujo de clientes. Estos mecanismos
útiles los considera Weisbord como aquellos procesos que debe realizar
toda organización para poder sobrevivir: incluyéndose la planeación, el
control, la presupuestación y otros sistemas de información que ayudan a
cumplir con los objetivos de la organización.
Relaciones ¿Cómo manejamos el conflicto entre las personas? Describe las
relaciones entre el personal, cómo interactúan los trabajadores para
efectuar sus tareas, incluyendo cómo son tomadas y comunicadas las
decisiones. Weisbord sostiene que existen tres tipos de relaciones de
trabajo que son las más importantes: entre individuos; entre unidades
(departamentos) que realizan tareas diferentes; y entre las personas y la
naturaleza y requerimientos de sus trabajos. Además, Weisbord argumenta
que en el Desarrollo Organizacional, se debe de diagnosticar primero la
interdependencia requerida, después la calidad de las relaciones y
finalmente las formas de conflictos administrativos.
Liderazgo ¿Alguien mantiene en equilibrio los cuadros? Weisbord señala
que la tarea esencial del líder es observar las señales detectadas de los
otros cuadros y mantener un equilibrio entre ellos, de tal manera que se
debe de determinar en que medida los líderes organizacionales están
definiendo objetivos, expresándolos propósitos en programas, defendiendo
la integridad de la organización y manteniendo el orden con respecto al
conflicto interno.
Incluyendo además la consideración de que toda organización está ubicada
dentro de un medio ambiente, del cual recibe influencia y a su vez ejerce algún
impacto y en cierta medida moldea el medio ambiente.
Caso práctico
En esta investigación que se está realizando en el sector empresarial de
Hermosillo, Sonora, se tomó la decisión de aplicar el Modelo de Marvin
Weisbord para realizar un diagnóstico de clima organizacional, en virtud de
que el mismo, permite una visión de cada uno de los elementos analizados y a
la vez permite inferencias del efecto que tienen entre sí los seis elementos y así
se puede determinar cuales son las fortalezas y debilidades de la organización
y planear acciones de desarrollo organizacional que se requieran.
Aunado a lo anterior, existen diversas consideraciones que se deben de tomar
en cuenta, entre ellas, atender lo que sucede en el medio ambiente, en la
actualidad, (Coutland et al 2006) se ha convertido en un imperativo para
alcanzar competitividad. Y lo que está sucediendo en el medio ambiente, es la
configuración de una aldea global en lo económico, cultural y social, que afecta
la dinámica de las organizaciones, en el sentido de que ya no pueden funcionar
con acciones de rutinas (Ferrell, 2006) y atendiendo solamente lo operativo,
sin prestar atención a la planeación estratégica.
Asimismo, en nuestro País, México, hasta el año de 1994, las empresas podían
seguir operando en un ambiente de autosuficiencia, más con la firma del
Tratado de Libre Comercio entre México, Estados Unidos y Canadá, las
condiciones comenzaron a orientarse hacia la internacionalización, que abre
las puertas a la competencia entre todos los países.
Por lo anterior, las organizaciones mexicanas, incluyendo las que operan en
nuestro Estado de Sonora, requieren actualizarse en la utilización de las
herramientas administrativas para ser no solamente eficaces, sino eficientes
en el manejo de sus recursos.
En el caso de Sonora, el desarrollo empresarial, se caracterizó durante
muchos años por un dominio de la empresa familiar. Se ha ido avanzado, los
líderes de las organizaciones están buscando nuevos caminos para desarrollar
capacidades en sus organizaciones para aprender y re-aprender y así se
manifiesta por ejemplo en el liderazgo del Centro Empresarial del Norte de
Sonora identificado con las siglas COPARMEX quien ha emprendido
acciones en beneficio de sus asociados como son seminarios, diplomas,
cursos, etc. de habilidades gerenciales. En este trabajo nuestro objetivo es
investigar precisamente sobre los avances en en esta materia.
La definición del problema se plantea como la necesidad que existe de
incrementar la práctica del cambio planeado en el sector empresarial de
Hermosillo, Sonora,, partiendo del Diagnóstico Organizacional como
herramienta inicial, hasta llegar a la implementación de nuevas estrategias
tendientes a mejorar la competitividad.
El objetivo es conocer el estado actual del clima organizacional del sector
empresarial de la ciudad de Hermosillo, Sonora, México.
El alcance del proyecto es exploratorio y con relación a la metodología
utilizada, en primer término se llevó a cabo un anáisis bibliográfico. Después
se diseñó la estructura del cuestionario, incluyendo las preguntas del Modelo
de Weisbord para cada uno de los seis elementos comprendidos.
Posteriormente se aplicó una prueba piloto, para llegar al diseño definitivo del
instrumento. Actualmente la investigación se encuentra en la fase de aplicación
del cuestionario a las empresas selecciondas previamente seleccionadas, con
el apoyo de entrevistas previas y de la observación, para continuar con el
análisis de los datos y elaboración del informe final.
CONCLUSIONES
Las organizaciones cuentan con una herramienta muy valiosa que es el cambio
planeado, para ser competitivas. En la época actual, ya no es factible pensar
en implementar nuevas estrategias administrativas, sin considerar el entorno,
no solo de de manera reactiva sino con carácter proactivo, con un pensamiento
sistémico de los líderes organizacionales.
Es precisamente a través de intervenciones de Desarrollo Organizacional
como se pueden implementar esas acciones de cambio planeado, teniendo
como valores fundamentales el reconocimiento de las potencialidades de
desarrollo de las personas, en un ambiente organizacional propicio para ello.
El proceso de Desarrollo Organizacional inicia con un diagnóstico, para lo cual
existen diversos modelos, habiéndose seleccionado en la presente
investigación el modelo de Weisbord, por su característica de ser un modelo
sistémico, que es lo que se requiere en las organizaciones frente a la
globalización.
BIBLIOGRAFIA .
Ackoff R. (1981) “Rediseñando el Futuro”, Edit. Limusa, México
Archer, L. B. 1984. Whatever became of design methodology. N. Cross, ed.
Developments in Design Methodology. Wiley, New York, 347-350.
Argyris, C., & Schon, D. (1978). Organizational learning: A theory of action
perspective: Reading, MA: Addison-Wesley.
Armenakis, A.A., S.G. Harris and H.S. Field (2000), Paradgims in organizational
change, change agents and change target perspectives, In: R.T. Golembiewski
(Ed.) Handbook of organizational Behaviour, 2th rev. edition, New York: Marcel
Dekker.
Audirac y cols. (2006) ABC DEL Desarrollo Organizacional. McGrawHill.
México.
Checkland, P. 1981. Systems Thinking, Systems Practice. Wiley, New York.
Coutland L. Bovee, John V. Thill, Bárbara E. Schatzman. (2006) Business in
action. Prentice Hall.
Cummings, T.G. y Worley C.G. (1993) Organizational Development and
Change, Sexta Edición, Minneapolis, Min., West Publishing Co.
De Faria Mello, F. (2006) Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral
Editorial Limusa. México.
Draft, R. (2005) Teoría y Diseño Organizacional. Ediciones Soluciones
Empresariales Sexta Edición
DUBRIN, A. J. (2003), Fundamentos de Comportamiento Organizacional
(2ª.ed.), México: Thomson Editores.
Ferrell, H. (2006). Business a changing world. McGrawHill. Fifth Edition Ferrer, L. (2005). Guía Practica del Desarrollo Organizacional. Editorial Trillas
México, D.F.
French, W. y Bel C. (2007) Desarrollo Organizacional. Transformación y
administración efectiva del cambio. McGrawHill. Sexta Edición.
Gibson-Ivancevich-Donelly (2006 ) Las Organizaciones. Comportamiento –
Estructura – Procesos. McGrawHill. Décima Edición
Guízar, R. (2004). Desarrollo Organizacional. McGrawHill. 2da. Edición
México
Kirkpatrick D. (1993) “Riding the Winds of Change”, Raining and Development.
Likert R. (1967) ”The human organization”, McGrawHill, NY
Lyons, T. (1996) “Shared Learning a Proven Participative Change Design”,
Journal of Quality and Participation, March, USA, p. 58-65
Michael, S., et al (1983) Técnicas para el Cambio Organizacional. Editorial
Calypso, S.A. Méxicol
McPherson C. y Wittemann, (2004), Inspiration or desperation: companies
change when people care, Augusta, Georgia: Summerville Books.
Nadler, G., S. Hibino. 1990. Breakthrough Thinking. Prima, Rocklin, CA
Newstrom, (2007) “El Comportamiento Humano en el Trabajo” McGraw-Hill Robbins, S. (2004). “Comportamiento Organizacional”. Prentice-Hall. Octava
Edición.
Rodríguez, D. (1999) Diagnóstico Organizacional. Alfaomega, 3a. Edición
Weisbord, M. (1976). Organizational diagnosis six places to look for trouble with
or without a theory, Group & Organizational Studies, Vol. 1, No. 4, pp.430-47.
Weisbord, M.R. (1987), Productive Workplaces: Organizing and Managing for
Dignity, Meaning, and Community, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA.
“Elementos básicos para la modelación e implantación de una organización por proceso en Centros de Investigación y Desarrollo”
Felipe A. Rubio Castillo
Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial Av. Playa Pie de la Cuesta 702
Fracc. Hab. San Pablo C.P. 76130
Tel. (442) 2 20 58 00 (442) 211 98 23
Mesa 7: Modernidad y Cambio Organizacional
Elementos básicos para la modelación e implantación 2
INDICE
1. Resumen 3
2. Introducción 3
3. Diagnóstico: 6
a. La Ciencia y la Tecnología de México en el panorama
Internacional 6
b. Innovación y competitividad 8
c. Estructura actual de los Centros de Investigación y Desarrollo 9
4. Modelo de organización por proceso 10
5. Aportaciones de la nueva estructura 18
6. Implantación 20
7. Conclusiones 23
8. Anexo. Modelo general 26
9. Bibliografía 30
GRÁFICAS
Gráfico 1. Crecimiento en el ingreso per cápita de países que invierten
en Ciencia y Tecnología 6
FIGURAS
Figuras 1 y 2. Estructuras Organizacionales 10
Figura 3. Ciclo de Desarrollo Tecnológico 14
Figura 4. Operación de un CI y DT 16
Elementos básicos para la modelación e implantación 3
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Guanajuato, Gto. Nov. 2007
“Elementos básicos para la modelación e implantación de una organización por proceso en Centros de Investigación y Desarrollo”
1. Resumen En el marco conceptual que reviste a la función de la ciencia y la tecnología como pilar del bienestar social, el presente trabajo señala la necesidad que tienen los centros de investigación y desarrollo tecnológico de adoptar una estructura organizacional que aumente su productividad y reduzca el riesgo tecnológico de su operación. Abstract Within the framework of science and technology development as core elements to reach higher social well being, this paper outlines the R&D institutions need to adopt a structural organization that may improve their productivity and reduce the technological risk of its operation.
2. Introducción
Considerando que la ciencia y la tecnología son un factor determinante del
progreso de las naciones, y que medidas desde su contribución al incremento de
la competitividad de la empresa, que realizan tanto centros públicos como de la
iniciativa privada dedicados a la generación y aplicación del conocimiento; resulta
estratégico para el país incrementar significativamente la inversión en Ciencia y
Tecnología, para lo cual es indispensable incrementar la eficiencia y eficacia de
los actores de éstas. No hay duda de que de manera individual, investigadores y
tecnólogos ostentan, en la inmensa mayoría de los casos, los más altos niveles
académicos, pero que de manera grupal tienen deficiencias que limitan
Elementos básicos para la modelación e implantación 4
productividad institucional, lo que aunado a un bajo impacto socio-económico de
muchos de los proyectos realizados, generado por circunstancias diversas, inhibe
la inversión en el tema, principalmente del sector productivo, catalizador del
conocimiento que debiera traducirse en satisfactores de las necesidades de la
sociedad.
La calidad de los científicos y tecnólogos mexicanos es tan buena como la de los
extranjeros, pero adicionalmente a las condiciones de mercado marcadamente
diferenciadas, factores organizacionales con profundas raíces en el modus
operandi del Sistema Mexicano de Ciencia y Tecnología, limitan su productividad y
posibilidades de convertir a la Ciencia y Tecnología Mexicana en el detonante, tan
necesario, del progreso nacional, ante la inminente desaparición de los modelos
económicos tradicionales.
La tecnología ha generado una gran transformación de la manera en que se crea,
transfiere y utiliza el conocimiento. El desarrollo acelerado de nuevas tecnologías
demanda el replanteamiento de nuestros modelos económicos, industriales y
educativos.
El presente trabajo considera como elemento central una propuesta de elementos
básicos para la modelación e implantación de una organización por proceso en
centros de investigación y desarrollo tecnológicos, como una forma de potenciar
la capacidad instalada y contar con una mejor forma de responder a los altos
requerimientos que la globalización ha impuesto tanto en la perspectiva global de
la economía, como en el ámbito nacional, que no es ajeno del todo a aquella.
Elementos básicos para la modelación e implantación 5
Buena parte del estudio de las organizaciones según Jeffrey Pfeffer, tiene su
origen en disciplinas como la ingeniería mecánica e industrial, como un esfuerzo
para aplicar los principios de la ingeniería, al diseño y dirección del trabajo. Pero
también para otras disciplinas como la sociología, la organización fue motivo para
que personajes como Max Weber y Emile Durkheim la estudiaran desde otra
perspectiva para comprender las relaciones que establecen los hombres en el
trabajo y la división del trabajo, la burocracia y la base de la solidaridad. En las
escuelas de administración, el tema de la organización está mayormente orientado
a reconocer en ella los fenómenos de liderazgo, de motivación, de eficiencia y
eficacia. El énfasis en esta escuela, se pone en la productividad y el desempeño lo
que da lugar al desarrollo de otras subdisciplinas de estudios críticos que se
centran en la perspectiva de quienes trabajan en las organizaciones ó al estudio
de las subculturas; lo que según Pfeffer provoca la ausencia de un consenso
teórico o metodológico y con ello un aumento en la diferenciación de los estudios
de la organización.
Las organizaciones tienen una cultura y una dinámica propia; es decir,
conocimientos, creencias, valores, normas, hábitos, miedos, deseos e identidades
que están influidos por el exterior, pero tienen una dinámica interna muy particular
lo que permite o inhibe una verdadera comunicación y retroalimentación entre los
grupos de trabajo y entre las personas de la organización, esto es en resumen lo
que la mayoría de los analistas conciben como cultura organizacional.
Elementos básicos para la modelación e implantación 6
3. Diagnóstico
a. La Ciencia y la Tecnología de México en el panorama internacional.
México, después de un largo período de economía cerrada, se abre al comercio
global con múltiples tratados de libre comercio teniendo una planta productiva
tecnológicamente atrasada, con limitaciones estructurales, organizacionales, entre
otras.
La vorágine en que se generan, estabilizan y desaparecen satisfactores
provenientes de todas partes del mundo, apoyados por tecnologías de
información, ha separado a pasos agigantados a los países que avanzan de los
que se atrasan estableciendo brechas en todos sentidos, cada vez más profundas
y difíciles de salvar.
Gráfico 1. Crecimiento en el ingreso per cápita de países que invierten en Ciencia y Tecnología. Fuente: CONACYT
Los países que invierten en su ciencia y tecnología logran un marcado crecimiento en su ingreso per cápita
Spain
Korea
Brasil
Mexico
El Ingreso per cápita se multiplicó en:
México 2.8 veces Brasil 6.3 ” España 7.5 ” Corea 25.4 ”
La inversión en ciencia y tecnología, como % del PIB, creció en: • México 1.7 veces, • Brasil 4 ” • España 5 ” • Corea 9 ”
Ingreso per Capita
$0
$5,000
$10,000
$15,000
$20,000
1970 1980 1990 2000 año
$5,800
$6,100
$12,600
$16,500 Inversión en IDE como % del PIB
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
1970 1980 1990 2000 año
% PIB 0.4%
0.9%
1.0%
2.6%
2.0%
Ingreso en DLLS
Elementos básicos para la modelación e implantación 7
La diferencia entre los países guarda una clara proporción a la inversión que han
hecho y hacen en ciencia y tecnología, México lamentablemente, al abrir su
economía no invirtió adecuadamente en C&T y su nivel de competitividad ha
bajado hasta llegar al nivel 47 de 60 países según análisis de IMD.(2007)
Además de ser ínfimo el “Gasto en Investigación y Desarrollo, GIDE” de México
que para el año 2005 fue de 0.41 (indicadores de actividades científicas y
tecnológicas CONACYT, 2006 p.30), la mayor parte ha sido inversión
gubernamental, hasta fecha muy reciente, en que ha empezado a disminuir su
participación, incrementando la de la iniciativa privada debido los estímulos
fiscales y a los fondos CONACYT.
La importación de tecnología implícita en maquinaria y equipo, o explicita en
procesos, implica una falta de sensibilidad y/o confianza del sector usuario en la
capacidad de investigación y desarrollo tecnológico instalada en el país; señala
también una limitación en los mecanismos de financiamiento para el propósito,
entre otros.
Por su parte, en muchas organizaciones nacionales de I&D ha faltado la
motivación o las condiciones para concentrarse temáticamente, así como
experiencia en la detección de los requerimientos de la industria para
transformarlos en soluciones científico – tecnológicas pertinentes, con calidad
competitiva globalmente y oportunas en tiempo y costo. Es una situación
altamente delicada que requiere ser revertida a la brevedad desde sus múltiples
facetas.
Elementos básicos para la modelación e implantación 8
b. Innovación y competitividad
Ciencia y Tecnología basamento de la innovación y la competitividad.
La generación y aplicación del conocimiento derivado del desarrollo tecnológico
como actor inmediato y de la investigación aplicada como detonador de éste
último cobran su magnitud real y trascendente cuando se cristalizan en productos
o procesos innovadores, es decir en un nuevo satisfactor tecnológico para los
requerimientos de la sociedad, a través del catalizador que es la actividad
industrial.
Para que esto ocurra en condiciones adecuadas de pertinencia, de calidad,
referida a los estándares internacionales, y de costo competitivo, se requiere que
las instituciones de investigación y desarrollo tengan adecuadamente implantado,
adicionalmente, un sistema de transferencia de tecnología.
La cadena generación-aplicación de conocimiento tiene entre sus beneficios
inmediatos el establecimiento de condiciones para ofrecer empleo digno a los
mexicanos, condición esencial para mantener un equilibrio socioeconómico a
mediano y largo plazos requiere incrementar el nivel educativo, como premisa
indispensable.
La competitividad no es un factor teórico, es una cuestión tangible que se
constituye por un conjunto de factores interrelacionados que explican la capacidad
que un país tiene como conjunto para producir los bienes y servicios que cumplan
con estándares de calidad Internacional y que se produzcan en forma eficiente y
sustentable para de esta manera lograr mejores niveles de productividad y de
ingreso en un esquema de distribución socialmente deseable y aceptado.
Elementos básicos para la modelación e implantación 9
El recurso de la compra de tecnología en el exterior, ha sido la pauta dominante.
El mercado mexicano y los niveles de competencia existentes no parecen jugar
aún un papel determinante para orientar a las empresas a utilizar conocimiento
propio, la ciencia y la innovación como mecanismos clave en sus estrategias
competitivas.
c. Estructura actual de los CIyDT
En la mayoría de los Centros de Investigación y Desarrollo Tecnológico (CI&DT)
de naturaleza multidisciplinaria, la estructura es funcional, y por tanto su operación
se basa en especialidades temáticas claramente definidas, con procesos
independientes, integrados al interior de aquéllas, que generalmente sólo se
comunican entre sí a través de una superestructura jerárquica, que ha operado
adecuadamente para el modelo de investigación individual, o para grupos muy
pequeños.
Estructuradas verticalmente con líneas de autoridad, la mayoría de las
organizaciones (Figura1) están estructuradas verticalmente con líneas de
autoridad que ligan las diferentes funciones que las integran; la relación entre las
funciones se establece en el nivel jerárquico más alto de éstas.
Los silos de los molinos de trigo (Figura 2). En los que existe solamente conexión
entre ellos en el nivel superior, constituyen una representación de la organización
funcional: aún cuando el trabajo a realizar presuponga un flujo horizontal de
actividades de Xn a Zn, desde el primer paso a Yn tiene que subir, por diseño de
la estructura, al nivel de la coordinación para cada paso. El flujo de la actividad, a
Elementos básicos para la modelación e implantación 10
nivel operativo, muestra discontinuidades, paradójicamente, por efecto de la
coordinación misma de las funciones que intervienen en una tarea.
Figura 1 . Estructuras Organizacionales y Figura 2. Metáfora de Estructura (silos)
Fuente: Elaboración propia
En general la estructura de tipo funcional con que cuentan los centros se deriva,
en mayor o menor grado, de la prevaleciente en organizaciones con productos o
servicios estandarizados. Ocasionalmente, las condiciones de ciertos proyectos
inducen una operación asimilada a proceso, pero estos se encuentran limitados
por las barreras naturales existentes entre las funciones jerárquicas de los
diferentes grupos que conforman la institución, así como por falta de formalidad
organizacional no tienen consistencia a lo largo del tiempo, ni la flexibilidad que su
naturaleza requiere.
4. Modelo de organización por proceso en Ciencia, Tecnología y
Desarrollo Tecnológico
La dirección de una organización con criterios orientados hacia sistemas ofrece
muchas más herramientas a los ejecutivos para preparar los cambios, e incorporar
Metáfora de Estructura Silos
Elementos básicos para la modelación e implantación 11
las mejoras que logren una mejor integración del personal y los recursos
institucionales para el logro de sus objetivos. “La administración por proyecto es la
aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
de un proyecto para alcanzar sus objetivos” (PEMBOK, 2004, p8)
Se propone un modelo de organización que busca aportar elementos para
optimizar la conformación grupos de trabajo investigadores, tecnólogos y técnicos
de centros de investigación y desarrollo que realizan proyectos: de generación –
aplicación de conocimiento, es decir, desde la concepción teórica hasta el
prototipo.
El modelo de organización por proceso se sustenta en las premisas siguientes:
- Que exista planeación de alto nivel y procesos claramente definidos.
- Que cada elemento del personal científico- tecnológico sepa con antelación
qué tiene que hacer, cuándo y los resultados esperados de su trabajo en
los proyectos en que participa.
- Que el trabajo lo realice la persona con menos costo institucional y que
cuente con el conocimiento y experiencia suficiente.
- Que la organización mantenga alta especialización, foco temático en su
personal.
La integración de equipos de trabajo en el momento adecuado y solamente por el
tiempo en que tiene contribución a los resultados del proyecto, cuidando las
condiciones a nivel institucional fomenta una alta especialización que fortalece el
desarrollo académico y/o experimental de cada integrante del centro y la calidad
de los proyectos en consecuencia en un tiempo relativamente corto.
Elementos básicos para la modelación e implantación 12
Con el modelo propuesto tiende a mejorar de manera significativa la aplicación del
tiempo disponible de los integrantes del centro en las diferentes especialidades, de
tal manera que al conformar un proyecto se maximicen las posibilidades de éxito
mediante la planeación precisa de la participación la persona mejor calificada que
esté disponible para cada fase del proyecto y, que se alcancen los objetivos del
proyecto con certidumbre razonable sobre los tiempos y costo previstos para la
terminación de cada una de dichas fases, y por tanto la participación individual,
estando de esta forma, en condición de dar continuidad, sin sobresaltos ni vacíos,
a las cargas de trabajo sucesivas para cada persona en lo individual, y de la
institución en su conjunto.
Es conveniente realizar un análisis profundo, participativo, para definir el marco de
referencia de toda la organización, estableciendo las capacidades medulares, la
definición de productos y servicios a los clientes y segmentos de mercado
atendidos, la identificación de ventajas competitivas, etc. que constituyen un
ejercicio de Planeación Tecnológica combinada con un Estudio de Mercado, que
constituyen los pilares fundamentales de una Planeación Estratégica sólida.
Para ejemplificar lo anterior se establece la cadena típica de desarrollo de un
proyecto en la que se busca, como ya se señalo la flexibilidad y la especialización
que ésta definición permite a los diferentes integrantes de la organización para
incorporarse en una parte específica del proceso, o bien si se le puede designar
como un subproceso especifico en el que la actividad se desarrolla de la manera
puntual o por terceros.
Elementos básicos para la modelación e implantación 13
El análisis de éstos permite optimizar los flujos de trabajo, la relación insumo-
producto de cada subproceso, y pone en evidencia las limitaciones o inclusive la
falta de relación que debiendo existir, no lo está, para corregir la falta de
coordinación entre tales funciones.
Con el modelo propuesto se busca optimizar la aplicación del tiempo disponible de
los integrantes del centro en las diferentes especialidades, de tal manera que al
conformar un proyecto se pueda programar para un futuro próximo, en primer
lugar, la participación la persona más capaz que esté disponible y, en segundo,
que haya certidumbre razonable sobre la fecha prevista para la terminación de su
participación, y de esa forma, estar en condición de programar las cargas de
trabajo sucesivas para cada persona en lo individual, y de la institución en su
conjunto.
Estructura.
La operación de un CI&DT con la industria se puede modelar de forma
simplificada (figura_3_) con la entrada de un problema tecnológico de la industria
al CI&DT, en el que se conforma un proceso ad hoc, integrado por a una serie de
actividades que constituyen la esencia del proyecto, cuyo producto final es el
resultado de aquel problema bajo la forma de reporte, el diseño, la ingeniería,
prototipo, etc. que va a la industria para cerrar el ciclo.
Elementos básicos para la modelación e implantación 14
Figura 3. Ciclo de Desarrollo Tecnológico. Fuente: Elaboración propia
Niveles de la operación:
La operación de una organización tiene tres niveles que pueden agruparse para
efectos de análisis, en función de su cobertura o alcance.
a) El macro- organizacional.
El primero de ellos corresponde al nivel macro organizacional que tiene que ver
con la posición de la organización en el mercado, con el tipo de productos o
servicios que genera, con su relación con el entorno.
b) Los procesos al interior de la organización.
El siguiente nivel compete a los procesos que se desarrollan dentro de la
organización, que tienen un alcance mayor a las áreas funcionales definidas en
las organizaciones tradicionales. Este nivel constituye la esencia del modelo
propuesto en el presente trabajo y, finalmente:
c) Las actividades que conforman los procesos.
Ciclo de Desarrollo Tecnológico
Elementos básicos para la modelación e implantación 15
El tercer nivel se refiere a las actividades específicas que se realizan al interior
de los diferentes los procesos que se llevan a cabo en los proyectos. La
definición de éstas se hace caso por caso, y con la participación de los
involucrados en la operación futura que se desea tener.
Se pasa de la gestión al diseño conceptual de las alternativas de solución, al
diseño definitivo o la realización de la ingeniería correspondiente final, y en caso
de existir un prototipo, un circuito electrónico, una máquina, etc. a su fabricación,
su evaluación y la entrega del servicio. Se incorpora un área de planeación de
operaciones que constituye el elemento medular para la integración de los equipos
que conformarán los diferentes proyectos que en un momento dado se realicen en
el centro.
Ciclo del desarrollo de un proyecto en un CI&DT.
Para efecto de la exposición del modelo básico de operación se presenta en
términos generales el ciclo completo del desarrollo de un proyecto en un Centro de
Investigación y Desarrollo Tecnológico.
El esquema de la (figura. 4) representa los procesos que de manera genérica se
requieren para la realización de un proyecto al interior del centro; la operación de
éste se integra por tantos conjuntos similares al mostrado, como proyectos se
estén desarrollando simultáneamente.
Para analizar el ciclo de desarrollo de un proyecto se debe considerar a mayor
detalle grupos de procesos como el de gestión, diseño conceptual, planeación de
operaciones y evaluación interna; en un segundo grupo la coordinación del
proyecto, los procesos de calidad, los procesos financieros; en un tercero, los
Elementos básicos para la modelación e implantación 16
procesos: de diseño, de adquisición, fabricación, prueba y evaluación por los
usuarios.
Figura 4. Operación de un Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico. Fuente: Elaboración propia
Se establecen las entradas y salidas asociadas a cada proceso, todos ellos
requieren un análisis más profundo en uno o más niveles. Los procesos del primer
nivel son los que se identifican con dígitos dentro de un hexágono.
Los procesos de detalle basal se integran con las actividades para las cuales se
formulan los procedimientos de ejecución correspondientes y, finalmente, éstos
Elementos básicos para la modelación e implantación 17
son la base de programación para el software que soportará de manera integral la
operación de todo el centro.
Mapa del Proceso de un CI&DT.
La cadena de desarrollo un proyecto (figura. 4) va desde la detección de áreas de
oportunidad con los clientes hasta la entrega del resultado esperado del mismo,
pasando por una serie de etapas, lo cual en realidad corresponde a la forma en la
que opera la mayoría de los centros de esta naturaleza.
La relación entre los diferentes actores del proyecto y los procesos, quién hace
qué y cuándo, se presenta un Mapa del Proceso con el que opera el Centro, que
como ya señalé permite analizar y optimizar las relaciones entre los procesos
principales y estar en condición de entrar al detalle necesario, hasta llegar a las
actividades directas.
Para efecto de la presentación se muestran los bloques principales, con las
relaciones al último diagrama de la Operación de un Centro que es la
representación compacta de la operación sin mostrar los actores.
- Gestión.
El diagrama muestra la interacción de directivos del centro con el cliente para
estructurar el proyecto, hasta obtener la aprobación del mismo.
- Planeación y Diseño
Por diseño se considera la expresión genérica de las actividades de Ingeniería.
Las funciones forman parte de los procesos de la etapa de diseño, expresión para
toda la gama de las actividades de Ingeniería que pueden estar implícitas en los
Elementos básicos para la modelación e implantación 18
diferentes proyectos, de tal manera que la denominación de los procesos tiene
una concepción de naturaleza más genérica que de una descripción precisa.
La contribución más relevante del modelo está en establecer la posibilidad de
conformar grupos ad hoc para cada proyecto, y esto es factible de llevar a cabo
de manera efectiva por la planeación de operaciones.
- Fabricación y Ensamble.
Una vez concluida la etapa de diseño durante la que se incorporaron y retiraron
los especialistas requeridos, se pasa a las etapas de adquisiciones, subcontratos,
fabricación y ensamble, en las cuales se tiene el mismo procedimiento de
conformación del grupo, teniendo de forma permanente al gerente o coordinador
de proyecto, quien interactúa con representantes de administración de calidad a
lo largo del proyecto, y por supuesto con el cliente para validación de las etapas
del proyecto.
- Pruebas.
Finalmente se llega a la fase terminal del proyecto en que se realizan las pruebas
acordadas en el protocolo de aceptación establecido contractualmente y, en su
caso, se realizan los ajustes solicitados por el usuario o que pudiesen resultar del
desarrollo mismo, incluyendo las actividades derivadas del servicio posventa.
5. Aportaciones de la nueva estructura.
El hecho de manejar los proyectos con un nivel de coordinación de alto nivel,
implica que cuando una persona no tenga trabajo o no tenga trabajo del más alto
nivel que pueda hacer, quede en disponibilidad para colaborar en otro proyecto.
Elementos básicos para la modelación e implantación 19
Desde la óptica individual, cada persona debe buscar la tarea del más alto nivel
que pueda realizar. Esta forma de trabajo, al dar mayores opciones de selección,
permitirá que la gente brillante destaque y las gente que es menos brillantes, que
tienen actitudes negativas, o su capacidad de respuesta sea más lenta, se den
cuenta que en una relación cliente – proveedor como la que se presenta, tendrán
que hacer su mejor esfuerzo, trabajar intensamente en su formación profesional, y
mejorar su actitud, para que su participación en proyectos sea requerida.
El cambio a una estructura por procesos fortalece la orientación de la organización
hacia el mercado incrementando los niveles de calidad, mejorando los tiempos de
entrega y minimizando los costos, de tal manera que se logren mejores niveles en
la consecución de los objetivos institucionales.
Una de las contribuciones más significativas de una organización por procesos es
que la orienta a trabajar principalmente en los procesos críticos.
La organización por procesos reduce de manera significativa los tiempos muertos
o de baja densidad de trabajo que normalmente ocurren por causas ajenas a la
persona que los vive.
Los integrantes de un grupo orientado a proceso, tienen una mayor capacidad de
decisión y de desarrollo profesional, lo que les permite tomar decisiones que en
otros esquemas deberían ser tomadas a niveles mucho más altos de la jerarquía.
Con una estructura de proceso, soportada con un sólido Sistema de Planeación,
los grupos dejan de preocuparse por si ganan o pierden recursos adicionales
permanentes a los que tienen, capacidad instalada adicional, etc., debido a que la
naturaleza flexible de la operación les permite incorporar lo necesario para el
Elementos básicos para la modelación e implantación 20
desarrollo de su actividad cuando lo necesitan, y no incurrir en costos innecesarios
por capacidad ociosa cuando no hay trabajo para personal o equipo, que pueden
ser empleados eficientemente en otra área del centro, lo cual permite una mejor
capacidad de respuesta a los requerimientos de los proyectos, y contribuye, en
términos generales, a crear un mejor ambiente laboral.
La clara percepción en todo el personal de la necesidad de mejorar la propia
capacidad profesional o el compromiso con los resultados y, la oportunidad de
incorporarse a equipos que le permitan emplear racionalmente el tiempo
disponible, para hacer la mayor contribución que le es posible a los proyectos en
que participa, llevará a elevar la productividad, la calidad de toda la institución, así
como a mejorar el clima organizacional.
6. Implantación
Antes de iniciar la implantación de un modelo similar al propuesto, es necesario
Investigar y hacer explícitos los procesos que ya existen en la organización
funcional, para analizar a profundidad la mejora posible y optimizar su operación;
documentar los procesos, entradas, salidas y las relaciones que guardan con los
clientes, tanto los internos como los externos, así como las relaciones que se
establecen en los procesos de información y la generación y flujo de reportes en
general.
Confrontar diversos sistemas operativos vigentes con el mapa de proceso ideal.
Teniendo revisada la estructura formular un diagrama del sistema operativo de tal
manera que puedan identificar los puntos redundantes, los puntos que deberían
tener conexión y no la tienen, en fin, los esquemas que no resultan adecuados
Elementos básicos para la modelación e implantación 21
para que con esta visión se pueda establecer un proceso o un sistema deseado, y
en base a éste, realizar los ajustes detectados, poder establecer el mapa de
proceso ideal que permita la definición de la nueva organización por procesos.
a. Aún cuando el presente trabajo está orientado principalmente al diseño básico
de la organización, apunta algunos criterios de referencia para la implantación,
gradual, parcial o total de la nueva estructura organizacional y su modus
operandi, ya que se pueden requerir adecuaciones específicas en cada caso
por la naturaleza, cultura, y en general por las condiciones en que se encuentre
dicha organización.
b. El trabajo de detalle para la implantación es motivo de otro análisis y será
necesario conceptuar los medios y procedimientos para implantarla en
particular un software para planeación de detalle. El desarrollo de Ciencia y
Tecnología es sumamente compleja por la influencia de patrones adquiridos, la
resistencia al cambio, la capacidad tan natural de cuestionamiento inherente a
las actividades de investigación y desarrollo del personal, generalmente
altamente capacitado.
Factores críticos para la implantación
- La necesidad de diseñar, desarrollar e implantar un sistema de información que
soporte la planeación y el control de la operación de manera integral, con el
propósito de contar con información confiable y oportuna para el seguimiento y
evaluación de las estrategias y objetivos de la organización, así como para dar
soporte al proceso de toma de decisiones operativas.
Elementos básicos para la modelación e implantación 22
- Lograr un clima de seguridad laboral.
- Es necesario dar certidumbre al personal sobre la continuidad de su empleo.
- Establecer un fuerte compromiso del grupo directivo para la consecución
exitosa de un rediseño de la organización por procesos. El balance de la
preocupación por los resultados individuales o del propio grupo en el corto
plazo, respecto a la consolidación a mediano o largo plazos de toda la
organización, es también fundamental, y para ello es muy importante que sea
asimilada y apoyada por el grupo directivo.
- Cambio de silos verticales a silos horizontales.
Un manejo poco adecuado del aspecto humano asociado a la transición, puede
implicar un cambio de silos verticales a silos horizontales.
- Uno de los elementos fundamentales para la implantación de un proceso es
que exista un líder, desde su inicio hasta el final, de tal forma que asegure la
continuidad en los elementos que lo integran y la consecución exitosa de los
resultados previstos.
- No contar con el personal idóneo.
Es muy delicado diseñar un proceso y no contar con el personal que tenga la
suficiente capacidad y/o experiencia para llevarlo a cabo.
- Mantener las fortalezas de la estructura funcional que son necesarias para la
operación, como la formación técnica del personal.
- Definir cuáles son los sistemas adecuados para definir las prioridades en la
asignación de recursos críticos.
Elementos básicos para la modelación e implantación 23
7. Conclusiones
Los desafíos que enfrentan hoy en día las organizaciones son producto de las
condiciones del entorno actual. Las crisis políticas económicas y sociales poco
ayudan para un sano desarrollo y crecimiento de las mismas; en este sentido la
cultura organizacional, la tecnología y el constante cambio en el entorno no solo
tienen una relación causal sino que nos revela la magnitud de los retos que tienen
las organizaciones.
Más allá de la retórica y de lo desgastado que pueda estar la teoría de ver al
personal como una fuente de transformación, tendríamos que reconocer que los
cambios tienen que ir acompañados de un equilibrio entre la adaptación de éstos y
los cambios en los procesos.
Otro tema que resulta de la mayor importancia en la reconceptualización de la
estructura organizacional de una institución de investigación y desarrollo, es el que
corresponde a los modelos de liderazgo tanto formal como informal, que resultan
críticos para resolver problemáticas añejas, y sobre todo para desarrollar
proyectos innovadores de alta envergadura.
La historia institucional de la que se desprenden hábitos y costumbres juega un
papel determinante en organizaciones maduras con una estabilidad fruto del
transcurrir de los años, en los que la adopción de nuevos paradigmas, con
frecuencia pasan desapercibidos en cuanto a su mecánica de adopción, pero son
entes vivas con una enorme capacidad de impactar los procesos de innovación
Elementos básicos para la modelación e implantación 24
cuando no existe concurrencia o alineación entre ambos. Ignorarlos o
minimizarlos implica asumir un grave riesgo de fracaso parcial o total en la
adopción de esquemas innovadores, organizacionalmente hablando.
El cambio a una organización por a proceso en un CI&DT:
- Se basa en un cambio de cultura, mucha preparación y seguimiento.
- Es un proceso delicado que requiere de planeación y sistemas informáticos
de alto nivel;
- Establece una buena plataforma para alcanzar niveles más altos de calidad
en los resultados;
- Hace flexible, adaptable y mejor relacionada a una organización con su
entorno;
- Eleva el nivel académico y profesional de los integrantes;
- Beneficia a todos los involucrados;
- No es el único camino;
- No es mágico; implica mucho tiempo, dinero y esfuerzo;
- Requiere del compromiso total del grupo directivo;
- Con una buena estrategia y los procesos alineados, el éxito será
contundente.
Considerando que el conocimiento es el pilar de la competitividad de las empresas
y los países, México debe remontar los modelos obsoletos con que en muchas
organizaciones se ha operado para insertarse con éxito en la sociedad basada en
el conocimiento, implantando procesos organizacionales dinámicos y de alta
Elementos básicos para la modelación e implantación 25
flexibilidad, que se asimilen a lo largo y ancho de las organizaciones,
particularmente aquellas dedicadas a la investigación y desarrollo.
Mientras no se optimice la actividad de los CI&DT no aumentará la inversión en el
tema y ello es absolutamente urgente.
Elementos básicos para la modelación e implantación 26
Anexo
Modelo general, esquema marco. CDT operación incluyente.
Introducción de los principales actores del modelo en el que la esencia de todo el
proceso es el proyecto, la actividad sustantiva de la institución.
Consejo de Administración
Para efectos de simplificación, la estructura interna del Centro, el marco
organizacional se establece considerando que existe un Consejo de
Administración, o Junta Directiva, la cual tiene como una parte fundamental de sus
funciones además de la supervisión y el seguimiento de las actividades
institucionales en general, la aprobación de la Misión, Visión y Objetivos, que son
la guía de la institución a lo largo del tiempo y la actividad debe ser congruente.
Consejo Técnico
El grupo directivo del más alto nivel operativo de la institución, conformado por los
directores de área, funciona como el elemento rector de la calidad y contenido
científico – tecnológico del Centro para asegurar la pertinencia de los proyectos y
demás actividad sustantiva que se lleva a cabo, y evaluar la congruencia de las
propuestas con la vocación institucional, a fin de preservar el foco temático a lo
largo del tiempo y asegurar que el riesgo tecnológico inherente a la innovación en
proceso sea adecuada al riesgo financiero asociado a ésta.
Planeación de Operaciones
La participación multidisciplinaria de un grupo numeroso de investigadores,
tecnólogos y técnicos especializados que cuentan con diferente grado de
experiencia y nivel académico participando en varios proyectos que se realizan de
Elementos básicos para la modelación e implantación 27
manera simultánea, en diferentes etapas de desarrollo, con cargas de trabajo de
intensidades variables para atender compromisos técnicos con fechas de entrega
rígidas da idea de la complejidad que un alto nivel de cumplimiento demanda, por
lo que se hace indispensable la integración de un grupo que planee
adecuadamente las operaciones de manera integrada, de forma que no se afecten
sensibilidades personales, se optimice la capacidad de cada elemento del grupo y
por tanto de la institución.
Compras y Subcontratos
Las compras revisten una función crítica tanto por los montos que se manejan
como por que de no hacerse adecuadamente se constituyen en limitante grave de
los proyectos en tiempo y costo. Este mismo grupo más técnico que
administrativo, maneja también la subcontratación de fabricación de componentes
especializados para los cuales la institución no tiene, por ser de uso poco
frecuente, o cualquier otra razón los elementos o la disponibilidad en momento
dado, para atender en tiempo y forma los requerimientos del desarrollo de los
proyectos.
Finanzas
El Área de Finanzas es un elemento fundamental dentro de la consideración del
proceso general de los proyectos por la imperiosa necesidad de contar con los
recursos que se requieren, en el momento que se requieren para soportar la
adquisición de insumos o subconjuntos, así como la operación normal de la
institución que considera de una manera prioritaria los costos asociados al
Elementos básicos para la modelación e implantación 28
personal que participa en los proyectos, así como en las diferentes áreas de la
institución.
Cliente
El aspecto central de la vida institucional es el cliente, el representante de la
empresa que puede tener diferentes facetas: el que detecta la necesidad, el que
autoriza la contratación del proyecto, el que le da seguimiento finalmente el
usuario del desarrollo, dependiendo del tamaño del proyecto el cliente puede estar
representado por una o varias personas. Para efectos del análisis del proceso, se
considerará como uno al cliente en la representación de estas facetas.
Director de Proyecto
Es el científico o tecnólogo que tiene la visión global de los aspectos tecnológicos
y de innovación involucrados en el desarrollo del proyecto y la capacidad para
diagnosticar adecuadamente los requerimientos de la industria y transformarlos en
especificaciones adecuadas por otro lado tiene la visión temática para estar al día
respecto al estado del arte en el tema requerido y la habilidad para conformar con
ayuda de el gerente del proyecto los requerimientos de personal a lo largo del
desarrollo del proyecto, es decir, la conjunción de la planeación tecnológica que
implica el proyecto, con el personal, los insumos, maquinaria etc., para proponer
una solución adecuada al cliente.
Gerente de Proyecto
Es la persona que llevará desde la relación con el cliente el detalle operativo de la
venta, del proceso de gestión tecnológica a lo largo de las diferentes etapas de la
vida del proyecto hasta su culminación, teniendo la habilidad de constituirse en el
Elementos básicos para la modelación e implantación 29
líder del grupo que se forme y a todo lo largo del proyecto para la realización del
mismo.
Equipo de Proyecto
Es el conjunto de personas que intervienen a lo largo de la vida del proyecto, y
que en un momento dado actúan como un grupo, integrado para tener una visión
multidisciplinaria y complementaria en diferentes etapas de la vida del proyecto.
El equipo de proyecto incluye un grupo de ingenieros de alto nivel que participan
en diferentes etapas de la vida del proyecto aportando especialidades diferentes
según se requiere desde la parte de concepción, desarrollo, fabricación del
prototipo, etc.
Técnicos Especializados
Están representados por personal altamente capacitado se pueden incorporar en
parte del diseño, en recuperación de información, en el maquinado de
componentes, en el ensamble, la prueba, etc. a lo largo de la vida del proyecto.
Servicios e Infraestructura
Son elementos de apoyo de la mayor importancia para la realización del proyecto
que pueden ir desde cuestiones elementales como energía, aire comprimido,
gases, hasta cuestiones más sofisticadas como consecución de asesoría,
transportación especializada, etc. y la cuestión de mantenimiento de maquinaria
etc. el grupo de administración de la calidad asegura la satisfacción de las
especificaciones pactadas en el contrato, la administración de calidad va desde la
formulación de la propuesta que ampara el desarrollo del proyecto, hasta los
servicios de postventa que puedan requerirse al concluir el proyecto.
Elementos básicos para la modelación e implantación 30
9. Bibliografía
Ackoff, Rusell L. 1981. Creating The Corporate Future. John Wiley & Sons,
New York, NY, EUA.
Ajay Mehra, Andrea L. Dixon, Daniel J. Brass, and Bruce Robertson. Learning
from Designing Them. Organization Science, March-April 2006; 17: 171 - 178.
Armistead Colin & Rowland Philip. Managing Business Processes BPR.
Wiley. 1996.
Barki Henri and Pinsonneault Alain A Model of Organizational Integration,
Implementation Effort, and Performance. Organization Science, March-April
2005; 16: 165 - 179.
Benton Steve and Melissa The Wisdom Network. Giovagnoli. Amacom. 2006.
Brock David M. The changing professional organization: A review of
competing archetypes.. International Journal of Management Reviews,
Volume 8, Issue 3: 157-174. doi: 10.1111/j.1468-2370.2006.00126.x.
Clarke Thomas and Clegg Stewart. Changing Paradigms. Harper Collins
Business. 1998.
Deming, W. Edwards. 1993. The New Economics for Industry, Government,
Education. Massachusetts Institute of Technology Center for Advanced
Engineering Study, Cambridge, MA, EUA.
Drucker Peter F. The Essential Drucker. Collins. 2005.
Dunbar Roger L. M. and Starbuck William H.. Learning to Design
Organizations and The Social Network Ties of Group Leaders:
Elementos básicos para la modelación e implantación 31
Implications for Group Performance and Leader Reputation. Organization
Science, January-February 2006; 17: 64 - 79.
Durkheim Emile, Coser Lewis A. The Division of Labor in Society. The Free
Press, September 1997.
Haag, Baltzan, Phillips. Business Driven Technology. Mc Graw Hill. 2007.
Hatch Mary Jo. Organization Theory. Oxford. 2006.
Hunt V. Daniel. Process Mapping. Wiley. 1996.
Ichijo Kazuo & Nonaka Ikujiro. Knowledge Creation and Management. Oxford
2007.
Jeffrey K. The Toyota Way. Liker.Mc Graw Hill. 2004.
Jeston John & Nelis Johan. Business Process Management.Elsevier. 2006.
Johnson Lewis D., Neave Edwin H. & Pazderka Bohumir. Knowledge,
innovation and share value. International Journal of Management Reviews,
Volume 4, Issue 2: 101-134. doi: 10.1111/1468.
Kaplan Robert S. & David Norton. The Balanced Scorecard. HBS Press.
1996.
Kendrick Tom. Identifying and Managing Project Risk. Amacom. 2003.
Maxwell John. Developing Leaders Around You. Nelson. 1995.
Moss Larissa T. & Atre Shaku. Business Intelligence Roadmap. Addison –
Wesley. 2003.
Nonaka, Ikujiro e Hirotaka Takeuchi. 1995. The Knowledge-Creating
Company. Oxford University Press, New York, NY, EUA.
Elementos básicos para la modelación e implantación 32
Phelps Robert, Adams Richard and Bessant John. Life cycles of growing
organizations: A review with implications for knowledge and learning.
International Journal of Management Reviews, Volume 9, Issue 1:1-30.
doi:10.111/j.1468-2370.2007.00200.x
Plsek Paul E,. Creativity, Innovation, and Quality. Quality Press.1997.
Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge,
ANSI, 2004.
Pugh, D. S., Hickson, D. J., Hinings, C. R., & Turner, C. (1969). The Context of
Organization Structures. Administrative Science Quarterly, 14(1), 91-114.
Tribus, Myron. 1992. Selected Papers on Quality & Productivity
Improvement. National Institute for Engineering Management & Systems,
Alexandria, VA, EUA.
Walsh James P., Meyer Alan D., and Bird Schoonhoven Claudia
A Future for Organization Theory: Living in and Living with Changing
Organizations. Organization Science, September-October 2006; 17: 657 - 671.
Wheatley, Margaret J.1994. Leadership And The New Science. Learning
About Organization from an Orderly Universe Berrett –Koehler Publishers,
San Francisco, CA, EUA.
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 1
V CONGRESO INTERNACIONAL
DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
TITULO DE LA PÓNENCIA:
ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS QUE HA UTILIZADO LA
INDUSTRIA MUEBLERA DE AGUASCALIENTES PARA AFRONTAR EL
CAMBIO E INNOVACIÓN.
Nombre de la autora: Dra. Laura Romo Rojas
Modalidad: Profesora -investigadora
Institución: Universidad Autónoma de Aguascalientes
Centro de Ciencias Económico Administrativas
Depto. De Administración Básica
Dirección Particular: Frontera 247, Campestre, C.P. 20100
Tel. Part. 01 (449) 914-04-22
Tel. U.A.A. 01 (449) 9-14-74-00 ext. 375
Tel. U.A.A. Fax 01(449) 9-10-84-61
Correo electrónico [email protected] [email protected]
MESA DE TRABAJO: Modernidad y cambio organizacional
NOVIEMBRE DE 2007.
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 2
ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS QUE HA UTILIZADO LA INDUSTRIA
MUEBLERA DE AGUASCALIENTES PARA AFRONTAR
EL CAMBIO E INNOVACIÓN.
ABSTRACT:
El Cluster Mueblero de Aguascalientes, considerado como un sector estratégico para el Estado, coincide con los nuevos fundamen tos económicos para impulsar productividad y competit ividad nacional, a través de agrupaciones empresariales con visión a largo plazo. El Cluster, t iene como área de oportunidad el desarrol lo de Técnicas de Administración, ¿Cuáles estrategias administrativ as han seguido los empresarios del Cluster Mueblero para responder al cambio e innovación? Objet ivo general: Identif icar las estrategias administrativas que siguen los empresarios del Cluster Mueblero para afrontar el cambio e innovación y su relación con los arquetipos empresariales proactivos. Estudio exploratorio, descriptivo, transversal, t ipo encuesta, con muestreo no probabilístico por conveniencia. Resultados: La planeación estratégica está formalizada en 37% de las empresas, el 29% considera al desarrol lo organizacional como estrategia de cambio planeado. Los cambios realizados en la empresa el 46% son por reclamaciones de cl ientes. El 76% realiza innovación progresiva radical Gordon (1977). El 92% se identif ica más líder que administrador Chiavenato (2004), el 58% con un est ilo autocrático, el perf i l : 87% microempresa, 42% pertenece al Cluster, pero desconoce los beneficios de éste. Conclusión: Se observa que de acuerdo con los arquetipos señalados por Mil ler y Friesen, citados por Delgado (2001), la mayoría de las empresas son reactivas al cambio, con l imitado uso de planeación estratégica y conocimiento del desarrol lo organizacional, centrado en el dueño con un est i lo autoritario. PALABRAS CLAVE: Cluster, estrategia, planeación estratégica, cambio, innovación. ANTECEDENTES
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El
ambiente general en que se desenvuelve la organización es demasiado dinámico
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 3
y les exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de
supervivencia.
Robles y Alcérreca (1999) citan a Drucker para quien la realidad cambiante de
nuestro tiempo obliga a los administradores a manejar discontinuidades. Entre
más se acelera el ritmo del cambio más se transforman los problemas que se
intenta resolver. Los administradores modernos enfrentan el problema de efectuar
cambios y al mismo tiempo mantener la estabilidad y la productividad de la
organización.
De acuerdo con Guns, las organizaciones de rápido aprendizaje se plantean
situaciones que podrían presentarse dentro de la industria y después alientan a
sus gerentes para que diseñen estrategias que podrían resistir incluso los cambios
más improbables y devastadores. De esta manera, la organización estará más
preparada para enfrentar las turbulencias y sus gerentes sensibilizados para lo
que pueda deparar el porvenir.
No es nuevo el escuchar que las organizaciones que quieran sobrevivir en el
momento actual, deben orientarse hacia el cliente y desarrollar capacidades que
las distingan de la competencia. Esto ya no es suficiente, parece ser que la clave
para mantenerse y se competitiva va a depender de la velocidad de adaptación,
respuesta y anticipación a los movimientos y cambios de entorno.
De acuerdo con Enric Ricart citado por Rodríguez (2001) las organizaciones
tienen que buscar su consistencia externa con la estrategia de la empresa y su
entorno competitivo; a la vez que la consistencia interna, entre sus elementos, de
manera que les permita desarrollar formas innovadoras para responder a
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 4
problemas más complejos y dinámicos a medida que las formas existentes se
agotan.
La importancia y velocidad de los cambios son aspectos que definen el escenario
estratégico en el que se desenvuelven las organizaciones. Cambios que se
simbolizan por medio de las amenazas externas, que ponen en dificultad su
eficiencia y las oportunidades que permiten aprovechar situaciones externas.
Ante esa perspectiva, la empresa cuenta con fortalezas internas que deben tratar
de desarrollar adecuadamente, así como con debilidades que intenta compensar,
todo ello para alcanzar la adaptación perseguida, por medio de estrategias para
competir en los negocios en que se encuentra presente.
Los resultados de un estudio del Foro Económico Mundial, demuestran que
nuestro país ocupa el 55 lugar entre las naciones del mundo en lo que se refiere a
competitividad y se ubica en el lugar 42 en cuanto a expectativas para crecer;
ambos índices medidos con relación directa al a adopción y uso de nuevas
tecnologías, según Trueba (2003) por citar un factor la eficacia de la organización
se relaciona directamente con su capacidad de sobrevivir, adaptarse, mantener su
estructura.
De acuerdo con la página de Internet de la Secretaria de Desarrollo Económico de
Aguascalientes, el agrupamiento industrial de Muebles y Accesorios, presenta
como áreas de oportunidad: Atracción de Inversión, Desarrollo de Proveedores,
Diseño de Producto, Técnicas de Administración, Desarrollo de Mercados,
Desarrollo de Capital Humano y Sistemas de calidad.
El sector mueblero, tiene gran importancia en el Estado de Aguascalientes, ya que
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 5
ocupa más de 5000 empleos directos, lo que representa un 6.3% del personal
ocupado en el sector de manufactura en casi 500 establecimientos, entre los que
destacan fabricantes de muebles y componentes. Cabe señalar que de los
productores locales, el 70% de su producción se vende fuera del Estado y entre
estas, 20 empresas exportan sus productos al exterior según dice Torees (2001).
La industria mueblera en Aguascalientes, se subdivide en muebles de uso
doméstico, institucional e infantil, en estilos: rústicos, clásico, contemporáneo y de
alta decoración. Dentro de los principales productos de exportación, se
encuentran: muebles de tubular, puertas, salas, recámaras, comedores, muebles
de oficina, cunas y muebles para baño.
Lo anterior y observando que las técnicas de administración es una de las áreas
de oportunidad, considerándola las estrategias que ha seguido la industria
mueblera del Estado de Aguascalientes, para facilitar el cambio y la innovación, se
hacen las siguientes preguntas: ¿Cuáles estrategias administrativas han seguido
los empresarios de la industria mueblera para responder al cambio e
innovación?¿Es posible hacer una propuesta de uso de técnicas de administración
que faciliten el cambio y la innovación?
El diseño de estrategias administrativas parece ser entonces la clave para
identificar los cambios e innovación, y encontrar la manera de adecuarse a las
condiciones que presenta el entorno y ser competitivas ante la globalización de
mercados. Por lo que se pretende alcanzar como objetivo general: Identificar las
estrategias administrativas que siguen los empresarios de la industria mueblera,
para afrontar el cambio e innovación y su relación con los arquetipos
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 6
empresariales proactivos.
MARCO TEORICO
CLUSTERS
Definición de clúster
Para hacer la definición contextual de las unidades de observación en primer lugar
se hace la pregunta ¿Qué es un Clister? ¿Cuáles son sus diferencias con los
parques industriales o los polos maquiladores?
Una definición que se pudiera hacer es que se trata de un conjunto de empresas
de una determinada región, dedicado a una misma rama productiva y en el que
cada uno de sus integrantes agrega valor a la cadena. Es “una economía de
escala, con transferencia de tecnología y disponibilidad de recursos humanos
calificados”, según The Southern Rural Development Center, de Estados Unidos.
En la página de la Secretaría de Economía del Gobierno Federal, lo define al
clúster como: “Un agrupamiento empresarial consiste en un grupo de empresas de
la misma actividad que tienen una estrategia común, que se vinculan con los
sectores de soporte y mantienen entre sí lazos de proveeduría y prestación de
servicios, los cuales están organizados en redes verticales y horizontales, con el
propósito de elevar sus niveles de productividad, competitividad y rentabilidad”
Porter (1990) los define como “concentraciones de empresas e instituciones
interconectadas en un campo particular, que incluyen un conjunto de industrias y
otras entidades encadenadas de manera importante para la competencia, por
ejemplo, abastecedores de insumos especializados y proveedores de
infraestructura especializada.” Sin embargo, con esta definición no ha logrado
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 7
generar un consenso en torno a la definición y al enfoque de clúster, Jacobs y De
Man (1998) proponen tres definiciones de clúster dependiendo de la agrupación
que presenten:
1.- Clúster regional: de industrias especialmente concentradas.
2.- Clúster sectorial: de sectores o grupos de sectores.
3.- Clúster de cadenas o redes: de cadenas de valor en la producción.
Por lo tanto el clúster se diferencia de otros agrupamientos empresariales porque
su componente principal son las firmas pequeñas y medianas. Los Clúster tienden
a ser más productivos, ahorran mayores costos y pueden pagar mejores salarios
que una pequeña o mediana empresa aislada. También generan más empleo y
mayores derramas económicas en su zona de influencia que otras formas de
desarrollo- como parques industriales o maquiladoras de exportación-.
La diferencia central entre un clúster y un parque industrial es que en este último
las firmas instaladas comparten una misma infraestructura se servicios, pero no
necesariamente son del mismo sector y, por la naturaleza de sus productos,
pueden no tener relaciones directas. En muchas ocasiones se trata de una
multitud de satélites de grandes firmas que requieren docenas de proveedores
antes que formar un agrupamiento homogéneo y sinérgico.
Las zonas maquiladoras tampoco pueden tomarse como clusters, ya que “generan
exportaciones, pero no eslabonamientos internos, y los efectos encadenados de
empleo, capacitación y aprendizaje tecnológico no se dan”, señala Beatriz García
Castro, investigadora de historia y economía mexicana en la Universidad
Autónoma Metropolitana.
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 8
En el caso del clúster mueblero de Aguascalientes se puede identificar como un
clúster sectorial.
Ventajas de un clúster
En una estructura horizontal entre pequeñas y medianas empresas de un mismo
sector. Sus ventajas son cualitativas y cuantitativas.
Genera mayor valor agregado: Una región no sólo se dedica a la producción de
materia prima sino que se involucra en la fabricación de artículos de productos
terminados.
Menor costo de los insumos: Dado que varias empresas adquieren grandes
cantidades de la misma materia prima, pueden negociar un precio conjunto menor.
Poder de negociación: Un solo representante puede negociar por muchas firmas,
lo cual dificulta que los clientes desaten una guerra de precios que perjudique a
productores.
Estandarización de los productos: Si uno de los miembros logra contratos con
clientes de clase mundial, obligará a sus proveedores a ajustarse a sus
estándares.
Garantía de abastecimiento regular: Las compañías pueden cubrirse con los
inventarios de otras corporaciones de la región, para no descuidar el abasto a
clientes.
Reportes gerenciales para mejor manejo administrativo: es posible compartir
procesos administrativos, que hagan más eficientes las operaciones del complejo.
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 9
Manejo eficiente de la información: Ninguna empresa se rige como única
generadora de conocimientos. Éstos se producen en todos y cada uno de los
actores que, sin embargo, los comparten como si se tratara de un solo negocio.
Modelos de clusters
Hay muchos ejemplos de clusters exitosos en el mundo: el ceramista en Castellón,
el de telecomunicaciones en Estocolmo, el automotriz en Estiria y los muchos
desarrollados en Italia de calzado, textiles y cerámica, fundamentalmente. Todos
comparten por lo menos cuatro características.
En México existen docenas de conglomerados industriales, aunque pocas han
logrado afianzarse como una cadena articulada de producción, un verdadero
clúster. Una región que sí lo ha logrado es León, Guanajuato, con su fabricación
zapatera, que representa el ejemplo más consolidado del género en el país.
Las estrategias integradas no abundan en el panorama nacional. Se destacan los
potenciales clusters de muebles de Chipilo, Hidalgo, o el zapatero en San Mateo
Atenco. Ambos lograron cierta presencia en el mercado, pero tienen pocas
oportunidades para competir en un entorno global. En condiciones difíciles se
encuentran docenas de conglomerados productivos en todo el país, conocidos
como clusters de supervivencia, donde empleados y empleadores se dedican a
fabricar cierto producto legado de generaciones y tienen pocas opciones para
integrarse a otra actividad.
En Guadalajara, Jalisco. Se está formando un biocluster conformado por el Centro
de Investigación y Asistencia en Tecnología y Diseño del Estado de Jalisco
(CIATEJ), que depende de CONACYT, la Universidad de Guadalajara y Gesem,
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 10
empresa aprobada por CONACYT, entidades articuladas por el Programa para la
Gestión de la Innovación y la Tecnología (PROGINNT), del ITESO, Universidad
jesuita de Guadalajara. El biocluster es un interlocutor, un traductor de lenguajes,
del lenguaje empresarial al académico o tecnológico que, aparte, ayuda a vincular
según Landino (2005).
No basta con que varias empresas operen en una misma zona y estén integradas
con sus proveedores. Es preciso alimentar las relaciones constantemente. Los
fabricantes de calzado en León iniciaron formalmente su cooperación mediante el
Programa de Competitividad Internacional del clúster Cuero-Calzado (Procic). La
iniciativa llevó a la formación del Centro de Vinculación Empresarial (Cevem), que
es un organismo de capacitación e intercambio de información. Allí se comparten
negociaciones con el gobierno, novedades sobre las tendencias mundiales de
mercadotecnia y moda, y la presencia en ferias internacionales. "Una Pequeña o
mediana empresa, por sí sola no podría tener estos beneficios", dice la
investigadora Rabellotti, desde Italia. El obstáculo es convencer a las firmas
grandes de compartir su información, en pro de la productividad.
Uwe Galler, gerente del clúster de la región de Estiria (Austria), observa que el
desarrollo del agrupamiento hubiera sido imposible de no contar con recursos
humanos suficientes y con la más alta capacitación en el mercado. En sintonía con
los empresarios de la región, los institutos de investigación locales supieron darles
una preparación acorde con sus necesidades. Asimismo establecieron la
educación dual, que incluye capacitación en el ámbito profesional.
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 11
La fórmula ha sido poco ensayada en México. Para revertir la falta de apoyo de las
universidades públicas locales, el clúster de León creó el Centro de Investigación y
Estudios Tecnológicos para la Industria del Calzado (CIETIC). Su labor va desde
impartir cursos de corte organizacional hasta realizar investigaciones
especializadas, por ejemplo, determinó la intensidad de las pisadas que
permitieron crear hormas anatómicas que se utilizan en la industria zapatera
leonesa.
El clúster de calzado de Marche, en Italia, comenzó a funcionar hace siglos. Sin
embargo, durante la segunda mitad del siglo XX, el gobierno local lo fortaleció
acondicionando vías de comunicación y creando centros de capacitación
especializados. Los complejos son fundados bajo la iniciativa de los mismos
fabricantes o artesanos involucrados, pero se consolidan mediante el decidido
apoyo de las autoridades domésticas. "En América Latina se tiene la idea de que
los clusters se pueden diseñar desde el gobierno federal y eso no es cierto", ilustra
Rabellotti.
Lo cierto es que en México, si hay apoyo del Gobierno, se hace un clúster de otra
manera es difícil que se pongan de acuerdo entre un mismo sector, sobre todo
debido a la idiosincrasia de las empresas mexicanas que tienen miedo de
compartir y prefieren ir solas por los mercados.
El sector mueblero a nivel nacional.
El Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, realizó una
investigación relacionada con el clúster mueblero del Estado de México,
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 12
en el cual a la vez muestra un panorama internacional y nacional de la
industria del mueble, en el cual se desarrollan escenarios a los que podrían
enfrentarse las empresas del propio clúster, como sería el comportamiento
del mercado, precios, cambios de patrones de consumo, desarrollo
tecnológico, aspectos financieros y externamente aspectos políticos y de
normatividad.
De estos escenarios destacan algunas características según pagina del Estado de
México:
La diferencia de la demanda en el mercado europeo y norteamericano, el
crecimiento de la demanda de ambos mercados y la participación de países
asiáticos en el abastecimiento de ambos mercados.
La aplicación tecnológica en los grupos de muebles crece en importancia en la
producción mundial. Los procesos tradicionales de producción se están viendo
rebasados por la transferencia tecnológica, cursos, entrenamientos, manuales
técnicos y producciones experimentales, manifestándose como una de las
grandes características de la industria internacional de muebles, que seguramente
generará presiones para la reducción de precios en los productos tradicionales.
La importancia de las exposiciones y foros internacionales como mecanismos de
enlace del mercado, entre las que destacan la Feria Internacional del Mueble, que
se realiza anualmente en Panamá.
En México, el crecimiento explosivo de la industria del mueble data de los últimos
15 años, periodo en el cual el valor de la producción ha crecido a tasas mayores al
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 13
12% en los primeros años, a tasas promedio del 8% y del 6% en periodos
posteriores y de declinación en los últimos tres años.
La exportación de muebles, aunque ha crecido a tasas mayores y es
potencialmente importante, nunca ha sido superior al 6.5% del valor de la
producción, lo que significa que el crecimiento del mercado ha sido básicamente
interno.
Actualmente el mercado interno está en una etapa de estabilización para los
productos tradicionales, a la par que el número de empresas tiende a estabilizarse
y el personal ocupado en la industria tiende a disminuir.
Mercado en crecimiento con alta competencia de productos sustitutos y productos
similares producidos a menor costo por baja calidad y la posibilidad de provenir de
manera de tala clandestina o robada.
La falta de cultura de calidad, a su vez no ha permitido el desarrollo de mercados
de servicios de soporte o relacionados, destaca en cambio la cultura de no pago
por servicios y la no facturación.
En estas condiciones, de oferta masiva y desorganizada, el desarrollo competitivo
de la actividad está limitado por:
La falta de estructuras de mercado.
Falta de un mercado de demanda organizada de insumos
Canales de Distribución ineficientes
Falta de Proveedores vinculados a los procesos de producción
Falta de liquidez
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 14
En general falta de una cultura de calidad y de capacidad empresarial
Bajos recursos presupuéstales destinados a la investigación y tecnología.
En resumen: Falta de condiciones e incentivos para competir.
Como denotaciones del cambio de identifican el desarrollo de una infraestructura
de mercado, como medio de vinculación ordenada de los diferentes actores del
clúster entre sí, con los medios y servicios relacionados y de apoyo, como medio
para la operación de los programas y proyectos del sector público y especialmente
como instrumento para que la función del sector público pase de una etapa de
apoyo directo, a la de fomento de estructuras de mercado y otras funciones de
segundo piso.
Por otra parte la aplicación tecnológica en los grupos de muebles crece en
importancia en la producción mundial. Los procesos tradicionales de producción
se están viendo rebasados por la transferencia tecnológica, cursos,
entrenamientos, manuales técnicos y producciones experimentales,
manifestándose como una de las grandes características de la industria
internacional de muebles, que seguramente generará presiones para la reducción
de precios en los productos tradicionales.
Por otra parte como se ha mencionado en los antecedentes de esta investigación
el Clúster Mueblero de Aguascalientes, lo integró el Gobierno del Estado, como
una estrategia de agrupamiento sectorial a fin de apoyar en un meso nivel y
competir en el macro nivel.
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 15
Una vez que se ha tenido un marco para conocer el ámbito de las unidades de
observación, se pasará a analizar el tema de estrategias.
ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
Definición de estrategias
El término, literalmente, significa: “arte de dirigir y coordinar las acciones militares,
y de hacer una cosa para alcanzar un objetivo”; se deriva del griego estrategas
que quiere decir “general”. Militarmente, se refiere a la manera de elegir las
acciones más adecuadas para encauzar los esfuerzos y derrotar al enemigo o,
para disminuir las consecuencias de una derrota. Aplicando este concepto al
ámbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen como una respuesta
para transformar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en
sí.
Las estrategias son recursos de acción general o alternativas, que muestran la
dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones más ventajosas.
Chandler (1962), definió la estrategia como el elemento que determinaba las
metas básicas de una empresa, a largo plazo así como la adopción de cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.
Ansoff (1976), considera que la estrategia es un “hilo conductor” que corre entre
las actividades de la empresa y los productos/mercado, definición analítica,
perfilada hacia la acción.
Henry Mintzberg, elaboró un enfoque muy diferente del concepto de estrategia: “el
patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”.
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 16
Para efectos de esta investigación se tomará a Mintzberg, ya que elabora su
concepto sobre el contraste entre el análisis y la acción. Un patrón implica que los
actos de la empresa son congruentes. La congruencia puede ser resultado de la
planificación formal o la definición de metas, o no serlo. En las definiciones que se
expusieron antes, la estrategia consistía en la planificación formal y en establecer
metas aspecto que amplia Mintzberg al sostener que puede haber una
planificación formal o no serlo, situaciones que se presentan en las empresas
mexicanas.
El mismo en su ensayo “Estrategias para el cambio” establece que una verdadera
estrategia, va más allá de solo coordinar planes y programas. Se trata de una
serie de conceptos que pretenden garantizar la eficacia de la organización y tienen
que ver con las fuerzas y las debilidades de la organización, los cambios del
ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes También Quinn
explica que los documentos de las estrategias formales podrían no reflejar lo que
está haciendo la empresa en realidad, las políticas, los programas básicos que
operan en la empresa para poder ver cuál es la verdadera estrategia y se
relaciona con el enfoque de Mintzberg.
En consecuencia la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomática, de
negocios, deportiva o política, es construir una posición que sea tan sólida (y
potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus
metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presentan las
fuerzas externas.
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 17
La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.
Selznick (1957), escribió en relación con el carácter de una organización
“compromisos sobre maneras de actuar y de responder” para Drucker (1974),
Tregoe y Zimmerman (1980), teóricos de la administración han recurrido a
términos como la “teoría de los negocios” y su fuerza impulsora y son los
alemanes con la palabra “Weltanschauung”, en términos literales “visión del
mundo”, que significa cómo funciona el mundo.
A partir de la anterior definición la estrategia es un concepto, que tiene una
implicación particular, en donde las estrategias son abstracciones que existen en
la mente de las personas. A la vez se aclara que nadie ha visto una estrategia:
cada estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes
imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un
comportamiento antes de que tenga lugar o conceptualizadas como patrones para
describir un comportamiento y la clave es la perspectiva compartida y es el sentido
que se le da en esta investigación de cómo leer y desempeñar los mecanismos de
la mente colectiva y así entender cómo se difunden las intenciones a través de la
organización
Desarrollo Organizacional
Como una estrategia de cambio planeado, se tiene al Desarrollo Organizacional:
Kinicki y Kreitner (2003) lo definen como el conjunto de técnicas o herramientas
usadas para implantar el cambio organizacional, su propósito es que la
organizacional sea eficiente y el bienestar de las personas a través de
intervenciones planeadas en los procesos humanos, así como en las estructuras y
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 18
sistemas de la organización. Kinici y Kreitner, mencionan que esta técnica se
aplica en cualquier modelo de cambio planeado que siga la organización, modelos
que se analizarán en el siguiente apartado.
Cambio
Modelos de cambio
A) Modelo de cambio de Kurt Lewin,
Desarrolló un modelo de cambio planeado de tres etapas que explica cómo
iniciar, administrar y estabilizar el proceso de cambio. Estas etapas son las de
descongelación: crear motivación para el cambio. Cambio se da nueva
información y nuevos modelos de comportamiento. Etapa de recongelación: se
estabiliza el cambio a través de ayudar a que los empleados integren el
comportamiento o actitud en su forma de hacer las tareas.
B) Modelo de cambio de sistemas Kinicki y Kreitner (2003), citan “Los modelos de
sistemas del cambio, se estudian en D. W. Haines”, el cual se basa en una
perspectiva amplia del cambio organizacional y brinda a los administradores un
marco de referencia para entender la gran complejidad del cambio organizacional.
Tiene como fundamento el concepto de que todo cambio, sin importar que sea
grande o pequeño, tiene efecto en cascada por toda la organización. Sus tres
componentes principales son las entradas que considera básicamente la
declaración de misión y de un plan estratégico. Los elementos blanco del cambio
son los componentes organizacionales: objetivos, estructura organizacional,
personas, métodos, factores sociales y las salidas son el resultado final del cambio
y la afectación en los diferentes niveles de la organización desde la alta dirección,
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 19
dirección media y del personal.
Dos enfoques diferentes del cambio según Harvard Business Essentials
(2003)
Aunque hay muchos tipos de programas de cambio, los objetivos que suelen
impulsar una iniciativa de renovación son dos y muy diferentes: la mejora
económica a corto plazo o una mejora de las capacidades de la organización.
Michael Beer y Nitin Noria, profesores de Harvard Business School, acuñaron los
términos “Teoría E” y “Teoría O”, para describir estos dos objetivos básicos.
Teoría E: Un enfoque económico El director general y el equipo ejecutivo impulsan
el cambio de la “Teoría E” desde lo alto. Los departamentos de la corporación, así
como las unidades operativas y los empleados involucrados en este enfoque son
como piezas en el tablero de ajedrez estratégico de la dirección se les vuelve a
ordenar o a combinar o en ocasiones se les vende. Este enfoque se considera
draconiano que no siempre producen los resultados deseados. En una encuesta
realizada por la American Managament Associatioin (1993), informaban que sólo
el 45% de las empresas que habían reducido su tamaño informaban de unos
mayores beneficios de explotación.
Teoría O: Un enfoque sobre las capacidades de la organización. Las empresas
que siguen este enfoque intentan fortalecer sus culturas y capacidades por medio
de la instrucción individual y de la organización y eso exige altos niveles de
participación de los empleados, una estructura más plana de la empresa y unos
vínculos fuertes entre ésta y su gente. Como desventaja tiene la reorientación de
la cultura corporativa en torno a la dedicación, compromiso e instrucción de los
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 20
empleados es una empresa muy noble, pero es una propuesta a largo plazo. La
mayoría de las empresas estudiadas por Beer y Noria (Craking the Code of
Change: 134,135) evitan tanto la Teoría E como la Teoría O y prefieren utilizar una
combinación de ambas que encaje con sus necesidades. “Las empresas que
combinan de manera eficaz ambos enfoques al cambio pueden recoger grandes
recompensas en rentabilidad y productividad”, escriben los autores: “Es más
probable que esas empresas alcancen una ventaja competitiva sostenible (....) y
reduzcan la ansiedad que impera en sociedades enteras cuando se enfrentan a la
reestructuración corporativa.
Por otra parte la organización se pueden identificar de acuerdo con el modelo de
Millar y Freisen, citado por Delgado (2001), diez arquetipos para indicar el tipo de
empresa y las características de los estrategas: arquetipos exitosos aquellos que
son proactivos, son aquellas empresas que se adelantan a los cambios y a
modificar las condiciones para favorecer éste, y se convierten en agentes de
cambio y arquetipos no exitosas, consideradas como empresas reactivas, que
solo responden a las exigencias del medio ambiente.
Innovación
En relación a la innovación, Stoner y Freeman (1994) dicen, la creatividad es
definida como la generación de nuevas ideas, mientras que la innovación está
definida como la interpretación de estas ideas para crear nuevas compañías,
productos, servicios, procesos y métodos de producción. Chiavenato (2004),
menciona que las organizaciones de alto desempeño definen la innovación en
relación con la creatividad y la generación de nuevas oportunidades y cosas, como
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 21
la creación de productos, servicios, procesos, mercados y diseños nuevos y
diferentes que generan valor. Este tipo de organizaciones tratan la innovación
como si fuera un proceso y como una cartera de actividades cuidadosamente
desarrolladas y programadas deliberadamente para alcanzar un desempeño
mayor y mejores resultados.
En la innovación en el centro de trabajo, Gordon (1997) menciona que se puede
caracterizar la innovación en tres dimensiones, aún, cuando esta tipología se
refería en un principio sólo a la innovación tecnológica, se puede aplicar en las
organizaciones en un sentido más amplio:
-La primaria derivada: La innovación derivada evoluciona a partir de la
aplicación de la investigación primaria (teórica), de las situaciones del mundo
real.
-El nivel de difusión bajo-alto. Es la integración de la innovación en la
organización o sociedad va de nivel bajo a alto.
-La progresiva-radical. Describe la introducción de tecnología, procesos o
productos nuevos que se parecen (progresiva) y aquella tecnología,
procesos o productos nuevos que no se parecen (radical).
Por otra parte Gordon, propone el proceso de innovación: “Reconocimiento de la
demanda – Formulación de la idea básica – Solución de problemas – Solución –
Desarrollo y difusión”.
En cuanto a que tipo de estructuras facilitan la innovación, Chiavenato, dice que
las estructuras orgánicas influyen positivamente en la innovación. Estas tienen
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 22
menos diferenciación vertical, menos formalización y menos centralización y, por
lo tanto, propician la flexibilidad y favorecen que la innovación sea adoptada.
Liderazgo
La administración busca imponer el orden y la consistencia por medio de la
elaboración de planes formales, de diseño organizacional y de la vigilancia de los
resultados alcanzados en comparación con los planes establecidos. El liderazgo,
por otra parte, se refiere a afrontar el cambio. El líder define los recursos para
desarrollar una visión del futuro y, después, compromete a las personas
comunicándoles esa visión e inspirándolas para que superen los obstáculos.
Rodríguez y Vázquez (2004), definen el liderazgo como “....una relación
significativa entre el dirigente y sus colaboradores, la que favorece el logro de la
visión compartida y de la misión de la organización, en un proceso que conduce a
la madurez y a la independencia de las personas.”
En la práctica, todo administrador o gerente debe ser un líder, si bien no todo líder
deber ser administrador o gerente. El administrador se basa en la posición que
ocupa en los niveles jerárquicos de la organización, mientras que el líder se basa
en sus propias cualidades personales (véase el cuadro 1). En suma, administrar y
liderar, no son actividades idénticas. En el mundo de hoy, no basta con tener
características administrativas para ser un ejecutivo exitoso. El ejecutivo tiene que
entender la diferencia entre administrar y liderar, y saber cómo cambiar estas dos
actividades para llevar a la organización al éxito. El ejecutivo moderno, para
combinar la administración y el liderazgo, debe encontrar el equilibrio entre los
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 23
procesos de la organización (administración) y una auténtica preocupación por las
personas (liderazgo), y se debe concentrar en ellos.
Características del Administrador Características del Líder • Administra • Sigue modelos establecidos • Mantiene • Se enfoca hacia el sistema y la
estructura • Se basa en el control • Tiene visión a corto plazo • Pregunta cómo y cuándo • Fija la vista en la base de la
organización • Imita • Acepta el status quo • Es el buen empleado clásico • No corre riesgos
• Innova • Es original • Desarrolla • Se enfoca hacia las personas • Inspira confianza • Sus perspectivas son a largo
plazo • Pregunta el qué y el por qué • Dirige la vista al horizonte • Desafía el status quo • Es su propia persona • Se arriesga con conocimiento de
causa
Cuadro 1.- Chiavenato Idalberto.- Comportamiento organizacional.- Características del administrador y del líder, pg. 454
Ha habido diferentes investigaciones en el sentido de que si el líder nace o se
hace, pero pareciera ser que en ese continuo que es el liderazgo o enfoque
clásico, se han identificado tres estilos que según el grado de autoridad que se
reservan comparado con el grado que otorgan a un grupo, y son los que para esta
investigación se considerarán.
Estilos de Liderazgo:
a. Liderazgo autocrático. El líder fija las directrices, centraliza el poder y la toma
de decisiones. En otras palabras, toma las decisiones, informa al grupo lo que
éste debe hacer y lo supervisa estrechamente. El líder es dominante y personal
en los elogios y las críticas al grupo.
b. Liderazgo liberal (laissez - faire). El líder tiene participación mínima, supervisa
tomando distancia y brinda completa libertad para las decisiones del grupo o
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 24
individuales. El líder no hace intento alguno por evaluar o regular las acciones
del grupo.
c. Liderazgo democrático. El líder esboza las directrices, que son debatidas por el
grupo, incentiva la participación del grupo en las decisiones y descentraliza la
autoridad. El líder conduce y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando
elogia o critica al grupo.
Según el continuo de liderazgo, el estilo autocrático deposita en el líder la mayor
cantidad de autoridad, en tanto que el estilo de rienda suelta otorga a los
miembros del grupo la mayor cantidad de autoridad.
En cuanto a la metodología empleada: se realizó un estudio exploratorio y
descriptivo, transversal y de tipo encuesta con un total de 33 ítems, con preguntas
dicotómicas y de escala de Likert, con un muestreo no probabilístico, por
conveniencia, el cual se aplicó a 24 empresas durante el mes de Abril del 2006.
Las Unidades de muestreo: son empresas que fabrican muebles para el hogar. El
alcance de las unidades los Municipios de Aguascalientes y Jesús María. El Marco
muestral utilizado: la sección amarilla del Directorio telefónico.
Hipótesis
Las empresas de la industria mueblera son modelo de empresas proactivas,
porque utilizan estrategias de administración que favorecen el cambio y la
innovación.
Definición de variables:
Estrategias administrativas son las que aplican las empresas a través de seguir
un modelo de planeación estratégica a fin de atender el entorno externo e interno
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 25
que afectan a la empresa.
Dimensión: Modelo de Planeación estratégica:
Cambio: Para responder a los desafíos de las nuevas tecnologías, los nuevos
competidores, los nuevos mercados así como a las exigencias de una actuación
eficiente y eficaz.
Dimensiones
Enfoques de cambio
Tipos de cambios
Categorías de Cambio.
Innovación: El uso de las ideas en productos, servicios, procesos o sistemas.
Dimensiones: Habilitadores de la innovación:
RESULTADOS
Se utilizó el paquete stadístics versión 7, y se hace un análisis descriptivo,
considerando únicamente porcentajes enteros, para este trabajo.
Estrategias administrativas.
El 37% tiene formalizada la planeación
estratégica. En relación con los modelos de
planeación estratégica de Mintzberg (1994), el
70% estuvo totalmente de acuerdo que la
formulación de estrategias depende de la
visión del líder y corresponde a la Escuela de
Emprendedores, seguida del 50% en la selección de posiciones estratégicas y
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 26
corresponde a la Escuela del Posicionamiento. El 38% considera el Desarrollo
Organizacional como una estrategia de cambio planeado.
Cambio
El 46% de los cambios que se han realizado es
por reclamaciones de los clientes y 42% por
cambio en las operaciones. Las fuerzas actuales
de cambio que afectan a la empresa el 67% es la
fuerza de trabajo. En relación a la cultura
organizacional el tipo de cambio que ha realizado
la empresa el 75% señala el de crecimiento; seguir en su misma actividad. El 54%
contestó que no se anticipan al cambio. El motivo del cambio es por capacidades
de la empresa 42% y por motivos económicos 33%. Relacionado con la cultura
organizacional, el tipo de cambio el 75% es de crecimiento, toda vez que sigue en
su misma actividad. El 79% responde a cambios del entorno. El ciclo de vida de la
empresa el 33%, se encuentra en la etapa de formalización Chiavenato (2004)
citando a Greinier.
Innovación
Para el nivel de innovación el 71%, es la
progresiva – radical, Gordon (1997) este es el
primer nivel y es cuando se realizan cambios
que pueden ser por tecnología, procesos y la
respuesta que se obtuvo fué con objeto de
Causas de Cambio
42%
12%
46%
Reclamaciones declientes Cambios en lasoperacionesOtros
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 27
atender mejor a sus clientes y solamente el 13% utilizan la tecnología, procesos o
productos nuevos pero que no se parecen. En cuanto a los factores que inhiben la
creatividad el 54% está de acuerdo en asegurarse de no proporcionar información
y de los habilitadores de la innovación para el 63% es el conocimiento compartido.
Las áreas clave estratégicas de cambio e innovación para el 88% considera la
estructura organizacional y con el 50% consideran las estrategias, al personal y a
la cultura organizacional.
Perfil de las empresas
El 70% elabora muebles para el hogar, 29% para
el hogar y oficina. El 88% es de tamaño micro, 8%
pequeña y 4% mediana. El 66% distribuye sus
productos a nivel regional. El 42% forman parte
del Cluster mueblero de Aguascalientes. Las
ventajas de pertenecer al Cluster 67% son: los
costos de los insumos así como el poder de negociación y el abastecimiento de la
materia prima. El 50% de las personas que contestaron el cuestionario son los
dueños, el 33% fungen como funcionarios dentro de la organización.
CONCLUSIONES.
Con los resultados obtenidos, no se pueden hacer afirmaciones definitivas;
sin embargo, para ubicar el arquetipo que siguen los empresarios
muebleros, de acuerdo con Miller y Freizen, citados por Delgado (2001) en
arquetipos exitosos, las que tienen una respuesta rápida al cambio y
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 28
arquetipos no exitosos, identificando a las primeras como organizaciones
proactivas y a las segundas como organizaciones reactivas, se observa
que el 79% solo responde al cambio y en cuanto a la innovación, uno de
los factores que inhiben la innovación, es la falta de información al
personal, por lo tanto no se comprueba la hipótesis de trabajo, como
empresas proactivas, y en cuanto a las estrategias administrativas se
observa un bajo porcentaje en cuanto ha utilizar las técnicas
administrativas como la Planeación Estratégica que le dé rumbo a la
empresa y el Desarrollo Organizacional, con la cual se puede facilitar el
tránsito a ser organizaciones de rápido aprendizaje, y alentar al diseño de
estrategias que puedan resistir incluso los cambios más improbables y
devastadores, (Guns), así la empresa estará más preparada para
enfrentar las turbulencias y tanto dueños como funcionarios, sensibilizados
para lo que pueda deparar el futuro. En cuanto al perfil de las empresas es
su tamaño micro lo que también da hasta cierto punto la respuesta de los
resultados observados, centrado en el líder(dueño) con un estilo
autocrático, careciendo de una formación administrativa, Identificando
que menos del 50% pertenece al Cluster Mueblero y desconoce las
ventajas que les ofrece dicho agrupamiento industrial. Propuesta: que a
través del Cluster Mueblero: realice una difusión entre los muebleros, para
que rinda frutos este agrupamiento integrando a la mayoría de los
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 29
empresarios y que a través de diferentes cursos de capacitación como
son: técnicas específicas de elaboración de modelos de planeación
estratégica, de dirección y de control, así como de desarrollo
organizacional para sensibilizarlos al cambio y la innovación así como del
conocimiento del entorno: para que el análisis de los diferentes factores
tecnológicos, políticos, sociales y económicos, y consideren el impacto
que pueden ocasionar en su empresa. Como una limitación del presente
trabajo se considera el número de empresas encuestadas y el carácter
exploratorio de la investigación.
BIBLIOGRAFIA
Aceves R. V. (2004) Dirección estratégica. Mc. Graw Hill, México.
Chiavenato I. (1999).-Introducción a la Teoría General de la Administración,-
5ª. Edición.-Colombia, pg. 643.
Chiavenato I. (2004) Comportamiento organizacional, la dinámica del éxito
en las organizaciones.- Ed. Thompson.- México
Gordón A. J. (1997) Comportamiento organizacional. 5a. Edición Pearson
Educación.-México.
Kinici A. y R. Kreitner (2003).-Comportamiento organizacional.-Mc. Graw Hill.
Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Financial
Times, Prentice Hall, Londres.
Robles G y C. Alcerreca (1999). Administración: un enfoque interdisciplinario.
México: Pearson Educación de México.
Autor: Dra. Laura Romo Rojas 30
Rodríguez S. (2000), Estrategias para el Cambio. Adminístrate Hoy, 69
Stoner A. y E. Freeman (1994) Administración. 5a. edición. Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A., México, pg. 459.
Torres J. (2001). catálogo de la oferta exportable.- Sector Mueblero Ags.
México, pg. 6.
Trueba A. (2003).-Mundo Ejecutivo, N°. 286. Año XXIV, Vol. XLI, México
Landino P. (2005). Magis revista del ITESO, Año 36 numero 379 Ed. ITESO,
Jalisco, México.
PAGINAS DE INTERNET CONSULTADAS
http//www.Aguascalientes.gob.mx/sedec/sectorp/sub&clust_03.asp
(18/10/2006)
http://www.asempal.es/portalasempañ/teconología/innovacion/default.aspx.
21/10/05
http://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_2.asp 18/10/05
http://www.contactopyme.gob.mx/agrupamientos/que.html (Octubre 2005)
http://www.edomexico.gob.mx/sedeco/pdf/clusters/muebles.pdf 18/10/2005
http://www.eumed.net/tesis/igs/1.pdf de Mintzberg y Waters (1985),
http://www.osop.co.uk/strategic_theorists/selznick.html de Philip Selznick
(1957)
http://www-azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc06.htm 21/10/05
ESTRATEGIAS DE GRUPOS ECONOMICOS EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS.
Araceli Rendón Trejo Universidad Autónoma Metropolitana- Xochimilco Calzada del Hueso 1100, Col. Villa Quietud, Coyoacán Arcos Poniente 255, Col Jardines del Sur, C.P 16050, Xochimilco Tel Domicilio 56 41 48 39 Tel UAM. 54 83 71 10
Andrés Morales Alquicira Universidad Autónoma Metropolitana-Xochimilco Calzada del Hueso 1100, Col. Villa Quietud, Coyoacán Tel UAM. 54 83 71 10
Mesa 7. Modernidad y Cambio Organizacional
ESTRATEGIAS DE GRUPOS ECONOMICOS EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS.
Araceli Rendón Trejo* Andrés Morales Alquicira*
Resumen
El trabajo presenta resultados sobre los grupos económicos en México entre 1987 y 2005, en particular sobre sus estrategias de competencia. Se particulariza en GRUMA, un grupo de la industria de alimentos que es líder en México en esa actividad a nivel industrial. Mediante su estudio se puede ver las acciones que estas grandes organizaciones emprenden para hacer frente a los retos que ha implicado la apertura de la economía, la inserción a un bloque regional conformado por Estados Unidos y Canadá mediante en TLC y la globalización de la economía.
Los objetivos de este trabajo son: 1) Ubicar las principales problemáticas que enfrentan estas grandes
organizaciones, 2) Ubicar las principales estrategias que presentan los grupos en la
industria alimentaria. 3) Conocer cuáles fueron las aplicadas por uno de los grupos más
importantes del país, GRUMA.
ESTRATEGIAS DE GRUPOS ECONOMICOS EN LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS.
Araceli Rendón Trejo* Andrés Morales Alquicira* Introducción
Este trabajo presenta resultados sobre los grupos económicos en México entre
1987 y 2005. Se particulariza en un grupo de la industria de alimentos.
Mediante él se puede ver las acciones que estas grandes organizaciones
emprenden para hacer frente a los retos que ha implicado la apertura de la
economía, la inserción a un bloque regional conformado por Estados Unidos y
Canadá mediante en TLC y la globalización de la economía.
Los objetivos de este trabajo son:
* Docentes-investigadores de la UAM-X * Docentes-investigadores de la UAM-X
4) Ubicar las principales problemáticas que enfrentan estas grandes
organizaciones,
5) Ubicar las principales estrategias que presentan los grupos en la
industria alimentaria.
6) Conocer cuáles fueron las aplicadas por uno de los grupos más
importantes del país, GRUMA.
La estructura del trabajo es la siguiente. En primer lugar se ubica
brevemente la importancia de las grandes empresas en México, posteriormente
se aborda la industria de alimentos y bebidas para particularizar en el caso de
México. En la sección siguiente se aborda el caso del Grupo Industrial Maseca
planteando cuáles fueron sus principales estrategias entre de 1990 y 2005.
Finalmente se presentan algunas reflexiones.
1. LAS GRANDES EMPRESAS EN MÉXICO
En México el avance de las grandes empresas es evidente. Empresas de
capital foráneo se unen mediante acuerdos y alianzas con empresas de capital
privado nacional, para participar o crecer en los mercados con mayores
posibilidades de desarrollo. Porcentualmente representan una pequeña parte
del total de los establecimientos de la economía como puede verse en el
siguiente cuadro (0.3% en 2003).
Cuadro No. 1
ESTABLECIMIENTOS Y EMPLEO EN LA ECONOMÍA SEGÚN TAMAÑO DE EMPRESA (1988-2003)
1988 1993 1998 2003 TAMAÑO Establec Personal Establec Personal Establec Personal Establec Personal
Micro 94.8 41,2 95.8 48,2 96 46,1 95 44,1 Pequeña 3.8 14,2 3.1 13,3 2.9 12,3 3.7 12,1 Mediana 1.1 19,8 0.9 17,4 0.8 16,5 1,0 15,4 Grande 0.3 24,8 0.2 21,1 0.2 25,2 0.3 28,4 Total 100 100 100 100 100 100 100 100
Fuente: elaboración propia con base a datos de INEGI, Censos Económicos. 1989, 1994, 1999, 2004
Sin embargo, su participación en el empleo es muy importante ya que
pasaron de ocupar el 25% en 1988 a poco más de 28% en 2003. Con el fin de
ubicar la importancia de las grandes empresas en la economía, en el siguiente
cuadro se presenta la relación que existe entre las ventas de las 500 empresas
más importantes en México y el producto interno bruto (PIB).
Cuadro No.2 INDICADORES SOBRE LAS 500 MAYORES EMPRESAS DE MEXICO
(1987- 2004)
V/PIB %* V16/PIB%** EMPLEO 1987 20.0 835,173 1988 20.3 12.2 813,065 1989 18.5 12.2 765,616 1990 18.2 12.7 807,616 1991 21.6 11.1 842,834 1992 24.7 10.2 878,052 1993 21.6 11.9 1,138,582 1994 27.8 11.9 1,105,266 1995 52.3 15.9 1,350,255 1996 46.7 18.9 1,377,881 1997 45.0 14.3 1,541,616 1998 40.8 13.2 1,316,024 1999 36.5 13.8 1,809,361 2000 50.0 14.0 1,963,008 2001 55.1 12.5 2,040,431 2002 54.0 13.0 1,988,000 2003 71.8 14.1 2,368,689 2004 73.5 15.6 2,292,075a
* Ventas de Las 500 empresas más importantes respecto al PIB **Ventas de 16 grupos respecto al PIB. En 2003 y 2004 SIDEK y SINKRO no
aparecen en Expansión.
a68 empresas no proporcionaron información Fuente Elaboración propia con datos de Expansión, 1988-2005, Banco de México,
Como se observa, la relación Ventas / PIB de las 500 empresas creció de
manera importante. Considerado dos sub períodos (1987-1995 y 1996-2004),
se observa que en el primero es en 1995 cuando las ventas representaron más
del 50% del PIB. En el siguiente, la relación descendió al principio y se
comenzó a recuperarse en 2001 hasta llegar a representar cerca del 74% en
2004. Si se restringe la relación sólo a 16 de las más grandes empresas en
1987 (columna V16/PIB) se observa que aumentó su participación (de 12.2% a
15.6%) entre 1988 y 20041.
El empleo generado por estas grandes organizaciones tendió a crecer a
lo largo del periodo estudiado. Si se analiza por subperíodos, se tiene que
entre 1993 y 1988 el empleo creció un 40%, entre 1998 y 1993 fue de 16% y
entre 2003 y 1998 fue de 80%. Esto indica que el crecimiento en la
participación en ventas respecto al PIB fue acompañado de un gran dinamismo
en cuanto a la absorción de trabajadores. Puede afirmarse así que las grandes
empresas en México, concentran cada vez más los beneficios del crecimiento
que se ha dado en el país.
2. LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. LAS GRANDES
EMPRESAS
2.1 LA COMPETENCIA
La Industria alimentaria ha llevado a cabo transformaciones en su organización
con el fin de hacer frente a los retos del entorno; ha buscado integrar las
actividades que tienen que ver con ella. Desde la década de los sesenta “con
la intención de obtener ganancias más altas y asegurarse el control de las
materias primas agropecuarias, las firmas trasnacionales extendieron su
intervención a nuevos mercados, sobre todo en países de América Latina,
abarcando varios eslabones de la cadena agroalimentaria. Ello propició la
organización de un sistema trasnacional, cada vez más amplio de producción,
procesamiento y distribución de alimentos y otros productos, sobre la base de
las materias primas agropecuarias”. En esa organización han participado las
empresas nacionales (estatales y privadas) de carácter oligopólico, las
1 Es notable este último dato si se considera que no incluye las ventas de Sinkro (desde 2002 no apareció en Expansión), SIDEK y TMM (en 2003).
instituciones financieras (trasnacionales y nacionales) y agentes políticos e
institucionales (López, Solleiro, Del Valle, 1996).
Se observa una tendencia a la integración vertical de todas las fases del
ciclo agroindustrial lo que significa que el proceso, en todas sus fases y su
planificación, depende de una autoridad -orientada hacia el mercado con
criterio industrial- que lleva a cabo una política adecuada a la demanda del
mercado (López, Solleiro, Del Valle, 1996).
Estos eslabonamientos, hacia atrás y hacia delante, han cobrado mayor
importancia ante el incremento de la competencia en mercados globalizados.
Las empresas trasnacionales en esta industria han implementado diversas
estrategias entre las que destacan la ampliación y mejoramiento de sus líneas
de productos, diversificación de mercados geográficos –en muchos caos
mediante la adquisición de empresas en el país o región de interés-. Esas
grandes empresas, han buscado obtener ventajas de la comercialización de
marcas bien conocidas y con prestigio internacional, la aplicación de
economías de escala, su capacidad en la investigación y desarrollo y el empleo
de sistemas eficaces de distribución global (CEPAL, 2006).
Para la competitividad y el posicionamiento de las empresas que se
encuentran en esta actividad ha sido fundamental lograr economías de escala
en la producción, comercialización, gestión y distribución. Entre las más
grandes empresas de la industria alimentaria se encuentran las siguientes.
Cuadro No. 3 LAS MAYORES EMPRESAS DE ALIMENTOS,
SEGÚN VENTAS EN DIFERENTES REGIONES, 2004
Empresa País de Origen Actividad principal Ventas AN ALC EU AS OT
1 Nestlé S.A Suiza Diversificada 69,826 √ √ √ √ √
2 Unilever Reino Unido Diversificada 49,961 √ √ √ √ √
3 ADM1 Estados Unidos Productos agrícolas 36,151 √ √ √ √ 4 Kraft Foods Inc Estados Unidos Prod. alimenticios y bsa2 32,168 √ √ √ √ √
5 Pepsi Co. Estados Unidos Refacciones y bsa 29,261 √ √ √ √ √
6 Tyson Foods Inc Estados Unidos Carnes procesadas 26,441 √ √ √ 7 Bunge Estados Unidos Productos agrícolas 25,168 √ √ √ √ 8 Sara Lee Corporation Estados Unidos Carnes procesadas y prod.pan3 19,566 √ √ 9 ConAgra Foods Estados Unidos Diversificada 18,179 √
10 Grupo Danone Francia Productos lácteos 17,040 √ √ √ √ √ 1 Archer Daniels Midland Co. 2 bsa: bebidas sin alcohol 3 productos de panadería a AN: América del Norte, ALC: América Latina y el Caribe; EU:Europa; AS: Asia; OT: otras b Opera sólo en México
Fuente: CEPAL, 2005
Estas empresas se ubican en distintas regiones del mundo. Nestlé,
Grupo Danone, Unilever, Kraft y PepsiCola, por ejemplo, se encuentran
prácticamente en todo el mundo. Otras grandes empresas se encuentran en
alguna de las fases de la cadena productiva como Cargill que produce, procesa
y distribuye productos agrícolas, ADM procesa trigo y semillas oleaginosas
(soya, cacahuate, cánola, semillas de girasol, algodón, linaza palma).
El cuadro siguiente presenta grandes empresas de la industria. En
alimentos en general destacan BIMBO y GRUMA con más del 50% de las
ventas de ese grupo; en el segundo, Grupo Lala con 65% de las ventas; en las
bebidas alcohólicas Grupo Modelo con el 60% y en la no alcohólicas grupo
FEMSA con sus subgrupos Coca Cola de México y KOF Coca-Cola FEMSA
con cerca del 60% de las ventas.
Cuadro No. 4 GRANDES EMPRESAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN MEXICO, 2005
Alimentos País Ventas Partic.%V*
Grupo Bimbo México 56,102.2 36.4
Grupo Maseca México 26,686.6 17.3
Grupo Sigma México 17,867.7 11.6 Industrias Bachoco México 14,437.4 9.4 SuKarne México 6,414.9 4.2
Grupo Herdez México 5,705.6 3.7
Pilgrim’s Pride Estados Unidos 4,661.6 3.0
Desc Alimentos México 4,567.1 3.0
Grupo la Moderna México 3,676.1 2.4
Grupo Bafar México 3,407.6 2.2 Qualtia Alimentos México 3,170.0 2.1 Molinera de México México 2,268.3 1.5
Grupo Minsa México 2,214.2 1.4 Provedora de Alimentos México México 1,310.3 0.9 El Globo México 1,100.0 0.7 Nutrisa México 407.9 0.3 Total 153,997.5 100
Alimentos Lácteos Grupo Industrial Lala México 24,040.0 64.9 Ganaderos Productores de Leche Pura México 8,710.0 23.5 Liconsa México 4,274.0 11.5
37,024.0 100.0
Bebidas Alcohólicas
Grupo Modelo México 49,550.5 60.7
FEMSA-Cerveza México 27,573.0 33.8 Casa Cuervo México 4,568.0 5.6 Total 81691.5 100
Bebidas No alcohólicas Coca Cola de México Estados Unidos 86,460.0 37.4 KOF Coca-Cola FEMSA México 50,198.0 21.7 Pepsico de México Estados Unidos 33,735.5 14.6 Arca México 14,647.0 6.3 Pepsi Bottling Group México Estados Unidos 12,829.3 5.5 Grupo Continental México 10,623.8 4.6 Grupo Embotelladoras Unidas México 6,304.3 2.7 Panamco México México 4,872.7 2.1 Jugos del valle México 4,767.5 2.1 Big Cola Perú 3,960.5 1.7 Embotelladora Bret México 2,170.0 0.9 Diageo Estados Unidos 870.0 0 Total 231438.6 100
*Participación en ventas Fuente: Elaboración propia con información de Expansión, junio-julio, 2006 Como se observa, a pesar de que estas empresas son de gran tamaño,
hay una gran concentración a favor de una o dos de ellas. Además hay que
señalar que en este listado se incluyen a subgrupos de grupos muy importantes
como es el caso de Sigma que pertenece a Grupo ALFA y el de DESC-
alimentos que pertenecía a DESC.
2.2 LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS EN MÉXICO
La industria alimentaria en México se ha caracterizado por su dinamismo aún
en periodos en que el producto manufacturero presenta problemas de
crecimiento. En México, según datos del INEGI, ha tenido una variación anual
positiva como se ve en el siguiente cuadro.
Cuadro No. 5 INDUSTRIA MANUFACTURERA Y ALIMENTARIA TASAS DE CRECIMIENTO (PRECIOS DE 1993)
Variaciones Anuales % %PIB Año 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 1998 2004 2005
Manufacturera -4.9 10.8 9.9 7.4 4.2 6.9 -3.8 -0.7 -1.3 4.0 1.2 19.6 18.2 17.9 Alimentos, bebidas y tabaco 3.3 3.2 6.6 4.0 3.9 2.3 1.9 1.7 3.3 2.1 4.8 4.8 4.8
Fuente: Sistema de Cuentas Nacionales de México. INEGI
Su participación dentro del PIB ha sido cercana al 5%. En la industria
coexisten empresas pequeñas y de gran tamaño. En el siguiente cuadro se
presentan los grupos económicos más importantes en México en esa actividad
en 2006.
Cuadro No.6 MEXICO. LAS EMPRESAS MÁS IMPORTANTES EN
LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS*
GRUPOS
1 Grupo Bimbo
2 Grupo Maseca
3 Nestlé México
4 Grupo Industrial Lala
5 Sigma
6 Industrias Bachoco
7 Danone México
8 Ganaderos Productores de Leche Pura
9 Grupo Industrial Maseca
10 Grupo Viz
11 Grupo Herdez
12 DesConsumo
13 Kraft Food México
14 Pilgrim’s Pride
15 Grupo La Moderna
16 Grupo Bafar
17 Grupo Altex
18 Qualtia Alimentos
19 Grupo Minsa
20 Ferrero de México
21 Grupo Marítimo Industrial * Los principales grupos de ese año
Fuente: Las empresas más importantes de México, Expansión, junio, julio 2007 En este conjunto se encuentran grandes empresas de capital privado
nacional y foráneo. En las primeras se encuentran algunos grupos de capital
privado nacional, en las segundas se encuentran empresas con gran presencia
y prestigio a nivel mundial tal como la Nestlé, Danone, Kraft Foods.
En la industria de bebidas, las empresas más importantes, incluyendo
las productoras de bebidas alcohólicas y las no alcohólicas, son las siguientes.
Cuadro No.7 MEXICO. LAS EMPRESAS MÁS IMPORTANTES EN
LA INDUSTRIA DE BEBIDAS*
GRUPOS
1 FEMSA
2 FEMSA-Cerveza
3 Coca Cola COLA-FEMSA
4 Grupo Modelo
5 Pepsico de México
6 Arca
7 Pepsi Bottling Group México
8 Grupo Continental
9 Grupo Embotelladoras Unidas
10 Jugos del Valle Fuente: Las empresas más importantes de México, Expansión, junio, julio 2007
En este conjunto se encuentran importantes empresas de capital
nacional, aunque, como se puede observar, hay importantes empresas
trasnacionales como la Pepsi Cola, Grupo Continental.
3. LAS ESTRATEGIAS DE LOS GRUPOS EN LA INDUSTRIA ALIMENTARIA
En este conjunto se encuentran importantes empresas de capital nacional,
aunque, como se puede observar, hay importantes empresas trasnacionales
como la Pepsi Cola, Grupo Continental.
Las acciones de las grandes empresas o grupos en México se inscriben
en la dinámica de competencia de las empresas trasnacionales de la industria
de alimentos y bebidas. Las grandes empresas del país, tal como lo hacen las
grandes empresas foráneas en la actividad alimentaría y de bebidas, buscan
ampliar sus líneas de productos y diversificar sus mercados geográficos.
Algunas de las más grandes empresas en México forman parte de
grupos económicos. Es el caso de Sigma que es controlada por ALFA; Femsa-
Cerveza, Coca Cola FEMSA controlada por FEMSA y Desc Consumo por
DESC (ahora Kuo). Otras, son líderes en la actividad que realizan, es el caso
de BIMBO y GRUMA. Otras más enfrentan fuerte competencia de
trasnacionales como es el caso de las que se encuentran en conservas como
G. Herdez. Otros grupos han ingresó a la biotecnología con costos muy altos
para ellos y han estado en riesgo de desaparecer.
En un estudio realizado con grupos de capital privado nacional que
cuentan con actividades relacionadas con la Industria alimentaria y de bebidas
se encontró que las principales estrategias que emprendieron fueron las
siguientes.
Cuadro No.8 GRUPOS CON EMPRESAS EN LA INDUSTRIA ALIMENTARIA.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS
GRUPO EMPRESAS Actividad Principal ESTRATEGIAS
IV DES ALZ ADQ M.GEO
1 ALFA Sigma Alimentos refrigerados √ √
2 BIMBO Panadería, botanas, √ √ √ √ √
3 FEMSA FEMSA- Cerveza, Coca-Cola-Femsa Cerveza, bebidas no alcohólicas, diversas √ √ √ √
4 GRUMA GIMSA Harina de maíz, tortillas √ √ √ √ √
5 HERDEZ Herdez Alimentos y bebidas √ √ √
6 SAVIA Seminies, Agromod Agrobiotecnología √ √ √
Fuente: Elaboración propia con información de Expansión, “El financiero” “El Economista”, páginas web de los grupos
Como se observa, entre las más utilizadas esta la captación de otros
mercados geográficos, le siguen las alianzas y las adquisiciones. Esta última se
encuentra muy relacionada con la de mercados geográficos. Las menos
empleadas fueron la integración vertical y las desinversiones.
Los grupos han implementado estrategias dependiendo de las
problemáticas a las que se han enfrentado. Entre estas últimas, se ubican las
siguientes:
Deterioro de las capacidad adquisitiva de la población como resultado del
cambio de modelo económico.
Agudización de la competencia en el mercado interno por el punto anterior y
por la apertura de la economía.
Presencia de fuertes competidores foráneas con gran capacidad financiera
y experiencia a nivel global
En el siguiente apartado se estudia el caso de GRUMA.
4. GRUPO INDUSTRIAL MASECA
GRUMA se ha dedicado a la elaboración de harina de maíz, tortillas y frituras;
nació en 1949 en Cerralvo, Nuevo León. La primera planta productora de maíz
nixtamalizada en el mundo se llamó Molinos Azteca. S.A de C.V. La
competencia del grupo la constituyen otros productores de harina de maíz, de
vendedores de masa húmeda de maíz (nixtamal) y de muchas tortillerías que
producen su propia masa en sus instalaciones. En el mercado de harina de
maíz los principales competidores son Grupo Minsa2, algunos productores
regionales de harina de maíz y OPTIMASA, una subsidiaria de Cargill de
México que ingresó al mercado nacional en 2005 ubicándose en la región
central del país.
Al año 2001 era el mayor productor y distribuidor de tortilla y harina de
maíz en el mundo, en particular en Estados Unidos de América y líder en
México. En este último país es el principal productor y comercializador de
harina de maíz nixtamalizada, participa con el 70% de esa industria y produce
32% de la materia prima que surte al mercado nacional de la tortilla. En 2005
producía maíz nixtamalizado con más de cuarenta variedades utilizado para la
2 Hay otro productor en el norte del país: Agroindustrias Integradas del Norte S.A de C.V
producción de diferentes productos alimenticios: tortillas, tamales, frituras y
tostadas.
Tiene plantas procesadoras en México, Estados Unidos Costa Rica,
Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Venezuela y Europa (Holanda e
Italia), Oceanía (Australia), Asia (China).
GRUMA es una compañía tenedora de acciones que lleva a cabo sus
operaciones a través de subsidiarias. Su estructura es la siguiente.
Cuadro No. 9 GRUMA Y SUBSIDIARIAS
Fuente: Elaboración propia con información de Gruma (2006).
El negocio más grande de GRUMA en México es la producción y venta
de maíz que realiza mediante la subsidiaria GIMSA. La empresa compite en
una industria que se encuentra altamente fragmentada; según estimaciones del
grupo, aproximadamente la mitad emplea el método tradicional para elaborar
tortillas (masa húmeda). En sus operaciones en el mercado de la tortilla
(Misión Foods) enfrenta la competencia de pequeños productores de tortillas
(productores locales originales), compañías grandes con divisiones productoras
Operaciones en Centroamérica Gruma Centro América S.A
Operaciones Mexicanas
Grupo Industrial Maseca S.A de C.V (GIMSA) Molinera de México S.A de C.V
Operaciones en Estados Unidos de América, Europa, Asia y Oceanía Gruma Corporation Azteca Milling L.P
Operaciones en Venezuela
Molinos Nacionales C.A (MONACA) Derivados de Maíz Seleccionado C.A
Otras Subsidiarias Productos y Distribuidora Azteca S.A d C.V (PRODISA)
GRUMA
de tortillas como Tyson, BIMBO, General Mills. En el mercado de la harina de
maíz enfrenta a Cargill y MINSA. En Europa su principal competidor es General
Mills. Cuenta con plantas que se ubican en zonas en donde se siembra maíz y
en donde hay un alto consumo de ese producto. Para el grupo, sus ventajas
competitivas derivan de su tecnología, economías de escala y gran cobertura
geográfica. Sus principales productos y marcas se presentan a continuación.
Cuadro No. 10 PRODUCTOS Y MARCAS DE GRUMA (2005)
Subsidiaria Producto Marca País
GIMSA Harina de maíz MASECA México Molinera de México Harina de trigo REPOSADA, PODEROSA,
SELECTA , MONTERREY. México
PRODISA Tortillas y tostadas empacadas
MISION, TORTIRICA México
GRUMA CORPORATION Fabricación y distribución de tortillas empacadas
MISSION, GUERRERO
Azteca Milling Harina de maíz* MASECA E.E.U.U Gruma Centro América LLC
Harina de maíz, tortillas Empacadas, botanas...
MASARICA, MASECA y TORTIMASA
Centro-América
Gruma Centro América
Tostadas, papas fritas y productos similares
TOSTY Costa Rica
Gruma Centro América
Harina de Maíz, Harina de trigo Arroz
JUANA, TIA BERTA ROBIN HOOD MONICA y DECASA
Venezuela
Investigación y Tecnología Avanzada (INTASA)
Equipo de fabricación de tortillas
TORTITEC Y BATITEC México
Fuente: Elaboración propia con información de GRUMA (2006).
Algunos datos sobre este grupo se presentan en el siguiente cuadro.
Cuadro No. 11 GRUMA (MILLONES DE DOLARES)
AÑO VENTAS
(1) EXPORT
(2) 2/1 % IMPORT. PASIVOS APAL* PERSONAL
1990 ND ND ND ND ND ND ND
1991 807.82 ND ND ND ND 1.10 ND
1992 874.43 ND ND ND ND 1.30 ND
1993 1,113.94 610.34 54.79 24.40 655.25 1.10 11,071
1994 1,162.16 651.96 56.10 243.50 916.71 1.20 13,683
1995 1,506.78 520.80 34.56 436.70 954.87 1.40 13,632
1996 1,541.65 826.27 53.60 1,088,6 525.73 0.50 12,160
1997 1,363.84 ND ND 161.70 654.85 0.60 12,384
1998 1,489.39 863.98 58.01 510.57 800.44 0.70 13,652
1999 1,748.01 1,107.49 63.36 799.10 981.09 0.80 16,513
2000 1,923.45 1,236.84 64.30 1,075.95 1,101.18 1.30 16,897
2001 1,913.03 ND ND 1,020.00 983.25 0.80 15,585
2002 1,966.30 1,375.12 69.90 1,936.55 1,028.60 0.80 13,714
2003 2,125.21 1,381.38 65.00 ND 961.39 0.81 15,104
2004 2,103.53 1,409.37 67.00 ND 997.15 0.83 15,727
2005 2,450.56 1,666.38 68.00 ND 1,164.14 0.90 16,582 *Apalancamiento Fuente: Elaboración propia con datos de Expansión en grupo de investigación de Enrique Dussel Peters,DEP,FE,UNAM
Expansión "Las 500 empresas más importantes de México" 1999-2006; Las exportadoras e importadoras más importantes de México 1996.GRUMA. Informe Anual, 2006, 2005, 2004
Su crecimiento ha sido importante; en tan solo cinco años (de 1991 a
1996) sus ventas casi se duplicaron. Según el grupo, de 1988 a 1994 sus
ventas en volumen crecieron 11% en México, 310% en Estados Unidos y 248%
en Centroamérica. A excepción de dos años con menores ventas (1997 y 1998)
en los años siguientes tendieron a aumentar. En 2005 el grupo reportaba que el
aumento se atribuía a:
La continua y fuerte demanda en los negocios de tortilla y de harina de
maíz
Una mayor promoción de platillos a base de tortilla por parte de cadenas
de restaurantes de comida rápida
La introducción de la marca Guerrero en nuevos mercados en Estados
Unidos
El efecto de adquisiciones3 recientes.
Las ventas al exterior constituyen parte importante ya que rebasaron el
50%; entre el 2000 y 2005 se encontraban entre el 65 y casi el 70%. Por lo que
al apalancamiento se refiere, entre 1991 y 1995 se ubicó en 1.22 veces. En los
siguientes diez años disminuyó; en promedio en 0.8. El empleo generado
aumentó en casi 50% entre 1993 y 2005.
4.1 Integración Vertical. Relaciones intra-empresa.
GRUMA es una organización que se ha integrado verticalmente en la cadena
maíz-harina-masa-tortilla. Abarca desde el acopio del maíz, su transformación 3 Adquirió Ovis Boske, una compañía holandesa que se dedica a la fabricación de tortillas de harina de trigo (2004); el 51% de Nuova De Franceschi & Figli, una compañía italiana que produce harina de maíz (2004); activos de producción de tortilla de Cenex Harvest status en los Estados Unidos (2005), y una pequeña planta de tortilla cerca de San Francisco, California (2005). En México, GIMSA aumentó su volumen de ventas por la adquisición de Agroinsa y, en menor medida, por mayores ventas a clientes corporativos debido al desarrollo de nuevos productos, aumento en ventas a mayoristas y exportaciones a Gruma Corporation.
en harina, la producción de la tortilla y la repartición. También construye la
maquinaria que elabora tortillas hechas de harina de maíz4.
El empacamiento de tortillas5, parte de su integración vertical hacia
adelante, dio inició en 1994 a través de PRODISA para ello aprovechó la
experiencia que había logrado en los Estados Unidos en la producción y
distribución de tortillas empacadas. Además de la producción de maquinaria, la
cual sirve para la producción de tortillas de la harina de maíz del grupo, ofrece
asesoría y servicio a los pequeños negocios de tortillerías.
En Estados Unidos junto con el que fuera su principal competidor,
Archer-Daniels-Midland (ADM), integró verticalmente sus operaciones ya que:
Construyeron instalaciones para la fabricación de harina de maíz.
Establecieron operaciones de compra de maíz.
Emprendieron campañas publicitarias y de promoción para desarrollar el
reconocimiento y prestigio de sus marcas.
Formaron una extensa red de distribución.
Trabajaron en operaciones de tecnología y equipamiento para diseñar y
construir maquinaria propietaria para su uso en ese país.
La integración en la cadena de la tortilla ha tratado de implementarla a
los lugares a los que ha llegado. Considera que la integración vertical le otorga
ventajas competitivas difíciles de igualar por parte de otras empresas; es decir
constituye una barrera a la entrada a nuevos competidores, por ello no se
observa interés en desincorporar actividades relacionadas.
4 A través de Tecnomaíz, el grupo fabrica y vende las máquinas para la producción de tortillas y frituras de maíz. 5 La tortilla se expende al menudeo en tiendas y en autoservicios.
4.2. Diversificación
El grupo inició sus actividades como productor de tortillas de harina de maíz.
Su crecimiento involucró integración vertical y elaboración de otros productos
en la industria alimentaria como la incursión en el mercado de la harina de trigo
y en la producción de otros productos alimenticios. Su ingreso a la producción
de harina de trigo se dio a partir de la asociación con ADM6 y ha sido exitoso ya
que de contar inicialmente con solo dos plantas (157 mil toneladas) a principios
de 2000 contaba con nueve plantas (717 mil toneladas) (GRUMA, 2004).
En Costa Rica, por otra parte, ofrece una línea completa de botanas,
frituras7 y corazón de palmito8. En 1995 incursionó en la producción de pan y
repostería,
En 1998 ingresó en la producción y distribución de pan bajo la marca
BREDY. Este negocio duró poco ya que entre 2001 y 2003, como resultado del
análisis integral de su portafolio de negocios y de enfoque en negocios base,
decidió vender ese negocio a BIMBO.
En otras actividades, GRUMA en la década de los setenta, se involucró
en actividades bancarias mediante una participación en Banorte. En 2004
contaba con cerca del 10.9% del capital social del Grupo Financiero Banorte.
4.3 Desinversiones
Desde 1993 el grupo buscó orientar sus programas de inversión y recursos
administrativos a la harina de maíz y las tortillas; negocios no relacionados
6 En 1996 ingresó a ese mercado al adquirir el 60% de la participación accionaria de Molinera de México, empresa que representaba las operaciones de trigo de ADM en México; con ello se convirtió en el productor nacional más grande. Entre sus marcas están: REPOSADA, PODEROSA, SELECTA y MONTERREY (GRUMA, 2001). 7 En las frituras es líder ya que controla el 53% del mercado. 8 El negocio de corazón de palmito atiende principalmente a Europa, Estados Unidos y Canadá con una participación del 14% del mercado.
directamente con esa actividad fueron vendidos. Por ejemplo, en 1995 vendió
una fábrica de conservas de Centroamérica y, en México, los restaurantes de
hamburguesas Burger Boy.
También ingresó a la fabricación de conservas, actividad en la industria
alimentaria, que no era su especialidad y que implicaba recursos y mayor
esfuerzo; finalmente la dejó y se concentró en las actividades con mayor
experiencia. El grupo ha experimentado y ha reconocido la importancia de la
especialidad.
En esa misma dirección van sus acciones de agregar líneas de
producción a las plantas existentes, como la elaboración de tortillas de trigo;
95% de sus ingresos provienen de la harina de maíz y de los dos tipos de
tortillas.
También ingresó en la elaboración de pan de caja, sin embargo,
finalmente decidió descontinuar esas operaciones en México, Centro América y
Estados Unidos. A finales de 2001 vendió a Bimbo el negocio de pan en
Centroamérica y el equipo para la manufactura de pan en México. En febrero
de 2002 vendió algunos activos de las operaciones de pan en los Estados
Unidos. Todo esto con el fin de concentrarse en la expansión de capacidades y
mejoras tecnológicas de sus operaciones en Estados Unidos.
4.4 Mejoramiento Tecnológico y Búsqueda de Eficiencia
El grupo consideró importante la investigación desde sus primeros años de
operación para lograr el mejoramiento de la harina para tortilla; gracias a ello se
convirtió en una de las pocas empresas mexicanas con tecnología propia. Para
la elaboración de sus tortillas utiliza la harina de maíz su principal producto,
Con ese procedimiento la empresa ahorra el 29% de agua y de la energía
utilizada en los métodos tradicionales; sus productos son enriquecidos con
vitaminas.
Desde 1976 sus operaciones de tecnología y equipo son llevadas
principalmente por INTASA, la cual tiene dos subsidiarias: Tecnomaíz, S.A y
Constructora Industrial Agropecuaria S.A de C.V. (CIASA) La actividad
principal de estas subsidiarias es la investigación y desarrollo en equipo y
servicios de construcción a GRUMA y proporcionar equipo a terceros. En
Tecnomaíz, además de efectuar el diseño, fabricación y venta de maquinaria
para la producción de tortillas9 y frituras, también produce mezcladoras de
masa.
La investigación y desarrollo en tecnología para la molienda de maíz y
producción de tortilla así como la ingeniería, diseño de planta y construcción la
lleva a cabo mediante INTASA y CIASA, las que, además de administrar y
supervisar el diseño y la construcción de nuevas plantas, proporcionan
servicios de consultoría y entrenamiento para la fabricación de tortillas.
Hay que mencionar también que su tecnología les permite producir
diferentes tipos de harina, adaptables a cualquier necesidad. En los últimos
años han desarrollado harinas más blancas y de mayor rendimiento, aunque su
principal producto (de GIMSA) es una harina blanca de textura fina utilizada en
la producción de tortillas.
9 Algunas máquinas producen desde 50 hasta 1200 tortillas por minuto, ya contadas y
empaquetadas; otras elaboran hasta 2400 por minuto. Cuenta también con sistemas de alto volumen y bajo consumo de energía para elaborar tortillas de trigo y maíz. Con ello han disminuido costos variables de las tortillas de maíz (36%) y de trigo (25%) (GRUMA, 2003, 2006).
Tecnomaíz también produce accesorios para la maquinaria que elaboran
tortillas y de harina. Algunos de esos equipos o partes han sido patentados, de
otros se mantienen los derechos mediante secretos industriales (GRUMA,
2001). Sus actividades de investigación y desarrollo se enfocan a:
Aumentar la eficiencia de su tecnología en la producción de harina de
maíz y de trigo.
Mantener alta calidad en los productos.
Desarrollar productos y equipos de manufactura nuevos y mejorados
Incrementar el tiempo de vida en anaquel de ciertos productos de harina
y maíz.
Mejorar y expandir el sistema de tecnología de la información.
Ingeniería, diseño industrial y construcción de plantas de
Cumplimiento de la regulación ambiental.
Sus investigaciones y conocimientos generados son protegidas
mediante el registro de patentes en Estados Unidos.
4.5 Nuevos Mercados Geográficos
Los mercados externos han sido muy importantes; los ingresos por
operaciones internacionales han tendido a aumentar: de representar en 1995
más de la mitad de sus ventas, en 2005 llegaron al 68%. El grupo, al igual que
Bimbo, ha llegado a otros mercados geográficos mediante exportaciones y
adquisiciones en América Latina, Europa, Oceanía y Asia.
En América Latina se encuentra en Costa Rica, Honduras, Guatemala,
El Salvador, Nicaragua, Ecuador y Venezuela. En 1973 llegó a Costa Rica
para elaborar alimentos en conserva, en 1987 instaló plantas en Honduras, en
1993 ingresó al mercado venezolano de harina de maíz a través de una
inversión en Derivados de Maíz Seleccionado, C.A., una sociedad venezolana
dedicada a la producción de harina de maíz. En 1999 aumentó su presencia en
el mercado venezolano con la adquisición de Molinos Nacionales, C.A., el
segundo productor nacional de harina de maíz y de trigo10. Aumentó la
capacidad de la planta de harina de maíz en Honduras y construyó una planta
de harina de maíz en el Salvador y una de pan congelado en Costa Rica.
El ingreso a Estados Unidos presentó dificultades ya que tuvo que
enfrentarse a las multinacionales ADM -el procesador de alimentos más grande
del mundo-, Anheuser-Busch, PepsiCo, Tyson y Conagra, entre otras. En 1977
inició produciendo tortillas empacadas y, posteriormente, harina de maíz y otros
productos relacionados con la tortilla. En 1996 fortaleció su presencia en el
mercado de harina de maíz mediante una asociación con ADM11 (Gruma,
2001).
Entre 1997 y 2001 el grupo se expandió: adquirió dos plantas de tortillas
en Estados Unidos y construyó otras tres. Cuenta con plantas en Seattle, San
Francisco, Los Angeles, Phoenix, San Diego, Dallas Oklahoma, Florida y en
Rancho Cucamonga, California (considerada la más grande del mundo). En
2005 comenzó la construcción de una planta en Pennsylvania y adquirió parte
de los activos de la división de comida mexicana de Cenex Havest States (tres
plantas de tortillas localizadas en New Brighton, Minnesota; Railhead, Texas;
Phoenix, Arizona). Es uno de los productores más grandes de tortillas
empacadas y productos relacionados en ese país. Sus productos, la mayoría
10 La compraron por aproximadamente 4.8 millones de dólares a DAMCA Internacional Corporation, sociedad constituida en el Estado de Delaware, Estados Unidos, que poseía el 100% de Molinos Nacionales. 11 Adquirió dos molinos de harina de maíz en estados Unidos y dos de trigo en México.
con la marca MISSION, son vendidos en los mercados de menudeo y de
servicios alimenticios y restaurantes12; es el principal proveedor de Taco Bell, la
cadena más grande de restaurantes mexicanos en ese país.
Tanto en el mercado norteamericano, como en México, el mercado de la
tortilla se encuentra sumamente fragmentado, es esencialmente regional y muy
competitivo, por lo que ha tratado de aumentar sus ventas mediante el enfoque
en diferentes segmentos de mercado. Con sus divisiones Misión Foods13 y
Azteca Milling y con las marcas MISIÓN y Guerrero ha buscado enfocarse al
mercado hispano a nivel nacional. También ha buscado aumentar su
participación en el segmento de servicios alimentarios y el enfoque en
restaurantes mexicanos sean de cadenas o independientes (GRUMA, 2001).
A Europa llegó con la construcción de una planta de tortillas en
Coventry, Inglaterra en 2000 (GRUMA, 2001). En 2004 realiza dos
adquisiciones en Europa para fortalecer su presencia en la región: Ovis Boske,
compañía de tortillas de harina de trigo con base en Holanda y el 51% de
Nouva De Franceschi & Figlu, compañía con base en Italia. En septiembre del
2006 inauguró su primera planta en Asia, la número ochenta y nueve en el
mundo, en Shanghai, China. En 2005 el 69% de sus ventas eran realizadas
fuera de México, de las cuales Estados Unidos constituía el 50% por lo que era
el mercado más importante (GRUMA, 2006).
Es importante mencionar que para poder posicionarse, todas las plantas
en Estados Unidos están certificadas con el más alto grado por American
12 El mercado al menudeo incluye supermercados, pequeñas tiendas independientes y tiendas de conveniencia. Los clientes de servicios alimentarios incluyen a grandes cadenas de restaurantes, distribuidores de productos alimenticios, escuelas y hospitales. 13
Misión Foods atiende a los mercados al menudeo e institucional. El mercado al menudeo representa la mayor parte del negocio (supermercados, supercentros, pequeñas tiendas independientes). El mercado institucional son grandes cadenas de restaurantes, distribuidores, escuelas, hospitales y ejército.
Institute of baking (AIB) (excepto las adquisiciones más recientes). En
Inglaterra y Holanda la certificación es realizada por varias instituciones como
la International Foods Standars (IFS) y por el British Retail Consortium.
4.6 Relaciones inter- empresa
Las relaciones inter-empresa de GRUMA han sido establecidas a partir de
diversos objetivos y necesidades y, tienen que ver con la posición que tiene
como proveedor, como empresa que demanda insumos para su operación o
bien, como una organización que, en su búsqueda de otros mercados,
establece alianzas, asociaciones, acuerdos.
Como productor de harina de maíz, de trigo o de productos terminados
(tortillas) forma parte de la cadena para la producción de una variedad de
artículos elaborados con harina de maíz o trigo. En este aspecto funciona como
proveedor. Para la obtención de los insumos necesarios para su producción,
establece vinculaciones con proveedores que pueden ser internos o externos.
El maíz, uno de sus insumos principales, es abastecido por proveedores
locales o mediante el mercado internacional.
A diferencia de lo que ocurre con otras grandes empresas alimentarias
en el mundo que se relacionan fuertemente con empresas agrícolas en una
especie de “integración vertical” externa, GRUMA mediante GIMSA, su
subsidiaria, no se ha involucrado de manera profunda con los productores. Su
acercamiento a los productores tiene que ver con el comportamiento de los
precios de los insumos (granos) en los mercados internacionales.
Dependiendo de su precio opta por abastecerse interna o externamente.
Cuando los precios tendieron a la alza en el mercado internacional, adoptó una
estrategia de abasto interna conocida como "Club del maíz". Esta consistía en
una asociación con el campesino en la que este último “participaba” con los
recursos que recibía de Procampo como aporte para la producción; estos
clubes se encontraban en el trópico y en la zona templada. La participación de
los campesinos, sin embargo, se ha subordinado a los intereses de la empresa
y se ha limitado solo a quienes poseen tierras de cierto potencial productivo; a
los productores pobres se les excluye.
Su relación con los agricultores locales se ha limitado a la transmisión de
sus necesidades en cuanto al tamaño y calidad del maíz que requiere. En
ciertas zonas geográficas la empresa ha transferido una participación
minoritaria a favor de inversionistas locales, sindicatos y organismos de
desarrollo (GRUMA, 2001). No hay una integración, no se ha involucrado en la
actividad agrícola, sin embargo, hay que mencionar que tiene plantas
productivas ubicadas en diferentes lugares del país en donde cuenta con
abastecimiento local. Recientemente estableció un programa para apoyar el
mejoramiento del cultivo del maíz en la zona mixteca.
De 2001 a 2003 el grupo se abasteció en mercados internacionales14 de
acuerdo a permisos de importación otorgados por el gobierno. En Estados
Unidos el maíz es comprado a agricultores locales o en el mercado spot,
también hace contratos a futuro para protegerse de fluctuaciones en los
precios. Para la harina de trigo, su subsidiaria Molinera adquiere
aproximadamente el 19% de agricultores mexicanos15 y la mayor parte
(alrededor del 80%) en los mercados mundiales.
14 Precio spot con base a acuerdos contractuales de corto plazo. 15 Agricultores locales, asociaciones de agricultores y compañías comercializadoras.
En sus relaciones con otras empresas, hay que destacar que opera
como proveedora. Provee de la harina a productores de tortillas y frituras de
maíz requieren; su base de clientes se compone principalmente de pequeños
productores de tortillas o tortillerías. Uno de sus clientes importantes es BIMBO
quien utiliza la harina de maíz para la producción de sus tortillas.
En las operaciones de harina de trigo ha buscado aumentar su
participación en ese mercado mediante el ofrecimiento de productos, entrega
directa de acuerdo a las especificaciones del cliente, así como proporcionando
soporte técnico. Es decir, trata de ser un proveedor que se integre en mayor
medida a las necesidades y requerimientos de sus clientes.
El producto terminado también es vendido. GRUMA provee de tortillas a
Taco Bell, la cadena más grandes restaurantes mexicanos en Estados Unidos.
En sus planes de crecimiento en ese país, buscaba aumentar su participación
en el segmento de servicios alimenticios, enfocándose en restaurantes
mexicanos independientes o pertenecientes a cadenas (GRUMA, 2001).
GRUMA, ha establecido acuerdos con empresas con el fin de lograr
consolidarse en otros mercados geográficos. En 1996 estableció una
asociación con ADM, refinador y procesador de maíz y de aceite, propietario
además, de los molinos de harina más grandes del mundo16. La combinación
de operaciones de ambas compañías dio lugar a una sociedad de
responsabilidad limitada llamada Azteca Milling L.P en la que la mexicana
tiene una participación del 80%.
Mediante esa asociación Gruma amplió sus operaciones en Estados
Unidos y tuvo acceso a una eficiente red de compra, manejo y transportación
16
Además, produce, procesa, transporta y exporta productos agrícolas a todo el mundo.
de maíz, mejoró su posición en la industria de la harina de maíz al combinar su
tecnología, liderazgo y experiencia con los recursos logísticos y la solidez
financiera de la empresa extranjera. Esta última es dueña, directa o
indirectamente, de aproximadamente el 29.2% de las acciones en circulación
del grupo (GRUMA, 2001).
Hay que destacar las relaciones que el grupo establece como
proveedor. GRUMA provee de tortillas a Taco Bell, la cadena más grandes
restaurantes mexicanos en Estados Unidos. En sus planes de crecimiento en
ese país, buscaba aumentar su participación en el segmento de servicios
alimenticios, enfocándose en restaurantes mexicanos independientes o
pertenecientes a cadenas (GRUMA, 2001).
4.7 Otras Estrategias
Para aumentar sus ventas el grupo ha implementado diversas estrategias, por
ejemplo, ha puesto en marcha programas para promover la venta de harina de
maíz con las tortillerías y los consumidores. GIMSA ofrece incentivos a
consumidores potenciales (como tortillerías independientes) para que cambien
su método de producción con base a masa húmeda por harina de maíz. Como
incentivos ofrece la maquinaria diseñada específicamente para usuarios con
volúmenes bajos, financiamiento y capacitación personalizada.
También apoya a los dueños de tortillerías que consumen su producto a
mejorar sus ventas mediante promociones que incluyen publicidad en radio y
televisión en horario triple “A”, en panorámicos y revistas. Con ello busca influir
en la preferencia del consumidor final. En 2004 la subsidiaria GIMSA
implementó una campaña publicitaria a nivel nacional para enfatizar los
beneficios y valor nutricional de tortillas elaboradas con harina de maíz
MASECA. Posee una amplia cobertura geográfica mediante diversas plantas
que además que le permiten, llegar al consumidor, le posibilitan ahorros en la
transportación y manejo de materia prima. Cuenta con un sistema de
distribución eficiente pero que no es propio.
En las operaciones de harina de trigo el grupo buscaba mejorar su
servicio a clientes, mejorar la distribución de sus productos a supermercados y
panaderías y desarrollar una nueva clase de harina preparada.
En suma, este grupo ha buscado enfocarse en su negocio base, la
fabricación de tortillas, harina de maíz y de trigo. Las adquisiciones en Europa
buscan la integración vertical y dar un mejor servicio en los mercados de
Europa y Asia (GRUMA, 2004). Las adquisiciones van en ese sentido: mejorar
su participación en sus mercados, mayor rentabilidad enmarcadas en el logro
de las metas siguientes:
Tener mayor presencia en los mercados de tortillas, el menudeo e
institucional, en nuevas regiones de Estados Unidos de América.
Tener mayor presencia en mercados de tortillas de Europa y Asia.
Posicionar ciertas marcas (MISSION y GUERRERO) como primera y
segunda marca nacional.
Fomentar la utilización de harina de maíz en lugar del método
tradicional. con el fin de aumentar las ventas.
REFLEXIONES
En México, la industria alimentaria se ha visto expuesta a múltiples retos sobre
todo a partir de la década de los ochenta con las crisis que se presentaron y
con el cambio de modelo económico. las empresas nacionales han tenido que
enfrentar la competencia de grandes empresas trasnacionales que han
ingresado o han aumentado su presencia y participación en el mercado
doméstico. Ante ello las empresas de capital privado nacional han buscado
protegerse y enfrentar la competencia de las empresas foráneas por diversos
medios, entre otros, el establecimiento de diferentes tipos de acuerdos y
alianzas; mejoramiento tecnológico; adquisiciones de empresas al interior o al
exterior del país.
En el periodo analizado GRUMA buscó posicionarse y aumentar su
participación en el mercado nacional. La llegada a mercados externos se debió
por un lado, a su proceso de crecimiento y por otro, ante la necesidad de
fortalecer su presencia. Aprovecho además oportunidades de inversión que se
le presentaron. Ante la apertura de los mercados, estos grupos hicieron uso de
estrategias ofensivas.
Entre sus estrategias estuvo su posicionamiento en el mercado nacional
mediante campañas publicitarias; por otro lado ha buscado cambiar la
preferencia del consumidor de las tortillas elaboradas con masa húmeda hacia
las de harina de maíz, como parte de ello ha apoyado la puesta en marcha de
pequeños negocios a los que proporciona maquinaria y asesoría continua.
Desde los años setenta GRUMA ha llegado a otros mercados
geográficos, principalmente por medio de adquisiciones,. Con la apertura esta
práctica se incrementó llegando hasta mercados tan alejados como los de
China en Asia, en los cuales ha aprovechado su “apertura” a empresas
foráneas y la copia de consumos occidentales. Las adquisiciones GRUMA han
tenido varias modalidades a) coparticipación (la empresa mexicana y la
extranjera son copropietarios de alguna de sus subsidiarias en cada país). Se
incluye la fabricación y la distribución de marcas de ambos socios en cada
país, b) Inversión en el exterior sin socio (trata de evitar la incorporación de
socios extranjeros e invierte en el exterior mediante la adquisición o creación
de subsidiarias en el extranjero).
Su integración vertical es muy importante, le otorga ventajas y constituye
una barrera a la entrada al mercado nacional. GRUMA cuenta con áreas
encargadas de la investigación y desarrollo de nuevos productos y se han
vinculado a instituciones públicas y privadas con el fin de mejorar varios
aspectos de su producción.
BIBLIOGRAFIA
1. Aguirre Casillas (2001), Seguridad alimentaria, sustento en México dentro del marco de la globalización económica. Tesis en la Facultad de Economía, UNAM.
2. Ávalos, Ignacio (1993), “Política tecnológica y agricultura en América Latina y El Caribe. Del concepto de sector agrícola al de cadena agroindustrial” en Jaffé (1993) Política tecnológica y competitividad agrícola en América Latina y el Caribe. IICA, Costa Rica.
3. Calva José Luis (1988), Crisis Agrícola y alimentaria en México 1982-1988, Edit. Fontamara.
4. Castañon, Solleiro y Del Valle (2003), “Estructura y perspectivas de la industria de alimentos en México”. en revista Comercio Exterior, Vol. 53, No.
5. Chauvet y González (2001), “Globalización y estrategias de grupos empresariales agroalimentarios de México”, en revista Comercio Exterior, vol. 51, No. 12.
6. Del Valle Ma. Del Carmen y Solleiro José Luis (coordinadores) (1996), El cambio tecnológico en la Agricultura y las agroindustrias en México, Ed. Siglo XXI, UNAM, IIE.
7. Dutrénit Gabriela (1995), El desarrollo de la industria Alimentaria en los 80’s: la crisis y el impacto en la apertura. Universidad Autónoma Metropolitana –Xochimilco.
8. Garrido Celso (1994), “Grupos Privados nacionales en México, 1988-1993” en Revista de la CEPAL, agosto, ONU.
9. Garrido C. y Peres W. (1998), Grandes empresas y grupos industriales latinoamericanos. Revista de la CEPAL No. 66, diciembre.
10. Green Raúl (1990), “La evolución de la economía internacional y las estrategias de las empresas transnacionales alimentarias”, en revista Comercio Exterior, vol. 40, num.2, México.
11. Shwedel Ken (2003), “Sector Agroalimentario en México” en Seminario sobre conglomerados y empresas transnacionales organizado por la División de Desarrollo Productivo y Empresarial (DDPE) de la CEPAL.
12. Larach María Angélica (2001), El comercio de los productos trasngénicos: el estado del debate internacional, Revista de la CEPAL No. 75.
13. López Martínez, Solleiro, Del Valle (1996), “Marco teórico y metodológico para interpretar el cambio tecnológico en la agricultura y en la agroindustria” en María del Carmen Del Valle y José Luis Solleiro (coordinadores) El cambio Tecnológico en la agricultura y las agroindustrias en México; UNAM, IIE, Siglo Veintiuno editores.
14. Porter Michel (1999), Estrategia competitiva. técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Vigésima sexta reimpresión. Ed. Continental, México.
15. Porter Michel (1987), Ventaja Competitiva. Ed. CECSA. 16. Rama (1999), “Industria Agroalimentaria: innovación y globalización”,
Comercio Exterior, vol.49, No.8, agosto. 17. Rendón Trejo Araceli (1997), “Grupos económicos en la década de los
ochenta. Estrategias de diversificación o especialización” en Revista Economía, teoría y Práctica. Nueva Época, No.8, UAM.
18. Torres Torres Felipe (coordinador) (1997), Dinámica Económica de la Industria alimentaria y patrón de consumo en México, UNAM, IIE.
19. Torres Torres Felipe y Gasca Zamora José (2001), Ingreso y Alimentación de la población en el México del siglo XX; UNAM, IIE
20. Torres Torres Felipe y Trápaga Delfín Yolanda (coordinadores) (2001), La alimentación de los mexicanos en la alborada del tercer milenio. Colección Jesús Silva Herzog, UNAM; IIE, Grupo Editorial Miguel Angel Porrua.
21. Trápaga Yolanda (2001), Influencia de la apertura Comercial en el patrón alimentario del México Actual, ponencia presentada en el Coloquio organizado por el Colegio Nacional el 28 de noviembre de 2001.
22. Expansión "Las 500 empresas más importantes", "Los grupos más
importantes" 1991-2006. 23. GRUMA (2004). Reporte Anual a la BMV. 24. GRUMA (2006) Informe Anual.
1
-
Título: “Evolución de la estructura organizacional del Programa de Desarrollo comunitario para Zonas Urbano
Marginadas ZUMAR+FIDEPO en Guanajuato” Ponente: Suemí Luna Galindo Institución: Universidad Autónoma Metropolitana, Iztapalapa Mesa de participación: Modernidad y cambio organizacional Datos: Calle Izamal Mz. 6 s/n Col. Cultura Maya C.P. 14230 México D. F. e-mail: [email protected]
2
Resumen El Programa de Desarrollo Comunitario ZUMAR+FIDEPO busca promover procesos de desarrollo comunitario integral e impulsar el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de las zonas urbanas marginadas, aplicando una metodología de educación popular para facilitar una participación organizada y autogestiva en los propios planes y proyectos comunitarios. Dicho programa ha presentado una evolución en su estructura organizacional a partir de las modificaciones sugeridas en una primera evaluación realizada por el Centro de Investigación en Ciencias Sociales de la Universidad de Guanajuato en el 2002. Para el 2006, el CONCYTEG encarga a la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco, una nueva evaluación del programa. Dicha evaluación fue integral y abarcó la parte organizacional. El presente trabajo muestra la evolución en la estructura organizacional y la influencia de la misma en el trabajo que desempeña el recurso humano encargado de operar el programa ZUMAR+FIDEPO. Para ello se utiliza el modelo propuesto por Minzberg de las configuraciones estructurales de tal forma que se perciban los niveles de autoridad y el flujo de la comunicación al interior del programa. Finalmente, se da un breve panorama de la percepción que tiene el recurso humano sobre los cambios que se han venido suscitando al interior del mismo.
3
1. Análisis de la Estructura Organizacional del Programa ZUMAR+FIDEPO
La implementación del modelo de intervención, el impacto, la eficacia y la
eficiencia de toda organización (incluidas las de interés social) depende en gran
medida de la estructura organizacional. En este sentido, para esta evaluación se
plantea como un eje principal la revisión y el análisis de la estructura
organizacional del Programa Z+F, a partir de la revisión documental y la
sistematización entrevistas al personal. El objetivo de este trabajo es conocer y
tipificar la estructura que caracteriza al Programa, revisar su evolución, respecto a
la jerarquización, delegación, funciones, coordinación, flujos de comunicación al
interior de la organización para cumplir con los objetivos del Programa.
1.1 Caracterización de la estructura
El estudio acerca de la estructura organizacional que hace Mintzberg1 servirá de
base para describir y analizar la estructura del programa ZUMAR+FIDEPO.
Mintzberg basa su estudio en la estructura, entendiendo como tal “la manera en
que el trabajo se divide en diferentes tareas, para luego lograr la coordinación
entre las mismas”. Así la coordinación es un elemento fundamental para analizar
la estructura de una organización. Mintzberg describe seis mecanismos básicos de
coordinación:
1. Adaptación mutua, coordinación por medio del proceso simple de la
comunicación informal.
2. Supervisión directa, coordinación que se logra haciendo que una persona
emita ordenes o instrucciones a otras cuyo trabajo está interrelacionado.
3. Normalización de los procesos de trabajo, especificación de los procesos
entre el personal que desempeña tareas interrelacionadas.
4. Normalización de los outputs, especifica los resultados de diferentes
trabajos.
1 MINTZBERG, Henry; Mintzberg y la dirección, Díaz de Santos, Madrid, 1991, pp. 107-133
4
5. Normalización de las habilidades, que logra la coordinación en virtud de la
preparación que han recibido los trabajadores.
6. Normalización de las reglas.
El estudio estructural de Mintzberg también reconoce la participación de seis
elementos dentro del análisis estructural: el núcleo de operaciones (base
operaria), la línea media (niveles jerárquicos medios), el ápice estratégico (niveles
de alta dirección), la tecnoestructura (staff con connotaciones técnicas y de
supervisión) y el staff de apoyo (staff con funciones secundarias) y la ideología organizacional. Estas partes conforman lo que Mintzberg llama la coalición
interna.
De esta forma los elementos antes mencionados se combinan de diversas
maneras para llegar a lo que Mintzberg llama configuraciones estructurales2,
dichas configuraciones son formas que pueden adoptar las organizaciones para
desempeñar sus actividades; estas configuraciones van desde la organización
empresarial conceptualizada como la más simple, hasta la organización política en
la cual domina la falta de mecanismos de coordinación homogéneos para algunas.
Mintzberg hace énfasis en que estos modelos no son estáticos y que incluso
pueden llegar a combinarse y generar nuevos modelos de análisis organizacional.
2Configuración empresarial, el ápice estratégico conserva el control sobre la toma de decisiones,
consiguiendo la coordinación por medio de la supervisión directa.
Configuración maquinal, la tecnoestructura normaliza los procesos de trabajo, posee una estructura lineal y
staff para controlar el núcleo de operaciones.
Configuración diversificada, la organización se divide en distintas unidades para atender eficientemente las
distintas actividades y la forma de control es a través de la normalización de los outputs, ejerce una
descentralización vertical limitada.
Configuración profesional, se da la especialización en procesos con completa descentralización vertical y
horizontal, lográndose la coordinación por medio de la normalización de habilidades y conocimientos.
Configuración innovadora, el staff de apoyo se convierte en el elemento central de la organización, el
personal se agrupa en equipos multidisciplinarios de expertos que se coordinan a través de la adaptación
mutua.
Configuración misionera, la ideología de la organización es la que guía al personal, se normalizan las reglas
para coordinar el trabajo, existen descentralización horizontal y vertical, se le da al personal poder de decisión
individual para mejorar la organización.
Configuración política, no predomina ningún mecanismo de coordinación ni ninguna forma estable de
centralización o descentralización.
5
Para la aplicación de éste marco conceptual se retoma la estructura
organizacional diseñada en el 2002 a la fecha así como las facultades asignadas a
los elementos que componen la estructura organizacional del Programa
ZUMAR+FIDEPO (Consejo Estatal, Unidad Técnica de Coordinación y Unidad de
Desarrollo Local), para identificar la configuración estructural que adopta el
Programa y los principales mecanismos de coordinación entre las áreas que
constituyen a la estructura organizacional.
Tomando como base la estructura organizacional del programa diseñada en el
2002 y su actualización, el manual operativo del Programa ZUMAR+FIDEPO y el
análisis organizacional propuesto por Mintzberg, se puede decir que la
configuración estructural que identifica al programa adopta dos configuraciones
estructurales básicas, la empresarial y la diversificada, las cuales se describen a
continuación.
La configuración estructural empresarial se caracteriza por concentrar la toma de
decisiones en el ápice estratégico, es decir, la alta dirección. Al tomar en cuenta la
forma más genérica del programa ZUMAR+FIDEPO presentada en el manual
operativo 2002 y 2003, se observa que el Consejo Estatal conforma a la alta
dirección, debido a que entre sus principales facultades se encuentra el definir las
políticas generales de operación y administración del programa, autorizar y
evaluar el plan de trabajo de la Unidad Técnica de Coordinación e impulsar el
financiamiento para los proyectos generados por las organizaciones ciudadanas.
A su vez, el Consejo Estatal tiene una extensión de autoridad a través del Comité
Operativo, el cual está conformado por algunos integrantes del Consejo. Dentro de
sus principales facultades y obligaciones se encuentra supervisar la operación y
administración del programa, instruir acerca de la inversión y administración del
fondo fideicomitido y autorizar la liberación de recursos para la operación del
programa en general y de la UTC en lo particular, tomando en cuenta los acuerdos
consensuados por el Consejo Estatal.
6
Puesto que el Comité Operativo se conforma directamente por los integrantes del
Consejo Estatal, se podría decir que éste actúa como una línea de staff el cual
llamaremos tecnoestructura, debido a que apoya al Consejo para supervisar la
operación del programa. A continuación se presenta un cuadro resumen con las
principales características de la estructura del programa.
Tipo de organización:
Configuración Estructural
Parte Clave de la organización
Mecanismo de Coordinación
Tipo de centralización
Empresarial
Consejo Estatal (ápice estratégico)
Comité Operativo (tecnoestructura)
Supervisión directa a través de:
Reuniones periodicas
Reportes de los avances y resultados del programa.
Revisión de los planes de trabajo.
Centralización en la toma de decisiones. Delegación de la autoridad hacia la Unidad Técnica de Coordinación.
Ahora bien, al analizar más detalladamente la estructura organizacional del
programa ZUMAR+FIDEPO, se observa una desagregación, la línea media
conformada por la Unidad Técnica de Coordinación y la operativa, representada
por las Unidades de Desarrollo Local. La anterior división de la estructura del
Programa muestra una configuración estructural diversificada, debido a que ésta
se fragmenta en distintas unidades (Coordinación Administrativa, Coordinación
Metodológica, Coordinación de Evaluación Social, Coordinaciones Regionales,
Jefes de UDL y Promotores de Desarrollo Integral) con objeto de atender los
objetivos que busca la organización. A su vez también se identifican mecanismos
de control para el funcionamiento de esas unidades por medio de la normalización
de los outputs; es decir, los distintos productos que debe entregar la Unidad
Técnica de Coordinación y las Unidades de Desarrollo Local como es la
elaboración de reportes sobre el seguimiento realizado a los grupos base y base
autosustentables, la actualización del padrón de beneficiarios, entre otros. La línea
7
media (Unidad Técnica de Coordinación) ejerce una descentralización vertical
hacia las coordinaciones que la conforman y las Unidades de Desarrollo Local, sin
embargo, a su vez conserva cierta centralización en la toma de decisiones.
Como se mencionó anteriormente, a Unidad Técnica de Coordinación se puede
considerar como línea media, si se toma en cuenta la estructura genérica del
Programa ZUMAR+FIDEPO. Dentro de sus principales facultades y obligaciones
se encuentran, presentar el plan de trabajo anual ante el Consejo Estatal así como
el reporte de actividades de las Unidades de Desarrollo Local, impulsar la
vinculación entre las distintas instituciones, asesorar y vigilar la correcta aplicación
de los recursos liberados, coordinar, apoyar y asesorar el trabajo de las Unidades
de Desarrollo Local, implementar los programas de capacitación y realizar
evaluaciones técnico-operativas del programa. Ésta línea media se apoyaba de
cuatro coordinaciones en el 2002 (véase anexo 1) para cumplir con las facultades
asignadas así como los objetivos del programa ZUMAR+FIDEPO, sin embargo
como se describirá más adelante tal estructura cambió a partir del 2003.
Adicionalmente, se observa un elemento en la estructura del Programa
meramente operativo, el cual está representado por las 17 Unidades de Desarrollo
Local. Dentro de sus principales facultades y obligaciones se encuentran: elaborar
su reglamento interno así como los planes de trabajo, propiciar la creación de
grupos, talleres y proyectos productivos entre los habitantes de la microrregión,
coordinarse con la Unidad Técnica de Coordinación para implementar la
metodología del programa, coadyuvar en el diseño de los programas de
capacitación y rendir un informe bimestral de actividades a la UTC.
Cada Unidad de Desarrollo Local están conformada por un Jefe de Unidad y dos
Promotores de Desarrollo integral para atender a la población objetivo de las
microrregiones. Las Unidades de Desarrollo Local también forman parte de la
configuración estructural diversificada, pues como se describió anteriormente, la
8
UTC es la encargada de diseñar los planes de trabajo y las UDL se ocupan de la
implementación.
Tipo de organización:
Configuración Estructural
Parte Clave de la organización
Mecanismo de Coordinación
Tipo de centralización
Diversificada
Coordinaciones de la UTC (Administración, Metodología, Evaluación Social y Coordinaciones Regionales).
Unidad de Desarrollo Local (núcleo de operaciones).
Supervisión directa a través de:
Coordinaciones Regionales.
Reuniones periodicas
Reportes de los avances y resultados del programa.
Revisión de los planes de trabajo
Normalización de los outputs:
Énfasis en la elaboración de los Planes de Trabajo.
Control y seguimietno de los grupos base autosusntentables a través de las fichas informativas.
Control de recursos a través de la elaboración de bitácoras.
Centralización en la toma de decisiones en la UTC. Delegación de la autoridad hacia las Coordinaciones Regionales y las Unidades de Desarrollo Local Descentralización vertical limitada en la toma de decisiones hacia las UDL.
En conclusión, se puede decir que la estructura organizacional del programa
ZUMAR+FIDEPO adopta tanto la configuración estructural empresarial como la
diversificada, debido a que en su descripción más generica, el Consejo Estatal
ocupa el nivel más alto de la jerarquía del programa, pero al indagar más
profundamente en su estructura, se identifican elementos con funciones precisas
como son la Unidad Técnica de Coordinación y las Unidades de Desarrollo Local,
9
los cuales se coordinan entre sí atrevés de procesos comúnes para alcanzar los
objetivos del programa, características de la configuración estructural
diversificada.
Caracterizada la estructura organizacional del programa ZUMAR+FIDEPO, a
continuación se describirá la evolución que han tenido las estructuras de la Unidad
Técnica de Coordinación y las Unidades de Desarrollo Local desde el 2002 hasta
la fecha, con el objetivo de tener un primer acercamiento a las principales mejorar
implementadas para elevar la operación del programa.
10
Contabilidad
Secretaria
Organigrama ZUMAR+FIDEPO
Consejo Estatal
ComitéOperativo Estatal
Coord. General deUTC
Jefe de Unidad deDesarrollo Local
Promotor deDesarrollo Integral
Promotor deDesarrollo Integral
Coord. de Diseño yMetodología
Coord. deEvaluación Social
Coord. deAdministración
Asistente deCoordinación
Coord. Regional
Coord.Metodológica
Regional
Coord. deVinculación
Regional
RecursosHumanos
ServiciosGenerales
PlaneaciónMetodológica
Inversión yProyectos
Relación de coordinacióny/o colaboración
Elaborado por LAGEEM20/06/06
Ápice estratégico
Tecnoestructura
Línea
Media
Núcleo de
operaciones
11
1.2 Evolución de la estructura organizacional del Programa ZUMAR+FIDEPO
Como muestran los resultados del diagnóstico del Centro de Investigación en
Ciencias Sociales de la Universidad de Guanajuato realizado en el 2002, el
Programa ZUMAR+FIDEPO inició sus operaciones con tres unidades piloto en
diez municipios sin contar con una estructura clara y bien definida, ésta estrategia
tuvo como objetivo poner a prueba el programa para identificar sus posibles fallas,
lo cual permitiría realizar las modificaciones necesarias para posteriormente poder
extenderlos a un mayor número de unidades.
A continuación se muestra un cuadro comparativo entre la estructura diseñada en
el 2002 y la existente en el 2006. Comparativo de estructuras (UTC)
Estructura 2002 Estructura actual
Existencia de un coordinador general
Está explícita la figura del Consejo Estatal para la operación del programa.
Existencia de un consejo local para el desarrollo popular, integrado por los sectores públicos (municipal), privado y social.
Cuatro coordinaciones (metodológica, técnica, jurídica y administrativa), con un asistente para apoyarlos, sin embargo no existe un documento complementario en donde se especifican sus funciones (manual operativo de las coordinaciones)
Está explícita la figura del Consejo Estatal para la operación del programa.
Se elimina el consejo local para el desarrollo popular. Tres coordinaciones base (administrativa, diseño y metodología y evaluación social) con diversas áreas a su cargo.
Existe manual operativo de la coordinación administrativa donde se especifican las funciones del coordinador administrativo y algunos procedimientos referentes al área (se desconoce la existencia de manuales para las demás coordinaciones).
Creación de dos nuevas figuras en la estructura organizacional (la coordinación regional de vinculación y la coordinación regional de metodología), distribuidas en las cuatro regiones en donde opera el Programa.
12
Como se observa en el cuadro anterior, la UTC sufrió un adelgazamiento en su
nivel medio, pues pasó de cuatro coordinaciones en el 2002 a tres para el 2006.
Esta coordinación se divide a su vez de distintas áreas (coordinaciones) que les
auxilian en el ejercicio de sus funciones. Las modificaciones implementadas en la
UTC, muestran una mejor distribución y especialización del trabajo para poder
cumplir con los objetivos del Programa.
Tal vez la modificación más significativa está representada por la creación de dos
nuevas figuras dentro de la estructura organizacional de la UTC, la Coordinación
Regional de Metodología y la Coordinación Regional de Vinculación. La
justificación de la implementación de dichas figuras se debió a la insuficiencia para
dar seguimiento y apoyo al trabajo realizado por el personal de las Unidades de
Desarrollo Local, así como la falta de promoción mecanismos claros para poder
vincular a la población de las zonas urbano-marginadas con los sectores
federales, estatales, municipales, sociales y privados3.
Cada región donde opera el programa cuenta con un coordinador metodológico y
un coordinador de vinculación, en total existen ocho coordinadores; lo cual
muestra un aumento en la planta laboral.
En el caso del nivel operativo (las Unidades de Desarrollo Local), al igual que la
UTC sufrió de un adelgazamiento en su estructura, pues ahora cuenta con un Jefe
de Unidad de Desarrollo Local y dos Promotores de Desarrollo Integral, los cuales
se encargan de atender las cuestiones sociales, económicas y educativas. Los
promotores se caracterizan por ser multifuncionales, pues atienden diversas
actividades.
3 Justificación de la implementación de la estructura media: Coordinación Metodológica Regional y
Coordinación de Vinculación Regional, Silao, Gto., a 19 de febrero de 2003
13
Comparativo de estructuras (UDL)
Estructura 2002 Estructura actual
Coordinador de UDL Jefe de UDL
Tres promotores especializados en actividades (social, económico y educativo).
Dos promotores de desarrollo integral (el objetivo es contar con un equipo multidisciplinario)
Finalmente, se puede decir que la estructura organizacional del programa ha
realizado algunas modificaciones con el objetivo de hacer frente a las
particularidades presentadas en cada microrregión, las cuales tuvieron su origen
en las recomendaciones propuestas por el Centro de Investigación en Ciencias
Sociales de la Universidad de Guanajuato4 y por las limitaciones encontradas en
su operación.
Dentro de las principales deficiencias encontradas estaban: la falta de claridad en
la metodología para operar el programa, falta de personal profesional con perfil
social, ausencia de mecanismos de control y evaluación del programa,
comunicación deficiente entre la UTC y las UDL, falta de manuales de operación y
de procesos donde se especifiquen las funciones, responsabilidades y límites
institucionales de acción para el personal.
Actualmente, se identifican documentos como el manual operativo que señalan la
metodología a seguir para implementar el Programa, así como mecanismos para
realizar un control de las actividades realizadas al interior de la UTC y las UDL
como es la elaboración de reportes y mayor especificidad en las funciones
asignadas al personal.
4 Estudio diagnóstico del Programa de intervención social ZUMAR+FIDEPO, Universidad de Guanajuato,
CICSUG 2002, pp. 23, 24.
14
Relacionado con la estructura organizacional del programa ZUMAR+FIDEPO, se
encuentran elementos formales, los cuales son la base para el diseño de la
estructura, estos están representados por la misión, visión, objetivos del programa,
así como una serie de documentos que especifican las formas, procesos y
funciones a desempeñar. Por tal motivo, también se presenta un comparativo de
los principales cambios realizados en dichos elementos formales.
Elementos formales 2002 Elementos formales a la fecha Misión: Se enfocó en promover los procesos de desarrollo comunitario integral e impulsar el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes de las zonas urbanas marginadas.
Misión: Se aboca a facilitar los procesos de organización social, generando con ello el desarrollo participativo y autogestivo para mejorar su calidad de vida.
Visión: Organización de comunidades y grupos suburbanos interesados en desarrollar actividades que modifique su calidad de vida. (Énfasis en la difusión del programa)
Visión: Ser un programa reconocido por la sociedad, que impulse la generación de estructuras sólidas de organización social; sustentado en sus valores y comprometido con los grupos marginados, participando en su desarrollo integral. (Énfasis en la ampliación de la cobertura del programa y el reconocimiento del mismo)
Dos objetivos genéricos, el primero enfocado a promover valores en la población marginada que permitan un desarrollo integral autogestivo y el segundo, enfocado a establecer los procedimientos y estructuras para lograrlo.
Un objetivo general y ocho específicos, en los cuales se observa mayor claridad en los procesos para alcanzarlos.
Las facultades y obligaciones especificadas en el manual operativo son las mismas para cada elemento de la estructura organizacional (Consejo Estatal, Comité Operativo, Unidad Técnica de Coordinación y Unidades de Desarrollo Local). Descripción de la metodología para
alcanzar los objetivos del programa. Valores
Alto sentido ético personal y profesional Conciencia social y compromiso con la justicia social
Valores Búsqueda del bien común, bien ser y bienestar
Sentido humanista
15
Compromiso con la verdad
Congruencia Disciplina Participación Empatía
Reglamentos internos de las Unidades de Desarrollo Local con actualizaciones para algunos casos.
El cuadro anterior muestra que actualmente existen una mejor claridad y definición
en los objetivos del programa así como la existencia de una metodología para
alcanzarlos, los cuales; al igual que la estructura orgánica del programa han
venido adaptándose a las necesidades detectadas en la operación.
Hasta aquí, la información documental confirma que la estructura organizacional y
los elementos formales han evolucionado para atender los objetivos planteados
por el programa ZUMAR+FIDEPO, sin embargo todavía es necesario contrastar si
dicha estructura es la adecuada y responde a las necesidades actuales. Para ello,
se realizará un análisis aun más detallado de la estructura organizacional, el cual
abarca la delegación de la autoridad, los canales de comunicación entre las
distintas áreas y el análisis de puestos, todo ello complementado con la
información recolecta en las entrevistas aplicadas al personal que conforma a la
Unidad Técnica de Coordinación y las Unidades de Desarrollo Local.
16
2. Descripción de funciones 2.1 Delegación de la autoridad
Las estructuras organizacionales surgen de la división del trabajo y de la
jerarquización de las autoridades. La división del trabajo se puede clasificar en dos
formas, la vertical y la horizontal.
La división del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de líneas de
autoridad y define los niveles que forman la estructura organizacional, esta división
facilita el flujo de comunicación dentro de la organización. La división del trabajo
horizontal, se basa en la especialización del trabajo.
Otro factor de importancia que conduce a una organización efectiva es el grado de
centralización o descentralización, el cual tiene que ver con el nivel de
concentración o dispersión de la autoridad.
La centralización es la concentración de la autoridad en los altos directivos de una
organización, en una organización centralizada casi todas las decisiones se toman
en el nivel más alto. La administración centralizada delega poco y conserva en los
altos jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de
decisiones. La descentralización, dispersa el poder y la toma de decisiones a los
niveles de la organización más bajos.
Ahora bien, para determinar la delegación de la autoridad y los flujos de
comunicación interna para la toma de decisiones en el Programa
ZUMAR+FIDEPO, se analizarán las funciones asignadas al personal.
17
Diagrama de flujo de comunicación
Elaborado por LAGEEM08/06/06
FuncionesFunciones
Toma dedecisiones
Diseño y rediseño del modelo de intervención Diseño y seguimiento de mecanismo de
comunicación interna. Diseño y seguimiento de mecanismo de
vinculación interinstitucional Diseño y seguimiento de mecanismos de
control, seguimiento y sistematización Diseño y seguimiento de mecanismos de
capacitación Diseño de mecanismos de evaluación social Actualización de la matriz de indicadores
UnidadTécnica de
Coordinación
Análisis de informacióninterna y externa
Sistematización de reportes
Visitas de campo a las UDL's, tanto al equipopromotor como a grupos de base para orientarla aplicación operativa y metodológica delprograma
Reuniones con coordinaciones metodológicasregionales
Reuniones con coordinaciones de vinculaciónregionales
Reuniones con unidad técnica de coordinación Sistematización de información
Comunicación
Reuniones de planeación semanal de laun idad de desar ro l lo loca l , reun ionesregionales y reuniones generales.
Reuniones con la coordinación y vinculaciónregional,
Comunicación
Entrega de reportes alConsejo Estatal
Toma dedecisiones
Reuniones con coordinación metodológica,administrativa y evaluación.
Reuniones con el equipo promotor de lasun idades para conocer y ver i f i car losrequerimientos que en materia de vinculaciónexisten.
Reuniones con coordinadores de vinculación afin de compartir vinculaciones y experiencias.
Entrega de reportes y agendasde trabajo a las coordinacionesde Metodología y EvaluaciónSocial.
FuncionesFunciones
CoordinadorRegional deVinculación
CoordinadorRegional deMetodología
Seguimiento al trabajo de operación Vinculación con instituciones Imp lemen tac ión de mecan i smos de
comunicación Firma de convenios Aplicación y desarrollo de los PDMR Participación en la planeación y organización
de los eventos especiales de las UDL´s A r t i c u l a c i ó n o p e r a t i v a d e a c c i o n e s
estratégicas derivadas de los ajustes de loscontroles operativos.
Diseño y negoc iac ión de p royec tosestratégicos.
ComunicaciónComunicación
Promover el desarrollo de los grupossociales
Diagnósticos participativos, planes dedesarrollo microrregional, planes anualesde acc ión comun i t a r i os , acc ionesinterinstitucionales, propiciar procesos dec o n c i e n t i z a c i ó n , a p r o p i a m i e n t o yparticipación social.
Imp lementac ión m ic ro r reg iona l demecanismo de seguimiento, vinculación ysistematización.
Implementar programas de capacitaciónf o r m a l e i n f o r m a l a p r o m o t o r e scomunitarios y gente de la microrregión
Implementar acciones conjuntas conorganismos existentes en la microrregión.
Realizar el control administrativo
FuncionesFunciones
Unidad deDesarrollo
Local
Entrega de reportes, fichas informativas,a g e n d a s d e t r a b a j o e i n f o r m e s d eactividades con sus indicadores de impactoy líneas estratégicas del programa a la UTC
Decisión ComunicaciónInicio del Flujo ActividadFunción Documento
19
El diagrama anterior se construyó a partir de las funciones asignadas al personal
de la UTC, las Coordinaciones Regionales y las Unidades de Desarrollo Local, el
cual tiene como objetivo mostrar las funciones que deben atender el personal del
Programa ZUMAR+FIDEPO, así como mostrar los flujos de comunicación que se
da entre los elementos de la estructura orgánica y los puntos donde se realiza la
toma de decisiones.
Al analizar el diagrama de forma horizontal, se observa que en la Unidad Técnica
de Coordinación se inicia el flujo pues es ahí donde se elaboran los planes de
trabajo y los mecanismos de control y seguimiento de las actividades, las
reuniones periódicas con las Coordinaciones Regionales y las Unidades de
Desarrollo Local es el principal medio de comunicación utilizado para mantener
contacto con toda la estructura del Programa ZUMAR+FIDEPO.
El flujo muestra delegación de autoridad hacia las Coordinaciones Regionales, las
cuales se encargan de apoyar directamente a las Unidades de Desarrollo Local en
lo concerniente a la operación del Programa así como de facilitar la vinculación
institucional. Las coordinaciones regionales deben entregar reportes a la Unidad
Técnica de Coordinación sobre sus actividades para llevar un control de los
avances de las mismas. Como se observa en el diagrama, las reuniones con la
UTC, con otras coordinaciones regionales y con las Unidades de Desarrollo Local
también son el principal medio utilizado para mantener la cohesión entre estos
elementos de la estructura.
Ahora bien, en cuanto al análisis vertical, los planes de trabajo elaborados en la
Unidad Técnica de Coordinación se proporcionan a las Unidades de Desarrollo
Local para ser operados en la microrregión. Dentro de las principales funciones
que debe de atender el personal se observa la promoción de la organización
social, la implementación de los programas de capacitación a promotores
comunitarios, entre otras. Al igual que las Coordinaciones Regionales, las
Unidades de Desarrollo Local deben de elaborar reportes sobre el seguimiento
20
realizado a los grupos base y base autosustentables así como la entrega de
informes con sus respetivos indicadores. Las reuniones con las Coordinaciones de
la Unidad Técnica de Coordinación y las Coordinaciones Regionales también se
utilizan como el principal mecanismos de comunicación.
La información obtenida de la elaboración de reportes y la entrega de informes
sobre las actividades realizadas por parte de las Coordinaciones Regionales y las
Unidades de Desarrollo Local se proporciona a la Unidad Técnica de Coordinación
para ser procesada, sistematizada y analizada de tal forma que dicha información
contribuya al desarrollo de los cursos de acción pertinentes para implementarse en
las microrregiones, en éste punto se localiza la primer toma de decisiones. El
proceso anterior indica que la toma de decisiones se encuentra centralizada en un
primer punto en la Unidad Técnica de Coordinación.
Procesada y analizada la información por parte de la Unidad Técnica de
Coordinación, se elaboran reportes sobre los avances del Programa
ZUMAR+FIDEPO para ser presentados ante el Consejo Estatal, de tal forma que
de dicha reunión se desprendan sugerencias sobre la operación del Programa, es
aquí donde se realiza una segunda toma de decisiones, las cuales se direccionan
de nuevo a la Unidad Técnica de Coordinación la cual se encarga de girar ordenes
a las Coordinaciones Regionales y a las Unidades de Desarrollo Local.
Como se puede observa, existe un el flujo de comunicación cíclico en donde el
Consejo Estatal y la Unidad Técnica de Coordinación concentra la toma de
decisiones, sin embargo se delega autoridad hacia las Coordinaciones Regionales
y las Unidades de Desarrollo Local, para operar el Programa.
En conclusión se puede decir que las funciones asignadas a los distintos niveles
de la estructura del Programa ZUMAR+FIDEPO muestran especialización, pues la
Unidad Técnica de Coordinación se enfoca en el diseño de los planes de trabajo y
los mecanismos de control del Programa, mientras que las Coordinaciones
21
Regionales como las Unidades de Desarrollo Local se encargan de la operación
del mismo. Las funciones también indican que se requiere un alto grado de
comunicación entre los elementos de la estructura, siendo las reuniones
periódicas el principal mecanismos para cumplir con tal cometido. Finalmente la
toma de decisiones se concentra en tanto en el Consejo Estatal como en la
Unidad de Técnica de Coordinación.
Como complemento del diagrama de flujo, se presenta a continuación la opinión
del personal del Programa entrevistado respectos a la calidad de la comunicación
existente entre las áreas de la estructura organizacional.
En un primer nivel, se muestra la comunicación entre la Unidad Técnica de
Coordinación y el Consejo Estatal. Como se observa en la siguiente gráfica, los
Coordinadores de la UTC consideran que en general existe adecuada
comunicación con tal organismo.
50.0%
25.0% 25.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
Excelente Buena Escasa
Calidad de la comunicación de la UTC con el Consejo Estatal
22
La calidad de la comunicación existente entre las Coordinaciones de la Unidad
Técnica de Coordinación y las Coordinaciones Regionales muestra que un 58% de
los entrevistados considera que la comunicación es buena, y sólo un 17% opina
que es regular como muestra la siguiente gráfica.
Respecto a la comunicación que tienen las Coordinaciones de la Unidad Técnica
de Coordinación y las Coordinaciones Regionales con los Jefes de las Unidades
de Desarrollo Local, el 92% de los funcionarios entrevistados considera que en
general es buena, y solamente un 8.3% considera que es regular, así lo muestra la
siguiente gráfica.
En igual porcentaje (92%), la calidad de la comunicación que mantienen las
Coordinaciones de la UTC y las Coordinaciones Regionales con los Promotores
de las UDL la consideran adecuada.
Ahora bien, al interior de las Unidades de Desarrollo Local, se observa que el 95%
de los funcionarios entrevistados considera que existe una adecuada
comunicación entre los Jefes de las UDL y los promotores, y para el caso de la
comunicación entre promotores los resultados son similares. Así lo muestran las
siguientes gráficas.
Como parte del flujo de la comunicación, se encuentra la claridad y precisión de
las instrucciones que se giran desde la Unidad Técnica de Coordinación, las
Coordinaciones Regionales hacia los operadores del Programa ZUMAR+FIDEPO
(Jefes de Unidad y Promotores de Desarrollo Integral) y las instrucciones emitidas
por las Jefaturas de las Unidades de Desarrollo Local a los promotores para
operar el programa.
Por tal razón, a continuación se presentan algunas gráficas que muestran el nivel
de claridad en las instrucciones dadas por los distintos niveles que componen la
23
estructura organizacional del Programa ZUMAR+FIDEPO captado por los Jefes y
Promotores de las Unidades de Desarrollo Local
Con respecto a las instrucciones emitidas por la Unidad Técnica de Coordinación
hacia las jefes y promotores de las Unidades de Desarrollo Local, se observa que
la mitad de los entrevistados considera que siempre con claras y precisas,
mientras que un 42% opina que casi siempre el así. Tales resultados se muestran
en la siguiente gráfica.
En cuanto a las instrucciones y orientaciones envidadas por las Coordinaciones
Regionales (Metodología y Vinculación), en promedio el 75% de los Jefes de
Unidad y los Promotores opina que siempre son claras y precisas, mientras que
sólo un 23% de ellos considera casi siempre es así.
Adicionalmente, el 72% de los promotores entrevistados opina que siempre existe
claridad y precisión en las instrucciones giradas por los Jefes de las Unidades de
Desarrollo Local, mientras que sólo un 22% expresa que casi siempre son claras y
precisas.
En conclusión, se puede decir que la estructura organizacional del Programa
ZUMAR+FIDEPO está diseñada para mantener una constante comunicación entre
sus elementos (Consejo Estatal, Unidad Técnica de Coordinación, Coordinaciones
Regionales y Unidades de Desarrollo Local), por tal motivo y a nivel general el
personal que labora en el programa considera que la calidad de la comunicación
es adecuada.
Ahora bien, es importante destacar que el personal entrevistado (Jefes y
Promotores) considera que son más claras las instrucciones giradas por las
Coordinaciones Regionales y la Jefatura de la Unidad de Desarrollo Local en
comparación a las emitidas por la Unidad Técnica de Coordinación. Tal resultado
24
se puede deber a que una de las funciones principales es apoyar más
directamente a las UDL en el ejercicio de sus funciones.
Por último, en cuanto a la percepción de los funcionarios entrevistados respecto a
la estructura organizacional del programa, éstos consideran que las funciones a
desempeñar están bien delimitadas, pues permite una mayor interacción con las
distintas áreas que constituyen el Programa, sin embargo está presente un 12%
que consideran que la interacción con las áreas no es adecuada, falta claridad en
las funciones y el recurso económico no es suficiente para atender las
necesidades de cada Unidad de Desarrollo Local.
Dentro de las principales limitantes que el personal identifica en la operación del
programa se encuentra que a nivel externo los hábitos y las costumbres de la
comunidad es un elemento que limita el posicionamiento del programa. A nivel
interno se observan que la lentitud en los procesos operativos y la falta de
seguimiento de los mismos, así como una inadecuada planeación de los tiempos
de trabajo son factores que están presentes en la percepción de los entrevistados
como limitantes en el funcionamiento del Programa ZUMAR+FIDEPO.
En cuanto al recurso humano, la frecuente movilidad del personal así como la falta
de experiencia del mismo en labores sociales y la baja planta laboral son
elementos que podrían influir para disminuir el desempeño del personal,
relacionado con lo anterior algunos entrevistados expresan que existe sobrecarga
de trabajo administrativo por el número de formatos y reportes que es necesario
entregar. Finalmente, la falta de espacios físicos adecuados y la mal ubicación de
algunas Unidades de Desarrollo Local así como la falta de horarios acordes a las
necesidades de las personas son factores que podrían menguar el servicio que se
le brinda a la comunidad. La escasez de recurso económico y material para
atender a las Unidades de Desarrollo Local, es una de las principales limitantes
que se califican de insuficiente por parte de los funcionarios entrevistados.
25
Por el contrario, el personal del Programa también identifica algunos factores en
su operación que han facilitado la participación de la comunidad en él, como son
las distintas actividades de difusión, el conocimiento de las necesidades de la
comunidad y las continuas reuniones con los colonos y representantes de las
microrregiones. En cuanto al trabajo interno, algunos funcionarios entrevistados
consideran que existe una adecuada planeación y seguimiento de las mismas, en
cuanto a la infraestructura de la Unidades de Desarrollo Local algunas poseen una
ubicación y espacios físicos adecuados para atender a la gente en horarios
acordes a sus necesidades.
Hasta aquí la opinión de los funcionarios captada en las entrevistas respecto a los
canales de comunicación y la estructura organizacional de Programa es positiva,
debido a que la comunicación existente entre el personal que la conforma es
evaluada por la mayoría de ellos como positiva, sin embargo como se describió
anteriormente existen algunos factores como la falta de recurso económico y
material para atender a las Unidades de Desarrollo Local, la infraestructura
inadecuada para algunos casos, así como la escasez en la planta laboral
(principalmente en el nivel operativo), son puntos focales de atención para mejorar
la operación del Programa ZUMAR+FIDEPO. También, se destacan elementos
como la claridad en algunas funciones y la flexibilidad de la estructura para
adaptarse a los cambios y la constante comunicación entre los elementos de la
estructura organizacional son plataformas sólidas que contribuirían al
mejoramiento en la operación del Programa.
3. Recurso humano
Relacionado con la parte operativa, se encuentra la percepción de los Jefes de
Unidad y Promotores respecto a las ventajas y desventajas que representa la
figura de promotor de desarrollo integral.
26
Dentro de las ventajas que menciona el personal de la UDL se encuentran: la
posibilidad de atender varias actividades al interior de la UDL, trabajar a partir de
las necesidades de la gente y se brindad mayor atención a los ejes de desarrollo y
a las líneas estratégicas.
En cuanto a las desventajas de la figura del promotor, las más representativas son
la falta de especialización para desempeñar algunas actividades, así como la
sobrecarga de trabajo. Aunque en menor porcentaje también mencionan a la falta
de preparación y capacitación y el aumento de formatos e elaboración de reportes
para llevar un control de sus actividades.
Como conclusión, se puede decir que la figura de promotor de desarrollo integral
no representa limitantes significativas que limiten el desempeño del personal, sin
embargo no deben pasar desapercibidas desventajas como la falta de
especialización y la sobre carga de trabajo como elementos que pudieran influir en
la disminución del rendimiento del personal en el mediano y largo plazo.
Adicionalmente, es importante destacar que la evolución de la estructura
organizacional del programa muestra cambios significativos en donde las formas
de control internas (número de formatos para reportar las actividades de los
promotores, incremento en el número de reuniones, etc.) han aumentado. El caso
del programa ZUMAR+FIDEPO es un ejemplo de la necesidad que tienen las
organizaciones en adaptar su estructura a las exigencias del medio en el cual se
rodean para llevar un mejor seguimiento de sus actividades y así cumplir con las
metas fijadas. Sin embargo, es evidente que el aumento en las formas de control y
de las líneas jerárquicas han impactado en el desempeño del personal operativo,
debido a que las actividades administrativas absorben la mayoría de su tiempo, lo
que cual hace descuidar sus principales funciones, atender a las necesidades del
personal que conforman las zonas urbano marginadas.
27
Bibliografía
Estudio diagnóstico del Programa de intervención social ZUMAR+FIDEPO, Universidad de Guanajuato, CICSUG 2002
MINTZBERG, Henry; Mintzberg y la dirección, Díaz de Santos, Madrid, 1991
Manual organizacional del Programa ZUMAR+FIDEPO Manual de procedimientos del Programa ZUMAR+FIDEPO
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL
MODERNIDAD, ETICA E INTERVENCION EN LAS ORGANIZACIONES
Ponencia FORMAS Y PROCESOS DE DECISION EN LA EMPRESA
HORTÍCOLA SINALOENSE
Mesa de trabajo 7 Modernidad y Cambio Organizacional
Autores Dr. Marco Antonio Rodríguez Peñuelas
Dra. Lucía Cereceres Gutiérrez Facultad de Contaduría y Administración de la
Universidad Autónoma de Sinaloa. Ciudad Universitaria, Culiacán, Sinaloa. Teléfono y fax
016677 160303. Domicilio particular: Solon Sabre Morrel #3133
Universidad 94 Etapa 2, CP 80020, Culiacán, Sinaloa. Teléfono 016677 540961. E-mail
[email protected] y [email protected]
Guanajuato, Guanajuato, 8, 9 y 10 de noviembre de 2007.
2
Resumen
En el contexto de la globalización la aplicación de los conocimientos científicos y tecnológicos específicos ha transformado la vida de las organizaciones actuales. En esta visión, el estudio de las formas y procesos de decisión en las organizaciones en México es ya una asignatura impostergable. Desde siempre, en nuestro país, estas temáticas se han estudiado desde las teorías y perspectivas de autores extranjeros, los cuales muestran realidades y particularidades distintas a las mexicanas, no mostrando desafortunadamente la realidad objetiva de nuestras organizaciones. Así, el material presentado en este documento acerca del estudio de la toma de decisiones en la empresa hortícola, forma parte de una serie de esfuerzos investigativos realizados por investigadores sinaloenses miembros del Cuerpo Académico Consolidado Desarrollo de las Organizaciones de la FCA-UAS, intentando acercarnos al conocimiento de las realidades y particularidades de nuestras empresas. Pretendiendo, además, hacer una aportación al enriquecimiento del campo de estudio de las organizaciones mexicanas.
3
FORMAS Y PROCESOS DE DECISION EN LA EMPRESA HORTÍCOLA SINALOENSE
Introducción
En el contexto de la globalización la aplicación de los conocimientos científicos y
tecnológicos específicos ha transformado la vida de las organizaciones actuales
(Rodríguez Peñuelas, 2003). En esta visión, el estudio de las organizaciones en
México es ya una asignatura impostergable. En nuestro país, se han estudiado las
organizaciones en el seno de las aulas universitarias pero desde teorías y
perspectivas de autores extranjeros, los cuales muestran realidades y
particularidades distintas a las mexicanas, sin revelar desafortunadamente la
realidad objetiva de nuestras organizaciones. Así, el estudio de la toma de
decisiones en la modernización de la empresa hortícola mexicana, forma parte de
una serie de esfuerzos investigativos realizados por investigadores sinaloenses,
intentando acercarnos al conocimiento de las realidades y particularidades de
nuestras empresas. Pretendiendo, además, hacer una aportación al
enriquecimiento del campo de estudio de las organizaciones mexicanas1.
Bajo esta perspectiva, diversos estudios nos permiten percibir una falta de
preparación administrativa y financiera en los ejecutivos que dirigen la empresa
mexicana. Presentan serios problemas por una toma de decisiones sobre la
1 El conocimiento de las organizaciones mexicanas es todavía muy incipiente. Aunque debo decir
que en los años recientes un grupo de profesores-investigadores de la Universidad Autónoma de Sinaloa se ha dado a la tarea de estudiar la realidad de nuestras organizaciones con el objeto de conocer sus particularidades y de esta manera acercarnos al conocimiento de su estructura y funcionamiento, pretendiendo con ello, aportar elementos que en un momento determinado pudieran ser utilizados para el diseño de alternativas de solución a la problemática que les plantea el entorno globalizado en el que participan.
4
marcha de los acontecimientos, sin previo análisis de variables involucradas.
Además, “la falta de diseño y aplicación de estrategias hacen que actividades
determinantes en el éxito de los negocios, como la planeación, el control y la toma
de decisiones, sean hechas a criterio de empresarios jefes de familia, en muchas
ocasiones sin fundamento, teniendo únicamente como sustento la intuición y la
buena voluntad” (Rodríguez Peñuelas, 2004b: 121).
El estudio de la toma de decisiones en la empresa hortícola mexicana, se
inscribe en el campo de la teoría de la organización y específicamente en el
desarrollo organizacional. Al respecto, diversos autores han sugerido que las
empresas agrícolas exitosas se caracterizan por una toma de decisiones
sustentada en criterios y herramientas modernas y sofisticadas, con análisis de
factores externos e internos, que le dan una mayor racionalidad a las elecciones
adoptadas. Otros, sostienen que la toma de decisiones en estas organizaciones se
sustenta en criterios netamente familiares y que se hace sobre las rodillas a base
de la intuición y el “buen juicio”. Sin embargo, nuestra inquietud fue conocer cómo
son los procesos de elección en la empresa hortícola moderna, pretendiendo que
los resultados obtenidos pudieran servir de orientadores para aquellas
organizaciones que estén por iniciar o en medio de un proceso de cambio.
Con esta idea, en este documento, se presenta un estudio de caso que
mediante extensas observaciones, entrevistas dirigidas, análisis fotográfico,
videocintas y documentos internos de la empresa estudiada, identifica en algunas
circunstancias a ejecutivos de primer nivel y mandos medios aplicando criterios y
herramientas para seleccionar la mejor opción que dé solución a determinado
5
problema. Bajo esta perspectiva, el trabajo fue estructurado en cuatro partes. En la
parte inicial es presentado el marco conceptual que fue utilizado en el estudio de
la toma de decisiones en la modernización de la empresa hortícola mexicana; la
segunda parte contiene las decisiones metodológicas que fueron aplicadas en el
proceso de investigación; en la parte tres, son presentados los resultados del
estudio en donde hacemos un recorrido por las antecedentes de ASI2, enseguida,
presentamos un análisis del contexto en el cual participa esta empresa; los
criterios y herramientas utilizados en la toma de decisiones; formas y procesos de
elección, así como los modelos de toma de decisiones utilizados en Agrícola San
Isidro. Por último son presentados a manera de conclusión las reflexiones finales a
las que arribamos en este estudio.
Marco conceptual
En las últimas décadas uno de los aspectos que ha llamado poderosamente la
atención de investigadores y académicos que han estudiado las organizaciones
agrícolas sinaloenses, ha sido la toma de decisiones, considerada por los
empresarios agrícolas como una de las funciones fundamentales para el buen
desarrollo de una empresa3. La decisión es un proceso mediante el cual se trata
de elegir entre varias formas posibles de actuar con miras a lograr una meta en
condiciones y circunstancias dadas. Este proceso, implica toda una serie de actos
2 Las siglas ASI son utilizadas en este documento para identificar Agrícola San Isidro.
3 La toma de decisiones es considerada por diversos autores como una de las actividades más
importante del proceso administrativo de una organización. Pero, no debemos olvidar la importancia que tienen las funciones de planeación y control junto a la toma de decisiones, para el buen funcionamiento y desarrollo de la organización.
6
parciales o secuenciales que conducirán al decidor, desde la toma de conciencia
de la necesidad de elegir, hasta seleccionar una solución entre las más
adecuadas, tomando en cuenta la situación, pasando por la recolección y el
procesamiento de toda la información necesaria.
Robbins (1999), argumenta que la toma de decisiones ocurre como una
reacción a un problema. Por su parte, Hall (1980) establece que casi toda posición
dentro de una organización comprende cierta toma de decisiones y este proceso,
comprende un conjunto de alternativas y resultados. Es evidente el peso que
puede tener la decisión, pues es en la toma de decisión que se manifiesta con
máxima claridad la naturaleza de las relaciones que discurren en la organización,
la forma en que se representan los roles y las categorías, la forma en que se
considera al empleado y el alcance de su aporte a la empresa. Según los niveles y
puestos a los que se otorga la capacidad y el derecho de decidir, se condiciona la
forma de elaborar la estructura de la organización, su grado de centralización, su
modo de comunicación, su clima humano y social. En las organizaciones que
están en proceso de cambio, la racionalidad en la toma de decisiones es un factor
fundamental para el logro de los objetivos fijados por la empresa. Por ello, estas
organizaciones requieren tomadores de decisiones que estén altamente
capacitados, con profundo compromiso y lealtad hacia la empresa, estar
concientes de lo que significa la globalización, así como los desafíos que le
plantea a la organización. Estar suficientemente informados con datos veraces y
oportunos, con una visión clara de los escenarios hacia los cuales apuntan los
7
esfuerzos de la empresa y sobre todo capacitar un grupo de colaboradores que
compartan objetivos y metas grupales e institucionales.
La situación descrita se presenta de manera muy recurrente en el desarrollo
de las actividades en las organizaciones actuales, en muchos de los casos pudiera
deberse a la extrema rapidez con la que se deben tomar las decisiones derivado
de las presiones del ambiente en el que participan, requiriendo respuestas rápidas
ante la eventualidad de los problemas, siendo factor importante la experiencia y
los conocimientos del ejecutivo.
En el desarrollo de las actividades de toma de decisión las herramientas
juegan un papel de suma importancia, ya que la calidad de la elección dependerá
en gran medida de la selección de la herramienta adecuada. Así, los tomadores
de decisiones organizacionales deberán contar con un abanico de herramientas
que les permita en un momento determinado seleccionar la que consideren más
adecuada para la solución de un problema específico. Algunas de las
herramientas más utilizadas en el proceso de toma de decisiones en las
organizaciones son el presupuesto, el punto de equilibrio, análisis financiero, árbol
de decisión, formas para el análisis del índice de precios y análisis marginal, entre
otras.
Otro de los factores importantes utilizados por los responsables de las
funciones de toma de decisiones en las organizaciones son los modelos, los
cuales también juegan un papel relevante en la calidad de la elección. Mediante
éstos, los tomadores de decisiones pretenden acercarse lo más posible a la
perfección de la elección, tratando de evitar los errores cometidos en el pasado
8
reciente. El modelo pudiera considerarse como el conjunto de herramientas,
mecanismos y formas integradas y relacionadas, mediante las cuales las
decisiones tomadas serán más efectivas. Con esta referencia, en el estudio de la
toma de decisiones Pffefer (1992: 254-260) los modelos del proceso decisorio más
representativos son: fijación de precios y niveles de producción; bote de basura; el
incrementalismo; el modelo político; racionalidad retrospectiva y el modelo moral
de comportamiento.
Los especialistas en toma de decisiones han desarrollado varias formas de
clasificar las decisiones. Dessler (1979), distingue dos tipos de decisiones:
programada y no programada. Para realizar decisiones programadas, los gerentes
utilizan reglas, procedimientos operativos estándar y la estructura de la
organización quien desarrolla procedimientos específicos para manejar los
problemas. En contraste, los gerentes realizan decisiones no programadas
mediante procesos de resolución de problemas generales, juicio, intuición,
creatividad. “Las relaciones informales entre los gerentes, así como las formales,
pueden ser utilizadas para resolver tales problemas ambiguos” (Gibson,
Ivancevich y Donnelly, 2003: 477).
En otro orden de ideas, Simon (1982: 43), en su estudio establece que la
racionalidad limitada es uno de los factores que determina la calidad de la
decisión. Señala, que es altamente difícil para una sola persona reunir toda la
información existente alrededor de un problema y que existen factores que no
pueden ser controlados por el tomador de decisiones reflejándose en la calidad de
la decisión. Así, la toma de decisiones implica que el administrador debe mantener
9
siempre una mente abierta, esto es, que al momento de decidir no se resuelva el
problema con lo que muchos suelen decir “resuélvase como siempre” (Castillo,
Cereceres, Rodríguez Peñuelas y Borboa, 2005: 30). Con base en lo anterior, Daft
(2000: 407) sostiene que la perspectiva de la racionalidad limitada se asocia a
menudo con los procesos de decisiones intuitivas. La toma de decisiones intuitiva
se basa en la experiencia y el criterio, más que en un proceso secuencial. La
intuición no es arbitraria o irracional, porque tiene sustento en años de práctica y
experiencia en el terreno de los hechos que se acumula en el subconsciente. Así,
cuando los ejecutivos usan su intuición pueden percibir y comprender con mayor
rapidez los problemas y tener un una opinión sobre la opción que resolverá el
problema. En este sentido, Kast y Rosenweigh (1988: 489), afirman que las
organizaciones modernas son demasiado complejas como para ser administradas
por una persona aislada. Lo cierto es que en años recientes la toma de decisiones
en grupo ha ido cobrando fuerza, bajo el argumento que es una manera de
integrar, cohesionar y motivar a los grupos de trabajo que participan en la
organización. Así, la toma de decisiones en colaboración es prevalerte y va en
aumento en las organizaciones. Los individuos participan informalmente o como
miembros formales de un grupo o equipo de trabajo.
Otro factor a considerar en la toma de decisiones, es que en el proceso de
elección se implican juicios de preferencia y creencias. Ambos aspectos afectan la
toma de decisiones. Los juicios de valor, son puntos de vista personales sobre lo
que es correcto o incorrecto, o sobre lo que debe ser, entran en juego de muchas
maneras en la toma de decisiones. La identificación de alternativas apropiadas y
10
relevantes podría depender del sistema de valores el individuo. Los valores están
en juego también en determinar la importancia de diversos resultados. Las
creencias, son juicios predecibles, pues reflejan el punto de vista del individuo
sobre la interrelación de acontecimientos ya sean pasados, presentes o futuros,
con convicciones de que algunas cosas son verdaderas o reales. El sistema de
creencias de un individuo se acumula con el tiempo y se ajusta continuamente, de
acuerdo con la experiencia y la observación reflexiva. Sin embargo, las creencias
de la gente cambian lentamente y son extraordinariamente resistentes a la
información nueva.
Partiendo de lo anterior se puede establecer la relación del aspecto cultural
con la toma de decisiones. El aspecto cultural cobra importancia si se acepta que
las organizaciones no sólo están inmersas en un contexto técnico o de mercado
que requiere ser manejado, sino que también están inmersas en un contexto
institucional o social que define y limita la realidad de la organización. Así, el
contexto institucional, constituido por interpretaciones y creencias sociales
compartidas con respecto a la naturaleza y trabajo de la organización, tiene el
potencial de influir en la toma de decisiones, en las actividades y en las
operaciones de la organización al momento en que las creencias son incorporadas
con el fin de obtener apoyo y asegurar legitimidad ante la sociedad.
En la pequeña empresa es común encontrar que el poder de toma de
decisiones descansa en una persona, el propietario de la empresa (Borboa, 2004:
114). El poder está centralizado en un solo punto de la organización. Sin embargo,
dentro de un proceso de decisión, el poder utilizado por gente distinta puede
11
variar. Lo que importa, no es el control sobre las decisiones en sí, sino el control
sobre las acciones4. Por su parte, Cereceres (2004: 110), afirma que las
decisiones en las PyMES, particularmente en las pequeñas que se han convertido
en medianas, son tomadas principalmente por el dueño de la organización en
forma centralizada, con base en la experiencia y el buen juicio del decidor no
aplicando técnicas o modelos específicos.
Para concluir, podemos señalar que las decisiones organizacionales
producen muchos errores, sobre todo cuando se toman decisiones en ambientes
llenos de incertidumbre. A veces los administradores no pueden predecir que
opción resolverá el problema. En estos casos, la empresa debe promover la
práctica de este proceso ya que si una opción falla se puede aprender de ella. De
cualquier forma es preferible equivocarse que esperar que se resuelvan solos los
problemas. A menudo los fracasos establecen las bases para el éxito.
Metodología
Este estudio fue realizado en una empresa hortícola del estado de Sinaloa, la cual
es considerada como una empresa moderna. El caso que se presenta es el de la
empresa Agrícola San Isidro, la cual se dedica a la exportación de berenjena
siendo su principal mercado los Estados Unidos. Ésta empresa, ha obtenido
reconocimientos de parte del gobierno federal y estatal, por la actividad que
despliega y por su aporte a la economía regional y nacional. Además, tiene el
4 Borboa aclara, que esto es debido a que las acciones pueden ser controladas por más personas que las que
sólo hacen las elecciones.
12
reconocimiento de productores de la competencia, proveedores, clientes,
académicos universitarios, empleados y público en general.
La investigación fue diseñada de tal manera que permitiera definiciones y
ajustes durante el proceso. La primera parte del estudio fue el conocimiento de los
criterios utilizados en sus procesos de elección. La segunda parte, consistió en
identificar las principales herramientas utilizadas para decidir la opción. Una
tercera parte, nos permitió conocer los modelos, procesos y formas que han
utilizado para arribar a las mejores decisiones. La última parte del estudio, logró
identificar el contexto en el cual los ejecutivos de la empresa estudiada eligen las
opciones más pertinentes.
Producto de las actividades de observación se elaboraron notas de campo,
al igual que del análisis fotográfico. También se elaboraron notas de campo de
nuestras inferencias en relación a las declaraciones logradas mediante
entrevistas. Para ello, fueron entrevistados: el director general, los directivos de los
departamentos, mandos medios, empleados de oficina y dos jefes de cuadrilla del
trabajo de campo. Además, investigadores agrícolas externos y directivos de
organizaciones agrícolas del estado.
La investigación duró aproximadamente seis meses. Se utilizó metodología
cualitativa siguiendo las orientaciones de Taylor y Bogdan (1987). La recolección
de datos se hizo segmentada. Los datos recopilados fueron agrupados alrededor
de las categorías previamente identificadas. El proceso de categorización finalizó
cuando un análisis adicional contribuyó más al descubrimiento de algo nuevo. En
la fase de la interpretación de los resultados encontrados, fueron relacionados y
13
contrastados con los aspectos contenidos en el marco conceptual que orientó ésta
investigación, surgiendo de esta manera los elementos que daban forma a los
criterios, herramientas, principales modelos de toma de decisiones y formas de
tomar decisiones que permitieron construir el mapa de la empresa en estudio.
Formas y procesos de decisión en la empresa hortícola sinaloense.
Hallazgos
Reconociendo la importancia que tiene la toma de decisiones en el desarrollo de
las actividades de la empresa moderna, se consideró pertinente conocer las
prácticas que sustentan esta función en Agrícola San Isidro y de esta manera dar
respuesta a las interrogantes que orientaron los trabajos de investigación. Por ello,
en este informe se dan a conocer los puntos de vista de los directivos
entrevistados de esta organización acerca de sus criterios, herramientas,
problemática, formas y modelos utilizados en la elección de la opción, así como
sus prácticas de toma de decisiones.
Como antecedente podríamos decir que la Empresa Agrícola San Isidro5, fue
fundada en 1953. Al inicio de sus actividades se caracterizaba por una amplia
variedad de cultivos y por una alta contratación de personal de campo. La
transición hacia la modernidad de esta organización ha sido asombrosa, debido a
la visión y dinámica implementada por sus directivos. Hoy en día, esta
5 Agrícola San Isidro, está ubicada geográficamente en el municipio de Navolato, Sinaloa. En el
sector agrícola, goza de una posición como empresa moderna, líder. En la última década ha recibido numerosos reconocimientos del gobierno federal y estatal, como empresa agrícola mexicana ejemplar.
14
organización es considerada como una empresa hortícola modelo, por su perfil
moderno que porta, debido a la utilización de las tecnologías más sofisticadas en
su ramo; por la aplicación de nuevas formas organizacionales, por la utilización de
las más novedosas tecnologías en el ramo de la información y la comunicación,
por su destacada participación en los mercados internacionales; por la
contratación de personal altamente capacitado con perfil universitario; por ser
generadora de empleos y por ser un pilar en la economía sinaloense.
Figura 2
Agrícola San Isidro
Fuente: Material fotográfico proporcionado por Agrícola San Isidro.
En la actualidad Agrícola San Isidro, esta inmersa en un ambiente muy
competido y competitivo, se produce para exportar y luchan por superar las
15
condiciones de los mercados internacionales donde participa. El esfuerzo
desarrollado por tantos años, tiene sus frutos, ya que en 1998, ASI, recibe el
“Premio estatal de exportación en la categoría de empresas agropecuarias y al
haber sido invitados a participar en el premio nacional de exportación 1999”6.
El contexto de Agrícola San Isidro se caracteriza por la existencia de
problemas que tienen que ver con el entorno local, nacional e internacional. En el
local, existen problemas de organización, falta de capital, financiamiento caro, bajo
nivel tecnológico, envejecimiento de los propietarios de las empresas agrícolas,
alto rentismo parcelario, concentración en pocos cultivos y casi nula participación
en la comercialización. En el entorno nacional, los problemas existentes están
relacionados con una política agrícola deficiente en materia de subsidios, ingreso
objetivo, integración de cadenas productivas. Coberturas de precios, cupos de
importación, inexistencia de presupuestos multianuales, seguros agrícolas, entre
otros. En el ámbito internacional, los problemas afectan directamente los precios
de los productos, a través de subsidios, aranceles, incremento de inventarios y
políticas proteccionistas no arancelarias. Muchos de éstos problemas se
entrelazan y realmente poco puede hacerse de manera aislada y localista.
Bajo esta perspectiva, los empresarios de ASI, han estado pendientes de los
avances tecnológicos ocurridos en materia hortícola, y a los problemas que les
plantea el entorno, teniendo diseñadas para ello estrategias que les permita dar
solución a las diversas situaciones y escenarios que se pudieran presentar. Una
de estas estrategias es la capacitación permanente del personal directivo y de
6 Información contenida en documentos internos de la empresa.
16
mandos medios, en temas relacionados con análisis financiero, finanzas
internacionales, recursos humanos, comercialización, administración general, con
los cuales se pretende que las funciones de toma de decisiones esté en personas
altamente capacitadas para ello, buscando una mayor racionalidad que se refleje
en la buena marcha de la empresa.
Por otra parte, la estructura de una organización permite establecer las
relaciones de autoridad y responsabilidad de las tareas asignadas en los
departamentos, áreas y secciones que se compone. Con esta perspectiva, la
estructura orgánica identificada en Agrícola San Isidro, está integrada de la
siguiente manera: La empresa para el desarrollo de sus operaciones se maneja
con cuatro departamentos. El de producción, comercialización, administración y
social. Cada uno se subdivide en áreas de trabajo. El responsable de área tiene
bajo su mando grupos de personas que colaboran con la empresa. Todos los jefes
de departamento tienen perfil universitario. Regularmente los jefes de área
también son egresados universitarios.
Criterios y herramientas utilizados en la toma de decisiones
1) Determinación de un solo tipo de cultivo. Berenjena. El objetivo fue lograr
mayor presencia y competitividad en el mercado de Estados Unidos a
través de la especialización de su producción.
2) Contratación de personal altamente capacitado con perfil universitario. La
empresa cuenta entre su personal a licenciados en economía; licenciados
en administración de empresas; licenciados en contaduría pública;
17
ingenieros agrónomos, licenciados en trabajo social; licenciados en
derecho; licenciados en educación de preescolar, de primaria y secundaria,
médico general, entre otros.
3) Implementación del programa de integral de mejora continua y calidad total.
Producción, sanidad, ecología, integración administrativa y desarrollo
social.
4) Modernización permanente. Como una respuesta a los desafíos que le
plantea el entorno donde participa.
5) Responsabilidad social. Trato a jornaleros y cuidado del medio ambiente.
Herramientas utilizadas en la toma de decisiones
La experiencia, la intuición, el olfato, el tacto, informes de producción, informes
financieros, informes administrativos, análisis financiero, punto de equilibrio,
presupuestos, análisis de costos, alianzas estratégicas, nuevos mercados
internacionales, modernización, inversiones y crédito entre otros.
Formas de elección
Individual y grupal. La toma de decisiones en estas organizaciones, se hace en
equipo, mientras que las decisiones más relevantes, como alianzas estratégicas,
nuevos mercados internacionales, modernización, inversiones, créditos, entre
18
otras, son tomadas por un consejo administrativo. En cuanto al proceso de toma
de ediciones, los directivos de ASI entrevistados comentaron que el proceso
utilizado para tomar decisiones es muy simple. Primero analizan que quieren
hacer, ¿sembrar?, ¿que variedad?, ¿adquirir una máquina?, etc., luego elaboran
dos o tres opciones, de las cuales escogen entre todos la que consideran mejor,
inmediatamente después analizan aspectos relacionados con la implementación.
Modelos del proceso decisorio
1) Incrementalismo. Cuya herramienta principal es el presupuesto.
2) Racionalidad retrospectiva. Son elecciones o decisiones anteriores que han
dado resultado.
3) Fijación de precios y niveles de producción.
Tipos de decisión
Decisiones programadas y no programadas. Las programadas, son aplicadas a
situaciones repetitivas y rutinarias, teniendo definido con precisión métodos y
formas para manejarlas. Algunos instrumentos que sirven de sustento son:
políticas; metas; programas y reglamento interno. Las decisiones no programadas,
cuya característica principal es que son únicas y no recurrentes. Estas decisiones
tienen como sustento el juicio, intuición, olfato, tacto y creatividad. Además,
capacitación permanente del personal responsable de la toma de decisiones.
19
De acuerdo con los resultados encontrados en el proceso decisorio de ASI,
fueron identificados esfuerzos significativos por tratar de acercarse al perfil del
“hombre económico”, como el tomador de decisiones que debe practicarse en
esta organización. Desafortunadamente, la pretensión de la dirección general ha
sido prácticamente imposible debido a que la capacidad cognitiva de los ejecutivos
es limitada y que las decisiones organizacionales normalmente se toman bajo
severas restricciones de tiempo y presupuesto.
Los estilos de toma de decisiones identificados en Agrícola San Isidro, han
tenido una gran aceptación por parte del personal que ahí presta sus servicios,
obteniendo cambios en el comportamiento humano que la empresa ha impulsado
como parte de su cultura organizacional y estrategia para alcanzar su propio de
desarrollo.
Sin embargo, debemos decir que la aplicación de herramientas y modelos
por sí solos no significa que la elección tomada es la correcta, significa solamente
un esfuerzo por evitar errores, disminuir la incertidumbre y ser más eficientes.
Conclusiones
La alta dirección de las organizaciones que están en proceso de desarrollo, ante el
incierto panorama que proyecta el entorno en el que actúa, deberán revisar los
criterios, herramientas, procesos, modelos y formas de elección de opciones, con
la finalidad de diseñar estrategias orientadas a ser más asertivo en las decisiones
tomadas.
En el proceso de desarrollo de ASI y de la empresa hortícola mexicana,
innegablemente la toma de decisiones es un factor importante para el logro de los
20
objetivos organizacionales planteados. Dicho proceso involucra a los actores
organizacionales de los diferentes niveles, cada uno con diversas expectativas,
objetivos y puntos de vista, lo que hace más complicado seleccionar las opciones
correctas.
La toma de decisiones en la empresa hortícola mexicana, tiene como
particularidad la acción de los directivos de impulsar la descentralización y la
participación de los trabajadores, así como la utilización de nuevos métodos y
procedimientos que sustentan esta actividad, logrando con ello, una mayor
satisfacción e integración de parte de los empleados y trabajadores, disminuir la
incertidumbre y un mejor desempeño en las actividades, así como una
administración actualizada y funcional.
Bibliografía
Borboa, Quintero María del Socorro (2004), Prácticas y estrategias de la gestión
organizacional, ed. Universidad Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa,
México.
Castillo, Carranza Oswaldo del, Lucía Cereceres Gutiérrez, Marco Antonio
Rodríguez Peñuelas y María del Socorro Borboa Quintero (2005),
Fundamentos Básicos de Administración, ed. Universidad Autónoma de
Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.
Cereceres Gutiérrez, Lucía (2004), Evolución organizacional, ed. Universidad
Autónoma de Sinaloa, Culiacán, Sinaloa, México.
21
Daft, L. Richard (2000), Teoría y diseño organizacional, ed. Internacional Thomson
Editores, México.
Dessler, Gary (1976), Organización y Administración. Enfoque situacional, ed.
Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs.
Gibson, James L., John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. (2003), Las
organizaciones, ed. McGraw-Hill Interamericana, México, D. F.
Hall, Richard (1980), Organizaciones: estructura y proceso, ed. Prentice Hall
Internacional, Madrid España.
Kast, Fremont E. y James E. Rosenzweig (1998), Administración en las
organizaciones, ed. McGraw-Hill, México.
Pfeffer, Jeffrey (1992), Organizaciones y teoría de las organizaciones, ed. Fondo
de Cultura Económica, México. Págs. 254-260.
Robbins, P. Stephen (1999), Comportamiento organizacional, ed. Prentice-Hall,
México, D.F.
Rodríguez Peñuelas, Marco Antonio (2004a), Modernización organizacional en la
empresa agrícola mexicana, ed. Universidad Autónoma de Sinaloa,
Culiacán, Sinaloa, México.
_______ (2004b), “Racionalidad y toma de decisiones en las organizaciones”, en
Luis Montaño Hirose (coordinador), Los estudios organizacionales en
México, Universidad Autónoma Metropolitana, ed, Universidad de
Occidente, Porrúa y LIX legislatura de Cámara de Diputados. México, DF,
pp. 117-140.
22
______ (2003), “Globalización, modernidad y posmodernidad organizacional”, en
Marco Antonio Rodríguez Peñuelas (coordinador), Estudios
organizacionales en el umbral del milenio, Universidad de Occidente,
Culiacán, Sinaloa, México, pp. 13-38.
Simon, A. Herbert (1982), El Comportamiento Administrativo. Estudio de los
procesos decisorios en la organización administrativa, 4° Edición, Ed.
Aguilar, Buenos Aires, Argentina.
Taylor, S.J. y R. Bogdan (1987), Introducción a los Métodos Cualitativos de
Investigación. Ed. Paidós, España.
TITULO DE LA PONENCIA
IMPACTO EN EL PROYECTO MODERNIZADOR EN LAS
ORGANIZACIONES EDUCATIVAS EN MÉXICO
MESA: Modernidad y cambio organizacional
Ma. Teresa Prieto Quezada (Universidad de Guadalajara)
José Claudio Carrillo Navarro (Universidad de Guadalajara)
Ana Cecilia Valencia Aguirre (Universidad de Guadalajara)
materesaprieto
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA
DOMICILIO: Francisco Sarabia No777 Col: Blanco y Cuellar. Guadalajara
Jal.
Resumen
Este trabajo se divide en dos momentos, en el primero rescataremos algunas de las tesis centrales tomadas de Pablo Latapí, Jorge Padua, Martínez Rizo y Guillermo de la Peña relacionadas concretamente al fenómeno educativo a partir del proyecto modernizador y sus implicaciones, el cual domina la educación actual y surge a principios de los setenta gestando un modelo basado en: "la transformación de la economía y la organización social por medio de la modernización de las mentalidades e instaurar un orden social más justo, procurando una distribución más equitativa de las oportunidades" En un segundo momento, se analiza el proyecto modernizador y sus paradojas desde el enfoque sociopolítico. Nuestra conclusión nos lleva a plantear que el arribo de un nuevo discurso en la política, la economía y la cultura, tanto en el plano nacional como internacional, ha traído consigo nuevos escenarios que darán lugar a la génesis de conceptos, algunos híbridos o emergentes, que permiten visualizar la realidad, siempre cambiante, desde otras aristas. En tal contexto es obligado navegar entre los escenarios del mercado, la globalización y las organizaciones, la prioridad en una economía libre y sin fronteras, la calidad total y, en medio de ese mar, guiar la tarea social y humanista de la educación, pero sin perder la dosis de creatividad propia al gestar nociones que intentan ubicar el rumbo y ser una brújula de sentido en medio de las aguas de la incertidumbre siempre creciente. Consideramos que el propósito se logra en la medida de argumentar y contextualizar la existencia de determinados fenómenos sin perder de vista a los sujetos desde su devenir.
DESARROLLO DEL TRABAJO UN SIGLO DE LA EDUCACIÓN EN MÉXICO: IMPACTO EN EL PROYECTO
MODERNIZADOR
Vivimos en una época marcada por signos inéditos, premonitorios y por profundos cambios globales, en el orden de la economía, la ecología y la c cultura. Las nuevas tecnologías planetarias, hacen que nos sintamos definitivamente hombres modernos. Esto es: el sentirnos instalados en el espíritu de una época. Ser modernos, es encontramos en el entorno que nos promete aventuras, poder, alegría, crecimiento, transformación de nosotros y del mundo, y que al mismo tiempo, amenaza con destruir todo lo que tenemos, todo lo que sabemos, todo lo que somos.
Juan Cajas, 1997:3
La modernidad es la gran paradoja de los tiempos actuales, por un lado ser
hombres modernos nos promete crecimiento y, al mismo tiempo, la propia
aniquilación. Vivimos amenazados por nuestras propias creaciones, por
nuestros símbolos, mitos y narraciones... el estar instalados en la modernidad
nos ha sumido en un optimismo ingenuo, en una creencia del progreso y a la
vez en el síntoma de la finitud y la incertidumbre.
En esta ocasión abordaremos esa paradoja de la modernidad en el ámbito
educativo, misma que nos hunde en una critica, la de ver que el progreso
humano ha implicado una deshumanización creciente en aras del olvido del
sujeto, pero ¿Cómo se expresan estas paradojas explicadas a la luz del
escenario sociopolítico? ¿Por qué se han infiltrado en la Educación las
tendencias macroeconómicas? ¿Cómo surge el fenómeno de una evaluación
que regula los procesos desde los productos? Y finalmente ¿Qué papel tiene el
sujeto en este contexto? Estas preguntas guían el presente trabajo que tiene
como propósito plantear los cambios que se han gestado desde una
perspectiva sociopolítica1 y que han determinado la educación actual y a la vez
el imperativo de volver al sujeto2, Se parte del reconocimiento de que la
educación actual es compleja. Sin embargo resultaría absurdo plantear una
complejidad sin más, pues se requiere de una visión de totalidad y
reconocimiento histórico que nos permita explicar dicho fenómeno y a la par
comprender que cualquier intento de análisis, intervención o propuesta tendría
que tomar en cuenta la dimensión holística que vuelve al fenómeno educativo
un acontecimiento de profunda relevancia social. Donde uno de los conceptos
claves es el de sujeto, de su necesidad para dar rumbo a las políticas
educativas, pues si los proyectos educativos olvidan al sujeto perderían el fin
que les dio su origen.
1. El fenómeno educativo a partir del proyecto modernizador
El fenómeno educativo ha sido producto de una evolución histórica que lo ha
determinado y que ha implicado una tensión constante entre las fuerzas que
coinciden en el escenario social. Dicha evolución3, ha permitido distinguir
algunas etapas concretas determinadas por un proyecto4, cuyos elementos le
dan identidad a un sistema. En el último siglo de la educación en México, se
1 Este enfoque de acuerdo a Pablo Latapí: "...intenta ahondar en la comprensión de los grandes
procesos que han influido en la educación del país y particularmente en orientar en determinadas direcciones las decisiones del Estado sobre el rumbo de la educación". 2 A lo largo de nuestro ensayo referiremos, por cuestión de estilo "el sujeto" en sentido genérico
no con fines homogenizantes sino aludiendo con ello al sujeto en plural y desde la diversidad. 3 En esta división algunos teóricos han distinguido siete etapas (Álvarez Isaías, 1996) otros
más, en el caso concreto de Latapí, el distingue cinco, sin embargo aclara que él no considera como proyecto el del Plan de once años y el de la Revolución, que él considera uno sólo con el de Vasconcelos. 4 De acuerdo a Latapí, un proyecto se define como: "una amalgama de tradiciones
sobrepuestas, su espíritu, valores y orientaciones fundamentales, el perfil de sus maestros, su organización y actores y sus vínculos con la comunidad" (Latapí, 1999).
pueden distinguir cinco proyectos5 que sobresalieron históricamente. (Latapí
1999).
Cada uno de estos proyectos dejó huella en la memoria de la historia de la
escuela mexicana, este esbozo muestra que nuestra educación actual es fruto
de una historia concreta con rupturas y contradicciones, búsquedas y
adaptaciones que fue reflejo de una construcción de identidad dentro del
sistema educativo mexicano.
Aunque la comprensión de cada uno de los proyectos requiere de una breve
reflexión nos concentramos en el periodo modernizador que es el que
actualmente nos implica y trasciende el contexto actual.
Dicho proyecto aparece en el sexenio de Luis Echeverría Álvarez (1970-1976);
sus ejes fundamentales continúan en los dos sexenios siguientes y finalmente
se redefine en el gobierno de Carlos Salinas de Gortari, agudizando algunas de
sus características6 que se pueden resumir en tres planos: uno muy amplio en
el que la educación se relaciona con las nuevas coordenadas políticas,
económicas y sociales que imponen la apertura y la globalización de la
economía, otro de amplitud intermedia en el que se establece la federalización
o descentralización de la enseñanza básica y se hace hincapié en la
vinculación con la comunidad; y , por último, el plano pedagógico propiamente
5 El de Vasconcelos (1921); El socialista (1934-1946); El tecnológico (1928); El de la Unidad
Nacional (1943-1946); El modernizador (1970 hasta la fecha) (Ibid.) 6 Algunas de las características de este proyecto habrán de ser ahondadas tres sexenios
después, en la caída de reformas económicas y sociales impulsadas por la modernización del presidente Salinas, de corte Neoliberal. Sus orientaciones se plantearon en el acuerdo nacional para la Modernización de la Educación Básica y Normal y la ley General de educación (1993). Pablo Latapí Un siglo de la educación en México. Tomo 1. pago 32.
redefinido al acontecer cotidiano de las aulas.
En el primero de estos planos la educación se articula con tendencias como el
adelgazamiento del Estado, la eficacia del gasto público, las políticas de
combate a la pobreza con sus nuevas estrategias de compensación, la
proclamación de los valores de eficacia y productividad y la vinculación mas
estrecha de la enseñanza con el mundo productivo.
En el segundo plano con la federalización, se decide ampliar los márgenes de
autonomía de los estados, municipios y planteles; impulsar la participación de
la sociedad y de los padres de familia, que se concretaría en un entramado
orgánico de consejos de participación social y otras medidas congruentes
expresadas en un ejercicio creciente de "democracia comunitaria".
En el tercer plano, se destaca el ámbito pedagógico con la reorganización de
los contenidos curriculares; la diversificación de los contenidos de las
asignaturas de historia y geografía, de acuerdo a las regiones; así como la
revaloración del maestro/a desde el sistema de evaluación de su desempeño y
preparación (carrera magisterial).
2. El escenario socio-político del proyecto modernizador: las paradojas de
la modernidad
Autores como Latapí, señalan que los acontecimientos gestados en los setenta
(1970-1976) marcan el inicio del proyecto modernizador.
Según este autor en esa década se empieza a gestar la reforma educativa con
su énfasis en el impulso a la cobertura de la educación en todos sus niveles, la
educación tecnológica, los enfoques constructivistas en los modelos de
enseñanza, etc. Estos factores habrán de desembocar en la modernización
salinista de corte neoliberal, cuyo escenario tendiente a la apertura la
globalización de la economía y la gran crisis del Estado de bienestar social,
generaron un discurso de la evaluación, la calidad, la participación social, la
federalización, la revaloración del maestro y reestructuración de planes de
estudio.
Lo anterior conduce a una etapa de incertidumbre constante con respecto al
futuro de la educación mexicana, que por decenios pareció estar instalada en el
discurso de la revolución moderna del siglo XX. Hoy, ante un Estado debilitado,
parece ser un escenario incierto y amenazado por un fantasma que recorre la
educación del mundo: la privatización creciente.
A la par, las perspectivas para el análisis de los fenómenos sociales se
tornaron cada vez más complejas y más diversas; se comenzó a figurar un
nuevo rostro en el campo de la política, de la cultura y de la economía. Dicho
rostro se definió por otras aristas como la incertidumbre; la crisis de las utopías
propias del mundo occidental heredero del pensamiento del Siglo de las Luces;
el fin de los metarrelatos modernos (Lyotard, 1997,24) Y la crisis de la razón7
A partir de este escenario el discurso de la política educativa se cuestionó a si
misma el modelo centralista y el currículo oficialista indiferenciado y, a la vez,
fomentador de las diferencias entre los que más tienen y los que menos tienen.
Ante ello sólo quedó volver los ojos al escenario olvidado: la desesperación, la
incertidumbre, la imposibilidad de lo posible, la contingencia, el caos, la
ontologización de la critica y el conflicto permanente, fuente de la democracia,
del cambio, que no siempre garantiza un mejor futuro y que obliga a la reflexión
permanente y a desechar toda creencia basada en un optimismo sin más.
En tal sentido, la escuela sigue conformando un espacio donde se asientan las
expectativas sociales para mejorar, crecer y ser más; la educación hoy más
que nunca representa una oportunidad para el desarrollo humano (Aurora
Elizondo, 2001: 27)
7 La Razón (desde Descartes a Hegel) que delineó la idea de un progreso cada vez más
luminoso, más justo, más humano... comienza a ser duramente cuestionado por los avances de la propia racionalidad instrumental, la astucia de la razón encarnada en un Estado, una política, una institucionalidad centralista, un modelo económico capitalista creador de millones de pobres y de escenarios de injusticia, inequidad y desigualdad. Dichos esquemas cada vez garantizaron menos el avance ante un mundo global, diverso y heterogéneo. Desde tales perspectivas, se hizo necesario desafiar a la razón y convertimos en los jueces de esta racionalidad astuta.
3. Un ladrillo más en la pared: la evaluación y otras paradojas
De acuerdo a todo a lo anterior, el proyecto modernizador surge en un contexto
específico, mismo que nos permite comprender la coordenada histórico-social
en la que fue desarrollada la tendencia creciente de evaluación del sistema
educativo en México, evaluación que vendrá a fomentar cada vez más la
inequidad y a poner en claro las diferencias de la educación bajo un discurso
eficientista.
Esta experiencia de evaluar los sistemas educativos se convierte en una
prerrogativa impulsada por organismos de carácter internacional que definirán
las políticas y las prioridades de la educación en distintos contextos.
Así vemos, como desde la década de los noventa, la participación de
organismos como la OCDE, el IIPE, la UNESCO, la CEPAL, el Banco Mundial y
la OEA, se ven expresados en informes, proyectos, planes, programas; siendo
un caso interesante la declaración resultante de la Conferencia Mundial de
Jomtien, adaptada al ámbito latinoamericano y expresada en el Documento
Educación para Todos.
La evaluación8 que se desprende del proyecto modernizador tiene
características peculiares y dio origen a una presupuestación determinada por
8 El papel asignado a la evaluación educativa fue muy importante ya que con ésta; se promovió
la comprensión de las tendencias a fortalecer y garantizar la calidad de los procesos educativos el cual señala: "La modernización educativa incorpora a la evaluación como una actividad inherente a su desenvolvimiento. Dado que la modernización educativa es concebida, ante todo como una forma de participación y redistribución de responsabilidades, todos los participantes en el hecho educativo son agentes y objetos de evaluación" Programa de Modernización Educativa (1989-1994). Poder Ejecutivo Federal. México 1989. Pago 183.
dichos organismos internacionales, donde incluso la repartición del gasto social
se distribuye con base en los resultados arrojados por la misma.
Precisar el sentido en que la evaluación figuró como centro de la distribución de
recursos financieros, implica comprender como se agudizaron cada vez más
las diferencias educativas.
Por tanto, lejos de ser una alternativa de equidad, la modernización trajo
consigo la paradoja de la exclusión, ese aspecto nos lleva a debatir cada
concepto, desentrañar riesgos y exhibir las trampas escondidas disfrazadas en
el discurso de la calidad y la excelencia, lo que ha generado la exclusión social
y la injusticia. La eficacia y competencia, lejos de permitir una mayor equidad
conducen al distanciamiento y desigualdades sociales.
Lo anterior se resume, desde una perspectiva estructural, en tres fenómenos
derivados de las actuales políticas económicas que inciden decididamente en
la realidad de la educación:
1.- Empobrecimiento creciente de la población, con todo lo que trae consigo:
inasistencia a clases, desnutrición, falta de dedicación de los maestros,
frustración de muchas familias aunado a que la pobreza tercermundiza
automáticamente la educación.
2.- Precariedad del empleo: la incertidumbre sobre el futuro, que lleva a los
sujetos a cuestionar el sentido que tiene seguir estudiando, lo que afecta sus
motivaciones y los induce a decisiones equivocadas.
3.- Limitación de los recursos públicos destinados a la educación: en la cual
juega un papel fundamental el endeudamiento exterior que los informes
oficiales suelen ocultar bajo la visión de la precariedad de las finanzas
educativas, situación que ha afectado durante los últimos 15 años de
modernización neoliberal.
Desde el escenario anterior, la evaluación es un fenómeno que, si bien no
surge con la modernización, se ve afectado por ella en el sentido de convertirse
en árbitro de la distribución de recursos financieros. Por tanto, ésta es un
instrumento de la agudización de las diferencias sociales y no un aspecto que
conlleve acciones a favor de la equidad y el desarrollo social.
Dicho modelo generó directrices que habrían de determinar las políticas que
regirán a la educación como son: la creación de un sistema de evaluación
operada desde aparatos externos al propio sistema educativo, como el caso de
Instituto Nacional de Evaluación Educativa (INEE), creado en el año 2002; la
tendencia a la creación de programas para evaluar la calidad y el desempeño
(Programa Escuelas de Calidad PEC, Carrera Magisterial, etc.), la obsesión por
el logro de objetivos y la creación de marcos económicos que dirijan los rumbos
educativos
4. Crisis económica y modernización educativa
El Estado9 mexicano ha pasado de ser árbitro económico y social a ser
impulsor de la desregulación de las actividades económicas y privatización de
empresas que antes estuvieron determinadas por él. A la par de este proceso,
surgió la apertura comercial para que los capitales, privados o extranjeros,
tuvieran mayor participación en la economía. Por tanto, "el gasto social -
educación pública- sufrió un descenso pues se pretendió alcanzar un equilibrio
en las finanzas públicas.
Esta transición fue resultado de una combinación tanto de hechos nacionales
como internacionales, entre los que destacan: la crisis de la deuda externa; la
calda, en su momento del precio mundial, de la principal fuente de ingresos
externos del país, el petróleo; la puesta en marcha de modelos neoliberales en
países desarrollados; la caída del socialismo real de la Europa del Este; el
desplazamiento del sector de gobierno de la burocracia nacionalista por
economistas tecnócratas, egresados de universidades del primer mundo y con
afinidades a las políticas de la comunidad mundial de banqueros, empresarios
e instituciones financieras internacionales que supervisan la política económica
nacional.
Por su parte el modelo neoliberal, producto del capitalismo avanzado, que se
asemeja en sus raíces, tanto a la utopía liberal del siglo XVIII como a la utopía
socialista del XIX, en el sentido de fundar la sociedad a partir de la abolición de
9 Llamamos Estado al campo donde convergen fuerzas sociales con intereses distintos,
opuestos y hasta contradictorios, derivados del control de los recursos culturales, económicos y sociales.
lo político, o sea de las restricciones derivadas de la existencia de un Estado-
Nación para consolidar un espacio de autorregulación donde el sistema de
precios oriente a la oferta y demanda fue un factor apremiante en la nueva
configuración del Estado. (Cfr. Miguel A. Vite, 2000: 29)
Lo anterior se ve reflejado en el contexto de la educación mexicana, ya que la
globalización de las economías, la internacionalización de los mercados y los
impactos del desarrollo científico y tecnológicos ha obligado a las sociedades
contemporáneas a revisar, y en su caso, reformular su sistema educativo de
acuerdo a los nuevos retos en materia de formación de recursos humanos.
México ha iniciado un proceso de renovación dado su reciente ingreso a la
Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) y la firma
del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos de Norteamérica y
Canadá; esta situación lo pone en una nueva perspectiva de competitividad y le
plantea nuevos retos.
Es a partir de la crisis económica intensificada en los ochenta, que los sistemas
de educación pública Superior, se constituyen en el objeto de análisis, reflexión
y crítica por parte de los más diversos actores sociales. El discurso Económico
Neoliberal que define la visión de la nueva política y crea un efecto de shock
frente a las tareas históricamente asignadas y asumidas para la educación
como la de: ser conciencia critica para la nación, ser un baluarte para el
desarrollo del pensamiento autónomo, un espacio en el que libremente (sin
prejuicios) se examinan las diversas posiciones frente a la cultura y el saber.
Todo esto para el pensamiento económico neoliberal es pernicioso, carece de
sentido cuando no existe la perspectiva del empleo. De ahí la crítica al modelo
que sustenta la educación pública superior; ya que según Díaz Barriga, la
perspectiva de la educación para el empleo es una de las mitologías que el
Estado ha empleado abiertamente para desacreditar a la universidad de una de
sus funciones sustantivas.
Por tanto los parámetros para evaluar la calidad de las Universidades es su
vinculación con el sector económico: Cuando todos obtengan empleo seremos
una institución de excelencia aunque todo mundo sabe que la lógica del capital,
que la inversión en el país y que la misma creación de empleos no camina a la
par de la expansión de la escuela"10.
Otros documentos como el Plan Nacional de Educación Superior (1981) y
posteriormente (1986) el Programa Integral para el desarrollo de la Educación
Superior (PROIDES) sugieren una "alternativa" para resolver la crisis
educativa, partiendo de un diagnóstico, y del reconocimiento de los siguientes
problemas:
1. Crecimiento de la educación superior
2. Recursos humanos
3. Recursos Económicos
4. Planeación y coordinación
10
Díaz Barriga, Ángel. La profesión ¿Un referente en la construcción curricular? Cuadernos del CESU. México. 1991. p.55.
En dichos documentos se plantea, con respecto al primer problema, que si
bien, este crecimiento tuvo un aspecto positivo ya que amplió la oferta
educativa y democratizó las posibilidades de ingreso a la universidad trajo
consigo un elemento perverso, al crecer de manera desequilibrada, poco
planificada y desproporcionada funcionalmente;11 lo cual generó:
a) Una concentración excesiva de la población en algunas áreas y carreras
tradicionales en detrimento de áreas estratégicas y prioritarias para el
desarrollo del país.
b) Concentración de la matricula en determinadas regiones y entidades
federativas.
c) Crecimiento desmesurado de unas cuantas instituciones y escaso
desarrollo de otras.
d) Excesiva matrícula en el subsistema universitario en relación con el
subsistema tecnológico.
Es importante observar a través de estos cuatro aspectos, la preocupación
implícita por vincular el sistema educativo con el "desarrollo del país" y la
manifiesta intencionalidad de reorientar la matrícula en este sentido hacia el
"subsistema tecnológico" con la pretensión de que la educación responda a las
demandas que la sociedad plantea, fundamentalmente en términos de
formación de recursos humanos para el desarrollo.
Esta es la prioridad de la política hacia la Educación Superior, vincular
11
Programa Integral para el desarrollo de la Educación (PROIDES). Documento del secretariado Conjunto de la CONPES, aprobado en la asamblea General de la ANUlES, Manzanil1o, Colima, octubre de 1986, p.69.
universidad y aparato productivo, "entendiendo" que es aquí donde se da la
adecuación entre la educación superior y las "necesidades" de la sociedad.
Dicha adecuación corresponde a un proyecto de necesidades económicas
sociales12.
De acuerdo a este panorama comenzó a considerarse la educación como una
variable más del desarrollo, incluso como la fundamental, tanto para explicar la
movilidad social y el ingreso de los individuos, como el grado de desarrollo
económico de un país.
Sin embargo una de las grandes limitaciones de esta concepción - que por lo
demás ha demostrado su ineficacia para explicar el desarrollo histórico de la
educación y la economía en América Latina- es creer que las relaciones entre
educación y empleo son de naturaleza técnica y no política para los
"modernizadores" que sostienen esta posición simplista y lineal; la educación
es la variable esencial del desarrollo, siempre y cuando se trate de una
educación adecuada a los requerimientos de la economía.
En la actualidad es insoslayable que nuestras instituciones de educación se
encuentran frente a una inminente necesidad histórica de transformación tanto
al interior de las mismas como en la definición de su relación con el entorno
social y productivo, pues su endogamia puede lIevarlas a su propio deterioro
justificando su privatización.
12
Ya desde la década de 1960 la educación era concebida como un factor de desarrollo, y se comenzaron a plantear en todo América latina reformas que buscaban subordinar la educación a la economía.
La escuela en el centro: ¿Dónde quedó el sujeto de la educación?
En nuestro país las desigualdades en materia educativa son un reflejo de las
desigualdades económicas y sociales existentes. "Esta desigualdad alcanza a
los niños, jóvenes y adultos en edad productiva y es preciso preponderar un
atraso educativo acumulado en México a través de los años, hasta el punto en
que 34 millones de personas no han terminado la educación básica"13.
Problema que también Jorge Padua (1998) marca como una de las
repercusiones de la globalización que obligan a volver a plantearse problemas
que relacionan a la educación con la desigualdad social, el empleo, ingresos y
salud de la sociedad civil14.
Si algo define el actual momento es la incertidumbre, quienes fuimos formados
en una sociedad menos abierta podemos visualizar el cambio y la angustia del
sujeto de hoy, rodeado de incógnitas y saturado de la sobreabundancia de
significaciones y sentidos. Las incertidumbres coyunturales que plantea la
modernidad en el orden social y político sólo hacen más palpable la
inestabilidad en los sistemas, lo que se reflejan en la cotidianidad y en la propia
13
En artículo: Una educación desigual en México. Escrito por Mario Luis Fuentes. Publico 8 de
abril 2005. p.24.
14
Para Jorge Padua el papel de la educación en las transformaciones sociales cubre un espectro muy amplio que va desde la formación de la ciudadanía en la sociedad globalizada hasta la distribución de conocimiento y habilidades en la estructura social para facilitar la inclusión activa en la economía, la cultura, la política y la sociedad, así como la aplicación de la ciencia y la tecnología en la industria y los servicios.
condición humana.
En esta época de profundos cambios sociales marcados por las lógicas del
mercado, el sujeto está atrapado por un constante bombardeo de significados
sociales determinados por los bienes materiales que consumen. El consumo
los identifica y los cohesiona, les dicta sus patrones de conducta, códigos,
formas de aprendizaje, lenguaje e interacción; el capitalismo atroz devora la
subjetividad en aras del consumismo.
El proceso de globalización económica impone políticas a los gobiernos y sus
sistemas educativos, cuyos imperativos determinan y ordenan el mundo del
sujeto. Entonces la educación corre el riesgo de volverse un satisfactor
material más; una mera inversión en capital humano. Lejos de vislumbrarse
como prerrogativa en el desarrollo humano y espiritual, ni como integración
constructiva a la sociedad, sino como un requerimiento para laborar o un
ventajoso trampolín de estatus social.
En una "sociedad moderna" no se le pide a la escuela calidad educativa a
fondo y largo plazo, sino resultados inmediatos y contables: cantidad de
memorización, habilidad mecanizada y certificación del prestigio. Todo ello al
menor costo posible y con la garantía de que se obtengan tales resultados con
el simple recurso financiero que todo lo mueve, todo lo da y todo lo
transforma...
Conclusión
Hoy mas que nunca los actores sociales involucrados en el campo educativo
tienen una tarea y compromiso estratégico, pues como lo señala
acertadamente Savater: "ahora que la familia no cubre plenamente su papel
socializador, la escuela no solo puede efectuar su tarea especifica de "enseñar"
sino que también comienza a ser objeto de nuevas demandas sociales".
(Savater, 1997) Estas demandas responden a necesidades surgidas casi
siempre en el seno de la sociedad y de la familia.
Comprender a los sujetos en este complejo contexto de modernización, implica
dimensionarlo desde todos sus aristas y heterogeneidades. Una perspectiva
basada en la complejidad es urgente ya que las sociedades actuales son
diversas y requieren espacios sociales inclusivos que permitan la construcción
de una cultura plural, equitativa basada en el mutuo acuerdo, la negociación y
el consenso.
En el ámbito de la política educativa y al interior de las instituciones vale la
pena preguntamos si podemos hablar de calidad de la educación, de
modernización de currículos y innovación de métodos pedagógicos sin
considerar y partir de los propios sujetos.
Finalmente concebimos que, en medio de este mar de necesidades
económicas y escenarios de globalización, la educación, cualquiera que sea
su nivel, tiene como tarea ineludible y urgente la construcción de espacios
basados en el reconocimiento del sujeto visto como un fin, no como un
medio, ya que sin ese elemento clave y esencial la educación habrá perdido
el rumbo.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAJAS, Juan (1997) Orígenes sociales de la incertidumbre. Tesis doctoral en antropología, UNAM, Facultad de filosofía y Letras. México, DE LA PEÑA, Guillermo. Educación y cultura en Latapí, Sarre Pablo (2000). Un siglo de educación en México. Fondo de Cultura Económico. México. Tomo I. Capitulo II DE VENANZI, Augusto, (2000) Globalización y corporación: el orden social en el siglo XXI, Antropos, España. DÍAZ, Barriga Angel (1992) Ensayos sobre la problemática curricular. Trillas, México. EZPELETA, Justa y Furlan Alfredo, compiladores. (1992), La Gestión Pedagógica en la Escuela. UNESCO, Chile. ELlZONDO, Aurora. (coordinadora) (2001), La nueva Escuela, I Dirección, liderazgo y gestión escolar. Paidos, México. FUENTES, Mario Luis. (2005). Una educación desigual en México. Periódico Público. 8 de Abril 2005. LATAPÍ Sarre Pablo (2000). Un siglo de educación en México. Fondo de Cultura Económico. México. Tomo I. LYOTAR (1997). La posmodernidad, explicada a los niños. Gedisa, España, LUENGO, Enrique. Compilador. (2001) Educación, mundialización y democracia: un circuito crítico. Universidad Iberoamericana, México, MARTINEZ, Rizo Felipe. La planeación de la evaluación de la educación, en Latapí, Sarre Pablo (2000). Un siglo de educación en México. Fondo de Cultura
Económico. México. Tomo I. Capitulo VIII. NAISHAT, Francisco, compilador,(2002).La acción y la política: perspectivas filosóficas. Gedisa, Biblioteca de educación, Barcelona. PADUA, Jorge. La educación en las transformaciones sociales, en Latapí, Sarre Pablo (2000). Un siglo de educación en México. Fondo de Cultura Económico. México. Tomo I. Capitulo III PROGRAMA de Modernización Educativa (1989-1994). Poder Ejecutivo Federal. México 1989. ORNELAS Carlos, (2002), El sistema educativo mexicano, la transición de fin de siglo. FCE, México. SAVATER, Fernando. (1997) El valor de educar. Instituto de Estudios Educativos y Sindicales de América. México. VITE, Pérez, (2000) El Estado Mexicano, en Revista "Este País”. México, No. Pp.37
1
V Congreso Internacional de Análisis Organizacional:
“Modernidad, ética e intervenciòn en las organizaciones”
Guanajuato, Gto., México. Noviembre 8 al 10 de 2007
Título de la ponencia:
“La Dinámica Organizacional factor clave en la Implementación de las
Políticas Públicas. El caso de los Centros Coordinadores de Desarrollo
Indigena (CCDI) ”
Autores:
a) Angel Wilhelm Vázquez García
b) Raúl Hernández Mar
Institución de afiliación:
Universidad Autónoma Metropolitana.
Unidades Iztapalapa y Xochimilco
Correspondencia personal:
a) Apartado Postal 86-553 Villa Coapa Tlalpan, D.F. México, c.p.14391 b) Calle Miguel Miramón Manz. 45 Lote. 18 Col. Presidentes de México. C.P. 09740 Del. Iztapalapa.
Correo electrónico:
a) [email protected] b) [email protected], [email protected]
Mesa de participación: Modernidad y Cambio Organizacional
2
RESUMEN
El propósito del presente trabajo es analizar la dinámica organizacional que prevalece en los Centros Coordinadores de Desarrollo Indígena (CCDI) y como influye en proceso de implementación (acción) de una política pública, en este caso, dentro del Programa Fomento y Desarrollo de las Culturas Indígenas (PROFODECI). En este sentido, conocer la dinámica organizacional de los CCDI, representa un factor clave para lograr un eficiente proceso de implementación, considerando que una de las principales problemáticas que enfrentan las políticas públicas, es el alejamiento entre la fase de diseño de una política y el proceso de implementación de la misma. Se parte del supuesto que el PROFODECI es un programa que presenta incoherencias entre el diseño y la manera como se lleva a cabo a través de las reglas de operación vigentes. Las reglas de operación no son un reflejo real del objetivo de la política diseñada para ser trasformada por los operadores al implementarla. Los Centros Coordinadores de Desarrollo Indígena (CCDI) -organizaciones públicas- son las unidades operativas de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI), después de las Delegaciones Estatales; su función principal se concentra en atender los principales problemas relativos a la población indígena de nuestro país. Como organización, se analizan con el propósito de conocer hasta dónde satisfacen los intereses generales de sus respectivas comunidades; a partir de sus objetivos, estructura administrativa. Con miras a construir un diagnóstico que permita introducir modificaciones respecto al tipo de política pública que se establece para tales centros. Se parte del desconocimiento de sus especificidades para su implementación con miras a transferir un mero procesos gubernamental que va desde el diseño hasta la implementación de acciones de manera automática.
3
“La Dinámica Organizacional factor clave en la Implementación de las Políticas Públicas. El caso de los Centros Coordinadores de Desarrollo
Indigena (CCDI) ”
Angel Wilhelm Vázquez García1
Raúl Hernández Mar2
1. Introducción
Los Centros Coordinadores de Desarrollo Indígena (CCDI) -organizaciones
públicas- son las unidades operativas de la Comisión Nacional para el Desarrollo
de los Pueblos Indígenas (CDI), después de las Delegaciones Estatales; su
función principal se concentra en atender los problemas relativos a la población
indígena de nuestro país. Como organización, se analizan con el propósito de
conocer hasta dónde satisfacen los intereses generales de sus respectivas
comunidades; a partir de sus objetivos y estructura administrativa. Con miras a
construir un diagnóstico que permita introducir modificaciones respecto al tipo de
política pública que se establece para tales centros3. Se parte del desconocimiento
de sus especificidades de éstas para su implementación con miras a transferir un
1 Doctor en Estudios Organizacionales y profesor titular de tiempo parcial del
Departamento de Economía, UAM Iztapalapa. 2 Estudiante del Doctorado en Ciencias Sociales en la línea Sociedad y Territorio en la
UAM Xochimilco 3 Las reflexiones presentadas en el presente trabajo, parten del análisis de la base de
datos de la “Evaluación de Resultados del PROFODECI 2005”; información correspondiente a 75 proyectos financiados por CDI a nivel nacionalnacional e , información relacionada con el ámbito organizacional de 48 CCDI en 13 entidades federativas.
Con formato: Revisar la ortografía yla gramática
Con formato: Revisar la ortografía yla gramática
Con formato: Espacio Antes: 0 pto,Después: 0 pto, Interlineado: sencillo, Control de líneas viudas yhuérfanas, Ajustar espacio entre textolatino y asiático, Ajustar espacio entretexto asiático y números
Con formato: Fuente: 11 pto
Con formato: Fuente: 11 pto
4
mero procesos gubernamental que va desde el diseño hasta la implementación de
acciones de manera automática.
El propósito del presente investigación trabajo es analizar la dinámica
organizacional que prevalece en los Centros Coordinadores de Desarrollo
Indígena (CCDI) y como ésta influye en el proceso de hacer un estudio del
proceso de implementación (acción) de una política pública, en este caso, ell
Programa Fomento y Desarrollo de las Culturas Indígenas (PROFODECI) de la
Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI y su relación
que mantiene con el diseño del mismo. Éste último, visto en el documento la
“Concepción del Programa” y el resto del aparato normativo que lo rige; sDesde
esta perspectiva, conocer la dinámica organizacional de los CCDI, representa un
factor clave para lograr un eficiente proceso de implementación, considerando que
una de las principales problemáticas que enfrentan las organizaciones públicas, es
el alejamiento que existe entre la fase de diseño de una política y el proceso de
implementación de la misma.
Se parte del supuesto que el PROFODECI es un programa que presenta
incoherencias entre el diseño y la manera como se implementa a través de las
reglas de operación vigentes y determinada por la dinámica organizacional de los
CCDI.
2. Las políticas públicas y las organizaciones gubernamentales
Con formato: Español (alfab.internacional)
Con formato: Revisar la ortografía yla gramática
Con formato: Espacio Antes: 0 pto,Después: 0 pto, Control de líneasviudas y huérfanas, Ajustar espacioentre texto latino y asiático, Ajustarespacio entre texto asiático y números
5
Las políticas públicas se define como la “ciencia de la acción” (Meny y Thoenig,
1989:7), su principal objetivo es orientar las decisiones que incorporan de la
opinión, participación, corresponsabilidad y el dinero de los privados en su
carácter de electores, ciudadanos y contribuyentes. (Aguilar, 2000:36). Como
estratégica metodológica, las políticas públicas actuales descienden del terreno
del decisor y se acopla a las distintas organizaciones donde se aplica. Esta
reciente orientación hacia las políticas (policy orientation) esta muy relacionada
con la preocupación contemporánea de utilizar de mejor manera los recursos
públicos disponibles a través de una mejor toma de decisiones, sustentadas en la
planeación y en los sistemas de información actuales.
La orientación hacía las políticas como la establece Harold L. Lasswell (Aguilar,
2003:80) tiene una doble dimensión: por una parte se interesa en el proceso de la
política (policy process) y por otra parte en la necesidad de inteligencia de este
proceso (policy sciences). La primera busca desarrollar la ciencia de la formación
y ejecución de las políticas, utilizando los métodos de investigación de las ciencias
sociales; mientras que la segunda busca mejorar el contenido concreto de la
información y de la interpretación disponible de los hacedores de las políticas y por
consiguiente rebasa las fronteras de las ciencia.
La fase preliminar del análisis de las políticas públicas en México, se ubica en la
construcción de la agenda y el diseño de la política, mientras que la fase final se
considera como la fase de la implementación y evaluación de las políticas,
6
actualmente, incluso la denominada metaevalaución. En la fase de la
implementación de la política o acciones de la política (ver figura 1), se encuentra
la mayor parte de los problemas relacionados con la probabilidad de que las
promesas generadas por los programas públicos se cumplan. A lo que cabe
preguntarse respecto a la interacción de una política pública respecto al
funcionamiento de una organización determinada.
La visión común del proceso de la política, omite poner atención en la legislatura y
el gobierno, ambos son el punto de fuga desde donde se diseñan los lineamientos
públicos, es decir, representan en binomio de “la decisión de lo que hay que hacer
y de cómo hacerlo” (Aguilar, 2003:15). Evidentemente no se ejecuta un el aparato
burocrático, que actúa haciendo uso de una estructura jerárquica previamente
establecida y por medio de operadores expertos e imparciales.
Figura 1. Proceso de implementación de las políticas públicas
Fuente elaboración propia con base en Patterson, Davison y Ripley (1985). A more Perfect Union: Introduction to American Goverment, y Villanueva (2003). Problemas Públicos y Agenda de Gobierno,
1. Efectos de la política 2. Evaluación de los efectos. 3. Decisiones sobre el futuro de la política
(programas)
Conduce a
Implementación de la política
Produce
Acciones de política
Conduce a
Produce
Las proposiciones de la política (fines, metas y medios de efectuación)
Conduce a
Formulación y legitimación de la política (programas)
Agenda de Gobierno
Produce
Formación de la Agenda
Formación de la Agenda
Produce
Agenda de Gobierno
Formulación y legitimación de la política (programas)
Conduce a
Las proposiciones de la política (fines, metas y medios de efectuación)
Produce
Conduce a
Implementación de la política
Produce
Acciones de política
Conduce a
1. Efectos de la política 2. Evaluación de los efectos. 3. Decisiones sobre el futuro de la política
(programas)
Fuente elaboración propia con base en Patterson, Davison y Ripley (1985). A more Perfect Union:
Introduction to American Goverment, y Villanueva (2003). Problemas Públicos y Agenda de Gobierno,
Con formato: Izquierda
Código de campo cambiado
7
3. La variable cultural
El contexto de los gobiernos actuales ha estado marcado por la crisis que inició a
principios de la década de los ochenta; detonada por la insolvencia fiscal del
Estado, este acontecimiento ocasionó de manera paralela el diseñó de políticas
públicas que condujeran a controlar la desestabilización económica pero que
también fueran los suficientemente capaces de responder a los procesos de
modernización que el modelo neoliberal exige. Así, el tipo de política diseñada e
implementada en la actualidad, lleva implícita o debería llevar la forma de asignar
los recursos públicos, la descentralización, la corresponsabilidad ciudadana en la
gestión pública, entre otras variables, amalgamados a partir de una visión
homogénea.
En este orden de ideas, el proceso de implementación de las políticas o
programas públicos se desprende de un plan institucional, el cual es ejecutado por
el resto de los niveles de la organización donde se materializa. Dentro de las
organizaciones, los niveles operarios son a quienes se les asigna establecer la
correspondencia entre los criterios técnicos con lo que se trabaja con formas de
actuación impersonales, de competencia, de legalidad y conforme a objetivos e
8
indicaciones dados. Uno de los resultados que origina este tipo de conducción de
la política de manera vertical, es la evasión de tareas, resistencia a reglamentos o
normas y bajo desempeño. Entre los operarios se origina desconfianza en su
capacidad individual para resolver los problemas que se les van presentando al
momento de implementar un programa público.
Con lo anterior, una primera interrogante que surge es: ¿por qué existe un
distanciamiento entre la política pública y su ejecución? Una primera respuesta se
encuentra en ignorar el contexto regional, donde las formas organizacionales que
adapta cada tipo de organización, son una expresión que lleva una influencia
recíproca con las culturas locales. Así, el regionalismo establece un vínculo de
identificación entre los integrantes de las organizaciones, es la correspondencia
real entre una forma de actuación –decisiones, alcances, resultados- dentro de
una área geográfica determinada. Por lo tanto, la variable cultural, no debe
soslayarse.
Al interior de las organizaciones, de acuerdo con Barba y Solís (1997), la cultura
organizacional es una variable crítica que debe ser considerada como el
“pegamento social” o normativo que mantiene su cohesión; ya que la cultura
expresa los valores o ideales sociales y las creencias que sus miembros
comparten (Allaire y Mihela, 1992; Alvesson,1993). Entre sus funciones se
encuentra la transmisión del sentido de identidad a los miembros de la
9
organización; facilita la generación de compromisos en algo más amplio que el
individuo; funciona como un artefacto que proporciona sentido y significado entre
los integrantes (Fleury, 2002). Cómo se puede observar, la relación entre cultura
regional y organizacional, juegan un papel destacado en la forma que se combinan
los valores de los individuos y los grupos que se mueven dentro de la
organización.
Así, la cultura como una variable para comprender la implementación de las
políticas públicas, trasladada a los Centros Coordinadores de Desarrollo Indígena
mediante sus operarios, está influenciada de manera directa por los rasgos
culturales de su dinámica organizacional. A través de sus manifestaciones, se
puede comprender el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace
presente en los actos cotidianos (Rendón, 2007).
4. Diseño e implementación: ¿necesidades creadas o apego a la realidad?
El estudio de minorías y de grupos étnicos tradicionalmente han constituido un
tema central de la antropología, sin embargo, en la actualidad es una materia
objeto del análisis organizacional, no sólo por su importancia en el ámbito nacional
sino por considerarse un tema que debe ser debatido a la luz de dos visiones de
comprender las decisiones que se toman en su seno, a partir de la modernidad o
de la tradición.
10
La modernización mexicana es a la vez, de acuerdo con Montaño (2004;28), un
proyecto de exclusión que radicaliza aún más las enormes distancias sociales que
existen en el país. En este sentido, es necesario cuestionarse hasta dónde un
proyecto que exige la homogeneidad, se puede construir sin tomar en cuenta la
diversidad; es evidente que acentúa las desigualdades y desapego a los contextos
(D'Iribarne, 2003).
La interpretación de las políticas públicas, contempladas dentro de la modernidad,
siguiendo a Montaño, se localizan dentro de un discurso administrativo que
promete eficiencia y calidad, con su implementación, se accede a un mundo
simple que cambiará. El fin del conflicto y la promoción de una nueva cultura de
progreso; ajena a las turbulencias de la sociedad, un territorio aparte donde lo
social pueda ser controlado. Es importante mencionar que en el país la mitad de la
población vive en condiciones de pobreza y desigualdad, en este sector se
encuentra la mayor parte de la población indígena y que para atender los
problemas que la aquejan existe poca capacidad económica-financiera por parte
de los gobiernos federal, estatales y municipales.
En comparación con otros países, México ocupa el octavo lugar a escala
internacional en cuanto a diversidad cultural se refiere, para una aproximación de
este impacto se menciona que los pueblos indígenas integran aproximadamente el
12.7% de la población total (INEGI, 2000).
11
Políticas públicas apegadas a una visión moderna
Alrededor de los Centros Coordinadores de Desarrollo Indigena, se encuentran las
dinámicas sociales de las comunidades indígenas, elementos que invitan a
trabajar en la creación de políticas y programas gubernamentales acordes a sus
necesidades; que contengan una visión, quizás, menos homogénea y con mayor
apego a la visión indigenista; ya que los cursos de acción tendientes a fortalecer la
cultura indígena, sólo se manifiestan en la generación de planes y programas de
gobierno, federales, estatales y municipales.
Debido al deterioro de las comunidades indígenas, ocasionada a su vez, por el
quebrantamiento general de la economía local y del país, así como de la
degradación del ambiente del que tradicionalmente los pueblos indígenas obtenían
recursos, para la comercialización de productos que les permitían obtener
ingresos para reproducir su identidad cultural. La escasez de materiales de origen
natural que se manifiesta en el incremento de los costos, visión acorde a la
premisa básica de la economía en la que se manifiesta que a mayor escasez el
nivel de precios aumenta, repercutiendo, en este caso, en el deterioro de las
expresiones culturales indígenas, orillándolos a optar sólo por la sobrevivencia.
4.Estudio de caso: los CCDI y el PROFODECI
12
La CDI que sustituyó al Instituto Nacional Indigenista (INI) fundado en 1948, es
una organización creada por el Gobierno Federal, con elementos que rescató del
antiguo INI pero con nuevas formas de concebir la política pública; entre las líneas
de trabajo que aún se fortalece se enumeran los Centros Coordinadores de
Desarrollo Indígena (CCDI), como la principal estrategia de trabajo. En cada uno
de los centros, se concentra la visión integral de la problemática que atraviesan los
pueblos indígenas (educación, salud, agrario, agrícola, justicia, comunicaciones,
vivienda y servicios). La naturaleza de la relación entre los actores se caracteriza
por los siguientes puntos: burocracia federal (central y regional) interesada
principalmente en la suavidad del proceso de diseño y la ausencia de quejas; la
cual se encuentra con mayor cercanía en los grupos nacionales representativos de
los beneficiarios.
En este sentido, el Programa para el Fortalecimiento y Desarrollo de los Pueblos
Indígenas (PROFODECI) actúa de manera vertical y su objetivo plasmado en las
Reglas de Operación, es el de fomentar la cultura popular indígena a través del
financiamiento de proyectos culturales generados en el seno de las comunidades
a partir de organizaciones indígenas establecidas e identificadas, fortaleciendo sus
expresiones culturales y contribuyendo a su rescate, fomento e innovación de las
tradiciones, al mismo tiempo éstas mismas reglas tratan de establecer rutinas que
faciliten la operación del programa sinónimo de una buena administración del
sistema, pero que en la realidad presenta fallas debido a que no permite la
13
flexibilidad en el uso de éstas ante un proceso de negociación entre burócratas y
beneficiarios.
Figura 2. Contradicciones del PROFODECI
Elaboración propia
Tal y como se observa en la figura 2, el PROFODECI, programa público que tiene
como objetivo contribuir a los procesos de rescate, fortalecimiento e innovación del
patrimonio cultural indígena por medio de apoyos económicos y técnicos a
organizaciones indígenas, más allá de establecer las reglas de operación para el
fortalecimiento de las comunidades, inmerso en un contexto que amalgama
PROFODECI
Reglas de operación
Financiamiento de proyectos culturales
Generados en las comunidades a partir de
organizaciones indígenas establecidas
Establece
Rescate, fomento e innovación de las
tradiciones
Admón. del Sistema Presenta fallas
No permite la flexibilidad, en la negociación entre
burócratas y beneficiarios
14
aspectos culturales, políticos, sociales y económicos, lo que sin duda han hecho
más compleja su implementación.
5. Problemática Organizacional
A nivel organizacional, el diseño del PROFODECI eleva la dificultad relativa del
éxito de la implementación, lo cual no ayuda a que el programa cumpla con el
objetivo real. Tomando como referente el análisis de los procedimientos
administrativos para la operación del programa; en los Centros Coordinadores de
Desarrollo Indígena (CCDI), ya que en estas unidades administrativas y de gestión
es donde existe contacto directo de la población a través de los operadores del
programa.
Los operadores de los programas, los jefes de departamentos, los directivos o
cualquier otro administrador público tienden a resolver los distintos problemas que
se le presentan a través de diversas soluciones tanto políticas, como
instrumentales y técnicas, lo que da como resultado la intervención de muchos
otros agentes de muy diversos ambientes dentro y fuera de la organización.
De esta menara, encontramos cinco problemas organizacionales que detectamos
a partir de esta análisis que dificulta el proceso de implementación del
PROFODECI.
15
16
Figura 3. Problemática organizacional de los CDI
Elaboración propia
A. FALTA DE RECURSOS: el PROFODECI es un programa que se implementa
con escasez de recursos materiales, financieros y humanos, que a corto plazo
puede limitar el impacto del mismo en las comunidades indígenas que esta
beneficiando.
B. AUMENTO DE LA CARGA DE TRABAJO: los operadores del programa han
visto aumentar su carga de trabajo conforme pasa el tiempo, ya que,
Excesiva carga de trabajo
No existe retroalimentación y seguimiento
Falta de recursos materiales y financieros
Poco personal y sin capacitación
Reglas de operación rígidas y complicadas
Procesos de dictaminación jerárquicos
Bajo nivel de acoplamiento
Desfase entre las reglas de operación e implementación real
Integrantes de los Centros
de Desarrollo Indígena
17
actualmente además de implementar el PROFODECI operan otros programas
como: el programa Albergues Escolares Indígenas, el programa Organización
Productiva para Mujeres Indígenas, el programa Infraestructura Básica para la
Atención de los Pueblos Indígenas, el programa Promoción de Convenios en
Materia de Justicia y el programa Fondos Regionales Indígenas, dependiendo
si el CCDI debe operar algunos de estos programas.
C. REGLAS DE OPERACIÓN: las reglas de operación según la opinión de los
propios operadores del programa están construidas de tal manera que
permiten cumplir en gran medida con el objetivo general del programa, es
decir, “contribuir a los procesos de rescate, fortalecimiento e innovación del
patrimonio cultural de los pueblos indígenas, basados en el reconocimiento y
respeto de la diversidad étnica y cultural, la equidad, corresponsabilidad y con
base en las necesidades, situación y contexto social actual”, sin embargo,
estas reglas rígidas han hecho difícil la operación del mismo, por considerarse
complicadas no sólo para los beneficiarios del programa sino para los propios
operadores. Por lo que, el problema radica no en sí son rígidas estas reglas,
más bien en el efecto que produciría la complejidad de éstas en el objetivo
general planteado más arriba.
D. PROCESO DE DICTAMINACIÓN: la dictaminación se realiza en tres niveles:
el primero nivel es en los CCDI, en los cuales se lleva a cabo una revisión de
los proyectos, específicamente en el cumplimiento de requisitos que se
18
establecen en las reglas de operación para considerarse elegibles como
beneficiarios.
En el segundo nivel, se encuentran las Delaciones Estatales, en la cuál se lleva
a cabo una segunda dictaminación de los proyectos revisados por el personal
operativo de los CCDI y que consideran que cumplen con los requisitos que
establecen las reglas de operación del PROFODECI, en ésta dictaminación los
proyectos son revisados por gente especialista en el tema y existe la
posibilidad de un proceso de deliberación entorno a la pertinencia o no del
proyecto para realidad indígena donde va impactar.
Por último, se identifica la existencia de una tercera dictaminación a cargo de la
CDI central, que da el visto bueno a los proyectos que pasaron la dictaminación
a nivel estatal de acuerdo a su pertinencia y a la suficiencia presupuestal. En
éste último nivel, de acuerdo con la opinión de los operadores del programa en
los CCDI se privilegia lo urgente del proceso en detrimento de la transparencia,
ello genera conflictos entre los operadores del programa y los indígenas
solicitantes, lo mismo ocurre con las Delegaciones Estatales y los CCDI.
E. MODELOS DE ATENCIÓN DIFERENCIADA: con el propósito de dar solución
a estos problemas que inciden en la operación del PROFODECI, la CDI a
diseñado el MAD con la finalidad que a nivel estatal y/o regional “diseñen y
elaboren estrategias de trabajo en materia cultural (modelo(s) de atención
diferenciada), que permitan la concreción de los objetivos e instrumentación de
los aspectos cualitativos y cuantitativos del programa, en el o los contexto(s)
19
sociocultural(es) que prevalece(n) en las diversas regiones indígenas y/o
entidades federativas que atiende la Comisión”. La opinión de los operadores
que tiene acerca del MAD se encuentra dividida entre los que piensan que es
una buena herramienta que les ha permitido realizar mejor su trabajo, hasta los
que consideran que no es así e incluso existe un mínima parte de los
operadores que aún no lo conocen.
6. Reflexiones finales
La percepción de lo cultural, lo económico, lo social, lo religioso y lo político, así
como la manera de organizarse de los pueblos indígenas son aspectos que
forman parte de su visión del mundo, que en muchas ocasiones ésta no es
congruente con el diseño e implementación de las políticas gubernamentales. Las
características anteriores, han hecho reconocer en las dos últimas décadas que
las políticas gubernamentales son insuficientes sin el apoyo de la sociedad civil
organizada.
Es posible afirmar, para este caso que sin las acciones de la propia sociedad
indígena organizada el trabajo gubernamental sería unilateral e insuficiente. Pero
esto también traer resultados no esperados como el hecho de dejar de atender a
la población que no se encuentre en este estatus a pesar de que el fomento a la
cultura sea un derecho para todos. Sin embargo, actualmente se sabe que no
basta con un buen diseño de política, sino de igual forma, de la implementación de
ésta, proceso en el que intervienen las instancias de la estructura gubernamental
20
en la que ocurre todo el ciclo de la política pública (diseño, evaluación e
implementación).
Por lo anterior, la participación de la Comisión Nacional para el Desarrollo de los
Pueblos Indígenas (CDI) como organización pública dedicada a fomentar y apoyar
las expresiones culturales de la población indígena en nuestro país, a través de
políticas públicas derivadas en programas como el PROFODECI, resulta
insuficiente e incluso contradictoria con la idea del reconocimiento de los derechos
de los pueblos indígenas.
21
Bibliografía
AGUILAR, Luis [Comp] (2000), Problemas Públicas y Agenda de Gobierno, Tercera Antología, Miguel Ángel Porrúa,México.
---------------------------------. Estudio Introductorio en Aguilar Luis (Comp.) La
implementación de las políticas. M.A. Porrúa, México, 2000, pp. 15-92 ALLAIRE, Yvan y Firsirotu Mihela (1992), Cultura organizacional, aspectos teóricos,prácticos y metodológicos, Legis, Colombia.
ALVESSON, Mats (1993), Cultural perspectives on organizations, Cambridge
University Press, Cambridge. BARBA, Antonio y Pedro Solís (1997), Cultura en las organizaciones. Enfoques y Metáforas de los Estudios Organizacionales, Vertiente Editorial,
México.
D'IRIBARNE, Philippe (2003), “Lo universal y lo cultural en el funcionamiento de las organizaciones, en Iztapalapa. Organización y cultura. Controversia, complejidad y realidad, Año 24, No. 55 UAM-Iztapalapa, México, pp. 53-
68. FLEURY, Jean (2002), La culture, Breál, Paris.
MENY y Thoenig (1992), Las Políticas Públicas, Ariel Ciencia Política,
Barcelona. MONTAÑO, Luis (2004), “El estudio de las organizaciones en México, una
perspectiva social”, en Luis Montaño (coord.) Los Estudios Organizacionales en México. Cambio, poder, conocimiento e identidad,
Coedición UAM, Universidad de Occidente, Cámara de Diputados y Miguel A. Porrua, México, pp. 9- 39.
PRESSMAN, Jeffrey y Aron Wildavsky (1998), “La Implementación como Evaluación”, en Jeffrey Pressman y Aron Wildavsky [Comps] La Implementación, Fondo de Cultura Económica-Colegio Nacional de
Ciencias Políticas y Administración Pública, México., pp. 263-310. RENDÓN, Marcela (2007) Dinámica organizacional y referentes institucionales. El caso de un pequeño hospital de propiedad familiar,
UAM Iztapalapala, México.
22
WARMAN, Arturo y Arturo Argueta (1993), Movimientos Indígenas Contemporáneos en México, Miguel Ángel Porrúa y Centro de
Investigaciones Interdisciplinarias en Humanidades UNAM, México. WILLIAMS, Raymond (1981), Cultura Sociología de la Comunicación y del
Arte, Editorial Paidos Comunicación, México, Págs. 31-80.
FACULTAD DE RELACIONES INDUSTRIALES DE LA UNIVERSIDAD DE
GUANAJUATO
RED MEXICANA DE INVESTIGADORES EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
POSTGRADO EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES
CUERPO ACADÉMICO ORGANIZACIÓN Y SOCIEDAD UAM-I
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
MODERNIDAD, ETICA E INTERVENCION EN LAS ORGANIZACIONES
Homenaje a Eugène Enriquez
Título:
La gestión del conocimiento en redes de investigación
Presenta:
MCC. Rosa María Romero González
Universidad Autónoma de Querétaro, Facultad de Informática
Centro Universitario, Cerro de las Campanas. Querétaro, Qro. CP. 76010.
Teléfono (442) 192-12-00 Ext. 5924
Primavera Ote. 28 Edif. C-102. Conjunto Primera. San Sebastián.
Querétaro, Qro. CP. 76000. Tel: (442) 212-64-49
Correo electrónico: [email protected]
Mesa de participación
7: Modernidad y Cambio Organizacional
La gestión del conocimiento en redes de investigación
Sumario: Resumen. 1. El conocimiento organizacional en las redes de
investigación. 2. El estudio de caso: la red de las Américas uniRcoop. 3.
Metodología. 4. Resultados. 5. Conclusiones.
Rosa María Romero González1
Resumen
El objetivo de esta investigación es identificar minuciosamente cada actividad que
se realiza en la red de las Américas uniRcoop para transformar las experiencias y
conocimientos de los investigadores hasta llegar a exteriorizar el conocimiento
tácito que tiene cada uno de ellos, debido a que el conocimiento organizacional es
un factor determinante en el sistema económico porque de él depende el
crecimiento y la estabilidad de la organización. El conocimiento debe fluir
libremente y debe estar en continuo movimiento: en las redes de investigación
este proceso es constante.
La investigación está orientada al estudio de la red de las Américas uniRcoop,
a través de un enfoque empírico-cualitativo en donde se utilizaron técnicas de
investigación que incluyen entrevistas semiestrucuradas y observación
participante para identificar los procesos de creación, transformación y
transferencias del conocimiento.
1 Doctorando de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Querétaro.
México.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 2
Los investigadores miembros de la red de las Américas uniRcoop, transforman
su conocimiento y su experiencia constantemente a través de una relación intensa
entre ellos y entre los estudiantes universitarios logrando exteriorizar ese
conocimiento a través de publicaciones de artículos, capítulos de libros, congresos
internacionales, foros de discusión.
Palabras Clave: Redes, gestión, sociedad del conocimiento.
1. El conocimiento organizacional en las redes de investigación
El conocimiento organizacional se puede analizar desde dos puntos de vista: a).
epistemológicamente, aplicando la distinción que hace Polanyi (citado por Nonaka
y Takeuchi, 1995) entre conocimiento explícito y conocimiento tácito; y, b).
ontológicamente, en relación con el plano individual o colectivo del conocimiento.
Michael Polanyi (1983) analizó el papel que cumplen las ciencias en la
economía y la sociedad. Afirma que "nosotros sabemos más de lo que decimos" y
que el conocimiento tácito está compuesto por hábitos y culturas que no
reconocemos poseer. En algunos casos se ha denominado “know how” que
representa a los hechos y es la capacidad de producir una acción; y, el “know why”
representa a la ciencia y es la capacidad de articular una comprensión conceptual
de una experiencia.
Para que el conocimiento tácito se pueda transferir requiere una interacción
entre los individuos para llegar a un entendimiento común y a una confianza
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 3
mutua. Éste tipo de conocimiento solamente se puede adquirir a través de la
experiencia práctica, es decir, “aprender haciendo”. Por otro lado el conocimiento
explícito se puede formular, resumir y transmitir independientemente del
conocimiento de las disciplinas, se puede generar por medio de la deducción
lógica y se adquiere por medio del estudio formal.
En esta movilización del conocimiento se aplica el modelo de creación del
conocimiento organizacional de Nonaka y Takeuchi (1995). Este modelo se divide
en una espiral de cuatro fases: de socialización, externalización, combinación e
interiorización.
Ligar las cuatro fases contempladas en el modelo con las redes de
investigación, permitirá determinar las redes de investigación están convirtiendo
constantemente su conocimiento tácito en conocimiento explicito, al compartir sus
experiencias y conocimientos en base al modelo de aprendizaje organizacional.
También, se podrá determinar la operatividad del modelo utilizado.
Sin embargo, no es fácil compartir el conocimiento tácito entre investigadores
con diferente cultura, antecedentes, perspectivas y motivaciones, pero es una
base elemental para dar paso a la creación de conocimiento organizacional2.
En la fase de socialización, para que el intercambio de emociones,
sentimientos y modelos mentales de los investigadores tenga efecto, se requiere
un espacio en donde los investigadores puedan interactuar (socializar el
2 La creación del conocimiento organizacional es un proceso que se desarrolla en espiral en el que interactúan
los conocimientos tácitos y explícitos (Nonaka y Takeuchi, 1995). El mismo autor señala que, aunque se
utilice el término creación de conocimiento organizacional, la organización no puede crear conocimiento sin
la iniciativa del individuo y la interacción que se da en el interior del grupo.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 4
conocimiento) mediante diálogos frente a frente. Es ahí en donde comparten sus
experiencias.
Una vez que los investigadores de las redes de investigación han formulado
un modelo mental que es compartido por todos los integrantes, ocurre entonces
una interacción más intensa entre el conocimiento tácito y explícito, en este
sentido los miembros de la red presentan ese modelo a través un diálogo continuo
en forma de reflexión colectiva. El modelo mental tácito compartido se verbaliza en
palabras y frases y finalmente se cristaliza en conceptos explícitos. En este
sentido, esta fase corresponde a la exteriorización del conocimiento.
En la fase de combinación, los investigadores intercambian y combinan
conocimiento a través de documentos, juntas, conversaciones telefónicas o redes
de cómputo. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo
clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito,
por ejemplo en bases de datos digitales, y todo esto, puede conducir a un nuevo
conocimiento.
Por otra parte, tanto la adquisición y aplicación del conocimiento Ducker
(2003) las considera como factores competitivos fundamentales que forman parte
de una sociedad del conocimiento3 en donde el conocimiento mismo es la clave
del éxito de las organizaciones y los trabajadores forman un grupo dominante de
la fuerza laboral.
3 La suma de las organizaciones específicas integradas por individuos particulares, es lo que se entiende por
sociedad del conocimiento.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 5
En la sociedad del conocimiento existe una ausencia de fronteras, la
movilidad es ascendente, y hay un gran potencial para el fracaso o para el éxito,
haciendo con todo esto que la organización sea totalmente competitiva.
La tecnología informática es un elemento de la sociedad del conocimiento,
porque permite que el conocimiento se difunda de manera casi instantánea y que
sea accesible para todos. Con esta rápida difusión, las instituciones en la sociedad
del conocimiento (empresas, escuelas, universidades, hospitales y agencias
gubernamentales) deben ser competitivas, aun cuando las instituciones sigan
teniendo actividades locales.
Para Drucker (1993) el recurso básico es y seguirá siendo el conocimiento, en
donde el conocimiento intelectual es un recurso intangible para toda organización,
no puede heredarse ni ser legado, cada individuo dentro de la organización debe
adquirirlo. La creación de riqueza está basada en la acción mental que incluye la
pericia, la inteligencia, la agilidad, la imaginación, las relaciones, los contactos, la
innovación, entre otros. Para que las organizaciones se encuentren en una
sociedad basada en el aprendizaje deben estar formadas por los vértices de
Conocimiento, Cultura (estructura, organización y patrimonio) y el Capital Social
(valores de cohesión, confianza y fidelidad), estos vértices deben estar en
equilibrio para cimentar una meta y un sentido compartido para la comunidad.
Pero, ¿qué papel juega la gestión del conocimiento dentro de las sociedades
del conocimiento? Papows (1999) “la verdadera gestión del conocimiento es la
habilidad de tomar información que ha sido almacenada positivamente en la mente
de las personas y hacerla pública, procesable, útil y explícita”.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 6
La gestión del conocimiento, a través del proceso de recolección de
información le da un mayor significado a la información obtenida cuando se
relaciona con la información existente en la las redes de investigación, además
apoya a la organización a recuperar su agudeza empresarial. La información
puede provenir de distintas fuentes incluyendo bases de datos, servidores web,
investigadores, etc. La gestión del conocimiento tiene distintas perspectivas, como
la creación de una cultura adecuada, la identificación de requerimientos de
conocimientos, captura de conocimiento externo, la asimilación y el uso de los
conocimientos (Benavides y Quintana, 2003).
1.1 Redes de Investigación
En esta sección se describirán las redes de investigación, ubicándolas, en lo
particular, en cuanto a sus objetivos y participantes (Tabla 1); y, en lo general, en
cuanto a sus las características y beneficios.
De acuerdo con Stiglitz (2006), nos encontramos en una sociedad en donde el
conocimiento y los recursos marcan la diferencia entre los países, en donde la
globalización abarca el flujo internacional de ideas y conocimientos, intercambio
cultural, sociedad civil, y movimiento global, es por ello que propone que
formemos parte de una comunidad global, realizar acciones colectivas, para que la
población y los países actúen unidos.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 7
Estas acciones colectivas incluyen las redes del conocimiento que están en
Tabla 1: Redes de Conocimiento
RED OBJETIVO PARTICIPANTES
RELAB
Red Latinoamericana de
Ciencias Biológicas
Acelerar el desarrollo científico y
tecnológico de los países participantes.
Promover la investigación científica y
Estimular la cooperación científica y
tecnológica entre los países participantes.
Argentina, Bolivia, chile,
Colombia, Costa Rica, Cuba,
Ecuador, Honduras, México,
Panamá, Uruguay, Perú y
Venezuela,
RELAQ
Red Latinoamericana de
Química
Promover la comunicación y la
colaboración entre los químicos
latinoamericanos.
Argentina, Bolivia , Brasil, Chile,
Colombia, Costa Rica, Cuba,
Ecuador, El Salvador, Guatemala,
Honduras, México, Nicaragua,
Panamá, Paraguay, Perú, Puerto
Rico, República Dominicana
Uruguay y Venezuela
Red POP
Red de Popularización
de la Ciencia
Agrupa a centros y programas de
popularización de la ciencia y la
tecnología, y que funciona mediante
mecanismos regionales de cooperación
que favorecen el intercambio, la
capacitación y el aprovechamiento de
recursos entre sus miembros.
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Colombia, Costa Rica, Cuba,
Ecuador, Guatemala, México,
Nicaragua, Panamá, Perú, Trinidad
& Tobago, Uruguay, Venezuela,
España, Estados Unidos, Francia y
Portugal.
Asociación
Latinoamericana de
Facultades y Escuelas de
Contaduría Pública
Unificar y elevar el nivel de enseñanza,
investigación y capacitación técnica de
los contadores y auditores con vistas al
desarrollo de la América Latina.
Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú,
Venezuela, Cuba, México, Puerto
Rico, República Dominicana. Costa
Rica, El Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua y Panamá.
Argentina, Brasil, Chile, Paraguay
y Uruguay
RIDEI
Red Internacional de
Estudios Interculturales
Promover la difusión y el intercambio de
ideas y experiencias en el nivel
internacional sobre los retos de la
realidad multilingüe y pluricultural
latinoamericana y del mundo.
Perú, España, Alemania, Bolivia,
Chile, Perú, Argentina, Nicaragua.
RIILSA
Red Internacional de
Investigación La Salle
Servir de apoyo en investigación a las
Instituciones Lasallistas de Educación
Superior que la conforman, para asumir
los retos de globalización e
internacionalización del conocimiento y
constituir la cooperación científica en los
campos educativos, sociales, humanos
económicos y productivos.
Colombia, México, Brasil, España,
Francia y Costa Rica.
Red uniRcoop Aumentar la capacidad de trabajar en
red, de fomentar la formación y la
transferencia de los modelos de
intercooperación.
En las cooperativas, se pretende
aumentar la capacidad de creación y
mejorar la distribución de la riqueza de
las cooperativas de los países socios a
través de la intercooperación
Canadá, México, cuba, Costa Rica,
El Salvador, Honduras, Colombia,
Ecuador, Venezuela, Brasil,
Uruguay, Argentina, Chile y
Bolivia,
Fuente: Elaboración Propia
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 8
una búsqueda permanente del equilibrio entre los criterios de calidad académica y
los de rentabilidad económica.
En la presente investigación se han ubicado un total de siete redes del
conocimiento cuyos objetivos y participantes se describen en la Tabla 1. Misma
que nos da cuenta, al analizar los objetivos de las redes del conocimiento, que su
preocupación principal se basa en: 1). acelerar el desarrollo científico y
tecnológico; 2). promover la investigación científica; 3). estimular la cooperación
científica y tecnológica entre los países participantes; 4). promover la
comunicación; 5). agrupar a centros y programas de popularización de la ciencia;
6). favorecer el intercambio, la capacitación y el aprovechamiento de recursos
entre sus miembros; 7). unificar y elevar el nivel de enseñanza; 8). asumir los retos
de globalización e internacionalización del conocimiento; 9). constituir la
cooperación científica en los campos educativos, sociales, humanos económicos y
productivos; 10). aumentar la capacidad de trabajar en red; de fomentar la
formación y la transferencia de los modelos de intercooperación; 11). aumentar la
capacidad de creación y mejorar la distribución de la riqueza de las cooperativas
de los países socios a través de la intercooperación.
Observamos también que existe una gran diversidad de redes del
conocimiento agrupadas por una disciplina en común, en donde las universidades
son un elemento básico para su integración. Aunque por ejemplo, la REDLAQ
tiene por objetivo promover la colaboración entre Químicos de Latinoamérica,
busca también la vinculación con el sector educativo.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 9
Dentro de las redes que interesan a la investigación sobresalen las
agrupaciones que tienen un impacto relevante en el sector social, son las redes
de economía social y solidaria, en donde se agrupan investigadores de
universidades multi-países, gremios sociales, organizaciones no gubernamentales,
entidades de cooperación internacional y cooperativas.
En la Tabla 2, es una confrontación de los que Albornoz y Alfaraz refieren
respecto a las características de las redes del conocimiento y los beneficios que
se han ubicado con respecto al universo de estudio. En donde se observa que las
alianzas estratégicas de las universidades a nivel mundial, desarrollan y
promueven la cooperación académica entre universidades de diferentes países;
tienen un esquema que de cooperación flexible, heterogéneo y poco jerarquizado,
Redes del conocimientos
Características:
Son autónomas.
Cada miembro es autónomo
Su esquema es flexible, heterogéneo y poco
jerarquizado.
No existe una autoridad total
Existe un alto grado de incertidumbre.
Los participantes colectivamente delimitan
los objetivos, resuelven los problemas
Beneficios:
Búsqueda permanente de equilibrios
entre los criterios de calidad académica
y los de rentabilidad económica
Fortalecer sus conocimientos.
Desarrollar acciones de cooperación.
Promover la investigación científica.
Favorecer el intercambio, la
capacitación y el aprovechamiento de
recursos entre sus miembros.
Unificar y elevar el nivel de enseñanza.
Aumentar la capacidad de trabajar en
red.
Tabla 2: Las características de las redes del conocimiento y sus beneficios.
Fuente: Elaboración propia.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 10
a través de cual los investigadores logran recursos, fortalecen sus conocimientos y
desarrollan acciones de cooperación entre ellos, debido a la participación de una
gran variedad de organizaciones, de universidades y de comunidades
Las redes del conocimiento comúnmente son autónomas debido a que cada
miembro es autónomo y así permanece aún cuando la interacción y la
colaboración se intensifique, ninguno de los miembros de la red tiene una
autoridad total, todos tienen cierta autonomía, esto genera que se tenga un alto
grado de incertidumbre en los procedimientos de operación de las redes y también
en sus resultados debido a que las reglas de interacción. (Albornoz y Alfaraz,
2006).
Respecto a los beneficios sobresale que las redes conocimiento persiguen un
fin común en donde se denota que buscan el fortalecer su conocimiento, al
desarrollar, promover, unificar e incrementar acciones que les permitan enriquecer
el conocimiento.
2. El estudios de caso: La red de las Américas UniRcoop
La Red Universitaria de las Américas en estudios de cooperativos y asociativismo
(uniRcoop Américas), tiene sus raíces en las actividades de cooperación
internacional del IRECUS (Instituto de investigación y de enseñanza para las
cooperativas, Canadá) desde 1982 hasta 1995, en donde los proyectos
internacionales de cooperación universitaria eran financiados por la Agencia
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 11
Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI). En 1995 se pone en marcha el
proyecto de Consolidación de la red interuniversitaria panamericana de gestión y
desarrollo de cooperativas que da origen a la formación de la Red iniciando en el
marco de un proyecto de cooperación institucional entre la Universidad de
Sherbrooke a través del IRECUS y la Pontificia Universidad Javeriana a través del
Instituto de Estudios Rurales (IER).
Las universidades fundadoras de la red uniRcoop son la Pontificia Universidad
Javeriana (PUJ) de Colombia, la Universidad de Costa Rica (UCR), la Universidad
de Sherbrooke (UdeS) de Canadá, la Universidad Federal Rural de Pernambuco
(UFRPE) y la UNISINOS de Brasil.
En la Figura 1, se muestra la reseña histórica de la red de las Américas
uniRcoop, se menciona que la red se lanzó en Mayo de 1995 durante la primera
reunión de los miembros fundadores de la red celebrada en Sherbooke, Canadá.
Figura 1: Historia de la red uniRcoop.
Fuente: Elaboración propia en base a http://www.unircoop.org/unircoop/index.php?q=es/historique
(obtenido el 8 de Octubre del 2007)
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 12
En marzo de 1998 se realiza el evento “Misión del IRECUS” en donde se redacta
una carta de intención para la obtención de un financiamiento del ACDI, (5
millones de dólares canadienses en cinco años). En Abril del 2001 se elabora la
proposición del proyecto de Modelos de intercooperación para las Américas en
Carthagène, Colombia, obteniéndose un financiamiento en Abril del 2002, de 5
millones de dólares canadienses por parte del ACDI y otros 5 millones de dólares
canadiense por parte de las universidades participantes. Con esto, se pone el
marcha el proyecto de Modelos de intercooperación para las Américas financiado
por el ACDI.
Las 19 universidades miembros de la red uniRcoop están distribuidas de
acuerdo a la Figura 2, los países que tienen integradas dos universidades a la red
son: Canadá, México y Colombia, en Brasil existen tres universidades afiliadas.
Para que una red con una gran conjunto de elementos funciones adecuadamente
debe existir cierta estructura de organización y en este caso la estructura interna
de la red está agrupadas en cinco nodos: América del norte y del Caribe, América
Central, Nodo Andino, Cono Sur – parte sur y Cono Sur – Parte Norte mostrados
en la Tabla 3. Las universidades líderes de cada nodo son: la Universidad de
Sherbrooke, (Canadá); la Pontificia Universidad Javeriana, (Colombia), la
Universidad de Costa Rica, (Costa Rica). Universidad de Chile, (Chile) y la
Universidad Federal Rural de Pernambuco, (Brasil).
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 13
Figura 2: Distribución de las Universidades que pertenecen a la red de las Américas uniRcoop
Fuente: Adaptado de la red de las Américas uniRcoop.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 14
El principal objetivo de la red de las Américas uniRcoop es “Establecer una
relación dinámica y durable sobre la investigación, la enseñanza y los servicios a
la colectividad entre las universidades de las Américas y entre las universidades y
las cooperativas de las Américas para contribuir al desarrollo del cooperativismo”.
Nodo
América
Universidad de Sherbrooke, (Canadá) – líder de nodo
Universidad de Chapingo, (México)
Universidad Autónoma de Querétaro, (México)
Universidad de la Habana, (Cuba)
Universidad de la República, (Cuba)
Universidad de Puerto Rico, (Puerto Rico)
Universidad de Moncton, (Canadá)
El nodo
América Central
Universidad de Costa Rica, (Costa Rica)- líder de Nodo
Universidad de El Salvador, (El Salvador)
la Universidad de Panamá, (Panamá)
Universidad Nacional Autónoma de Honduras, (Honduras)
Nodo
Andino
Pontificia Universidad Javeriana, (Colombia) – líder de nodo
Pontificia Universidad Católica del Ecuador, (Ecuador)
UNISANGIL, (Colombia)
Universidad Bolivariana de Venezuela, (Venezuela)
Universidad Técnica de Ambato, (Ecuador)
Nodo Sur
Parte Sur
Universidad de Chile, (Chile) – líder de nodo
Universidad de la República, (Uruguay)
Universidad Nacional de la Plata, (Argentina)
Nodo Sur
Parte Norte
Universidad Federal Rural de Pernambuco, (Brasil) – líder de nodo
Universidad Católica de Pelotas, (Brasil)
Universidad Federal de Río de Janeiro, (Brasil)
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 3: Integración de las universidades de América Latina en los nodos de la red uniRcoop
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 15
La red de las Américas uniRcoop está constituida por los comités de: dirección,
científico, editorial y de lectura.
El Comité de dirección está constituido por un investigador de cada nodo. Al
igual que el comité científico y el comité de Editorial, un miembro de la red no
puede participar en dos comités al mismo tiempo, sin embargo, en los comités
académicos si pueden participar los miembros del comité científico o del comité
editorial. El Comité de Dirección es responsable de definir las estrategias o las
trayectorias que la red debe seguir, de dar la visión, la dirección y los intercambios
para que los efectos y el impacto se realicen. Finalmente, el Comité Editorial se
encarga de analizar los artículos que serán publicados a en la revista de la red
uniRcoop.
3. Metodología
En el desarrollo de la investigación se ha basado en el paradigma fenomenológico,
aplicando el método cualitativo en un estudio de caso enfocado a la red de las
Américas uniRcoop, lo cual nos permite comprender e interpretar la realidad sobre
la gestión del conocimiento que se realiza en las universidades que pertenecen a
esta red de investigadores.
La metodología explorada en este trabajo se basa en el paradigma de
reconstrucción de la totalidad, iniciando con la definición de la pregunta de
investigación ¿Cómo se socializa y se externaliza el conocimiento a través de una
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 16
red internacional de investigadores?, para delimitar las fronteras de la
investigación se tomaron en cuenta tres contextos:
las Redes de investigación sobre economía social y solidaria,
las técnicas en que los investigadores de la economía social hacen que su
experiencia y sus conocimientos sean públicos, procesables, útiles y
explícitos, y
los mecanismos que se implementan en las Universidades para facilitar la
aplicación del conocimiento generado por los investigadores.
4. Resultados
Las aportaciones de Nonaka y Tacheuchi, de Druker y de Papows, son las que
han llevado a construir el contenido de la Figura 3, referente a la gestión del
conocimiento de la red de las Américas uniRcoop, en la que se retoman y se
analizan las tres primeras etapas del modelo del desarrollo de la creación del
conocimiento organizacional, enriquecido con las aportaciones de la sociedad del
conocimiento de Drucker y la gestión del conocimiento de Papows. Los dos
últimos autores se han retomado en virtud de que el modelo de Nonaka y
Takeuchi parte y se aplica a organizaciones concretas ubicadas en un punto
concreto y el objeto de estudio en esta investigación es una red que integra
diversas organizaciones, de diferentes países del continente latinoamericano.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 17
Los investigadores de las diversas universidades de Latinoamérica
pertenecientes a la red de las Américas uniRcoop a través de los foros de
discusión del sitio WEB de la red logran integrarse para dar inicio a la formación
de los comités académicos (Figura 3), esta integración se realiza con un mínimo
de tres investigadores de al menos dos países, cada integrante de un comité
académico realiza actividades de investigación cooperativa dentro de su región,
integrándose los investigadores directamente en las comunidades, con la finalidad
de vincular a la universidad con la sociedad.
En este equipo de trabajo internacional, participan estudiantes que apoyan a
los comités académicos en las tareas que realizan los investigadores, con el
objetivo de fortalecer los programas educativos de las universidades. El comité
científico de la red uniRcoop dentro sus parámetros para determinar la creación de
un comité académico, evalúa la integración de estudiantes en los proyectos
propuestos, y asigna becas de apoyo, por ejemplo, para estudios de posgrado o
para que los estudiantes participen en congresos internacionales.
Además se muestra en la Figura 3, que una vez que se ha integrado un comité
académico, existe una etapa de exteriorización del conocimiento en donde los
miembros del comité a través de reuniones, realizan un cruce de información de
sus estudios regionales, realizan un análisis transversal y longitudinal de los datos
para construir un modelo cooperativo logrando obtener como resultados la
publicación de artículos, capítulos de libros, seminarios y congresos.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 18
Gestión del conocimiento en la red uniRcoop
Sociedad del Conocimiento
Figura 3: Proceso de gestión del conocimiento en la red de las Américas uniRcoop.
Fuente: Elaboración propia.
Universidades
Investigadores
Foros de Discusión e
Interacción Física
Comités Académicos Estudiantes
Estudios
Regionales
Estudios
Regionales
Estudios
Regionales
a) Reuniones de comités Académicos.
b) Cruce de información de los estudios
regionales.
c) Formulación de conceptos.
d) Análisis transversal de los casos.
e) Construcción de modelos
cooperativos
Resultados:
1. Artículos en Revistas
2. Capítulos de libros
3. Congresos Internacionales
4. Conversaciones telefónicas.
5. Conversaciones por chats.
6. Correos Electrónicos.
7. Sitio WEB para la red uniRcoop.
Modelo de Creación del Conocimiento Organizacional
S
O
C
I
A
L
I
Z
A
C
I
Ó
N
E
X
T
E
R
I
O
R
I
Z
A
C
I
Ó
N
COM-
BINA-
CIÓN
La combinación se da cuando en los punto a) al e) y los resultados 1 a 7 se
intercambian y/o interactúan en la red y por los miembros de la red.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 19
La fase de combinación se presenta cuando se intercambian los resultados de
la fase de exteriorización entre los mismo investigadores de la red, nos sólo en los
comités académicos.
Los investigadores de la red UniRcoop a través de los programas educativos
han impartido cursos, seminarios y talleres de gerencia cooperativa a
cooperativistas; en el caso de Venezuela, al terminar el curso llevan a los
cooperativistas fuera del país para conocer el cooperativismo de otros lugares,
han viajado a Medellín, a Costa Rica, una semana en Puerto Rico; y han viajado
en varias ocasiones a las cooperativas cubanas, bajo un programa que contempló
catorce viajes a Cuba con estudiantes y cooperativistas.
A la altura de la presente investigación nos encontramos en la posibilidad de
analizar la tercera etapa del modelo de Nonaka y Takeuchi, dentro de los
resultados encontrados por la información obtenida a detalle, se parte de: 1)
comités académicos integrados; y, 2). de los artículos publicados en revistas por
miembros de la red. Esto nos lleva a un análisis de caso específico respecto al
punto de combinación del modelo tomado como referencia.
Durante los cinco años de trabajo en cooperativismo y asociativismo la red de
las Américas uniRcoop ha constituido 36 comités académicos (Tabla 4) en donde
han participando 141 investigadores. Esta tabla refleja, por universidad
participante, el total de comités académicos y de investigadores que participaron.
Se observa que, en la Pontificia Universidad Javeriana participaron 18
investigadores en 17 comités académicos, obteniendo el 13.93% de cooperación
total durante los cinco años. La Universidad de la República de Uruguay obtuvo
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 20
una intervención del 10.66% al participar 16 investigadores en 13 comités
académicos. La Universidad de Sherbrooke con la colaboración de 12
investigadores en 10 comités académicos alcanzó el 8.2 %; y, la Universidad
Autónoma de Querétaro participó con 6 investigadores colaborando en 5 comités
académicos con un porcentaje de intervención del 4.1%.
De acuerdo con la información recabada se comprobó que se publicaron 6
Tabla 4: Combinación, caso 1. Comités académicos.
Universidades Participantes Total
Investigadores
Total
Comités
académicos
Porcentaje
de
Participació
n
Pontificia Universidad Javeriana 18 17 13.93 %
Universidad de la República 16 13 10.66 %
Universidad de Chile 12 11 9.02 %
Universidad de la Plata 12 9 7.38 %
Université de Sherbrooke 12 10 8.20 %
Université de Moncton 10 5 4.10 %
Universidad de La Habana 8 7 5.74 %
Universidad Federal Rural de
Pernambuco 8 8 6.56 %
UNISINOS 7 6 4.92 %
UniSanGil 6 5 4.10 %
Universidad Autónoma de Querétaro 6 5 4.10 %
Universidad Autónoma de Chapingo 5 5 4.10 %
Universidad Central de Venezuela 5 4 3.28 %
Universidad de Costa Rica 5 5 4.10 %
Universidad Federal de Paraná (UFRP ) 4 4 3.28 %
Pontificia Universidad Católica del
Ecuador 3 3 2.46 %
Universidad El Salvador 2 2 1.64 %
Universidad Autónoma de Honduras 1 1 0.82 %
Universidad de Rio de Janeiro (UFRJ) 1 2 1.64 %
Fuente: Comité Científico de la red uniRcoop
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 21
revistas indexadas editadas por el IRECUS de la Universidad de Sherbrooke,
Canadá con el apoyo financiero de la Agencia Canadiense de Desarrollo
Internacional (ACDI) en donde se publicaron 65 artículos en total con una
participación de 111 investigadores.
En la Figura 4, se observa que 71 investigadores publicaron solamente un
artículo en las 6 revistas uniRcoop representado el 63.98% del total de los
investigadores. Luego se observa que 22 investigadores publicaron dos artículos
dando un porcentaje de participación del 19.82%. El 8.11% de los investigadores
realizó tres publicaciones en las revistas mientras que el 7.21% realizó cuatro
publicaciones en donde participaron ocho investigadores, finalmente, solamente
Figura 4: Combinación, caso 2. Artículos publicados.
Fuente: Elaboración propia.
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 22
un investigador participó en cada uno de los volúmenes publicados dando un
porcentaje de participación de 0.90%.
De los anterior se puede deducir que:
Los avances de la investigación en el momento actual se encuentran en el
inicio del análisis de la fase de interiorización del modelo de Nonaka y
Takeuchi, por lo mismo los resultados al respecto aun no se reportan.
Los avances de investigación dada la importancia de internet, y las
particularidades de la red uniRcoop, que agrupa diversas universidades de
diferentes países, reqieren incluir la perspectiva de la sociedad y la gestión
del conocimiento. Esto representa una perspectiva de análisis a futuro.
5. Conclusiones
1. La socialización del conocimiento se produce en los espacios de interacción
definidos por los miembros del comité académico a través de reuniones,
seminarios, congresos, también existe un foro de discusión en el sitio WEB
de la red de las Américas uniRcoop que da origen a la integración de los
comités académicos cuando los investigadores tienen interés en un objeto
de estudio en común.
2. La externalización del conocimiento tácito de los investigadores se presenta
dentro de los comités académicos, en donde se presentan productos
tangibles, como es la publicación de artículos, de capítulos de libros, la
participación de congresos internaciones que la misma red uniRcoop
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 23
patrocina junto con las universidades para exponer los resultados de las
investigaciones realizadas. La fase de combinación se produce cuando se
interactúa entre diferentes comités académicos intercambiando información
a través de todas las acciones de socialización y externalización en la
pluralidad de discusiones
3. El conocimiento de los investigadores de la red uniRcoop ha estado en
movimiento constante, en donde se adquiere y se aplica constantemente el
conocimiento y la experiencia de los investigadores.
4. Se ha logrado el estudio descriptivo de la gestión del conocimiento en una
red multinacional,
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 24
BIBIOGRAFÍA.
Albornoz M. y Alfaraz C. (2006). Redes de Conocimiento: construcción, dinámica
y gestión. Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología
(RICYT).
Arboleda Á. O. L. y Lopera G. L. D. (2006). Evolución del proceso de enseñanza –
aprendizaje de la cooperación y la solidaridad: concepciones y prácticas en
organizaciones de economía solidaria de la ciudad de Medellín. Universitaria
Luis Amigó. Medellín.
Benavides V. C. A. & Quintana G. C. (2003). Gestión del Conocimiento y Calidad
Total. Ediciones Días de Santos.
Drucker P. (1993). La sociedad Postcapitalista. Sudamericana. Buenos Aires.
Drucker P. (2003). El management del Futuro. Sudamericana. Buenos Aires.
Fischer K. y Blanco J. (2002). Organizarse para el éxito: Supervisión y
agrupamiento de cooperativas de ahorro y crédito y de instituciones de
microfinanzas. Cuaderno 15. Desjardins. Développement Internatyional
Desjardins. Ottawa.
Honeycutt J. (2000). Así es la gestión del conocimiento. Mc Graw Hill. España.
Izquierdo A. C.E. (n.d). El cooperativismo una alternativa de desarrollo a la
globalización neoliberal para América Latina: una visión desde la identidad
cooperativa. Eumed.net
La gestión del conocimiento en redes de investigación. 25
Lara G. G. (2004). Cambio Organizacional: Toma de decisiones y estructura.
Estudio de caso de una organización del sector de ahorro y crédito popular.
Universidad Autónoma Metropolitana.
Papows J. (1999). Entreprise.com. Ediciones Granica S.A.
Polanyi, M. (1983). The Tacit Dimension. Smith (Peter), US.
Red uniRcoop. Extraído el 10 de Junio del 2007, desde
http://www.unircoop.org/unircoop/index.php?q=es/node/46
Roing D. S., Veciana V. J. M. y Veciana J. M. 2004. The entrepreneur and starting
up new R&D&I: El emprendedor innovador y la creación de empresas I&D&I.
Universitat de Valencia.
Silva J. M. y Dávila L. de G. R. (2006). Interdisciplinariedad y procesos
participativos en investigación y en educación. Pontificia Universidad
Javeriana. Colombia.
Stiglitz J. E. 2006. Como hacer que funcione la globalización. Edit. taurus.
Zelmelman M. H. (1987). Uso crítico de la teoría en torno a las funciones analíticas
de la totalidad.
Título de la ponencia:
“La modernización tecnológica de las Universidades como factor de cambio organizacional: El caso de la Universidad Autónoma de Sinaloa”
Autor:
M.C. Mario Montijo García
Institución de adscripción:
Universidad Autónoma de Sinaloa
Dirección particular:
Paseo de los Eucaliptos #3872 Colonia Country Álamos, Culiacán, Sinaloa
Teléfono particular:
667-4550199
Dirección de la institución:
Gral. A. Flores Pte. s/n Colonia Centro, Culiacán, Sinaloa
Teléfono de la institución:
667-7161128
Correo electrónico:
[email protected] / [email protected]
Mesa de participación:
Modernidad y Cambio Organizacional
Resumen
La presente investigación nace como consecuencia de la preocupación del sector académico, gubernamental, empresarial y la sociedad en su conjunto, sobre la necesidad de modernizar las instituciones educativas públicas, con el propósito de que sus egresados cuenten con los conocimientos necesarios para que puedan ocupar y desempeñar un puesto laboral que vaya de acuerdo con su formación profesional, por un lado, y por el otro, que estas mismas instituciones puedan implementar la tecnología dentro de sus propias actividades académicas y administrativas, con la finalidad de que practiquen lo que predican y les sea menos difícil insertarse en un mundo globalizado donde ahora no sólo compiten con las universidades vecinas, sino con instituciones extranjeras también.
En esta presentación mostramos un primer acercamiento al objeto de estudio, y exponemos los principales resultados (no los únicos) de la aplicación de uno de los instrumentos empleados en esta investigación.
El Problema de Estudio
La implementación de los cambios, independientemente de la innovación
que se trate, se lleva a cabo por medio de un proceso con muchos obstáculos
comenzando por lo que en las leyes físicas se conoce como inercia, y que
consiste en la tendencia de todos los cuerpos a permanecer en el estado en el que
se encuentran actualmente, en otras palabras, mantener el statu quo de las cosas;
a esto se le suman otros factores que tienen que ver con las características
intrínsecas de la innovación que se desea implantar como pueden ser la reducción
de personal, modificaciones en la estructura jerárquica – administrativa, cambios
en la manera de realizar las tareas organizacionales, transformaciones en los
instrumentos de control y supervisión de los empleados, entre otros.
Otro tipo de obstáculos se localizan en el nivel individual de cada uno de los
miembros de la organización que son los que a final de cuentas instrumentan el
cambio; las personas toman sus decisiones y actúan con base en los valores y los
hábitos formados en el transcurso de su vida, de manera que si tienen malas
actitudes hacia el aprendizaje de nuevo conocimiento será muy difícil que
conviertan ese conocimiento en nuevas acciones que lleven al cambio en la
organización.
El proceso de aprendizaje en las organizaciones va de la mano del cambio;
cuando existe un verdadero aprendizaje de un conocimiento nuevo, éste se
transforma en nuevas acciones que se reflejan en las tareas organizacionales; en
el momento en el que se puede apreciar el resultado de la implantación de la
innovación, entonces ha ocurrido un cambio en la organización. La teoría del
aprendizaje organizacional habla acerca de la importancia del factor humano en
este proceso y enumera una serie de estrategias para propiciar y motivar la
transferencia de conocimiento.
En el campo de la educación parecería más que necesario que los
miembros de las instituciones estén preparados para el aprendizaje de nuevo
conocimiento, y en consecuencia, dispuestos a adoptar nuevas actitudes en
beneficio de sus organizaciones. Sin embargo, la opinión generalizada, incluso de
los mismos académicos e investigadores, es que el proceso de modernización de
las instituciones públicas de educación superior es aún más difícil que en otros
tipos de organizaciones, debido principalmente a la conjunción de muy diversas
áreas de conocimiento, cada una de ellas con sus propios valores y objetivos, de
manera que entran en conflicto al interior de las mismas.
La coordinación entre la administración central y sus centros de trabajo
resultaría indispensable para lograr los cambios organizacionales que se requieren
para enfrentar los retos de un ambiente globalizado, el aumento del control y
supervisión por parte de las entidades gubernamentales, y la escasez de recursos
financieros.
En el aspecto tecnológico, consideramos que el instrumento que ha
cobrado mayor relevancia en los últimos años como símbolo de modernidad es la
computadora. Además, es considerada como una tecnología de propósito general,
que tiene un amplio campo para su uso y aplicación en diferentes actividades y
ramas económicas así como en diversas etapas en la elaboración de productos y
servicios; en el área de la educación, puede ser visto como un medio para facilitar
la distribución de conocimiento científico y la comunicación entre los
investigadores, como instrumento de apoyo didáctico en la enseñanza, como una
herramienta administrativa, y como conocimiento necesario para los estudiantes
que están por integrarse al mercado laboral.
Como ya hemos comentado, la implantación de innovaciones tecnológicas
(sean en forma de aparatos y máquinas o como una forma de hacer las cosas de
manera diferente) traería consigo estrategias y modificaciones en diferentes áreas
y niveles dentro de la organización, lo que nos lleva a la incógnita de cómo
reaccionan las universidades públicas ante la adopción de la computadora en sus
espacios; qué es lo que sucede en el entramado social de estas instituciones y
cuáles son las condiciones bajo las cuales se da este proceso?
La Situación Actual de las Universidades Públicas
Describir la manera en la que operan las universidades públicas mexicanas
resulta extremadamente difícil, principalmente por la gran variedad de aspectos
que influyen en ellas. Por un lado, encontramos factores externos que
inevitablemente inciden sobre este tipo de organizaciones, al igual que con el resto
de ellas, pero que por su naturaleza matiza estas relaciones de una manera muy
particular; por otro lado, podemos observar los factores internos, inherentes desde
su misma concepción, y que juegan un papel fundamental para enfrentar cualquier
necesidad de cambio de las universidades. En el ámbito internacional, también
hay factores que intentan tener injerencia sobre el desempeño de estas
instituciones, toda vez que hasta cierto punto dependen de las políticas oficiales y
los programas del gobierno, y estos a su vez, toman en consideración las
recomendaciones que sobre el sector emiten los organismos internacionales. A
continuación, abordaremos estos aspectos, apoyados en la perspectiva de los
estudiosos sobre estos temas.
La Influencia Externa
Ante la reestructura que se vive a nivel internacional ocasionada
principalmente por la globalización y los adelantos tecnológicos, las universidades
necesitan reevaluar sus relaciones y motivar, dado el caso, los ajustes en sus
estructuras y procesos organizacionales que les permitan retomar su papel
protagónico en el desarrollo de la sociedad y el país. Arechavala y Solís (1999: 17)
afirman que estos cambios han sido principalmente en el ámbito tecnológico,
socioeconómico y sociocultural, y que en consecuencia, “se han visto empujadas a
modernizar sus estructuras organizacionales y a redimensionar sus relaciones con
la sociedad”. Para López Portillo (2001: 35 - 46) esta revolución tecnológica tiene
injerencia, inclusive, en el funcionamiento de las mismas universidades, debido
principalmente a que la tecnología se ha vuelto un factor hegemónico para el
desarrollo de los países; en el caso de México, el autor asevera también, que la
sociedad tiene un índice de rapidez de transformación mayor que el de las
instituciones en cuestión, y que este fenómeno puede ser observado desde las
perspectivas de los conflictos políticos al interior de las universidades y que
contrastan con el ambiente democrático nacional, la modernización tecnológica de
diversos sectores productivos y que todavía no se manifiesta en la aplicación a los
procesos de formación y creación de nuevos conocimientos, los nuevos retos
laborales que no están incluidos en los modelos educativos, y la preferencia por
impulsar la educación en forma masiva en lugar de ajustarse a los criterios de
calidad observados a nivel mundial, a tono con la globalización.
Los principales actores externos que ejercen presión sobre las
universidades corresponden al gobierno, los donadores, las organizaciones
políticas, los organismos de financiamiento, las asociaciones profesionales, los
usuarios o clientes (estudiantes), las organizaciones empresariales y la sociedad
en general. Cada una de estas entidades tiene propósitos de índole muy diferente
y en ocasiones ambiguos unos con otros, y buscan influir en los directivos para el
logro de sus propios objetivos (Arechavala y Solís, 1999: 78 – 79).
Como parte del fenómeno de globalización se ha venido gestando la
integración de los sistemas financieros internacionales, y con esto, las tendencias
hacia la eficiencia económica y escasez de recursos se han generalizado,
ocasionando que el sector educativo se encuentre cercado ante las limitaciones
presupuestales del gobierno. Arechavala y Solís (1999: 17 – 18) afirman que la
“restricción presupuestaria más o menos generalizada en la mayor parte de los
países durante las últimas dos décadas, combinada con una serie de demandas
externas de mejoramiento de la eficiencia, ha forzado a las universidades a reducir
sus gastos y a mejorar la utilización de sus recursos. Las nuevas prácticas
incluyen el desarrollo de sistemas de control financiero – presupuestal y de
mecanismos para la generación de recursos propios. Estas acciones han
requerido de cambios en los mecanismos, técnicas y estilos de organización de
dichas instituciones, además de la renovación de estructuras, procesos decisorios
y flujos de información”.
Quintero Félix1 elabora una discusión sobre programas internacionales de
diversos organismos, comenzando por el propuesto por el Banco Mundial, cuyos
aspectos más relevantes corresponden al reconocimiento de la educación como
un sistema cuya única finalidad es la de proporcionar conocimientos y recursos
humanos para respaldar el crecimiento económico, pero que además es también
partidario de la privatización de la educación, trasladando el costo de la misma
hacia el sector privado y los usuarios o estudiantes. Esto último tiene como
consecuencia limitar la disponibilidad del conocimiento a quienes tengan los
recursos para adquirirlo.
La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico su propone
que las universidades deben llevar a cabo la redefinición de su misión para que
integre dentro de ésta la necesidad de adaptarse al cambio y del reconocimiento
1 Quintero Félix, Jorge Ernesto (2003), Universidad y Estrategia de Cambio. Una visión de cambio para la UAS, 1ª edición, Universidad Autónoma de Sinaloa – Universidad de Occidente, México.
del papel que debe jugar el Estado, como regulador y responsable de la
modernización de los sistemas educativos. Desafortunadamente, según Quintero
Félix (2003: 59 – 69), esta propuesta promueve la reducción de la misión cultural y
educativa de las universidades, no busca el abatimiento de las relaciones de
desigualdad y dependencia en los aspectos económico, científico y tecnológico; y
convierte a la universidad en un instrumento ejecutor de las políticas definidas por
la burocracia estatal.
Otra propuesta de corte internacional es la de la UNESCO, donde se
destaca la importancia de la ciencia y los conocimientos no sólo como factores
que impactan en el desarrollo económico, sino también como componentes
fundamentales para la modernización de las políticas de desarrollo social
(Quintero Félix, 2003: 69 – 79).
La CEPAL, con un alcance en menor escala pero con gran influencia en la
región latinoamericana, determina tres aspectos fundamentales que intenta
divulgar en sus propuestas: asignar al conocimiento un gran valor como factor
principal para el crecimiento económico; la armonización de la equidad con la
eficiencia bajo la premisa de que al lograr la igualdad de oportunidades, el
desarrollo equilibrado y la cohesión social, y el buen desempeño (equidad) será
posible la eficacia, la eficiencia y la evaluación de los rendimientos, propiciando
con ello los procesos de innovación; y el fortalecimiento de la gestión estatal para
la estructuración de tales variables (Quintero Félix, 2003: 79 – 85).
Otro proyecto de cambio de ámbito internacional es el del Banco
Interamericano de Desarrollo, en el que se cita la importancia que han tenido las
universidades públicas como mayores participantes del desarrollo del sistema
educativo. La propuesta del banco consiste principalmente en el fortalecimiento de
la evaluación de la educación superior y sus instituciones, sin dejar a un lado la
diferenciación de las mismas (Quintero Félix, 2003: 85 – 91).
Los Factores Internos
Para complicar un poco más la situación de las universidades públicas,
además de sortear los nuevos requerimientos externos y las limitaciones
presupuestarias impuestas, también en el ámbito interno se reconocen una
variedad de actores que influyen en el desempeño de este tipo de organizaciones.
Arechavala y Solís (1999: 78 – 79) distinguen en términos organizacionales cuatro
clases de actores que tienen relación con las universidades públicas: los agentes
o grupos de interés externos (tratados anteriormente), los grupos académicos, los
órganos colegiados de gobierno, y la administración profesional.
Estos actores aportan características únicas, matizando su relación con la
universidad. Los grupos académicos son los que realizan la investigación, la
docencia y la difusión de la cultura, y por lo general se agrupan bajo diferentes
disciplinas de conocimiento tomando la forma de academias, facultades,
departamentos o centros de investigación; desde esta perspectiva de grupos
distintos, cada uno de ellos interactúa con las estructuras organizacionales y las
autoridades negociando condiciones que corresponden con sus deseos
particulares.
Los órganos colegiados de gobierno, por su parte, están formados por los
rectores y directores académicos, además de los grupos de toma de decisión
colectivos; estos últimos órganos se integran habitualmente por representantes de
diferentes sectores de la sociedad, y cuentan con representación institucional al
igual que los rectores y directivos; al igual que los grupos académicos, los órganos
de gobierno cuentan con su propia visión e intereses particulares.
Por último, la administración profesional está representada por el aparato
burocrático de las universidades, y cuyas funciones entran en el campo
administrativo, tomando decisiones sobre el apoyo y servicio en esa área con
criterios técnicos y de eficiencia administrativa.
Adicionalmente, se cuenta dentro de las universidades con las
organizaciones sindicales que vigilan la seguridad de los derechos laborales que
se han “conquistado” por la vía de las luchas y las manifestaciones. Estas
organizaciones no están exentas de promover sus propios intereses políticos o de
poder al momento de definir los lineamientos de modernización de las
universidades.
Esta heterogeneidad de pensamiento e intereses ocasiona que los
mecanismos para la toma de decisiones, tanto formales como informales, entren
en conflicto y muestren la limitada capacidad real de las universidades para
adecuar sus estructuras y procesos a las nuevas necesidades del ambiente. En
esto tiene mucho que ver el perfil de sus miembros, que a diferencia de otros tipos
de organizaciones, cuentan con una alta profesionalización, lo que también lleva a
la necesidad de establecer criterios muy diferentes en aspectos como las formas
de control, evaluación y comunicación de la retroalimentación sobre el desempeño
del trabajo universitario; además, como consecuencia de esto, bajo condiciones de
cambio afloran los intentos de participación de los diferentes sectores y niveles
organizacionales en el proceso de toma de decisiones, hecho que es resaltado y
demandado por las ideologías y valores universitarios; a pesar de ello, según
estudios, las pretensiones de participación y democracia en estas organizaciones
tienen una escasa aplicación real en el proceso de toma de decisiones, generando
inconformidades y divergencias sobre las decisiones (Arechavala y Solís, 1999: 10
– 11).
Es precisamente debido a estas divergencias que es tan difícil promover el
cambio en las universidades; sin embargo, es a través del consenso y el
descubrimiento de formas que permitan trabajar en un ambiente multidisciplinario
(donde los enfrentamientos, el conflicto, y las relaciones de poder se dan de
manera generalizada) como puede lograrse la instrumentación del cambio
organizacional; para llegar al acuerdo es necesario que los miembros de las
organizaciones acepten las diferentes maneras de pensar y sentir de los demás.
Esto da cuenta de los problemas que enfrentan las universidades y las
respuestas que en términos de estructuras organizacionales se hacen necesarias,
dado lo heterogéneo de sus integrantes y las relaciones entre ellos. Barba (2001:
6 – 7, 13) hace hincapié en la importancia de flexibilizar los arreglos estructurales
de manera que puedan apoyar los procesos complejos y específicos necesarios
de las funciones sustantivas de estas organizaciones y puedan desarrollarse
satisfactoriamente en un contexto que cada vez se torna más incierto y cambiante;
aclara que estos cambios deben ser hechos con apego a la necesidad de rescatar
el rol de la universidad como conciencia crítica de la sociedad y promotora del
cambio, orientada hacia el avance de la sociedad del conocimiento; de igual
manera, Pace Marshall (1998: 250) afirma que al contrario de lo que ocurre en la
generación de conocimientos, las estructuras y estrategias que históricamente se
han utilizado para transmitirlos prácticamente se han mantenido de la misma
manera, por lo que en últimas fechas se han visto cuestionados por sus
resultados.
Montaño (2001: 115 – 118) por su parte, caracteriza cuatro modelos
organizacionales reconocibles en las universidades, los cuales van desde el
modelo burocrático, pasando por el modelo colegiado y el político, hasta el modelo
anárquico – organizado; el primer arreglo hace énfasis en la definición de objetivos
y fines únicos y claros, y por lo general se dedica sólo a la docencia, que es la
función más fácilmente administrable; en la conformación colegiada se percibe la
multiplicidad y ambigüedad de los fines y objetivos, a la vez que se da una mayor
participación de especialistas propiciando la labor colectiva; la principal
característica de la conformación política radica en el reconocimiento de múltiples
actores cuestionando incluso la misma definición social de la universidad y
generando insatisfacción y conflicto; el modelo de la anarquía organizada (nombre
propuesto originalmente por Cohen y Olsen) incluye características tanto del
modelo colegiado como del político, dando como resultado un producto diferente a
la suma de ellos y lo más alejado de la burocracia, y cuyas cualidades le permiten
contar con pequeños grupos de trabajo con relativa autonomía con objetivos muy
diversos pero hábiles para la consecución de buenos resultados en su área.
La Modernización de la Universidad
Con base en los puntos expuestos anteriormente, podemos constatar que la
implementación de los cambios necesarios para la modernización de las
universidades públicas conforma un código genético de cada universidad que la
define de manera única, incrementando la dificultad para la modernización de
estas instituciones; además, cada región tiene sus propias necesidades y
condiciones económicas y sociales distintas a lo largo y ancho del país, lo que es
indicativo de un espectro muy amplio de variación en la familia de las
universidades públicas.
Sin embargo, es de resaltar el hecho de que algunas unidades
organizacionales de diferentes universidades han logrado sobresalir a pesar de
sus discrepancias con otras unidades de la misma institución, aparentemente en
un modelo que se acerca al de la anarquía organizada, donde algunos centros
pueden tener mayor éxito que otros en el logro de sus objetivos. Pareciera que
estamos entrando en una nueva época en la que las escuelas, facultades y
centros de investigación y desarrollo de las universidades competirán contra sus
compañeras, dadas las limitaciones presupuestarias que a nivel mundial se han
esparcido.
En lo que se refiere a la incorporación del proceso de generación y
transmisión de nuevos conocimientos dentro de la misión y los objetivos
organizacionales de las universidades, lo más importante corresponde a la
interiorización de estos valores entre los miembros de la institución y que ellos
mismos tomen conciencia de la importancia de participar en este proceso,
adoptando el conocimiento necesario para esto e implementando las acciones
requeridas dentro de sus tareas organizacionales.
La Computadora como Factor del Proceso de Modernización
Cada vez es más común escuchar sobre la importancia de estar informados
y de tener la capacidad de adquirir conocimientos, así como las formas de
transmisión de los mismos; en este proceso ha cobrado una mayor importancia el
manejo de la información debido al desarrollo de nuevos medios técnicos,
principalmente la computadora, cuyo campo de acción abarca prácticamente todas
las actividades humanas; en los servicios se ha posibilitado el manejo estructurado
de actividades administrativas repetitivas y controles de gestión; en el área de las
comunicaciones, la computadora ha fomentado el desarrollo de redes de
información para el manejo y diseminación de ese mismo recurso; en la industria
ha incrementado el nivel de automatización de las líneas de producción; y en el
consumo ha influido en la aparición de productos muy relacionados (como casas
inteligentes, computadoras de mano y teléfonos celulares, entre otros) que han
tenido una participación creciente en el mercado y han pasado a ocupar un lugar
en las actividades cotidianas y personales (Corona, 1991: 41 – 49).
Es indiscutible el lugar que la computadora ocupa actualmente en nuestras
vidas y en el funcionamiento de las organizaciones. Es cada vez más común
encontrar estos instrumentos en todo tipo de empresas y actividades, desde
microempresas de una o dos personas hasta los grandes negocios
departamentales, de autoservicio y multinacionales.
En la educación, la enseñanza del uso de la computadora se da ahora
desde etapas tempranas como la preescolar, tomando una mayor importancia en
el sector privado. Por otro lado, existen programas de fomento al equipamiento de
escuelas públicas operados por organizaciones no gubernamentales o empresas
privadas que han ayudado, de manera limitada y principalmente en zonas
urbanas, a la creación de aulas con computadoras. En el nivel profesional es cada
día menos frecuente observar tareas y trabajos escritos hechos a mano o en
máquina de escribir, dando paso al uso de la computadora, el software procesador
de textos y las impresoras, si no es que también a la búsqueda de información en
enciclopedias electrónicas o el Internet. De igual manera podemos encontrarla en
muchos otros giros y actividades.
Por el contrario, existen sectores de la sociedad en todas partes del mundo
donde este medio tecnológico no es usado con la misma frecuencia dejando
exentas a estas regiones de los posibles beneficios que su uso traería, y aisladas
del intercambio tecnológico y modernización de sus actividades. En localidades
con actividades mixtas (agropecuarias, industriales y de servicios) se puede
observar el fenómeno de la diferencia del uso de la tecnología, donde los sectores
rurales dedicados a las actividades primarias otorgan poca o nula importancia a un
avance tecnológico como la computadora para su uso en la agricultura, por
ejemplo; esto no necesariamente quiere decir que la tecnología no podría llevar
beneficios a esta actividad, sino más bien se debe a las condiciones ambientales
es las que están inmersas estas organizaciones, como la falta de conocimientos,
de recursos, de infraestructura básica, entre otros.
Lo cierto es que los precursores de la modernización tecnológica otorgan un
papel protagónico a la adopción de la computadora en las organizaciones.
Inclusive, hay aquellos que hablan de una nueva economía que basa su
funcionamiento en la tecnología computacional, como es el caso de Kevin Kelly
(1998)2 quien atribuye a las redes de computadoras un lugar preponderante en el
desarrollo económico en la escala global, debido en gran parte a la facilidad para
transmitir, almacenar y duplicar el conocimiento a través de este medio, y que será
gracias a las redes como se crearán las nuevas oportunidades de negocios en el
futuro.
El Cambio en el Sector de Educación Superior
El proceso de cambio en la actualidad no hace distinciones de tiempo,
ubicación geográfica o rama económica, y tiene influencia en una gran variedad de
actitudes y hábitos en la práctica profesional (Somerville y Mroz, 1998), por lo que
el sector educativo tiene una gran participación en este proceso transmitiendo los
conocimientos necesarios para que sus estudiantes y futuros egresados puedan
laborar en las organizaciones.
El entorno en el que se desenvuelven las universidades se ha convertido en
un espacio donde la rapidez de los avances tecnológicos, la facilidad de acceso a
los mismos y el desarrollo de las telecomunicaciones son la constante, lo que
ocasiona que estas organizaciones se vean en la necesidad de adoptar ese
conocimiento y lo más importante, transmitirlo al perfil del estudiante; además, es
necesario que estas mismas instituciones aprendan estos conocimientos de
2 Editor fundador de la revista Wired y autor del libro Las Nuevas Reglas de la Nueva Economía. 10 Estrategias Definitivas para Triunfar en un Mundo Conectado, Ediciones Granica, México.
manera que puedan adaptarse a los requerimientos que los actores externos les
imponen, como lo son el gobierno y sus dependencias relacionadas con el sector
educativo en el caso de las universidades públicas; los programas de cambio que
se inician en las universidades no siempre producen los resultados que se
esperan debido en parte a la falta de capacidad para convertir la misión en
acciones específicas, a la ausencia de motivación e incorporación de los directivos
y docentes, a la multiplicidad de objetivos que en ocasiones propicia que no
concuerden los de corto plazo con los de largo plazo, o a la falta de preparación o
de cultura de los directivos y los docentes. Por el contrario, aquellas instituciones
que tienen éxito en la implantación del cambio reconocen a la motivación, la
participación y la disposición al cambio de sus integrantes como factores
indispensables debido a que la organización tiene que desear transformarse y
para esto es necesario que se tenga el hábito del aprendizaje (Martín Fernández,
2001: 285 – 286).
Estos nuevos requerimientos y exigencias plantean la necesidad de que las
universidades se comprometan en adoptar el cambio y para esto es necesario
cambiar actitudes, valores y cultura, de forma tal que se pueda ver como una
evolución de la organización integrando aspectos en paralelo como las
estrategias, los procesos, el lado humano, la tecnología y la cultura misma; es
necesario que la institución tenga la capacidad de observar el entorno, hacer
reflexión sobre lo que ocurre en el mismo, adoptar nuevos conocimientos,
implementarlos, corroborar los resultados, y finalmente transmitirlos a los
estudiantes; se requiere también del fomento de la creatividad, la participación y la
innovación, por lo que es necesario transformar la estructura rígida, burocrática
hacia una más flexible y matricial, apropiada para estas actividades (Martín
Fernández, 2001: 171 – 172). Pace Marshall (1998: 250 – 251) hace énfasis en la
existencia de un nuevo ambiente educativo donde la generación y el intercambio
continuos de conocimientos forman los cimientos del desarrollo y la
sustentabilidad.
En resumen, aún en el sector educativo la implementación del cambio
implica una serie de condiciones necesarias para que se den las
transformaciones, en primer lugar, y para que se obtengan los resultados
esperados, en segundo. El factor humano es muy importante en este proceso y
aspectos como la motivación, el deseo de cambio, valores, en suma la cultura,
tiene un papel fundamental como facilitador del aprendizaje y el cambio.
La Tecnología y el Cambio
Como hemos discutido en el capítulo anterior, la tecnología ha jugado y
sigue jugando un papel muy importante en la modernización y el cambio de las
organizaciones, así como en el intercambio de conocimientos. En primer lugar,
son precisamente las innovaciones las que van propiciando las actualizaciones de
las organizaciones en general, por medio de nuevas teorías administrativas,
herramientas, máquinas, etc. En segundo lugar, con la utilización de la tecnología
se promueve un cambio en la organización, transformando la manera de realizar
las actividades, de organizarse, de comunicarse, de participación, de relacionarse,
la cultura, etc. Por último, se inicia un proceso de intercambio de conocimientos
desde el momento en el que se descubre la innovación, pasando por su discusión,
implantación y la misma transferencia del mismo hacia el interior de la
organización con sus miembros como destino final; el proceso de aprendizaje
concluye cuando el conocimiento es transformado en actitudes y prácticas nuevas
dentro de la organización. Kast y Rosenzweig (1988: 225 – 235) afirman que la
tecnología afecta tanto la estructura como el sistema psicosocial y al sistema
administrativo, corroborando lo anterior.
Sin embargo, existen innovaciones tecnológicas que tienen un impacto a
gran escala, ocasionando su aplicación en una gama muy amplia de actividades,
en diversas ramas de la economía. Este es el caso de las tecnologías de propósito
general, y cuyo representante más inmediato corresponde a la computadora:
puede ser utilizada en prácticamente cualquier actividad, y su funcionalidad se
está expandiendo inclusive al ámbito doméstico, factor que consideramos justifica
un estudio con referencia a este instrumento tecnológico; no en el ámbito de su
funcionalidad, ventajas y desventajas, sino en el ámbito de las organizaciones,
sobre el impacto que tiene su adquisición e implementación en las actividades de
las instituciones educativas.
Pregunta de Investigación
¿Cuáles son los cambios organizacionales y el proceso de aprendizaje y
transmisión del conocimiento que han sido propiciados por la necesidad de
modernización en cuanto a tecnología computacional en las universidades
públicas mexicanas?
Nuestra pregunta principal de investigación posiciona nuestra temática
dentro del campo del cambio organizacional, área que conforma una multiplicidad
de relaciones entre muy diversos aspectos, por lo que nos vemos en la necesidad
de ser más precisos en cuanto a la delimitación del estudio. Para nuestro caso,
enfocaremos nuestros esfuerzos desde tres ángulos o dimensiones de análisis,
que en conjunción darán respuesta a nuestra pregunta de investigación; estos
son: cambio organizacional, aprendizaje organizacional, y tecnología
computacional.
Metodología
La investigación que estamos desarrollando se ubica en el tipo de estudio
de caso, donde se pretende conocer a profundidad los aspectos que atañen a una
organización, para nuestro análisis una organización educativa. De esta manera,
pretendemos encontrar la forma en la que se está llevando a cabo el proceso de
modernización y adopción de la tecnología y las implicaciones que tiene en la
institución como organización.
La institución de educación superior se seleccionó de entre las
universidades públicas disponibles en la localidad, particularmente en la ciudad de
Culiacán, Sinaloa, siendo de particular importancia la Universidad Autónoma de
Sinaloa por ser la institución más grande y más antigua, y que tiene presencia en
todo el estado de Sinaloa.
Se utilizó una selección aleatoria para seleccionar un 25% (4) del total de
los centros (16) ubicados en Ciudad Universitaria; de ahí se dedujo por medio de
un muestreo no probabilístico que se iba a tomar aleatoriamente al 10% del
personal de cada centro para aplicarle una encuesta.
El instrumento cuenta con un conjunto de 32 preguntas cerradas, 20 de las
cuales son de opción múltiple, y las 12 restantes de tipo afirmación con un escala
Likert. Las preguntas se agruparon en 5 índices correspondientes a los conceptos
medidos: índice 1 correspondiente a Ambiente Organizacional, índice 2
correspondiente a Cambio Organizacional, índice 3 está asociado a la Cultura
Organizacional, el índice 4 a las Políticas Institucionales, y el índice 5 con el
Aprendizaje Organizacional. Adicionalmente se creó un índice 6, que representa la
suma de los 5 primeros índices.
Un segundo instrumento de medición fue la entrevista a profundidad, no
estructurada, que se practicó a 5 trabajadores universitarios seleccionados
principalmente por su experiencia pero que corresponden a diferentes ámbitos de
acción. Tres de los 5 entrevistados fueron funcionarios: el director del
departamento de Informática, el coordinador del Sistema Integral de Información
Administrativa (SIIA), y la directora de Archivo General; un investigador miembro
del SNI nivel II, y una trabajadora administrativa. Todos con una experiencia y
antigüedad laboral de entre 25 y 30 años.
Resultados
Los resultados que se presentan a continuación corresponden únicamente
a la parte de los resultados de la encuesta, aplicada a un total de 71 trabajadores
universitarios de los distintos grupos. La distribución de la muestra por centro de
trabajo se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 1. Distribución de Cuestionarios Aplicados
Centro # % %Σ Población Muestra
Escuela 1 27 38.0% 38.0% 194 13.9%
Escuela 2 12 16.9% 54.9% 70 17.1%
Escuela 3 19 26.8% 81.7% 82 23.2%
Escuela 4 13 18.3% 100.0% 24 54.2%
Total: 71 100% 370 Fuente: Elaborada por el autor.
En todos los centros se cumplió la meta de obtener al menos un 10% de la
población. El tipo de personal encuestado se distribuyó de la siguiente manera:
Tabla 2. Distribución de Base Base # % %Σ
Administrativo 17 23.9% 23.9%
Académico 44 62.0% 85.9%
Confianza 9 12.7% 98.6%
No contestó 1 1.4% 100.0%
Total: 71 100.0% Fuente: Elaborada por el autor.
La mayor parte correspondió al personal académico (profesores e
investigadores) con más de 3 quintas partes de la muestra, mientras que el
personal administrativo acumuló poco más de una quinta parte; el personal de
confianza sumó poco más de la décima parte de la muestra.
Tabla 3. Distribución por Antigüedad Antigüedad # % %Σ
1 - 8 años 35 49.3% 49.3%
9 - 16 años 20 28.2% 77.5%
17 - 24 años 9 12.7% 90.1%
25 años o más 5 7.0% 97.2%
No contestó 2 2.8% 100.0%
Total: 71 100.0% Fuente: Elaborada por el autor.
Cerca de la mitad de la muestra tiene una antigüedad de entre 1 y 8 años,
mientras que poco menos de la tercera parte tiene entre 9 y 16 años; los que han
permanecido entre 17 y 24 años en la universidad suman poco más de la décima
parte, mientras que los de más de 25 años laborando son un 7% de la muestra.
Menos del 3% de las respuestas fueron inválidas para este indicador.
Con respecto al análisis de los índices, el primer índice que corresponde al
ambiente organizacional tiene la siguiente escala de valores:
Figura 1. Escala de valor del Índice 1
Fuente: Elaborado por el autor.
De acuerdo con esta escala, los resultados se distribuyeron de la siguiente
manera:
Tabla 4. Resultados del índice 1 basados en la escala Valor # % Σ%
Desfavorable 0 0.0% 0.0%
Neutral 7 9.9% 9.9%
Favorable 24 33.8% 43.7%
Muy favorable 40 56.3% 100.0%
Total: 71 100.0% Fuente: Elaborada por el autor.
Según los resultados, más de la mitad de la muestra aprecia como muy
favorable el ambiente organizacional, mientras que la tercera parte estima que es
favorable; poco menos del 10% opina que el ambiente no es ni bueno ni malo.
Cuadro 1. Medidas de Tendencia Central y de Variabilidad del Índice 1
Media: 19.85
Mediana: 20
Moda: 24 Rango 14
Desviación
Estándar:3.857
Fuente: Elaborada por el autor.
Las medidas de tendencia central (media, mediana y moda) se ubicaron
apenas por encima de la frontera entre favorable y muy favorable; la variabilidad
fue de menos de 4 y la diferencia entre el valor máximo y el mínimo fue de 14.
El índice 2 se relaciona directamente con el concepto de cambio
organizacional, y tiene una escala de valor como se muestra en la figura número 2
presentada a continuación:
Figura 2. Escala de valor del Índice 2
Fuente: Elaborada por el autor.
Una vez hecho el análisis de frecuencias del índice y agrupado en la escala
de valor anterior, los resultados encontrados fueron los siguientes:
Tabla 5. Resultados del índice 2, basados en la escala Valor # % Σ%
Desfavorable 0 0.0% 0.0%
Neutral 7 9.9% 9.9%
Favorable 47 66.2% 76.1%
Muy favorable 17 23.9% 100.0%
Total: 71 100.0% Fuente: Elaborada por el autor.
Este índice tiene una concentración mayor (casi dos terceras partes) en el
nivel favorable, mientras que casi 24% se ubica en el rango muy favorable.
Nuevamente aparece el nivel neutral con casi un 10% de la muestra.
Cuadro 2. Medidas de Tendencia Central y de Variabilidad del Índice 2
Media: 39.25 5.264
Mediana: 39
Moda: 37 Rango 29
Desviación
Estándar:
Fuente: Elaborada por el autor.
Las tres medidas de tendencia central ubican al índice dentro del nivel
favorable, mientras que se observaron mayores grados de variabilidad y del
tamaño del rango debido principalmente a que la escala de valores que puede
tomar el índice es mayor.
El concepto de cultura organizacional se analiza a través del índice 3, cuya
escala de valores está representada con la figura 3, con valores entre 5 y 30
unidades que corresponden a un grupo de 5 de las preguntas de la encuesta
aplicada.
Figura 3. Escala de valor del Índice 3
Fuente: Elaborada por el autor.
La suma de las respuestas a las preguntas ubicó los valores del índice 3 en
la siguiente distribución:
Tabla 6. Resultados del Índice 3, basados en la escala Valor # % Σ%
Desfavorable 0 0.0% 0.0%
Neutral 2 2.8% 2.8%
Favorable 43 60.6% 63.4%
Muy favorable 26 36.6% 100.0%
Total: 71 100.0% Fuente: Elaborada por el autor.
Poco más del 60% se concentró en el valor favorable, mientras que poco
más de una tercera parte se asoció al valor muy favorable; el valor neutral sumó
poco menos del 3% de la muestra. Por su parte, las medidas de tendencia central
se ubicaron dentro del valor favorable, con una variabilidad menor de 3 y un rango
de 13.
Cuadro 3. Medidas de Tendencia Central y de Variabilidad del Índice 3
Media: 23.66 2.501
Mediana: 24
Moda: 24 Rango 13
Desviación
Estándar:
Fuente: Elaborada por el autor.
El índice 4 asociado al concepto de políticas institucionales de la
universidad estudiada compuesto por el resultado de 7 preguntas, queda
representado por la siguiente escala:
Figura 4. Escala de valor del Índice 4
Fuente: Elaborada por el autor.
Los resultados indican que casi el 60% de la muestra logró una evaluación
favorable; el valor neutral obtuvo poco más del 32% de las respuestas, mientras
que sólo el 7% de la muestra considera que este índice es muy favorable en la
institución. El valor desfavorable obtuvo un 1.4%.
Tabla 7. Resultados del Índice 4, basados en la escala Valor # % Σ%
Desfavorable 1 1.4% 1.4%
Neutral 23 32.4% 33.8%
Favorable 42 59.2% 93.0%
Muy favorable 5 7.0% 100.0%
Total: 71 100.0% Fuente: Elaborada por el autor.
Media, mediana y moda se ubican en el valor favorable, cerca de su límite
inferior; se puede observar también un amplio rango y una variabilidad de más de
4 unidades.
Cuadro 4. Medidas de Tendencia Central y de Variabilidad del Índice 4
Media: 27.20 4.305
Mediana: 26
Moda: 26 Rango 25
Desviación
Estándar:
Fuente: Elaborada por el autor.
Las condiciones para el aprendizaje organizacional son evaluadas por el
índice 5, integrado por las respuestas de 7 preguntas de la encuesta; su valor
oscila entre 8 y 42 como puede verse en su escala:
Figura 5. Escala de valor del Índice 5
Fuente: Elaborada por el autor
Dentro del valor favorable se concentra más de la mitad (56.3%) de la
muestra; poco más del 40% se mantuvo dentro del valor muy favorable; el 2.8%
restante se ubicó en el nivel neutral. La distribución total puede observarse en la
siguiente tabla:
Tabla 8. Resultados del Índice 5, basados en la escala Valor # % Σ%
Desfavorable 0 0.0% 0.0%
Neutral 2 2.8% 2.8%
Favorable 40 56.3% 59.2%
Muy favorable 29 40.8% 100.0%
Total: 71 100.0% Fuente: Elaborada por el autor.
Con respecto a la media y la mediana, ambas quedaron muy cerca una de
la otra, y dentro del valor considerado favorable, mientras que la moda quedó en el
primer escalón de los valores muy favorables, con una desviación menor a 4 y un
rango de 18.
Cuadro 5. Medidas de Tendencia Central y de Variabilidad del Índice 5
Media: 32.89 3.871
Mediana: 33
Moda: 35 Rango 18
Desviación
Estándar:
Fuente: Elaborada por el autor.
El último índice analizado es el correspondiente a la integración de los cinco
índices anteriores, con la suma total de las calificaciones obtenidas.
Figura 6. Escala de valor del Índice 6
Fuente: Elaborada por el autor.
De acuerdo con los resultados obtenidos, la suma de los primeros cinco
índices dan como resultado los siguientes:
Tabla 9. Resultados del Índice 6, basados en la escala Valor # % Σ%
Desfavorable 0 0.0% 0.0%
Neutral 0 0.0% 0.0%
Favorable 60 84.5% 84.5%
Muy favorable 11 15.5% 100.0%
Total: 71 100.0% Fuente: Elaborada por el autor.
La mayor parte de la muestra se ubica en el valor favorable (un 84.5%)
mientras que el restante 15.5% se sitúa en el valor muy favorable. Las tres
medidas de tendencia central se colocan en el valor favorable con una variabilidad
de 10.7 y un rango de 48.
Cuadro 6. Medidas de Tendencia Central y de Variabilidad del Índice 6
Media: 142.85
Mediana: 143
Moda: 141 Rango 48
Desviación
Estándar:10.775
Fuente: Elaborado por el autor.
Conclusiones
La modernización de las instituciones de educación superior, en particular
las públicas, es un proceso inminente y necesario. La adopción de la tecnología
computacional como herramienta para llevar a cabo sus funciones sustantivas
cobra una gran importancia como medio para la generación y distribución del
conocimiento; no hablemos de sus aplicaciones para el control administrativo –
financiero.
Pero para que el cambio (la incorporación del conocimiento sobre el uso de
la computadora) se dé, es necesario cubrir o fomentar ciertas condiciones para
que el aprendizaje se lleve a cabo de la mejor manera posible y así pueda ser
traducido en acciones o tareas dentro de la organización.
Definimos 5 atributos que deben darse de manera favorable para propiciar
el cambio organizacional: el ambiente organizacional, la disposición al cambio, la
cultura organizacional, las políticas institucionales, y el aprendizaje organizacional.
En este estudio evaluamos estas cinco variables en una muestra dentro de
la Universidad Autónoma de Sinaloa, encontrando que el factor más débil
corresponde a las políticas institucionales, cuya responsabilidad recae
principalmente en la administración central de la organización, en la rectoría y sus
funcionarios. De alguna manera, la comunidad universitaria tiene la percepción de
que los elementos asociados a las políticas institucionales podrían ser mejores. La
percepción puede ser producto tanto de los constantes conflictos entre la
administración central y los grupos al interior de la universidad, como de la real o
supuesta mala comunicación o distribución de los recursos destinados al fomento
del cambio.
En general, el resto de los índices (ambiente organizacional, disposición al
cambio, cultura organizacional y aprendizaje organizacional) reportan resultados
favorables con ligeras variaciones entre ellos, pero mostrando una clara tendencia
a favorecerlos.
El índice 6 (el compuesto) refleja lo anterior; aún cuando hay un índice
débil, la fortaleza de los otros 4 logra que en general se obtengan condiciones
favorables para el cambio organizacional.
Referencias
Arechavala Vargas, Ricardo y Pedro Constantino Solís Pérez (coords.), La
Universidad Pública ¿Tiene Rumbo su Desarrollo en México?, Universidad de
Guadalajara y Universidad Autónoma de Aguascalientes, México, 1999.
Barba Álvarez, Antonio, “Prólogo”, en Barba Álvarez, Antonio y Luis Montaño
Hirose (coords.), Universidad, Organización y Sociedad: Arreglos y Controversias,
Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa y Miguel Ángel Porrúa,
México, 2001.
Bryman, Alan, Research Methods and Organization Studies, Ed. Unwin Hyman,
Massachussets, 1989.
Corona Treviño, Leonel, México ante las Nuevas Tecnologías, Miguel Ángel
Porrúa, México, 1991.
Eco, Umberto, Cómo se Hace una Tesis, GEDISA Editorial, Barcelona, 2001.
Kast, Freemont E. y James E. Rosenzweig, Administración en las Organizaciones.
Enfoque de Sistemas y de Contingencias, McGraw – Hill Interamericana, México,
1988.
Kelly, Kevin, Nuevas Reglas para la Nueva Economía, Ediciones Granica, México,
1998.
López Portillo Tostado, Vicente, “Pensar la Universidad”, en Barba Álvarez,
Antonio y Luís Montaño Hirose (coords.), Universidad, Organización y Sociedad:
Arreglos y Controversias, Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa
y Miguel Ángel Porrúa, México, 2001.
Martín Fernández, Evaristo, Gestión de Instituciones Educativas Inteligentes,
McGraw – Hill Interamericana de España, Madrid, España, 2001.
Montaño Hirose, Luis, “Los Nuevos Desafíos de la Docencia. Hacia la
Construcción –Siempre Inacabada– de la Universidad”, en Barba Álvarez, Antonio
y Luis Montaño Hirose (coords.), Universidad, Organización y Sociedad: Arreglos y
Controversias, Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa y Miguel
Ángel Porrúa, México, 2001.
Pace Marshall, Stephanie, “Creación de Comunidades Sustentables de
Aprendizaje para el siglo XXI”, en Hesselbein, Frances; Goldsmith, Marshall y
Richard Beckhard (comps.), La Organización del Futuro, Ediciones Granica,
Argentina, 1998.
Quintero Félix, Jorge Ernesto, Universidad y Estrategia de Cambio. Una Visión de
Cambio para la UAS, Universidad Autónoma de Sinaloa – Universidad de
Occidente, México, 2003.
Schwartz, Howard y Jerry Jacobs, Sociología Cualitativa. Método para la
Reconstrucción de la Realidad, Editorial Trillas, México, 1984.
Silverman, David, Interpreting Qualitative Data. Methods for Analyzing Talk, Text
and Interaction, SAGE, Londres, 1995.
Stake, R. E., Investigación con Estudio de Casos, Ediciones Morata, Madrid,
España, 1999.
Somerville, Iain y John Edwin Mroz, “Aptitudes Nuevas para un Mundo Nuevo”, en
Hesselbein, Frances; Goldsmith, Marshall y Richard Beckhard (comps.), La
Organización del Futuro, Ediciones Granica, Argentina, 1998.
Titulo: Las NTIC’s en el desarrollo local: caso Policía preventiva
del Ayuntamiento de Veracruz, gestión 2004-2007
Mesa de
participación:
7. Modernidad y cambio organizacional
Nombre de
autor(es)
Marina Elizabeth Salazar Herrera
Jesús Cruzado Calleja
Institución de
afiliación
Universidad Veracruzana
Instituto Tecnológico de Veracruz
Domicilio de
responsable
Jazmín 1- 11. Jardines del Virginia. Boca del Río, Veracruz.
CP 94294. Teléfono (01229) 922-0307
Fecha y
lugar del
evento
8 al 10 de noviembre del 2007
Guanajuato, Guanajuato
Categoría Académico
2
Resumen La seguridad pública forma parte de la problemática nacional. Ha sido nombrada, por parte de la ciudadanía, con diferentes calificativos displicentes; sin embargo, en los últimos años algunos gobiernos han invertido en soluciones que van desde la formación y capacitación del recurso humano, hasta la reestructuración de la organización, adicionada ésta última con las nuevas tecnologías. Este trabajo de investigación versa sobre cómo se introdujeron las nuevas tecnologías en una Dirección de Policía preventiva dependiente del gobierno municipal de Veracruz; se ha desarrollado con información previa de cuál era el estado en que se encontraba esta Dirección hasta que se terminó de registrar el cambio; se documentó la parte procedimental y operacional, sin dejar de observar el lado humano del personal involucrado. El municipio en cuestión se encuadra en tres ambientes básicos: el socio-económico, el administrativo y el político; también recopilamos la información con las acciones propuestas por la autoridad y cuál de estas acciones – a decir de la autoridad- se logró llevar con éxito; nuestro análisis consistió en mostrar el impacto que este cambio tuvo en la sociedad, y la visión critica de las acciones con actores de características culturales propias de la región de sotavento. Hay que remarcar que este trabajo no es una evaluación del cambio, sino un examen del cambio organizacional, donde las nuevas tecnologías coadyuvarían al éxito de las acciones encaminadas a disminuir la incidencia de delitos.
3
Introducción
En años recientes, la influencia del entorno ha modificado sustancialmente
la economía de los países y la política, entre otros componentes. En el Municipio
de Veracruz, el contexto socio-económico, político y administrativo, ha moldeado
el quehacer municipal actual.
En el contexto socio-económico, Veracruz –ciudad- es considerado un
puerto comercial por el manejo de carga, esto de acuerdo al informe estadístico
mensual de movimiento de carga, buques y pasajeros que proporciona la
Secretaria de Comunicaciones y Transportes. En el siglo pasado y hasta el año
1994, la administración del puerto –las maniobras y estiba de la carga- era
operada por el Sindicato de Estibadores, Maniobristas, Carretilleros, Cargadores,
abridores y conexos del Puerto de Veracruz. A partir del 1ro. de febrero de 1994
el gobierno federal ordenó la requisa de los puertos, el citado sindicato fue
desintegrado y se reestructuró la administración portuaria; con elementos como:
el clima - la temperatura promedio anual es 28 grados-,
la ubicación geográfica, extensa costa y ahora su capacidad
portuaria, que le ha permitido incursionar en forma intensa en un
ambiente globalizado, su movimiento de carga manejado a nivel
nacional es del 22.74%, -fuente de información SCOP, Dir. Gral. de
Puertos y Dragados-, lo que lo sitúa como el primer puerto comercial
del país. Se distingue como el puerto con más eficiente manejo de
contenedores, que prácticamente se duplicó entre 1994 y 1998,
4
el 72 % de incremento en rendimiento en contenedores. De acuerdo a
información de Administración Portuaria Integral de Veracruz
(APIVER), la descarga y carga de un barco antes de la requisa
tardaba entre 3 y 5 días operado por el sindicato. Esto dio pie a que
para los años 90, los barcos preferían dirigirse a los puertos de
Altamira o Coatzacoalcos con tal de reducir los costos de su estancia
puerto. Ahora, en el mismo día descarga y carga el barco facilitando
así la recuperación de la actividad portuaria.
Actualmente la operación de los puertos corre a cargo de empresas
privadas como la Corporación Integral de Comercio Exterior (CICE), la Compañía
Terminal de Veracruz (CTV), Internacional de Contenedores Asociados de
Veracruz (ICAVE) y Terminales de Cargas Especializadas (TCE), todos ellos
regulados por la APIVER.
El municipio y puerto de Veracruz pertenecen a la región económica de
Sotavento; sus fuentes principales de ingresos provienen del movimiento portuario
y del turismo. Otras actividades comunes son la industria y la pesca. De acuerdo
al INEGI en el II Conteo de Población y Vivienda 2005, la población del municipio
era de 512.310 habitantes, de los cuales el 2.01% de la población municipal se
dedica a las actividades económicas del sector primario, el 24% al sector
secundario y la mayor parte -67%- al sector terciario.
En el contexto administrativo, las autoridades municipales de Veracruz han
integrado a su administración una serie de reformas y modificaciones
administrativas en los últimos 10 años; éstas consisten en adoptar algunas
5
acciones y estrategias del sector privado al sector público. Los procesos de
reforma han sido lentos en virtud de que enfrentan una serie de factores que
dificultan el logro de metas, -como una legislatura en constante oposición a
cambios o una economía globalizada donde los productores locales reclaman su
posición de antaño-. En este espacio observamos las características de la gestión
en una organización pública e identificamos las siguientes aplicadas al municipio
de Veracruz:
a) Un entorno complejo por la necesidad de negociación y transacción con
los diferentes sectores de la localidad, por ejemplo la autoridad ha
tenido que negociar con los propietarios de camiones recolectores de
basura para establecer las condiciones sobre las cuales podrán éstos
últimos facturar al Ayuntamiento.
b) Son más vulnerables a las presiones de la sociedad; como por ejemplo,
un puente que reclamaban los habitantes para unir el norte con el centro
de la ciudad y que desahogará las vías de comunicación existentes;
cuando la construcción del puente iba a la mitad (el diseño del puente
se mostró a la ciudadanía, como actualmente se está presentando en
los bajos del palacio Municipal una maqueta del parque Zamora, al igual
que en el Portal del Municipio), los colonos de la primera manzana
donde iba a asentarse el final del puente impidieron que se realizara en
esa manzana. El resultado, un puente prácticamente „quebrado‟ con una
terminación acortada y alcance disminuido a una calle.
6
c) Por último, la determinación de sus objetivos suele ser confuso y plural;
un objetivo planteado al inicio de este gobierno municipal, fue el de
proporcionar seguridad a los habitantes a través de una Policía
preventiva municipal. Después de conseguir mediante la gestión, que la
policía dependiera del Municipio, haber invertido cuantiosos recursos
financieros en su modernización, -como la adquisición de equipo,
cambio de imagen y estructura- la policía municipal fue regresada como
dependencia al gobierno del Estado a exigencias de éste último, y
amparado en el argumento de que fue por el bien de la ciudadanía. El
tiempo trascurrido fue de poco más de un año y tres meses; y nos
preguntamos: ¿Cuál fue el objetivo de esta maniobra? ¿No deben
actuar ambas autoridades en beneficio siempre de la ciudadanía? Este
es el contexto administrativo de la actual administración municipal.
Para el contexto político retomamos a Bobbio (2005) cuando hace referencia
a los dos criterios básicos de la teoría política, uno basado en el interés
(Aristóteles) y el otro basado en la legitimidad (Locke), ambos criterios con
características axiológicas, sobre cómo debía ser el poder político y no como es.
Difícil es hablar de valores y relacionarlos, con la libertad en la que deben vivir los
pueblos, libertad de elegir, de opinar, de pensar y no con el poder político que
impera en una localidad; a este respecto cito a Bobbio(2005) :
“la definición del poder político como el poder que está en posibilidad de
recurrir en última instancia a la fuerza es una definición que se refiere al medio del
que se sirve quien detenta el poder para obtener los medios deseados […] es una
7
tipología simple y clara, la llamada tipología de los tres poderes, económico,
ideológico y político, o sea, de la riqueza, del saber y de la fuerza.” (Bobbio, 2005:
110)
El autor refiere que el poder económico es aquel que se vale de la
posesión de los bienes, sobre una situación de escasez para quienes no lo poseen
y obligarlos a adoptar una cierta conducta; como ejemplo de quienes ostentan este
poder, son las Cámaras (del comercio, de la construcción, etc.), las asociaciones
(de restauranteros, de hoteleros, etc.).
El poder ideológico se refiere a la posesión del saber, en cualquiera de sus
formas (conocimientos, información, doctrinas), para influenciar sobre el que no
tiene saber e inducirlo a realizar o dejar de realizar una acción, negado a su
propio juicio y a elegir por sí mismo. Por ejemplo los sacerdotes, los filósofos, los
científicos, los escritores; todos ellos influencian sobre una comunidad en base a
sus intereses.
Por último, el poder político es el que utiliza como recurso la fuerza. Tanto el
poder económico como el poder ideológico están ligados al poder político; por
ejemplo en Veracruz, se había mantenido la misma línea política e ideológica
hasta 1994 en que el último gobernante de esta línea política se convirtió en
prófugo de la justicia.
La evolución de la acción pública en América Latina y en la Unión Europea -de
acuerdo a Cabrero (2003)- ha tenido que ver con la transición democrática activa
que les permitido elevar el desarrollo y bienestar en sus pobladores. En México, y
específicamente en el municipio de Veracruz, el gobierno local ha ampliado el
8
ámbito de influencia a sectores de la población que antes no eran contemplados,
como la prestación de servicios de salud especializados a los sectores más
necesitados de la población; también han cambiado las estrategias de difusión de
las acciones municipales, y se han incorporado elementos del sector privado al
sector público –como la evaluación del desempeño a través de indicadores de
satisfacción-.
Y nos preguntamos ¿cómo ha evolucionado la lucha política en la entidad
veracruzana?
La lucha política se ha dado entre diferentes contendientes de organizaciones
que están identificadas con una ideología política en particular -llámese partido
político, fundación ‘X‟ o confederación-. Ellos han desarrollado estrategias de
mercadotecnia o propaganda mediática que los lleve a liderear en los diferentes
sectores de la sociedad. Cada uno lucha por posicionarse en los periodos
electorales a la cabeza; esta lucha se realiza de acuerdo a la dimensión
económica propia de cada partido u organización, por ejemplo, de cuanto dinero
disponen para comprar el voto del ciudadano que, negado a su propio juicio,
vende su voto por un mandil, una torta o una sombrilla. Para responder al
cuestionamiento, habría que reflexionar sobre los cambios culturales que ha tenido
o no, la población, y tal vez entonces se podría hablar de una evolución en la
lucha política, y como si fuera una cadena, diremos que no puede haber cambios
culturales si la población aún carece de lo básico para vivir, para elegir, para
opinar.
9
Retomando nuestro estudio, y cuestionando la evolución y desempeño de los
gobiernos municipales, en este caso particular aplicado a la Dirección de Policía
preventiva del puerto de Veracruz, en los últimos años, se observan dos
cuestiones principales: 1) la idea de modernizar los procesos funcionales internos
y 2) evaluar los resultados de la gestión a la vista de los actores externos; estas
son cuestiones que han adoptado algunos gobiernos desde el siglo pasado.
Semblanza de la ciudad Veracruz
El Estado de Veracruz, esta localizado en la costa este de la República
Mexicana, tiene una extensión territorial de 72,815 Km. y un litoral de 800 Km. de
longitud -desde la desembocadura del río Pánuco hasta Coatzacoalcos-. Está
conformado por 212 municipios dentro de los cuales se encuentran los municipios
de Veracruz, Boca del Río y Medellín mismos que conforman una zona conurbana
de aproximadamente 515.24 Km. y que representa el 0.71% del territorio
veracruzano.
El municipio y puerto de Veracruz colinda al Norte con La Antigua, al
Noroeste con Paso de Ovejas, al Oeste con Manlio Fabio Altamirano y con
Jamapa, al Suroeste con Cotaxtla y Tlalixcoyan, al Sur con Boca del Río y al Este
con el Golfo de México.El Palacio Municipal está ubicado en el Centro histórico de
la ciudad y puerto de Veracruz. Cuenta actualmente con 2,693 empleados
incluyendo el presidente municipal y regidores.
En el Municipio de Veracruz, el edificio que alberga el Palacio Municipal
data del año 1609 -Información extraída de la Biblioteca Municipal de Veracruz V.
Carranza y corresponde a la reseña Histórica del Palacio Municipal de Veracruz -
10
,en que se inició su Construcción; la reseña Histórica divide en tres periodos la
vida del edificio que, desde su fundación, alberga los poderes legislativos y
ejecutivos del municipio de Veracruz. Estos periodos son: antiguo, moderno y
contemporáneo, y podemos visualizarlos en la figura 1;
Figura 1. Acontecimientos del Palacio Municipal de Veracruz.
A n t i g u o M o d e n o C o n t e m p o r á n e o
Elaboración propia. El Palacio Municipal está ubicado en el Centro histórico de la ciudad en la
calle Ignacio Zaragoza S/N esquina con la Calle Miguel Lerdo de la Colonia
Centro. Parte de sus oficinas se encuentran en un edificio continuo, llamado
Trigueros, en el que están instaladas varias Direcciones Administrativas.
De acuerdo a documentos estudiados -como el Plan Municipal de
Desarrollo 2005-2007-, observamos que uno de los puntos básicos era la
1914
1) Se comenzó a
construir.
2) Fue concedido el
titulo de ciudad a la
Villa Rica de la
Vera Cruz.
3) El edificio se
terminó dos años
después.
Año 1609 1935 A la fecha…
1) El Gral. Augusto Millán
comenzó la destrucción del
Palacio.
2) Ocho años permaneció en
ruinas.
3) El cuerpo Colegiado de la
ciudad de Veracruz, cuyo
lema era “Hechos y no
palabras”, se encargó de la
restauración y
embellecimiento del antiguo
Palacio Municipal.
1) La ciudad de
Veracruz fue
considerada centro
neurálgico del
comercio por su
ubicación
geográfica, siendo el
puerto más cercano
a la capital de la
República.
2) La admón. portuaria
pasó a ser
incumbencia federal.
11
sistematización de procesos, y la responsabilidad de la sistematización recayó en
la Dirección de Sistemas, quien evaluó y diagnosticó las necesidades y
requerimientos de cada dirección. Producto de estos diagnósticos por área fue la
planeación y automatización de tareas en unas direcciones y cambios de sistemas
en otras; ambas dependían de la tecnología de sistemas que se pretendía utilizar.
No hay que olvidar que gran parte de la tecnología que se introduce en una
organización, está influenciada en gran medida por los representantes de las
marcas que se comercializan, y el buen funcionamiento depende de la correcta
aplicación que se haga de la tecnología, esto independientemente del entorno
social, cultural, político y económico del lugar donde se va a introducir.
En el transcurso de esta investigación observamos que algunos sistemas y
tecnologías empleadas, fueron adquiridos básicamente por gestores que
vendieron la idea de sistemas empleados en otros ayuntamientos. Esta situación
Powell y Dimaggio (2001) la explican de la siguiente manera:
“La incertidumbre también es una fuerza poderosa que propicia la imitación.
Cuando se entienden poco las tecnologías organizacionales (March y Olsen,
1976), cuando las metas son ambiguas o cuando el ambiente crea incertidumbre
simbólica, las organizaciones pueden construirse siguiendo el modelo de otras
organizaciones. Las ventajas de la conducta mimética son considerables; cuando
una organización enfrenta un problema de causas ambiguas o soluciones poco
claras, la búsqueda en otras organizaciones puede dar una solución viable con
pocos gastos (Cyert y March, 1963).
12
El modelado, como usamos el término, es una respuesta a la incertidumbre.
La organización de la que se toma el modelo puede no estar conciente de ello o
puede no desear ser copiada; solamente sirve como una fuente conveniente de
prácticas que la organización que las toma prestadas puede usar”(Powell y
Dimaggio, 2001:111-112).
Esta definición corresponde al isomorfismo mimético, que tiene su origen en
la incertidumbre y está a su vez en el desconocimiento. Cuando se comenzó a
estudiar los sistemas que se implementaron, investigamos cuál había sido la
fuente de información sobre la cual las autoridades decidieron elegir los sistemas y
la respuesta que encontramos fue que estaba funcionando ya en otro
ayuntamiento. De hecho algunas experiencias se encuentran documentadas y se
explicarán en su oportunidad; pero no podemos dejar de comentar que la región
de Sotavento y los veracruzanos tienen sus características propias, con influencia
por su geografía (costa y clima cálido), cultura (su comida, creencias, costumbres)
y educación diferente a los pobladores del centro o norte de la republica.
La policía preventiva en el municipio de Veracruz
En el Plan Municipal de Desarrollo de la presente administración municipal
se hace alusión al establecimiento de bases en cuanto a la seguridad del
ciudadano en la idea de garantizar una respuesta oportuna a sus requerimientos
de seguridad pública; esta fue la justificación para que desde inicio del gobierno
municipal actual, gestionara ante el gobierno del Estado, la municipalización de
esta corporación.
13
La Dirección General de Policía Municipal -DGPM- preventiva se
municipalizó el 1 de octubre del 2005, y desde entonces se emprendieron las
acciones tendientes al cambio.
La DGPM fue modificada en todos los aspectos: en reglamentos,
instalaciones, acciones, personal, y tecnología –que es nuestro sujeto de estudio-.
Aquí nos volvemos a preguntar ¿Cómo ha sido el proceso de gestión para
modernizar a la policía?
La respuesta no es simple, ni ha corrido a cargo de un solo responsable.
En la investigación que se llevó a cabo en esta Dirección, el primer contacto
que se tuvo fue directamente con el Director General, quien es una persona con
formación militar y amplia experiencia en el área de seguridad pública; tiene en su
haber el diseño de otros cuerpos de Seguridad.
El Director nos introdujo con el Coordinador Administrativo, quien nos
facilitó los documentos correspondientes al Manual de Organización de la DGPM y
donde figura el Organigrama que se presenta en la Figura 2.
14
Figura 2
Organigrama de la Dirección General de Policía Municipal Preventiva
Elaboración y base de información .Coordinador Administrativo.
Situación Anterior
Desde 1994 la policía era intermunicipal, -en su sistema de operación
estaban unidos los dos municipios: Veracruz-Boca del Río-, al ser intermunicipal
dependía del gobierno del Estado; por gestión de la autoridad local –en el año
2005- pasó a ser Policía Municipal de Veracruz. Hay que comentar, que la mayoría
de las Policías en el Estado de Veracruz son municipales.
De las primeras áreas que vimos en la Policía, fue la de Comunicación
social, y ésta nos proporcionó el material donde se evidenciaba la situación en que
Comunicación social
Coordinador Operativo
Coordinador Administrativo
Estadística delictiva
Responsable de guardia en
custodia
Coordinador Jurídico
Responsable depósito de
armas
Coordinador Táctico
Director General
Secretaria
Jefe Prevención
15
se encontraban las diferentes áreas de esta Dirección. Por cuestiones de espacio,
esta información será descrita; la primer área fue la jurídica. Esta área no tenía
espacio para guardar las cajas de archivos, el lugar estaba desorganizado, con las
cajas en el piso, el piso quebrado, cubetas por donde pasaba la gente ya que se
filtraba el agua, -aunque no fuera época de lluvias- las cubetas siempre debían
estar, mucha humedad y muebles viejos.
El área canina estaba en situación deplorable; los perros no tenían espacio
ni para estar parados, el lugar medía aproximadamente 1.5 metros de largo por un
metro de alto, eran como cajones con barrotes.
El área de detenidos se muestra a continuación. Nótese como la pared
estaba ya sin pintura; aquí registraban a los detenidos, pasaban primero a dar sus
datos atrás de una reja y luego eran fotografiados como se muestra la Foto 1.
Foto 1
Área de detenidos
Fuente: material proporcionado por el área de Comunicación social
El camión de la Policía es el medio de trasporte en el que deben repartir
al personal, a sus puntos de trabajo y cuando eran requeridos por la sociedad para
salvaguardar el orden; este camión ya no servía, los asientos estaban rotos; por
16
otro lado las patrullas, la mayor parte de ellas estaban ya como chatarra.
Anteriormente ningún comandante se hacia responsable de las patrullas,
cualquiera las podía tomar y se las rolaban, no había un control sobre su uso,
limpieza y atención. La tarea de las camionetas era difícil, el gasto excesivo y el
mantenimiento costoso. El resultado: los autos patrulla se depreciaban
rápidamente y se ponían en la parte trasera como chatarra.
El área del servicio médico no contaba con los recursos mínimos para
atender ninguna contingencia, por ejemplo, a un detenido en estado etílico o
drogado que tuviera problemas médicos. El área donde trabajaba el médico era un
espacio reducido y mal organizado, en lugar de mesa, tenía una tabla donde
escribía.
Foto 2
Área de Servicio Médico 1
Fuente: material proporcionado por el área de Comunicación social Por otro lado, la parte trasera de la Dirección, tenía un terreno no plano,
tierra en la mayor parte de él, pero que estaba destinada a que los elementos
policíacos desarrollaran actividad física. Nada de esto se podía hacer. Había un
17
pequeño lugar que fungía como taller para las reparaciones menores pero que no
contaba con piezas o herramientas para dar el servicio a las patrullas.
D i a g n ó s t i c o
Las fotografías fueron tomadas al inicio de esta administración; tenían un
par de computadoras, el software comercial de oficina, los lugares de trabajo
poco propios para el desarrollo de las actividades laborales. La organización no
dependía del municipio, la estructura estaba regulada por el gobierno del Estado.
La pregunta era: ¿qué se necesitaba para modernizar a la DGPM toda vez
que había sido municipalizada?
Para modernizar la Policía no sólo se requería NTIC‟s, sino todo un cambio
que permeara el óptimo aprovechamiento de las nuevas tecnologías. De acuerdo
al diagnóstico, los cambios que se requerían iban desde: a) una nueva mentalidad
en todos los elementos policíacos- los elementos policíacos abarca todo el
personal que trabaja en la corporación, hombres y mujeres-, b) reglamentación
actualizada, c) nuevas tecnologías, d) nuevos sistemas, e) equipamiento táctico y
f) una reorganización.
Estos requerimientos detectados en el diagnóstico se pueden observar en
el cuadro 1.
Cuadro 1
Diagnóstico de la DGPM
Diagnóstico Acción propuesta
Reglamentación Definición de reglamentación en el marco del derecho que sentará
18
las bases para la correcta ejecución de las labores de los elementos
policíacos.
Capacitación Pláticas que promuevan la responsabilidad y proporcionar
capacitación continua que dieran al policía una concepción renovada
de su ética, concientizándolo en su labor de ayuda y protección
social.
Instalaciones
adecuadas
El diseño, remodelación o construcción -en su caso- de instalaciones
adecuadas para:
la recepción y resguardo de detenidos,
el desarrollo de las actividades laborales y físicas/recreativas de
los elementos de la corporación.
Equipo de audio y
video
Instalación de equipo, –con cámaras antibandálicas- que permitiera
el registro del detenido desde que va ingresando a la corporación en
la patrulla hasta que sale o es resguardado en los separos de la
corporación.
Equipo de
computación
Adquisición de equipo de cómputo que permitiera registrar y
almacenar la información de los detenidos, en medios
electromagnéticos.
base de datos Adquisición de software de base de datos para administrar la
información de la corporación.
Equipo GPS Adquisición de equipo GPS en las patrullas para la rápida
19
localización de las mismas.
Equipo táctico Diseño y preparación de un equipo táctico de la policía.
Equipamiento Adquisición de equipo moderno para la defensa y protección de los
policías.
Elaboración propia. Base de información: Coordinador jurídico.
Eran tantos los requerimientos y tan poco el tiempo que resultaba un tanto
difícil de creer que se pudieran llevar a cabo los cambios.
Proceso de cambio
El proceso de cambio en la DGPM no fue lento ni paulatino como en otras
áreas. Al contrario sucedió en un lapso corto de tiempo. Cuando entrevistamos al
coordinador administrativo nos dijo que trabajaba de 08:00 a 20:00 hrs. La
Coordinadora del Jurídico nos mencionó también que en el primer semestre iba de
lunes a domingos a trabajar.
De acuerdo a las entrevistas, los cambios fueron:
Se definió una reglamentación por parte de los Coordinadores, misma que
se difundió y aún se sigue difundiendo a manera de recordatorio, de tal
manera que los elementos no olviden sus rutinas de trabajo. Por ejemplo,
cada vez que entra una patrulla con un detenido debe aventar una sirena
para que la recepción –que tiene una cámara para ver afuera- abra la reja
de malla ciclónica; esta estipulado en el reglamento que debe mandar una
alarma con la sirena. Una vez que abren la reja, entra la patrulla y cierran
la reja, bajan al detenido. También esta reglamentado que los policías
20
dejen sus armas a la entrada, no pueden entrar con armas al área de
registro. Esto que se describe estuvimos presentes, observando.
Se diseñó e integró un equipo táctico para labores especiales, fue
organizado y entrenado por el actual Director; esta unidad táctica tiene
equipamiento ad hoc para sus actividades como:
cascos,
gogles,
traen dos cargadores de 30 cartuchos, 60 tiros y que los
pueden disparar uno tras otro,
miras holográficas, para los fusiles,
algunos fusiles también tienen miras telescópicas,
4 equipos de visión nocturna.
Este equipo también lo vimos, nos lo mostraron.
Se rediseñaron las áreas de trabajo, se remodeló el área jurídica y desde
la fachada se hizo labor de limpieza, pintura, resanes y lo que fuera
necesario para el edificio; también se instaló la figura del policía y se puso
la señalización desde la entrada, identificando cada área y Coordinación
con su respectivo nombre. Este cambio ya se había efectuado, sin
embargo, parte de la reconstrucción interna estuvimos presentes cuando
se llevó a cabo.
Se dispuso de un área para la construcción de lo que albergaría la Unidad
Canina de la DGPM Veracruz; con la ayuda de una aplanadora el terreno fue
limpiado totalmente, algunas llantas fueron dejadas para un uso posterior.
21
Se adquirieron las computadoras, mobiliario y equipo de oficina.
Situación actual
Actualmente la corporación de policía – DGPM- en el Municipio de Veracruz
tiene unas instalaciones renovadas, con otra imagen física desde la entrada de la
corporación hasta el patio trasero, una policía moderna, con instalaciones
adecuadas, NTIC‟s y programas de difusión a la comunidad acerca del quehacer
cotidiano en esta Corporación.
Esto es lo que encontramos en el recorrido, desde la entrada:
Una fachada limpia y bien pintada,
El piso de la calle parejo,
El monumento al policía desconocido, limpio sobre una base de
mármol negro que contiene a su vez placas de distinción,
No se observan climas goteando, como es usual en Veracruz,
Las macetas están limpias y frondosas,
El pasto es verde y esta limpio,
Una rampa para gente con capacidades diferentes,
Hay señalización para cuidarse en las escaleras.
El área de Unidad Canina, está delimitada por una malla, hay dos áreas
verdes. En una están los animales con sus respectivas perreras del tamaño de
una habitación, con cortinas plegables para proteger a los animales del sol. En la
otra área verde, que se encuentra en la parte posterior, los perros son entrenados,
juegan y hacen sus ejercicios correspondientes para identificarse con su dueño.
22
Parte del equipamiento nuevo son las patrullas con torretas; son autos
nuevos, todas equipadas con equipo GPS para su rápida localización. Este equipo
instalado en ellas sirve para que en cualquier momento se pueda conocer su
paradero, con ayuda del sistema instalado en el Centro de respuesta inmediata
(CERE). Este Centro se ubica físicamente en las oficinas de Tránsito y su labor es
turnar las llamadas de emergencia al área que se requiera, ya sea policía o
tránsito.
Foto 4 Área del Servicio Médico
Fuente: material proporcionado por el área de Comunicación social
El área de la Coordinación Jurídica esta totalmente remodelada, piso,
pintura, paredes, todo está con cristales y la coordinadora nos comentó que la
idea de los cristales es que toda la gente y personal vieran las acciones de toda el
área Jurídica; hay una sala de espera, con bancas pegadas a la pared.
Cuando visitamos esta área ya tenía muebles y equipo de oficina; el
mobiliario de oficina y los archiveros nuevos hacen que se vea todo ordenado.
También tienen equipo de computación nuevo. El área donde se encuentran los
En el área del Servicio médico, había una
computadora nueva, mobiliario y equipo
nuevo, plafones y alumbrado completo, área
de curación nueva. Hay una cámara en la
parte superior que forma parte del equipo de
video con el que se da seguimiento al registro
del detenido.
El médico -como todo el personal- tenía
uniforme nuevo.
23
analistas jurídicos, hay equipo y mobiliario nuevo. Aquí es donde pasa el detenido
y le preguntan acerca de su falta o sobre lo que se le acusa, para determinar en
base a su falta, su posición legal.
En el área de recepción de detenidos, es donde empiezan a preguntar los
datos generales al detenido, siempre con un policía junto a él. Cuando termina
con sus datos generales, pasa enfrente de la persona que está capturando la
información, para que le tomen la foto; hay otra reja antes de ingresar a esta área
de dactiloscopía, porque el detenido pone su huella.
Estuvimos en el proceso de registro de un detenido y esto fue lo que
observamos, con el nuevo sistema;
Área de recepción. Llegó la patrulla, y bajó al detenido, el policía
espera junto a él,- el policía que hizo la detención se queda junto al
detenido en todo su recorrido-.
Área de dactiloscopia. El detenido pasa al frente a que le tomen la
foto.
Área de servicio médico. Pasa con el médico para que se asegurara
que no tenía ningún problema de salud.
Área de analistas jurídicos. Pasa con los analistas para que le digan
de qué tipo había sido su falta y que los analistas oyeran su versión
de los hechos; aquí el detenido aún sigue con el policía. En esta área
se define si se queda el detenido en la corporación, o paga alguna
multa, o lo turnan al ministerio público, según sea el caso. Puede ser
24
que pase a los separos de la comandancia o que pague una multa y
salga inmediatamente previa amonestación.
Cuando sale el detenido, vuelve a pasar con el médico para
determinar su estado de salud al momento de salir de la
comandancia.
La persona que observamos, fue una persona que había estado
alcoholizada y trató de maltratar a su mujer. Los vecinos oyeron los gritos y
llamaron a la patrulla. Cuando llegó a los separos de la comandancia, ya se había
calmado, los policías y la gente de recepción refieren1 que regularmente se
calman y los dejan ahí para que se tranquilicen. Esta persona en particular, venia
vestido en short muy casero, camiseta sin mangas y sandalias. Firmó y aceptó
que había alterando el orden, en su casa y con sus vecinos. No traía pertenencias.
Fue una falta administrativa.
Cuando platicamos con la coordinadora del Jurídico, nos comentó que
también tiene un psicólogo para apoyar en los casos en que la gente reincide; la
Licenciada comentó que un niño que roba, o pinta paredes, o anda con un arma
blanca, es un delincuente en potencia. En estos casos investigan a los niños que
regularmente son niños maltratados que viven en hogares donde hay mucha
violencia; y ahí es donde trata de intervenir el psicólogo, con seguimiento y
recomendaciones, La Licenciada remarcó mucho que es policía preventiva.
1 Es un término, al que no le encontré traducción, pero que lo utilizan mucho en el algol del derecho penal.
25
Otra adquisición fue el autobús; éste lo ponen a disposición también de
algunas escuelas que no tienen en qué trasportan a sus alumnos para llevarlos al
programa de Enlace Ciudadano.
El patio trasero observamos que quedo totalmente limpio y con pasto. Por
último, una parte de los patios se destinó para el desarrollo de prácticas físicas del
personal, donde también el equipo táctico realiza sus actividades de preparación.
Al fondo y con uniforme de camuflaje se puede ver al Director DGPM, quien
directamente entrena y supervisa las prácticas del personal.
Las nuevas tecnologías de información y comunicación
El sistema de registro y seguimiento del detenido,-PROMAD- fue adquirido
a una empresa que tiene experiencia en este tipo de sistemas. En la base de
datos queda toda la ficha, con foto y huellas –ya que también hay equipo digital
para huellas dactilares-. Todo el personal fue capacitado en este sistema y
tuvimos la oportunidad de ver que todos los empleados lo trabajan sin problemas.
El sistema es muy completo, sin embargo en Xalapa, el gobierno del estado
en su Dirección de Policía demanda un informe de todos los detenidos, cada
semana. Este se envía en unos tarjetones blancos, donde además de los datos
generales, ponen los datos y domicilio de los padres del detenido. Este tarjetón no
lo podían sacar del sistema, por lo que un empleado de la Dirección de Sistemas,
les desarrollo esta adición al sistema. En lenguaje coloquial se llama parche y en
mi experiencia puedo decir que no es lo más sano, ya que si a un sistema se le
hacen parches, este sistema deja de ser eficiente; implica que no se estudió y
26
analizó en sus dimensiones correctas para funcionar en un periodo de tiempo
razonable.
Por otro lado, hay un servidor destinado a esta área y que lo administra un
joven ingeniero. Este servidor esta en un área resguardada, no a la vista de la
gente y esta conectado con los servidores del Ayuntamiento que se encuentran en
la Dirección de Sistemas del edificio Trigueros.
Uno de los primeros puntos que se desarrollaron en la Coordinación
Jurídica fue el procedimiento para los detenidos, y que se ha tratado de simplificar
con el flujograma de la figura 2.
27
Figura 2
Flujograma.- recepción y trámite de faltas
Estacionamiento
Recepción
Médico Analista Jurídico
Caja Ingresos
Resguardo Barandilla
Elaboración propia, en base a la información recabada de la Coordinación Jurídica
Existe también un área de Estadística delictiva. Esta área depende
directamente del Director general, tienen tres equipos de cómputo. Trabaja en
forma aislada de las demás áreas.
No
Boleta reemisión
Sí
Identificación y registro Pregunta e
investiga
Detenido o familiares pagan
Médico examina y hace ficha de ingreso
Es menor
¿?
Pago sellado Médico
examina y hace ficha de egreso
Llega patrulla con señal. Policía deja arma
Patrullero regresa a
unidad
Multa?
Sí
No
menor
28
Al momento de redactar este documento, por razones inciertas, la Dirección
de Policía paso a depender del Gobierno del Estado, una situación por demás
inexplicaba.
Conclusiones
Esta investigación se llevó a cabo en una institución pública mexicana, en la
esfera municipal específicamente, donde se introdujeron nuevas tecnologías en la
Dirección de policía preventiva municipal donde desarrollaban gran parte de sus
actividades en forma manual o con máquina de escribir mecánica.
En la Dirección de Policía preventiva se implementaron tecnologías y
sistemas en forma rápida esperando que se reflejara en la sociedad. Los policías
fueron capacitados por la empresa que vendió el software, en las mismas
instalaciones; los cambios se llevaron a cabo en la organización y en los
procedimientos, hubo procesos de concientización y sensibilización.
El concepto de tecnología de información se identifica con la apreciación
de Castells (2005), cuando escribe que uno de los rasgos de la tecnología de la
información es que la información es su materia prima; la tecnología es para
actuar sobre la información, no la información sobre tecnologías.
El concepto de modernidad esta asociado a la aplicación de ciencia y
tecnología, a la eficiencia, a algo que esta en constante cambio. Para que una
organización pueda considerarse moderna deberá estar siempre incluyendo en
sus procesos la constante del cambio e innovación, de la ciencia y la eficiencia.
Bibliografía
29
Barzelay, Michael. (2003). La nueva gestión pública. Fondo de Cultura
Económica. México.
Bobbio, Norberto (2005). Estado, Gobierno y Sociedad. Fondo de Cultura
Económica. México.
Cabrero, Mendoza Enrique y Gabriela Nava Campos. (2000). Gerencia Pública
municipal. Conceptos Básicos y Estudios de Caso. Grupo Editorial Miguel
Ángel Porrúa. México.
Cabrero, Mendoza Enrique. (2003). Políticas públicas municipales. Grupo
Editorial Miguel Ángel Porrúa. México.
Castells, Manuel. (2005). La era de la Información. Siglo veintiuno editores.
Vol 1. México.
Crozier, Michael/ Erhard Friedberg. (1990). El actor y el sistema. Las
restricciones de la acción colectiva. Ediciones Patria S.A. de C.V. bajo el
sello de Alianza Editorial Mexicana. México
García del Castillo, Rodolfo. (2004). Gestión Local Creativa: Experiencias
Innovadoras en México. Centro de investigación y Docencia Económicas.
Primera Edición. México
Hall, Richard H. (1996). Organizaciones Estructuras, Procesos y Resultados.
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Sexta Edición. México.
Powell Walter W. y Paul J. DiMaggio. (2001). El nuevo institucionalismo en el
análisis organizacional. Fondo de Cultura Económica. México.
Weber, Max.(2005). Economía y Sociedad. Fondo de Cultura Económica.
México.
V CONGRESO INTERNACIONAL DE
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Modernidad, Ética e Intervención en las Organizaciones
Ponencia
“Las Organizaciones de Alto Desempeño” “Aprendiendo a jugar juegos de Ganar-Ganar”
Mesa 7: Modernidad y Cambio Organizacional
Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta Universidad Autónoma de Querétaro.
La Solana 126, Juriquilla, Querétaro, C.P. 76230 Tel. (442) 234-1091
Universidad de Guanajuato
Guanajuato, Gto. México 8,9 y 10 de Noviembre de 2007.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
1
LAS ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEÑO Aprendiendo a Jugar Juegos de Ganar-Ganar
Noviembre del 2007
Existen cinco maneras de conocer al futuro ganador: Ganan los que saben cuándo luchar y cuándo no. Los que saben discernir cuándo utilizar muchas o pocas tropas. Los que tienen tropas cuyos mandos superiores e inferiores tienen el mismo deseo. Los que se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos. Los que tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos. Estas son las cinco maneras de conocer al vencedor. Por consiguiente, se dice: Qué si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro. Si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra. Si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.
Sun Tzu. El Arte de la Guerra.
Introducción Los seres humanos, ya sean solos o integrados en tribus, clanes u otro tipo
de organizaciones sociales más complejas, forman parte de un sistema universal
al cual Pitágoras denominó, eufemísticamente, como Cosmos1 (Guthrie:1953),
cuyos diferentes subsistemas se encuentran en una condición de permanente
cambio, en el que los estados de equilibrio, -o balance-, únicamente permanecen
por breves períodos para volver, como resultado de su propio dinamismo, a
nuevos desequilibrios.
Con frecuencia, los hombres y sus organizaciones, se sienten, -consciente
o inconscientemente-, como los centros de la actividad social y poco se reflexiona
sobre el hecho de que, la dependencia que su existencia, frecuentemente se ubica
en las actividades que otros innumerables actores localizados en sistemas
alrededor suyo, llevan a cabo y, así, ignorándolos se trata de avanzar en los ciclos
de vida, individuales y/o colectivos, sorprendiéndose con frecuencia de sus pobres
1 Usado con el sentido del Orden y la Armonía que este Filósofo encontraba en el movimiento de las esferas que integraban, para él, el Universo.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
2
resultados, al igual que de sus frecuentes fracasos sin poder determinar con
precisión las causas que los originan.
La “curva” del cambio, -si es que pudiéramos mostrarla mediante una
expresión gráfica-, nos pondría en evidencia la enorme aceleración de éste y lo
complejo del mismo, ya que lejos de ser un proceso predecible, -aunque en
nuestra simpleza así lo quisiéramos-, el complejo comportamiento del ser humano
nos lo impide y, si al nivel del que adoptan los individuos es difícil de establecer,
en el plano organizacional, un planteamiento elemental resulta menos que
imposible, como se trata de ejemplificar en el Diagrama No. 1.
Diagrama No. 1.- Lo incierto del Cambio con respecto al Tiempo
Fuente: Elaboración propia.
Las organizaciones sociales, como productos de los seres humanos que las
crean, presentan dos componentes básicos: uno de carácter material, -
tecnologías, procesos, maquinarias, equipos, etcétera-, y otro de tipo humano
representado por todos y cada uno de sus integrantes, con su libertad,
inteligencia, voluntad, valores, cultura, sentimientos, etcétera y si bien en tanto los
Tiempo
Cam
bio
Carlos de Mucha Icazbalceta.
3
aspectos materiales, particularmente las ciencias básicas y las tecnologías
aplicadas avanzan y progresan a un ritmo de aceleración más o menos constante,
las actividades y conductas de las personas que forman parte de la organización
no lo hacen y, sin duda, son los principales causantes de la variabilidad que
observamos en el desarrollo social de civilizaciones, organizaciones y grupos
humanos.
Por lo anterior, conscientes del error, ambigüedad e incertidumbre en que
basamos nuestras decisiones, lo aceptamos ya que de otra suerte estaríamos
sujetos a quedar paralizados, siempre en espera de que “alguien” mítico y dotado
de poderes superiores determine nuestro destino, sólo para encontrar al final de
cuentas que nos veremos obligados a seguir la senda que otros, con mayor
capacidad de tomar riesgos, se aventuraron a intentar y que si bien algunos
fracasan, otros, -algunos que envidiamos por el arrojo que a nosotros nos faltó-,
toman el papel de líderes del quehacer humano.
Lo mencionado arriba no implica una invitación al lanzamiento a las simples
aventuras y/o hacia el caminar ciegamente, únicamente impulsados por la
ambición, -frecuentemente mal sustentada-, del protagonismo y la
irresponsabilidad, por el contrario, implica asumir con gran responsabilidad el
pensar, -sí, el pensar diferente-, asumiendo una posición crítica de las condiciones
del aquí y del ahora, pero igualmente con la capacidad de imaginar, -en veces,
soñar-, con aquello que la actividad humana podrá influir en un futuro del que
deseamos ser, si no líderes, si actores importantes.
En la última década del siglo pasado se hacía presente un sentido de
apresuramiento, esperando que como producto de un simple cambio, -el
convencional inicio del Siglo XXI-, del proceso del continuo histórico de la
humanidad, mágicamente se presentaran ambientes sociales que impulsarían a la
prosperidad y al convivir armónico del género humano, que superara a todas las
terribles desigualdades que no queremos ver y que ocultamos, mañosamente, a
Carlos de Mucha Icazbalceta.
4
nuestra inteligencia y de esta manera hablamos cínicamente de globalización y de
un bienestar generalizado y, así, con tapa ojos y silenciadores auditivos ignoramos
la horrorosa realidad del género humano, en el que, más allá de cifras estadísticas
más o menos manipuladas, la hambruna, las enfermedades incurables, la sed, la
desesperación y demás condiciones indignas, aquejan a niveles indescriptibles a
una proporción mayor de la humanidad, cuyas cifras reales nadie tiene y, si las
tuviera, no tendría el valor para exhibirlas.
Este ensayo se orienta hacia la descripción de las características que
tipifican lo que se ha dado por llamar como “Organizaciones de Alto Desempeño” y
que al igual que otras decenas de modas, -por decir lo menos-, buscan encontrar
los medios, -éticos, o no-, para permanecer en el juego que los procesos
económicos y crematísticos, imponen a la acción colectiva para permanecer como
“jugadores” en esta irracional competencia por alcanzar el dominio total a través
del poder económico y de la fuerza que este mismo genera, produce y empela
para imponerse (Aktouf, 2002).
Poco duró el “sueño” de ingresar a una nueva etapa de la humanidad, -el
tan añorado y ya mencionado siglo XXI-, creyendo que al fin, con el término de la
presencia de otro poder económico antagónico, -la Unión de Repúblicas
Soviéticas Socialistas en 1991 (Fukuyama,1992)-, la hegemonía del poder imperial
de los Estados Unidos de Norteamérica, regían tal como fue la otrora llamada Pax
Romana2, y de esta forma, olvidando que más allá del poder del dinero y las
fuerzas de los ejércitos equipados con los artefactos más sofisticados de la
historia, había otras formas de pensar y de sentir, que en el fondo del ser humano
está presente una creencia, un sentimiento religioso que domina, en forma no
entendible para el que no lo tiene, la mente y los actos de aquellos que lo poseen.
2 Establecida durante la primera parte del Imperio Romano (apx. 27 A.C. a 180 D.C.) como un medio, impuesto y/o negociado, para la administración del vasto territorio que habían logrado conquistar, principalmente durante la etapa de la República.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
5
En realidad fue corta tal ilusión de haber llegado al dominio total,
encontrando las razones de este estrepitoso fracaso, -que bien puede marcar el fin
de esta paupérrima hegemonía-, recién inaugurado el siglo XXI, al demostrar que
existen otras y múltiples formas de ejercer el poder y que, en particular en lo
concerniente al uso de la fuerza física existen múltiples formas de aplicarla
eficazmente, -basta leer a Sun Tzu, (1993), para darse cuenta de ello-.
La gran potencia política y social de los Estados Unidos de Norteamérica,
no aprendió de las lecciones recibidas en Corea del Norte ni en Viet Nam y de esa
manera soberbia que le fue útil de emplearse en México, Cuba, Panamá,
Honduras, Afganistán, Irak, etcétera, creyéndose ser una Organización de Alto
Desempeño al lograr sus objetivos materiales mediante el empleo de medios
“tradicionales” de ejercer su poderío: la fuerza y su riqueza, convertida ésta en
medios cada vez más sofisticada de destrucción material y de aniquilamiento
humano..
Solamente olvidaron que ese sentimiento íntimo del espíritu humano que
alguna vez los impulsó hacia su posicionamiento en el territorio que ahora
llamamos América, en la que la imagen de un Ser Superior los impulsaba a su
nominado por Monroe3 como su “destino manifiesto”, misma que no sólo limitaría
su concepto al Continente Americano, sino que se extendería a nivel mundial, se
encontraría con otros “destinos manifiestos”, amparados por la creencia profunda,
de carácter religioso que arrastraba a otros seres humanos a emplear diferentes
métodos de ejercer el poder de la fuerza muy lejanos a los esperados y
tradicionales establecidos por los grandes ejércitos de aquellos que se sentían
poseedores de un control total del planeta.
Sin que esto sea una posición que restrinja la capacidad de análisis, es
conveniente buscar una definición inicial que permita avanzar en los conceptos
3 El entonces Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica James Monroe (158-1831), ,promulgó en 1823 lo que se llamó su “doctrina” de América para los Americanos.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
6
que lleven a un mejor entendimiento sobre las características que una
determinada organización debe mostrar para ser considerada como de Alto
Desempeño y así, al ir describiendo críticamente, cada uno de estos
componentes, eventualmente se podrá arribar a otra mejor descripción de esta
figura organizacional.
Conceptos básicos En principio se puede plantear, en lo general, que una Organización de Alto
Desempeño es aquella capaz de alcanzar, consistentemente, los objetivos que se
propone, haciendo uso de todos los recursos a su disposición en forma eficiente
mediante el trabajo comprometido y armónico del personal que la integra,
satisfaciendo plenamente a los mercados que sirve y logrando su legitimación por
parte de los actores que forman su entorno.
Se debe entender que el primer requerimiento para que una organización
de cualquier tipo pueda aspirar a obtener la legitimidad mencionada en el párrafo
anterior es el que, tanto los procesos de fijación de objetivos, como la selección de
los medios para alcanzarlos y las acciones colectivas que se realicen para su
logro, deben estar sustentadas en sólidos principios éticos y morales.
Igualmente se puede aceptar, desde el punto de vista de la Teoría General
de Sistemas4, que una Organización Social es una herramienta que ésta misma
sociedad crea para el logro de objetivos que la beneficien y en la cual concurren
un número de elementos que se complementan, interactúan colectivamente en
forma coordinada para alcanzarlos., tal como se puede observar en forma
simplificada en el diagrama No. 2.
A partir de esto, un requisito que se debe satisfacer cabalmente, es el de
que en todos los miembros de la organización exista un concepto claro de la teoría
ya mencionada y de sus determinantes implicaciones no sólo para su buen
4 Desarrollada a mediados del Siglo XX por el Biólogo Austriaco Ludwig Von Bertalanffy.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
7
desempeño, sino hasta para su misma supervivencia, de corresponsabilidad,
interacción, colaboración, interdependencia y sentido de servicio para con los
otros actores, tanto al interior de la organización, como con aquellos que se
encuentran en el entorno.
Las Organizaciones bajo el Concepto de la Teoría General de Sistemas
Fines
O.E. O.E.
S.O.I. S.O.I.
S.O.I.S.O.I.
O.E = Organizaciones en el Entorno. S.O.I = Sub Organizaciones internas
Insumos Productos
EvaluaciónRETROINFORMACIÓN
Diagrama No.2.- Las Organizaciones Sociales como Sistemas Abiertos
Fuente: Elaboración propia.
De lo anterior se desprende que para que una organización pueda ser
considerada como de Alto Desempeño, -también denominadas como de “Clase
Mundial”-, éstas deben poseer una serie de características, entre las cuales
podemos señalar una sin la cual no es posible brindarles esta calificación y es la
de que todos y cada uno de los miembros que la integren sean y se conduzcan
precisamente con un alto sentido ético y cumplan con elevado desempeño
personal en la ejecución de las tareas bajo su encargo.
Hay que destacar que las organizaciones sociales, al igual que sus
creadores, los seres humanos están formadas por dos componentes
perfectamente diferenciados, por una parte los aspectos materiales de las mismas,
Carlos de Mucha Icazbalceta.
8
-edificios, maquinarias, equipos, tecnologías, procesos, procedimientos, etcétera,
y por otra el aspecto humano, mismo que les da vida mediante las acciones
colectivas de sus miembros y cuyos comportamientos y actitudes integran los
llamados “procesos de grupo” o “procesos sociales”, que en su interacción con la
parte material de la organización dará lugar a su identidad, de la que dependerá la
forma y calidad de sus acciones, que serán recibidas, percibidas y calificadas por
el entorno que rodea a la organización, tal como se muestra esquemáticamente en
el diagrama No. 3.
ComponentesMateriales
Identidad
Prácticas Operativas Evaluación
Retroinformación
AccionesAcciones
ComponentesHumanos
Actores del Entorno
Actores del Entorno
Evaluación
Retroinformación
Diagrama No. 3.- Componentes de las Organizaciones Sociales
Fuente: Elaboración propia.
Dado que los resultados de las organizaciones dependen principalmente de
las actividades humanas de la organización, -sin despreciar las potencialidades de
los componentes materiales de éstas-, se pueden proponer, en una primera
instancia, algunas de las mencionadas características, mínimas, para que
cualquier organización social alcance un desempeño que no sólo satisfaga los
conceptos internos de lo que significa el alto desempeño, sino que adicionalmente
sean percibidas por los actores, internos y externos, como tales y que se muestran
Carlos de Mucha Icazbalceta.
9
en el siguiente diagrama No. 4, y que pasaremos a su descripción, análisis y
critica en el cuerpo de este ensayo.
Características Mínimas de las Organizaciones de Alto Desempeño
12
3
4
56
7
8
9
10
Admón. del Conflicto10Estilo de Liderazgo9
Creatividad e Innovación8Trabajo en Equipo7
Toma de Decisiones6Libertad5
Empoderamiento4Colaboración3
Comunicaciones2Confianza1
Característica.
Alto Desempeño
Diagrama No. 4
Fuente: Elaboración propia Confianza
Este elemento es condición sine qua non para que una organización pueda
existir como tal y que está basada en la posibilidad de compartir, y practicar
consistentemente, entre los miembros que la integran, un mínimo de valores que
le den un alto nivel de certidumbre a cada uno de ellos y de las actitudes de
aquellos otros con los que tiene que compartir sus tiempo y actividades
(Cortina:1995).
El efecto de la Confianza sobre los resultados de las actividades de las
organizaciones sociales, de cualquier dimensión, desde pequeños grupos
colectivos, hasta los de países completos, es profunda y detalladamente analizado
en la obra de F. Fukuyama (1995) en la que éste aborda el tema con amplitud.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
10
Por otro lado, en el caso de México, Castañeda (1998) plantea como la
carencia de este factor impide la formación de Capital Social, condimento
indispensable para obtener una acción colectiva eficaz, hecho que constituye uno
de los principales obstáculos para el pleno desarrollo de las organizaciones en
nuestro país.
La confianza es una condición que rige la calidad de las relaciones
humanas y que no puede ser determinada por simples deseos, órdenes o
decretos, y si por el contrario es el resultado de la voluntad de los miembros de la
sociedad para adoptar, consistentemente, comportamientos y conductas
civilizadas y congruentes con el reconocimiento de los propios derechos y, desde
luego, la de los terceros con los que se convive.
Una de las principales propiedades que aporta la confianza es la
certidumbre que proporciona a los individuos en el desarrollo de sus actividades,
derribando espacios de ambigüedad y, muy especialmente, brindar la posibilidad
de alentar y fortalecer la acción colectiva, misma que es la esencia de la dinámica
organizacional.
Comunicaciones En el tiempo y las circunstancias actuales que privan a nivel mundial, la
presencia y disponibilidad de medios destinados a la transmisión y manejo de
datos e imágenes han alcanzado elevados niveles de capacidad y rapidez, lo que
facilita en forma importante la posibilidad de intercambio de éstos entre todos los
seres humanos.
Lo anterior implicaría, en primera instancia, que la capacidad de
comunicación entre los seres humanos, así como entre las organizaciones
sociales a las que pertenecen, conduciría a un claro y excelente nivel de
entendimiento entre éstos, sin embargo, paradójicamente, nunca como ahora
Carlos de Mucha Icazbalceta.
11
observamos el aislamiento existente, producto de un individualismo y una falta de
voluntad y/o intencionalidad entre los seres y entidades de compartir que se
traduce en un extraño aislamiento en medio de las multitudes.
Si partimos del significado primario de la comunicación, que implica el
“hacer común”5, lo que implica el tener un verdadero sentido gregario y que si bien
es una particularidad que concierne a todos los seres vivos, en la persona humana
adquiere connotaciones singulares que abordaremos, someramente, y que
distinguen en forma trascendente a las relaciones humanas y que, como ya se
mencionó en el apartado anterior, se sustenta en el nivel de confianza que se
pueda construir en un grupo social determinado.
Los seres humanos, haciendo uso de la inteligencia que los caracteriza, han
desarrollado a través de su historia una serie de símbolos, verbales, o no, que al
ser “acordados” en su significado entre dos o más individuos, van formando un
lenguaje, en el que la palabra ocupa un lugar superior que, sin despreciar a los
otros medios simbólicos: gestos, ademanes, ruidos, dibujos, diagramas, etcétera,
distingue a la raza humana de los otros seres vivos y mediante la cual, el hombre
es capaz de transmitir a sus congéneres y compartir con ellos, no sólo sus ideas,
sino también sus emociones y sentimientos (Montaño: 2000).
Si bien los principios de los procesos de comunicación, técnicamente son
extremadamente sencillos, (véase el Diagrama No. 5), en el que intervienen
elementos perfectamente factibles de controlar, -un código aceptado y compartido
entre las partes, una sintaxis adecuada en el mensaje, una semántica apropiada,
un canal efectivo, un control suficiente de los “ruidos” que están siempre
presentes, etcétera-, no ocurre lo mismo con la “intencionalidad” de los actores del
proceso de comunicación, -emisor y receptor-, para codificar y enviar aquello que
se quiere compartir, e igualmente para recibir, decodificar e interpretar
adecuadamente los significados, -primarios y/u ocultos-, del mensaje en cuestión.
5 Del Latín Communicare = “poner en común, compartir algo.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
12
El Proceso de la ComunicaciónDiagrama idealizado y simplificado
Emisor Receptor
Idea o Concepto a transmitir
Codificación
Canal de transmisión
Decodificación
Interpretación de la idea o concepto
Retroinformación
Ruido
+ -
R R
Diagrama No. 5.
Fuente: Elaboración propia.
Como se mencionó anteriormente, la oportunidad, calidad y contenido de
los mensajes intercambiados depende en gran medida de la intencionalidad e
interés de las partes de compartir información valiosa para mejorar los procesos
de la acción colectiva y orientarse hacia el beneficio común, siendo importante el
destacar que con frecuencia, dada la capacidad técnica de los dispositivos
electrónicos de que se tienen disposición, se confunde la cantidad de datos
intercambiados, con el verdadero sentido del valor de la verdadera información.
En el diagrama No. 6 siguiente se muestran, en forma sobre simplificada,
algunas de las causas que motivan, o restringen la voluntad de los actores para
comunicarse:
Carlos de Mucha Icazbalceta.
13
El Proceso de la ComunicaciónMotivadores
Comunicación
Obligación
Necesidad
Conveniencia
Diagrama No. 6.
Fuente: Elaboración propia.
Se puede asegurar que no sería posible, para ninguna organización social,
alcanzar un nivel de alto desempeño sin que cuenten con un sistema altamente
eficaz de comunicación, a través del cual cada individuo pueda conocer hacia
donde se orienta el esfuerzo colectivo y el significado profundo de su propia
participación y del valor que tiene ésta para él mismo y para los demás actores,
internos o externos de la organización de que se trate.
En la medida que estos dos primeros elementos puedan implantarse y
convertirse en formas cotidianas de la actividad organizacional, se incrementará la
posibilidad de que el siguiente elemento a analizar: la colaboración, sea una
realidad y forme parte de la cultura colectiva que se encuentra siempre en proceso
de construcción y de eventual mejora.
Colaboración Como condición primaria para que exista un espíritu de colaboración entre
los seres humanos, es indispensable que se haya construido entre ellos un grado,
lo suficientemente sólido de confianza, que permita a cada uno de los que
Carlos de Mucha Icazbalceta.
14
participan en el seno de una organización, de las dimensiones que estas sean,
contar con la certidumbre sobre el comportamiento de los otros y, a su vez, esta
confianza se inicia en la medida que, las personas involucradas compartan, -al
menos-, un mínimo de valores que sirvan como “aglutinante” de su relación.
(Cortina, 1986).
Colaboración en las Organizaciones Sociales
A
BC
Valores de A.
Valores de B.
Valores de C.
Valores Compartidos
Diagrama No. 7
Fuente: Elaboración propia.
De no darse esta condición, es muy probable que el comportamiento de los
individuos sea influenciado por las dudas sobre la lealtad y congruencia sobre la
conducta que asumirán los otros y, en virtud de su propio egoísmo, vivirán la
experiencia del tan conocido ejemplo del “dilema del prisionero”, que se desprende
de la teoría de juegos de suma cero, desarrollada en la Investigación de
Operaciones durante la llamada Segunda Guerra Mundial de 1939-1945,
impidiéndoles arriesgarse a inventar los juegos de Ganar-Ganar, que resultan de
la confianza y, por ende, de la colaboración.
Empoderamiento. Este término, traído del idioma inglés, “Enpowerment”, y al que se le ha
dado por llamar como “Facultación”, implica al proceso de proporcionar, a cada
individuo dentro de la organización, las capacidades técnicas y facilitarle el
incremento de sus habilidades para que pueda desempeñar sus responsabilidades
Carlos de Mucha Icazbalceta.
15
con el mínimo de restricciones y, de esta manera, hacerlo auto suficiente, lo que
se traduce en disminuir o mejor aún, eliminar la necesidad de supervisar sus
actividades, aumentando también el sentido de confianza depositada en la auto
regulación y responsabilidad individual.
A través de la implantación de estas prácticas se eliminan las antiguas
formas de “reservarse” el conocimiento por parte de los ubicados en los diferentes
niveles jerárquicos bajo el falso concepto de que “el saber es poder” y, por otro
lado, en la medida que este proceso de capacitación se fortalezca, la posibilidad
de avanzar en la creación de multi-habilidades aprovechando con amplitud el
potencial de las personas y pavimentando el camino hacia el establecimiento de
Organizaciones Esbeltas, al mismo tiempo que los individuos encuentran bajo este
esquema, oportunidades para su propio crecimiento y desarrollo integral.
Los procesos de aprendizaje individual que pueden dar como resultado un
avance en los conocimientos a nivel tácito, si son compartidos en ambientes de
confianza mediante una comunicación fluida, consistente y continuada, al hacerse
explícitos ofrecen la oportunidad de que, a través de una oportuna e informada
retroinfomación, den lugar a la creación de nuevos conocimientos, brindando
excelentes posibilidades de progreso y mejora a nivel organizacional6
Libertad La cualidad más destacada del ser humano es precisamente su libertad, esto es,
que entendiendo la realidad mediante el uso de su inteligencia, que lo hace
conciente y le permite distinguir aquello es bueno para él y para sus congéneres,
de lo que no lo es, empleando su voluntad puede accionar, -o no-, según
convenga para el beneficio individual y/o colectivo.
6 Los casos del “Brain-Storming (Alex F. Osborne, 1941) en los Estados Unidos de Norteamérica y del Kaizen, -Círculos de Calidad y Mejora Continua- en Japón son claros ejemplos del potencial de la aplicación eficaz de estos conceptos.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
16
Es importante, en este tema, distinguir claramente la diferencia entre la
libertad, en tanto que ésta es el mayor bien de la persona, -o de sus
organizaciones-, del libertinaje, siendo la primera aquella que se ejerce con un
total respeto a la dignidad y libertad de “los otros”, lo que da lugar al
establecimiento de relaciones en donde el humanismo realmente adquiere su
sentido más profundo y en que si es posible establecer verdaderos compromisos
en ambientes en los que el bien común puede ser una realidad (Aristóteles, 2001)
y no sólo un concepto meramente idealista.
Toma de decisiones Este importante factor del proceso administrativo que determina las acciones
colectivas que llevarán a cabo las organizaciones, -cuyos conceptos y
aplicaciones fueron ampliamente tratadas por H. Simon (1996) y Sfez, (1987-
1994), se han venido transformando a través de tiempo, bajo el impulso de los
avances tecnológicos y la propia dinámica impuesta por los violentos cambios en
las relaciones mundiales de todo tipo de organizaciones, de manera que el
tradicional centralismo en donde la alta jerarquía se reservaba el derecho a tomar
todo tipo de decisiones, y no sólo las de carácter estratégico se haya visto a ser
modificado. (Diagrama 8),
La creciente complejidad de las organizaciones, de sus relaciones, de la
aceleración y velocidad de los cambios en todos los entornos ha forzado a la
administración a “bajar” el nivel del proceso de toma de decisiones y así, de esta
manera, mediante la capacitación, -“empoderamiento”- hacer posible que éstas se
tomen tan cerca de los puntos de variación como sea posible, disminuyendo el
número de niveles jerárquicos en las estructuras y agilizando la respuesta para
hacer frente con oportunidad a las continuas modificaciones que se tienen que
enfrentar para mantenerse con un nivel de competitividad suficiente a un mercado
en el que el número de oferentes es extremadamente elevado y en donde la
capacidad para brindar los servicios que demandan, no solamente los clientes,
Carlos de Mucha Icazbalceta.
17
sino otro muchos actores cuya influencia impacta al comportamiento
organizacional.
En la medida que este proceso de distribución de las potestades para la toma de
las decisiones se ha distribuido dentro de la estructura organizacional, ha
permitido que el concepto de “Organizaciones Esbeltas” se haga una realidad,
substituyendo, paulatinamente a los viejos diseños piramidales de la lenta
burocracia, (Diagrama No. 9)
Toma de DecisionesNiveles Jerárquicos y Tipos de Decisiones
Alta Dirección - Estratégicas
Mandos Intermedios - Tácticas
Operación - Rutinarias
No Programadas
Programadas
Diagrama No. 8 Fuente: Elaboración propia.
Es obvio que, en razón de la rapidez con que se suceden los cambios, el
grado de incertidumbre es muy alto y la tendencia a la presencia de la
“racionalidad limitada” en el proceso de la toma de decisiones, descrita por Simon
(1996) se incrementa notablemente, por lo cual la continua atención a los
procesos de aprendizaje, de capacitación, de desarrollo de multi-habilidades y
principalmente de compromiso, es vital para el éxito organizacional.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
18
De las Estructuras Burocráticas a las
“Organizaciones Esbeltas
Diagrama No. 9
Fuente: Elaboración propia Trabajo en Equipo Esta importante y siempre deseada condición organizacional es una resultante de
la conjugación del buen funcionamiento de múltiples factores –muchos de ellos ya
descritos en este ensayo: confianza, comunicación, compromiso, etcétera-, que
dependen de la correcta aplicación de los siguientes principios:
1. El Conocimiento, la cabal comprensión y aceptación, por cada uno de los
miembros de la organización, de la Razón de Ser de ésta y el compromiso
para colaborar para su logro.
2. La identificación, cabal comprensión y aceptación, por cada uno de de los
miembros de la organización, de las funciones que debe realizar y la
importancia que éstas tienen para el logro de la Razón de Ser.
3. La identificación, cabal comprensión y aceptación, por cada uno de de los
miembros de la organización, de las funciones que los otros integrantes
deben realizar y la importancia que sus acciones tienen para el logro de la
Razón de Ser.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
19
4. La identificación, cabal comprensión y aceptación, por cada uno de de los
miembros de la organización, de las funciones que en forma
complementarias, de colaboración y coordinación necesarias para el logro
de la Razón de Ser.
Es importante que en la organización, los individuos comprendan
perfectamente sus propias capacidades y limitaciones, siendo, en este último
caso, importante aceptar la necesidad de contar con el soporte y el
complemento de otros miembros que cuenten con las habilidades y
conocimientos necesarios para subsanarlas.
Es importante que en la organización se pueda distinguir con claridad las
diferencias radicales que existen entre el concepto de “grupo” y el que logra
éste una vez que alcanza su integración como “equipo”, tal como se puede
observar en los diagramas números 10 y 11 siguientes:
Trabajo en EquipoGrupos y Equipos
GRUPO: Conjunto de personas que trabajan juntas, pero que no
comparten objetivos ni esfuerzos
EQUIPO: Conjunto de personas que, teniendo habilidades y
experiencias complementarias, están comprometidas con el logro de objetivos y metas comunes y
con responsabilidades compartidas
Esfuerzos y resultados individuales
Esfuerzos y resultados colectivos
Diagrama No. 10
Fuente: Elaboración propia.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
20
Trabajo en EquipoAlgunas Diferencias
GRUPO
• El líder es fuerte y dominante.
• La responsabilidad es de cada individuo,
• El propósito de los integrantes es el mismo.
• El producto se genera en formas individual.
• Celebran reuniones con resultados eficaces.
• La eficacia se mide en forma indirecta.
• Se discute, se decide y se delega.
EQUIPO
• El liderazgo es participativo.
• La responsabilidad es individual y colectiva.
• El propósito es específico e incluyente
• Los productos son resultado del trabajo colectivo.
• Las reuniones son abiertas, participativas y propositivas.
• La eficacia se mide en forma directa, como producto único.
• Se discute, se decide y se comparten tareas.
Diagrama No. 11
Fuente: Elaboración propia. Creatividad e Innovación A partir del último tercio del Siglo pasado las relaciones de oferta y demanda en
todos los mercados mundiales han manifestado una dinámica extraordinaria en un
proceso que ha entrado en una suerte de espiral en la que los poderes entre una y
otra están en permanente asedio, siendo, -aparentemente- la demanda la que
mantiene el liderazgo, -impulsada por los medios de comunicación y publicidad de
la oferta-, requiriendo que ésta última agilice al máximo su capacidad creadora
para satisfacer lo que Toffler (1993-1996) llama “la cultura de usar y tirar”, lo que
ha llevado a las empresas industriales a forzar sus sistemas e imponer un énfasis
especial en el concepto de la innovación.
El ejemplo que más me asombra de la capacidad creadora e innovadora del
genero humano nos la ha dado el Japón, cuando después de haber quedado
devastado al finalizar la Segunda Guerra Mundial, su industria mostró al mundo el
Carlos de Mucha Icazbalceta.
21
como, a través de pensar diferente, exponer, criticar y mejorar sistemáticamente
sus ideas, -por lo pequeñas, o aún insignificantes que parecieran-, en ámbitos de
confianza y de colaboración, mediante el proceso que ahora nos parece obvio:
“Los Círculos de Calidad”, lograron la exitosa implantación de la “Mejora
Continua”, mediante la cual, aplicada con una disciplina extraordinaria, logró la
transformación total de ese país.
Ese florecimiento generalizado en las empresas del intercambio ordenado
del producto de la inteligencia y sentido del bien común, en el cual los
conocimientos tácitos de los individuos, provenientes del auto-aprendizaje que les
da su experiencia, puesto a la consideración de otros haciéndolos explícitos en
una clase de espiral, es lo que nos aportan Nonaka & Takeuchi (1995) como un
medio simple pero, a su vez, eficaz para acelerar el conocimiento y su modelo lo
podemos observar en el siguiente Diagrama No. 12.
Creación del Conocimiento
DE
Tácito
Tácito
Explícito
Explícito
HACIA
Socialización Externalización
Internalización Combinación
Diagrama No.12
Fuente: a partir de: I. Nonaka & H. Takeuchi. (1995) En donde:
Carlos de Mucha Icazbalceta.
22
La Socialización se refiere al intercambio entre individuos de sus
conocimientos descubiertos por ellos mismos como producto de sus
experiencias prácticas y que poseén en forma de modelos mentales de su
percepción de la realidad vivida.
La Externalización es la parte esencial en el proceso de creación de
conocimiento y es el paso del conocimiento tácito a un nivel explícito a
través del empleo de metáforas, analogía, conceptos, hipótesis o modelos.
La Combinación, es la parte del proceso den donde el intercambio, crítica
constructiva de las ideas o conceptos originales son alimentados con
observaciones que los puedan mejorar, -“pulir”-, llevándolos a su
concreción y eventual mejor utilización.
Por su parte, la Internalización es el retorno de las ideas explícitas a un
nuevo nivel tácito en el cual el individuo se apropia de los conceptos, ya
elaborados, para su aplicación, confrontación de su posible utilidad y
eventual mejora.
Lo anteriormente expuesto no sería posible de llevarse a cabo en
organizaciones de carácter “taylorista”, ni “burocrático”. Para su éxito se requiere
que en las organizaciones que pretenden alcanzar el “alto desempeño” existan los
medios de libertad y de fluidez que haga que los procesos de comunicación sean
eficaces y que su funcionamiento esté institucionalizado como una forma de ser,
esto es, llegar a establecer y vivir en “organizaciones conversacionales”.
Liderazgo Este concepto ha sido tratado en forma por demás extensa, y el término se
emplea con múltiples connotaciones, algunas de ellas totalmente alejadas de su
sentido etimológico original7, asignándolo con frecuencia a toda aquella persona
que tiene una autoridad de tipo legal, o que por alguna otra circunstancia tiene un
poder que determinados individuos están en la obligación de obedecer.
7 Lider, del idioma inglés Leader = Guía, Caudillo.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
23
En principio, podemos establecer que para que un “Lider” exista se
requiere, en primera instancia, que exista alguien o algunos individuos que por
cualquier causa, estén en la disposición de seguirlo, en sus instrucciones, ejemplo,
comportamiento, indicaciones, sugerencias, etcétera.
En la medida en que los individuos van adquiriendo conocimientos y
habilidades que les permiten incrementar su grado de dominio sobre las
actividades y tareas que deben llevar a cabo en los distintos campos en que se
desempeñan en su vida, en forma natural, van dejando de ser dependientes de la
guía de otros y así podemos observar como en algunos de los países mas
desarrollados del mundo, en la medida que los procesos de educación formal
escolarizada se distribuye e incrementa el número de personas que adquieren
nuevas capacidades, el fenómeno del “individualismo” se hace patente, llegando a
ser considerado, en algunos de sus aspectos, hasta negativo.
En las organizaciones modernas, la tendencia hacia la capacitación y al
desarrollo de personas con multi-habilidades aumenta rápidamente y dentro de las
estructuras de las organizaciones llamadas “esbeltas”, los equipos y grupos
técnicos autodirigidos es cada día más frecuente y el soporte técnico y guía para
solventar las dudas y asegurar que las acciones tomadas no conduzcan al error y
a la falla, se logra a través de los conocidos como “sistemas expertos” con el
apoyo de equipos electrónicos, así como por la disposición de manuales de
procedimientos que pueden ser consultados e interpretados adecuadamente en
virtud del nivel de preparación de las personas que a ellos acceden.
Todo lo anterior no implica que la función de los “líderes” haya terminado,
por el contrario, considero que cada persona, cada individuo, tiene la
responsabilidad de observar un comportamiento congruente con las normas éticas
y morales que privan en su entorno y que de esta manera pueda cumplir con su
función social de servir de ejemplo, -de liderear-, a aquellos que se encuentran en
proceso de formación, por ejemplo a la niñez, a la juventud y también a aquellos
Carlos de Mucha Icazbalceta.
24
que por diversas circunstancias no han tenido el privilegio de acceder a la
educación y preparación académica de la que algunos disfrutamos.
Administración del conflicto El Conflicto, es una condición natural y siempre presente en las relaciones
humanas y frecuentemente es resultante de otro factor igualmente presente en la
vida: el poder y los juegos que se derivan de las formas que se hace uso de él.
Ciertamente existen muy diversos tipos de conflictos en el convivir social,
algunos de ellos de tipo negativo y hasta perverso, sin embargo desearíamos en
este ensayo, sin olvidar aquellos, referirnos particularmente a todos aquellos
provenientes de las diferencias de percepción de las realidades entre las personas
o grupos que integran a las organizaciones sociales y que son, desde mi punto de
vista susceptibles de ser transformados en oportunidades de mejora y progreso.
Como se mencionó arriba, es natural que cada persona perciba la realidad
que enfrenta en un modo singular, dado que su formación e historia de vida influye
en forma importante para determinar, a través de la sensibilidad de sus sentidos y
de su inteligencia, como aprehende la información en que está inmerso, siendo
entonces esencial que se comprenda que los otros, -el alter ego-, tendrán en su
mente imágenes que diferirán, en mayor o menor medida, de la nuestra.
Si lo anterior es comprendido y si se mantiene un respeto por la dignidad de
todas las personas que nos rodean, estaremos listos para que, a través del
diálogo inteligente, se pueda confrontar, sustentando las opiniones vertidas por las
partes “en conflicto” y de esta manera estar en capacidad de construir, para el
beneficio de ambas partes, una mejor realidad y que así, las decisiones y acciones
individuales o colectivas, puedan surtir mejores efectos para el logro de los
objetivos que se persigan.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
25
En las Organizaciones de Alto Desempeño, esta disposición al diálogo
franco, respetuoso, abierto y continuo es una condición que debe estar presente
en forma permanente como el mejor camino para el progreso común, tomando
como ejemplo los resultados que ya se hicieron sobre los beneficios, a nivel
nacional, que la adecuada implantación de los “círculos de calidad”, han mostrado
para aquellos que los han adoptado e implantado eficazmente.
Conclusiones. Si bien para la eficaz realización de las diferentes tareas que llevan a cabo las
organizaciones para cumplir satisfactoriamente con sus objetivos centrales, -
Razón de Ser-, se depende en gran medida de la capacidad para contar con los
medios materiales para ello, mismos que van, desde los recursos económicos y
financieros, así como de las tecnologías, edificios, maquinarias, equipos,
procedimientos, estrategias, estructuras, etcétera y de disponer de las
metodologías de gestión y administración especializada más avanzadas, tales
como pueden ser los procesos de Planeación y Administración Estratégica, (entre
otros: Porter, 1982-1988-1995; Thompson & Strickland, 1995; Mintzberg, 1996-
1997; Kaplan & Norton, 1996-2006; P. Niven, 2003-2005), de técnicas de control
de calidad y de procesos como son, solo por mencionar algunos de los que
actualmente están en boga: El Control Total de Calidad, la Teoría Z, el
Presupuesto Base Cero, el Kaizen, el Justo a Tiempo, el Poka-Joke, el SMED, el
Kamban, las Organizaciones Esbeltas, el 6σ (Six Sigma), la Reingeniería, el
Benchmarking, etcétera, al final del camino encontramos que para que estos
importantes medios sean utilizados en toda su potencialidad, se requiere, -es
indispensable, diríamos-, contar con las personas, no únicamente con el
conocimiento y dominio de las técnicas y modelos señalados, si no con
comportamientos y actitudes, en las que la ética, la moral y la capacidad para
relacionarse apropiadamente con los otros miembros de su organización y con los
actores clave de su entorno, conduzca a resultados positivos para ésta.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
26
Con demasiada frecuencia, tanto individuos como organizaciones, en su
afán materialista en donde predomina el egoísmo por satisfacer ante todo sus
propios deseos o necesidades, olvidan las de los otros y de esta manera juegan
en la vida los esquemas de suma cero, o de ganar-perder, diseñados durante el
conflicto bélico que ya hemos mencionado, sin embargo, las verdaderas
organizaciones de Alto Desempeño son capaces de diseñar, inventar y aplicar
juegos de ganar-ganar, mediante sus comportamientos y construcción de múltiples
cadenas de valor.
Se ha descrito aquí, con las limitaciones a que este documento está sujeto, las
características y conceptos que a nuestro juicio describen en forma integral a las
Organizaciones de Alto Desempeño, en que se pudiese resumir planteando que
son aquellas que cumplen en mejor forma con la descripción de la Teoría de
Sistemas, y que si bien todos estos planteamientos pueden parecer ideales y
utópicos, en la realidad, en nuestro País encontramos sobradas muestras de que
también estos niveles pueden ser alcanzados en la realidad por aquellas
empresas, y organizaciones en general, que así se lo propongan.
Reiteramos que, en última instancia, son las personas las que tienen en sus
manos, en su inteligencia y en su voluntad la capacidad de lograr desempeños
colectivos que resuelvan en forma excelente las necesidades del día de hoy y que,
seguramente, en el futuro, los que hoy se están preparando para ello, serán
capaces no sólo de resolver con éxito las problemáticas de su tiempo, si no que
serán capaces de que sus esfuerzos se generalicen y permitan que nuestro país
encuentre, al fin, los caminos que beneficien integralmente a las mayorías.
Guanajuato, Gto., México, Noviembre del 2007.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
27
Bibliografía
Aktouf, Omar (2002) “La Strategié de l’Autruche: pos-modernisation, management et racionalité économique, Montreal, Éccosocieté.
Argyris, Chris and D. A. Schön (1978) “Organization Learning”, USA, Addison Wesley.
Austin, Nancy y T. Peters (1986) “Pasión por la Excelencia”, México, Lasser Press Mexicana.
Aristóteles (2000) “Ética Nicómaquea y Política”, México, Porrúa. Bradford, David & A. R. Cohen (1997) “Managing Excellence”, USA, John
Wiley & Sons. Camp, Robert C. (1989) “Benchmarking”, USA, ASQC Quality Press. Castañeda Ramos, Gonzalo (1998) Las Organizaciones en México y su
Gobierno Corporativo”, México, Alter Ego – ULP. Cortina, Adela (1986) “Valores Mínimos”, Madrid, Tecnos. Cortina, Adela (1994) “Ética de la Empresa”, Madrid, Trotta. Csikszentmihayi, Mihaly (1996) “Cretivity”, USA, Harper-Perennial. Davane, Tom (2004) “Integrating Lean Six Sigma and High Performance
Organizations”, USA, Pfeiffer. Enriquez, Eugène (1983) “De la Horde à l’État”, Paris, Gallimarad. Enriquez, Eugène (2000) “L’Organisation en Analyse”, Paris, PUF. Feigenbaum, Armand V. (1990) “Control Total de la Calidad”, México,
CECSA. Fukuyama, Francis (1995) “Trust”, N.Y., Free Press. Fukuyama, Francis (1992) “The end of History and the Last Man”, USA,
Parienal. Guthrie, William K. C. (1953) “Los Filósofos Griegos”, México, FCE. B-88. Harvard Business Essentials (2003) “Business Communications”, USA,
HBSP. Harvard Business Essentials (2003) “Managing Creativity an Innovation”,
USA, HBSP. Harvard Business Essentials (2003) “Business Communication”, USA,
HBSP. Harvard Business Review (1998) “On Knowledge Management”, USA,
HBSP. Harvard Business Review (2000) “On Negotiation and Conflict Resoolution”,
USA, HBSP. Harvard Business Review (2001) “On Organizational Learning”, USA,
HBSP. Hammer, Michael & J. Champy (1996) “Reingeniería”, Colombia, Norma. Hanna, David P. (1988) “Designing Organizations for High Performance”,
USA, Addison-Wesley. Hesselbein, Frances and R. Johnson (ed.) (2002), “On High Performance
Organizations”, USA, Jossey-Bass, Drucker Foundation.
Carlos de Mucha Icazbalceta.
28
Homs Quiroga, Ricardo (1990) “La Comunicación en la Empresa”, México, Iberoamericana.
Imai, Masaaki (1989) “Kaizen”, México, CECSA. Kaplan, Robert S. and D.P. Norton (1996) “The Balanced Scorecard”, USA
HBSP. Kaplan, Robert S. and D.P. Norton (2001) “The Strategy-Focused
Organization”, USA HBSP. Kaplan, Robert S. and D.P. Norton (2004) “Strategy Maps”, USA HBSP. Kaplan, Robert S. and D.P. Norton (2006) “Aligment”, USA HBSP. Mintzberg, Henry, (1996) “Mintzberg y la Dirección”, Madrid, Díaz de
Santos. Mintzberg, Henry (1997) “El Proceso Estratégico”, México, Prentice Hall. Montaño Hirose, Luis (2000) “El afecto, la razón y la palabra”, México,
UAM_I. Niven, Paul (2003) “Balanced Scorecard Step by Step, USA Jphn Wiley. Niven, Paul (2005) “Balanced Scoarecard Diagnostic”, USA, John Wiley Nonaka Ikujiro & H. Tekeuchi (1995) “The Knowledge-Creating Company”,
N.Y., University Press. Ouchi, William (1982) “Teoría Z”, México, Fondo Educativo Interamericano. Peters Thomas J. y R.H. Waterman (1984) “En Búsqueda de la Excelencia”,
México, Lasser Press Mexicana. Porter, Michael, 1995, "Competitive Advantage”, USA, The Free Press. Porter, Michael, 1982, "Estrategia competitiva", México, CECSA. Porter, Michael, 1988, "On competition” USA, Harvard Business Review
Book. Pyhrr, Peter A. (1973) “Presupuesto Base Cero”, México, Trillas. Tennat, George (2001) “Six Sigma”, México, Panorama. Sfez, Lucien (1987) “La Decisión”, México, FCE. Sfez, Lucien (1994) “Crítica a la Decisión”, México, FCE. Sfez, Lucien (1991) “La Communication”, Paris, PUF. Sfez, Lucien (1992) “Critique a la Communication”, Francia, Seuil. Simon, Herbert (1996) “Administrative Behavior”, USA, Sun Tzu (1993) “El arte de la Guerra”, México, ESAF. Thompson, Arthur A. & A.J. Strickland (1995) “Strategic Mangament”, USA
McGrawHill. Toffler, Alvin, (1996), "El cambio del poder", Barcelona, Plaza & Janes. Toffler, Alvin, (1996), "El shock del futuro", Barcelona, Plaza & Janes. Toffler, Alvin, (1993), "La tercera ola", Barcelona, Plaza & Janes.
V Congreso Internacional de Análisis Organizacional. Modernidad, Ética e Intervención en las Organizaciones
Facultad de Contaduría y Administración
Tijuana, Baja California
Ponencia:
Las organizaciones en México y su importancia en la creación de la sociedad del conocimiento
Mesa 7. Modernidad y Cambio Organizacional
Autor:
M. A. Eduardo Ahumada Tello
[email protected] – Tel. 664 682 2566
M.A. Maria Virginia Flores Ortiz [email protected] – Tel. 664 682 2566
M. A. Alfonso Vega López [email protected] - Tel. 664 682 2566
Guanajuato, Gto., México Noviembre de 2007
2
Las organizaciones en México y su importancia en la creación de la sociedad del conocimiento
Eduardo Ahumada Tello1 Maria Virginia Flores Ortiz 2
Alfonso Vega López3
Resumen En un país como México, con cambios constantes en las estructuras organizacionales y envuelto en un entorno privilegiado donde la ubicación geográfica y la oportunidad de mercado confluyen, se torna especialmente importante considerar aspectos que involucran la generación de conocimiento. Una sociedad globalizada, como la actual, donde a cada momento el crecimiento económico y cultural depende de los avances que en materia tecnológica desarrollen las naciones, ejerce presión sistemática sobre los países que no crean conocimiento, sino que solamente lo consumen o utilizan. Se hace cada vez más importante el rubro de la educación, como parte esencial de la preparación del elemento humano como capital creador, intelectual y transformador de su sociedad. Y es aquí donde los gobiernos deben promover y capacitar a su capital humano para lograr crear organizaciones que fundamenten sus actividades en el conocimiento. Los países en desarrollo al modificar sus planes curriculares en la educación y al descubrir cual es la realidad de la misma en resultado que esta da para sus habitantes puede mejorar su desempeño y llevar a cabo un cambio estructural que le brinde ventaja competitiva en el entorno global en el que se ve involucrada y de esta manera lograr un crecimiento sostenible. Este trabajo contesta a las cuestiones sobre el papel de estas organizaciones, su desempeño en el entorno global de competencia y su real participación en la creación de una sociedad mexicana basada en el conocimiento. . 1 Doctorante en Educación y docente de la Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad Autónoma de Baja California. 2 Doctorante en Ciencias Administrativas y docente de la Facultad de Contabilidad y Administración de la Universidad Autónoma de Baja California. 3 Doctorante en Ciencias Administrativas y Vicerrector del Campus Tijuana de la Universidad Autónoma de Baja California.
3
1. Introducción
La sociedad moderna es un enigma aun para los más importantes e
innovadores pensadores modernos. En ella, se plasman infinidad de acciones
y actitudes organizacionales que se piensa suelen ser las mejores tendencias
para el desarrollo. El establecimiento del ser humano como el factor de cambio
ha logrado modificar la percepción de la realidad circundante. En naciones
como la nuestra, donde por muchos años se han llevado a cabo proyectos de
crecimientos supeditados a la riqueza ecológica, específicamente al petróleo, a
la industria maderera, a la agricultura y a la pesca; encontramos ahora un auge
en el enfoque tecnológico y científico.
En Neira y Guisan (1999) se realiza una revisión literaria de crecimiento
económico considerando especialmente el papel que el capital humano ejerce
en el crecimiento del PIB y por lo tanto en el desarrollo económico de sus
respectivos países. Una relación presente en este proceso es la educación, de
ella se deriva el afán por lograr una mejora en la producción de conocimiento.
En diversos foros podemos encontrar que no es posible una mejora social sin
la adaptación de su población a los cambios globales. (De la Fuente, 2002),
esta adaptación se inicia crucialmente en las organizaciones que componen las
sociedades que poco a poco se fortalecen en el ámbito científico.
La educación y la cultura organizacional se levantan así mismas como ejes
cruciales en el cambio de los pueblos, es allí donde las grandes modificaciones
surgen, donde los planes estratégicos a largo plazo se planean, se
implementan y en el mejor de los casos, surten efectos como en Irlanda (Díaz
4
de Sarralde, 2005), donde se apostó definitivamente a la formación tecnológica
y el desarrollo de aplicaciones en materia de software computacional siendo
uno de los países que mas han crecido en este rubro, contando claro esta, con
el apoyo de las organizaciones educativas, gubernamentales y de la industria
privada.
En este documento se analizan los puntos mas importantes en cuanto al
crecimiento que en materia educativa generadora de conocimiento han
promovido las instituciones educativas en nuestro país, esto como
condicionante principal de la actitud y percepción organizacional hacia la
investigación científica y al desarrollo sustentable (I+D) que desembocan en
una mejora competitiva de los productos mexicanos. Aunque la
responsabilidad de cambio hacia la mejoría no es responsabilidad exclusiva de
los gobiernos, si es este el que debe establecer el camino por el que se
promueven los cambios, siendo estos definitivamente, implementados a largo
plazo, y como reflejo primario se debe encontrar un mejor orden organizacional
en las empresas y un respaldo uniforme a la I+D.
2. Justificación
México es un país en vías de desarrollo (Martínez, 1999), pero aun así esta
considerado como una economía en crecimiento. Es por ello que sus métodos
educativos son cuestionados y son puestos sobre la balanza de la
comparación mundial. La comparación se acrecienta cuando se incluye la
participación empresarial y organizacional en los medios de producción y en la
5
generación de patentes que son el reflejo primario de la I+D en la empresa
privada.
Países que anteriormente apostaron a la creación de diferentes estrategias
de crecimiento, como por ejemplo el uso de los recursos naturales, ahora
apuestan a los recursos humanos, al nuevo valor intelectual de las naciones.
Es indispensable analizar si es posible la aplicación de los conocimientos
previos a este entorno y preguntarnos si nuestro país esta siendo objetivo en
sus intentos por generar y producir más y mejores elementos humanos que
generen valor a la nación.
Los ejemplos de Japón, Alemania y recientemente Irlanda (Díaz de
Sarralde, 2005) nos invitan a pensar más en lo que educamos y promovemos
en las personas que capacitamos, y preguntarnos:
¿Para que trabajos están siendo capacitados nuestros estudiantes
universitarios y demás empleados en las organizaciones?
¿Es realmente una educación de calidad la que se recibe?
¿Somos educados para convertirnos en una sociedad del conocimiento?
¿Las organizaciones de México responden a las necesidades de
fenómenos globales, tales como la protección ecológica que exige el
desarrollo sustentable?
Las respuestas nos pueden dar una orientación de hacia donde esta siendo
guiado nuestro país, no es fácil lograr que una cultura organizacional se
modifique en un sentido, pero estudios como este pueden motivar la
realización de cambios educativos en un inicio y organizacionales por
6
correspondencia, que regresen ese pasado creativo que la nación mexicana
tiene en sus culturas precolombinas. No nos es desconocido el concepto
creativo, no es un tema nuevo, sin embargo, es innegable que siglos de
educación pasiva y bancaria (Freire, 1973) y sometida a intereses no
descubiertos (currículo oculto4) nos llevan a pensar en la dificultad de la
creación de nuevos planes educativos que mejoren la tendencia a la I+D.
3. Objetivo
Mediante este trabajo se cuestiona el enfoque educativo que se da en México.
Se analizan posibles tendencias productivas para la generación de capital
humano y sobre todo se hace mención del concepto de currículo oculto, el
cual, se referencia como aquella intención global o macro social que el país en
cuestión tiene sobre el uso de su capital humano para aprovechar al máximo
sus virtudes y orientar en ese sentido su educación.
También se demuestra que la educación en México no esta orientada a la
formación de personas de alto nivel educativo, lo que conlleva a un efecto
organizacional en las empresas mexicanas dando con esto una desventaja
competitiva en el entorno global al que nos enfrentamos. El acceso a la
investigación no es una de las metas del currículo educativo mexicano, dando
entonces más la orientación de sociedad de información que de sociedad de
conocimiento.
4 Concepto que define la intención macro-social de un modelo educativo.
7
4. Marco Teórico
4.1. Globalización
Este nuevo concepto pretende describir al entorno moderno como una
sociedad internacional sin límites, más allá de fronteras, barreras arancelarias,
diferencias étnicas, credos religiosos, ideologías políticas y condiciones socio-
económicas o culturales. Surge como consecuencia de la internacionalización
cada vez más acentuada de los procesos económicos, los conflictos sociales y
los fenómenos político-culturales.
En sus inicios, el concepto de globalización se ha venido utilizando para
describir los cambios en las economías nacionales, cada vez más integradas
en sistemas sociales abiertos e interdependientes, sujetas a los efectos de la
libertad de los mercados, las fluctuaciones monetarias y los movimientos
especulativos de capital. Afectados también sin duda, por el crecimiento de la
necesidad de crear capital humano, personas capacitadas para hacer frente a
los retos que el conocimiento genera. Los ámbitos de la realidad en los que se
refleja la globalización son la economía, la innovación tecnológica y el ocio.
Los grandes sucesos sociopolíticos de finales del siglo XX, tales como la
unificación de las Alemanias y la caída de la Unión Soviética, logran imponer
una acusada mundialización de nuevas ideologías, planteamientos políticos de
"tercera vía"5, apuestas por la superación de los antagonismos tradicionales,
como "izquierda-derecha", e incluso un claro deseo de internacionalización de
la justicia. Temas que definitivamente se ven enmarcados en tratados
5 Alternativas sobre los tradicionales modelos capitalista y comunista
8
internacionales que decretan la forma en que se tratan temas tan variados
como el comercio, la educación y los medios de producción.
4.2. Sociedad del conocimiento
La noción de Sociedad del Conocimiento fue utilizada por primera vez en 1969
por Peter Drucker (Rodríguez, 2001), y en el decenio de 1990 fue profundizada
en una serie de estudios detallados publicados por investigadores como Robin
Mansel o Nico Stehr. Actualmente la podemos ver en casi cada uno de los
discursos que se manejan tanto en el ámbito académico como en el
empresarial y político. Un país que no cuenta con un sistema científico
generador de conocimiento no puede aspirar a mejores niveles de desarrollo
científico y sustentable (De la Fuente, 2002)
Previo al concepto de “conocimiento”, surgen las llamadas “sociedades de
la información” con el uso e innovaciones intensivas de las tecnologías de la
información y las comunicaciones, donde el incremento en la transferencia de
información, modificó en muchos sentidos la forma en que se desarrollan
muchas actividades en la sociedad moderna. Sin embargo, la información no
es lo mismo que el conocimiento, ya que la información es efectivamente un
instrumento del conocimiento, pero no es el conocimiento en sí, el
conocimiento obedece a aquellos elementos que pueden ser comprendidos por
cualquier mente humana razonable, mientras que la información son aquellos
elementos que a la fecha obedecen principalmente a intereses comerciales,
retrasando lo que para muchos en un futuro será la sociedad del conocimiento.
9
Cabe destacar que la sociedad del conocimiento no es algo que exista
actualmente, es más bien un ideal o una etapa evolutiva hacia la que se dirige
la humanidad, una etapa posterior a la actual era de la información (Rodríguez,
2001), y hacia la que se llegará por medio de las oportunidades que
representan los medios y la humanización de las sociedades actuales,
mientras la información sólo siga siendo una masa de datos indiferenciados
(hasta que todos los habitantes del mundo no gocen de una igualdad de
oportunidades en el ámbito de la educación para tratar la información
disponible con discernimiento y espíritu crítico, analizarla, seleccionar sus
distintos elementos e incorporar los que estimen más interesantes a una base
de conocimientos, aquí surge de nuevo la necesidad de comprender el
currículo oculto), entonces seguiremos estando en una sociedad de la
información, y no habremos evolucionado hacia lo que serán las sociedades
del conocimiento, siendo estas ultimas las que en el afán de sostener una
superioridad sobre las primeras, trataran en teoría, de mantener un currículo
que les permita mantener la ventaja competitiva.
En 1974, Peter Drucker escribió su libro “La sociedad post-capitalista”, en el
que destacaba la necesidad de generar una teoría económica que colocara al
conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al mismo tiempo,
señalaba que lo más importante no era la cantidad de conocimiento, sino su
productividad. En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una
sociedad de la información en la que el recurso básico sería el saber, que la
voluntad de aplicar conocimiento para generar más conocimiento debía
10
basarse en un elevado esfuerzo de sistematización y organización. Drucker,
afirma que la sociedad del conocimiento sería una sociedad en la que la
gestión empresarial cambiaría radicalmente su relación con los trabajadores
del conocimiento empleados, pues éstos últimos estarían mucho menos
necesitados de instituciones empresariales e incluso de la tradicional gestión
del conocimiento que las primeras lo estarían de ellos, encontramos en esto
una esperada modificación de en la cultura organizacional moderna, un cambio
empresarial y una orientación mas pronunciada de la empresas hacia el I+D.
4.3. Sociedad de la información
En internet la sociedad de la creación, distribución y manipulación de la
información forman parte importante de las actividades culturales y
económicas. La sociedad de la información (SI) es vista como la sucesora de la
sociedad industrial, relativamente similares son los conceptos de la sociedad
post-industrial (Bell, 1999), el posfordismo, la sociedad postmoderna, entre
otros.
Cuando una sociedad logra que el número de empleos que se basan en la
manipulación y manejo de información es mayor a los que están relacionados
con algún tipo de esfuerzo físico (Machlup, 1962)., se dice que esta
formándose una sociedad de información.
Aun cuando no existe un concepto universalmente aceptado de las SI, la
mayoría de los autores concuerda en que alrededor de 1970 se inició un
cambio en la manera en que las sociedades funcionan (Masuda, 1984). Este
11
cambio se refiere básicamente a que los medios de generación de riqueza
poco a poco se están trasladando de los sectores industriales a los sectores de
servicios. En otras palabras, se supone que en las sociedades modernas, la
mayor parte de los empleos ya no estarán asociados a las fábricas de
productos tangibles, sino a la generación, almacenamiento y procesamiento de
todo tipo de información. Los sectores relacionados con las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC), desempeñan un papel particularmente
importante dentro de este esquema.
Desde la perspectiva de la economía globalizada contemporánea, la
sociedad de la información concede a las TIC, el poder de convertirse en los
nuevos impulsores de desarrollo y progreso. Si en la segunda mitad del Siglo
XX los procesos de industrialización fabriles marcaron la pauta en el desarrollo
económico de las sociedades occidentales que operaban bajo una economía
de mercado. A principios del Siglo XXI, se habla más bien de las "industrias sin
chimenea"; es decir, el sector de los servicios, y de manera especial, las
industrias de la informática.
Algunos autores sugieren que este modelo de desarrollo tuvo un origen más
preciso a principios de la década de 1990, en el llamado "Consenso de
Washington", en el que el grupo de los países desarrollados definieron algunos
de los principales lineamientos económicos que habrían de adoptarse para
enfrentar el problema de los llamados "países en vías de desarrollo" y el
fracaso de sus economías. Algunas de las acciones derivadas de este acuerdo
y que se han observado en todo el mundo occidental, son: a) La privatización
12
de las industrias de las telecomunicaciones. b) La desregulación del mercado
de las telecomunicaciones. c) La búsqueda del acceso global a las TIC.
(Williamson, 2004)
Muchos críticos han señalado que la SI no es sino una versión actualizada
del imperialismo cultural ejercido desde los países ricos hacia los pobres,
especialmente porque se favorecen esquemas de dependencia tecnológica,
logrando influir para que la educación de estos países responda a sus
necesidades. Quienes están a favor de la SI sostienen que la incorporación de
las TIC en todos los procesos productivos, ciertamente facilitan la inserción a
los mercados globales, donde la intensa competencia obliga a reducir costos y
a ajustarse de manera casi inmediata a las cambiantes condiciones del
mercado.
En todo caso, aun quienes se muestran optimistas con respecto a la SI,
admiten que la brecha digital es uno de los principales obstáculos en este
modelo de desarrollo. A grandes rasgos, este fenómeno se refiere a todos
aquellos sectores que permanecen por muy diversas razones, al margen de los
beneficios y ventajas asociados a las TIC. De acuerdo a la declaración de
principios de la Cumbre de la Sociedad de la Información llevado a cabo en
Ginebra Suiza en 2003, la SI debe estar centrada en la persona, integradora y
orientada al desarrollo, en que todos puedan crear, consultar, utilizar y
compartir la información y el conocimiento, para que las personas. Las
comunidades y los pueblos puedan emplear plenamente sus posibilidades en
la promoción de su desarrollo sustentable y en la mejora de su calidad de vida.
13
Sobre la base de los propósitos y principios de la Carta de las Naciones
Unidas, fundamentada en una modificación educativa que permita la
promoción y creación de nuevas alternativas en materia de desarrollo y en
creación de patentes para beneficio de las naciones
4.4. Currículo
Currículo o Curriculum, en un sentido amplio es el curso de enseñanza y
aprendizaje sistemáticamente organizado; en un sentido restringido es una
secuencia de los temas de estudio en los distintos grados y niveles de
enseñanza. Otras definiciones incluyen los programas de estudio de profesores
y alumnos. Todo sistema de educación está basado en un proyecto curricular,
pero en muchos países, especialmente en la Europa continental, América
Latina y en algunas naciones de Asia, la palabra currículo no es muy familiar.
Por lo general, currículo significa los programas de estudio e instrucción. Este
termino también define los fines que esta educación busca, es en el donde se
producen distintos tipos de estudiantes, distintos tipos de trabajadores.
4.4.1. Historia
Las sociedades preliterarias ya disponían de un currículo. El conocimiento
cultural y las habilidades profesionales se transmitían según los grados de
madurez de los estudiantes. La Grecia clásica, China y los sistemas
musulmanes de educación se basaban en el estudio de la palabra escrita,
separada de la oral. En la India, en cambio, y según la tradición, los niveles
14
más altos se reservaban a una minoría selecta, y eso ocurría en varias
culturas, en México el Telpochcalli para los guerreros y el Calmecac para
los hijos de la clase dirigente, de nuevo el tipo de educación cumplía su
funcion, unos para defender y otros para dirigir.
De estas ricas tradiciones históricas, el modelo helénico fue el que
más influencias tuvo en el mundo contemporáneo. Platón comenzó con la
gimnasia, seguida de la danza, la canción y la poesía. Los niveles más altos
eran las matemáticas, que permitían desarrollar el pensamiento racional, y
la filosofía, para conocer los problemas y las respuestas de índole moral.
En la edad media, el conocimiento de la ciencia empezó a ser considerado
fundamental a través de las siete artes liberales, currículo medieval en el
que se basó la educación europea y que después prevaleció en el mundo
moderno. Dividido en dos grados, el elemental trivium y el más avanzado
quadrivium, el primero estaba configurado por la gramática, la retórica y la
lógica o dialéctica, y el segundo por la aritmética, la astronomía, la
geometría y la música. (Blaich, 2001)
En el siglo XIX, en Occidente, el currículo se dividió en programas de
estudio para diferentes niveles: la enseñanza primaria, secundaria, media
superior y superior. La escuela primaria se centraba en el aprendizaje de la
lectura y escritura de las lenguas locales o nacionales, además de estudiar
las primeras nociones de aritmética, religión, historia, geografía y, algunas
veces, ciencia, así como educación física. Los currículos más modernos se
han desarrollado desde este núcleo, aunque la enseñanza religiosa está
15
excluida de las escuelas estatales en muchos países, como Francia,
Estados Unidos o México, impactando esto en la trasmisión inevitable de
valores sociales, pues estos se basan en la forma de ver la religión.
Los debates se han centrado en defender la especialización como
referencia curricular (más limitada), u ofrecer una visión más generalizada y
abierta de los conocimientos en los niveles superiores del sistema escolar.
En algunos países la amplitud tiene prioridad sobre la profundización de los
conocimientos, mientras que en otros se ha optado más por la
especialización. En el mundo occidental se plantean diferentes objetivos.
Los debates en Europa se centran en las prioridades humanistas y
racionalistas (Durkheim, 1886), así como la diferencia entre “la extrema
diversidad de los sentimientos que ha expresado el corazón humano”
(estudiados por la literatura y la historia) y los “procedimientos que la razón
humana ha manifestado progresivamente como el control sobre el mundo”
(idea defendida por las matemáticas y las ciencias). El racionalismo
apoyado por el enciclopedismo mantenía que todos los temas debían ser
estudiados en su totalidad por los estudiantes sin excepción y que el
currículo debía ser normalizado y establecido desde la razón. Otro debate
quedo establecido por las diferencias entre la educación impartida al
ciudadano (estado civilizado y, por tanto, inferior en el plano moral) y al
“hombre en la naturaleza” (estado natural o primitivo y, por tanto, superior
en el plano moral). (Rosseau, 1762) La educación naturalista ignoraba los
temas tradicionales y se centraba en el aprendizaje considerado relevante
16
para las necesidades de los estudiantes o de la comunidad local. El
movimiento pragmático, implantado en Estados Unidos desde el siglo XIX,
favoreció la cooperación entre los estudiantes cuya formación tenía por
objeto el bien de la comunidad.
El estudio sistemático del currículo para la planificación educativa
surgió en Estados Unidos, sociedad en la que se produjeron grandes
variaciones pedagógicas a principios del siglo XX, a través de
personalidades como John Franklin Bobbitt, que trató de implantar fines y
objetivos comunes y generales, aunque era consciente de que un contenido
uniforme no era posible ni conveniente (Magendzo, 1998). En 1942 Ralf
Tyler sugirió que estos objetivos debían establecerse según “las demandas
de la sociedad en cuestión, las características de los estudiantes, las
posibles contribuciones que aportan los diversos campos del aprendizaje, la
filosofía social y educativa del centro de estudios, los conocimientos sobre
psicología del aprendizaje, así como la posibilidad de alcanzar distintos
objetivos al mismo tiempo”. Este plan fue posteriormente simplificado en un
modelo secuencial de objetivos, contenidos, libros y otros materiales,
métodos de enseñanza y evaluación. Esta propuesta tenía la ventaja de
que podía ser aplicada a la planificación curricular de cualquier país, al
margen de sus diferencias filosóficas de base.
El último capítulo de esta historia social del currículo se está
escribiendo en la actualidad al producirse una retirada de la intervención del
Estado en la educación así como en otras áreas de la vida económica y
17
social de los países. La ideología neoliberal penetra la relación educación y
sociedad de suerte que se intenta descentralizar la educación para que sea
la sociedad civil y los organismos intermedios los que asuman un rol
importante en la educación y en el currículo. El desafío de descentralización
curricular es por un lado redefinir el rol del Estado y por el otro el de la
sociedad civil en la educación y en el currículo. Visualizamos desde ya que
el Estado moderno queda definido en lo educativo precisamente por su
preocupación por democratizar la calidad de la educación con equidad. La
sociedad civil y las organizaciones fortalecen su participación activa en la
educación de manera que ésta responda a las necesidades e intereses que
a la sociedad moderna le plantea.
Finalmente, Michael Young (1971) en su análisis sobre la distribución
social del conocimiento sostendrá que: “Aquellos que están en posición del
poder serán los que intentarán definir lo que debe ser considerado como
conocimiento cuán accesible es el conocimiento a diferentes grupos y cuál
es la relación aceptable entre las diferentes áreas del conocimiento y entre
aquéllas que tienen acceso a éste y lo hacen accesibles a otros”.
4.4.2. Diferencias curriculares entre las naciones
Los currículos en los diferentes países pueden ser centralizados y
generales para todos los centros escolares o variar según regiones,
localidades e instituciones. Los conocimientos tradicionales se valoran más
en función de las diferencias culturales. En algunos países el currículo está
basado en temas convencionales, universales, mientras que en otros
18
prevalecen temas transversales y localistas o nacionales; en algunos, la
enseñanza es global y universal sin distinción de clase social o
particularidad, mientras que en otros se centra en la observación y en la
actividad individual del estudiante. Pocos países han planteado el enfoque
curricular con una total uniformidad o una completa diversidad. En el sur de
Europa, Japón, Europa oriental (antes de 1990) se tiende a la uniformidad,
mientras que los currículos de Estados Unidos, Canadá y, antes de 1988, el
Reino Unido, han mantenido la diversidad entre los centros escolares. Otros
países han planteado posiciones intermedias.
5. Metodología
Para la realización de este trabajo se llevo a cabo la investigación bibliográfica del
sistema mexicano de estadística INEGI (Instituto Nacional de Estadística,
Geografía e Informática), así como la consulta de diversos autores y organismos
especializados en la recolección como el OCDE (Organisation de Coopération et
de Développement Economiques) de información procedente de organizaciones.
Seleccionando información referente a la educación superior y a la formación
especializada de elementos orientados a la investigación. Parte a su vez de los
trabajo previos efectuados por Ramón de la Fuente (2002), rector de la UNAM
(Universidad Nacional Autónoma de México), sobre la importancia del
establecimiento de un sistema de investigación científica eficiente para el
desarrollo y crecimiento de países.
19
6. Resultados
Matricula por carreras en Mexico
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
200,000
Cirujan
o Den
tista
Psicolo
gía
Ciencias
de la C
omun
icació
n
Ingenie
ría C
ivil
Ing M
ecánic
a y Eléc
trica
Licen
ciatur
a en D
iseño
Arquite
ctura
Ing Eléctr
ica y
Electró
nica
Ingenie
ría In
dustr
ial
Medicin
a
TIC's
Administr
ación
Derech
o
Contadu
ría
Carreras
No.
de
estu
dian
tes
1999/20002000/20012001/2002
Figura 6.1 Matricula por carreras en México
FUENTE: ANUIES.
En esta grafica podemos analizar la realidad tangible de que las carreras de
ingeniería y áreas médicas, donde se ve mayoritariamente la presencia de
investigadores no son ni por margen cerrado de las más solicitadas en México.
Encontramos que la única área científica que compite contra las ya tradicionales
carreras de Administración, Contaduría y Derecho, son las de Tecnologías de
Información y Comunicación, las cuales son mas orientadas hacia el manejo de la
información que hacia la creación de la misma.
En México es mayor el uso que la creación de herramientas de información.
La demanda de capacitación y la responsabilidad de las organizaciones en la
creación de la cultura de I+D va hermanada con los intereses de los estudiantes.
20
Cuadro de penetración de TIC's
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Hogares concomputadora
Hogares conconexión a Internet
Hogares contelevisión
Usuarios decomputadora
Usuarios de Internet Hogares con serviciotelefónico
Tipo de uso de TIC's
Usu
ario
s po
r cad
a 10
0 ha
bita
ntes
200420052006
Figura 6.2 Cuadro de penetración de TIC’s
FUENTE: INEGI. Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnología de Información en los Hogares. INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México. Producto Interno Bruto Trimestral 2002-2004. INEGI. Indicadores de la Encuesta Industrial Mensual por División y Clase de Actividad Económica,
Banco de Información Económica.
En esta grafica se aprecia un crecimiento constante en el uso de las tecnologías
de información y de comunicación en los hogares mexicanos, sin embargo, la
televisión se mantiene como el medio de comunicación masiva más utilizado. Se
puede concluir que el uso de las computadoras sigue siendo hasta cierto punto
inaccesible para la mayor parte de la población. Recordemos que el capital
humano se ve influenciado por los mensajes que se reciben de todo el entorno
socio-cultural donde se desenvuelve, a esto, hay que agregar que los contenidos
televisivos no son, muchas veces, de alto contenido educacional, sino mas bien de
solamente entretenimiento.
21
Egresados de licenciatura en México
269184
290597
255000
260000
265000
270000
275000
280000
285000
290000
295000
2003 2004
Año
Pers
onas
Figura 6.3 Egresados de licenciatura en México
FUENTE: CONACYT. Informe General del Estado de la Ciencia y la Tecnología, 2005. México, D.F., 2005. Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI). IMPI en Cifras 2006. México, D.F., Enero 2006.
La figura 6.3 nos muestra el incremento en la cantidad de egresados en México,
las personas inician una capacitación mas especializada, se presenta un
incremento de personas egresadas en las carreras universitarias, dando con esto
un empuje en la mano de obra calificada y por consiguiente un desarrollo
sostenible.
Aquí solo cabria indagar en la cantidad de empleos generados anualmente
para dar sustento a estos egresados y que estos ayuden a lograr una mejora en el
crecimiento económico del país. Y también incluir que actividades desempeñan los
nuevos egresados de este nivel educativo y que proporcion de estos se dedican a
la I+D.
22
Graduados de programas de doctorado en México
1448
1717
1300
1350
1400
1450
1500
1550
1600
1650
1700
1750
2003 2004
Año
Pers
onas
Figura 6.4 Graduados de programas de doctorado en México
FUENTE: CONACYT. Informe General del Estado de la Ciencia y la Tecnología, 2005. México, D.F., 2005. Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI). IMPI en Cifras 2006. México, D.F., Enero 2006.
Se muestra la cantidad de personas que egresan del mayor grado de
especialización posible. Estas personas son las generadoras de conocimiento
nuevo y por consiguiente son la medula de la sociedad del conocimiento que se
produce en el país y son los responsables de que las organizaciones se vean a si
mismas como corresponsables de implementar tareas de I+D. Sin embargo este
número no es suficiente. No se promueve este nivel de estudio, de la cantidad de
alumnos graduados de licenciatura menos del 1% logra llegar al nivel de
doctorado, los alumnos no ven este nivel como algo deseable y esto termina
impactando la producción científica.
23
Miembros del sistema nacional de investigadores en México
10189
10904
9800
10000
10200
10400
10600
10800
11000
2003 2004
Año
Pers
onas
Figura 6.5 Miembros del sistema nacional de investigadores de México
FUENTE: CONACYT. Informe General del Estado de la Ciencia y la Tecnología, 2005. México, D.F., 2005. Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI). IMPI en Cifras 2006. México, D.F., Enero 2006.
Nuevamente mediante esta grafica se logra observar el poco impacto que tiene
entre los estudiantes el deseo de pertenecer a las altas esferas de la
investigación. Aun así también se puede ver que aproximadamente la mitad de los
doctores egresados en el 2003 ingresaron al sistema nacional de investigadores
para el 2004. En 2003 egresaron 1448 doctores y para el 2004 el numero de
investigadores se vio incrementado en 715 nuevos miembros. Es en
representación un numero sumamente reducido el de investigadores, esto significa
que por cada 10000 habitantes en México hay un solo investigador, esto es un
numero realmente inquietante, puesto que la educación mexicana no genera
especialistas en la creación de nuevo conocimiento.
24
Gasto en investigacion por paises
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Año
Porc
enta
jes
Reino Unido México Japón Italia Francia España Corea Canadá Alemania
Figura 6.6 Gasto en investigación por países
FUENTE: Para México, 1994: CONACYT. Informe General del Estado de la Ciencia y la Tecnología, 2004. México, D.F., 2004. Para México, 1995-2004: CONACYT. Informe General del Estado de la Ciencia y la Tecnología, 2005. México, D.F., 2005. Para los demás países, 1994-1995: OCDE. Main Science and Technology Indicators, Volumen 2001/2. Para los demás países, 1996: OCDE. Main Science and Technology Indicators, Volumen 2002/2. Para los demás países, 1997: OCDE. Main Science and Technology Indicators, Volumen 2003/2. Para los demás países, 1998: OCDE. Main Science and Technology Indicators, Volumen 2004/2. Para los demás países, 1999-2003: OCDE. Main Science and Technology Indicators, Volumen 2005/2.
En la figura 6.6 se demuestra que México es, entre el grupo de países
comparados, el que menos gasto destina a la promoción de la investigación, aquí
se puede responder a la pregunta del porque no hay mas alumnos en programas
doctorales, ¿cual es el futuro económico que espera a un estudiante de
doctorado?, ¿realmente es una opción remunerante?, ¿el gobierno destina alguna
partida presupuestal para la investigación que justifique el crecimiento de los
programas?, ¿que tan complejo es el acceso a los beneficios de existentes en los
diferentes organismos que manejan los apoyos a los investigadores y a sus
investigaciones? ¿Cuántas empresas promueven el desarrollo de actividades de
I+D?.
25
Gastos en TIC's como % del PIB
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Argenti
na
Brasil
Canad
á
Chile
Colombia
Estado
s Unid
os de
América
México
Venez
uela
China
Corea
Japó
n
Malasia
Singap
ur
Aleman
ia
Españ
a
Francia
Italia
Países
Bajos
Reino U
nido
Rusia
Suecia
Austra
lia
Nueva
Zeland
ia
Porc
enta
je
19952001
Figura 6.7 Gastos en TIC’s como % del PIB Fuente: World Bank
La zona sombreada de la figura 6.7 nos muestra un retraso en la inversion del PIB
en México destinado a las tecnologías de información y de comunicación. Países
como Rusia, que en 1995 destinaban menos del 2% a esta área, ahora superan a
México que desgraciadamente sufre un retroceso.
Países del área como Chile crecen desmesuradamente, lo que los coloca
en ventaja competitiva y con una visión mas orientada a la creación de nuevas
tecnologías y a la generación de conocimiento.
En las siguientes graficas se verán las comparaciones de organizaciones
por estados (6.8 y 6.9) por área productiva (6.10 y 6.11) y por numero de
empleados (6.12 y 6.13) en cuanto a producción de conocimiento.
Las empresas en realidad no están ubicadas ni concientizadas sobre la
importancia de realizar I+D, lo que vemos claramente reflejado en su inversión.
26
Inversión en I+D en el Proceso Productivo por Entidad Federativa
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Aguas
calie
ntes
Baja C
alifor
nia
Baja C
alifor
nia Sur
Campe
che
Coahu
ila
Colima
Chiapa
s
Chihua
hua
Distrito
Federa
l
Durang
o
Guana
juato
Guerre
ro
Hidalgo
Jalisc
o
México
Michoa
cán
Morelos
Nayari
t
Nuevo
León
Oaxac
a
Puebla
Querét
aro A
rteag
a
Quintan
a Roo
San Lu
is Poto
sí
Sinaloa
Sonora
Tabas
co
Tamau
lipas
Tlaxca
la
Veracru
z
Yucatá
n
Zacate
cas
Si No Figura 6.8 Inversion en I+D en el Proceso Productivo por Entidad Federativa
Fuente: INEGI. Módulo de innovación e investigación del Censo Económico 2004.
Inversión en I+D en Prevención Ecológica por Entidad Federativa
2388
4 368
4 5103
209
30120
3 22127
273
25 17 3131
12 63 46 4 30 16 40 274
16 24 18 10
242
956
50 52
539
45117
683
3108
313
957
159280
1784
1985
321220
51
1482
122
900
343
59
487
231
460
85
527
166
434 437
58
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Aguas
calie
ntes
Baja C
alifor
nia
Baja C
alifor
nia S
ur
Campe
che
Coahu
ila
Colima
Chiapa
s
Chihua
hua
Distrito
Federa
l
Durang
o
Guana
juato
Guerre
ro
Hidalgo
Jalisc
o
México
Michoa
cán
Morelos
Nayari
t
Nuevo
León
Oaxac
a
Puebla
Querét
aro A
rteag
a
Quintan
a Roo
San Lu
is Poto
sí
Sinaloa
Sonora
Tabas
co
Tamau
lipas
Tlaxca
la
Veracru
z
Yucatá
n
Zacate
cas
Si No
Figura 6.9 Inversión en I+D en Prevención Ecológica por Entidad Federativa Fuente: INEGI. Módulo de innovación e investigación del Censo Económico 2004
27
Inversión en I+D en Proceso Productivo por Sector Económico
230
34 34 11 73 9014 44 39 14
266128 96 47
129 71 73 69 13241 70
3100
505 485382
1815
657494 462
599
96
897
1259 1201
329
1354
595478
384
733 744
992
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Ind Alim
entar
ia
Ind. T
abac
o y Beb
ida
Insum
os Tex
tiles
Produc
tos te
xtiles
men
os ro
pa
Prenda
s de v
estir
Produc
tos de
cuero
Ind. M
adera
Ind. P
apel
Impre
sión
Deriva
dos d
el pe
troleo
Ind. Q
uimica
Ind. P
lastic
o y H
ule
Produc
tos m
ineral
es
Ind. M
etaler
a
Produc
tos m
etalico
s
Maquin
aria y
equip
o
Equipo
de co
mputo
y elet
ronico
Equipo
y ac
ceso
rio el
ectric
o
Equipo
de tra
nspo
rte
Mueble
sOtro
s
Sector
# Em
pres
asSi No
Figura 6.10 Inversión en I+D en Proceso Productivo por Sector Económico
Fuente: INEGI. Módulo de innovación e investigación del Censo Económico 2004
Inversión en I+D en Prevención Ecológica por Sector Económico
21956 47 12 57 79 20 51 28 11
190116 71 61 125 60 79 61
15351 66
3111
483 472381
1831
668488 455
610
99
973
1271 1226
315
1358
606472
392
712 734
996
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Ind Alim
entar
ia
Ind. T
abac
o y Beb
ida
Insum
os Tex
tiles
Produc
tos te
xtiles
men
os ro
pa
Prenda
s de v
estir
Produc
tos de
cuero
Ind. M
adera
Ind. P
apel
Impre
sión
Deriva
dos d
el pe
troleo
Ind. Q
uimica
Ind. P
lastic
o y H
ule
Produc
tos m
ineral
es
Ind. M
etaler
a
Produc
tos m
etalico
s
Maquin
aria y
equip
o
Equipo
de co
mputo
y elet
ronico
Equipo
y ac
ceso
rio el
ectric
o
Equipo
de tra
nspo
rte
Mueble
sOtro
s
Sector
# Em
pres
as
Si No
Figura 6.11 Inversión en I+D en Prevención Ecológica por Sector Económico Fuente: INEGI. Módulo de innovación e investigación del Censo Económico 2004
28
Inversión en I+D en Procesos Productivos por # de Empleados
4 11 42 54 50 98211
346 386249
15896
1056959
11521054
961
1617
2388
3069
2828
1330
719
428
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
0 a 2 3 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 30 31 a 50 51 a 100 101 a 250 251 a 500 501 a1000
1001 amás
SiNo
Figura 6.13 Inversión en I+D en Prevención Ecológica por Numero de Empleados Fuente: INEGI. Módulo de innovación e investigación del Censo Económico 2004
Inversión en I+D en Prevención Ecológica por # de Empleados
5 12 21 42 52 76176
307387
249168 118
1055958
11731066
959
1639
2423
3108
2827
1330
709
406
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
0 a 2 3 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 30 31 a 50 51 a 100 101 a 250 251 a 500 501 a1000
1001 amás
SiNo
Figura 6.13 Inversión en I+D en Prevención Ecológica por Numero de Empleados
Fuente: INEGI. Módulo de innovación e investigación del Censo Económico 2004
29
7. Conclusiones y recomendaciones A manera de conclusión se puede inferir que la educación en México esta
directamente relacionada con las políticas de inversión y con los convenios que en
materia económica se deba llevar entre nuestro país y sus aliados comerciales.
Se puede llegar a la puntualización de resultados obtenidos a través de este
trabajo:
La educación esta supeditada al currículo que la política educativa de los
países pretenda seguir para producir elementos humanos que manejen uno
de los dos tipos de sociedades que se generan en la actualidad.
La sociedad de la información es principalmente la que maneja las
tecnologías creadas en otros lugares y por otras personas.
La sociedad del conocimiento es la que de alguna forma genera esas
tecnologías, esos elementos que surgen de la investigación.
Un país recupera su independencia tecnológica cuando apuesta a la
capacitación profesional, superior y especializada de sus elementos
humanos, creando así el llamado capital humano.
El capital humano es ahora el elemento mas importante de las sociedades
modernas, sin este, el país queda como un simple proveedor de materia
prima y de mano de obra barata, un país que pretenda crecer y
desarrollarse en todos los sentidos debe promover la capacitación de sus
habitantes.
Las organizaciones necesita apoyarse e la educación para que hacer frente
de forma efectiva a la competencia que el mundo moderno le impone. Para
ello necesita dedicar parte de sus recursos a la I+D como fuente creadora
de bienes innovadores.
Revisión del currículo de nivel básico a las carreras universitarias para que
estas promuevan la investigación
Supervisión de los mensajes promocionales y educativos que se envíen a
través de los medios masivos de comunicación.
Creación de espacios de intercambio de procesos entre organizaciones
30
8. Referencias bibliográficas 1. Arzuaga, Gonzalo y Arzuaga, Fernando (2001) Casos Destacados.com – Los 7
emprendedores más destacados de Internet cuentan su historia. Gestatio Argentina S.A. Buenos Aires, Argentina.
2. Bell, Daniel (1999) The coming of post-industrial society: A Venture in Social Forecasting. Basic Books, ISBN 0465097138.
3. Blaich, Charles; Bost, Anne; Chan, Ed y Lynch, Richard (2004) Defining Liberal Arts Education. Center of Inquiry in the Liberal Arts.
4. Castells, Manuel, (2001) La Galaxia Internet. Plaza y Janés Editores, S.A. Barcelona, España.
5. De La Fuente, Juan Ramón (2002) Aportación en entrevista Gaceta UNAM, 26/09/2002, México. Pág. 9
6. Díaz de Sarralde Santiago, Garcimartin Carlos, Luis Rivas, (2005) Políticas de competencia positiva y crecimiento: el caso irlandés. Instituto de Estudios Fiscales, Ministerio de Hacienda, España
7. Durkheim, Emile (1886) La filosofia en las universidades alemanas. Alemania 8. Freire, Paulo (1973). La educación como practica de la libertad, ed. Siglo XXI, 10ma ed.,
Buenos Aires, Argentina 9. Friedman, Thomas (2006) La tierra es plana – Breve historia del mundo globalizado del
Siglo XXI. Ediciones Martínez Roca, S.A. Barcelona, España. 10. Kelly, Kevin, (1999) Nuevas reglas para la nueva economía. Ediciones Granica. México. 11. Lema, Fernando (2001) Sociedad del conocimiento ¿Desarrollo o dependencia?. Trabajo,
genero y ciudadanía en el cono sur. 12. Machlup, Fritz. (1962) La Producción y Distribución del Conocimiento en los Estados
Unidos. Editorial World Future Society. Estados Unidos 13. Magendzo, Abraham K (1998) Currículo, educación para la democracia en la modernidad.
Programa Interdisciplinario de Investigación en Educación, Chile. 14. Mandel, Michael (2001) La Depresión de Internet. Editado por Pearson Educación S.A.
Madrid, España. 15. Martínez Velasco, German (1999) Globalización y subdesarrollo social: diferencia social y
migración en Chiapas. Papeles de población, octubre-noviembre, número 022, UAEM, Toluca, México, pp. 141-160
16. Masuda, Yoneji (1984) La Sociedad Informatizada como Sociedad Post-Industrial. Fundesco-Tecnos, España.
17. Neira, I. Guisan, Ma. C. (1999) Modelos econométricos del capital humano y crecimiento económico. Documentos de econometría No. 18, Servicio de Publicaciones, Universidad de Santiago, España
18. Piscitelli, Alejandro, (2001) La generación Nasdaq. Ediciones Granica. Buenos Aires, Argentina.
19. Rodríguez Rojas, Pedro (2001) La sociedad del conocimiento y el fin de la escuela. Artículos Educere, Año 5, No. 13, Mayo-Junio.Venezuela.
20. Rousseau, Jean Jaques (1762) El Contrato Social. Francia 21. Shapiro, Carl y Varian, Hal, (1999) El dominio de la información: Una guía estratégica para
la economía de la red. Antoni Bosch Editor. Barcelona. 22. Stein, Guido (2001) Éxito y Fracaso en la Nueva Economía. Ediciones Gestión 2000.
Barcelona, España. 23. Williamson, John (2004) A Short History of the Washington Consensus, Barcelona.
1
V Congreso Internacional de Análisis Organizacional Modernidad, ética e intervención en las
organizaciones.
PARTICIPANTES:
Gilberto López Orozco Mendelssohn 40, Frac. Indeco-Ánimas C.P. 91190 Xalapa, Ver. Particular (228) 8-12-71-44 Oficina: 228 8-42-17-00 y 842 27 00 Ext.
11677
E-mail: [email protected] [email protected] om.mx [email protected]
María Dolores Gil Montelongo Primo Verdad No. 36 A, Col. María Enriqueta Coatepec, Ver. Teléfono Particular: (228) 816 13 41 Oficina: (228) 842 17 43 E-mail: [email protected]
Carlos Bolio Iris Primo Verdad No. 36 A, Col. María Enriqueta Coatepec, Ver. Teléfono Particular: (228) 816 13 41 Oficina: (228) 842 17 42 E-mail: [email protected]
Mesa 7: Modernidad y Cambio Organizacional
Guanajuato, Guanajuato, México, Noviembre 2007
UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Campus Xalapa
2
MODELO DE ORGANIZACIÓN HÍBRIDA. Una opción para la pequeña empresa
Mesa 7: Modernidad y Cambio Organizacional Gilberto López Orozco, María Dolores Gil Montelongo y Carlos Bolio Iris
UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Campus Xalapa Resumen: Es innegable que el sector empresarial, pequeñas y medianas empresas, ocupan un lugar trascendente en el futuro de nuestro país, un alto porcentaje son de estructura familiar, aplican en su mayoría una administración tradicional, aunado a los acuerdos comerciales firmados por México con otros países, se encuentran obligadas a competir contra bienes importados, exigiendo a nuestras empresas cambios en sus estilos de administración, para ser competitivas con las organizaciones internacionales. En la reflexión del análisis sobre las características de la organización vertical y la horizontal se puede indicar que, es necesaria la transición hacia la organización horizontal en las PYMES, tomando en cuenta la innovación y las nuevas tecnologías, la diversificación de actividades, descentralización de toma de decisiones, estructuración a partir de los procesos centrales, la participación e iniciativa del personal, partiendo de un plan estratégico. Considerando lo difícil que son los cambios drásticos en las organizaciones (PYMES), principalmente por las características de los dirigentes, los costos de las nuevas tecnologías, la flexibilidad y delegación de autoridad, una opción es el diseño de una organización hibrida donde gradualmente se transite hacia la horizontalidad, sin considerarse totalmente horizontal. En este trabajo se presenta a consideración de la mesa, un modelo de organización híbrido que al momento del diseño y validación se combina características verticales y horizontales, de acuerdo a los requerimientos de la organización. Se validó en una pequeña empresa de Xalapa Veracruz.
Introducción
El objetivo del presente trabajo es, contribuir con un modelo de estructura
híbrido, que sirva como guía para el diseño estructuras organizacionales en
empresas pequeñas, cuya necesidad sea el cambio.
La competitividad deber ser la tendencia de toda organización posmoderna, de
acuerdo a la opinión de (Tijerina, 1999), especifica que la competitividad es
3
“ganar ganar”, para poder cumplir con este precepto tienen que transitar,
convirtiéndose o aplicando los principios fundamentales de la horizontalidad, de
acuerdo a sus necesidades. Una organización con estructura vertical muy
difícilmente puede transitar en forma drástica hacia la horizontalidad debido a
que, un cambio de lo rígido a lo flexible, de la centralización a la
descentralización de autoridad y toma de decisiones, haciendo esta ultima
parte más difícil, la mayoría de estas organizaciones cuentan con estructuras
en forma lineal donde el trabajo normalmente es individualizado. Por esta
razón, se propone un modelo organizacional de transición denominado
organización híbrida.
1.-Organización Híbrida.
(Tushman, 1999) y (Mintzberg, 1991), sugieren que para algunas
organizaciones que no se adaptan a los cambios posmodernos con un modelo
de organización, se puede realizar una combinación de diferentes tipos de
organización, a la combinación de organización vertical con organización
horizontal se le puede denominar organización híbrida.
Frank Ostroff, en el prefacio del libro Organización Horizontal 1998, indica que:
“En la mayor parte de los casos, la entrega de una propuesta de valor exige una
combinación de enfoques. Por ejemplo, las funciones son útiles en algunas
situaciones en las que se requiere un profundo conocimiento técnico. Mi opinión
personal es que la organización del futuro será un hibrido que probablemente utilizará
una variedad de enfoques dentro de combinaciones diseñadas para superar retos
específicos de desempeño”.
4
En la búsqueda del concepto híbrido como resultado del proceso de transición
entre la organización vertical y horizontal, que puede surgir al momento de
efectuar el cambio organizacional, una aproximación de lo que puede ser
organización híbrida es:
Dícese de lo que es producto de elementos de distinta naturaleza. (Diccionario
enciclopédico Larousse, Edición Larousse, México, Julio 1999).
Entonces, se puede afirmar que una organización híbrida es, una combinación
de características organizacionales y administrativas diferentes que se pueden
fusionar e integrar para dar como resultado un modelo diferente, lo cual afirma
una cualidad con funciones radicalmente nuevas, aun conservando viejas
funciones.
Más específicamente, un primer intento por lo que se puede entender como
organización híbrida, es una combinación de las características de la
organización vertical con la organización horizontal, que surge en el ir y venir,
del proceso de transición, debido a que algunos elementos de la verticalidad
no se pueden cambiar en forma inmediata.
Al realizar una reflexión sobre las caracteristicas de la organización vertical y
horizontal, se concluye que, si las organizaciones quieren permanecer en el
mercado y ser competitivas es necesario la transición de una organización
rígida a una organización flexible, que permita adaptarse a los cambios que el
medio exige.
5
2.-Problema de investigación
La baja competitividad en las PYMES, es debido a la centralizacion de toma de
decisiones, centralizacion de funciones, falta de especializacion, trabajo
individualizado, falta de organización cientifica entre otras, que amenazan su
desaparición.
3.-OBJETIVOS GENERAL: Establecer un modelo de organización flexible para
el diseño de una tecnología para la transición de la verticalidad a la
horizontalidad de las PYMES que permita incrementar la competitividad.
4.-HIPÓTESIS
El diseño de una tecnología organizacional para la transición de la
organización vertical a la horizontal en las PYMES, que potencie en la
implementación de la estructura, la participación de los recursos humanos
permitiría el establecimiento de una organización híbrida, que incremente la
competitividad.
5.-Diseño del modelo de organización híbrida.
Las etapas principales que se proponen para el diseño de una organización
híbrida son las siguientes: Figura 1.
1.- Diagnostico
2.- Estrategia Organizacional
3.- Organización Híbrida
4.- Implementación.
5.- Seguimiento
6
Propuesta esquemática del Modelo de Organización Híbrida
Figura 1
Diseño propio
Diagnostico Estrategia
Organizacional
Misión
Visión
Objetivo
Procesos
Centrales
Responsables De Los
Procesos
Centrales
Equipo De
Trabajo
Integración De Clientes Y
Proveedores
Organización
Híbrida
Implementación
Seguimiento
Organigrama
7
5.1. Etapa I: Diagnóstico:
El diagnóstico, de acuerdo a, (Mancillas, 2001), es un conocimiento general y especifico
de la forma en que se encuentra la empresa en su estructura orgánica.
Para elaborar un diagnóstico se proponen las siguientes etapas:
1.- Análisis Preliminar
2.- Planeación del diagnóstico
5.1.1. Análisis preliminar.
El análisis preliminar se considera el primer paso en que se sustentará la investigación,
según (Mancillas, 2001) consiste en conocer las razones por las cuales el empresario
desea realizar un cambio organizacional, o a través de un proyecto técnico, esta se
realizará a través de entrevistas y observación. Indica que, en esta etapa surge “la
delimitación clara y precisa del objeto de investigación. Con base a la respuesta se
realiza la guía que servirá para la(s) entrevista(s) con el Gerente General de la
Organización, obteniéndose la siguiente información: Giro, tamaño, Numero de
personal, estructura física, instalaciones, estructura orgánica, su departamentalización,
sus funciones principales, manuales administrativos, sistemas de información.
Entrevistas con los Gerentes específicos: Como parte del análisis preliminar, se
convoca a los Gerentes específicos y responsables de funciones principales, se les
expone el objetivo principal de la investigación, programándose una primera visita en
cada una de sus áreas de trabajo, donde nos explican sus funciones principales,
recorrido de las instalaciones, en los casos de las tiendas, exhibidores, productos y a su
personal dándoles una explicación breve del objetivo de la visita.
5.1.2. Planeación del Diagnóstico: Con la información del análisis preliminar se
elabora el plan de trabajo que contempla: el objetivo, actividades a ejecutar, el tiempo
8
de realización de cada actividad y el responsable de ejecución, se sugiere el siguiente
plan:
Objetivo: Indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado y que proporciona las pautas o directrices básicas, hacia donde dirigir los
esfuerzos y los recursos. (Münch y García, 2004)
Nuestro objetivo es de establecer las técnicas de investigación que permitan recopilar y
analizar la información para la elaboración del diagnostico.
Programa de Actividades: Elemento esquemático de la planeación, donde se
establecen el conjunto de actividades, tiempo de realización y responsable de su
ejecución así como su costo, (Münch y García, 2004) figura 2.
Programa de actividades. Figura 2.
Actividades Trimestres Responsable
1 /06 2/ 06 3/ 06 4/ 06 1/ 07
1.-Recolección de datos
Revisión documental y sistemas de información
Entrevistas
Encuestas
Elaboración de los cuestionarios.
Aplicación de las encuestas.
2.- Análisis de la información
3.-Informe
Elaboración propia, con base a la información de (Münch y García, 2004)
Recolección de datos:
Esta se realiza a través de de la aplicación de los métodos, el cualitativo y el
cuantitativo. Lo que define la investigación de acuerdo a (De La Rosa, 2007).no es el
conjunto de método a utilizar, la metodología cuantitativa o cualitativa, para la mayoría
9
de investigaciones la aplicación de las dos metodologías es excelentemente
combinable. Los métodos cualitativos resultan adecuados cuando se pone énfasis en el
punto de vista de los actores y en el significado de las relaciones sociales, en las que se
desarrollan la acción de los actores; los métodos cuantitativos resultan pertinentes
cuando lo que importa es ofrecer evidencias y/o explicaciones sobre la distribución,
repetición, generalización o predicción de los hechos sociales.
En este caso, los métodos o técnicas de investigación que se utilizaran son:
Documentos, encuestas y entrevistas.
Revisión Documental: Consiste en la obtención de la información que se encuentra en
documentos escritos, grabados o filmados, como informes, manuales, registros,
reportes u otros (Mancillas, 2001). Se realizará en las oficinas de la empresa, los
manuales administrativos y sistemas de información, entre otros, pueden ser: manual
de organización, manual de procedimientos, manual de políticas, reglamento Interno.1,
contrato de adhesión2 y sistemas de información, entre otros.
Entrevistas: Es una de las técnicas de investigación de la metodología cualitativa, se
puede definir como: una conversación entre una persona el “entrevistador” y otra el
“entrevistado”. (Sampieri, 2003). Se clasifican en estructuradas, semiestructuradas y no
estructuradas o abiertas. 3. Las entrevistas es una importante técnica de recopilación de
información, debe ser un dialogo entre el entrevistado y el entrevistador, propiciando el
entrevistador confianza para que la información fluya en forma espontanea. (Sampieri,
1 Con relación al reglamento interno, debe ser revisado por un especialista en derecho laboral, debido a que tiene que ser
autorizado por la Secretaria de Trabajo y Previsión Social y su articulado debe sujetarse a la ley Federal de trabajo. 2 Debe ser registrarse ante la Secretaria de Protección al Consumidor, para que cuando una empresa no cumpla con lo pactado en
la nota de ventas o factura, el cliente tenga bases legales para realizar el reclamo, ante la mencionada secretaria. 3 (Grinnell, 19997 en Hernández Sampieri 2003), Estructuradas, el entrevistador se basa en una guía de preguntas especificas y se
sujeta exclusivamente a esta. Semiestructuradas, se basa en una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales, para precisar conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados. Las Abiertas, se fundamentan en una guía General con temas no específicos y el entrevistador tiene toda la flexibilidad para manejarlas.
10
2003), sugiere que en una entrevista descartar preguntas demasiado directas,
preguntas tendenciosas o que induzcan a la respuesta.
Las entrevistas se aplican cuando el investigador desea analizar conductas, acciones
comportamientos de personal y aspectos simbólicos, que muy difícilmente se podría
obtener a través de cuestionarios.
Por otro lado también es recomendable para obtener información acerca de los
aspectos estratégicos, que permita elaborar la misión, visión y objetivos de la empresa.
Encuestas: Para conocer la situación actual de las organizaciones, desde el punto de
vista estructura orgánica, (Derek Pugh, 1976, en Fernandez, 1991), considera que es
necesario analizar los aspectos no personales o institucionales, tomando en cuenta que
las organizaciones van más lejos que las personas.
El eje central de su programa de investigación fue el estudio de la estructura de la
organización. Su meta era desarrollar un modelo completo y adecuado de organización,
como objeto teórico. La primera tarea que, se planteó fue la construcción sobre bases
empíricas de dimensiones que permitiera la comparación y comprensión de las
estructuras de diferentes tipos de organizaciones, así como la como la identificación de
sus problemas comunes y específicos. (Fernandez, 1991)
(Pugh y Hickson, 1976, en Gaynor, 2002), indican en su investigación que: “Las
estructuras formales organizativas fueron analizadas en términos de "grados" de las
siguientes variables que se encuentran presentes en los trabajos de (Fayol, 1949),
(Taylor, 1947) y (Weber 1947):
Grado de especialización de funciones y roles.
Grado de estandarización de los procedimientos.
11
Grado de formalización de la documentación.
Grado de centralización del sistema de autoridad.
Grado de configuración de la estructura de roles.
Las tres primeras variables fueron integradas en una sola bajo la denominación de "grado de
estructura de las actividades / tareas" tal cual eran desarrolladas por el personal. Y la cuarta
variable tenía que ver con el "grado en que está concentrada la toma de decisiones al tope de la
organización".
De acuerdo al programa Aston dirigido por (Pugh, 1973, en Fernández 1991), indica
que las investigaciones realizadas a organizaciones se orientaban a comportamientos
individuales o grupos de trabajo, no a estructuras organizacionales y por esta razón en
esta investigación se considerarán la mayoría de las variables analizadas por el grupo
Aston, para conocer el funcionamiento estructural de la organización y proponer una
estructura organizacional que permita incrementar la competitividad.
No existen cuestionarios estandarizados, para realizar una encuesta, estos se deben
diseñar de acuerdo a las necesidades considerando la hipótesis y las variables,
(Sampieri, 2003), recomiendan que en caso que se elija una prueba diseñada en otro
contexto, será necesario adaptarla y aplicar pruebas piloto para verificar su validez y
confiabilidad, así como ajustarla a las condiciones de nuestra investigación.
En este caso el cuestionario se elaborará de acuerdo a las siguientes variables e
indicadores: Anexo1.
Variable Independiente: Organización Vertical
Indicadores, para efectos de determinar el tipo de estructura y su funcionamiento:
Estructura Orgánica, autoridad, toma de decisiones y ventas
12
1.-Estructura Orgánica: (Don Hellriege y John Slocum, 1998) nos indican que: Es el
sistema formal de relaciones de trabajo tanto para la división como para la integración
de las actividades, considerando responsabilidad, descripción de funciones,
organigrama, líneas de autoridad, procedimientos, normas de operación y toma de
decisiones.
Se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de
jerarquización y división del trabajo, y los componentes de ella.
2.-Autoridad: (Merril, 1997) opina que es el derecho de emitir una orden, y el poder de
exigir obediencia.
3.-Toma de decisiones, (Hellriege y Slocum, 1998) la define como, un proceso de
definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección
de un curso de acción.
4.-Ventas: Es la actitud participativa del personal en la atención proporcionada para la
presentación del producto a clientes actuales y potenciales, tomando como base las
necesidades del mismo (Robles y Alcérreca, 2000)
(Stanton, 1984), nos indica que: Venta personal, es la actividad de informar y persuadir
a un mercado, con base en un contacto personal, (cara a cara o por teléfono).
Considerando que el recurso humano es la parte más importante de la organización,
para el diseño de una estructura organizacional es necesario determinar la situación
que prevalece en este momento en la empresa, por esta causa se decidió incluir
aspectos simbólicos y de recursos humanos, con la finalidad de establecer estrategias
que permitan solucionar las situaciones especificas detectadas, las preguntas serian
sobre: incentivos, motivación, comunicación, satisfactores como sueldo, identidad con
13
la organización y con el puesto, integración grupal informal, seguridad en el trabajo,
desarrollo individual u otra opiniones del trabajador.
Con respecto a los aspectos estratégicos, es importante por que, a través de la misión,
visión y objetivos se establecen las bases para el futuro de la organización, esta
información se obtiene en entrevistas con los principales actores de la organización,
iniciando con el Gerente General y posteriormente con los gerentes específicos hasta
los jefes de departamento.
Elaboración de los cuestionarios:
Considerando las variables e indicadores, se elabora el cuestionario, diseñándose tres
tipos de cuestionarios, uno para niveles directivos que incluye de Gerencia General,
gerencias específicas y jefes de departamento, para personal de ventas, y otro para
personal operativo.
Los cuestionarios para niveles operativos y personal de ventas, contemplara los cuatro
indicadores antes mencionados mas el simbólico y para los niveles directivos se le
adicionan el estratégico y el simbólico. Adicionalmente se diseña un cuestionario para
encuestar a clientes, con la finalidad de analizar el servicio y atención a clientes.
Finalmente se diseñan encuestas para determinar cómo está actitudinalmente el
personal antes y después de la implementación.
Los cuestionarios pueden ser con preguntas abiertas y preguntas cerradas, de acuerdo
a (Sampieri, 2003 en De La Rosa, 2007):
“las preguntas abiertas son aquellas en las que el encuestado expresa de manera libre su
respuesta es decir no determina de antemano las posibles alternativas de respuesta; las
preguntas cerradas son aquellas en las que se presenta a la persona encuestada las alternativas
14
de respuesta, es decir, aquellas que determinan de antemano las posibles alternativas de
respuesta”.
Una vez elaborados los cuestionarios se selecciona una muestra para probar su
confiabilidad, constructo y Validez.4
Aplicación de las encuestas:
En esta etapa se capacita al personal que participará en la aplicación de los
cuestionarios, con la finalidad de facilitarle al encuestado contestar las preguntas, y las
respuestas sean adecuadas, así como alguna duda de términos.
En algunos casos se deberá seguir el procedimiento para la determinación de la
muestra, acorde a la población, se sugiere aplicar al 100 % del personal de la
organización que se trate, debido a que son empresas pequeñas, el número de
personal es pequeño. De la misma manera se sugiere ponerse de acuerdo con el
Gerente General, para determinar los horarios y días de aplicación de los cuestionarios
para no entorpecer la realización de las actividades normales de los encuestados.
Análisis de la información:
El análisis se considera, como la interpretación de los datos recopilados por las
encuestas, entrevistas y documentación de la organización. El análisis de la información
es una de las actividades importantes del diagnostico, del procedimiento a seguir de
esta actividad, dependerá su veracidad.
La elección del tipo de análisis dependerá del tipo de datos5 que se hayan recolectado
(Sampieri, 2003). Antes de la elección de algún método de análisis cuantitativo
estadístico, se recomienda lo siguiente:
4 Para probar el cuestionario, seleccionando a una muestra de 5 trabajadores, en caso necesario realizara los ajustes pertinentes
de acuerdo a los resultados obtenidos. 5 Si los datos fueron cuantitativos, se realizará un análisis cuantitativo, o si fueron cualitativos, el análisis será cualitativo.
15
Figura 3 Fuente propia
De los principales análisis cuantitativos o estadísticos6, propuesto por (Roberto
Hernández Sampieri, 2003), para este caso se recomienda aplicar estadística
descriptiva para las variables, tomadas individualmente, considerando una distribución
de frecuencias, utilizando categorías y frecuencias con la siguiente fórmula:
NC
Porcentaje = ----------- (100)
NT
NC, de acuerdo a (Sampieri, 2003), Es el número de casos o frecuencias absolutas en la
categoría, NT es el total de casos.
Se recomienda realizar un análisis cualitativo a las entrevistas, grabaciones de audio o
video y biografías o documentación de la empresa.
(Sampieri, 2003), Comenta que, debemos decidir cómo vamos analizar los datos: si
directamente del medio en que fueron producidos o transcripciones escritas. A veces se
6 Los Análisis cuantitativos o estadísticos que pueden efectuarse son: Estadística descriptiva para las variables, tomadas individualmente,
Puntuaciones Z, Razones y tasas, Cálculos y razonamientos de estadística inferencial, Pruebas paramétricas, Pruebas no paramétricas y análisis
multivariado.
Codificación de
cada una de las
preguntas
Clasificación por
indicadores
Clasificación de los
cuestionarios, por
niveles y puestos.
Selección del
método estadístico
Captura
Interpretación de los
resultados
Informe
Análisis de los datos
16
hace de las dos formas. Se sugiere que las grabaciones de audio se transcriban en un
procesador de texto para facilitar su análisis. Con base al análisis del material, las
categorías o cajones conceptuales van apareciendo conforme se revisan las unidades
de análisis. (Sampieri, 2003)
Informe.
Se consideran los resultados y recomendaciones del diagnostico de una organización,
se planteara la situación que prevalece en la organización, La American Psycological
Asociación recomienda que primero se describe la idea principal que resume los
resultados o descubrimientos y luego se reportan con detalle los resultados. (Sampieri,
2003).
Los descubrimientos pueden ser los puntos fuertes y débiles de la organización en
general y el diseño organizacional debe ir enfocado al fortalecimiento de los puntos
fuertes y la solución de la problemática existente en los puntos débiles. Se puede
indicar que el diagnostico contempla partes fundamentales que nos indican como
resultado: la estructura orgánica, puntos sensibles de actitudes arraigadas, creencias y
convicciones existententes aunque no siempre expresadas.
Se trata de tomar conciencia acerca las condiciones en que se encuentra la
administración de la organización en la actualidad.
Otro aspecto que se debe contemplar son las recomendaciones, estas se deben
realizar con base al marco teórico, (Sampieri, 2003) sugiere que debe redactarse de tal
manera que facilite la toma de decisiones respecto de una teoría.
5.2. Etapa II: Estrategia organizacional
Para (Hernández 2004, en Cuesta, 2005), estrategia es:”Conjunto de decisiones que la
empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a
17
largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los
objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores).
Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La
estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva”
La estrategia organizacional contempla, definición del objetivo, misión y visión de la
organización.
(Ostroff, 1999) Sugiere que, es necesario analizar el medio ambiente interno y el
externo, en el interno centrarse en la organización, considerando la estructura orgánica,
la cultura, los recursos y al personal y del externo a sus proveedores, tecnología y a la
sociedad en general, esto le permitirá evaluar sus puntos fuertes y débiles, sus
oportunidades y amenazas. La sugerencia de Ostroff se obtiene a través del
diagnostico planteado con anterioridad.
Para definir el objetivo, misión y visión, se realizan reuniones con los gerentes de la
organización, presentándoles un bosquejo detallado de la situación que guarda en ese
momento la empresa, contemplando los elementos mencionados en el punto anterior.
Partiendo de la situación actual hacerle dos preguntas al gerente o director general,
¿hacia dónde quiere llevar a la organización en los próximos ocho o diez años?, y
¿qué estaría usted dispuesto hacer para lograr ese objetivo?.
Considerando las respuestas del director, se establecen objetivo, misión, la visión.
5.2.1. Misión:
Explica Ostroff que, con el análisis de las fortalezas y debilidades y las amenazas y
oportunidades por parte del empresario considerando el medio ambiente interno y
externo se pueden elaborar la misión y visión de la organización.
18
La misión es una declaración de los negocios actuales y aquellos esperados a futuro y
una definición del modo de lograr liderazgo competitivo. (Arnoldo y Majluf., 2001)
Podemos entenderla como el propósito o fin fundamental que la organización pretende
lograr, al respecto (Cuesta, 2005) nos dice que:
“La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras
organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el
objetivo supremo. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios, identificando
los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuáles competencias clave.
La misión debe ser: Fundamental e inspiradora, amplia y abarcadora, duradera pero no
inmutable, expresada de forma concreta.”
La misión constituye la realidad de la organización, porque en ella debemos contemplar,
lo que fabricamos o vendemos, agregándole los valores con los cuales fabricamos el
producto y/o servicio.
Para elaboración de la visión, deben participar el director general y los responsables de
las funciones principales.
5.2.2 Visión,
Se puede considerar como una representación filosófica proyectiva hacia sus públicos
internos y externos.
(Cuesta, 2005), nos indica que Visión es el objetivo supremo deseado para la
organización o empresa. Ha de responder a la pregunta ¿Cómo deberá ser la empresa
en el futuro?
Este enunciado debe considerar, el concepto de la organización, su naturaleza, la razón
de estar en el mercado, los clientes o usuarios y los principios y valores sobre los que
se pretende ofrecer el servicio o los productos. (Cuesta, 2005), opina que:
19
La formulación de la visión debe provocar en la organización el surgimiento de determinado nivel
de tensión creativa que conduzca al cambio deseado. La energía para el cambio proviene, en
medida considerable, de la visión que expresa lo que desea alcanzar sobre la base del
conocimiento de la realidad actual.
La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y
ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad”
Se sugiere que para la definición de la visión participen el gerente o director General de
la organización y los responsables de las funciones principales.
5.2.3. Objetivo
Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los
recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión, o a los propósitos
institucionales.
Expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado; el objetivo debe
responder a la pregunta "qué" y "para qué.
(Münch y García, 2004) Indican que, los objetivos representan los resultados que la
empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
Podemos entender como objetivo, lo que desea lograr la empresa en un periodo
determinado, este debe encausarse al logro de la misión.
Posteriormente se presenta la misión, visión y objetivo a los gerentes de la empresa,
hasta que todos estén de acuerdo hacia donde quieren llevar a la organización.
5.3. Etapa III: Diseño de la Organización Híbrida.
La opinión de (Nadler y Tushman, 1999),”ninguna visión del cambio en escala
empresarial tendrá éxito a menos que los gerentes de toda la compañía comprendan
cabalmente y se convenzan de los conceptos que fundamente el diseño en cada nivel,
20
los gerentes deben traducir la visión general en un diseño consistente dentro de su
propia área de responsabilidad”.
Por lo tanto, el diseño debe ser establecido y aceptado por los responsables del
funcionamiento de la organización (dirección general, direcciones específicas, gerente
general y gerente de área y/o departamento.)
Considerando que el personal de la organización hará efectiva la transición, Kurt
Lewin. Opina que de acuerdo a su teoría, el proceso de cambio consta de tres etapas.
(Kurt Lewin en Kras, 2001)
1. El descongelamiento. Motiva y prepara al individuo o grupo al cambio, cuya necesidad se vuelve
clara; se rompen hábitos, costumbres, tradiciones, lo cual abre paso a caminos nuevos.
2. El Cambio. Una vez motivado el o grupo recibe nuevos modelos de conducta por medio de dos
subprocesos susceptibles de combinarse; identificación total a las nuevas pautas de conducta e
introducción por el individuo o grupo, colocado en la situación donde se le exigen nuevas
conductas para determinar una nueva actuación.
3. Recongelamiento. La nueva conducta queda integrada como modelo en la personalidad del
individuo y en sus reacciones emocionales cotidianas, con el apoyo de refuerzos.
En esta etapa se consideran los siguientes factores, partiendo de la misión, visión y
objetivo
1.-Establecimientos de procesos centrales
2.-Elaboración del organigrama
3.-Asignación de responsables de los procesos centrales
4.-Equipos de trabajo
5.-Integrar a clientes y proveedores
Es importante considerar en los cambios organizacionales la humanización de las
actividades, procedimientos y operaciones en las organizaciones, debido a que la
21
participación y colaboración del personal es fundamental en la modernización
organizacional. Al respecto (Kras, 2001) Comenta que:
En algunos países desarrollados de Europa, Asia y América, que han detectado las
consecuencias sociales ecológicas de la globalización sin control, se hacen más fuertes las
presiones internacionales para la humanización de las operaciones de empresas, en México,
algunas organizaciones están introduciendo un estilo administrativo participativo basados en
valores culturales profundos del país, esto puede ser una ventaja porque hasta este momento
tiene una historia larga y profunda de valores culturales.
5.3.1. ESTABLECIMIENTO DE PROCESOS CENTRALES
Los procesos centrales: se consideran como el conjunto de actividades, información,
decisiones que ejecutándolas en equipo proporcionan una ventaja competitiva a la
organización.
Para identificar los procesos centrales se sugiere los siguientes pasos:
1.-Jerarquización funcional:
2.-Formalización de los procesos centrales.
Jerarquización de funcional, Se considera como una de las partes principales de la
división del trabajo, establecido por Taylor y Fayol, se refiere al análisis de las funciones
principales de la organización, definiendo las más importantes para su funcionamiento
Al realizar el análisis de las funciones principales se determinan aquellas que ofrecen
ventaja competitiva, determinándolas como procesos centrales. Estas a su vez se
rediseñan para alcanzar su máximo rendimiento y puede ejecutarse de acuerdo a su
complejidad por un equipo de trabajo o por una persona.
(Ostroff, 1999), sugiere pruebas a los procesos centrales:
1.- ¿Cada proceso o conjunto interdependiente de actividades, información, decisiones y flujos de
materiales afecta de manera significativa a la entrega de valor?
22
2. ¿Se ha incluido la cadena completa de actividades relacionadas, información, decisiones y
flujos de materiales que se extiende por todas las unidades funcionales, geográficas y de
negocios y mas allá de los límites de la compañía? Esto significa que todos los trabajadores
cercanos a los proveedores y los que tratan con los clientes se han integrado al proceso central.
3.-¿El proceso central produce una parte considerable de los costos o ingresos de la compañía?
4.-Cuándo se ha llegado a la optimización, ¿El proceso central existe independientemente de
otros procesos centrales que se hayan identificado?
5.-¿El proceso produce resultados susceptibles de medirse?
Formalización de los procesos centrales: se realiza a través de la elaboración de los
manuales administrativos, que pueden ser: Manual de organización o carta descriptiva
de funciones, manual de procedimientos, manual de políticas, reglamento Interno.
Para este efecto se elabora una carta de descripción de actividades para el proceso
central, en esa carta de establecerán todas las actividades que se deben desarrollar en
el proceso central, que deberán ser coordinadas por un titular de cada uno de los
procesos centrales.
De la misma manera, se elaboraran procedimientos para indicar la secuencia lógica
para la realización de las actividades, políticas como conjunto de lineamientos o guías
de acción para la ejecución de las actividades o toma de decisiones, así como el
conjunto de reglas.
La formalización corresponde a una de las características de la organización vertical,
pero es algo que no se puede omitir.
Este proceso debe ser ejecutado por el responsable del proyecto, asignado por la
dirección general, en coordinación con los responsables directos de las gerencias,
áreas o departamentos que en ese momento cuente la empresa, con la finalidad de que
se involucren con los cambios que se realizaran en la organización, se llevara a cabo
23
un trabajo en equipo, permitiendo que los miembros del equipo opinen acerca de la
nueva forma de trabajo.
Es importante precisar que en el establecimiento de los procesos centrales debe
contemplarse la interrelación interna y externa. Como interrelación interna
interpretaremos a la coordinación que debe existir entre los miembros del equipo de
trabajo de los procesos centrales y con otros puestos que se encuentren en forma
lineal. La interrelación externa se considera como, la coordinación con clientes,
proveedores, gobiernos, bancos y otros sectores del medio ambiente.
5.3.2. Organigrama:
En un organigrama obtenemos información acerca de las tareas, subdivisiones, niveles
administrativos y líneas de autoridad
(Hellriege y Slocum, 1998) Opinan que, es un diagrama que representa gráficamente
las relaciones de información entre funciones, departamentos e individuos en una
organización.
Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo
largo de las líneas de autoridad principales.
Se puede concluir que el organigrama es la representación grafica de la estructura de
una empresa.
El organigrama será un mixto o hibrido, combinación de vertical con horizontal,
indicando las siguientes características:
1.-Las procesos centrales serán las funciones que proporcionen ventaja competitiva y
las demás funciones quedaran en forma lineal.
2.-Los procesos centrales asumirán la responsabilidad por gestión y otros totalmente
definidas a cada trabajador
24
3,-Seguirá existiendo en algunos casos Cadena de mando y otros no tendrán jerarquía,
solo el responsable del proceso central.
4.-Comunicación en forma ascendente, descendente y en forma horizontal
5.- Las procesos centrales integraran equipo con las demás funciones
6.-Lineas de autoridad lineal, staff, funcional, en algunas funciones, por comités en los
procesos centrales
Desde el punto de vista humano, al desarrollar el organigrama, es importante la
participación del gerente general, los gerentes específicos así como los jefes de
departamento, de forma tal que aporten sus opiniones con base a su experiencia, para
disminuir la resistencia al cambio.
5.3.3. Asignación de responsables de los procesos centrales
Comenta (Ostroff, 1999) que, para regular este flujo y coordinar el trabajo de sus
equipos de los procesos centrales, la organización horizontal establece representantes
para supervisión, control y responsabilidad. Estas son por supuesto características
tradicionales de la jerarquía vertical, que no desaparecen cuando una compañía decide
cambiarse a horizontal.
Se considera que la mejor estructuración de una organización, es cuando se utilizan en
forma óptima los recursos con que se cuenta, en este caso, cabe mencionar que, si la
organización cuenta con personal lo suficientemente capaz, que conozca la
organización, sea eficiente y con características de liderazgo puedan ser titulares de los
procesos centrales. Normalmente la organización cuenta ya con personal, jefes de
departamento que en este momento ejercen la supervisión y el control de sus áreas de
trabajo, ellos podrían ser designados como titulares de los procesos centrales. (Ostroff,
1999). Estas personas, de alguna manera conocen el funcionamiento de la
25
organización, la experiencia con que cuentan en alguna o algunas funciones
especificas, comprenden las actividades fácilmente, pueden lograr los objetivos
establecidos y asumir los retos del proceso central, esto podría facilitar la integración
del personal, disminuiría el período de adaptación al puesto, de otra manera, si
contratara personal nuevo el tiempo de adaptación será más largo.
En el momento de implantación se irá adaptando a los valores, aprendizaje continuo,
trabajo en equipo, ser participativo y tomar decisiones en el momento en que se
requiera con base a la situación que se presente.
La opinión de (Kras, 2001), al respecto es que, “El papel del director general que se somete a un
cambio, en primer lugar, tendrá que capacitar y desarrollar gerentes que puedan manejar
completamente la responsabilidad delegada y la autoridad. El director general ya no podrá
mantener el control total en sus manos. No podrá esperar que sus gerentes hagan lo que se les
dice. Tendrá que aprender a trabajar con y dentro de un equipo administrativo; en consecuencia
el concepto de jerarquía y autoridad cambiará. “El cambio más grande en las organizaciones es
el papel del líder”
Sus responsabilidades de acuerdo a (Ostroff, 1999) serían: Definir objetivos con base al
objetivo general de la organización, supervisar a su equipo, resolver problemas,
promover la participación de los miembros del equipo, diseñar planes y presupuestos,
compartir los objetivos con los miembros de su equipo, representar al equipo en
reuniones y proponer mejoras que le permitan lograr sus objetivos.
Si iniciamos con la Gerencia como actor principal de la organización, es que sea un
líder capaz y dispuesto a tomar el tiempo y hacer el esfuerzo para desarrollar a su
gente.
Las cualidades que debe reunir el personal para que la transición sea exitosa son la
inteligencia, creatividad, flexibilidad, muestras de confianza y cambios de actitudes.
26
5.3.4. Equipos de trabajo
Los equipos de trabajo son grupos formales, integrados por individuos
interdependientes, responsables de alcanzar una meta. (Robbins y de Cenzo, 1996)
(Hellriege y Slocum, 1998), definen a un equipo de trabajo como:
un número reducido de empleados dotados de autoridad por la organización para establecer
todas o algunas de sus metas, tomar decisiones sobre la forma de alcanzarlas, emprender las
tareas necesarias para cumplirlas y asumir la responsabilización individual y colectiva sobre los
resultados.
Cuando a los trabajadores se les trata como seres humanos desde las actividades más
humildes, sus opiniones son escuchadas y tomadas en cuenta, su trabajo y
responsabilidad son consideradas y facilitan su participación, podría decirse que es
muy factible que se puedan integrar más fácilmente al trabajo en equipo, al respecto .
(Robbins, de Cenzo, 1996)opinan que :
“Los equipos se convierten cada vez más en medios importantes alrededor de los cuales se
asigna el trabajo. Porque los equipos generalmente tienen un mejor desempeño que los
individuos cuando las actividades realizadas requieren de habilidades múltiples, juicio y
experiencia. A medida que las organizaciones se reestructuren para competir con mayor
eficiencia y efectividad, se vuelven hacia los equipos como una forma para utilizar mejor los
talentos de los empleados. Los equipos son más flexibles y por tanto dan mejor respuesta a un
entorno cambiante que las agrupaciones burocráticas de empleados. También pueden ser
reunidos con mayor rapidez, disgregarse, cambiar su énfasis y eliminarlos por completo”
La integración de un equipo con las características descrita, considero que será la
etapa más difícil de la implantación sobre todo en la iniciativa privada, de acuerdo a la
opinión de Ostroff “estamos tratando de romper una cultura rígida, jerárquica, resistente
al cambio y burocrática. Cuando los responsables de los procesos centrales impulsen el
desempeño y la colaboración, apoyen a los miembros del equipo, reconozcan y
27
premien el buen trabajo del equipo, identifiquen y supriman los obstáculos, los
capaciten y motiven así como una comunicación adecuada, podrán existir equipos de
excelencia que serán los componentes básicos de la organización.
(Ktzenbach y Smith en Ostroff, 1999), recomiendan una serie de requisitos de los
equipos de alto rendimiento:
1.- Participación de no más de 25 trabajadores por equipo, aunque la mayor parte de ello cuentan
de 10 a 15 integrantes.
2.-Aptitudes complementarias
3.- Compromiso con un solo propósito o meta de desempeño.
4.- Actitud de responsabilidad mutua (es decir no echar culpas a los demás)
5.-Respeto mutuo por la experiencia y contribución de todos
Se recomienda que los equipos reciban capacitación en: seguridad, higiene, desarrollo
de habilidades, comunicación, relaciones humanas, delegación de autoridad,
comportamiento, atención a clientes, servicio a clientes y sobre los diferentes productos
que se fabriquen o vendan en la organización.
5.3.5. Integrar a los clientes y proveedores.
Cualquier organización que preste o venda un servicio o producto necesita de dos
sectores de su medio ambiente externo, donde difícilmente conocemos con exactitud lo
que piensa hacer y en qué tiempo, factores incontrolables para los miembros de la
organización, por lo tanto, es necesario mantener una relación estrecha con Clientes y
proveedores.
En su mayoría, los proveedores tienen una gran influencia en el trato y la calidad de los
productos que se le venden a los clientes, si los proveedores elaboran sus productos
con los estándares de calidad adecuados y les dan a los vendedores capacitación
acerca de las características, ventajas, desventajas y uso de los productos, la empresa
28
a través de sus vendedores podrá atender adecuadamente a los clientes, brindándoles
un buen servicio y/o vendiéndole un producto de calidad.
Para todas las organizaciones, los clientes les proveen ingresos, por lo cual es
necesario en primer término, darle una atención adecuada, ofrecerle productos que
satisfagan sus necesidades a precios adecuados y productos de calidad.
Por otro lado, la innovación de productos, servicios de instalación y/o mantenimiento,
entrega, ofrecerle alternativas de compra, para esto es necesaria la investigación de
mercado que permita conocer sus necesidades, gustos y preferencias.
Para el establecimiento de buenas relaciones con clientes y proveedores, se sugiere la
elaboración de un programa de relaciones públicas, donde se establezcan el objetivo y
actividades, que podrían ser:
Visitas de vendedores o Gerentes a las plantas, proporcionándoles cursos de
capacitación a vendedores, asesoría a vendedores sobre los productos, atender a los
clientes a domicilio cuando un producto sea instalado y no funcione adecuadamente,
tiempo de entrega de productos, visitas de clientes a la empresa, establecer un buzón
de quejas y sugerencias para clientes, atender las quejas y sugerencias de clientes,
asesorar a clientes sobre el uso e instalación de productos, cuando estos asi lo
requieran, publicidad conjunta distribuidor-fabricante, pagos en tiempo, financiamiento o
créditos, entre otras Actividades.
5.4. Etapa IV: Implementación.
Esta etapa se ejecutará a través de reuniones de trabajo con una participación dinámica
de la dirección general así como de los responsables de los grupos de trabajo, en las
reuniones se deberá contar con los miembros de los equipos.
29
Se dará a conocer la estrategia de cambio, la misión, la visión de la organización, la
justificación de la transición, hacia donde pretendemos llegar. El responsable del equipo
dará a conocer el objetivo general del proceso central y la participación de cada
miembro del grupo, haciendo hincapié la diversidad de actividades correspondiente a su
grupo, el apoyo que debe proporcionarse entre ellos, la responsabilidad del grupo, los
procedimientos a desarrollar, la tecnología informática con que cuenta y los
lineamientos a seguir. Se comentará la interrelación que existe con otros grupos, el
compromiso considerando que en algunas ocasiones son procesos dependientes.
Durante los primeros meses se realizaran reuniones de trabajo en forma semanal, para
aclarar dudas y escuchar opiniones y sugerencias de parte del responsable y cada 2
semanas con los miembros del grupo de trabajo, de la misma manera se dará
seguimiento durante el tiempo necesario.
Con las opiniones de los responsables e integrantes de los grupos, se realizaran los
ajustes necesarios y se determinara los cursos de capacitación
Al implementar el modelo de organización hibrida, consideraremos que el recurso
humanos es el más importante para incrementar la competitividad, por que, para ser
competitivo se debe incrementar la productividad, mayor eficiencia, brindar un servicio
de calidad así como satisfacer las necesidades de los clientes, y esta serie de acciones
las realiza el personal, siempre y cuando se sienta motivado, exista una comunicación
adecuada y tomar decisiones en el lugar de trabajo con base a sus actividades, son los
aspectos que indicarán que, una organización híbrida logre “Ganar Ganar” como define
a la competitividad (Tijerina, 1999).
Al respecto (Cuesta, 2005), comenta que:
30
“Esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los
recursos humanos son: La consideración de los recursos humanos como un recurso decisivo en
la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la GRH (gestión de
recursos humanos) y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la gestión de recursos
humanos y la estrategia organizacional.
Cuesta diserta que GRH, es el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito
organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la
planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las
interacciones con el entorno”.
Por otro lado (Mc Gregor, 1974), en la Teoría Y, comenta,
¿No se han introducido modificaciones fundamentales en la administración de los recursos
humanos de las empresas durante el último cuarto de siglo? ¿No hemos comprendido acaso la
importancia que tiene el elemento humano y no hemos introducido, en consecuencia, cambios
esenciales en los procedimientos administrativos?
Tomar decisiones en el lugar de trabajo con base a sus actividades:
Tomar decisiones es fundamental para el funcionamiento de una empresa, las
decisiones en una organización no necesariamente deben ser tomadas por los altos
ejecutivos, sino que deben ser tomadas por los miembros del equipo con base a las
actividades que desarrollen, esto facilitaría proporcionar una mejor atención a los
clientes asumiendo la responsabilidad que la decisión implique. (Ostroff, 1999)
Al contemplar a la comunicación, motivación y toma de decisiones para la etapa de
implementación, se debe elaborar un programa de capacitación que contemple esos
tres elementos en el cambio organizacional, el programa deberá enfocarse a provocar
la identidad entre el trabajador y la organización, explicarle que, la imagen de la
organización depende del trato que recibe el publico interno y externo y esa imagen
permitirá, que la organización sea elegida entre la competencia, recalcar la importancia
31
de la comunicación entre los miembros del grupo y entre los miembros de otro proceso
central,
5.5. Etapa V: Seguimiento
La evolución de la tecnología, los cambios en el ambiente económico, político y social
hacen que las organizaciones sean dinámicas, esto provoca que constantemente
existirán cambios, por lo tanto es necesario que la organización se encargue de
determinar la persona que deberá darle seguimiento a la nueva estructura, realice los
ajustes necesarios y realice los cambios de acuerdo a las necesidades de la
organización.
Finalmente se recuerda que el proceso de organización de cualquier tipo llámese
vertical, horizontal o híbrido, requiere de seguimiento por lo tanto es necesario analizar
el efecto de la implementación contemplando los puntos antes mencionados para
poder realizar algunos ajustes estructurales o humanos que se presenten en la
ejecución de la nueva estructura, este seguimiento será con base a los resultados
obtenidos, a través de reuniones semanales con los gerentes específicos y el Gerente
General.
32
Bibliografía
Cuesta, A. (2005). Tecnologia de Gestion de Recursos Humanos. La Habana: Editorial
Academia.
David A. Nadler y Michael Tushman. (1999). El diseño de la organización como arma
competitiva. El poder de la arquitectura organizacional. México: Oxford.
Cuesta, A. (2005). Tecnologia de Gestion de Recursos Humanos. La Habana: Editorial
Academia.
De La Rosa, A. (2007). La micro, pequeña y mediana organizacion en la perspectiva de los
estudios organizacionales. Una miradaal caso de una microorganizacion desde la optica del
poder. México: Tesis de Doctorado Estudios Organizacionales.
Don Hellriege y John Slocum. (1998). Administración. México: International Thomson Editores
S.A. de C.V.
Donnell, H. K. (1972). Curso de Administración Moderna. México: McGraw-Hill.
Fernandez, M. (1991). Objeto, mediciones y conceptos en la teoría de la organización: El
programa Aston. En L. M. Eduardo Ibarra, El Orden organizacional. Poder, estratégia y
contradicción. México: Ediciones y Distribuciones Hispánicas S.A. de C.V.
Fremont E. Kast y James E.Rosenzweig,. (1988). Adminiistracion en las Organizaciones.
Enfoque de sistemas y de contingencias. México: Mc Graw Hill.
Gaynor, E. (2002). The organization DevelopmentInstitute International, Latin America.
Recuperado el 23 de julio de 2007, de www.theodinstitute.org
Gloria Robles Valdés, Carlos Alcérreca Joaquin. (2000). Administración. Un enfoque
interdisciplinario. México: Pearson Educación.
Gómez, G. (1997). Sistemas Administrativos, Analisis y Diseño. México: Mc Graw Hill.
Hax Arnoldo y Nicolas Majluf. (2001). Gestión de empresa con una visión estratégica. México:
Ediciones Dolmen. .
Kras, E. S. (2001). Administracion Mexicana en Transicion. México: Iberoamericana S.A. de
C.V.
Lourdes Münch y José García. (2004). Fundamentos de administracion. México: Trillas S.A. de
C.V.
Mancillas, E. (2001). La Auditoria Administrativa, Un Enfoque Científico. México: Trillas.
Mc Gregor, D. (1974). El aspecto humano de las empresas. México: Editorial Diana S.A.
Merril, H. F. (1997). Clasicos en administración. México: Limusa, S.A. de C.V.
Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la dirección. Madrid, España: Editores de Santos S.A.
Ostroff, F. (1999). La organización horizontal. La forma que transformara radicalmente el
desempeño de las organizaciones del siglo XXI. México: Oxford.
Roberto Hernández Sampieri, C. F. (2003). Metodología de la investigación. México: McGraw-
Hill.
Rodríguez, J. (1995). Como Elaborar y Usar los Manuales Administrativos. México: ECASA.
Stanton, W. J. (1984). Fundamentos de Mercadotecnia. México: Mc Graw Hill, (760 pag.).
Stephen P. Robbins, David A. de Cenzo. (1996). Fundamentos de Administracion . Conceptos y
aplicaciones. México: Prentice Hall Hispanoamericana S.A. de C.V.
Tijerina, S. (1999). Competitividad. México: Ediciones Castillo.
Tushman, D. N. (1999). El diseño de la organización como arma competitiva. El poder de la
arquitectura organizacional. México: Oxford.
1
¿Por qué las organizaciones no administran sus conocimientos?: Casos de estudio de proyectos ERP en organizaciones mexicanas
Mesa de trabajo número 7: Modernidad y Cambio Organizacional
Rivera González Igor Antonio Profesor-Investigador de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
de la UPIICSA – Instituto Politécnico Nacional. [email protected]
Dirección: UPIICSA, Av TE No. 950, Col. Granjas México, Delegación Iztacalco, C.P.: 08400, México D.F.; Cubículo 9, Segundo Piso
Teléfonos: 5556647382 (casa), 55 56 642000 ext. 70114
Herrera Avendaño Concepción Coordinadora de Reclutamiento y Selección de Personal de la empresa IP Promotora y Licenciada en Administración Industrial de la UPIICSA – Instituto Politécnico Nacional.
Cruz Estrada María Cristina Profesora de las Academias de Humanidades de la UPIICSA – Instituto Politécnico Nacional
Resumen
En este trabajo describimos la forma en que se lleva a cabo la “administración de conocimientos” que resultan de proyectos tecnológicos en diversas empresas mexicanas. Se realizó una investigación de corte cualitativo, con entrevistas dirigidas y observación etnográfica. Se estudiaron 7 empresas de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México. Se encontró que, en general, los empresarios desconocen el funcionamiento de su empresa, y que lo empiezan a analizar y a conocer hasta que el proyecto tecnológico, en nuestro caso la implantación de ERP, se pone en marcha. Se constató que, dado que las empresas no planean los cambios que se van a presentar durante el proyecto, no contemplan un manejo de los conocimientos que pudieran ser generados durante el proyecto, y por lo tanto, no llevan a cabo la administración de los conocimientos durante los proyectos ERP. Con base en los resultados, se propone una metodología para administrar el conocimiento durante la implantación de herramientas tecnológicas.
2
Introducción
La sociedad del conocimiento se entiende como la existencia de industrias que invierten en
recursos en la producción, el uso y la adaptación de nuevos conocimientos e investigaciones,
para distribuir información y conocimientos que son utilizados y aprovechados por la
sociedad en su conjunto (Friedrich Naumann & Este País, 2005). Para varios autores (entre
ellos Dahlman, Carly y Thomas Anderson), en nuestros días se está viviendo este paradigma
de la sociedad del conocimiento. Es por eso, que el término administración de conocimientos
es, sin lugar a dudas, uno de los elementos que más se puede encontrar, entender y
observar en todo tipo de organizaciones. Sin embargo, está a discusión si se está llevando a
la práctica este concepto, solamente se queda a nivel teórico. Para que exista la
administración de conocimientos obviamente debe existir la materia prima: los
conocimientos. En estudios anteriores (Rivera, 2005) hemos mencionado que el
conocimiento es uno de los resultados finales del proceso de aprendizaje, y
complementariamente, el proceso de aprendizaje se produce en el momento de crear,
compartir y usar el conocimiento.
Entonces, para que existan estos conocimientos en la organización, es necesaria la
existencia de procesos de aprendizaje organizacional. Hemos analizado en otros estudios
(Rivera, Pacheco, Aguilar, 2006), cómo estos procesos de aprendizaje nacen en el momento
en que un individuo o colectividad, entran en contacto con otros individuos o colectividades,
con nuevos entornos naturales y sociales. Al existir (o provocar) estos procesos de
aprendizaje, los actores de los proyectos o los integrantes de las empresas desarrollan
interrogantes, plantean soluciones a las problemáticas existentes en las organizaciones.
3
Por otro lado, un programa ERP es una herramienta que ayuda a gestionar la información
integral de las empresas. El acrónimo ERP significa Enterprise Resource Planning y se
traduce a la lengua española como planificación de recursos empresariales, aunque también
sea conocido como sistema de gestión integral. Debido a que se trata de una herramienta en
donde una gran parte de departamentos de la empresa coexisten, para llevar a cabo un
proyecto de este tipo se requieren de actores con diferentes visiones dentro de la empresa,
que en su conjunto deberían planean su implantación y su adaptación al ejercicio diario de
cada organización específica. Desde que se inicia la planeación del proyecto hasta que se da
la evaluación del programa ya implantado, en la empresa se presenta un ambiente de
generación de procesos de aprendizaje, tanto individual como colectivo, desde el nivel más
bajo hasta el más alto, de tal forma que sí los procesos de aprendizaje que se generan
fueran capitalizados, ayudarían a reducir los enormes problemas que se van presentando
durante el desarrollo del proyecto, y sobre todo agilizaría la implantación de la herramienta
(ERP) contribuyendo a la experiencia de la empresa y ayudando a que ésta se (re)conozca a
sí misma.
El Objetivo de este trabajo es, en primera instancia, diagnosticar en diversas empresas la
forma en que se lleva a cabo la “administración de los conocimientos” que resultan de los
procesos de aprendizaje durante proyectos ERP y, en segunda instancia, proponer una
metodología para facilitar la administración de conocimientos durante los proyectos de
implantación de herramientas tecnológicas. El presente escrito se deriva de la investigación
“La administración del conocimiento durante los proyectos ERP” (Herrera, 2007).
4
El conocimiento y su administración
En la literatura se consideran dos elementos principales que actualmente determinan el valor
en el mercado de las empresas, uno se refiere a los activos tangibles (activos medidos de
acuerdo a los principios contables generalmente aceptados, es decir, los activos medibles
directamente y especificados en los balances anuales: capital contable) y el otro son los
activos intangibles (todo aquel recurso asociado al conocimiento de las personas que laboran
en la organización). Es a este último que nos estamos refiriendo en este trabajo de
investigación.
En este sentido, Herrera (2007), define el conocimiento como “el resultado de un proceso de
interacción crítica entre el sujeto cognoscente y un objeto de conocimiento, con el fin de interpretar y
trasformar la realidad, dentro de un proceso social que comparten los individuos”. Para las
empresas son dos tipos de conocimiento los que resultan importantes: el conocimiento tácito
y el conocimiento explícito. El conocimiento explícito, no representa mucho problema porque
se encuentra expresado en manuales, con cifras y puede comunicarse entre personas y
grupos (Wei Choo, 1999), de tal forma que puede ser estructurado, almacenado y distribuido
(Nonaka,1999). En cambio, el conocimiento tácito, por sus características y naturaleza,
requiere ser gestionado de manera particular, ya que es un conocimiento “individual”, que se
genera a partir de la experiencia de cada persona (Wei Choo, 1999), es difícil de expresar,
de estructurar, de almacenar y de distribuir (Nonaka, 1999). Finalmente, este conocimiento
básicamente se manifiesta en los productos finales de un proceso o proyecto. Sin embargo,
es un conocimiento que sí se puede enseñar y compartir. Entonces el reto para las
organizaciones es generar espacios y mecanismos para, llevar a cabo lo que se conoce
como administración o gestión del conocimiento.
5
Metodología del estudio
Tipo de investigación. De corte cualitativo.
Muestra. 7 empresas de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México, con las siguientes
características: 2 pequeñas, 2 medianas y 3 grandes; 1 Manufacturera, 1 Farmacéutica y 5
de Servicios. 1 pública y 6 privadas.
Técnicas e Instrumentos. Entrevista Dirigida y Observación Etnográfica.
Procedimiento. Se entrevistó a los siguientes actores:
- Consultor de una empresa que implementa herramientas ERP en las empresas,
- Implantador de ERP, integrante de una mediana empresa privada, internacional.
- Dirigente de proyecto de una gran empresa privada manufacturera, internacional.
- Implantador de ERP y empleado de la empresa.
- Trabajador de una gran empresa de servicios en la que se implanta un ERP.
Se diseñó un directorio de las empresas que accedieron a la entrevista. Se realizaron 10
entrevistas y se hizo observación en reuniones de trabajo de una empresa en la que se
desarrolla un proyecto ERP, en la cual participó personal de la misma y personal de la
empresa vendedora del software.
6
Desconocimiento del término administración del conocimiento por parte
de las empresas
Al momento de aplicar las entrevistas, nos pudimos percatar que no todos manejan el
término de administración de conocimientos. De hecho en ninguna entrevista nos
respondieron que si. Cuando les preguntábamos si conocían el término, en algunas
empresas tenían la idea, sin embargo no eran exactamente las definiciones que encontramos
en la literatura especializada o, en su defecto tenían una idea vaga al respecto. Es por esto
que se tuvo que recurrir a explicar en primera instancia en que consistía dicha práctica para
poder desarrollar la entrevista.
Sin embargo, aunque no conocen el término como tal, si manejan algunas prácticas que
pueden ser consideradas dentro de esta administración. Lo que sucede es que no se le
presta mucha importancia al tema del conocimiento como tal y por ende mucho menos a la
administración del mismo. Cuando comenzaba la entrevista se tenía que enmarcar bien la
ruta y el objetivo que se perseguía con la misma, ya que de lo contrario, los entrevistados
hablaban principalmente sobre las herramientas ERP, olvidándose o no prestando atención a
los cambios organizacionales y a los aprendizajes dentro de sus organizaciones.
Lo sorprendente en este punto a tratar no es el desconocimiento del término como tal, es de
hecho la poca importancia que el conocimiento retoma aún en las empresas. Sigue
existiendo una gran confusión entre los términos información y conocimiento, lo cual hace
más complejo el indagar sobre este tema.
7
Falta de planeación en los proyectos ERP
Otro de los elementos importantes que pudimos constatar a través de las entrevistas fue que
muchas empresas dejan a un lado la planeación en un proyecto. Aquí nos referimos a la
planeación previa del mismo, considerando costos, tiempos, cambios. La mayoría de las
empresas echan a andar el proyecto y durante la marcha van atendiendo aspectos tales
como el conocimiento generado en el desarrollo del mismo; lo cual indica que no se le
presta la atención debida a este punto desde un principio.
Continuando con la planeación, tal es el grado de olvido que en algunas empresas el mapeo
de procesos que en teoría debiera hacerse mucho antes de elegir la herramienta para saber
que se va a comprar, no se realiza. Algunas empresas lo hacen cuando están implantando el
software, lo cual provoca grandes desajustes, debido a que ni siquiera se sabe que se está
implantado y las actividades son distintas. Aun no se conocen las mejores prácticas y el
proyecto ya esta en la etapa de implantación.
Un análisis más, relacionado a la planeación del proyecto ERP, es que observamos que muy
pocas veces la elección de la herramienta es planeada, refiriéndonos a una planeación
formal, la cual podría presentarse de la siguiente manera: en primera instancia se debe hacer
una evaluación para determinar qué es lo que se necesita. Enseguida se consideran los
recursos con los que cuenta la empresa, para qué, con base en ello se decida si es funcional
lo que se quiere hacer, ya que muchas veces no se cuenta con la solvencia económica, o
con las instalaciones adecuadas o con el personal suficiente. En segunda instancia, se debe
hacer un estudio costo beneficio o en su defecto un cálculo de retorno de inversión para
saber si el proyecto es rentable o no. Y ya cuando se ha decidido que es lo más conveniente,
en tercera instancia, se deben planear los tiempos tentativos de actuación, en donde nos
8
podemos ayudar de la investigación de operaciones para formular una red de actividades
que ayude a visualizar de manera más precisa la secuencia lógica de la evolución del
proyecto, considerando holgura, tiempos muertos, retrasos. Finalmente, sugerimos el planear
todos los cambios que puede traer el proyecto: cambios estructurales, organizacionales,
ambientales, para poder diseñar anticipadamente estrategias, que si bien no van a
contrarrestar en su totalidad dichos cambios, si ayudarán a minimizar su impacto en la
organización.
A través de nuestras entrevistas, nos damos cuenta que en las empresas muchas veces no
pasa así, ni la decisión es pensada lo suficiente ni se hace una investigación a fondo sobre
los proveedores de la herramienta, es más, ni siquiera se sabe si es la solución al problema,
cuando ya se adquirió la herramienta. Es por eso que en investigaciones anteriores (Rivera,
2005), hemos mencionado que la etapa de la planeación del proyecto es una de las más
importantes, ya que después es difícil remediar los problemas que se van arrastrando a lo
largo del proyecto.
Otro aspecto importante al hacer nuestro estudio, fue que los empresarios conocen a su
empresa durante este tipo de proyectos, porque requiere tener identificadas las áreas y
procesos clave de la organización para poder “adecuar la herramienta” a dichas actividades.
Señalamos puntualmente y entre comillas “adecuar la herramienta”, porque cabe mencionar
que en algunas empresas sucede que la empresa se adecua a la herramienta y no la
herramienta a la empresa. También requiere que el empresario sepa como es el flujo de
información dentro de los departamentos, como interactúan, que información necesita cada
uno para poder diseñar el software.
9
Otra conclusión de importancia es que tampoco se prepara para atender los conocimientos
nuevos que van surgiendo. Pareciera que el empresario aún no se percata de la importancia
que desde siempre ha tenido el conocimiento dentro de una organización. Varios
entrevistados comentaban, por ejemplo: las empresas enfocan su atención en los temas
financieros más que en los beneficios indirectos como el aprendizaje que puede haber. Esto
es principalmente porque no ven palpables las ganancias que esto representa.
Desgraciadamente las ganancias de administrar el conocimiento para la organización no
siempre son fácilmente vistas, en su mayoría están implícitas en los resultados, ya que si la
gente aprende continuamente muy probablemente podrá trabajar con mayor rapidez,
acertibidad, formalidad y responsabilidad.
Resistencia al cambio durante los proyectos ERP
Como sabemos, la resistencia al cambio se da en todos los proyectos empresariales. En
cualquier empresa y en cualquier proyecto, no necesariamente un ERP, se da dicha
resistencia, y como era de esperarse una de las frases que más escuchamos en las
respuestas de las entrevistas fue “la resistencia al cambio”. Esta resistencia, según nuestros
entrevistados es uno de los problemas fundamentales en las empresas cuando se dan este
tipo de proyectos. Esto es debido a que en la mayoría de las veces no se planea como
atender este tipo de circunstancias que sabemos siempre van a estar presentes. Es por eso
que nuestros resultados nos llevan a pensar que, en general, las empresas no se preparan
para los cambios organizacionales.
La resistencia al cambio afecta de forma trascendental en lo referente a nuestro estudio, ya
que es uno de los frenos del aprendizaje individual y colectivo. Algunos entrevistados
comentaban que la resistencia es tal que aun cuando ya se terminó la implantación del ERP,
10
muchas veces no es utilizado el nuevo sistema y se sigue con las mismas prácticas que
antes del proyecto y con la utilización de las herramientas anteriores.
Siguiendo la misma línea, los trabajadores se resisten tanto que no brindan toda la
información, se rehúsan a aprender el nuevo mecanismo. En pocas palabras, ponen trabas
para que se implante la herramienta.
Hábitos defensivos durante el desarrollo de cambios organizacionales y
procesos de aprendizaje.
Nuestros resultados del trabajo de campo, también nos mostraron que los hábitos defensivos
(Argyris, 1999), es decir, las políticas o acciones que protegen a los individuos o grupos de
sufrir situaciones incómodas o peligrosas, se desarrollan más rápidamente que las
intenciones de resolver las problemáticas organizacionales a través de los procesos de
aprendizaje. Los hábitos defensivos a los que nos referimos se refieren principalmente a
prácticas que se desarrollan en las empresas, tales como proyectos empresariales
protegidos, que se hacen poco explícitos; comunicaciones incoherentes entre actores o con
no toda la verdad explicitada; encubrir las amenazas, debido a los cambios organizacionales;
entre otras.
Aunado a lo anterior, nos percatamos en nuestros estudios que existe una diferencia
significativa entre lo que dicen y pregonan hacer los actores de una organización (creencias,
comportamientos y valores) y lo que realmente hacen. A estas dos maneras de accionar de
los actores, Argyris (1999) las menciona Teorías en uso. Este autor señala, como lo
constatamos en nuestros estudios, que ciertamente hay discordancias entre los diseños que
los individuos defienden y los que emplean en la realidad.
11
Conocimientos generados, consecuencia de los proyectos ERP en las
empresas
A lo largo del escrito nos referimos a que las empresas analizadas no atienden la
administración de conocimientos generados durante los proyectos ERP, aun así las
organizaciones aprenden, aunque no lo administren o no lo capitalicen, el conocimiento se
da.
Un ejemplo claro de aprendizaje es cuando se hacen los mapeos de procesos. Los
entrevistados mencionaban que aprenden mucho porque en realidad no sabían como
funcionaba la empresa, por lo que ese es un conocimiento claro derivado del proyecto ERP.
Otro ejemplo claro se pudo constatar en las reuniones para elegir la herramienta. Cuando se
reúnen personas de diferentes departamentos y cada una expresa sus necesidades, la
empresa, entonces, se entera que el departamento de producción tiene problemas, que para
inventarios no es funcional el software que es funcional para marketing, etc. Ahí hay más
conocimiento, que sería de más ayuda si se utilizara para la toma de decisiones, para la
mejora de procesos, aunque en muchos otros casos se olviden o se dejen pasar.
Así pues nos pudimos percatar que en este tipo de proyectos se derivan bastantes
conocimientos. Entre los más importantes, señalamos los siguientes:
- Que la comunicación es fundamental dentro de los integrantes del proyecto y en toda
la organización,
- Que el mapeo de procesos debe hacerse antes de decidir que herramienta comprar,
- Que la gente que debe implantar la herramienta por parte de la empresa debe ser
clave, en la toma de decisiones de la empresa, los expertos, los que saben más,
12
- Que deben planearse los cambios organizacionales y el impacto en la gente, para
poder responder a la resistencia a los mismos.
Estos son algunos de los conocimientos que a grandes rasgos se pudieron observar y que
son derivados de los procesos de aprendizaje que aunque no fueron planeados ni
administrados, están presentes.
Por otro lado, durante nuestra observación en reuniones de empresas que estaban
decidiendo el funcionamiento del próximo ERP, en donde, había personal de la empresa
implantadora y personal de la consultora que vende la herramienta, así como también en
nuestras entrevistas, nos percatamos de los siguientes aspectos:
- La gente no conoce la herramienta, conoce sólo los beneficios (o supuestos beneficios
enarbolados por los vendedores del software) y sabe muy poco de su utilización,
- Existe mucha resistencia al cambio, incluyendo a los directores de departamento,
- Las empresas no saben con certeza que se esta comprando (que software),
- Las empresas no saben ciertamente si el ERP que se está comprando cubre sus
necesidades.
- Conocen muy poco al proveedor de la herramienta.
- Conocen poco, o no conocen el funcionamiento de la empresa, sus interrelaciones y
las necesidades de cada departamento.
- No saben que quieren controlar con la herramienta.
Muchas de estas problemáticas son debido a que no siempre se hace un estudio desde el
momento en el que se decide si lo que se necesita es un ERP. Quizá no sea la solución para
la empresa, sin embargo el desconocimiento de la verdadera problemática y el papel que
13
juegan los consultores y en la forma en la que venden su producto, hacen creer a la empresa
que la solución es adquirir un software integral.
A éstas problemáticas identificadas también podemos anexar otras más, como por ejemplo el
conocimiento. Creemos que las empresas podrían prevenir y diseñar estrategias o un plan
que considere estos aspectos para futuros proyectos, cosa que nos comentaban los
entrevistados, casi no sucede. Es decir, la empresa guarda su experiencia del proyecto, sin
embargo en la mayoría de los casos no madura con ella, no aprende de ella y tiende a repetir
los mismos errores.
Propuesta metodológica para administrar el conocimiento durante los
proyectos de implantación de un ERP.
La propuesta metodológica para administrar el conocimiento se basa en cuatro pilares
básicos: conformar un equipo de líderes trabajadores de la empresa; diseñar una visión de
administración del conocimiento; atención a las conversaciones, a la comunicación y a los
grupos de trabajo; y manejo de la resistencia al cambio. Un esquema general de la propuesta
se presenta en la figura 1.
14
Figura 1: Elementos para administrar el conocimiento durante un proyecto tecnológico
(Herrera, 2007)
A continuación se presentan los 4 elementos que conforman la propuesta:
1ro. Conformar un equipo de líderes trabajadores de la empresa (Ichijo y
sus colegas, 2000) (figura 2). Este equipo se debe encargar, desde el inicio, de la
planeación del proyecto, involucrándose en todas sus fases, con el objetivo de asegurar una
eficiente planeación y que sean ellos mismos los encargados de administrar los
conocimientos durante todo el proyecto ERP.
Identificar
Nuevos
conocimientos
Conocer
Problemas,
disgustos
Y mejoras
Identificar
Áreas de
oportunidad
Enviando
Mensajes
claros
Promoviendo
la participación
de todo
el personal
Facilitando
la
información
Que
participen
en todo el
proyecto
Alineados
con la
misión / visión
Que trabajen
en equipo
Que
exprese lo
que se espera
Sea clara
y entendida
por todos
Comunique
la búsqueda
del nuevo
conocimiento
Combatir la
Resistencia
al cambio
Formar un
Equipo de
Lideres
trabajadores
Elaborar un
visión de
administración
del
conocimiento
Atención
a la
Comunicación
(conversaciones)
Identificar
Nuevos
conocimientos
Conocer
Problemas,
disgustos
Y mejoras
Identificar
Áreas de
oportunidad
Identificar
Nuevos
conocimientos
Conocer
Problemas,
disgustos
Y mejoras
Identificar
Áreas de
oportunidad
Enviando
Mensajes
claros
Promoviendo
la participación
de todo
el personal
Facilitando
la
información
Enviando
Mensajes
claros
Promoviendo
la participación
de todo
el personal
Facilitando
la
información
Que
participen
en todo el
proyecto
Alineados
con la
misión / visión
Que trabajen
en equipo
Que
participen
en todo el
proyecto
Alineados
con la
misión / visión
Que trabajen
en equipo
Que
exprese lo
que se espera
Sea clara
y entendida
por todos
Comunique
la búsqueda
del nuevo
conocimiento
Que
exprese lo
que se espera
Sea clara
y entendida
por todos
Comunique
la búsqueda
del nuevo
conocimiento
Combatir la
Resistencia
al cambio
Formar un
Equipo de
Lideres
trabajadores
Elaborar un
visión de
administración
del
conocimiento
Atención
a la
Comunicación
(conversaciones)
15
Figura 2: Elemento 1: Formar un equipo de líderes trabajadores (Herrera, 2007)
2do. Diseñar una visión de administración del conocimiento (figura 3). Dicha
visión debe de contener la esencia de lo que se espera con la administración del
conocimiento durante el proyecto ERP.
1. Que participen en la
planeación del proyecto
2. Que estén alineados con
la misión /visión
3. Que trabajen en conjunto
Se propone:
1. Sensibilizar a la
alta dirección
2. Diseñar
estrategias para
vender el
proyecto con
esta filosofía
3. Elaborar un plan
que contenga
las necesidades
de mejora para
los trabajadores
1. Formar un equipo de lideres
trabajadores
finalidad
1. Crear condiciones
adecuadas
2. Motivar al personal
3. Promover un
contexto facilitador
Para obtener
Un Beneficio
trabajador-empresario
Filosofía
Ganar ganar
Se necesita gente:
1. comprometida
2. innovadora
3. productiva
1. Que participen en la
planeación del proyecto
2. Que estén alineados con
la misión /visión
3. Que trabajen en conjunto
Se propone:
1. Sensibilizar a la
alta dirección
2. Diseñar
estrategias para
vender el
proyecto con
esta filosofía
3. Elaborar un plan
que contenga
las necesidades
de mejora para
los trabajadores
1. Formar un equipo de lideres
trabajadores
finalidad
1. Crear condiciones
adecuadas
2. Motivar al personal
3. Promover un
contexto facilitador
Para obtener
Un Beneficio
trabajador-empresario
Filosofía
Ganar ganar
Se necesita gente:
1. comprometida
2. innovadora
3. productiva
16
Figura 3: Elemento 2: Elaborar una visión de administración del conocimiento (Herrera, 2007).
3ro. Atención a las conversaciones, a la comunicación y a los grupos de
trabajo durante el proyecto ERP (figura 4). Durante los proyectos ERP se da
una serie de conversaciones formales e informales, que representan gran parte de la
compartición del conocimiento tácito. Entonces, surge la necesidad de remarcar su
importancia y atender lo que de ellas surja, ya que se pueden conocer problemas,
disgustos, mejoras, que abiertamente no se hablan en una junta por inhibición, miedo u
otra problemática.
2. Elaborar una visión de administración
del conocimiento
Que:
1. Comunique la búsqueda de nuevo
conocimiento y de gente talentosa
dentro de la compañía
2. Que exprese lo que se espera de la
Administración de conocimientos
con respecto al proyecto
3. Que evite demasiada sintética y
exceso de generatividad para que
sea clara y entendida por todos
Para ello es
necesario
evaluar
Factores
-Cultura laboral
-Economía
-Tecnología
-Productividad
Esquema
-Como estoy ahora
-Como quiero estar en
un futuro
-Que conocimiento
busco y requiero
Reacciones
Positivas
Negativas
Neutras
2. Elaborar una visión de administración
del conocimiento
Que:
1. Comunique la búsqueda de nuevo
conocimiento y de gente talentosa
dentro de la compañía
2. Que exprese lo que se espera de la
Administración de conocimientos
con respecto al proyecto
3. Que evite demasiada sintética y
exceso de generatividad para que
sea clara y entendida por todos
Para ello es
necesario
evaluar
Factores
-Cultura laboral
-Economía
-Tecnología
-Productividad
Esquema
-Como estoy ahora
-Como quiero estar en
un futuro
-Que conocimiento
busco y requiero
Reacciones
Positivas
Negativas
Neutras
17
Figura 4: Elemento 3: Atención a la comunicación (Herrera, 2007 ).
4to. Manejo de la resistencia al cambio. (Figura 5). Se observó que la resistencia al
cambio, no sólo no permite administrar los conocimientos, sino que puede ser la causa
del fracaso del proyecto. Para “vencer” la resistencia al cambio, las estrategias deben
involucran aspectos como: la participación, darle valor agregado a las personas,
expresar mensajes claros (no ambiguos), permitir la discusión, diseñar un adecuado
plan de comunicación, brindar apoyo, facilitación, hacer una buena negociación y en
casos muy difíciles, inclusive, emplear la coerción.
3. Atención a las conversaciones , a la
comunicación y a los grupos de trabajo durante el
proyecto ERP.
Poner atención a
la conversación:
1. Formal; e
2. Informal
Ayuda a
1. Integrar grupos
de trabajo
De diferentes
departamentos
Con diferentes
puntos de vista
del mismo tema
FinalidadIdentificar áreas de
oportunidad
2. ConocerProblemas
Disgustos
Mejoras
Con la finalidad:
De identificar
los nuevos
conocimientos
derivados de
estas
conversaciones
Para ello se
debe:
De comunicar
todo lo que
sucede a todos
los niveles
Derribar las
barreras de
aprendizaje
Contrarrestar los
juegos de poder
3. Atención a las conversaciones , a la
comunicación y a los grupos de trabajo durante el
proyecto ERP.
Poner atención a
la conversación:
1. Formal; e
2. Informal
Ayuda a
1. Integrar grupos
de trabajo
De diferentes
departamentos
Con diferentes
puntos de vista
del mismo tema
FinalidadIdentificar áreas de
oportunidad
2. ConocerProblemas
Disgustos
Mejoras
Con la finalidad:
De identificar
los nuevos
conocimientos
derivados de
estas
conversaciones
Para ello se
debe:
De comunicar
todo lo que
sucede a todos
los niveles
Derribar las
barreras de
aprendizaje
Contrarrestar los
juegos de poder
18
Figura 5: Elemento 4: Combatir la resistencia al cambio (Herrera, 2007).
Conclusiones
La dinámica de la administración del conocimiento resulta prometedora de ventajas; sin
embargo, en el proceso se presentan importantes barreras organizacionales, funcionales,
personales, etc., que dificultan en gran medida los resultados favorables que podrían
obtenerse. Por ello se requiere de una basta planeación para generar un cambio de
mentalidad que pueda dirigir a un cambio de actuación y de visión con respecto a los
intereses de los directores y dueños de las empresas.
4. Combatir la resistencia al
cambio
Para vencerla, elaborar estrategias:
1. Para promover la participación de todo el personal
2. Dar valor agregado a las personas
3. Enviar mensajes claros; no ambiguos
4. Permitir la discusión
5. Elaborar un plan de comunicación
6. Facilitar la información
7. Permitir la coerción en algunas ocasiones
Lo cual requiere
CAMBIO DE ACTUACIÓN
Y DE VISIÓN
BASTA
PLANEACIÓN
CAMBIO DE
MENTALIDAD
4. Combatir la resistencia al
cambio
Para vencerla, elaborar estrategias:
1. Para promover la participación de todo el personal
2. Dar valor agregado a las personas
3. Enviar mensajes claros; no ambiguos
4. Permitir la discusión
5. Elaborar un plan de comunicación
6. Facilitar la información
7. Permitir la coerción en algunas ocasiones
Lo cual requiere
CAMBIO DE ACTUACIÓN
Y DE VISIÓN
BASTA
PLANEACIÓN
CAMBIO DE
MENTALIDAD
19
En gran parte de las organizaciones empresariales, incluyendo las mexicanas, requerimos
luchar contra los hábitos defensivos, las resistencias al cambio, los juegos de poder, así
cómo también debemos de tener en cuenta los rezagos en cuanto a la manera de administrar
el recurso humano, la información y los conocimientos. La manera de resolver estas
problemáticas no está en la idiosincrasia o en la cultura laboral de las distintas empresas o
distintos países. Más bien, nuestra nueva hipótesis es que la manera de enfrentarnos a
estas problemáticas es trabajo del directivo, de saber cómo mediar las perspectivas de los
diferentes actores de la organización para que trabajen produciendo conocimientos
colectivos.
En este sentido, cuando se analiza la situación que guardan algunas empresas mexicanas se
puede observar que el mercado cada día exige más: por un lado los competidores están
cada vez más cerca; por otro, los clientes exigen cada día un mejor servicio, mayor calidad
en el producto y todo ello exige poner en marcha estrategias. Sin duda, muchas de las
soluciones a las problemáticas empresariales se encuentran en la propia organización, es
por eso que entre algunas de las estrategias que sugerimos practicar está relacionada a la
administración de los conocimientos de los integrantes de las organizaciones.
Bibliografía Argyris, C., (1999), Conocimiento para la acción, Granica, S.A., México, D.F. Dahlman, Carl y Thomas Andersson, (2000), Korean Knowledge Economy, Banco
Internacional para la construcción y el desarrollo, Banco Mundial / Organización para la cooperación y el Desarrollo Económicos
Friedrich Naumann & Este País, (2005), México ante el reto de la economía del
Conocimiento, México, D.F. Herrera Avendaño, C., (2007), La administración del conocimiento durante los proyectos
ERP, Tesis UPIICSA-IPN, México, D.F.
20
Ichijo, K., Krogh, G., and Nonaka, T. (2000). Facilitar la creación de conocimiento. Oxford,
México. Nonaka, I and Takeuchi, H., (1999), La organización creadora de conocimiento, Oxford
University Press, México.
Rivera, I, (2005), La selección de un ERP. Dinámicas colectivas y procesos de aprendizaje de los actores, Tesis doctoral del Institut National Polytechnique de Grenoble.
Rivera, I., Pacheco, A. y Aguilar, M., (2006), Los procesos de aprendizaje colectivo dentro del Proceso de Reproducción Social (PRS), VI Jornadas Latinoamericanas de Estudios Sociales de la Ciencia y la Tecnología - VI ESOCITE, Bogotá, Colombia, 19-21 de abril de 2006.
Wei, Ch., (1999), La organización Inteligente, México. Oxford.
V CONGRESO INTERNACIONAL DE
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Modernidad, ética e intervención
en las organizaciones
SISTEMA DE INTEGRACIÓN GRUPAL PARA LA MEJORA
ANTICIPADA: MODELO SIGMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO PARA LA INDUSTRIA MANUFACTURERA; Modelo conceptual
Por
Sabino Velázquez Trujillo. [email protected]
División de Estudios de Postrado e Investigación Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez
Carret. Panamericana km. 1080 s/n, Tuxtla Gutiérrez, Chiapas Tels. part. 01-961-6001107, Ofic. 01-961-6150380 ext. 313
María Eloisa Gurruchaga de la Asunción Rodríguez. [email protected]
Facultad de Contaduría y Administración (FCA campus 1) de la División de Estudios de Postrado e Investigación
Instituto Tecnológico de Orizaba, Veracruz, México
Hilarion Muñoz Contreras. [email protected] División de Estudios de Postrado e Investigación
Instituto Tecnológico de Orizaba, Veracruz, México Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez, Chihuahua, México
Mesa de trabajo 7.
Modernidad y cambio Organizacional
Guanajuato, Guanajuato; México 8 al 10 de noviembre del 2007
1
SISTEMA DE INTEGRACIÓN GRUPAL PARA LA MEJORA ANTICIPADA: MODELO SIGMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO PARA LA INDUSTRIA
MANUFACTURERA; Modelo conceptual
Por Sabino Velázquez Trujillo. [email protected]
María Eloisa Gurruchaga de la Asunción Rodríguez. [email protected]
Hilarion Muñoz Contreras. [email protected]
RESUMEN Los modelos de mejoramiento continuo siempre son necesarios en cualquier empresa y las manufactureras las requieren permanentemente, debido a que en su proceso de fabricación debe estar integrado a su administración global a través del trabajo en equipo, como es la propuesta de esta investigación denominado Sistema de Integración Grupal para la Mejora Anticipada (SIGMA), utilizando la letra Griega mayúscula (∑) por representar la filosofía de este modelo, la suma del factor humano, el modelo incluye tres fases.
En la fase Conceptual consta de seis etapas: 1. Diagnóstico, 2. conocimiento del modelo, 3. Medición, 4. Análisis, 5.Seguimiento y control, y 6. Mejora. En la fase Técnica contempla las herramientas y técnicas utilizadas de apoyo para aplicarlas y por último la fase Operativa que incluye los formatos de apoyo para obtener la información.
El modelo va dedicado al aprovechamiento del humano dentro del humano dispuesto a participar desde su lenguaje interno empatado con las actividades del proceso que le toca realizar, por ser quien realiza el mejoramiento continuo en todas las empresas y lo hará por siempre solo se necesitan esquemas para aprovecharnos al favorecer en bien de una nación deseosa de incrementar su Producto Interno Bruto. Abstract The models of continuous improvement always are necessary at any company and manufacturers require them permanently, because in his manufacturing process you must be integrated to his global administration through teamwork, as the proposal of this named investigation is System of Integration Group for The Early improvement (SIGMA), utilizing the Greek uppercase letter (∑) to represent the philosophy of this model, the sum of the human factor, the model includes three phases. The model consist of six stages in the Conceptual phase: 1. Diagnosis, 2 knowledge of the model, 3. Measurement, 4. Analysis, 5. Persuit and control, and 6. Improve. You contemplate tools and techniques utilized of support to apply them in the Technical phase and finally the Operating phase that includes the backup formats to obtain the information. The model goes dedicated from the human within the human arranged to the use to participate from his internal language equaled with the activities of the process that he is supposed to accomplish to him, in order to be who accomplishes the continuous improvement at all the companies and you will do it forever only they need schemata to take advantage when favoring for the sake of an anxious nation to increment his Gross National Product.
2
1. INTRODUCCIÓN Durante los años treinta y cuarenta la psicología organizacional enfatizó en el estudio de la motivación por parte de psicólogos experimentados, poniéndola en función la fuerza de promover el incentivo y el hábito [Kanfer (1989)], posteriormente se enfocó la atención para entender la influencia de estructuras cognoscitivas del aprendizaje y el desempeño [Cofer y Appley (1964); Campbell y Pritchard (1976); Weiner (1980)].
Entendiendo a la motivación como aquello que energiza, dirige y sostiene la conducta [Steers y Porter (1975)], surgen diversos factores que afectan de alguna manera el deseo del trabajador de manufactura en realizar su trabajo.
Vroom (1964), en su teoría de expectativa/valencia, define la motivación como la variabilidad de la conducta intra e inter individual que conduce a la acción (como sucede en manufactura) y es debida a la dirección, intensidad y persistencia.
Shores (1990) establece desde el punto de vista del TQM, las ideas del personal, sus actitudes y acciones son más valiosas cuando están enfocadas y dirigidas al logro de los objetivos.
La revisión de la literatura expuesta, muestra que es necesario realizar investigaciones formales de calidad para mejorar la calidad de vida humana, generando estrategias de mejora continua que consideren factores y variables que influyan en la modificación de las actitudes de los trabajadores de manufactura (individuos) [Rawinowitz y Hall (1977), Brooke, et al (1988)].
Partiendo del principio de que es necesario mejorar el proceso [James Harrington (1993)] y todo método de trabajo debe ser mejorado [Abell D. (1994), Frederick Taylor], a través del mejoramiento del personal [Fadi Kabboul (1994)], contemplando la actitud del trabajador, como comportamiento identificado en la psicología experimental para medir su disponibilidad empleando la zona blanda de Ned Herman, del inconsciente colectivo de Carl Jung, tener resultado de acuerdo a las metas empresariales empatadas con las individuales para ser competitivo [Fadi Kabboul (1994)] como trabajador y para la empresa y; así buscar la perfección aunque no se logre [Edward Deming (1986].
Las investigaciones realizadas y la experiencia profesional empírica adquirida durante más de doce años, llevada a cabo en las empresas de servicio y manufactureras de Tuxtla Gutiérrez y lugares cercanos, éstas muestran y manifiestan urgente necesidad de contar con un modelo que les favorezca a cumplir con los objetivos de calidad total, generando un esquema de mejora continua. Después de revisar la literatura expuesta, se propone un modelo conceptual que promueva la capacitación y permita medir variables como: la Motivación, Eficacia, Acabado, Aptitud, Operatividad y Re-trabajo; que repercuta en la productividad al fabricar piezas con menos defectos, manifestada como una actitud con tendencia a la perfección.
Las empresas manufactureras actualmente requieren un proceso de mejoramiento continuo contemplando el comportamiento humano por representar su importancia en todas las etapas del sistema; la selección de la materia prima, el proceso de fabricación, el producto terminado y el servicio ofrecido por éste. Esta relación permite crear un modelo incluyente y participativo, que permita aprovechar los recursos que el trabajador posee y los desconoce, que propicie el uso de las técnicas tales como: el enfoque de Sigmund Freud al aprovechar las bondades que ofrece el uso del inconsciente, adaptado a la técnica VAC.
Trabajando la 4ª. Zona se puede desarrollar el inconsciente colectivo propuesto por Carl Jung, mediante el enfoque de Mejora Continua apoyado por la filosofía de Trabajo en equipo y todo esto adaptado al enfoque de generación de campeones del modelo SIGMA; permitiéndole al trabajador elevar su autoestima y el bienestar, ver figura 1.1.
3
Figura 1.1. Relación de las teorías en el modelo propuesto (Fuente; creación propia)
2. OBJETIVO Y LIMITANTES
Objetivo. Ofrecer a la comunidad empresarial un esquema de mejoramiento continuo para aprovechamiento del factor humano. Limitante. Aplicado a empresas del sector manufacturero.
3. METODOLOGÍA PROPUESTA Al desarrollar el modelo fue necesario identificar las relaciones de las técnicas y metodologías, como se observa en la figura 3.1.
Figura 3.1. Relación y secuencia del modelo SIGMA Propuesto (Fuente; creación propia)
Sigmund Freud (incons- ciente) Mejoramiento Continuo
VAC Lenguajes y
Símbolos Diálogo Interno
Inconsciente colectivo Teoría de Carl Jung Tecno-cono
cimiento
Modelo SIGMA
Σ
4ª. Zona: Ned Herman
Trabajo en equipo
Auto estima
Actitud positiva ante el trabajo Descripción múltiple
CAPACITACIÓN 1. Sensibilización 2. Rescate de valores 3. Herramientas Básicas de calidad 4. Metodología 6 Sigma 5. Claves de acceso para la comunicación 6. Dialogo Interno 7. Metodología 9 S´s 8. Comunicación Intrapersonal 9. Trabajo en equipo para la mejora 10.Modalidades, submodalidades y sus
consecuencias 11.Cambios de la actitud
Anclajes: Modalidades y submo- dalidades
Dialogo interno
Técnica VAC(VASOG) Tecno-comunicación
Variables y atributos seleccionados
Sistema de evaluación múltiple
Modelo SIGMA: Actividades Resultados
Secuencia
Relación cercana
Relación Esperada
4
Para identificar al personal involucrado, sometido a estudio visualizando el modelo en la figura 3.2., donde se identifican las seis etapas.
El diseño del modelo SIGMA consideran los cuestionarios en una muestra piloto que incluye la explicación de estas etapas a continuación.
Figura 3.2. Fase conceptual del modelo SIGMA (Fuente; creación propia)
Etapa 1. Diagnóstico de Identificación 1. Obtención de la información demográfica del trabajador: edad,
escolaridad, actividad que desempeña y área asignada, niveles de comunicación que requiere la actividad en manufactura desarrollada. (ver anexo A.).
ANEXO A. IDENTIFICACIÓN Y PERCEPCIÓN DE NIVELES
TABLA A.1. PERSONAL EVALUADO EN LA PLANTA
No. NOMBRE PUESTO GRADO DE ESTUDIO ACTIVIDAD QUE DESARROLLA
1 Ubemar Reyes Constantino Ayudante 2 do. Primaria fabricar puertas, ventanas, canceles, etc.
(aluminio) 2 Rodrígo López Vázquez Soldador 3 ero. Primaria fabricar sillas
3 Fernando Sanlil Hernández Maestro Primaria fabricar puertas, mueble artístico
4 Amilcar de los Santos Coutiño Carpintero 6 to. Primaria maestro carpintero
5 Domingo Juárez Zebadúa Maestro laminador Primaria fabricar muebles metálicos
5
6 Marco A. Velázquez Martínez Almacenista Universidad distribución y circulación de material
7 Alejandro Blanco López Maestro laminador 6 to. Primaria muebles metálicos domésticos y para oficina
8 Emilio Sánchez Hernández
Maestro laminador Bachillerato fabricar muebles metálicos
9 Mauricio Ríos Morales Maestro laminador Secundaria fabricación de muebles
10 Juan José Martínez Morales
Maestro soldador 6 to. Primaria soldar, cortar, pulir, etc.
11 Arturo Morales Chanona Chalán 2 do. Primaria armador de silla
12 Manuel Esquinca García Pintor 2 do. Primaria maestro pintor
13 Leonel Velázquez Maestro 3 ero. Primaria ensamblar todo tipo de muebles
14 Carlos Martínez Méndez Soldador Primaria Soldar
15 Raúl Alejo Gutiérrez Ayudante en laminado Secundaria Muebles
16 José Samuel Galdámez Velázquez Carpintero Secundaria lijar, barnizar, pegar formaica, cortar madera,
elaborar muebles
17 Genaro Martínez Ayudante Primaria cortar y nivelar tubos para sillas
18 Arturo Hernández Gómez Carpintero Primaria cubierta de cocina integral, lijar, pintar, pegar formaica, barnizar, corte de sierra
19 Francisco Rosemberg Torres Pintor Primaria muebles para pintar
20 Mario Alberto Ramos Herrera Soldador 1 ero. Primaria Soldar
21 Ildefonso Pérez Soldador Primaria Soldar
22 Mario Alberto Barrios Penagos pintor maestro 1 ero. Secundaria maestro de pintura para muebles
TABLA A.2. VALORES DEL TEST 66
No. Test 66 Test 66 V A S No. V A S
1 25 35 40 12 35 35 30 2 40 20 40 13 40 35 25 3 30 35 35 14 35 15 50 4 30 20 50 15 35 30 40 5 30 20 50 16 40 40 20 6 50 15 35 17 20 45 35 7 20 40 40 18 35 25 40 8 35 25 40 19 20 40 40 9 35 35 30 20 45 25 30
10 50 30 20 21 35 25 40 11 45 20 35 22 25 40 35
TABLA A.3. RESUMEN EN LA PLANTA
CONCEPTO VISUAL AUDITIVO SENSORIAL No. Trabajadores 2 1 20
% 9% 5% 91%*
* Nota: por razones de empate (doble dominio) en el trabajador No. 5 la suma, necesariamente no debe ser
100 en el resumen
6
2. Explicación previa de los canales de percepción (VASOG), la autoestima y la actitud y el nivel utilizado en manufactura VAC1 que incluye lo Visual, Auditivo y Corporal. (ver anexo B.).
ANEXO B. Test 66: PRUEBA DE COMUNICACIÓN INTRAPERSONAL Elija 20 palabras de la siguiente lista que, por razón alguna más le impresionen o destaquen en su
propia percepción, rellenando el rectángulo.
01 Tronar 34 Sumergirse
02 Retrato 35 Discurso
03 Mordedura 36 Quemadura
04 Desafinado 37 Murmurar
05 Aureola 38 Sabroso
06 Mezclar 39 Gesticular
07 Emoción 40 Espina
08 Trompeta 41 Estampa
09 Apariencia 42 Sensación
10 Espejismo 43 Acento
11 Gruñido 44 Visualización
12 Ventolera 45 Aroma
13 Comodidad 46 Ritmo
14 Audiencia 47 Húmedo
15 Desteñido 48 Retórica
16 Picor 49 Gorjeo
17 Ruborizarse 50 Áspero
18 Palpable 51 Pálido
19 Iluminación 52 Griterío
20 Dulzura 53 Terciopelo
21 Eco 54 Claridad
22 Transparentar 55 Observar
23 Timbre 56 Silencio
24 Enfocar 57 Arrancar
25 Perfume 58 Brillante
26 Ofuscar 59 Orquesta
27 Ruido 60 Paisaje
28 Panorama 61 Textura
29 Elocuencia 62 Acústico
30 Periscopio 63 Aferrar
31 Silbido 64 Espejo
32 Colorear 65 Sinfonía
33 Cascabel 66 Escenario
1 Aprovechando el enfoque de Mercer (2001).
7
Transfiera su propuesta en la siguiente tabla, señalando solamente el número de las
palabras que usted ha escogido y, luego totalícelo, indicando la cantidad de palabras
marcadas en los grupos A, B o C.
A B C
02 01 03
05 04 06
09 08 07
10 11 12
15 14 13
17 21 16
19 23 18
22 27 20
24 29 25
26 31 34
28 33 36
30 35 38
32 37 39
41 43 40
44 46 42
51 48 45
54 49 47
55 52 50
58 56 53
60 59 57
64 62 61
66 65 63
TOTALES + + =
Multiplique por cinco el total obtenido en cada columna.
COLUMNA A: * 5 =
COLUMNA B: * 5 =
COLUMNA C. * 5 =
Ahora indique su puntuación en el siguiente cuadro:
% % 100 100 90 90 80 80 70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10
Columna A Visual Columna B Auditivo Columna C Sensorial
8
Usando los puntos obtenidos, marcando en cada columna su valor, obtendrá una gráfica de su capacidad de comunicación en los tres diferentes canales, localice cuál de éstos es el predominante y cuál es el que usted menos domina.
3. Diagnóstico personal de identificación de su nivel de percepción. Al trabajador de manufactura le conviene conocer estos señalamientos: Visuales: para identificar a primera vista si el compañero de trabajo prefiere recibir la información de manera: Visual, Auditiva o Corporal (explicado gráficamente en la figura 3.3.).
Vc = Visual construído (imágenes).
Ac = Auditivo construído (sonidos, ruidos,
palabras).
C=K = Cinestésico = Kinestécico (sensaciones,
emociones, olores y sabores).
Vr = Visual recordado (imágenes).
Ar = Auditivo recordado (sonidos, ruidos y
palabras).
Ad = Auditivo digital (diálogo interno)
Figura 3.3. Claves de Acceso Ocular [Fuente; Dilts Robert B.; (1990)]
Auditivos: explicado mediante palabras y predicados que repite cotidianamente en el trabajo utilizado en esta investigación. De esta manera puede detectarse si el interlocutor tiene más desarrollado un canal y adaptarse al que emplea con mayor frecuencia y así hablarle en su propio esquema de percepción (lenguaje). Si estas dos estrategias no se tiene dominada, entonces, el trabajador se recomienda aplicar la prueba denominada: test 66 (Ribeiro [1998]), indicado en el anexo B., como inicio.
4. Clasificación de los trabajadores identificados de acuerdo a su nivel de percepción (ver anexo A.). Para su capacitación y adiestramiento posterior para la etapa de fabricación requerida.
5. Trabajar con los grupos clasificados de operarios para reforzar sus recursos, durante nueve meses (mes 0-9) para estandarizarlos emocionalmente y participar en la etapa requerida del proceso o en su defecto capacitarlos para desarrollar otra alternativa de percepción aplicando lo aprendido en la capacitación.
6. Experimentar el trabajo con los grupos identificados (potencialización-facultación:empowerment, después de los pasos anteriores) como un solo equipo durante tres meses (mes 10-12) y medir resultados.
7. Identificar el área apoyado con el diagrama de causa-efecto y Pareto.
DERECHO IZQUIERDO
9
8. Análisis FODA (figura 3.4).
M U N D O I N T E R N O
Trabajador manufacturero M U N D O E X T E R N O
Equipo-Empresa FORTALEZAS:
OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
DEBILIDADES:
Figura 3.4. Matriz FODA (Fuente; creación propia)
Etapa 2: Autoconocimiento del modelo e Identificación del problema al personal
9. Conocimiento general del Sistema de Integración Grupal para la Mejora Anticipada (SIGMA) como modelo. Ver contenido del curso en el anexo C. llamada capacitación dirigida.
ANEXO C. MÓDULOS DE CAPACITACIÓN DIRIGIDA Semana 1, Mes 1
1. Etapa A: Diagnóstico de Identificación
MÓDULO 1: RESCATE DE VALORES
1. Información estadística general
2. Identificando los valores
3. Identificando conflictos
4. El autoestima y su consecuencia
5. Conversión de valores a virtudes
6. Cediendo y ganando
7. Diagnóstico de Identificación y su interpretación
8. Diagrama Causa y efecto
9. Análisis FODA
Semana 1, Mes 2 2. Etapa B: Capacitación del modelo SIGMA y definición del problema al personal
MÓDULO 2: SENSIBILIZACIÓN PARA LA MEJORA 1. El proceso de mejora
2. La necesidad de la participación
3. Elementos de la mejora
Conocimiento
Capacidad
Voluntad
4. La necesidad de comunicación
5. El mensaje: su código, contenido y tratamiento
6. Trabajo en equipo
7. Estadística administrativa
Semana 1, Mes 3
3. Etapa C: Medición del modelo para el conocimiento interno del trabajador
MÓDULO 3: HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD
1. Las 7 herramientas básicas de la calidad
2. Regresión lineal múltiple
10
3. Tratamiento de la información en el puesto de trabajo
4. Beneficios de las herramientas para la mejora
5. Medición de variables críticas
Semana 1, Mes 4 4. Etapa D: Análisis de la información
MÓDULO 4: ANÁLISIS SIGMA: con enfoque humano-Intra-personal
1. Equipo Sigma: en formación
2. La Seis etapas de la metodología
3. Beneficios del proyecto Sigma: en la mejora
- Estadística descriptiva como base y la definición del problema
- Análisis FODA
- Medición de la información
- Análisis de la información
- Mejorar los procesos
- Rediseño: Seguimiento, validez y control
Semana 1, Mes 5 6. Etapa E: Seguimiento Validez y control del sistema MÓDULO 5: CAMBIOS EN ACTITUD HASTA LA ALTITUD Y PRUEBA DE HIPÓTESIS
1. Experimentando el proceso de actitud a la aptitud
2. Segunda etapa del proceso de aptitud a la altitud, para lograr el éxito
3. Prueba de hipótesis múltiple
4. Prueba de hipótesis para la regresión lineal múltiple
5. Contraste y resultados de las hipótesis
MÓDULO 6: DIALOGO INTERNO
1. Instrucciones fundamentales
Palabras
Preguntas
Afirmaciones
2. Identificación mediante palabras
3. Identificación mediante preguntas
4. Identificación mediante afirmaciones
5. Lenguaje transformador
6. Usando el hemisferio derecho en las actividades
MÓDULO 7: METODOLOGÍA 9 S´s PARA CONVIVENCIA DESDE LA COMUNICACIÓN INTRA-PERSONAL
Para las cosas
1. Seiri: clasificación
2. Seiton: organización
3. Seiso: limpieza
Para las personas
4. Seiketsu: bienestar personal
5. Shitsuke: disciplina
6. Shikari: constancia
7. Shitsukoku: compromiso
Para la empresa
8. Seishoo: coordinación
9. Seido: estandarización
MÓDULO 8: LOGRANDO LA COMUNICACIÓN INTRA-PERSONAL E INTERPERSONAL
11
1. Proceso de contacto VAC o VASOG
2. Proceso para llegar a la ultra-comunicación
3. El proceso de toma de decisiones en la bioretroalimentación
4. Uso de la descripción múltiple
1ª. Posición: Actor
2ª. Posición: Interlocutor
3ª. Posición: Observador
4ª. Posición: Meta-posición
5ª. Posición: Posición trascendente
5. Resultados obtenidos en el comportamiento
6. Diferencias intra-individuales
7. Variabilidad intra-individual
8. Relajación intra-personal
9. Practicando Dialogo Interno
MÓDULO 9: AUTO ESTIMA Y LENGUAJE TRANSFORMADOR
1. El proceso de autoestima en el trabajador de manufactura
2. El autoestima y su consecuencia a la baja y a la alta
3. El auto estima y el equilibrio emocional
4. Generando el diccionario transformador personal
5. Practicando palabras que hacen sentir bien a quien lo dice y quien lo escucha
6. Practicando Dialogo Interno
7. Logrando el lenguaje transformador
MÓDULO 10: TRABAJO EN EQUIPO PARA LA MEJORA CONTINUA
1. Fortalezas del comportamiento Organizacional
2. Los equipos en las empresas manufactureras
3. Conversión en equipos de alto rendimiento
4. Empowerment y trabajo en equipo en los procesos de manufactura
5. Resultados antes, durante y después de trabajar en equipo
Semana 1, Mes 6
6. Etapa F: Actitud de Mejora ante los resultados
MÓDULO 11: MEJORA PARA LAS CLAVES DE ACCESO EN LA COMUNICACIÓN
1. Claves de acceso visual, auditivo, sensorial, olfativo y gustativo
2. Tratamiento de las claves y aprovechamiento en la comunicación intra-personal
3. Persona con pensamiento de acceso visual
4. Persona con pensamiento de acceso auditivo
5. Persona con pensamiento de acceso sensorial
6. Usando el inconsciente
7. Practicando en el trabajo
8. Logrando comunicación eficaz
9. Sistemas de representación y percepción de la comunicación eficaz
MÓDULO 12: DESCRIPCIÓN DEL MODELO; SUS MODALIDADES Y SU CONSECUENCIA
1. Método de identificación de acuerdo a su clave de acceso
2. Capacitación y adiestramiento del modelo
3. Medición de resultados por ellos para la comparación de su comportamiento
4. Actitud obtenida y su interpretación. Identificación de su modelo propio
5. Uso de modalidades y sub-modalidades
6. Acabar con la Metanoia
7. Método de evaluación
MÓDULO 13: CAMBIOS EN ACTITUD HASTA LA ALTITUD
12
1. Conducta y comportamiento
2. Logrando la Actitud
3. Participación en la Aptitud
4. Desempeñando la Altitud
5. Dimensiones de la influencia
10. Identificación del problema.
Etapa 3: Medición de variables del modelo
11. Aplicación de las variables definidas del modelo. Ver figura 4.2.. 12. Registrar resultados individuales en sus actividades de las variables
definidas, del mes 12 en adelante. 13. Los resultados son satisfactorios.
Etapa 4: Análisis de resultados
14. Analizar la información obtenida.
Etapa 5: Seguimiento, Validación y control del modelo 15. Validar el sistema: comprobación de la hipótesis. 16. Implementación del sistema y medición de sus efectos. 17. Aplicar el nuevo modelo.
Etapa 6: Actitud de Mejora ante los resultados
18. Practicar el enfoque de grupo natural de trabajo en equipo y obtener resultados, para establecer el modelo denominado SIGMA.
19. Practicar la descripción múltiple en la toma de decisiones durante el desarrollo de sus actividades para establecer la mejora. En esta parte el trabajador podrá espejear (existe un método para que se utilizó) al otro trabajador o al otro grupo y estando capacitado para el otro (persona o grupo) – 2ª. Posición- desde su propia perspectiva manifestándose la comunicación a través del mensaje verbal o no verbal [su mente inconsciente, las palabras y predicados (disponible esta información) para el acceso VAC y VACOG] en el otro de manera especial los rasgos identificados.
Fases del modelo El modelo Sigma considera tres fases denominadas; conceptual, técnica y operativa; para continuar con la obtención de resultados. Primera. Fase Conceptual El modelo conceptual del ciclo de mejoramiento continuo del modelo Sigma está representado en la figura 3.2..
El Modelo propuesto contempla el uso de la técnica VAC cuyo objetivo es determinar las actitudes del trabajo hacia su actividad.
13
Si el trabajador quiere verdaderamente cambiar su actitud y enriquecer o acrecentar su liderazgo, debe procurar manejar las zonas blandas en su comunicación Interpersonal y las zonas duras con la comunicación Intra-personal para mantenerse en sintonía consigo mismo y el entorno.
La comunicación de la cuarta zona, se considera holística o integral, pues
incluye al cuerpo como un sistema donde cada elemento se interrelaciona y es interdependiente con los demás. Segunda. Fase Técnica Una vez determinada la fase conceptual se pasa a la fase técnica donde se distingue las técnicas y herramientas de apoyo para cada uno de las etapas del modelo, ver figura 3.5..
Figura 3.5. Fase técnica del modelo Sigma
(Fuente; creación propia)
Tercera. Fase operativa La última fase se le denomina fase operativa donde se desarrollan el sistema de información requerida para el modelo donde incluye los formatos, tablas y gráficas que permiten recabar los datos de antes y después de aplicación de Sigma distinguido en el tercer disco de la figura 3.6.
Se identificaron la relación de las variables críticas con la variable respuesta a través de la Regresión Lineal Múltiple, necesaria para que la proporción de artículos defectuosos disminuya, ya que el objetivo principal se realizó con una evaluación de las no conformidades generadas en un proceso de auditoría de la calidad que permita analizar los resultados. Se puede observar que esta fase nos conlleva a la aplicación.
Contacto VAC Tipo de Intelgcia. Test 66
Pruebas de hipótesis. De discor dancia.Análisis de ca pacidad
Generación de proyectos de mejora
Capacitación dirigida Tecnocono cimiento Zonas Blan das
Variables críticas. Modelo de Regresión Lineal Múltiple.
Formatos de metas y varia iones
14
Figura 3.6. Fase operativa del modelo Sigma
(Fuente; creación propia)
4. APLICACIÓN DEL MODELO 4.1. Relaciones y teorías en el modelo Para completar la aplicación del modelo conceptual es necesario identificar la relación de las 4 últimas etapas del modelo [medición: 3, análisis: 4, control y evaluación: 5 y mejora: 6 (ver figura 4.1)].
Figura 4.1. Variables del modelo Sigma: medición, evaluación y generación de proyectos
(Fuente; creación propia)
Anexo 5.3 Fig. 4.18, 4.19 Secc. 4.5.2.1
Contacto VAC Tipo
de Inteligencia. Test 66 Capacitac
ión dirigida Tecnoconocimiento
Zonas Blandas
Pruebas de hipótesis. De discor dancia.Anal capacidad.
Formatos de
metas y variacio
nes
Anexos 4.1, 4.2, 4.3, 5.4
Secc. 5.8,
6.1.8.
Tablas 5.5, 5.6, 5.7.
Tabla 5.8
Secc. 6.2, 6.4,
6.5.
Generación de proyts
de
mejora
Variables críti cas. Modelo de Reg.Lineal Múl tiple
Y proporción defectuosa
Áreas de fabricación Carpintería Herrería Laminado Pintura
Variables críticas. Motivación: X1 Eficacia: X2 Acabado: X3 Aptitud: X4 Operatividad: X5 Re-trabajo: X6
Metas pro nosticadas
Proyectos de mejora
Participación de la generación de
campeones
Yp propor- ción defectuosa pronosticada Evaluación no
conformidades
Proceso de medición
Medición y análisis (3, 4) Control y seguimiento (5)
Mejora (6)
15
4.2. Definición de las variables críticas Selección de variables Se realizó el análisis de los diagramas de Flujo de Proceso y el de Ishikawa, identificando una causa los trabajadores (Mano de obra) que permite determinar las variables más importantes imputables a la mano de obra, indicando cada una de éstas en la figura 4.2., incluidas su relación en la ecuación 4.1..
Figura 4.2. Diagrama de Ishikawa de las variables localizadas en los trabajadores
(Fuente; observación)
Las variables que se definieron en la etapa medir, ahora deben ser
confirmadas por medio del Análisis de Regresión; en este caso Lineal Múltiple. La ecuación quedará de la forma siguiente:
Y = 0 + 1X1 + 2X2 + 3X3 + 4X4 + 5X5 + 6X6 (4.1)
Es necesario establecer criterios de evaluación para las variables que participan. Variable de respuesta (Y) (dependiente). Ésta será medida como una variable indicadora, manejando la asignación de un cero, cuando la observación se refiera a una conformidad y la asignación del número uno cuando se trate de una no conformidad. Variables significativas (Independientes) 1. Motivación (X1) Para efectos de este proyecto, la variable motivación se define como el nivel de dedicación y esmero con que los operarios llevan a cabo su trabajo.
Es un aspecto subjetivo basado en el criterio de quien mide, sin embargo la interacción del investigador con los trabajadores, permitió contar con los elementos necesarios para asignar un valor al grado de motivación que se observe. Se estima que cuando los operarios se encuentran altamente motivados el porcentaje de no conformidades tiende a ser menor.
El grado de motivación percibido por el investigador se cuantificó basado en los valores de la siguiente tabla.
M.O. (los trabajadores)
X5=Opera tividad
Y=Proporción de piezas defectuosas
X2=Eficacia
X4=Aptitud
X1=Motiva ción
X6=Re-trabajo
X3=Aca bado
16
VALOR MOTIVACIÓN
10 Mucha 9 Suficiente 8 Regular 7 Poca 6 Muy poca
2. Eficacia (X2) La variable eficacia se define como el número de no defectos causados por el operario en una pieza. Por consiguiente, al llevar a cabo las observaciones y siguiendo la referencia de la tabla 4.1., se tomó nota de la cantidad de defectuosos en el producto en la fase terminal de cada área. Esta variable por sí sola no denota una repercusión aparente en la proporción de productos defectuosos. Más adelante se analizarán las posibles interacciones con otras variables, así como su significancia.
Tabla 4.1. Criterios de evaluación de no conformidades
(Fuente; creación propia) ÁREA ETAPA DE INSPECCIÓN CARACTERÍSTICAS DE DEFECTO
Carpintería
Etapa final del producto en este taller: asientos, respaldos y paletas terminados.
Aplicación insuficiente de barniz
Lijado insuficiente
Aplicación insuficiente de resanador
Herrería
Etapa final del producto en este taller: estructura tubular armada en su totalidad.
Soldadura porosa
Escoria en los puntos de soldado
Estructura no nivelada en cualquiera de sus componentes
Rebaba del electrodo/alambre para soldar
Espacios sin soldar
Parrilla colocada fuera de posición
Pintura
Etapa final del producto en este taller: estructura tubular pintada satisfactoriamente.
Residuos grumosos
Residuos de estopa
Marcas de cualquier tipo
Apariencia arenosa
Apariencia rugosa
Laminado
Etapa final del producto en este taller: producto terminado.
Asiento/respaldo/paleta desalineada
Remaches fuera de alineación
Pintura raspada en la estructura
3. Aptitud (X3) Aptitud se refiere a la capacidad de los operarios para desempeñar las actividades asignadas por taller. Mientras más apto sea un trabajador para desempeñar sus tareas, se espera una menor tasa de productos defectuosos.
Para medir este aspecto, se llevó la siguiente secuencia: Primero: aplicar el cuestionario del Anexo D. a todos los involucrados con el proceso (ver en el mismo anexo tablas D.1. y D.2.). ANEXO D. FACTORES APTITUD Y OPERATIVIDAD CUESTIONARIO: APTITUD
1. Mi jefe es una buena persona. 2. En mi taller la crítica siempre es constructiva. 3. Disfruto mi trabajo. 4. Conozco la importancia social de mi trabajo. 5. Conozco el reglamento interno de trabajo de la empresa. 6. Mi jefe procura las buenas relaciones con el personal. 7. Mis compañeros de trabajo son amables, bien sean operativos o administrativos. 8. Falta tiempo para terminar con el trabajo diario. 9. Me identifico con los objetivos de la empresa. 10. Sé exactamente cuál es mi función en esta empresa.
17
11. Mi jefe es una persona competente. 12. En mi taller cuando alguien se equivoca, todos le ayudamos. 13. Considero que tengo vocación en lo que hago. 14. Me gustaría pasar en esta actividad toda mi vida. 15. Conozco los procedimientos para la realización de mi trabajo. 16. Mi jefe es una persona cumplida. 17. En mi taller aceptamos las críticas. 18. Aprecio a mis compañeros de trabajo. 19. Me agrada lo que hago dentro de la empresa. 20. Sé cuál es el proceso de los productos que fabrico. 21. Mi jefe pone el buen ejemplo en el trabajo. 22. La relación con mi jefe es cordial. 23. Existe otro taller que me gusta más. 24. Comparto los objetivos de mi jefe respecto al trabajo. 25. Puedo aportar ideas para mejorar el trabajo. 26. Mi jefe de producción es claro y conciso al dar instrucciones. 27. Mi taller tiene un ambiente agradable y humano. 28. Me gusta ser amable con la gente que viene a mi taller. 29. Tengo ideas para mejorar mi trabajo. 30. Puedo trabajar sin que me digan lo que tengo que hacer. 31. Estoy orgulloso del trabajo que desempeño. 32. Periódicamente realizamos reuniones y hablamos de los problemas y sus soluciones. 33. Mis actividades dentro de la empresa son agradables. 34. Me gusta mi área de trabajo. 35. Sé a quién pedir información para poder realizar mi trabajo. 36. Mi jefe me motiva con frecuencia. 37. En mi área tenemos buenas relaciones con otros talleres. 38. Disfruto de un ambiente físico agradable. 39. Expongo mis ideas para mejorar el trabajo. 40. Sé todo acerca de la operación de mi taller. 41. El jefe sabe asignar responsabilidades. 42. Cuando tengo problemas, mis compañeros de taller me apoyan. 43. Las relaciones con mi jefe son agradables. 44. Normalmente llego de buen humor a mi trabajo. 45. Puedo capacitar a otros, respecto a las operaciones del taller. 46. El jefe conoce a la perfección cuáles son sus responsabilidades. 47. Las buenas relaciones con los compañeros han contribuido a superarme. 48. Me siento motivado por lo que hago en la empresa. 49. Difícilmente aceptaría cambiar de trabajo. 50. Sé exactamente dónde existen dificultades en los procesos. 51. El jefe de producción sabe aconsejar. 52. En mi taller se escuchan las opiniones de todos. 53. En la empresa se impulsa la creatividad. 54. Sé que puedo confiar en mi futuro dentro de la empresa. 55. El jefe confía en mi experiencia. 56. El jefe acepta sus errores. 57. Si alguien se atrasa en su trabajo, todos le ayudamos. 58. Todos los días aprendo algo nuevo en mi trabajo. 59. Me preocupa la opinión externa respecto a la empresa. 60. Soy un experto en mi taller. 61. Mi jefe sabe cómo tratar a la gente. 62. Disfruto de la gente en mi trabajo. 63. Es un trabajo aburrido. 64. Con este trabajo me siento satisfecho. 65. El jefe de producción confía en mi trabajo. 66. Mi jefe de producción necesita capacitación. 67. Me siento motivado por mis compañeros. 68. Mis objetivos personales son similares a los de la empresa. 69. Puedo trabajar más tiempo del reglamentario sintiéndome a gusto. 70. Siempre sé cómo realizar mi trabajo. 71. Cuando necesito ayuda, la encuentro en mi jefe. 72. En mi taller hemos integrado un buen equipo de trabajo. 73. Me agradaría cambiar de empleo a otra empresa. 74. Me preocupo por mejorar el área donde laboro. 75. En mi taller existe una supervisión adecuada. 76. Puedo tener confianza en mi jefe. 77. En mi taller existe la envidia. 78. Mi trabajo es muy difícil. 79. Puedo hacer un esfuerzo extra por la empresa. 80. Considero que la organización de mi taller es correcta.
18
81. El jefe de producción es competente de capacitar a los compañeros nuevos. 82. En mi taller valoramos los esfuerzos de todos. 83. Mi trabajo me ayuda a ser creativo y sentirme útil. 84. Me preocupa el futuro de mi trabajo. 85. En mi taller, los métodos de trabajo son los correctos. 86. Se puede confiar en las soluciones que aporta el jefe. 87. Cuando alguien falta, le apoyamos con su trabajo. 88. Mi trabajo es interesante. 89. Es mi obligación prestar un buen servicio. 90. La forma de trabajar es flexible. 91. Siempre llego a tiempo al trabajo. 92. A los nuevos compañeros, se les acepta e invita a formar parte de los grupos de convivencia. 93. Me cuesta trabajo levantarme para ir a trabajar. 94. Tengo más de una falta al mes. 95. Puedo realizar mi trabajo como me plazca. 96. Cuando el jefe de producción falta a trabajar surgen los problemas. 97. Deseo permanecer en mi taller. 98. El trabajo me pone de mal humor. 99. He obtenido beneficios y crecimiento en esta empresa. 100.Nuestro taller es el mejor organizado.
Tabla D.1. Factores de Aptitud
Nombre A1 A2 A3 A4 A5 TOTAL FACTOR APTITUD
José Antonio 90 70 65 75 95 395 9 Magín Moscoso 60 30 55 85 80 310 7 Arturo Hernández 75 55 65 70 90 355 8 Carlos Martínez 85 85 70 80 90 410 9 Manuel Esquinca 95 95 75 90 100 455 10 Arturo Morales 75 95 75 75 90 410 9 Mario Ramos 75 85 60 75 90 385 9 Leonel Velázquez 95 95 85 95 95 465 10 Rosemberg Torres 60 45 80 85 90 360 8 Genaro Martínez 70 90 65 90 90 405 9 Mario A. Barrios 70 95 60 85 95 405 9 Juan José Martínez 90 95 75 85 90 435 10 Julio César López 80 95 70 90 90 425 9 Mauricio Ríos 35 60 65 65 70 295* 7 Ildefonso Gutiérrez 95 100 85 90 95 465** 10 Rodrigo López 80 80 75 75 85 395 9
Nota: * Valor menor = Vm
** Valor Mayor = VM
Tabla D.2. Factores de Operatividad
Nombre FACTOR OPERATIVIDAD Nombre FACTOR
OPERATIVIDAD
Magín Moscoso 5.041666667 Rodrigo López 5.073437500 Arturo Hernández 3.078947368 Ildefonso Gutiérrez 4.299603175 José Antonio 4.053703704 Mario Ramos 2.119047619 Julio César 1.446428571 Juan José Martínez 5.554166667 Leonel Velázquez 4.940000000 Francisco Rosemberg 3.800000000 Arturo Morales 6.574074074 Manuel Esquinca 2.854166667 Mauricio Ríos 3.527777778 Mario Alberto 2.425000000 Genaro Martínez 5.362903226
Segundo: evaluar las respuestas en el formato que se muestra en la tabla 4.2..
19
Tabla 4.2. Evaluación de Aptitud
(Fuente; Adaptación) HOJA DE RESPUESTAS
NOMBRE:
TALLER: i SI NO ii SI NO iii SI NO iv SI NO v SI NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 TOTAL i = Liderazgo ii = Relaciones interpersonales iii = Motivación para el trabajo iv = Identificación con la empresa v = Métodos de trabajo y organización empresarial
Tercero: obtener el total de respuestas positivas (“SI”) para cada una de las categorías de la variable aptitud. Cuarto: obtener el total de ellos por operario (ver tabla D.2. del anexo D.) con el objeto de realizar el análisis estadístico basado en el siguiente criterio:
Contemplar cuatro intervalos por tener el mismo número de escalas de calificación (7 - 10), con el objetivo de mejorar la variabilidad. Tomando el Valor Mayor y el menor (VM = 465 y Vm = 295)
Se recomienda redondear al inmediato superior e inferior terminado en cero respectivamente, para obtener una variación manejable, quedando: Amplitud de intervalo = (470 – 290)/4 = 45
Quinto: obtener el intervalo de cada categoría en la escala, resultando de la siguiente manera:
20
INTERVALO DE LOS PUNTAJES
IDENTI FICACIÓN
CALIFICACIÓN NUMÉRICA
SIGNIFICADO DE ESCALAS
470 - 426 A 10 Excelente 425 – 381 B 9 Muy bueno 380 - 336 C 8 Bueno 335 - 290 D 7 Regular
4. Operatividad (X4)
Este concepto pretende calificar la forma de trabajar de los operarios. Para llevar a cabo esta tarea: Primero: solicitar a cada operario que asigne una calificación a todos sus compañeros. Segundo: establecer cuatro categorías, excelente, muy bueno, bueno, regular, suficiente y malo (solo por nominar pero no se toma en cuenta), tomando los valores de la siguiente manera:
CATEGORÍA IDENTI FICACIÓN
CALIFICACIÓN
Excelente A 10 Muy bueno Bueno
B C
9 8
Regular Suficiente
D E
7 6
Malo F 5(es No. Indicador) Tercero: obtener esta información para asignar la calificación correspondiente. Cuarto: las calificaciones obtenidas se multiplicarán por la proporción de productos conformantes que son capaces de producir en promedio, mediante una inspección continua. Quinto: al obtener este dato, se efectúan las multiplicaciones para calcular el factor de operatividad de cada empleado. Los factores se muestran en la tabla D.2. del Anexo D.; por consiguiente, en cada observación se asigna el factor que corresponda al trabajador en turno. 5. Acabado (X5) Este aspecto se refiere a lo bien detallado y terminado que se presenta un artículo, aspecto en el que los clientes suelen fijarse a primera vista. El acabado se medirá en cada taller bajo una misma escala; sin embargo, para asignar la calificación se determinarán distintos factores para cada uno.
Para medir el acabado en el área de carpintería se llevan a cabo los siguientes pasos: Primero: las piezas deben estar terminadas y completamente secas. Segundo: seleccionar la escala a considerar de acuerdo a las actividades que contribuyan a generar un buen acabado de las piezas; es la siguiente: VALOR IDENTIFICACIÓN CARACTERÍSTICA
10 A Ningún defecto. Lijado, barnizado y resanado excelente. 9 B Barnizado satisfactorio. Lijado y resanado satisfactorio. 8 C Lijado incompleto. Barniz satisfactorio o no.
Resanado satisfactorio. 7 D Falta de resanado. Barniz / lijado satisfactorio o no.
21
En el área de Herrería y Laminado, por el tipo de trabajo que implica se consideran los siguientes pasos: Primero: detectar los defectos, mostrados en la tabla 4.1. y plantear la siguiente escala:
VALOR IDENTIFICACIÓN CARACTERÍSTICA 10 A Ningún defecto 9 B Un defecto 8 C Dos defectos 7 D Tres o más defectos
Para el área de Pintura, el producto debe ser verificado una vez que esté completamente seco, tomando en cuenta lo siguiente: VALOR IDENTIFICACIÓN CARACTERÍSTICA 10 A Ningún defecto, estructura pintada a satisfacción 9 B Marcas de cualquier tipo/residuos de estopa despreciable 8 C Grumos/marcas y residuos de estopa/Apariencia arenosa/ apariencia rugosa 7 D Grumos y marcas/estopa/apariencia rugosa/apariencia arenosa o más de
tres defectos 6. Re-trabajo (X6) En el caso de esta variable, se le considera como variable indicadora asignándole:
El número uno (1) cuando se efectúe un reproceso o re-trabajo en la observación correspondiente. El cero (0) en el caso de no efectuarse éste. Para estos fines considerar como re-trabajo toda aquella actividad no inherente al proceso de fabricación que lleva a cabo el trabajador y que ocasione retrasos innecesarios y / o desperdicios. En la evaluación de esta variable, se considera en la tercera etapa (ver figura 3.2) para medir la variable con el modelo de regresión expuesto (ver figura 4.4 y 4.5) cuando, ésta exista.
5. PLANTEAMIENTO HIPOTÉTICO
Prueba de utilidad del modelo de regresión contemplado para todos los talleres contemplados: carpintería, herrería, laminado y pintura. Enunciado Hipotético para los parámetros del modelo: “Todos los parámetros involucrados en el modelo permitan ser igual a cero para que no exista relación útil entre Y = Proporción de piezas defectuosas y cualquiera de las seis variables predictoras seleccionadas (X1 = Motivación, X2 = Eficacia, X3 = Acabado, X4 = Aptitud, X5 = Operatividad, X6 = Re-trabajo)”.
Condiciones a cumplir del modelo de evaluación lineal múltiple
Para que el modelo se aplique, todas las variables predictoras a utilizar deben cumplir en cada área con las pruebas de De normalidad, varianza constante y la independencia de los errores Para después someter el planteamiento hipotético Planteamiento estadístico
22
Ho : 1 = 2 = 3 = 4 = 5 = 6 = 0 H1 : i 0 (i = 1, 2, 3, 4, 5, 6)
En la etapa de Seguimiento y validación es aconsejable utilizar las tablas
5.1. a la 5.3. Tabla 5.1. Resultado de las variables y metas establecidas
(Fuente; creación propia) No. Área del proceso de
manufactura Variable respuesta: Y Variables críticas a medir Metas establecidas
1
…
N
Tabla 5.2. Pronóstico de la variable respuesta
(Fuente; creación propia)
No. Área del proceso de manufactura
Variable respuesta: Y Pronóstico sin Re-trabajo: Ys/r
Pronóstico con re-trabajo: Yr
1
…
n
Tabla 5.3. Variación de la variable respuesta
(Fuente; creación propia)
No. Área del proceso de manufactura
Variación sin re-trabajo: Y - Ys/r
Variación con re-trabajo: Y - Yr
Diferencia (Y - Yr) - ( Y - Ys/r)
1
…
n
En la siguiente etapa es donde se desarrollan los proyectos de mejoramiento
como culminación del modelo que favorecen a los procesos de manufactura de la empresa (sistema), como se observa en la tabla 5.4.
Tabla 5.4. Proyectos de mejora identificados
(Fuente; creación propia)
No. Área del proceso de manufactura
Acción a tomar: proyecto de mejora
Responsable Lugar o máquina de ejecución
Recursos Activida
des
1
…
n
23
6. CONCLUSIONES
Entre las concusiones que puede ofrecer este modelo, encontramos; puede servir de secuencia para aplicarlo en la empresa que quiera aprovechar el recurso valioso, el humano.
BIBLIOGRAFÍA 1. Abell, D.; (1994), “Mejoramiento continuo”; Ediciones Macchi; Buenos aires, Argentina. 2. Brooke, P. P.; Russel, D.W.; Price, J.L.; (1988); “Discriminant Validation of Meausures of
Job Satisfaction, Job Involvement, and Organizational Commitment”; Journal of applied Psychology, vol. 73, No. 2. Pp. 139 – 145.
3. Campbell, J. P.; Pritchard, R. D.; (1976); “Motivation Theory in Industrial and Organizational Psychology”. In Dunnete, M. D.; Handbook of industrial and Organizational Psychology. Ed. Rand McNally, Chicago, U.S.A.
4. Cofer, C. N; Appley, M. H.; (1964); “Motivation Theory and Research”; Willey, New York, USA.
5. Deming, Edward W.; (1986); “out of de crisis, Cambrigde, USA. 6. Dilts Robert B.; (1990); “Como Cambiar Creencias con la PNL”; Ed. Ediciones Urano;
Barcelona, España. 7. Harrington, J. H.; (1993); Business Process Improvement: the Breakthrough Strategy for
Total Quality, Productivity and, Competitiveness”; Ed. Mc Graw-Hill, USA. 8. Kabboul, Fadi; (1994); “Mejora continua personal”; Ed. Norma, Colombia. 9. Kanfer, R.; (1989); “Motivation Theory and Industrial and Organizational Psychology”; Ed.
Hillsdale, New York, USA. 10. Mercer, N.; (2001); “Palabras y Mentes: Como Usamos el Lenguaje para Pensar Juntos”;
Ed. Paidós; Barcelona, España. 11. Rabinowitz, S; Hall, D. T.; (1977); “Organizational Research in Job Involvement”;
Psychological Bulletin, March. Pp. 265 - 288. 12. Ribeiro, Lair; (1998); “La Magia de la Comunicación”; Ed. Urano; Barcelona, España. 13. 14. Shores, R. S.; (1990); “A TQM Approach to Achieve Manufacturing Excellence”; Quality
Press, Milwaukee, Wisconsin, USA. 15. Steers, R. M.; Porter, L.W.; (1975); “Employee Commitment to Organizations. In Steers
and Porter. Motivation and Work Behavior. Ed. Mc Graw-Hill; New York, USA. 16. Sugiyama, Tomo; (1995); “El libro de las Mejoras”; Ed. Productivity Press.; España. 17. Sullivan, L. P.; (1994), “Mejoramiento Continuo”; Ed. Paidós; Barcelona, España. 18. Velázquez Trujillo, Sabino; (2000); “La Reingeniería en el Sector Servicio. Una Visión de
Mejora en el Proceso”; Instituto Tecnológico de Tuxtla Gutiérrez; Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México.
19. Velázquez Trujillo, Sabino; (2001); “El Mejoramiento Continuo a través de los Momentos de Verdad en Comisión Federal de Electricidad”; Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez, Chihuahua; México, Tesis de maestría.
20. Vroom, V. H.; (1964); “Work and Motivation”; Willey and Sons, New York, USA. 21. Weiner, B., (1980); “Human Motivation”; Ed Reinhart and Winston, New York, USA.
TÍTULO DE LA PONENCIA: Sistema de Partidos Políticos en los Municipios de Jalisco
AUTOR Edmundo Hernández Claro
I
INSTITUCIÓN DE ADSCRIPCIÓN Departamento de Administración
Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas Universidad de Guadalajara
Periférico Norte 799, Módulo G, 201,
Núcleo Universitario, CP 45100 Zapopan, Jalisco
Teléfonos: 37 70 33 40 (oficina) y 3834 30 84 (particular)
MESA 7, MODERNIDAD Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
2
RESUMEN:
El trabajo contempla una revisión de los sistemas de representación política en los municipios de Jalisco, destacando algunos antecedentes del corporativismo en los municipios. De manera particular, se analiza la tendencia en el grado de multipartidismo que se observa en Jalisco, sobre todo a partir de la Reforma Política de 1977. Se pretende explorar hasta que punto la participación de los partidos políticos en los órganos de gobierno municipal, se traduce en una mayor participación de la ciudadanía en los asuntos pública, así como en una mejor organización vecinal. Adicionalmente se identifica el grado de relación que se ha observado, entre la tendencia hacia el multipartidismo y el nivel de abstencionismo en los comicios municipales. Se concluye con algunas líneas de discusión que permitan acercarnos a un sistema de representación más genuino.
Introducción
El municipio se ha convertido en un laboratorio de experimentación en el que se
están poniendo a prueba los enfoques de la Nueva Gestión Pública, así como la
capacidad de gobernar de los partidos políticos y coaliciones que acceden al
poder en los nuevos escenarios de alternancia política local de México. Es el
laboratorio de la “gradual transición a la democracia de México” (Lujambio,
2000). Así también constituye, una formidable plataforma para la socialización
política y la formación de liderazgos locales1, de tal suerte que hoy en día, el
tener un buen desempeño como presidente municipal, equivale prácticamente a
obtener la postulación a un cargo de representación política de una escala
mayor.
3
Quizás la razón más fuerte que explica el que el gobierno municipal, haya
devenido en una especie de Universidad del Liderazgo, es el vínculo natural que
guarda con la ciudadanía y el trabajo comunitario; ya que la arena municipal, es
el espacio por excelencia en el que se expresan de manera sistemática las
diversas formas de participación directa, como son: las audiencias públicas, la
consulta ciudadana y los cabildos abiertos; a las que se suman también, las
agendas municipales que suelen estar constituidas por intensos calendarios
cívicos, que contemplan la organización y promoción de festividades patrias, de
carnaval y patronales entre otras.
A la par de tales fortalezas que aún conserva la institución municipal,
constituye también una reserva de legitimidad de los estados, ya que al margen
de las controversias y conflictos que atraviesan sus procesos de gobierno y
administración, el municipio sigue siendo el eslabón primario de la democracia,
en el que se mezclan con gran vigor, las formas de la democracia representativa
con las de la democracia directa. En nuestro sistema federal, el municipio es el
ámbito de gobierno con menores cuestionamientos a su legitimidad.
En este marco de ideas, uno de los temas más recurrentes de la Agenda
para la Reforma Municipal, ha sido el de la pluralidad y la proporcionalidad en el
cabildo. Se han propuesto entre otras medidas, el que las entidades federativas
adopten el sistema de elección por distritos electorales en lugar del sistema de
4
planillas, con lo cual se esperaría poder abatir “la escasez de representatividad
social” en los ayuntamientos, Villasana (2005), ya que se supone que la
selección de los candidatos por esta vía será más genuina en la medida que los
regidores se eligen teniendo en cuenta su residencia en un territorio
determinado, más que el resultado de procesos de negociación al interior de los
partidos políticos.
Así también, en los actuales debates sobre la Reforma del Estado, la
Conferencia Nacional de Municipios de México, propuso entre otras medidas:
ampliar el período de gobierno de tres a cuatro años, que la elección de
regidores sea individual y territorial y no por planilla, y establecer la revocación
del mandato de los gobernantes.
Este trabajo se focaliza en recuperar las formas de representación política
en los ayuntamientos del estado de Jalisco, esto es, la dinámica que se ha
observado en la conformación de los cuerpos edilicios una vez realizados los
comicios electorales, teniendo presente algunas interrogantes sobre la
democracia local como: ¿el hecho de que un municipio tenga más regidores de
representación proporcional, le asegura una mejor representación social? y
¿cuáles han sido las proporciones entre el número de regidores de mayoría
relativa respecto a los de representación proporcional? ambas interrogantes
indicarán la tendencia en el grado de pluralidad partidista en los ayuntamientos
del estado de Jalisco. Igualmente si ¿a una mayor pluralidad política en los
5
ayuntamientos, le corresponde una mayor intensidad de la participación
ciudadana a la hora de la toma de decisiones? O sea, ¿más partidos políticos y
regidores de representación proporcional en los ayuntamientos, equivalen a una
mejor calidad de la democracia y la gestión pública? ¿se puede suponer que una
mayor pluralidad partidista conlleva a la adopción de decisiones con un mayor
componente social y político?
Tales interrogantes son también el hilo conductor a una discusión más
amplia en torno a las brechas que existen entre gobernantes y gobernados, y
que en última instancia nos lleva a revisar el grado en el que los partidos
políticos que actúan en el espacio de lo local, constituyen instancias efectivas de
mediación entre sociedad civil y sociedad política. Así también, tienen que ver
con las asimetrías en la representación social en el sistema político, y se refieren
a las desigualdades sociales y políticas y a necesidad de proveer por parte del
Estado, de los medios institucionales para la representación de las “ciudadanías
diferenciadas” (Cunill Grau, 1997).
Una paradoja en el modelo de democracia local en México, es que en la
medida que crece el número de regidores y partidos políticos con representación
en los ayuntamientos, en esa misma medida se erosiona también su grado de
representatividad. Los porcentajes de participación ciudadana en los comicios
municipales, dan cuenta por ejemplo de que a una mayor pluralidad partidista no
6
le corresponde necesariamente porcentajes más elevados de votación en los
comicios municipales.
Un punto de partida para abordar los retos que implican tales
cuestionamientos, es reconocer por un lado, que el sistema político municipal,
tiene una vocación natural que facilita el vínculo entre gobierno y comunidad; sin
embargo, la lógica que se ha seguido en la integración de las planillas de
regidores gira en sentido contrario, debido en muchos casos a la falta de arraigo
e interés social que observan muchos candidatos que son postulados por los
partidos políticos; lo que en un plano general, obedece al divorcio que observan
tales institutos políticos respecto a la sociedad, tal como lo expresa Bobbio:
“se han transformado paulatinamente en aparatos de poder autónomos,
que no sirven a los participantes, sino se sirven de ellos para conseguir
sus propios objetivos” Bobbio (1989).
Para argumentar este planteamiento pretendo recuperar algunos
antecedentes de las bases sociales que soportaron el acceso al poder de los
primeros gobiernos municipales surgidos de la oposición, los atisbos de la
democracia municipal. Destacando al mismo tiempo, algunos rasgos relevantes
de su gestión, los que bien pudieran constituir un referente para contrastarlos
con las particularidades de los gobiernos actuales surgidos de la
institucionalización del sistema de representación partidista, en este caso,
7
considerando las experiencias de los municipios participantes en el Premio de
Gobierno y Gestión Municipal que otorga anualmente el Centro de Investigación
y Docencia Económicas, A. C. CIDE.
Enseguida, reviso algunos datos sobre la evolución de los niveles de
representación político partidista en los ayuntamientos del Estado de Jalisco,
esto es, el crecimiento del número de regidores de representación proporcional y
la cantidad de fracciones de partidos políticos en los ayuntamientos, lo cual
indicaría la evolución del grado de pluralidad partidista.
Finalmente, me propongo revisar el tema de la democracia participativa,
indicando los principales mecanismos institucionales que se han implementado
para hacerla efectiva. Pretendo mostrar algunos datos sobre la formalización
legal y administrativa de la participación ciudadana en los ayuntamientos de
Jalisco, e igualmente, algunos casos destacados o innovadores.
1. Atisbos de la democracia municipal
En el sistema corporativo de Estado que prevaleció en México durante 71 años,
durante el período posrevolucionario, los dos pilares que ejercían el monopolio
del poder fueron: el Partido Revolucionario Institucional (PRI), que estaba
dividido en tres grandes sectores: el obrero, principalmente a través de la
8
Confederación de Trabajadores de México (CTM), el campesino, expresado en
la Confederación Nacional Campesina (CNC); y el popular; a través de la
Confederación Nacional de Organizaciones Populares (CNOP), y el Presidente
de la República (Cosio Villegas, ). En este escenario político, la selección de los
candidatos a los cargos de elección popular, eran pasados por el tamiz o visto
bueno de alguno de los tres sectores en que estaba dividido el Partido.
En el caso de los candidatos que pasaban a formar parte de las planillas
de regidores, en su mayoría contaban con un relativo soporte social que era
avalado por los intereses de alguno de los sectores del PRI. Algunas referencias
dan testimonio de la lógica sectorial seguida para la integración de las planillas
de regidores. Sobre las primeras elecciones en el municipio de El Salto, Jalisco,
un dirigente obrero señaló:
“la lista del PRI para el municipio la hacía el sindicato… Así se hizo la
primera vez y se siguió haciendo lo mismo por más de 40 años” (Durand,
Jorge, 1986).
Otra función que le correspondía al Partido era suprimir la oposición
formal fuera de su ámbito. En un trabajo pionero sobre política municipal se
señala:
9
“el poderoso partido del gobierno que se formó diez años después de la
revolución mexicana obligaba a todos los políticos a nivel local a operar
dentro de una sola estructura jerárquica de poder… y al mismo tiempo
proveer un canal para la movilización horizontal y una fuente de
patronazgo a las personas con ambiciones políticas, sean agraristas o
antiagraristas” ( Schryer, 1976: 18-19).
Un ex gobernador del estado de Jalisco, señaló también:
“El regidor ha de ser una figura institucionalmente fuerte. En nuestra
mejor tradición histórica, buscamos que los regidores representen a los
vigorosos gremios que animan la vida municipal; a las corporaciones, que
son también participativas y democráticas; a los sectores de nuestro
partido, que se expresan con mayor o menor vigor según la composición
de cada municipio” (Cosío Vidaurri, Guillermo, s/f )
En esa etapa de gran oscuridad para la democracia en México, la
oposición llegaba al poder municipal con el visto bueno del Presidente de la
República. En las elecciones municipales de Tepic, Nayarit (1972), cuando fue
postulado un líder carismático por el Partido Popular Socialista y a la postre el
primer gobierno municipal socialista en México, relata en sus memorias:
“Tuvo que intervenir el Presidente de la República, para decirle al gobernador,
10
Licenciado, en estas elecciones de Tepic, las cosas van a ser parejas, el que
gane será Presidente Municipal” (Gascón: 2000: 317).
Con mayor capacidad de negociación, el presidente del Partido Acción
Nacional, y el Presidente de la república (1962 – 1968), acordaron la reforma de
los diputados de partidos y el reconocimiento de las victorias municipales:
“En esa etapa de seis años, se le reconocieron 19 victorias municipales,
mas que en los 24 años de su historia previa” (Lujambio, 2000: 80)
Por otra parte, en el desempeño de las tareas de gobierno, los regidores
eran la “voz ante el presidente municipal”, actuaban como representantes de los
intereses de sus respectivos sectores, y su influencia el control de espacios en
el aparato administrativo de los ayuntamientos.
Con estas citas del pasado reciente, pretendo abonar a una mejor
comprensión del sistema de representación política en el ámbito municipal.
Particularmente sobre los procesos electorales y los procedimientos para la
integración de las planillas de regidores.
Hasta antes de la Reforma Política de 1977, con la que se dio apertura al
principio de representación proporcional en la conformación de los
ayuntamientos, los municipios que eran gobernados por la oposición al PRI, se
contaban con los dedos de las manos2. Es hasta mediados de los años ochenta,
11
cuando los triunfos de la oposición en los municipios, empiezan a generalizarse
en todos las entidades federativas. Y aunque a la distancia estas experiencias,
hoy pueden parecer piezas de museo, hay que destacar la contribución que
hicieron a nuestra democracia. Así también, como autoridades municipales, hay
testimonios que dan cuenta de que en algunos de ellos se impulsaron modelos
de gobierno que se anticiparon a nuestros tiempos. Lo que quizás se explique
por el hecho de que representaban expresiones genuinas de la voluntad
ciudadana.
Algunos gobiernos municipales fueron encabezados por líderes
carismáticos, cuando la democracia electoral todavía era una utopía en México,
cito un par de experiencias: Salvador Nava, en San Luís Potosí3, y Alejandro
Gascón en Tepic, Nayarit4. El primero destacó el valor de la transparencia, al
informar sistemáticamente de las acciones realizadas. Por su parte, en Tepic,
Nayarit, se impulsó un proceso radical de reformas en el gobierno, en la gestión
y en la participación Ciudadana.
En suma, los municipios gobernados por la oposición en los tiempos del
viejo régimen, presentaron rasgos destacados de buena gestión. Son casos de
importantes innovaciones en el marco de un sistema político cerrado a la
pluralidad política, y caracterizado por la escasez de recursos financieros para el
municipio.
12
2. Representación y pluralidad partidista
El discurso sobre la transición a la democracia en el plano de lo local, ha estado
asociado a la institucionalización de la pluralidad partidista en los ayuntamientos
y a garantizar el derecho a la información de los gobernados. Se presume que el
contar con una mayor pluralidad partidista en los ayuntamientos, y una sociedad
mejor informada, se arribará a una mejor calidad de la democracia.
En este sentido, los movimientos sociales que se encontraban detrás de
las luchas por el poder municipal, han dado paso a la participación ordenada de
la ciudadanía configurada desde el propio gobierno local.
En la Ley Electoral del estado de Jalisco, se han abierto progresivamente
los espacios de los ayuntamientos a los partidos políticos. Con las sucesivas
reformas a la Ley, se ha incrementado tanto el número de regidores de Mayoría
Relativa MR, como los de Representación Proporcional RP.
En el estado de Jalisco, existe un sistema de representación proporcional
parcial, en el que el partido ganador en las elecciones, obtiene automáticamente
la mayoría de votos en el ayuntamiento, y en consecuencia el control de las
decisiones de gobierno. La proporción entre regidores de MR y de RP, ha
variado con las sucesivas reformas hechas a la Ley Electoral, según el tamaño
13
poblacional del municipio; para el año1995, más de las dos terceras partes de
los ayuntamientos estaban integrados por regidores de la planilla ganadora en
los comicios electorales: 89, 81 y 68%, para municipios de 30, 90 y más de 500
mil habitantes respectivamente. En cambio, para el año 2006, los porcentajes
se reducen al 63, 64 y 62% respectivamente para el mismo tamaño de
municipios, y si bien, sigue siendo mayoría simple la planilla ganadora, deja de
ser mayoría calificada (dos terceras partes del ayuntamiento).
La representación proporcional, en el estado de Jalisco, constituye un porcentaje
minoritario de regidurías que se otorgan a los partidos políticos perdedores. Es
uno de los tres modelos de RP, que existen en México (Ramírez, 2005).
En el cuadro No. 1, presento la evolución del crecimiento y composición de los
ayuntamientos del estado de Jalisco (regidores de mayoría relativa y de
representación proporcional), según su número de habitantes:
CUADRO No. 1 CRECIMIENTO DEL TAMAÑO DE LOS AYUNTAMIENTOS
JALISCO, 1995 -2006
POBLACIÓN MUNICIPAL
TOTAL de regidores
1995
regidores de rep. propor. 1995
TOTAL de regidores
2006
regidores de rep. propor. 2006
CRECimiento total de
regidores
crecimiento regidores
de r. p.
30,000 8 1 11 4 38 % 300 %
90,000 13 3 14 5 9 % 60 %
MÁS DE 500,000
19 6 21 8 9 % 30 %
FUENTE: Ley Electoral del estado de Jalisco En virtud de que los rangos de población para la asignación de regidores de representación proporcional, se han modificado en estos períodos, sólo considero tres niveles, equivalentes al de menor tamaño, nivel medio y grandes municipios.
14
En todos los casos los tres tipos de municipio, la tendencia es a la alza,
aunque con mayor fuerza en el caso de los municipios menos `poblados.
A simple vista se observa, que el crecimiento del número de regidores de
representación proporcional, es superior en todos los grupos, al crecimiento del
tamaño de los ayuntamientos; resaltando el caso de los municipios de menor
tamaño, los que observan un 300% de incremento en los regidores de RP. Lo
que bien puede expresarse de la siguiente manera:
∆ Regidores de RP > ∆ del total de Regidores
Respecto al número de partidos políticos con representación en los diferentes
ayuntamientos, en el cuadro No. 2, se concentra su evolución durante el año
1989 al 2006:
CUADRO No.2 NÚMERO DE PARTIDOS POLÍTICOS
AYUNTAMIENTOS DE JALISCO, 1989 - 2006
AÑO
UN PARTIDO POLÍTICO
DOS PARTIDOS POLÍTICOS
TRES PARTIDOS POLÍTICOS
CUATRO PARTIDOS POLÍTICOS
CINCO PARTIDOS POLÍTICOS
TOTAL DE
AYTOS.
1976 124 124
1989 21 99 4 124
1995 0 104 20 124
2000 0 42 66 15 1 124
2003 0 36 63 22 3 124
2006 0 24 68 28 5 125*
FUENTE: MEMORIA DEL PROCESO ELECTORAL 1994 – 1995, PÁG.22, Y 2003 – 2006, CONSEJO ELECTORAL DEL ESTADO DE JALISCO. * Se formó el municipio de San Ignacio Cerro Gordo
15
En el cuadro, se aprecia una tendencia general a la apertura de los
ayuntamientos a un mayor número de partidos políticos. El punto de partida es el
año 1976, en el que todas las planillas municipales eran de corte monopartidista,
sin embargo, es a partir de la Reforma Electoral de 1977, cuando se inicia
gradualmente la apertura. Para el año de 1989, aún existían 21 ayuntamientos
integrados por regidores provenientes de un sólo partido político; y para los
períodos que inician en el año 1995, ningún ayuntamiento es de tipo
monopartidista. Más bien, existen casos de municipios con sobre representación
de los partidos, particularmente algunos ayuntamientos de municipios pequeños
se han conformado hasta por cinco partidos políticos5. Lo anterior nos sugiere,
que la mayor pulverización de la oposición en los gobiernos municipales, se
presenta en los municipios demográficamente más pequeños. En cambio en los
municipios metropolitanos, los electores suelen alinearse en torno a los tres
mayores partidos políticos nacionales.
El grado de pluralidad se ha abierto con la legislación…
El grado de pluralidad de los partidos políticos en los ayuntamientos de Jalisco,
se puede medir con la siguiente fórmula:
2PP (N M) + 3PP (NM) + 4PP (NM) + 5PP (NM)
GPPM = __________________________________________
TME
16
En donde:
GPPM = Grado de pluralidad partidista municipal PP = Partido Político NM = Número de municipios TME = Total de municipios en el estado
El grado de pluralidad política municipal en el conjunto de los ayuntamientos de
Jalisco se muestra en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 3 GRADO DE PLURALIDAD PARTIDISTA
AÑO 1976 1989 1995 2000 2003 2006
GPP 1.00 1.86 2.16 2.8 2.94 3.11
La tendencia es a ampliar el espectro de partidos políticos en los ayuntamientos.
En este contexto de progresiva apertura de los ayuntamientos a los partidos
políticos, resulta oportuno contrastarlos con los datos de la votación emitida en
las contiendas electorales, a efecto de conocer si efectivamente, la mayor
apertura a los partidos se con corresponde con una mayor participación en los
comicios. En el cuadro No. 4 se presentan los resultados de la votación válida:
17
CUADRO No. 4 RESULTADO DE LOS CÓMPUTOS MUNICIPALES
JALSICO, MÉXICO 1988 - 2006
año LISTADO NOMINAL
VOTACIÓN TOTAL VÁLIDA
% DE VOTACIÓN
EMITIDA
% DE ABSTENCIONISMO
1989 ND 900,967 ND ND
1995 2´970,414 2´070,587 69.71 30.29
1997 3´401,417 2´053,674 60.38 39.62
2000 3´898,684 2´173,537 55.75 44.25
2003 4´269,118 2´261,287 52.97 47.03
2006 4´708,758 2´799,217 59.45 40.55
FUENTE: http://www.ieej.org.mx/resultados/1995,1997,2000,2003,2006/Concentrado/concmun%202000 MEMORIA DEL PROCESO ELECTORAL 1994 – 1995, PÁG.22, Y 2003 – 2006, CONSEJO ELECTORAL DEL ESTADO DE JALISCO.
En términos generales, el porcentaje de abstencionismo ha crecido en las
sucesivas elecciones municipales, salvo la del 2006, que observa una votación
mayor a la tendencia histórica; sin embargo, constituye un caso atípico, en virtud
de que los comicios locales de Jalisco, se empataron con los federales, lo que
pareciera tener un impacto de carácter exógeno a la política local. En suma, se
puede afirmar que no necesariamente la mayor pluralidad partidista nos ha
conducido a un porcentaje más elevado de participación ciudadana en los
comicios municipales.
Aunque a su favor se debe destacar, que estamos frente a una democracia
representativa incipiente, con apenas 15 años en que se ha universalizado la
pluralidad partidista en los ayuntamientos de Jalisco.
18
3. Representación territorial
Sin embargo, aún con un ajuste a la legislación electoral para que diera paso a
un sistema de selección de candidatos basado en criterios territoriales en el
lugar del sistema de planillas. Al menos en los municipios que conforman la
Zona Metropolitana de Guadalajara ZMG, el problema de la representatividad
tiene una problemática de un orden mayor, que tiene que ver con la excesiva
centralización de y la deficiente coordinación de los gobiernos municipales.
Son varios los problemas y alternativas para atender el problema de la
ZMG, pero al menos se deben contemplar dos medidas: la primera se refiere al
rediseño de su aparato de de gobierno y administración, que debe incluir entre
otros aspectos, la descentralización y la desconcentración administrativa a
fondo. Y el segundo desafío tiene que ver con los términos de cooperación entre
los municipios vecinos, esto es, con la implementación de un marco institucional
sólido que regule la atención y manejo de sus problemas públicos comunes. En
estas notas quiero destacar la problemática de la subrepresentación poblacional
en el municipio metropolitano de Guadalajara.
En el municipio capital del estado de Jalisco, se localizaban seis de los 20
distritos electorales en el año 1997, no obstante que para el 2005, en una nueva
división distrital, se quedó con cinco. Sin embargo, dado que la población de
19
Guadalajara, no ha variado significativamente, más bien se ha reducido,
presento en el siguiente cuadro, los datos de 1997:
CUADRO No. 5 GUADALAJARA, JALISCO
POBLACIÓN POR DISTRITOS ELECTORALES, 1997
DISTRITOS ELECTORALES
POBLACIÓN
VIII 273,926
IX 259,547
XI 309,681
XII 269,190
XIII 260,863
XIV 274,804
POBLACIÓN TOTAL:
1668,011
FUENTE: DIVISIÓN DISTRITAL LOCAL DEL ESTADO DE JALISCO, 1997, CONSEJO ELECTORAL DEL ESTADO DE JALISCO.
Si comparamos la población de cada uno de sus distritos electorales, con
la de los cinco municipios con mayor población en el estado (excluyendo a los
de la ZMG), ver cuadro No. 6, se aprecia que cada uno de los distritos del
municipio de Guadalajara, tiene población mayor que cualquiera de dichos
municipios:
CUADRO No. 6 MUNICIPIOS MÁS POBLADOS DEL ESTADO DE JALISCO
municipio POBLACIÓN
Guadalajara 1´600,940
Puerto Vallarta 220,368
Lagos de Moreno 140,001
Tepatitlán de Morelos
126,625
Tlajomulco de Zúñiga 220,630
FUENTE: http://www.inegi.gob.mx/conteo2005
20
El ayuntamiento de cada uno de sus municipios para el período de
gobierno que inició en 2007, quedó integrado por 17 regidores (11 por el
principio de mayoría relativa y 6 por el de representación proporcional), por su
parte, el de Guadalajara se integró con 21 regidores (13 y 8). En consecuencia,
si nos atenemos a los datos estrictamente poblacionales, para que Guadalajara
tuviera una representación poblacional simétrica, su ayuntamiento podría estar
conformado por al menos 102 regidores.
Lo anterior nos introduce a otro problema de representación, la excesiva
centralización político administrativa en dicho municipio, ya que si bien
administrativamente está dividido en siete zonas (Centro, Minerva, Huentitán,
Oblatos, Olímpica, Tetlán y Cruz del Sur), estas son sólo con fines de planeación
y asignación de los recursos municipales. Igualmente cuenta con 4 unidades
administrativas: Benito Juárez, Los Colorines, Prisciliano Sánchez y San Andrés,
en las cuales se atienden diversos trámites y se localizan físicamente oficinas de
otros ámbitos de gobierno.
Por lo anterior, además del déficit de representación que se observa en la
política, se suma en los municipios metropolitanos una asimetría en la
representación territorial, como se observa en el caso de Guadalajara.
21
4. Representación social
La otra cara de la moneda de la representatividad política municipal, es el de la
democracia participativa en la vida local, lo que en el discurso oficial, es
entendido como la participación ciudadana en los procesos de planeación del
desarrollo, y su involucramiento en la atención de los problemas que le
conciernen directamente. Sin embargo, el tema entraña una dimensión
conceptual más amplia que tiene que ver con la inserción de la ciudadanía en
las tareas políticas y la gestión de los asuntos públicos.
En este apartado, voy a plantear un par de aspectos referidos a la forma
en que se ha institucionalizado en los ayuntamientos la participación ciudadana,
haciendo énfasis en sus aspectos normativos y reglamentarios, así como a la
forma en que se le ha incluido en el aparato administrativo. Hago mención
también, a algunas experiencias exitosas que en esta materia se han observado
en municipios de Jalisco.
Desde un punto de vista formal o normativo, quizás el rasgo que define
con mayor precisión a la lógica de la participación ciudadana en los asuntos
públicos, es que esta se ha institucionalizado desde las cúpulas del poder, para
dar cauce a la participación ordenada y selectiva en los asuntos de cada
comunidad. Se ha creado una suerte de corporativización de la participación
22
municipal, planteada en forma homogénea por los tres ámbitos de gobierno,
consistente en un marco normativo y una instancia administrativa que desde el
aparato administrativo de cada ayuntamiento, se da cauce y se filtran las
demandas ciudadanas.
El modelo participación es una especie de representación funcional de la
sociedad civil frente al poder público, pero una participación despojada del
componente público. Esto, una representación que se focaliza en los asuntos
que no rebasan las fronteras de los barrios y las colonias, y con el consecuente
descuido por los asuntos públicos, que no siempre están acotados a una sección
del territorio municipal.
Sin embargo, si tenemos presente los datos contenidos en el Plan
Municipal de Desarrollo de Guadalajara 2007 – 2009, según se cita: “existen 540
colonias, de los cuales poco más del 60% cuenta con una asociación vecinal”,
adicionalmente se menciona que derivado de estudios sobre ciudadanía y
conciencia cívica: “en los últimos ocho años, aumentó la indiferencia hacia las
cuestiones políticas en nuestra entidad, pasando del 17% en 1997, al 25% en el
año 2005” (PMD, 2007 – 2009, P.21).
Sin desdeñar la importancia de la organización vecinal para la vida
municipal, los datos anteriores muestran el bajo impacto que ha tenido tal
23
modelo en vertical de participación ciudadana. Igualmente ha sido pobre el
impacto del multipartidismo, en la conciencia cívica.
Debo destacar, que las experiencias más exitosas y duraderas de
participación social, son aquellas que son construidas desde la propia
ciudadanía, y que a su vez, logran convocar la participación de la red de actores
involucrados en el tema, incluyendo a las autoridades municipales. Son
experiencias que se institucionalizan a partir de un intenso y constante trabajo
de educación cívica y capacitación técnica, para abonar a la solución integral de
un asunto público. Un ejemplo de este modelo es el “Programa integral de los
desechos sólidos municipales” implementado en el Grullo, Jalisco, García
Ruvalcaba, 2004).
Otras experiencias de una escala mayor, pero contadas con los dedos de
una mano, nacen de la descentralización del poder local, apostándole a la
capacidad de los ciudadanos para tomar las mejores decisiones sobre los
asuntos de su incumbencia. Cito el caso de la experiencia de los Comités del
Pueblo, impulsados en la gestión municipal 1972 – 1974, de Tepic, Nayarit
(Hernández Claro, 2005).
En suma, desde la perspectiva de la participación ciudadana, es claro,
que la pluralidad partidista en los ayuntamientos, tampoco se ha traducido en
24
una efectiva capacidad de gestión para abrir los cauces de la participación social
en las decisiones y acciones impulsadas por los gobiernos municipales.
5. Comentarios finales
Asistimos a un escenario propicio para impulsar una reforma profunda en el
plano municipal, por una lado está nuestra incipiente democracia que ha abierto
más espacios a las distintas fuerzas políticas aglutinadas en los partidos
políticos, además de que actualmente se encuentra en la agenda política
nacional un debate en torno a una reforma del Estado.
En el municipio, están abiertas las posibilidades para buscar una
representación política más genuina, sustentada más en las expresiones
territoriales y comunitarias que en la lógica de las planillas postuladas por los
partidos políticos. Lo que si es claro, que más partidos en los ayuntamientos no
se han traducido efectivamente en una democracia más participativa.
Planillas basadas en el modelo de distritos territoriales, quizás tanga la
desventaja de convertirse en una representación limitada a los barrios y colonias
de cada distrito, sin embargo, este sistema bien pudiera combinarse incluso con
el sistema de partidos. Habría que discutir más en torno a esta posibilidad.
25
Esta medida deberá acompañarse también de una revisión especial del
sistema de representación que opera en los municipios de las zonas
metropolitanas. Debemos dejar de lado el principio de uniformidad que se ha
aplicado indiscriminadamente en los municipios de la República.
Es tiempo de pensar en esquema de organización política alternativa para
los municipios metropolitanos en los que se articule eficiente y eficazmente los
principios de representación política, territorial y participación ciudadana.
Requerimos, análisis multidisciplinarios que contemplen simultáneamente a la
descentralización y la coordinación intergubernamental.
Hay que seguir insistiendo sobre este tema.
26
Bibliografía
Bobbio, Norberto (1989), La crisis de participación, Revista Nexos, Año XII. Vol. 12, Núm. 137. Cosío Vidaurri Guillermo, Pronunciamiento por la República, la Democracia y el municipio libre, sin fecha Cunill Grau, Nuria (1997), Repensando lo público a través de la sociedad, nuevas formas de gestión pública y representación social, Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo CLAD, Editorial Nueva Sociedad. División distrital local del estado de Jalisco 1997, CONSEJO ELECTORAL DEL ESTADO DE JALISCO. Durand, Jorge (1986), Burocracia sindical y control municipal. El caso del El Salto Jalisco, en Tamayo Jaime, Perspectivas de los movimientos sociales en la región centro-occidente, editorial línea, Instituto de Estudios Sociales de la Universidad de Guadalajara, Instituto de Investigaciones Sociales, UNAM. García Ruvalcaba, Salvador y Pérez Castillo, Gabriela (2004), Manejo integral de los desechos sólidos municipales, Revista Gestión Municipal, Departamento de Administración, CUCEA; Universidad de Guadalajara, Año 1, Vol. 2, Septiembre 2003 – febrero 2004. Gascón Mercado Alejandro (2000), Por las Veredas del Tiempo, Colección “Así es la vida”, Universidad Autónoma de Nayarit, 1ª. Edición. Hernández Claro, Edmundo (2005), El curandero del pueblo, Revista Gestión Municipal, Departamento de Administración, CUCEA; Universidad de Guadalajara, Año 1, Vol. 4, Septiembre 2004 – febrero 2005. http://www.inegi.gob.mx/conteo2005 Lujambio Alonso (2000), El poder compartido, un ensayo sobre la democratización mexicana, Editorial Océano. Memorias del Proceso Electoral 1994 – 1995 y 2006, CONSEJO ELECTORAL DEL ESTADO DE JALISCO. Plan Municipal de Desarrollo 2007 – 2009, Ayuntamiento de Guadalajara, junio de 2007. Ramírez López, Rigoberto (2003), Pluralidad en los gobiernos municipales de Guanajuato.
27
Revista Proceso, No. 757, 6 de mayo de 1991.
Schryer, Fran J. (1976), Fraccionalismo y patronzazo del PRI en un municipio de la huasteca hidalguense, Cuadernos del CES 16, Centro de Estudios Sociológicos, El Colegio de México. Villasana Dávila, Jaime (2005), Diagnóstico Sobre los sistemas electorales en México, desde el enfoque de representatividad social y propuesta de elección de regidores por distrito, en Bazdrech Parada, Miguel y Díaz Montes Fausto (coordinadores), MEMORIA: “El gobierno local del futuro: Nuevo diseño del municipio” Red de Investigadores en Gobiernos Locales de México A. C., IGLOM.
28
NOTAS
1 En cada una de las elecciones al Gobierno del Estado de Jalisco en los años 1995, 2000 y 2006,
los candidatos de los dos partidos mayoritarios, contaban en su currículo el haber sido presidentes
de un municipio de la Zona Metropolitana de Guadalajara, salvo el caso de 1995, en que el
candidato del Partido Acción Nacional, fue Presidente Municipal de un municipio de tamaño
medio, Ciudad Guzmán, hoy Zapotlán el Grande, ver cuadro:
CANDIDATOS AL GOBIERNO DEL ESTADO DE JALISCO
1995 2000 2006
PRI Eugenio Ruíz Orozco
Presidente Municipal de
Guadalajara, Jalisco
Período 1986 – 1988
Jorge Arana Arana
Presidente Municipal de
Tonalá, Jalisco
Arturo Zamora Jiménez
Presidente Municipal de
Zapopan, Jalisco
PAN Alberto Cárdenas Jiménez
Presidente Municipal de
Ciudad Guzmán, Jalisco
Francisco Javier Ramírez
Acuña
Presidente Municipal de
Guadalajara, Jalisco
Emilio González Márquez
Presidente Municipal de
Guadalajara, Jalisco
2 CRONOLOGÍA DE LOS PRIMEROS GOBIERNOS MUNICIPALES GANADOS POR LA
OPOSICIÓN EN MÉXICO
AÑO MUNICIPIO/ESTADO PARTIDO
POLÍTICO
PRESIDENTE
ELECTO
1947 Quiroga, Michoacán
1948 El Grullo, Jalisco
1959 San Luís Potosí, San Luís
Potosí
Unión Cívica Potosina Salvador Nava
1960 Ascensión, Chihuahua Partido Acción
Nacional
1972 Tepic, Nayarit Partido Popular
Socialista PPS
Alejandro
Gascón Mercado
1983 San Luís Potosí, San Luís
Potosí
´
3 Salvador Nava Martínez (San Luís Potosí, San Luís Potosí, 1914 - 1992), Oftalmólogo, político
y destacado líder social opositor al cacicazgo de Gonzalo N. Santos. Conocido popularmente
como el Doctor Nava, ocupó dos veces el cargo de Presidente Municipal de San Luís Potosí, en
1959 – 1960, postulado por la Unión Cívica Potosina; y en 1981 fue respaldado por el Partido
Acción Nacional y el Partido Demócrata Mexicano. Entre las acciones más destacadas durante su
primera administración municipal se encuentra el haber “dotado de 40 ó 50 kilómetros de tubería
de agua potable… unos 60 kilómetros de drenaje… mucho alumbrado público y derogar un
impuesto sobre drenaje y éste no existía”. En su segunda administración, también se trabajó en la
dotación de servicios públicos, todo en el contexto de hostilidad de parte de Carlos Longitud
Barrios (Revista Proceso, 757, mayo 8 1991: p. 9).
29
4 Alejandro Gascón Mercado ( ) primer presidente municipal de izquierda, postulado por el
Partido Popular Socialista PPS, para el período 1972 – 1974. Impulsó entre otras medidas: la
formación de Comités del Pueblo en 50 barrios y colonias de la ciudad de Tepic, y 50 en las
rancherías y ejidos del municipio; reclutó a los principales cuadros de su administración a partir
de criterios de profesionalismo, democracia. 5 En el año 2000, Tuxcueca; para el 2003, los municipios de Poncitlán, San Martín Hidalgo y
Tuxpan; en el 2006 los municipios de Cuquío, Jocotepec, Sayula, Tuxpan y el de Villa Corona.
1
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN DIVISIÓN DE INVESTIGACIÓN Y
ESTUDIOS DE POSGRADO UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO, UAQ
TÍTULO: Una Requerimiento de la Globalización: el acceso a los Servicios
de Salud como motor de desarrollo de nuestro país; contradicciones de las Políticas de Salud.
M. C. Sergio Moctezuma Zarazua 225 4548 [email protected]
Dr. Jorge Alejandro Ramos Martínez 223 58 94 [email protected]
MESA “Modernidad y Cambio Organizacional”
COORDINADORES
Dr. Nicolás Nava Nava, Dra. Giovanna Mazzotti Pabello y Dr. Héctor Efraín Rodríguez de la Rosa
Noviembre de 2007, Guanajuato, Gto, México.
Sergio Moctezuma Zarazua, Médico General por la Facultad de Medicina de la UAQ, Maestro en Ciencias en Dirección y Organización de Sistemas de Salud por el Instituto Nacional de Salud Pública, Cuernavaca, Morelos, Director del Administradora General de Salud. S. C., profesor investigador de la FM y FCA, UAQ y candidato a Doctor por el sistema de Doctorado en Estudios Organizacionales UAM - UAQ. Jorge Alejandro Ramos Martínez, es Maestro en Administración por la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Querétaro, Coordinador de Investigación de la FCA., UAQ., profesor e investigador de la misma, Doctor en Estudios Organizacionales por el sistema de Doctorado en Estudios Organizacionales UAM - UAQ. y candidato a Doctor bajo el sistema de Doctorado en Administración de FCA. UAQ.
2
RESUMEN
El mundo entero se encuentra inmerso en una discusión ética sobre el acceso a los servicios de salud; la gestión estratégica básica para las organizaciones de salud parece haber dejado de lado a los conceptos organizacionales postmodernos.
Nuestro Sistema de Salud, acosado por la deuda, depende de la Secretaría de Salud, y las políticas actúan de acuerdo con el presupuesto asignado. No se aprecia un esfuerzo claro por lograr una organización capaz de asumir los retos que la globalización le plantea de ofrecer soluciones claras a la producción, organización y distribución de los servicios de salud, un verdadero servicio social con equidad.
Las propuestas de reforma de los sistemas de salud parecen quedarse ancladas en el pasado, basándose en la discusión sobre la necesidad de adelgazar al Estado y privatizar todo como garantía de modernidad; lo anterior no garantiza por sí solo la calidad y sobre todo la equidad en los servicios de salud.
La problemática básica que se considera en este trabajo está considerada dentro de los siguientes rubros:
La necesidad de un nuevo paradigma organizacional, La necesidad de analizar desde la perspectiva organizacional el poco éxito de las
reformas en salud. La incorporación de la teoría organizacional en la explicación de las fallas en las
reformas en salud. Responder a la necesidad de cumplir con reformas estructurales en los Estados.
Es necesario analizar la situación actual de las organizaciones de salud y sus contradicciones, ya que son el motor de desarrollo de nuestro país
3
INTRODUCCIÓN
El mundo entero se encuentra inmerso en una discusión ética sobre el acceso a los
servicios de salud, entrampados en una política pública, social, económica, basada en un
falso discurso de la igualdad de oportunidades para todos, se enfrenta a una cruda realidad,
la inequidad, la cual se ha convertido en nuestra sociedad junto con la pobreza en los
grandes retos a vencer.
En el campo de la salud esta preocupación es manifestada por el director general de la
Organización Mundial de la Salud, Lee Jong-wook, al plantear como objetivo lograr unos
sistemas de salud capaces de responder a las necesidades, eliminar los obstáculos
financieros a la atención y proteger a las personas de la pobreza.(1).
La exclusión de una persona o un núcleo social a los servicio de salud en todos los casos
tiene una relación directa con la pobreza, esto desde luego se manifiesta en forma simple en
la capacidad de compra de un individuo de satisfactores de salud, pero en términos sociales
también se ve claramente, durante cualquier crisis económica en prácticamente cualquier
país del mundo, los primeros programas que son recortados para realizar las correcciones
económicas son los del sector social; salud, educación, asistencia social, vivienda entre
otros, uno de los más sensibles a los recortes y en el que con más prontitud se puede ver los
impactos del mismo es la salud, por ejemplo en la disminución de las tasas de vacunación y
la consecuente reemergencia de padecimientos ya controlados, también la elevación de las
tasas de mortalidad infantil o materno infantil como consecuencia de la falta de recursos
para los programas de prevención y atención para este grupo de población. Desde luego
4
este impacto manifiesta otra forma más de exclusión en los distintos estratos
socioeconómicos de un pueblo, los más pobres mueren primero.
Algunos referentes.
Lamentablemente en nuestro país la desigualdad y la pobreza de grandes núcleos de
nuestra población son constantes en nuestro devenir histórico, así desde hace más de dos
siglos que Alexander Von Humbold (1803) caracterizará a México como “el país de la
desigualdad”, éste sigue siendo uno de los países más desiguales del mundo. En contraste
con aquel investigador pionero, hoy contamos con la información necesaria para ofrecer
este juicio comparativo con relativa certeza: México presenta la decimotercera distribución
más desigual entre 111 países. Mientras el 10% más pobre de la población participa en
cerca del 1% del ingreso nacional, el 10% más rico percibe cerca del 40% del ingreso, y el
1% más rico percibe el 10%. Esta polarización extrema se observa no sólo en el ingreso,
sino en las condiciones que determinarán — desde el momento mismo de su nacimiento—
las oportunidades económicas y de vida de las personas. La probabilidad de que un joven
mexicano entre 16 y 18 años asista a la escuela es hoy apenas 23% en el decil más pobre,
pero casi 90% en el más rico. Si este joven es indígena, deberá enfrentar además una
probabilidad 60% mayor al promedio nacional de ver a sus hijos morir en su primer año de
vida, y si es mujer, una probabilidad tres veces mayor de morir al dar a luz. Si nuestro
joven habitara en el municipio de San Martín Huamelulpan, Oaxaca, tendría que aceptar
una tasa de mortalidad infantil equivalente al promedio nacional de hace más de medio
siglo, y 11 veces mayor a la tasa actual del municipio de San Nicolás de los Garza García,
Nuevo León, una brecha similar a la que separa a Bangladesh de Estados Unidos. (2)
5
En lo referente a lo servicios de salud, el modelo de organización en nuestro país y en
muchos otros de América Latina, provoca un esquema de exclusión de grandes núcleos de
población al acceso de los servicios, en el modelo actualmente utilizado en nuestro país, la
seguridad social esta atada al empleo, en un escenario laboral dominado por el desempleo y
subempleo como el que tenemos, esto excluye en forma natural a más de a mitad de la
población de estos servicios.
El desempleo y el subempleo o la economía informal no generan acceso a la seguridad
social, y la propuesta de atención generada por el Estado para los sectores de la población
agrupadas en estas, es claramente de menor calidad en cuanto a los recursos humanos,
materiales y muy limitada en la variedad de servicios que se ofrecen. De acuerdo a los
criterios de la OMS podríamos decir que grandes núcleos de nuestra población están
excluidos de la atención necesaria, esto desde luego es común decirlo de las zonas
indígenas o rurales de difícil acceso, pero también es fácil encontrarlo en los núcleos de
población urbana y suburbana de las ciudades grandes y medias de nuestro país.
Podemos afirmar que los dos grandes instrumentos redistributivos implementados en la
era posrevolucionaria —la repartición de la tierra por medio de la reforma agraria, y la
“repartición” del capital humano por medio de los sistemas de educación y salud pública—
que pueden interpretarse como esfuerzos por asegurar un acceso adecuado a estos activos
para toda la población, sentando así las bases no sólo para una distribución del ingreso más
justa, sino para un proceso de crecimiento robusto, sustentado en una base poblacional
amplia (3). Estos instrumentos hay que reconocerlo han sido un fracaso.
Los objetivos principales del presente trabajo son:
6
El análisis de la organización actual del sistema de salud y las fallas en sus
reformas, y
El análisis de modelos alternativos de organización que empíricamente han
logrado demostrar que pueden entregar servicios de salud: de calidad,
equitativos y eficientes.
La metodología llevada a cabo es la desarrollada en la Investigación realizada en
el Sistema de Salud y Bienestar Social (SUBS) de la Universidad Autónoma de
Querétaro, en la administración actual SEUS (Sistema de Extensión
Universitario de Salud) con el objetivo de experimentar y desarrollar la
organización actual de la cual nace la presente propuesta, y el estudio en
organizaciones de salud públicas y privadas. (Moctezuma, Castañeda y Ramos,
2004) (4)
ANTECEDENTES
LAS PROPUESTAS DEL SECTOR.
Ante el reto de lograr acercar a los grandes núcleos de población los servicios de salud
los organismos internacionales han impulsado lo que han llamado Reformas del sector
salud.
La propuesta rectora de las reformas en los sistemas de salud surge del Banco Mundial
en 1983, cuando pública la agenda para la Reforma del los Sistemas de salud. Este
documento se vuelve el eje rector de todas las reformas en salud en América Latina, y es
desde luego incorporada dentro de una reforma de los Estados impulsando transformación
7
en el manejo de la administración pública en general más acordes con el modelo neoliberal
fuertemente impulsado en ese momento por el Banco Mundial y otros organismos
internacionales.
De acuerdo a un diagnostico inicial, todos los sistemas de salud enfrentaban problemas
similares, aunque con distinto grado de intensidad:
Crecimiento del gasto en Salud.
Insatisfacción de los usuarios por la calidad y falta de atención oportuna. Modelo
de atención inadecuado a las necesidades. La oferta de servicios es en la mayoría
de nuestros países predominante curativa. Esto eleva los costos de la atención, al
no prevenir el daño.
Importantes porcentajes de la población excluidas de los sistemas formales de
cobertura médica. Esta situación genera tanto problemas de equidad como de
eficiencia, ya que la población no cubierta es atendida de manera inoportuna,
esto es con daños evitables, en sistemas de urgencia que tienen un elevado costo.
Desarticulación institucional y carencia de una adecuada regulación.
Bajo estas premisas fundamentales en América Latina se desarrollaron importantes
reformas en salud dirigidas a mejorar la eficiencia, calidad y equidad de los sistemas
públicos. Siguiendo a Oscar SOLCA (1997, 1999), en este movimiento reformista han
existido “dos generaciones”. La primera de ellas dirigida a reorganizar la administración,
financiamiento y acceso al sistema. La segunda, centrada en los procesos y resultados,
8
orientada a mejorar la calidad tecnológica y cultural de los modelos de provisión de
servicios.
Las reformas de los 80 provocaron cambios estructurales en la organización de los
servicios sociales y educativos. Se trató de una reforma “hacia afuera”, a través del cual el
Estado y el gobierno central transfieren al sector privado lo que puede ser privatizado, y a
los estados, provincias y comunas la gestión y administración de gran parte de los servicios
tradicionalmente centralizados. En casi todos los países, este proceso va acompañado de
una reducción del aparato público y reasignación o disminución de los recursos en los
sectores de educación y salud, entre otros.
Diversos autores participaron de esta discusión y se iniciaron oleadas de reformas, Brian
Abel-smith planteaba, el descontento con los incentivos prevalecientes en las formas
actuales de organización y pago de los servicios ha conducido a varios países a planear
cambios radicales, algunos de los cuales se inspiraron en la experiencia de la Organización
para el Mantenimiento de la Salud en Estados Unidos, aunque Europa contaba con miles de
aseguradoras similares en el siglo XIX y principios del XX. Una de las propuestas
consiste en crear diferentes agencias que actuarían como aseguradoras, cada una en
competencia por un mayor número de clientes en función del precio ofrecido y la calidad
del servicio proporcionado. Un segundo enfoque es el de separar la función de pago de los
servicios y el de prestación de los mismos dentro de lo que se mantendría como un Servicio
Nacional de Salud (SNS). Por lo tanto, las agencias locales responsables ante el
gobierno central contratarían servicios de los sectores público y privado, los cuales se
verían entonces forzados a competir entre sí en términos de calidad y precio. (5)
9
En los 90 se inicia un giro en estos procesos, lo que da origen a las reformas de “segunda
generación”. Estas se dirigen “hacia adentro”. Es decir, hacia los modos de acción, gestión
y evaluación de la prestación de servicios. Estas reformas tienen como centro la “caja
negra” de los procesos de producción de los servicios y la calidad de los mismos. Para ello
intervienen en los sistemas de conocimientos; en los métodos de trabajo; en las formas de
relación entre agentes y beneficiarios; materiales y equipos de apoyo necesarios para
garantizar procesos que produzcan resultados de calidad.
Estas reformas se basaron en algunas propuestas de política general.
Competencia regulada. No cabe duda que el concepto más repetido en todas las
propuestas de reforma es el de competencia regulada o administrada. Como plantean
Hoffmayer y McCarthy: “Para lo que resta del siglo y para el comienzo del próximo, los
sistemas de cuidado de la salud en el mundo desarrollado descansaran crecientemente en
incentivos basados en el mercado, tanto en lo que concierne al control de costos como a la
asignación de los recursos”. (6)
Articulación Funcional o Institucional.
El Estado debe abandonar o reducir a lo estrictamente necesario su participación en las
funciones de compra o aseguramiento y en la producción de las atenciones de salud.
En el campo de la salud, estas políticas y estas reformas se traducen en cambios de
envergadura en el concepto mismo de salud; en los modelos de atención y en los sistemas
de recuperación de costos, entre otros.
Estas condiciones llevaron a generar una agenda de la Reforma que incluyo:
10
Mejorar y garantizar la cobertura de atención a una mayor proporción de la
población.
Promover la transformación del modelo de atención hacia la prevención.
Promover el uso del mercado y la competencia como un instrumento para
mejorar la eficiencia y satisfacción de los consumidores.
Fortalecer el papel del Estado como regulador.
Mejorar la eficiencia de los prestadores.
EL CASO DE MÉXICO.
El resultado de las reformas impulsadas en nuestro país podemos considerar fueron un
fracaso, seguimos contando con servicios de salud con una distribución muy desigual. Esta
desigualdad es fácil de apreciar, basta con revisar indicadores básicos como pueden ser los
recursos humanos, su distribución es claramente desigual, ya que mientras los estados de
México y Chiapas contaban en el año 2000 con 0.8 y 0.9 médicos en instituciones públicas
por cada 1 000 hab., el D.F. y Baja California Sur tenían 3.2 y 2.5, respectivamente. La tasa
de médicos por 1000 hab. en los municipios de muy alta marginación es de 0.7 mientras en
los de muy baja marginación es de casi 2.5, al tiempo que los municipios indígenas de
Oaxaca cuentan con sólo 0.13 médicos.
Otro claro ejemplo es la exclusión a los servicios de salud de la seguridad social, esta se
pone en evidencia con la evolución de los indicadores de pertenencia o no a la seguridad
social y el gasto diferenciado entre población derechohabiente y la llamada población
abierta o no derechohabiente. A pesar del crecimiento absoluto de la población asegurada
11
en el último medio siglo, que paso de 1 a 55 millones, la cobertura de las instituciones
públicas de seguridad social no logró mantenerse al par del crecimiento poblacional. Había
cerca de 40 millones de mexicanos sin acceso a la seguridad social hace 20 años, y hay
cerca de 50 millones actualmente. En las últimas tres décadas, el gasto de las principales
instituciones de seguridad social (IMSS e ISSSTE) representó en promedio 87% del gasto
público total en salud y seguridad social, y 56% del gasto financiado por el gobierno
federal. El gasto público en salud por beneficiario fue 11 veces mayor para la población
asegurada que para la población abierta entre 1970 y 1990, y 6 veces mayor en la última
década. Aun si consideramos sólo el gasto por beneficiario financiado por el gobierno
federal, éste fue el doble, en promedio en las últimas tres décadas, para los asegurados que
para la población abierta (4).
En México este fracaso es tan manifiesto que el propio Dr. Julio Frenk, Secretario de
Salud, en febrero del 2003 planteaba la urgente necesidad de reformar el sistema de Salud
para superar las inequidades en la distribución de los servicios en salud.
La pobreza y la inequidad constituyen no sólo un asunto de orden económico, sino
además de carácter ético, una presencia constante en buena parte del mundo, siguiendo a
Alan Touraine, podríamos afirmar con él que el escenario mundial se mueve en un
escenario de transición, existen signos claros de este proceso, lo podemos ver en tres
niveles. (7)
Una serie de crisis nacionales o regionales: en una primer oleada México, Rusia, Japón
en los años ochenta y en una segunda oleada que incluyo a México, Rusia, Brasil y otros en
los noventas.
12
Una mundialización de las desigualdades sociales. Esto se refleja fundamentalmente en
el creciente porcentaje de la población mundial en condiciones de pobreza. Esta oscila entre
el 20% en los países ricos, ha cifras que van del 50 al 80% en los países de América, y en el
continente Africano llegan al 90%.
En el entendido de que para asegurar un uso apropiado de los servicios es preciso
eliminar los obstáculos financieros y ofrecer a los usuarios una protección económica
previsible contra los costos que implica recibir atención, en particular contra los gastos
catastróficos que pueden arrastrar a una familia a la pobreza.(1)
En la búsqueda de cubrir estos objetivos se plantea el reto de considerar el
financiamiento del sector desde una perspectiva de estrategia que identifique la mejor
combinación de mecanismos alternativos. La OPS propone una combinación de esquemas
tradicionales de generación de ingresos (gasto público vía impuestos, seguros privados de
salud, seguros nacionales de salud y cobro a los usuarios) con esquemas complementarios
de subsidios destinados a compensar a los grupos vulnerables de los efectos de las barreras
financieras que reducen su demanda de atención de salud. (5)
Esta nueva reforma, se enmarcar en lo dicho y aceptado internacionalmente, el problema
de la exclusión económica, política, social y cultural se agrava a pasos agigantados en
nuestro país, la incapacidad del Estado mexicano para hacer propuestas que reduzcan esta
brechas es evidente, es por lo anterior que siguiendo una ves más normativas y modelos
impulsados en forma rígida por organismos internacionales Julio Frenk propone una
reforma basada en el seguro popular.
13
En el caso mexicano la propuesta vino a través de la reforma a la Ley General de Salud.
Mediante la cual se creo el Sistema Público de Protección Social en Salud, cuyo
instrumento operativo se conoce como Seguro Popular, esta es la propuesta del gobierno
para atender a las personas que carecen de un empleo formal y por tanto están fuera de los
sistemas de seguridad social.
La propuesta del Seguro Popular afirma que a partir del 2004, cada año se incorporarán
un millón 500 mil familias (seis millones 750 mil personas), con el objetivo de cubrir la
meta de 45 millones de mexicanos en el 2010. De acuerdo a la Ley General de Salud, los
recursos del seguro se integrarán por cuatro fondos, a los cuales Federación, estados y
familias contribuyen en distinta proporción.
Por cada familia beneficiaria, el gobierno federal pagará el equivalente al 15 por ciento
de un salario mínimo para el DF. Estos recursos formarán parte del ramo 12 (Secretaria de
Salud) y contribuyen la cuota social (CS) del seguro popular. Por medio del ramo 33 se
asignará el Fondo de Aportaciones para los Servicios de Salud a la Persona, que equivaldrá
a 1.5 veces la CS. Estos fondos serán la aportación solidaria federal (ASF).
Los estados deberán aportar por cada familia el equivalente a la mitad de la CS que da la
Federación, integrándose de esta manera la aportación solidaria estatal (ASE). Se establece
una cuota familiar (CF) por afiliación al seguro, de acuerdo a deciles de ingreso. Se calcula
que el monto promedio anual que cada familia estaría en posibilidad de contribuir sería de
mil 717 pesos quedando exentas aquellas familias que componen los primeros dos deciles
de ingreso.
14
Consideramos que aunque el Seguro Popular tiene un fundamento ético aparentemente
irreprochable, en las condiciones reales de la economía nacional se puede convertir en un
mecanismo más de exclusión social, ante las desigualdades imperantes entre los Estados y
las microregiones de estos, además que su carga financiera descansa en el presupuesto de
egresos de los Estados y la Federación por lo que ante la incapacidad recaudatoria del
Estado, los recursos para su funcionamiento tendrán que obtenerse de recortar otras áreas
del gasto social y los montos no son menores.
De acuerdo a lo propuesto por el ejecutivo, la CS para 2004 será de 3 mil 601 millones
de pesos. El incremento que año con año deberá registrar para incluir a 45 millones de
personas implica que en el 2010 reclamará un presupuesto de 25 mil millones de pesos,
exclusivamente para cubrir lo correspondiente al seguro popular en la Secretaria de Salud.
Esto equivale al doble de recursos con lo que cuenta esa dependencia y no considera
recurso alguno para su función normativa.
A esta exigencia económica del Seguro Popular hay que añadirle un problema crónico
del sistema de salud para población abierta en todos los estados de nuestro país, son las
pésimas condiciones de la planta física y el equipamiento de la inmensa mayoría de las
instalaciones médicas, para poder asegurar una calidad de la atención digna se deberían
hacer cuantiosas inversiones en infraestructura y equipamiento, esto sin contar recursos
humanos e insumos para su operación. Si bien la reforma a la Ley General de Salud hace
mención de la necesidad de promover el desarrollo de infraestructura para el sector salud, la
propuesta es escasa. Con base en cálculos hechos de acuerdo al Proyecto de Presupuesto de
Egresos de la federación, para 2004 habrá 143 millones 497 mil 954 pesos para
15
infraestructura entre los 32 estados, por lo que se esta recurriendo a esquemas de
financiamiento privado, realizando contratos con el sector privado para la construcción de
espacios hospitalarios con contratos de uso por largos periodos por parte de los Estados,
esto puede llevar a una situación de inviabilidad financiera y no cumplimiento de contrato
con las consiguientes potenciales demandas.
EXPERIENCIA Y PROPUESTA.
Ante la falta de las propuestas de reforma del sistema de salud en México, la cual se
manifiesta en mala calidad de los servicios, alto costo de producción, inequidad en la
distribución de los servicios. Hemos desarrollado un modelo alternativo en la organización
de los sistemas de salud, que garantice el acceso a servicios de calidad a la población en
condiciones de calidad y equidad.
En el análisis de los organismos internacionales sobre el fracaso de los intentos de
Reformas en el sector social siempre priva, un discurso normativo que en apariencia
incluye a los actores de las organizaciones pero que en el momento de operacionalizar las
reformas son excluidos, por lo tanto las reformas una y otra ves no lograr modificar los
patrones de producción y entrega de los servicios al usuario final así tenemos análisis
como el presentado en el foro de la Quinta Conferencia Mundial de Promoción a la Salud
que en resumen plantea: las motivaciones que impulsan las reformas se han centrado hasta
ahora en factores económicos. Las consideraciones de equidad y las preocupaciones de
salud pública han quedado relegadas a un plano secundario. La calidad de la atención y,
más concretamente, el modelo de atención han sido temas marginales en los debates sobre
las reformas en la mayoría de los países.
16
En este contexto se encuadra la reorientación de sistemas y servicios de salud con
criterios de promoción de la salud. En los debates sobre el futuro de las reformas del sector
en todo el mundo se debe promover activamente un marco convenido para impulsar
cambios en esta dirección. Con ese fin, en las secciones siguientes se elaboran algunos de
los aspectos necesarios para promover un marco operacional para la reorientación de
sistemas y servicios de salud. (8).
Desde nuestro punto de vista el error al modificar los modelos es la falta de interés de
los gerentes en salud por incorporar los intereses de los actores en la mejora de la calidad
de los servicios, aunque en términos discursivos sigan presentes: Evidentemente, la gestión
y organización de los servicios de salud son fundamentales para propiciar o trabar los
cambios en las prácticas del personal de salud. Hay una amplia gama de opciones básicas
que los gerentes y los encargados de las decisiones pueden tener en cuenta al formular sus
propias estrategias. Entre ellas cabe señalar el establecimiento de metas de forma
participativa, la disponibilidad de pautas clínicas y su adaptación a las necesidades locales,
la retroalimentación sobre el desempeño, métodos prácticos para recordar al personal de
salud la acción necesaria, incentivos financieros, incentivos no financieros, la motivación
de los pacientes para pedir más atención preventiva y la capacitación del personal. (8).
Coincidimos plenamente con algunos de las propuestas sobre los modelos de
contratación de los trabajadores del sector social, este es uno de los grandes retos para los
servicios de salud, lograr que el modelo de recompensa estimula la participación del
prestador en la mejora de la calidad, los incentivos deben estar basados en la productividad
con calidad medida esta por indicadores técnicos y de satisfacción del usuario, el sueldo
17
debe ir ligado a la calidad en sentido amplio del termino, y debe diferenciarse de acuerdo a
la labor desempeñada dentro del sistema de salud mismo, las labores de prevención,
educación para la salud deben ser recompensadas tanto como las acciones curativas o de
rehabilitación necesarias, desde luego que promover una cultura organizacional que
promueva y reconozca una actitud de compromiso y servicio con el usuario es fundamental,
una gerencia proactiva hacia el estimulo de estas conductas es indispensable.
De la investigación longitudinal que se ha venido llevando a cabo (Moctezuma,
Castañeda y Ramos, 2004), se determinó que efectivamente el Hospital Público es la
columna vertebral del sector salud, y que si existe una transformación en los sistemas de
salud, por ende existirá una modificación sustancial en los hospitales en su relación con la
sociedad.
La autogestión y la descentralización darán las herramientas para organizar y gestionar
adecuadamente y de manera fundamental, integrar a la comunidad en la conducción
efectiva de las instituciones y a los integrantes de la organización a participar de la gestión
institucional. Que es la única manera de democratizar a las instituciones de salud.
En el caso de la UAQ, se desarrolló el SUBS con el objeto de aplicar las acciones,
estrategias y principios detectados como ausentes en los Sistemas de Salud analizados y de
tratar de corregir los errores que presentan los modelos estudiados.
Durante quince años se ha operado un sistema de salud que se inició en forma muy
rudimentaria, lo que en el sector se conoce como una casa de salud, en su origen atendido
por personal en servicio social y ofreciendo una gama muy limitada de servicios en el área
de educación para la salud y asistenciales.
18
En 1994 se plantea un desarrollo de unidades multi y transdisiplinarias que integren la
docencia, el servicio y la investigación, que sean capaces de favorecer la participación de
distintos sectores sociales interesados en mejorar la calidad de vida de las comunidades y
capaz de generar los recursos necesarios para cubrir los costos que su operación implique.
Características:
Ser unidades multi y transdiciplinarias
Integrar la docencia, el servicio y la investigación
Proporcionar servicios profesionales de alta calidad
Ubicarse en zonas estratégicas que permitan atender a la población de escasos
recursos y a nuestras tareas de docencia e investigación.
Surgir de la labor de consenso entre las comunidades, sus líderes formales e
informales y de otros actores sociales interesados en mejorar la calidad de vida
de las comunidades.
Ser capaces de generar recursos para cubrir los costos que su operación ocasione.
Espacios Privilegiados para las actividades de docencia e investigación
Bajo el supuesto de que todas las propuestas de reforma, pasan por un modelo similar,
conceptualmente se basan en una idea de progreso lineal, y obedecen sobre todo a
dictámenes ajenos al sistema nacional mismo, en la mayoría de los casos no se plantean
ninguna modalidad propia solo se aplica un modelo externo.
19
Y que no se consideran los nuevos paradigmas organizacionales postmodernos que
ofrecen formas de gestión acordes a las necesidades vigentes y que oferten nuevas formas
de management que puedan hacer frente a los retos que la modernidad actual nos
presenta.(4)
Es por esto que pese a las amplias modificaciones emprendidas en algunos aspectos de
índole administrativo y a los recursos invertidos, los resultados están muy lejos de lo
deseado. En la mayor parte de los países las reformas han encontrado resistencias entre los
distintos actores del sector salud; no logran modificar las culturas institucionales y en las
debilidades de los consensos políticos para promover cambios profundos como los
enunciados en los discursos de las reformas.
Frente a esta realidad, sigue abierto un importante debate sobre los modelos teóricos y
las opciones estratégicas que deben sustentar las reformas sociales. Las hipótesis de
causalidad que se han establecido entre los factores intervinientes y el peso que tienen las
condiciones sociales en los resultados de estos procesos, constituyen objeto central de la
discusión.
Sin embargo, dicha discusión no se agota en el examen de estas relaciones. Además de
ello, es necesario poner atención en:
La gestión y ejecución de las reformas, ya que en este tipo de procesos radica
gran parte de sus problemas.
La formulación de reformas y su puesta en práctica
20
El proceso social y comunicativo. En efecto, las reformas que nos preocupan
tienen por objeto producir cambios culturales que afectan los contenidos,
Las prácticas y las interacciones de los beneficiarios con los sistemas de
atención.
Este proceso de cambios se realiza en un complejo sistema de relaciones en el cual los
actores intervienen con sus propios marcos de referencia desde los cuales piensan, definen
sus intereses y las estrategias colectivas de acción.
En estas interacciones las reformas pueden crear desconfianzas y protestas. El conflicto
en torno a los objetivos y métodos de iniciativas específicas; la definición de problemas y el
proceso de toma de decisiones; las compensaciones de ganadores y perdedores; la
naturaleza de nuevas y viejas estructuras de incentivos; el traslado de las cargas de trabajo y
de responsabilidades; la falta de acuerdo y agilidad legislativa son, entre otros, algunos de
los conflictos que afectan los cambios en el sector.
En el caso de nuestro modelo, la evolución institucional se efectuó por etapas,
seleccionando procesos que permitieron al conjunto de la institución visualizar el logro de
metas y extender los resultados del esfuerzo al resto de la organización.
Estas etapas fueron:
Cambio en la cultura Organizacional
Gerencia participativa
Reestructuración de los sistemas de premios y salarios
Promoción de equipos de trabajo autogerenciados
21
Los principios la organización son:
Unidad de mando
Delegación efectiva
Delimitación de responsabilidades
Homogeneidad operativa
Alcance del control
ACCIONES LLEVADAS A CABO
Se ha modificado el patrón de contratación del personal médico logrando ligarlo
efectivamente a la calidad de sus servicios, logrando que tenga percepciones superiores
hasta del 100% a los del resto del sector salud.
El otro gran reto era como ponerlo al alcancé de las grandes mayorías, es decir que la
gente tenga acceso en todos los términos a los servicios, es decir cultural, geográfica y
económicamente entre otros.
Para lograr esto es indispensable ubicarlas en puntos geográficos que tengan las
siguientes características:
estar cercanas a núcleos de población con carencia de servicio,
poder tener acceso a las condiciones básicas de infraestructura urbana, luz,
drenaje, caminos, etc.,
estar en punto en se tenga una población susceptible de ser atendida entre los 70
y 100 mil habitantes.
22
El modelo ofrece servicios de salud de una complejidad entre intermedia y alta es decir
proporciona servicios de medicina preventiva, de medicina general, especialidades médicas,
servicio de cirugía, servicios odontológicos de especialidad y generales, servicios de
laboratorio de análisis clínico, servicios de diagnostico como rayos “X” y ultrasonido,
farmacias con los precios más baratos del Estado, servicios en el área de psicología clínica,
educativa y social, entre otras muchas otras acciones al servicio de la gente.
Lo mejor de todo es que hemos logrado desarrollar un modelo que le ofrece al usuario
los precios más bajos del mercado, incluso más bajos que los precios de la Secretaria de
Salud, por citar un ejemplo de amplio uso las consultas de especialidad (ofrecemos más de
15 de ellas) los cobramos a 100 pesos lo que las ubica entre un 25 y 30% del precio al
público en nuestra región, los procedimientos quirúrgicos a un 35% de los precios de
mercado. En términos generales todos nuestros servicios están a un 35-40% de los precios
de mercado. Para dimensionar el servicio que ofrecemos citaremos algunos ejemplos, en el
año 2005 se otorgaron más de 350,000 consultas médica, se hicieron cerca 2000
procedimientos quirúrgicos, pero además de eso construimos y equipamos una unidad
nueva, además de hacer ampliaciones y remodelaciones en las ya existentes, todo esto con
recursos propios.
Aún así nuestro modelo no recibe financiamiento de ninguna entidad pública o privada,
siendo capaz de cubrir todos los costos de operación de la misma.
Nuestro modelo es una propuesta intermedia entre lo público y lo privado, es para el
usuario un concepto más parecido a una cooperativa de bienes de consumo y para el
prestador de servicios una institución con una lógica atada a la calidad del servicio.
23
Elementos diferenciables.
Unidades autofinanciables
Alto nivel de resolución
Ser multidisciplinarias e integrar la docencia el servicio y la investigación
Tener bajos costos de operación
Bajo costo para los usuarios
¿Cuál es el cambio? (Ver Cuadro 1)
Tipologías de Organización: un Sistema Racional ( medios-fines), un Sistema natural y
abierto ( los actores interactúan entre si y con el medio) y un Sistema Flojamente Acoplado
(incertidumbre y ambigüedad).
Cuadro 1
Fuente: Creación propia
24
El camino propuesto.
Consideramos que en una propuesta de cambio organizacional los modelos antes
planteados se dan en un mismo momento. Por lo que una Reforma debe contemplar el
aspecto normativo, la estructura y al sujeto.
CONCLUSIONES
En el campo de la salud, los principales cambios producidos por las reformas han sido
en las áreas de provisión de los servicios, modelos de atención y sistemas de pagos. Se
puede observar una nueva relación entre Estado y mercado para organizar el acceso y la
búsqueda de nuevas formas de participación y de control social de los servicios.
Pese a los avances constatados, subsisten también en el sector importantes problemas de
desigualdad en el acceso a una atención de calidad. Todas las propuestas de reforma, pasan
por un modelo similar, conceptualmente se basan en una idea de progreso lineal y obedecen
sobre todo a dictámenes ajenos al sistema nacional mismo. En la mayoría de los casos no se
plantean ninguna modalidad propia solo se aplica un modelo externo.
De acuerdo a un diagnostico inicial, como manifestamos anteriormente, todos los
sistemas de salud enfrentaban problemas similares, aunque con distinto grado de
intensidad, crecimiento del gasto en Salud, insatisfacción de los usuarios, modelo de
atención inadecuado, importantes porcentajes de la población excluidas de los sistemas
formales de cobertura médica, desarticulación institucional y carencia de una adecuada
regulación, etc.
25
Es por esto que pese a las amplias modificaciones emprendidas en algunos aspectos de
índole administrativo y a los recursos invertidos, los resultados están muy lejos de lo
deseado.
En la mayor parte de los países las reformas han encontrado resistencias entre los
distintos actores del sector salud; no logran modificar las culturas institucionales y en las
debilidades de los consensos políticos para promover cambios profundos como los
enunciados en los discursos de las reformas.
Estos deben interaccionar los conceptos de salud, de la enseñanza aprendizaje y la
investigación y vincularse con la sociedad (comunidad) y con las instituciones de gobierno
para permitir desarrollar de manera sistémica, sistemas de salud justos, equitativos y
económicos. En general, los gobiernos en la región han asumido el discurso de la "calidad"
por sobre la "equidad". Este discurso es el que predomina para favorecer una mejor
competitividad y excelencia. Pero, ¿es el más apropiado para América Latina? La equidad
ha sido desplazada a un segundo lugar.
La economía política de las reformas debe relativizar los universales que se instauran. El
peso de la cultura y de las tradiciones históricas es clave.
Sin embargo, además de ello, es clave analizar las soluciones y estrategias de resolución
de conflictos desarrolladas por los actores en sus contextos específicos. Desde esta
perspectiva, ofrecen oportunidades para convertir las reformas en procesos participativos
que descansan en el consenso social.
26
Es importante subrayar la necesidad de aumentar la capacidad de investigación y de
aprendizaje de los países. Las limitaciones en los diagnósticos, fuentes de información y
datos disponibles impiden elaborar propuestas fundamentadas y de calidad.
No hay masa crítica en los países debido a la falta de apoyo a la investigación o por la
transferencia de investigadores desde universidades y centros académicos a funciones
políticas en los ministerios. Es necesario crear una "cultura evaluativa" y de investigación
para el aprendizaje en las instituciones y en la sociedad.
Para lograr impactos, las reformas deben contar con buenos diseños y sistemas de
seguimiento, indicadores e instrumentos validados para verificar sus resultados. La
colaboración horizontal entre municipios y centros puede permitir la construcción de una
perspectiva o referencial compartido para interpretar los resultados de las reformas.
En concreto parece que no se quiere ver que el mayor reto de los sistemas de salud es el
uso adecuado de los recursos, no el incremento constante de ellos, la eficiencia y la eficacia
es el reto.
Para finalizar, en síntesis la propuesta consiste en un modelo alternativo de organizar la
oferta de servicios de salud y lograr: (Moctezuma Zarazua y Ramos Martínez, 2004)
Eficientar la administración de los servicios de salud. Se puede llevar a cabo
estableciendo un diagnóstico de la administración que se tiene e investigar al
respecto.
Desarrollar sistemas universitarios de salud. El sistema universitario para el
bienestar social, es un modelo institucional de desarrollo comunitario que cuenta
27
con diversas unidades a través de las cuales se desarrollan los proyectos y
programas de extensión universitaria, con el objetivo de coadyuvar en el
mejoramiento del nivel de vida y bienestar de la comunidad. La estructura
organizacional comprende una coordinación administrativa, una coordinación de
servicios, una coordinación de laboratorio, y un coordinador por cada unidad del
sistema.
Diseñar los objetivos de un programa o sistema de salud de acuerdo a las
necesidades y posibilidades determinadas con una investigación básica,
descriptiva y comparativa que permita establecer fortalezas, amenazas,
debilidades y oportunidades. Objetivos de la atención médica orientados: al
usuario, hacia el otorgante, hacia la organización y hacia la colectividad.
Establecer indicadores de desempeño y calidad que permitan actualizarse y
Una importante e imprescindible responsabilidad del administrador con
respecto a los objetivos.
“Unámonos por México y trabajemos hermanados por el bien común, solo de esta
manera lo podremos lograr.”
i
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1) Lee Jong-wook, The World Health Report 2000. Health Systems: Improving performance. Ginebra: OMS, 2000., en: http://www.insp.mx/rsp/articulos/articulo.php?id=000645
2) Stevens-Middleton, R. L.: La obra de Alexander von Humboldt en México, fundamento de la geografía moderna, México: Instituto Panamericano de Geografía e Historia, 1956. http://www.ocyt.org.co/esocite/Ponencias_ESOCITEPDF/3COL041.pdf
3) Organización Mundial de la Salud. The World Health Report 2000. Health Systems: Improving performance. Ginebra: OMS, 2000.
4) Moctezuma Zarazua, Sergio y Jorge Alejandro Ramos Martínez, (2004), Un Nuevo Paradigma Organizacional que contemple la Investigación y la Vinculación con la Universidad. Necesidad imprescindible en los Sistemas de Salud, ponencia presentada en el 4º. Congreso Nacional y 3ro, Internacional, “DESARROLLO UNIVERSITARIO Y DESARROLLO DE ACTORES Y PARTICIPANTES”, en la Universidad Autónoma de Coahuila, Saltillo Coah.
5) Brian Abel-Smith, Economía y Salud, 1982, ISBN 84-85261-27-5, pags. 331-348
6) Hoffmeyer , U. y Th. McCarthy: Financing Health Care. National Economic Research Association, Kluwer Publishers, 1994, en: Propuesta de Reformas en el Sector Salud: Análisis Comparativo (Informe TASC #89, agosto de 1999), http://economia.uahurtado.cl/tasc/tasc89.html
7) Touraine Alan, “La centroderecha es la única opción para América latina”, entrevista del El Clarín, Argentina, Lunes, 15 de mayo de 2000, en: http://www.cuestiones.ws/revista/n8/abr02-politica-entrevista-touraine.htm
_____ “Un nuevo paradigma. Para comprender el mundo de hoy”, Traducción: Agustín López Tobajas y María Tabuyo. Paidós, Barcelona, 2005, 271 pp. En: http://forumlibertas.com/frontend/forumlibertas/noticia.php?id_noticia=5923&id_seccion=13, consultada el 19/06/2006
_____"La transformación de las metrópolis." Conferencia pronunciada el 2 de febrero de 1998 en Barcelona con motivo del "10è aniversari de la Mancomunitat Metropolitana", en: La ciudad a Fin del siglo XX. La ciudad a Fin del siglo XX.
_____La ciudad Nodo, la ciudad Nada, de Nicolás Fratarelli en Revista Contratiempo, Buenos Aires, Argentina2000-2003, http://www.revistacontratiempo.com.ar/fratarelli4.htm
8) Organización Mundial de la Salud, “Informe Finas”, QUINTA CONFERENCIA MUNDIAL DE PROMOCIÓN DE LA SALUD, México, D. F., junio de 2000, en: http://www.paho.org/Spanish/HPP/5thGlobalConfSp1.doc
BIBLIOGRAFÍA
AGUIRRE, M. La Crisis Hospitalaria está en su momento crucial, El Universal, 1-28, Caracas. 1996
Allende S. La realidad médico-social chilena. Santiago de Chile: Ministerio de Salubridad, Previsión y Asistencia Social, 1939.
ALMAGUER Salazar Teresa, Fundamentos Sociales de la Educación, Edit. Trillas, México, 1998.
ALTIMARI, C. Los 14 programas no constituyen una política social. El Nacional, D-1, Caracas. 1996
APOSTAL, Leo, Asa y Michaud Guy (coordinadores), Interdisciplinariedad. Problemas de la enseñanza y de la investigación en las universidades, ANUIES, México, 1979.
ii
BARROS SILVA, P. (1999) "Reforma da Seguridade Social no Brazil". NEPP/UNICAMP. Dezembro, 1998. Resultados de Investigación presentados al Seminario Reformas de la Política Social en América Latina. Washington, BID-CIID, 11 y 12 de mayo.
BERMEO, A.(1992) "Democracy and lessons of dictatorship", en Comparative Politics, 2(3), april.
BREWER-CARÍAS, A. Fundamentos de la Administración Pública. Editorial Jurídica Venezolana. Caracas. 1987.
CABALLERO, P. (1999) "La Autonomía Escolar y el Proyecto Educativo Institucional en Colombia". En: Martinic, S., et al., pp. 39-66.
CACCIA BAVA, S. (1999) "Programas de Renda Mínima No Brasil: Impactos e Potencialidades". POLIS, Sao Paulo, Brasil. Resultados de Investigación presentados al Seminario Reformas de la Política Social en América Latina. Washington, BID-CIID, 11 y 12 de mayo.
Calvino I. La jornada de un escrutador. Madrid: Editorial Alianza Tres, 1988.
Campbell J. The heroe with a thousand faces. Princeton, Nueva Jersey. University Press, 1973; Bollingen Series.
Campbell J. Transformations of myth through time. Ed: Perennial Library, Nueva York: Harper & Row Publishers, 1990.
CHACIN, L. Crónica Varguista, Archivos del Hospital Vargas, Vol. 37. Nos. 1-2. Caracas, 1995, Págs. 91-95.
CLAD (1998) Una nueva gestión pública para América Latina, documento preparado por el Consejo Científico y aprobado por el Consejo Directivo.
COMTE, Augusto, Curso de filosofía positiva, Edit. Aguilar, Buenos Aires, Argentina, 1982.
COMTE, Augusto, Curso de filosofía positiva, Edit. Aguilar, Buenos Aires, Argentina, 1982.
CORTEZ, R. (1999) "Participación civil, equidad y calidad de los servicios de salud en el Perú". En: Martinic, S., et al., pp. 271-292.
D’AVILA, A. y R. DAL POZ (1999) "Estudo sobre o Processo de Reforma em Saúde no Brasil". En: Martinic, S., et al., pp. 187-218.
DE LA CRUZ, R. Descentralización. Gobernabilidad. Democracia. COPREPNUD. Caracas. 1992
DE LA CRUZ, R. Ruta a la Eficiencia. Descentralización de los Servicios Sociales. Ediciones IESA. Caracas. 1995
DIAZ, A. El Mantenimiento de los Hospitales del Estado, Casos de Estudio IESA. Ediciones IESA. Caracas. 1992
DRAIBE, S. (1999) "A reforma da educação no Brasil. A experiência da descentralização de recursos no ensino fundamental. Estudos de Caso". En: Martinic, S., et al., pp. 11-38.
DURKHEIM, Emilio, Educación y sociología, Edit. Linotipo, Bogotá Colombia, 1979.
ECHART, M. (1999) "Procesos de reforma en educación, implementación y grupos de interés". En: Martinic, S., et al., pp. 67-88.
ESCALA, M. (1996) "Una perspectiva estratégica del desarrollo de la educación dominicana", en: Grupo de Acción por la Democracia: Agenda Nacional de Desarrollo. Planes de acción para las diez principales prioridades (Vol II). Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra-Centro Universitario de Estudios Políticos y Sociales.
GAJARDO, M. (1999) Reformas educativas en América Latina. Balance de una década. Santiago. PREAL, Documento de trabajo Numero 15.
iii
GARCIA HUIDOBRO, J.E. (Ed.) (1999) La reforma educacional chilena. Madrid, Editorial PROA. GONZÁLEZ Ibarra Juan de Dios, Epistemología de la Ciencia Administrativa, Revista Administración y
GARCÍA-PELAYO Y GROSS, R. Pequeño Larousse Ilustrado, Larousse, Madrid. 1993
Gilmore, Carol; de Moraes Novaes, Humberto “ Manual de Gerencia de la Calidad “. Organización Panamericana de la Salud. Fundación W.K. Kellog, 1996.
GONZÁLES Ibarra J. De D. y Palacios Alcocer M., Educación superior y partidos políticos en México 1994, UAM-UAQ, México, 1995.
GONZÁLES Ibarra J. De D. y Palacios Alcocer M., El Futuro de la educación superior, UAM, Unidad Xochimilco, Edit. Casa Abierta al tiempo, 1ª. Ed., México, 2000.
GONZÁLEZ Ibarra Juan de Dios, Epistemología de la Ciencia Administrativa, Revista Administración y
GORTARI, Eli de, La metodología: una discusión y otros ensayos sobre el método, Tratados y manuales Grijalbo, Edit. Grijalbo, México, 1980.
GORTARI, Eli de, La metodología: una discusión y otros ensayos sobre el método, Tratados y manuales Grijalbo, Edit. Grijalbo, México, 1980.
GRINDLE, M.S. y J.W. THOMAS (1991) Public choices an policy changes. Baltimore, The John Hopkins University Press.
Hernández Ruiz, Alma Delia “ Un Marketing especial para los servicios ? “. Universidad de La Habana, Cuba. En www.gerenciasalud.com Agosto del 2002
IRACHETA Cenecorta, Alfonso Xavier., Planeación y Desarrollo. Una Visión del Futuro, Plaza y Valdez Editores, 1ª. Ed. México, 1997.
IRACHETA Cenecorta, Alfonso Xavier., Planeación y Desarrollo. Una Visión del Futuro, Plaza y Valdez Editores, 1ª. Ed. México, 1997.
JAÉN, M. y PÉREZ, A. Descentralización de la salud: por una atención de calidad. Editorial Nueva Sociedad. Caracas. 1992
Jiménez de la Jara, Jorge, Mística, ciencia y política en la construcción de sistemas de salud. La experiencia de Chile, Departamento de Salud Pública, Universidad Católica de Chile. Presidente del Consejo Ejecutivo de la Organización Mundial de la Salud. Trabajo presentado en la Conferencia José Luis Bobadilla, IX Congreso Mexicano de Salud Pública, Cuernavaca, Morelos, México, 6 de marzo de 2001. El texto completo en inglés de este artículo está disponible en: http://www.insp.mx/salud/index.html
Jiménez J. Atención pediátrica y sistemas de salud en Chile. Rev Chil Pediatr 2000;
KATZ, E y KAHN, E. Psicología Social de las Organizaciones. Editorial Trillas. México. 1991
KHUN, Thomas, La estructura de las revoluciones científicas, FCE, Brevarios No. 213, México, 1986.
KHUN, Thomas, La estructura de las revoluciones científicas, FCE, Brevarios No. 213, México, 1986.
KLIKSBERG, B. (1999) "Desigualdad y desarrollo en América Latina: el debate postergado", en: Revista del CLAD, Reforma y Democracia, 14.
KLISKSBERG B., El pensamiento organizativo: del taylorismo a la teoría de la organización I, Buenos Aires, 1978.
KLISKSBERG B., El pensamiento organizativo: del taylorismo a la teoría de la organización I, Buenos Aires, 1978.
LA FUENTE, S. Abren a medias dos hospitales, El Universal, 2-22, Caracas. 1996
iv
LARDE DE PALOMO A.; A. ARGUELLO DE MORERA; E. JACIR DE LOVO y R. CÓRDOVA (1999) "Administración Educativa Descentralizada: El Caso de El Salvador". En: Martinic, S., et al, pp. 115-158.
LINARES, G. Instrumentos legales para avanzar en la descentralización. Editorial Nueva Sociedad. Caracas. 1992
LO VUOLO R.; A. BARBEITO; L. PAUTASSI (1999) "Pobreza y Políticas de Sostenimiento del Ingreso. Asistencialismo Focalizado v/s Ingresos Básicos Universales". CIEPP, Septiembre, 1998, Buenos Aires Argentina. Resultados de Investigación presentados al Seminario Reformas de la Política Social en América Latina. Washington, BID-CIID, 11 y 12 de mayo.
MADURO, O. Hacia una Medicina Autogestionaria, SIC, Centro Gumilla, Año XLIV, Nº 440, Caracas. 1981
MALAVÉ, J. Gerencia en Salud, un Modelo Innovador., Ediciones IESA / Fundación Antonio Cisneros Bermúdez, Caracas. 1995
MARTINIC, S.; C.AEDO y J. CORVALAN (eds) (1999) Reformas en Educación y Salud en América Latina y el Caribe. Santiago, CIDE.
MENDOZA, M. “Intervenciones masivas” inician hospitales. El Universal. 1-26. Caracas. 1996
MENEGHELLO J. Experiencia y reflexiones sobre la enseñanza de Pediatría. Discurso de incorporación a la Academia Chilena de Medicina, 1986.
MOCTEZUMA Zarazua, Sergio y Jorge Alejandro Ramos Martínez, (2004), Un Nuevo Paradigma Organizacional que contemple la Investigación y la Vinculación con la Universidad. Necesidad imprescindible en los Sistemas de Salud, Estudio de Caso: Sistema Universitario de Bienestar Social de la Universidad Autónoma de Querétaro, ponencia presentada en el 4º. Congreso Nacional y 3ro, Internacional, “DESARROLLO UNIVERSITARIO Y DESARROLLO DE ACTORES Y PARTICIPANTES”, en la Universidad Autónoma de Coahuila, Saltillo Coah.
MOCTEZUMA Zarazua, Sergio, Arturo Castañeda Olalde y Jorge Alejandro Ramos Martínez, (2004), La incorporación de la Teoría Organizacional para llevar a cabo un modelo de gestión que habilite el desarrollo de organizaciones más humanas facultando la interrelación entre Instituciones Educativas y los Sistemas de Salud. Estudio de caso: Sistema Universitario de Bienestar Social de la Universidad Autónoma de Querétaro, ponencia presentada en el 2do. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL, “Hacia organizaciones más humanas”, en la Universidad de Oriente, Mazatlán, Sin.
MONTOYA, S. (1999) "La Reforma de Obras Sociales en Argentina". En: Martinic, S., et al, pp. 247-270.
NOYA, N. (1999) "La Reforma de la Seguridad Social en Uruguay". Ponencia presentada en el Seminario Reformas de la Política Social en América Latina. Washington, BID-CIID, 11 y 12 de mayo.
OSZLAK, O. (1997) Estado y Sociedad. Las nuevas reglas de juego (vol 1). Buenos Aires, Colección CEA-CBC, UBA.
___ (1999) Quemar las naves (o cómo lograr reformas estatales irreversibles). Ponencia presentada al IV Congreso Internacional del CLAD. Mexico, 19-22 de octubre.
Otero M. Jaime, Otero I. Jaime I. “Gerencia en odontología. Tomo 2 Etica y Marketing “ Lima, Perú, Mayo del 2,002
OYARZO, C.; E. BETETA; M. CABEZAS y R. SANHUEZA (1999) "Evaluación del Proceso de Reforma del Sector Público de Salud Chileno: Una Experiencia de 20 años". En: Martinic, S., et al., pp. 219-246.
PAES DE BARROS, R. y R. MENDOCA (1998) "El impacto de tres inmolaciones institucionales en la educación brasileña". En: Savedoff, W. (com). pp. 85-145.
PORTOCARRERO F., et al. (1999) "Economía y Política de los Programas Gubernamentales de Apoyo Alimentario en el Perú", Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico. Lima, Junio de 1998.
v
Perú. Resultados de Investigación presentados al Seminario Reformas de la Política Social en América Latina. Washington, BID-CIID, 11 y 12 de mayo.
RATINOFF, L. (1995) "Global insecurity and education. The culture of globalization". En: Prospects, Vol XXV, Nº 2.
RICHMOND, M. (1992) "Democratic transition and educational change in Chile: the programme MECE". Ponencia presentada al seminario sobre Educación en Latinoamérica, Humberside Polytechnic, Hull, Grand Bretagne.
ROJAS Soriano Raúl, Formación de Investigadores Educativos, Plaza y Valdez Editores, 9ª. Ed. México, 2000.
ROJAS Soriano Raúl, Formación de Investigadores Educativos, Plaza y Valdez Editores, 9ª. Ed. México, 2000.
ROMO, L. Descentralización de los Sistemas de Salud. Conceptos, Aspectos y experiencias Nacionales, Amanecer, Caracas. 1993
RONDÓN, R. Descentralización de Salud, COPRE-PNUD, Caracas. 1993
Rosselot-Vicuña J. Protección de la salud del niño y la familia. En: Meneghello J, ed. Pediatría. 3ªedición. Santiago de Chile: Editorial Mediterráneo, 1985.
Rubio Cebrián, Santiago. “ Glosario de Economía de la Salud ”. Programa Ampliado de Libros de Texto y Materiales de Instrucción (PALTEX) de la Organización Panamericana de la Salud. España, 1995
SALCEDO, P. El Procurador debe juzgar a Caldera y sus ministros por crisis de la salud, El Nacional, D-1, Caracas. 1996
SAVEDOFF, W. (comp) (1998) La organización marca la diferencia. Washington, D.C., Banco Interamericano de Desarrollo.
Solimano G, Isaacs S, La salud en América Latina. De la reforma para unos a la reforma para todos. Santiago, Chile: Editorial Sudamericana Chilena, 2000, en: salud pública de méxico / vol.42, no.5, septiembre-octubre de 2000
STERMAN, L. et al. (1998) "A descentralização do sistema de saúde no Brasil". São Paulo, diciembre.
TEDESCO, J.C. (1998) "Desafíos de las Reformas Educativas en América Latina". En: Revista Paraguaya de Sociología, año 35, núm. 2.
VARGAS-ARENAS, R. Hospital Vargas de Caracas. Estadísticas Parciales Período: Diciembre 1989-Noviembre 1990. Archivos del Hospital Vargas, Vol. 33. Nos. 3-4, pp-125-134. Caracas. 1991
VARGAS-ARENAS, R. Proyecto de Reorganización del Hospital Vargas de Caracas, Archivos del Hospital Vargas, Vol. 34, Nos. 1-2, pp-15-20. Caracas. 1992
VEGAS, M.; P. ANDRADE y P. MAGUIÑA (1999)"La hora de la sociedad civil. La experiencia peruana de participación en políticas educativas". En: Martinic, S., et al., pp. 247-270.
VIANA, M. Salud y Democracia Burguesa, SIC, Centro Gumilla, Año XLIV, Nº 440, Caracas. 1981
YEPES F.; L. SANCHEZ (1999) "La Descentralización de la Salud en Colombia. ASSALUD. Resultados de Investigación presentados al Seminario Reformas de la Política Social en América Latina. Washington, BID-CIID, 11 y 12 de mayo.
REVISTAS Y SITIOS WEB
ADMINISTRACIÓN y Organización, UAM, Año 1, No. 1, noviembre de 1998.
ANUIES, Anuarios estadísticos 1980-1998, México
Boletín de la Asociación Médica de Chile, Marzo de 1947. En: Illanes MA, op cit
vi
Boletín de los Servicios de Salud Fusionados. Chillán: casa ed, agosto de 1940. En: Illanes MA. Historia social de la salud pública chilena 1880/1973. Santiago de Chile: Edit. Colectivo de Atención Primaria, 1993.
ANUIES, http://www.itson.mx/sr/
CIENCIAS Administrativas, Teoría y Praxis, ACACIA, Año 1, No. 2, México, diciembre de 1999.
ECONOMIC COMMISSION FOR LATIN AMERICA AND THE CARIBBEAN, Statistical Yearbook for Latin America and the Caribbean, ONU, New York. February. 1996
EL ERROR EN LOS SISTEMAS DE SALUD en: www.fonendo.com 20/09/2000
Elvira del Rivero (México), SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD, en: www.calidad.org PUBLICADO: OCTUBRE 2002
FEDERALISMO Y DESARROLLO, No. 60, año 10, oct-dic, 1997.
Horwitz A. Medicina en Chile. Revista del SNS, octubre de 1956.
HOSPITAL VARGAS DE CARACAS. 1994 Boletín Informativo, Año 1, No. 1.
http://insalud.org
http://www.analítica.com
http://www.fides.gov.ve
http://www.iesa.edu.ve
http://www.paho.org/english/venezuel.htm
http://www.ssa.gov.mx/descent/zedillo.htm
http://www.sysameri.com/laporta/salud.htm
LA AUTOGESTIÓN DEL HOSPITAL VARGAS DE CARACAS COMO FORMA DE DESCENTRALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE SALUD DE LA GOBERNACIÓN DEL DISTRITO FEDERAL (G.D.F.) www.monografias.com
México bajo el enfoque de la metodología participativa, en: www.monografias.com
OJEDA de López, Juana (1998): Un Modelo de las Relaciones entre la Cultura Organizacional Investigativa y la Interacción Tutor-Investigador. Tesis Doctoral. Maracaibo: URBE, En www.geocities.com/josepadron.geo.
Otero M. Jaime y Jaime I. Otero I. ¿QUÉ ES CALIDAD EN SALUD? Perú, PUBLICADO: NOVIEMBRE 2002, en www.monografias.com
SÁNCHEZ, Reyna (2001): La Actitud Científica. Tesis Doctoral no presentada. Maracaibo: URBE. En www.geocities.com/josepadron.geo.
SAYAGO (1994): Tendencias de la investigación Educativa en Venezuela. Tesis de Maestría. Caracas: USR. En www.geocities.com/josepadron.geo.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, www.monografias.com
UAM, Organizaciones, México, noviembre 1998, año 1, número 1.
UNICEF. State of the World Children Report 1980. Nueva York: UNICEF, 1980
World Bank (1994) El Salvador: Community Education Strategy: Decentralized School Management. Washington, Report Nº 13502-ES.
vii
FOROS, LEYES Y OTRAS FUENTES
ANFECA, Foros llevados durante el 2001 en las entidades donde están las instituciones pertenecientes a la Zona 3.
CONACYT, Programa de Ciencia y Tecnología 1995-2000
MINISTERIO DE RELACIONES INTERIORES (MRI), MINISTERIO DE SANIDAD Y ASISTENCIA SOCIAL (MSAS) y GOBERNACIÓN DE CARABOBO. 1993 Convenio de Transferencia al estado Carabobo de los servicios de salud prestados por el MSAS y por organismos adscritos. Caracas.
OFICINA CENTRAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA (OCEI). 1990 Censo de Establecimientos de Atención Médica Hospitalaria del Sector Salud. Presidencia de la República, Caracas.
OFICINA CENTRAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA (OCEI). 1990 Situación de Salud del Distrito Federal. Presidencia de la República, Caracas.
OFICINA CENTRAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA (OCEI). 1994 Anuario Estadístico de Venezuela, Presidencia de la República, Caracas.
OMS Europe. Health for All targets, Copenhague: OMS, 1988.
Organización Mundial de la Salud. Manejo integrado de los problemas de salud del niño. Ginebra, 2000.
Organización Mundial de la Salud. The World Health Report 2000. Health Systems: Improving performance. Ginebra: OMS, 2000.
ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD (OPS). 1988 Documento CD33/14, Resolución XV-XXX del Comité Directivo. Washington, D.C.
REPÚBLICA DE VENEZUELA. 1987 Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud. Eduven. Caracas.
REPÚBLICA DE VENEZUELA. 1993 Ley Orgánica de Descentralización, Delimitación y Transferencia de Competencias del Poder Público y su Reglamento Parcial Nº 1. Dabosan C.A. Caracas.
REPÚBLICA DE VENEZUELA. 20/09/1972 Decreto Nº 1096, Reglamento Sobre Clínicas de Hospitalización, Hospitales, Casas de Salud, Sanatorios, Enfermerías y Similares, En Gaceta Oficial de la República de Venezuela, Caracas.
REPÚBLICA DE VENEZUELA. 20/09/1994 Decreto 315, Estatuto del Hospital Vargas, En Gaceta Oficial de la República de Venezuela, No. 35.550, Caracas.
SEP, Ley General de la Educación, México, 1994.
SHIGO, Foros llevados a cabo el 29 de febrero y 1º. de marzo, 6 y 7 de abril y el 13 y 14 de abril del 2000, en Querétaro, Qro.; Matehuala, SLP. Y Ciudad Valles, SLP., respectivamente.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO, Plan Institucional de Desarrollo 2000-2005, Querétaro,