ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

Antecedentes y Filosofías de la CalidadUNIDAD 1

Unidad 1

•1.1 Formas de Competitividad: Era rural, Industrial y del Conocimiento.•1.2 Filosofía de Edward Deming.•1.3 Filosofía de Joseph Juran•1.4 Filosofía de Philip B. Crosby•1.5 Filosofía de Kaoru Ishikawa•1.6 Filosofía de Genichi Taguchi•1.7 Filosofía de Jan Carizon •1.8 William Ouchi•1.9 Taiichi Ohno Shigeo Shingo

1.1 Formas de Competitividad: Era rural, Industrial y del Conocimiento

• Desde la antigüedad el hombre siempre se ha preocupado con la calidad de los procesos, ya sea de manufactura o de servicios. El código de Hammurabi es una muestra de ello. Las primeras civilizaciones, que dejaron de ser nómadas para pasar a ser sedentarios, tenían la características de que todos los individuos, tenían que autosatisfacer sus propias necesidades, teniendo que manejar una diversidad de tareas para poder vestir, comer, protegerse del clima y animales. la calidad del producto o servicio era auto regulada por el mismo individuo con las características necesarias para satisfacer sus necesidades. Con el tiempo las personas se fueron especializando en alguna tarea u oficio.

Desde hace algunos años, la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) elabora indicadores que puedan revelar los componentes de tecnología y conocimiento de las economías (OCDE 1999). Debido a la disparidad de criterios en las clasificaciones nacionales de actividades, la identificación de las actividades basadas en el conocimiento y la tecnología se establecía a partir de unas directrices generales.

Las actividades manufactureras se clasifican en cuatro intensidades de tecnología a partir de la intensidad de I+D en el valor final de la producción: tecnología alta, media-alta, media-baja y baja. La mayor diferencia respecto a la clasificación de 1999 es que el grupo “Fabricación de instrumentos médicos, de precisión y óptica” deja de considerarse tecnología media-alta y pasa a formar parte de la tecnología alta.

1.2 Filosofía de Edward Deming• William Edwards Deming

(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociadoal desarrollo y crecimiento de Japón,después de la Segunda Guerra Mundial.Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre.Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdió una

demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años.

Edward Deming• Deming comenzó a trabajar a la edad de ocho años en un

hotel local, después se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.

• En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón.

• En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad.

Deming• Los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera

revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

• La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

Edward Deming

• Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

Los 14 puntos de Deming• Deming ofreció catorce principios fundamentales

excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.

En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

7 enfermedades mortales de la gerencia.• Falta de constancia en los propósitos• Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos

inmediatos• Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o

revisión anual de resultados• Movilidad de los ejecutivos• Gerencia de la compañía basándose solamente en las

cifras visibles• Costos médicos excesivos.• Costo excesivo de garantías

"Una categoría menor de obstáculos" incluye:• Descuidar la planificación a largo plazo.• Confiar solamente en la tecnología para resolver

problemas.• Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar

soluciones.• Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".• Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión

se puede enseñar en la clase[1]

• Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

• Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.

• Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

1.3 Filosofía de Joseph Juran• Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. • Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses".• Quizás lo más importante,• es que el reconocido como la persona quien agrego la

dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total.

• Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.

Filosofia de Joseph Juran• Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles

de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribución. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.

• Peter Duccker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en los últimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia y auto indestructible carácter de su trabajo.

• Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.

La Calidad para Juran

• Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.

• Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.

• Calidad es " adecuación al uso".• La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad• Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de

la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.

La Calidad para Juran• Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la

calidad.• Suministrar formación sobre como planificar la calidad,

utilizando el nuevo enfoque.• Asistir al personal de la empresa para replanificar

aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formación correspondiente.

• Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

•  La Espiral del Progreso de la Calidad• Una forma conveniente de mostrar algunos de los

muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.

• "La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departa mentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados " clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral":

1.4 Filosofía de Philip B. Crosby

• Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. 

Philip B.• Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años

siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera.

• GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta").

Philip B.• En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc.,

compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.

• Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleció en agosto del 2001.

1.5 Filosofía de Kaoru Ishikawa• Era un filósofo japonés de la administración de

empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este téorico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

• Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad.

• Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.

• Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad• Elaboración de gráficas del flujo del proceso (es un

diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera mas simplificada posible, utilizando varios codigos necesarios para el entendimiento de este).

• Gráficas de control(implican la frecuencia utilizada en el proceso, asi como las variables y los defectos que atribuyen).

• Histogramas (visión gráfica de las variables).• Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificacion y

resolucion).• Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa(busca

el factor principal de los problemas a analizar).• Diagramas de dispersión (definición de relaciones).• Gráficas de control (medición y control de la variación).

Principios de calidad de Ishikawa• Algunos de los elementos clave de sus filosofías se

resumen aquí:• La calidad empieza con la educación y termina con la

educación.• El primer paso en la calidad es hacer las necesidades

sobre los clientes.• El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no

es necesaria la inspección.• Eliminar la causa raíz y no los síntomas.• El control de calidad es responsabilidad de todos los

trabajadores y en todas las áreas.

• No confundir los medios con los objetivos.• Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las

utilidades a largo plazo.• La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.• La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando

sus subordinados les presenten hechos.• 95% de los problemas de una empresa se pueden

resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.

• Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

1.6 Filosofía de Genichi Taguchi• Su contribución más importante ha sido la combinación

de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo coste.

• Además de la rápida mejora del diseño de productos y procesos, los métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación. La formación de ingenieros de diseño y de personal de fabricación en estos métodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos).

• Productos atractivos al cliente. • Ofrecer mejores productos que la competencia: Los

productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.

• Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos. • Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma

monetaria por medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.

• Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

• La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo.

• La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.

• Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

• Optimización del diseño del producto. • Optimización del diseño del proceso • Además, desarrollo una metodología que denomino

ingeniería de la calidad que divide en línea y fuera de línea. Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.

• Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseño del producto.

• Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.

• Aportación de Taguchi. • Creó el concepto de “diseño robusto”, este

excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.

Diseño robusto.• Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando

en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.

• El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas

• Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia. Función de perdida de Taguchi.

• Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

1.7 Filosofía de Jan Carlzon • Es conocido como uno de los especialistas en calidad

más importantes en el área de servicios.• EL SISTEMA DE “JALAR” VERSUS “EMPUJAR”• Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza

únicamente si la línea siguiente lo necesita, para • eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se

necesita. • El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye

un reto que solo puede ser aplicable en las • empresas que han resuelto todos sus problemas y

pueden dominar los imprevistos que se les presenten. 

POKA – YOKE• Este también conocido como a prueba de errores, o

como “cero defectos”. Consiste en que al momento • de que se detecta algún defecto en el proceso, este se

detiene y se investigan todas las causas y las posibles • causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es

100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no

• tenga ningún defecto.

• Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que

• es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es

• necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para

• que siempre este limpio y ordenado.

Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles.

• Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito de la

• empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no recibe información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir. 

• Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las

• actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.

• Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda

• identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.

• Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y

• materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.

• Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en

• darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean

• suficientes o cuando alguien necesite ayuda.

• Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera

• presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.

• Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza

• que la anomalía no se vuelva a repetir. 

APORTACIONES DE CARLZON• Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a

partir de este desarrollo un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios.

• Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio.

• La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.

• La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “ el ciclo del servicio”.

• Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. 

• No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.

APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: LA PIRÁMIDE INVERTIDA.

• Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente. 

• Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos. 

• A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades

1.8 William Ouchi• La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su

condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

• La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

• Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.  Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

• La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

• Teoría Z -> Cultura Z • La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura

empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa

CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

• Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:

• 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.

• 2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.

• 3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.

• 4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

• 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.

• 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. • 7.- Participar al sindicato en el proceso. • 8.- Estabilizar el número y categorías de empleados. • 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y

promoción de los trabajadores.

• 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

• 11.- Implementación final hasta este punto. • 12.- Promover la participación y dedicación de los

trabajadores a la organización. • 13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre

los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes • Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos,

disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo 

• Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas.  Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.

1.9 Taichi OhnoTaiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el

sistema de producción just in time (JIT) dentro del sistema de producción del fabricante de automóviles Toyota. Taiichi nació en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En 1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares de la familia Toyoda.

• En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles y fue nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949. En el año 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compañía hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto de vice-presidente. Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.

Just in Time• Se suele traducir por 'Justo a Tiempo' y se trata

del diseño adecuado de un proceso industrial o administrativo para que los materiales y productos intermedios requeridos para el montaje alcancen la línea de producción justo en el momento y cantidad en que sean necesarias. Una compañía que establezca este sistema de producción en sus procesos podría aproximarse al inventario cero (zero inventory).

• Taiichi Ohno entiende el proceso de producción como un flujo visto desde el final, en el cual las actividades finales de montaje van "tirando" de los materiales que requieren de los procesos precedentes. En este sistema de producción es muy importante establecer un sistema de comunicación preciso sobre los materiales y cantidades que son necesarios en cada punto de la fábrica. Para este cometido, Ohno inventó un sistema sencillo y barato de señales llamado kanban (tarjeta en japonés) basado en tarjetas en las que se apunta el material y la cantidad que se solicita de manera continua al almacén.

Shigeo Shingo• Shigeo Shingo fue fundamentalmente un ingeniero.

Junto a Taiichi Ohno inventará el sistema Just in Time, el pilar maestro del Sistema Toyota de producción . Ambos crearon una revolución industrial cuyos poderosos efectos han alterado el orden económico internacional. Entre otros desarrollos también se encuentra el SMED o cambio de útiles en menos de 10 minutos, Cero Control de Calidad (ZQC), un enfoque innovador en la época del control de calidad que utiliza entre otras herramientas los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.

• Fue un genio en entender exactamente porqué los productos se fabrican la manera lo hacen, y después transformar eso entendiendo en un sistema realizable para la producción barata y de alta calidad.

APORTACIONES MÁS IMPORTANTES• Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó

el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke).

• El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de Producción de Toyota, el cual se convirtió en el método mas efectivo para la producción JIT.

• En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka Yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores.

• En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.

• Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones ente personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.

APLICACIÓN DE SUS TEORÍAS• La idea básica es frenar el proceso de producción

cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de los principios del JIT. No son necesarias las muestras estadísticas. Se van detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente utilizando mediciones con Poka-yoke.

Esta combinación hace posible el establecimiento del ZQC. Shingo fue ingeniero en Toyota, donde creó y formalizó el (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Aportó también el método SMED que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y herramientas en el cambio de producto a fabricar.

NACIMIENTO Y DESARROLLO DE UN NUEVO SISTEMA PRODUCTIVO, SISTEMA TOYOTA

• NOTA. Todo lo aquí expuesto hace referencia a lo escrito por Shingo en sus libros. Siendo el tema central la explicación, desarrollo y mejora del Sistema de Producción Toyota. Por lo que el núcleo de este trabajo será hacer una breve reseña de lo que Shingo escribió sobre este nuevo sistema de producción.

• Las debilidades de la economía japonesa hacia la segunda mitad del siglo XX, exigieron búsquedas de soluciones para la reconstrucción de la industria de automoción, cuyo papel era en esos años vital para la recuperación del sector industrial manufacturero japonés.

• Se introdujo una nueva conceptualizacion que se ajustaba a los recursos y las posibilidades de las plantas japonesas junto a su idea de competitividad y de economías. Se realizó un análisis crítico del sistema Ford. Se pasó a pensar no en la producción de gran volumen, sino de pequeño, no en la estandarización y la uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad. Shingo en uno de sus libros describe las tres diferencias basicas que distiguen su sistema del de Ford: pequeños lotes de producción, producción de mezcla de modelos, y operación en flujo continuo pieza a pieza desde el procesamiento hasta el montaje final.

• El nuevo sistema de organización japonés que surgió es conocido en todo el mundo como Sistema Toyota, dado que se implementó en las empresas de Toyota. Este es una combinación del desempeño del trabajo humano y el uso de la automatización para llegar a un equilibrio entre los factores de la producción, centrada en la reducción de costos, con la demanda.

• El sistema Toyota de producción permite que emerjan a la superficie los sobre efectivos de producción y de recursos. Estos eran debilidades del sistema de Ford americano.

• Esta debilidad económica japonesa de la época se pretende eliminar con un proceso de ajuste: reorganización de la estructura, adelgazamientos, simplificación, racionalización. Eso incluye especialmente la estructura laboral. Lo interesante es que el sistema se evaluó en medio de una situación económica que revelaría de inmediato sus alcances.

• El nuevo sistema demostró que, sobre las bases de la racionalización y ajuste, y dentro de las nuevas interacciones de flexibilidad, podía aumentar la productividad del trabajo sin utilizar la técnica del Sistema Ford norteamericano de aumentar el trabajo repetitivo (aumento de volumen de producción). El modelo ofrecía nuevas soluciones para hacer más eficiente la relación hombre-maquina. Este nuevo sistema de producción dependía en gran medida del papel que el individuo debe asumir en el conjunto productivo.

• En el toyotismo el trabajo humano pasa a un plano distinto (del fordismo ) dado su papel como factor de producción. En el fordismo el trabajo de la cadena se parcializa, se estandariza y adquiere connotaciones de monotonía, aquí estaríamos en una relación de trabajo donde el hombre puede desplegar imaginación y creatividad como una bifurcación de sus funciones en el sistema productivo. En el sistema Ford de cadena de montaje el trabajo presenta limites y rigideces que en el mediano y largo plazo ofrecen solo trabajo repetitivo que no estimula toda intervención voluntaria de los operarios. Este sistema en cadena de producción en grandes volúmenes no genera estímulos a los operarios, lo que finalmente se traduce en una falta de entusiasmo de las personas implicadas en la cadena

Enseñanzas del Dr Shingo

• Nos gustaría hacer hincapié el aspecto humano de esta persona, el Thomas Alba Edison del siglo XX, como le definieron algunos de sus seguidores. Un personaje al nivel de Henry Ford, Frederick Taylor, Eli whitney, Robert Fulton, Cyrus McCormick, Edison y otros como escribe Norman Bodeck en un prólogo de uno de sus libros traducidos al ingles.

• El Dr Shingo fue un trabajador absolutamente incansable. Trabajaba cada día, 52 semanas al año. Con edad muy avanzaba seguía realizando viajes cada semana para enseñar en alguna otra parte del mundo sus observaciones y reflexiones: los fines de semana los dedicaba a escribir.

• En uno de sus libros escribe que cuando le dieron un doctorado honorario en la UTHA State University, compañeros japoneses le dijeron "Es terrible, la gente americana ha empezado a entender y difundir tus ideas, pronto estarán produciendo artículos mejores y más baratos, y comenzaremos a sufrir reveses comerciales, a lo que el les contesto "los países deben compartir sus reconocimientos y tecnología para mantener a nuestra aldea global funcionando sin sobresaltos". Con estas sencillas palabras podemos entender la personalidadde este gran hombre.

• Shingo postula que la acción humana está apoyada tanto por la voluntad de trabajo, como por los métodos. Es por lo que el éxito japonés, según escribe, debe ser atribuido a su forma de dirección de personal, centrado en:

• -La lealtad de los empleados japoneses a sus compañías

• -Las relaciones no encontradas entre el personal y la dirección(basadas en el empleo de por vida y solamente un sindicato por compañía).

• Shingo en sus libros promulga en todos ellos que las técnicas de implementación del Sistema Toyota deben ser estudiadas cuidadosamente hasta identificar su esencia, y entonces adaptarlas a las condiciones particulares del país a aplicar.