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ADMINISTRATIVOS

DE LA SALUD

REFLEXIONES E IMPRESIONES

ADMINISTRATIVOS DE LA SALUD


Idea original de Marian de León AzkarateDiseño grá!co y maquetación: Jorge Gascón BauselaImpreso en Lankopi S.A.2015, Bilbao

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Autores —Re!exiones

Ana Beneitez Guarido, Hospital Universitario de Cruces

Mª Jesús Etxaniz Sanz, Unidad de Atención Primaria Lazkao, Gipuzkoa

Marian de León Azkarate, Hospital Universitario Basurto

Colaboradores —Impresiones

Jesus María Careaga Alzaga, Jefe de Dermatología OSI Bilbao-Basurto

Carmen González Gutiérrez, Supervisora de Enfermería de Gestión de Camas de Urgencia OSI Bilbao-Basurto

Gonzalo Ruiz Alonso, Licenciado en Geografía e Historia, usuario de Osakidetza

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Índice

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Re!exiones sobre...

El administrativo sanitario 2.0 . . . . . . . . . . 12

. . . . . . . .16

Necesidad de análisis de formación de los

Técnicos de administración

. . . . . . . . . . . 26

. . . 32

. . . . . . . . . . . . . . 37

Impresiones sobre...

. . . . . . . . . . . . . 44

La PIEL del sistema sanitario . . . . . . . . . . .47

la función de un administrativo? . . . . . . . . . .51

Bukaera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

9

Introducción

Comenzó entre varios, acabó con unos pocos. Desarrollar re"exiones e impresiones sobre el administrativo de la salud no ha resultado fácil pero tenía que ser ilusionante a la par que costoso.

El texto se ha dividido en dos apartados : uno referente a las re"exiones hechas por administrativos respecto a temas básicos para la mejora de su excelencia profesional: trabajo en equipo, nuevas tecnologías, efectividad… La segunda parte son impresiones desde otro punto de vista de la labor o cómo debiera de ser el desarrollo diario del profesional administrativo.

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No se trata de un manual de conducta, ni de proto-colo alguno, sino más bien de “despertar” la !gura del administrativo como eslabón de la cadena que supone la atención al paciente, al personal, a las empresas, en de!nitiva a la sociedad.

Ana Beneitez GuaridoMª Jesús Etxaniz Sanz

Marian de León Azkarate

REFLEXIONES SOBRE...

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El administrativo sanitario 2.0

Las nuevas tecnologías transforman los métodos de trabajo, el sistema de almacenamiento y tratamiento de la información y pasan a ser los mayores generadores de competitividad y productividad.

El administrativo, como el resto de las categorías pro-fesionales que componen el mundo sanitario, debe de aceptar que los antiguos parámetros y métodos de trabajo han quedado atrás.

En la convicción del potencial que tiene internet y las herramientas 2.0 en el empoderamiento del admi-nistrativo, el proyecto app administrativo virtual se concretaría en una herramienta que pretende capacitar al profesional en dicho campo. El uso y gestión de las nuevas tecnologías y programas informáticos serán clave en el momento de incorporarse a cualquier área del trabajo a la que debiera de hacer frente: Atención Primaria, Personal, Hospitalización, Áreas Administrativas…

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Re!exiones sobre...

Cuando hablamos de app , hablamos de una aplicación nativa que se puede descargar desde cualquier smarthphone y que presenta mayor rapidez, visualización, no precisa de conexión a internet y permite un mayor aprovechamiento de toda la pantalla si bien no hay que olvidar que puede resultar mucho más cara que otras herramientas.

APP.yet, se per!la como la herramienta adecuada sin necesidad de conocimientos informáticos, para crear el camino de nuestro objetivo.

¿QUÉ SE ENCUENTRA UN ADMINISTRATIVO AL INCORPORARSE A SU PUESTO DE TRABAJO?

Un mundo de aplicaciones informáticas que en función de su relación laboral puede llegar a desconocer absoluta-mente, con el consiguiente deterioro de su productividad laboral e incomodidad mental.

¿QUÉ OBJETIVO TIENE LA POSIBILIDAD DE ACCEDER A UNA APP PARA EL ADMINISTRATIVO?

Disponer de un manual informático que le permita conocer desde cualquier sitio e incluso antes de incorpo-rarse los programas informáticos con los que tenga que trabajar de continuo o incluso un día.

Administrativos de la salud

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¿HAY RIESGO , AL TRATARSE DE DATOS PERSONALES DE VIOLACIÓN DE LA LOPD?

Nunca, se crearían datos !cticios.

¿ENCONTRAMOS ALGÚN TIPO DE REFERENCIA SOBRE LA IMPORTANCIA DE UNIR AL ADMINISTRATIVO CON LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS?

El libro “El administrativo de la salud : conceptos básicos para alcanzar la excelencia profesional” de la Asociación de administrativos de la salud de Castilla La Mancha y la SEAUS en su apartado Con los nuevos tiempos:

“su utilización y su aplicación en el entorno asistencial o administrativo contribuyen a mejorar la calidad y bienestar(..) optimizan la relación coste –bene"cio y favorecen el desarrollo y el conocimiento.” 1

En el cuaderno de Innovación y comunicación TELOS (julio-septiembre 2012), Aníbal R. Figueiras Vidal en su artículo Re!exiones sobre la inteligencia colectiva y las

Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) página 14 y ss., realiza las siguientes re"exiones :

“Hay campo más que sobrado para que las TIC nos auxilien en los intentos de sacar partido de la inteligencia colectiva”

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Re!exiones sobre...

“ Un mejor aprovechamiento de las oportunidades de agre-gación nos ayudaría a comportarnos más inteligentemente”

Trata en suma de encontrar soluciones tecnológicas para las personas, los colectivos; aplíquese por tanto al personal administrativo, admitiendo que es escasa por no decir nula, la opción que tienen para adentrarse en el mundo laboral con cierto camino andado. Pero la cola-boración y elaboración de herramientas contribuirá a un mejor rendimiento y productividad del trabajador, sea cual sea la relación laboral que mantenga con la empresa.

1.-El administrativo de la salud: Conceptos básicos para alcanzar la excelencia profesional, pág. 43

16

equipo

Valores y cultura de la organización

Además de los valores que atesora el sistema sanita-rio vasco como la equidad, la calidad, la solidaridad, la sostenibilidad o la e!ciencia…, se debe seguir profundi-zando en otros que tienen mucho que ver con la atención integrada, como la colaboración entre profesionales, el compromiso compartido, la corresponsabilidad, la inno-vación, la participación profesional y ciudadana, etc… con muchas de estas características se suele de!nir un Equipo de trabajo.

Sus reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada.

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Re!exiones sobre...

Por otro lado, es una de las condiciones de trabajo que más in"uye positivamente en el trabajador, porque permite que exista compañerismo.

Condiciones a tener en cuenta

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Misión

Una empresa debe transmitir de forma común y homo-génea entre los miembros de su equipo su misión. En nuestro caso: La salud pública.

Y por nuestra parte, cada miembro debemos tener claro cómo contribuir a cumplirlo.

Pertenecemos a un Equipo amplio, donde podemos ver sub-equipos: uno preventivo... de la salud pública, otro curativo... de la salud pública, otro rehabilitador... de la salud, otro paliativo... Cada trabajador somos una mínima parte del proceso que nos lleva a cumplir nuestra misión: la salud pública


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“Los cinco dedos separados son cinco unidades independientes. Ciérralos y el puño multiplica la fuerza. Ésta es la organización” —James Cash Penney

Sentido de pertenencia

El factor más importante en un “equipo de trabajo” es el desarrollo de una identidad común. Conocer claramente la identidad de nuestro equipo y ser conscientes de nuestro propio impacto en él.

El personal administrativo, que no está implicado direc-tamente en la salud, sí desarrolla tareas que facilitan el mantenimiento del nivel de salud pública. Debemos tener claro, que nuestra aportación al equipo es la intermedia-ción entre los ciudadanos y el resto de profesionales que componen nuestro Servicio Sanitario.

“La unidad en la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo” —Isaac Newton

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Re!exiones sobre...

Es la base fundamental del trabajo en equipo.

En una Organización tan amplia como la nuestra, la con!anza resulta imprescindible para identi!car las tareas y habilidades de los demás y en consecuencia interactuar adecuadamente entre los distintos miembros del equipo para conseguir el !n común o “misión”.

“Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos” —Ray Kroc

Entendimiento

La tendencia natural es buscar en cada tarea el resul-tado !nal. Con esto, prescindimos de valorar el esfuerzo que se realiza en cada proceso. No hablamos de “trabajo en equipo” si existe una competencia insana entre los miembros del grupo.

Rotar entre grupos, ayuda a valorar ese esfuerzo desco-

nocido para nosotros y a opinar, esta vez con conocimiento de causa, sobre las mejoras que pudieran aplicarse en cada tarea o gestión.


20

“Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo combinado de cada individuo” —Vince Lombardi

La identidad de equipo implica que tanto los logros como los fracasos son responsabilidad de todos y cada uno de los miembros.

Es conveniente ver, tanto los logros como lo fracasos, como causa de “algo”, no como causados por “alguien”. Esta aptitud, nos lleva directamente al análisis del trabajo realizado (evaluación) cuya consecuencia es siempre una mejora.

“No preguntes qué puede hacer por ti el equipo. Pregunta qué puedes hacer tú por él “ —Magic Johnson

Comunicación

Para que un equipo funcione de forma e!caz es funda-mental que exista un gran nivel de comunicación dentro del mismo.

Para un buen funcionamiento, se exige ante todo coor-dinación y esto sólo se logra con una comunicación !uida

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Re!exiones sobre...

entre los miembros de la Organización: compañeros, jefaturas, subordinados… (comunicación en todas las direcciones)

“Yo hago lo que tú no puedes, y tú haces lo que yo no puedo.

Juntos podemos hacer grandes cosas” —Madre Teresa de Calcuta

Diversidad

Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus miembros, sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad, es decir, aprovechar la diversidad: un equipo de trabajo homogéneo puede operar con e!ciencia pero sin mucha innovación.

“Las fortalezas están en nuestras diferencias, no en nuestras simi-litudes” —Stephen Covey

Compartir valores y compromisos

Sin más, decir que los principios programáticos del sistema sanitario público vasco son los siguientes:


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La consideración de la persona como objetivo fundamental del sistema, que garantizando el respeto a su personalidad e intimidad, propiciará su capaci-dad de elección y el acceso a los servicios sanitarios en condiciones de igualdad efectiva.

La participación ciudadana tanto en la formu-lación de los planes y objetivos generales como en el seguimiento y evaluación !nal de los resultados de su ejecución.

La concepción integral del sistema en la plani!ca-ción de actuaciones y en su orientación unitaria hacia el conjunto de!nido por las facetas sanitarias de promo-ción, prevención, curación y rehabilitación del estado de salud.

La orientación prioritaria de los medios y actuaciones a la promoción de la salud y a la prevención de las enfermedades.

El desarrollo interno de la organización mediante el principio de separación de los cometidos de regula-ción y !nanciación del sistema respecto de la provisión de servicios sanitarios.

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Re!exiones sobre...

La su!ciencia del marco de !nanciación pública del catálogo de prestaciones sanitarias que asegura la CAPV.

La con!guración, desarrollo y especialización en las tareas de !jación de objetivos y asignación de recursos para la provisión de servicios sanitarios.

El incremento de los niveles de competencia entre los centros públicos, con observancia de los principios de la gestión e!ciente y de calidad.

La responsabilización y participación de los profesionales sanitarios en las decisiones de organiza-ción y gestión de los recursos que tengan asignados.

La evaluación continua de los componentes públicos y concertados del sistema sanitario aplicando criterios objetivos y homogéneos.

“Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar juntos es el éxito” —Henry Ford


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A modo de resumen, os dejo algunas grandes frases que he usado en este artículo. Han sido dichas por personas que han desarrollado sus carreras o vidas en estudios o experiencias y que a mi modo de ver de!nen perfecta-mente el trabajo en equipo.

“La unidad en la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo” —Isaac Newton

“Las fortalezas están en nuestras diferencias, no en nuestras simi-litudes” —Stephen Covey

“Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo combinado de cada individuo” —Vince Lombardi

“Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar juntos es el éxito” —Henry Ford

“Yo hago lo que tú no puedes, y tú haces lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas” —Madre Teresa de Calcuta

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Re!exiones sobre...

“Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos” —Ray Kroc

“Los cinco dedos separados son cinco unidades independientes. Ciérralos y el puño multiplica la fuerza. Ésta es la organización” —James Cash Penney

“No preguntes qué puede hacer por ti el equipo. Pregunta qué puedes hacer tú por él “ —Magic Johnson

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Necesidad de análisis de

formación de los Técnicos

de administración desde su

propia perspectiva

Los grandes cambios inducidos por el desarrollo tecno-lógico, el esfuerzo de los países Europeos en converger, al objeto de construir la llamada Unión Europea(UE) hacen que, inducidas desde el sistema político, se desarrollen reformas que buscan el ajuste de las sociedades que con-forman los diferentes países pertenecientes a la UE, a las exigencias y requisitos planteados a !nales del siglo XX y comienzos del siglo XXI.

Entre las exigencias planteadas surge la de la adecuación de la formación a las nuevas necesidades, adecuación que gira en torno al modo en que se entienda el concepto “ Aprendizaje a lo largo de la vida”.1

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Re!exiones sobre...

Dos son los enfoques desde los que se aborda el “Aprendizaje a lo largo de la vida”. El primero, propuesto por la UNESCO que lo entiende como: El realizado por la propia persona en la búsqueda de su propio desarrollo personal. En este marco, el aprendizaje a lo largo de la vida, se entiende como la adquisición de saberes adquiridos a través de modelos formales, informales o no formales y que conforman el bagaje cultural del que la persona dispone y que le permite interactuar. El segundo, propuesto por el Consejo de Europa, entiende el aprendizaje a lo largo de la vida, como cuali"cación de las personas para la realiza-ción de diferentes tareas.

La Ley Orgánica 5/2002 de las Cuali!caciones y de la Formación Profesional de!ne la cuali!cación profesional como “el conjunto de competencias profesionales con signi-"cación en el empleo que pueden ser adquiridas mediante formación modular u otros tipos de formación, así como a través de la experiencia laboral”. En la misma ley se de!ne la competencia cómo “el conjunto de conocimientos y capacidades que permitan el ejercicio de la actividad pro-fesional conforme a las exigencias de la producción y el empleo ”.2

Los diferentes niveles de cuali!cación y las competen-cias correspondientes a cada uno de ellos se explicitan en la siguiente tabla:


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Competencia en un conjunto reducido de actividades simples, dentro de procesos normalizados. Conocimientos y capacidades limitados.

Competencia en actividades determinadas que pueden ejecutarse con autonomía.Capacidad de utilizar instrumentos y técnicas propias.Conocimientos de fundamentos técnicos y cientí"cos de la actividad del proceso.

Competencia en actividades que requieren dominio de técnicas y se ejecutan con autonomía. Responsabilidad de supervisión de trabajo técnico y especializado.Comprensión de los fundamentos técnicos y cientí"cos de las actividades y del proceso.

Competencia en un amplio conjunto de actividades complejas.Diversidad de contextos con variables técnicas cientí"cas, económicas u organizativas.Responsabilidad de supervisión de trabajo y asignación de recursos.Capacidad de innovación para plani"car acciones, desarrollar proyectos, procesos, productos o servicios.

Competencia en un amplio conjunto de actividades muy complejas ejecutadas con gran autonomía.Diversidad de contextos que resultan, a menudo, impredecibles. Plani"cación de acciones y diseño de productos, procesos o servicios.Responsabilidad en dirección y gestión.

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Re!exiones sobre...

En el plan de formación corporativo de Osakidetza para el 2014, podemos leer: “En este documento se presenta el Plan de Formación Corporativo, en el que se relacionan las actividades formativas dirigidas al desarrollo de las com-petencias de los y las profesionales de la organización en función de las necesidades formativas detectadas.

Es un Plan de Formación de “transición”, en la medida en que paulatinamente, la implantación de un nuevo paradigma basado en itinerarios formativos nos permitirá avanzar hacia sistemas que faciliten, no sólo una mayor personalización de los planes de formación, sino también incorporar herramientas colaborativas avanzadas para la gestión del conocimiento y su difusión entre los profesionales de la organización”. 3

Según datos proporcionados en el informe “Plan de ordenación de recursos humanos 14-16 (Osakidetza, 2014), los técnicos auxiliares de administración supon-drían un total de 2.700 personas representando el 8.31% sobre el total de los efectivos personales de Osakidetza, en tanto que los Técnicos especialistas en administración serian 492, conformando el 2.04%. Entre ambos colecti-vos conformarían el 10.34% de los efectivos del personal de Osakidetza. La distribución por edades de ambos colectivos se presenta en la siguiente tabla:


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Atendiendo a la distribución por edades y comparándola con las leyes de educación que han afectado a la forma-ción de dichos técnicos obtendríamos que un porcentaje superior al 80% de se ha formado en los planes afectados por la ley de ordenación de la enseñanza media (1953) y la Ley general de educación (1970).

Lo que inicialmente podría dar una lectura de inadecua-ción en relación a la formación de este grupo de técnicos. Pero cómo anteriormente ha sido comentado la forma-ción no ha de ser entendida sólo cómo la adquisición de

Edad Grupo profesional

Menor de 30 años

De 30 a 39

De 40 a 49

De 50 a 59

De 60 a 64

De 65 o más

Técnico AuxiliarAdministración

Técnico EspecialistaAdministración

0.10%3.69%

2748069152073

Totales Totales

40.16%45.59%10.31%0.15%

215125436922

0.41%3.05%25.41%52.03%18.70%0.41%

Tabla 1.: Distribución por edad y grupo profesional (Administración). Fuente.: Plan de ordenación de recursos humanos 14-16 Osakidetza. Elaboración propia.

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Re!exiones sobre...

conocimientos a través de modelos formales, sino también ha de ser tenida en cuenta la adquisición de conocimiento adquirida a través de modelos informales o no formales.

Es por ello, que desde el marco en el que nos encontra-mos sería deseable tomar parte activa en la con!guración de nuestra propia formación, como técnicas/os de admi-nistración. Analizando, por un lado, el papel que se espera desempeñemos en la nueva atención “socio-sanitaria”, y por otro, analizando las necesidades reales de formación que puedan ser detectadas. Más teniendo en cuenta que seremos los próximos usuarios de dicha atención.

1-DELORS, Jacques et al. (1996), La educación encierra un tesoro, UNESCO, París.2-Ley Orgánica 5/2002 de las Cuali"caciones y de la Formación Profesional https://www.boe.es/boe/dias/2002/06/20/pdfs/A22437-22442.pdf 3-Plan de formación corporativo para el año 2014 https://www.osa-kidetza.net/sites/Intranet/es/referencia-documental/Documentos%20compartidos/PFC_2014.pdf

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a la Intimidad

Manejamos datos muy variados, sanitarios, identi!cati-vos, administrativos…. (todos personales), que a la vez se incluyen muchas veces en documentos que engloban una información más amplia de la persona (Informe de alta médica) que a la vez inciden en grandes bases de datos y documentos especializados (Historia Clínica del paciente) y que en otros ámbitos nos llevarán a números que luego se simpli!can en las estadísticas de actividad de un centro sanitario (Memoria anual, Estudios clínicos,…).

Para desarrollar nuestro trabajo, debemos tener en

cuenta varios puntos:

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Re!exiones sobre...

fundamental

Escuchamos continuamente que la protección de Datos

de Carácter Personal (DCP) es un derecho fundamental y regulado legalmente. Para esta regulación contamos con leyes como:

Constitución , 1978 (Derecho a la intimidad de las personas físicas)

Ley orgánica 15/99 LOPDCarta Europea de Derechos Humanos , 2000

(Derecho fundamental de protección de datos personales)Ley 2/2004 de Ficheros DCP de Titularidad

Púbica y de Creación de la AVPD

En el ámbito sanitario, disponemos entre otras de:

Ley 14/1986 General de sanidad.Decreto 272/1986 que regula el contenido de la

Historia ClínicaLey 41/2002 de autonomía del paciente.R.D. 223/2004 que regula ensayos clínicos


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tratamiento SIN GARANTÍAS. Los Datos de

Carácter Personal pertenecen siempre a su

titular

Nuestra responsabilidad, nos pone muchas veces en situaciones complicadas, más de identi!cación que de ejecución.

Por ejemplo, frente al “titular del dato” defendiendo datos con!denciales que le pertenece, pero que han pasado a ser responsabilidad del centro en que trabajamos (datos sani-tarios), como es el caso de la H.C, a cuyo titular, según la ley 41/20001 “ de autonomía del paciente”, no le está permitido el acceso si con ello se perjudica la intimidad de terceras personas o hay perjuicio contra profesionales que la elaboran.

O frente a sus familiares porque el propio paciente ha ejercido adecuadamente su derecho a no permitir la trans-misión de esta información.

Es decir, resulta más difícil identi!car las garantías que requieren los datos en cada momento que ejercer de forma adecuada el derecho a la información del usuario.

En estos casos, además de la legislación, juegan un papel importante las aptitudes del personal administrativo, que muchas veces no son reconocidas y bien valoradas.

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Re!exiones sobre...

Aptitudes como: saber expresar…, adaptar esa expresión a la persona que solicita la información…, interpretar adecuadamente las necesidades del solicitante…, son cua-lidades que se adquieren más con la experiencia que con la legislación y los cursos formativos (Re!exión sobre nece-sidades de formación de Técnicos de Administración).

Estamos de acuerdo en que los datos que manejamos no son amplios, pero sí lo es el valor de los mismos. El usuario nos exige papel que certi!que un acto, pero no podemos averiguar el uso que se le va a dar. Es aquí donde sí debemos aplicar la exactitud de la legislación, especialmente porque hablamos de datos de Alto nivel con"dencial.

En este cuadro, podemos apreciar los niveles de clasi!ca-ción de los datos, en función de las materias que re"ejan:

Ideología, Religión, CreenciasSalud, vida sexualFines policiales.

Hacienda PúblicaServicios "nancierosInfracciones administrativas o penales

Cualquier dato de personas físicas o identi"cables


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Vemos pues, que los datos que manejamos, pertenecen a los tres niveles descritos: al nivel con!dencial alto y básico en los Servicios sanitarios de Osakidetza mientras que en los Servicios generales y administrativos manejamos el nivel medio y básico.

Esto hace que el manejo de cada dato exija gran respon-sabilidad profesional.

No se puede ceder datos (salvo amparo

legal)

La variedad de procesos que gestiona Osakidetza, hace que continuamente trans!ramos datos de un proceso a otro (Consultas de A.P., CCEE hospitalarias, Hospitalización, Quirúrgico, Urgencias, Investigación….) o incluso hori-zontalmente (de un Servicio a otro). Esto no se debe entender como cesión de datos, pero sí nos debe alertar sobre su clasi!cación y tratamiento.

Quiero con estas re"exiones, ayudar a la interpretación de un derecho como es la intimidad, que muchas veces pasa a ser una de nuestras herramientas de trabajo.

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El famoso ajedrecista Garry Kasparov en su libro “Cómo la vida imita al ajedrez” , Ed. Debate Estrategia, habla de dos indicadores , muy usados en el mundo de la calidad y la gestión, muy interrelacionados entre sí: e!cacia y e!ciencia. Ambos miden el logro de resultados obtenidos, ambos son aplicables al mundo laboral del administra-tivo sanitario , al igual que con otra categoría profesional: convertir nuestra e!cacia en un objetivo.

“Todos podemos trabajar más horas, estudiar más, pero la capaci-dad de mantener la e!cacia en los momentos de tensión es distinta en cada persona” —Garry Kasparov


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Se preguntarán, todo esto para qué en un admi-nistrativo quien, en la mayoría de los casos “parece” que realiza un trabajo mecánico, pero le corresponden tanto derechos como obligaciones de este campo tales como :

Fijarse desafíosDiagnosticar problemasEntender procesos

Hablamos de e!ciencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Respecto a la e!cacia, podemos de!nirla como el nivel de consecución de metas y objetivos.

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Re!exiones sobre...

“Si la disciplina nos parece aburrida debemos parar-nos un momento a considerar qué aspectos de mi vida podemos programar con éxito para alcanzar la e!ciencia” —Garry Kasparov

¿Qué cambios realizar para que estos paradigmas impor-tados de la ciencia no queden inhábiles en la actividad diaria del personal administrativo ¿ Y si...

…el administrativo tiene opción de conocer la casuís-tica de quien cita para darle una cita con un margen de tiempo acorde a lo que precisa el facultativo?

…al hacer una citación para pruebas, da la cita para conocer el resultado de las pruebas acorde a la importan-cia de las mismas y no de manera automática?


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…el administrativo que trabaja en el Área de Gestión (Personal, Económico Financiera, Médica, Enfermería,…) tiene ocasión de conocer de manera “satisfactoria” mediante reuniones periódicas, el contenido de sus otros compañeros a !n de hacer coberturas puntuales y no extensas que impidan contratar a alguien para uno o dos días, que no conozca el tema, y al !nal se convierta en una pesada mochila?

…apareciera la !gura de un administrativo dedicado exclusivamente a resolver dudas que ayudara con su expe-riencia y conocimiento a aumentar la e!cacia y efectividad de quien le solicitara ayuda?

…se diera al administrativo la posibilidad de un cono-cimiento absoluto de las herramientas con las que trabaja, pudiendo contrastar con sus superiores dudas o ideas que ayuden a una "uidez mayor en el trabajo?

…se ayudara al administrativo a tener una actividad proactiva y de objetivos ya que en muchas ocasiones su contenido es absolutamente mecánico?

Una vez analizados los puntos, realizar un estudio de pros y contras no está de la mano del administrativo ni tampoco efectuar un seguimiento o!cial, pero sí mostrar interés que ayude a su mejora profesional y humana.

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Re!exiones sobre...

¿Puede el administrativo ser proactivo?, ¿puede “centrarse en cuestiones de las que se tiene plena conciencia, adelantarse a las necesidades, no distraerse ante situacio-nes imprevistas, formarse para ser más competente,…?

Recordemos unas palabras de Laura Rojas Marcos:

¿Qué piensas de la frase de Tolstoi: “Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”?

En este caso, no estoy de acuerdo con esta frase del gran escritor Tolstoi. Aunque es cierto que para algunas perso-nas puede resultar más fácil observar, opinar o criticar el mundo que le rodea, sobre lo que falta y lo que debe cambiar, que observarse a sí mismo y hacer una autocrítica (constructiva). Sin embargo, debo decir que cada día trato con personas que buscan el cambio en ellos mismos, es decir, trabajan para cambiarse a sí mismos. Estos casos son un gran ejemplo de personas perseverantes y valientes que se esfuer-zan por mejorarse, por provocar un cambio en su vida, por aprender de sus éxitos y fracasos, por intentar cambiar una actitud/comportamiento y por mejorar sus relaciones perso-nales. Por lo tanto siento que soy testigo de que esta frase de Tolstoi no es del todo cierta. Quizás yo propondría cambiar la palabra “nadie” por “algunos”.


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Dejaremos el análisis para los gestores y cerraremos la relación e!cacia/e!ciencia con un interrogante :

¿Dónde triunfan más la e!cacia y la e!ciencia, en las organizaciones donde no se contemplan aspectos humanos o incorporando un sistema de relación cordial con la plantilla?.

IMPRESIONES SOBRE...

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Protocolo de Gestión de

enfermera gestora y equipo

administrativo

El paciente que llega a la urgencia puede llegar: por iniciativa propia, por P10 del médico de cabecera o de consultas externas.

El personal administrativo es la primera impre-sión que recibe, ya que los que se encuentran en admisión han de recoger los datos que serán facilitados bien por un familiar, por el técnico de ambulancia o el propio paciente. Información que se incluirá en el programa de datos Osabide. Una completa introducción de datos contribuye a una información más e!ciente.

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El siguiente eslabón del equipo pasa a ser la enfermera, quien siguiendo el protocolo establecido lo clasi!ca aten-diendo a su gravedad y servicio. La información se traslada al Osabide global.

Posteriormente el facultativo decidirá si dar de alta al paciente, que éste quede en evolución o ingresar, si bien se puede dar el caso de alta voluntaria.

En caso de producirse el ingreso, cada servicio se hace cargo del paciente que reúna su patología. En el caso del turno de mañana , la supervisora de gestión de camas, una vez recogida la información de ingresos pendientes, se pone en contacto con la supervisora de planta de cada servicio para informarse sobre disponibilidad de camas y comunicación de pacientes que precisen una.

Hay que reseñar, que los casos de ictus, Reanimación y Unidad coronaria, son ingresos directos. Vuelve a aparecer aquí la !gura del administrativo, ya que es el encargado de realizarlos mediante el programa Osabide.

La comunicación por parte de la supervisora de planta de la existencia de camas libres, supone nueva-mente la aparición del trabajo en equipo :


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Comunicación de supervisora.Gestión supervisora de ingresos.Reserva por parte del administrativo de urgencias

de la cama hasta que esté disponible.

Durante la tarde el personal administrativo ges-tiona los ingresos de reserva de la mañana y los que surjan durante su turno. También el ingreso supone el trasvase del programa de informática al de planta con objeto de disponer de una información puesta al día, real y que no produzca ningún tipo de colapso en la urgencia.

Importante la labor del personal administrativo, puerta de entrada a nuestro centro.

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La PIEL del sistema sanitario

Me invitan a colaborar para expresar mi opinión sobre el trabajo de administrativo sanitario. Para comenzar me cuesta poner el foco, en este inmenso buque en el que navegamos, formando equipos de trabajo, en los que la comunicación y transmisión de la información entre los diferentes estamentos profesionales, es fundamental.

Lo primero que percibo en los profesionales de esta área, como en el motor de cualquier gran coche, es que su complejo engranaje no se oye, y su papel resulta funda-mental, aunque no siempre se reconozca, formando una red clave en la cadena que vertebra las distintas fases de la asistencia, con un per!l cada vez más técnico, y esto lo compruebas cuando esto no es así y puede suceder cuando vuelves de vacaciones algún verano, que nada más llegar te dicen “el lío que ha organizado”, cuando el sustituto no está formado.


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A mi este hecho y su campo de trabajo, me recuerda a la piel, órgano más grande, y que utilizamos para trans-mitir información entre el cuerpo y el mundo exterior a través de sus múltiples terminaciones nerviosas; así lo veo, dentro de este “mare magnum” de trabajo, de cambios, no solo tecnológicos, en el contexto de una visión global, práctica y actualizada de sus funciones, fuera del vínculo con el teclado del ordenador y los archivos, con el que siempre los tenemos en mente en un continuo reciclaje hacia los per!les profesionales más avanzados.

Entre otras facetas, estos profesionales se encargan desde recibir al paciente, explicarle los pasos que se van a seguir, programar las consultas, etc. Con !nalidad prác-tica, encerrados en una cabina o búnker (y no exagero), primera cara con la que uno contacta, escucha, comunica, coordina y guía en el corto o largo proceso que todos como enfermos o acompañantes nos vemos obligados a participar en diferentes momentos de nuestra vida. Es, en de!nitiva, una de las personas de referencia del enfermo y una vía directa de comunicación con el centro, y además aporta tranquilidad y seguridad al paciente en momentos de duda. El alta, al !nal es una despedida, las últimas palabras, a modo de informe emocional (no escrito), hace que este último acto de comunicación, lleve al usuario a mantener el recuerdo y la mejor o peor valoración de la experiencia vivida. Y luego sigue, porque nuestro sistema

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sanitario no acaba en nuestras fronteras, también está en la calle, cuando hablan de nosotros.

Como la piel, una vez ser puerto de acogida, vuestra labor es esa línea abierta para el paciente, fundamen-tal para la comunicación, gestión y coordinación de los recursos dentro de ese laberinto que conforma cualquier hospital y la minimización de los errores o de las inciden-cias negativas que surgen en cualquier organización de grandes dimensiones, con avances tecnológicos, con per-sonas de todo cuño, evitando desplazamientos, y muchas visitas innecesarias. Como la Teledermatología, encierra gran variedad de matices y posibilidades, siendo la del ahorro que supone para el sistema al reducir la frecuenta-ción en las consultas, la coordinación entre profesionales, y el acercamiento en la relación médico-paciente, aunque la economía es un dato y la moneda un tatuaje, son de importancia vital. Esto supone, que ha de conocer abso-lutamente todo lo que tiene delante, además de saber con detalle cómo es cada tipo de tratamiento o tecnología, estar sujeto a adaptaciones y mejoras de forma continua.

Pero cuando se habla de la atención al paciente, los médicos o el personal de enfermería solemos llevarnos todo el protagonismo. Sin embargo, el personal administrativo, rivaliza dentro de todo este equipo multidisciplinar, por lo anteriormente expuesto, en ese complejo engranaje que no se oye, para mejorar cuanto es posible la experiencia que


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está viviendo, con un broche de despedida que marca esa sensación de “confort” que es la calidad de vida y la expe-riencia vivida de los pacientes, que un buen diagnóstico, y los tratamientos realizados han llevado hasta la meta.

Como conclusión puedo decir, que el personal admi-nistrativo es importante, y que no pierda presencia, en bene!cio de la sociedad.

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¿Nos preguntamos alguna

vez cuál es la función de un

administrativo?

Como usuarios de la salud, sólo nos preocupa la aten-ción médica o en su caso la relación con algún sanitario, pero ¿conocemos las funciones de un administrativo?

Pensando…sí, llegamos a decir que son las personas que están detrás de un mostrador de o!cina atendiendo de una solicitud para el contacto con el personal sanitario, pero poco más.

No es defenderles, pero de ellos depende el registro y almacenamiento de la información que de nuestro médico pase a una central para nuestro historial sanitario.


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Dar apoyo al resto de las Unidades en las que se trabaje y ayudar a los ciudadanos administrados, que dicho así es darnos una cita previa para nuestra consulta, atención al cliente, tanto de forma física como telefónica, también como personal, deben conocer la organización de la empresa y cómo funcionan sus departamentos, así como los sistemas de clasi!cación y archivos de documentos.

Con lo cual se les exige unas habilidades que en este caso serían la organización y la paciencia, así como un grado de autonomía y responsabilidad alto.

Con todo esto, resumir, que un administrativo es el

primer contacto que tiene un paciente y sobre todo y muchas veces el foco de nuestras iras que no somos capaces de expresar al personal sanitario y sí a alguien sentado detrás de una mesa de o!cina.

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Bukaera

Zenbait trebetasun eta jarrera erakutsi dira, jarduera profesionala arlo sanitarioko atal desberdinetan garatzeko, betiere bidea egin nahirik, erakundean lankidetzazko lan eraginkorra egiteko behar diren gaitasunak hartuz.

Helbidea eginda dago, jarrera itxaroten.

ADMINISTRATIVOS

DE LA SALUD


administrativos+ delasalud - seaus.net · que más in"uye positivamente en el trabajador,...

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