administraciÓn segunda parte

8/13/2019 ADMINISTRACIN SEGUNDA PARTE

1/60

CARRERA LICENCIATURA EN ENFERMERAMODALIDAD DISTANCIA

ADMINISTRACIN HOSPITALARIA Y DE ENFERMERA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

CICLO DE LICENCIATURA EN ENFERMERA

MODALIDAD DISTANCIA

Administracin Hospitalaria y d En!rmr"a

MODULO SE#UNDO

Tit$lar d C%tdra&M'( R$)*n #asco

1


2/60



Unidad did%ctica N+ ,

Administracin d Sr-icios d Sal$d( .rocso administrati-o

Veremos en esta unidad como el conocimiento del proceso administrativo nosorienta hacia la implementacin eficaz y eficiente de la toma de decisiones paraplanear, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo personal en una organizacin

Aplicarlo en un contexto para la funcin mas sustantiva de coordinar diversasactividades administrativas hacia el logro de determinados objetivos

Unidad tm%tica /

En esta unidad temtica manejaremos trminos ue pueden dar lugar a

confusiones, por eso advertimos a los lectores tener presente los conceptos alos ue nos referimos, pues, encontrarn un aspecto redundante en dichostrminos, a veces expuestos a modo de reafirmar criterios y otras en referenciaa otro elemento ue compone el proceso administrativo! "or ejemplo cuandonos referimos a organizacin, cultura, estructura, direccin, etc!

,(/(/ F$ncions d la administracin

#as funciones administrativas comprenden los elementos de la administracin,y, seg$n %ayol, existe unaproporcionalidad entre estas funciones, uiere decirue se reparten en todos los niveles de la &nstitucin, y no son privativas de laalta direccin!

"odemos abordar la administracin en su totalidad o para considerar a losorganismos sociales como un sistema, para ello, es importante conocer losprincipios de accin ue orientan la actividad de administrar, por lo ue, laenfocaremos como la necesidad de ser lo bastante amplio para ue tenga encuenta el amplio campo de los fines reales y posibles!

'i las funciones administrativas se consideran en forma aislada son eso()funciones*, cuando se consideran como un todo y en forma global, se

convierten en el proceso administrativo!#as funciones administrativas reuieren una serie de acciones para aplicarse!El administrador, gerente o responsable a cargo necesita conocer en detallecada una de ellas para asegurar la aplicacin armnica y sostenida ue permitaalcanzar los objetivos organizacionales!

,(/(, .rocso administrati-o

El proceso administrativo es la serie de pasos sistematizados que se siguen

para lograr un fin previamente determinado

2


3/60



+omo ya hemos visto los fenmenos administrativos son tan antiguos como lamisma humanidad, porue la reunin de esfuerzos para lograr con mayoreficiencia propsitos, ha sido, desde los inicios de sta, la caractersticaprivativa de la condicin gregaria del hombre!

-na de las formas mas sencilla s de administracin, en nuestra sociedad, es laadministracin del hogar, y, adems, una de las mas complejas!

#os fenmenos administrativos, no solo naci con la humanidad sino ue seextiende a la vez a todos los mbitos geogrficos, por su carcter universal, loencontramos en todas partes, es ue, en el mbito del esfuerzo humano existesiempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado

El proceso administrativo de acuerdo a la teora clsica comprende cincoelementos(

.! Planear( visualizar el futuro y trazar el programa de accin

/! Organizar( construir tanto le estructura material como social de la empresa

0! Dirigir( guiar y orientar al personal

1! Coordinar( enlazar! -nir! Armonizar, todos los actos y todos los esfuerzocolectivos

2! Controlar( verificar ue todo suceda de acuerdo con las reglasestablecidas y las rdenes dadas

3ay diferencia de criterios entre los tericos del proceso administrativo, esdecir, entre los modelos clsico, cientfico y neoclsico difieren en cuanto lasvariantes administrativas mientras ue para algunos mencionan tres para otrosson cuatro y algunos postulan hasta nueve funciones!

4osotros tomaremos, de acuerdo a la mayora de autores cinco funciones(

"laneacin 5rganizacin &ntegracin 6ireccin +ontrol

.lanacinEsta funcin de la planeacin es la ms elemental de las funcionesadministrativas!&mplica la seleccin de las misiones y objetivos, as como las acciones para

alcanzarlos, reuiere toma de decisiones, es decir la eleccin entre cursos deaccin futuros, y alternativos!

3


4/60



#os planes, de esta manera, brindan un enfoue racional para lograr losobjetivos previamente elegidos!

Es la etapa inicial del proceso administrativo, en el cual hay ue emplear elpensamiento reflexivo antes de actuar! 'e eliminan la duplicidad de funciones,

la dispersidad de actividades, y movimientos sin propsito, es cuando serealiza la planeacin, cuando deben determinarse las acciones, los tiempos,los lugares, las personas y los objetivos a conseguir!

+omo sntesis mencionamos una definicin aportada por 7alderas "edrero(

La planeacin es un camino a seguir que se basa en el diagnsticoadministrativo, y que determina el orden y la secuencia de las actividades,programa el tiempo necesario para cada una de ellas, distribuye las tareas yfunciones, as como los puestos y los objetivos a alcanzar

El proceso de planeacin empieza por definir los objetivos y los planes paraalcanzarlos, stos son los resultados ue se espera alcanzar!

As los objetivos son pretensiones futuras ue, una vez alcanzadas, dejan deser objetivos para volverse realidad!

Existen objetivos de la empresa como un todo, y objetivos de cada una de susdivisiones o departamentos y de cada especialidad!

#os objetivos mayores se imponen sobre los objetivos especficos+omo vemos, la planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento detodo tipo de organismo social, ya ue a travs de ella, se prev lascontingencias y los cambios ue pueda deparar el futuro y se establecen lasmedidas necesarias para afrontarlos!

"or otra parte, el reconocer hacia donde se dirige la accin, permite encaminary aprovechar mejor los esfuerzos!

#a importancia de la planeacin, nos da sus aspectos bsicos(.

+ondiciona al organismo social a adaptarse a su entorno! "ropicia una mentalidad futurista, teniendo mas visin del porvenir y

un afn por lograr y mejorar las cosas "romueve el desarrollo del organismo social al establecer mtodos

para utilizar racionalmente los recursos! Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando

el empirismo 8intuicin improvisacin 9 Establece planes de accin, stos suministran las bases a travs de

las cuales, operar un organismo social

.:odrigues Valencia, ;oaun, 'istemas de "laneacin pag!.


5/60



:educe al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo lasoportunidades

6isminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona aladministrador adecuados rendimiento de su tiempo y esfuerzo!

>aximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos

organizacionales, en todos los niveles de la organizacin! "roporciona los elementos necesarios para facilitar el control!

#a planeacin es dinmica por lo ue implica el desarrollo de un plan pararealizar objetivos, basados en la investigacin, anlisis de necesidad y toma dedecisiones!

,(/(0( Tipos d planacin&

#a planacin in!ormales auella ue se lleva a cabo sobre bases informales

o causales!Esto sucede cuando el ue planea no registra lo ue pasa sino ue lo lleva enla memoria y act$a de manera intuitiva e improvisada!

#a planacin !ormales auella ue se lleva a cabo sobre la base de un planescrito y documentado, desarrollado por medio de un proceso racional!

#os planes pueden clasificarse tambin como herramientas de la planeacin(

a!?"ropsitos o misionesb!? 5bjetivos o metas

c!? Estrategiasd!? "olticase!? "rocedimientosf!? 4ormasg!? "rogramash!? "resupuestos

a(1 .ropsitos o misions&

+on frecuencia los trminos propsitos y misin son usados indistintamente,stos identifican la funcin o tarea bsica de una empresa o agencia o parte deellas!@odo tipo de operacin organizada tiene o al menos debe tener si uiere sersignificativa, un propsito o misin!

En cualuier sistema social las empresas cuentan con una funcin o taresbsica, asignada por la sociedad! "or ejemplo el propsito de un negociogeneralmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios!

El propsito de las cortes es la interpretacin y la aplicacin de las leyes!#a misin de una universidad consiste en la enseanza, la investigacin y la

provisin de servicios culturales a la comunidad!

5


6/60



Es cierto ue, en algunos negocios y otras empresas, el propsito y la misincon frecuencia se confunden, "or ejemplo muchos conglomerados hanconsiderado la misin como sinr'ia/ la cual se logra a travs de lacombinacin de la variedad de compaas!

)(1 O)2ti-os o mtas

#os trminos se pueden usar indistintamente son los fines a los cuales sedirige la actividad!:epresentan no solamente el punto final de la planeacin, sino tambin elpunto final hacia el cual se orientan la organizacin, la integracin de personalla direccin y el control!

c(1 .lanacin strat*'ica

El trmino estrategia tiene muchos usos, por muchos aos fue usada por losmilitares como manera de designar auellos grandes planes realizados en vistade lo ue se consideraba como un poderoso adversario! 'e consideran planesde accin necesarios para llevar a cabo las estrategias!

"odemos decir entonces ue las estrategias son patrones de objetivos, loscuales se han concebido e iniciado con el propsito de darle a la organizacinun rumbo unificado!

#a planeacin estratgica es para 'teiner El proceso de determinar losmayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias quegobernarn la adquisicin de los recursos para realizar esos objetivos

"ara :odrguez Valencia( el conjunto de planes integrales de unaorganizacin que normarn el comportamiento futuro de la misma

6e estas definiciones, deducimos ue es evidente ue la planeacin

estratgica es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro,adems es integradora, pues re$ne la totalidad de las reas o sistemasfuncionales 8mercadotecnia, produccin, etc!9

@oda unidad orgnica, de casi todo tipo de empresa y factor ambiental, haestado sujeta a la planeacin en alg$n grado, sin embargo, un factor com$n entoda planeacin es el tiempo, y los planes con respecto a este $ltimo puedenclasificarse convenientemente como planeacin estratgica, planeacin tctica,y planeacin operativa, abarcando planes a plazos( corto, mediano 8de uno acuatro aos9 y largo 8de mas de cinco aos9!

/El concepto de sinergia puede expresarse simplemente como una situacin en la ue / mas /se convierte en 2, o en la ue el total es mayor ue la suma de las partes!

6


7/60



Estr$ct$ra d planacin strat*'ica

"lan estratgico8de largo plazo9

"laneacin estratgica"lan tctico

8a mediano plazo9

"lan operativo8 a corto plazo9

Ni-ls d planacin

"laneacin +ontenido Extensin en el tiempo Amplitud

Estratgica

@ctica

5peracional

Benrico, sintticoy abarcador

>enos genrico yms detallado

6etallado, especficoy analtico

#argo plazo

>ediano plazo

+orto plazo

>acroorientadoAborda laempresa comototalidad

Aborda cadaunidad de leempresa porseparado

>icroorientado!Aborda slo cadatarea u operacin

#a planacin strat*'ica consiste en establecer planes maestros ueconforman el destino de la empresa!

'on planes ue se aplican a toda la organizacin, ue fijan los objetivosorganizacionales, y ue buscan situar en una buena posicin a la organizacin,en trminos de su entorno!

#os planes estratgicos tienden a incluir un perodo extenso o de largo alcance8por lo general cinco o mas aos9!#os planes estratgicos incluyen la formacin de objetivos

#a planacin t%cticatraduce los planes estratgicos a planes especficos ueson ms relevantes para una unidad orgnica particular!

7


8/60



+onsiste en formular planes a mediano plazo 8dos a cuatro aos9 ue ponganen relieve las operaciones actuales de las diversas reas o sistemasfuncionales de una organizacin!

El perodo de planeacin tpico para los planes tcticos es de dos a cuatro

aos, sin embargo, la duracin del perodo podr variar por ejemplo, ensectores estables como los servicios p$blicos, podr ser mas largo 8seis aos9en las industrias ue afrontan condiciones externas rpidamente cambiantes,podr ser ms corto 8tres a cuatro aos9

#a planacin oprati-ason los planes ue especifican la manera en ue sevan a lograr objetivos a corto plazo!

#a diferencia entre el plan estratgico y el operativo radica en su estructura encuanto al tiempo, es decir, su alcance, ya sea ue incluyan o no, un conjuntoconocido de objetivos organizacionales!

6e manera conceptual, la planeacin estratgica en engaosamente simple,analiza la situacin actual y la esperada en el futuro, determina la direccin dela firma y desarrolla los medios para alcanzar la misin, cuando en realidad esun proceso extremadamente complejo ue demanda un acercamientosistemtico para la identificacin y anlisis de factores externos a laorganizacin y su adaptacin a capacidades de la firma!

#a planeacin se hace en un contexto de incertidumbre! 4adie puede estarseguro de las formas ue tanto el contexto externo como el interno adoptarnla prxima semana!

d(1 .ol"ticas

#as polticas tambin son planes, pues son afirmaciones o entendimientosgenerales ue guan o canalizan el pensamiento durante la toma de decisiones!

4o todas las polticas estn definidas en forma expresaC con frecuencia, seinfieren a partir de las acciones de los administradores!

'e puede tomar como una funcin de las polticas guiar las acciones, orientar

los programas, comunicar las decisiones de nivel estratgico, interpretar losobjetivos organizacionales y conocer las lneas generales a las ue debeajustarse el funcionamiento de una organizacin?#as polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin yaseguran ue la decisin sea consistente con, y contribuya a, un objetivo!

#as polticas ayudan a decidir ciertas cuestiones antes de ue se conviertan enproblemas, hacen innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez uesta se presenta y le dan cohesin a los planes, permitiendo a losadministradores delegar autoridad y, a$n as, mantener el control sobre lo ue

los subordinados realizan!

8


9/60



'e pueden clasificar en(

!olticas generales Emanan del nivel estratgico y afectan a toda laorganizacin

!olticas especficas 'on departamentales o sectoriales !olticas se servicio, econmicas o sociales 6ependen del rea de

influencia!(1 .rocdimintos

'on planes ue establecen un mtodo ue se reuiere para manejaractividades futuras!

'e constituyen como secuencias cronolgicas de acciones necesarias! 'onguas de accin, ms ue de pensamiento, y detallan la manera exacta en la

ue deben realizarse ciertas actividades!Ejemplos de la relacin entre procedimientos y polticas( #a poltica de lacompaa puede conceder vacaciones a los empleados para evitar lainterrupcin laboral, los procedimientos establecidos para implementar estapoltica estipularn la programacin de la vacaciones, al establecer mtodos,costos, mantener registros para garantizar la cobertura del empleado y la formade solicitar dichas vacaciones!

!(1 Normas

#as normas explican de manera clara las acciones necesarias especficas, o laausencia de ellas, sin permitir lugar a dudas!

-sualmente es el tipo de plan ms sencillo! )4o fumar* es una norma ue nopermite desviacin alguna del curso establecido de accin!

#a esencia de una norma es reflejar una decisin administrativa sobre laadopcin o no, de cierta accin!

4o confundir reglas de polticas! El propsito de las polticas consiste en guiarla toma de decisiones, delimitando reas en las ue los administradores

pueden utilizar su criterio!#as normas no permiten utilizar el criterio para su aplicacin

'(1 .ro'ramas

'on un conjunto de objetivos, polticas, procedimientos, normas, asignacin detareas, pasos a tomar, recursos a utilizar y otros elementos necesarios parallevar a cabo un curso determinado de accin( com$nmente los programas seven sustentados por presupuestos!

"ueden tener enormes dimensiones, como un programa de una gran compaa

relativa a la aduisicin de insumos con un costo de mucho dinero!

9


10/60



5 bien, puede ser tan peueo como un programa formulado para un solosupervisor para elevar la moral de los trabajadores, en un servicio deinternacin!

Es decir los programas son planes especficos en los ue no slo se fijan

objetivos y secuencia de operaciones, sino en particular, el tiempo reueridopara su ejecucin, son opciones de solucin ue deciden la secuencia en lasactividades , la utilizacin de los recursos, y la forma de alcanzar los objetivosde la organizacin!

'e pueden clasificar en(

!rogramas generales 'e desprenden de los planes de nivelestratgico!

!rogramas especficos 'on departamentales, sectoriales o deambos tipos a la vez

" largo plazo 'e dividen a su vez en distantes y remotos " corto plazo 'e dividen a su vez en inmediatos y mediatos y

varan desde seis meses hasta un ao!

Aspectos de un programa(0#os aspectos para elaborar programas son muyvariadosC sin embargo, un buen programa debe contener, por lo menos, lossiguientes puntos(

6atos generales &ntroduccin Dndice 6iagnstico administrativo ;ustificacin 5bjetivos 5rganizacin "resupuesto Actividades Evaluacin!

Datos 'nrals Antes de la introduccin propiamente dicha, se elabora unaportada con los datos generales de la institucin y el departamentoresponsable, el ttulo del programa, la o las personas ue lo elaboran y la fecha

Introd$ccin ndic#a introduccin se elabora con los datos generalessobre el tipo de programaC se sintetiza de modo muy general el contenido delprograma y las razones para su aplicacin! #uego de la introduccin, se incluyeel ndice, con base en los captulos o apartados del programa!

Dia'nstico administrati-oEl diagnstico administrativo es la parte medulardel programa, debe incluir la situacin real ue da origen al programa y las

opciones ue seal la investigacin previa!07alderas "edrero >!#! pag 1=

10


11/60



3$sti!icacin'e anotan las razones por las ue se elabora el programa y lospropsitos ue se busca cumplir

O)2ti-os "or medio de las normas y los reuisitos para elaborar objetivos, se

detalla por escrito lo ue se desea lograr con el programa!'e recomienda no dividir los objetivos en generales y especficos, para evitarla atomizacin y desvinculacin en cuanto a la importancia de los alcances!En lugar de objetivos especficos es preferible enunciar metas, dado ue laredaccin de stas lleva implcito el criterio de evaluacin!

Or'ani4acin En este apartado se incluyen los lmites de tiempo, espacio,universo de trabajo, participantes, funciones especiales y marco de accin!

.rs$p$sto Es importante detallar el presupuesto del programa, ue tengaen cuenta los recursos humanos, tcnicos y financieros necesarios para lograr

las metas!

Acti-idads#as actividades de los planes y programas son el apartado msextenso, ya ue au se define con detalle u se va a hacer, uienes lo harn,como y cuando se har!Es com$n utilizar cuadros especiales para detallar las actividades, ue seconocen como cartas descriptivas!Estas permiten hacer operativos los objetivos por actividades se mencionan unforma secuencial y cronolgica!

5(1 E-al$acin

'e establece cmo se va a medir el alcance del programa, sea en formageneral o de actividad por actividad!Al programar la evaluacin, es importante asentar por escrito los criterios conlos cuales se medir el progreso, ue deben ser claros y objetivos!

A manera de ejemplo, un programa de supervisin ue incluya un objetivo deadiestramiento en la toma de signos vitales podra establecer en la evaluacinlo siguiente( )el personal ue se est adiestrando demostrar la tcnica paratomar los signos vitales*

+arta descriptiva de un programa acadmico(

Fc5a1Hora O)2ti-os Tmas Acti-idads E-al$acinue elalumnodescriba latcnica detoma designos vitales

@oma designos vitales

6emostracinprctica

6evolucin deprocedimiento

11


12/60



+arta descriptiva de un plan de atencin de enfermera(

Dia'nstico Acti-idads Horario E-al$acin6olor intenso enperodopostoperatorio

Analgsico +ada 1 horas 6isminucin deldolor

%iebre 0FG + +ontrol detemperatura pormedios fsicos

En caso de fiebre Hde 0FG +

6isminucin deldolor

.rs$p$stos-n presupuesto es una declaracin de resultados esperados,expresados en trminos numricos!

-n presupuesto puede expresarse en trminos financieros( en funcin de horasde trabajo 8turnos9, unidades de producto u horas ue insume la funcin!

"uede versar sobre operaciones, como en el caso del presupuesto de gastosCpuede reflejar salidas de capital, como lo hace el presupuesto de gastos porinversin en euipos!

El presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin!5bliga a la organizacin a anticipar I puede ser para una semana o por aos?el registro numrico del flujo de efectivo, gastos e ingresos, salidas de capital outilizacin de mas personal contratando personas idneas en la funcin!

#as adelante retomaremos este tema en relacin especfica con enfermera

,(/(6 Toma d dcisions&

#a toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre

una serie de alternativas, pertenece al n$cleo de la planeacin!4o puede hablarse de la existencia de un plan a menos ue una decisin I uncompromiso de recursos, direccin o reputacin? se haya llevado a cabo!

Algunas veces, los administradores consideran ue la parte fundamental de sutrabajo consiste en la toma de decisiones, debido a ue constantemente debenelegir lo ue se va a hacer, uin lo va a hacer, cundo, dnde o en ocasiones,cmo!

#a toma de decisiones en si embargo un solo paso en dentro de la planeacin,

pero no deja de ser un paso si se lleva a cabo rpidamente y sin mayorconsideracin, o ejerce su influencia solamente por unos cuantos minutos!

12


13/60



@ambin es parte cotidiana de todas las personas! -n curso de accinraramente puede ser juzgada de manera aislada, porue, prcticamente toda

decisin debe ser ensamblada a otros planes!

Or'ani4acin

,(/(7 La or'ani4acin como !$ncin administrati-a d!in la distri)$cind !$ncions y acti-idads in5rnts al plan(

+omo etapa del proceso administrativo es consecuente con la planeacin!'u importancia radica en el hecho de ue se establecen las relacionesfuncionales de la direccin, los niveles de responsabilidad y deberes de cadaunoC se asignan a los individuos de forma ue el esfuerzo disponible pueda seraplicado y coordinado de una manera sistemtica y eficiente!

+uando decimosC organizacinpuede tener ms de una referencia(

.!? organizacin como una unidad o entidad social, en la cual las personasinteract$an entre s para alcanzar objetivos especficos!

En este sentido, la palabra organizacin significa cualuier cometido humanomoldeado intencionalmente para alcanzar determinados objetivos!#as empresas puede ser ejemplos desde el punto de vista de organizacin(

formal o informal/!? organizacin como funcin administrativa y parte integrante del procesoadministrativo! En este sentido, la organizacin significa el acto de organizar,estructurar e integrar los recursos y los rganos pertinentes de suadministracin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cadauno!

4osotros trataremos la organizacin como la segunda funcin administrativa,ue depende de la planeacin, de la direccin y del control para formar elproceso administrativo!

#a organizacin puede darse en tres niveles( organizacin a nivel globalCorganizacin a nivel departamentosC organizacin a nivel tareas y operaciones!

Co)rt$ra Tipo d dis8o Contnido Rs$ltado4ivel global

4ivel dedepartamento

4ivelindividual

6iseoorganizacional

6iseo pordepartamentos

6iseo de cargos ytareas

#a empresa comouna totalidad

+ada dto!aisladamente

'lo cada tarea uoperacin

@ipos deorganizacin

@ipos de departa?mentalizacin

Anlisis y des?cripcin de cargos

13


14/60



Elmntos d la or'ani4acin !ormal&

6e la misma manera ue una estructura puede ser formal o informal secorrelaciona con el mismo diagrama en la organizacin(

"uede decirse ue en la organizacin formal encontramos elementos talescomo(

6ivisin de trabajo, ue implica poner por escrito los diferentesniveles de especialidad!

6efinicin de funciones y actividades, Esto es, cuales sonoperativas, cuales son directivas, cules de direccin, culesfundamentales cules accesorias, etc!

Establecer jeraruas 6eterminar el sistema de organizacin! +on la indicacin de si ste

es lineal! %uncional, matricial, etc!

Establecer sistemas de comunicacin!

6eterminar normas y reglamentos!

+uando los elementos de la organizacin formal no se definen con claridad, ocuando no se establecen algunos de ellos, es posible ue se presenten

deficiencias en le estructura formal!

#as manifestaciones ms comunes de una organizacin formal deficiente son(

%unciones mal distribuidas 5bjetivos sin lograr Aumento de conflictos Autoridad y responsabilidad indefinidas &neficiencia 7aja productividad 6esperdicio y subutilizacin de recursos! Aumento de costos 7aja proyeccin social!

Tipos d or'ani4acin !ormal&

El inters por aumentar la eficiencia en la funcin y produccin de laorganizacin se buscaron otras formas, adems de la formal e informal, entreotras(

5rganizacin funcional 5rganizacin matricial

14


15/60



5rganizacin burocrtica

Or'ani4acin !$ncional'e basa en las actividades a realizar, se dividen lasunidades de manera ue cada una de ellas contenga un conjunto deobligaciones y responsabilidades ue no son similares, basndose en el

principio de divisin de trabajo de las labores de un organismo, y aprovecha lapreparacin y las aptitudes profesionales del personal colocndolos en dondepuedan desarrollarse mejor!

#a organizacin informal consiste, en dividir el trabajo establecer laespecializacin de manera ue cada persona, desde el director hastael obrero, ejecuten el menor n$mero posible de funciones!!

Este tipo de organizacin se aplica, particularmente en los medianos y grandescentros de trabajo, donde al frente de cada departamento est un jefe, uetiene a su cargo una funcin determinada y como superior de todos los jefes,

est un gerente o director ue coordina las tareas de auellos, conforme alpensamiento y propsitos del organismo!

Or'ani4acin matricial

El autor Bmez +eja nos dice(

En la organizacin matricial, el personal se obtiene de las unidades funcionalespermanentes del organismo ejecutor, permanecer en el solo el tiempo que la

especialidad de cada uno es necesaria para cumplir determinadas actividades,y luego vuelven a su unidad de origenEsta caracterstica permite dar una continuidad de trabajo al personal, msall de la duracin de un proyecto determinado y aprovec$ar la e%perienciapara la entidad, ya sea en otros proyectos o en otras funciones de ella

Este traspaso de personal entre el proyecto y las unidades funcionales, permiteue se puedan emplear algunos especialistas por tiempo parcial, ocupando elresto de tiempoen otras actividades distintas!

"uede decirse ue la organizacin matricial, es un modelo ue proporcionagran flexibilidad en el uso de recursos humanos especializados, en los casosue es posible adoptarla!

Or'ani4acin )$rocr%tica>ax Jeber dise un modelo de control socialbasado en la racionalidad y en la b$sueda de la eficiencia, implementable enuna estructura jerruica e inflexible!

Jeber sostuvo ue las organizaciones, a las ue llama burocracia, deben estarregidas por reglas inelsticas, normas rgidas, reglamentos y deben ejercer unestricto control de cumplimiento!

15


16/60



6estaca circuitos de obediencia a rdenes impartidas por una autoridadlegitimada para ue la ejecucin y la coordinacin de las tareas seanpredecibles y las organizaciones eficientes!

+ontempla el uso de recursos organizacionales, para recompensar a los ue

siguen sus reglas y castigar a los desobedientes!

6esde esta posicin defini el concepto de )autoridad* como un poder conlegitimacin! Es decir, ue la obediencia del subordinado surge del acuerdo oconsenso con el sistema de valores del superior!

#a teora clsica defini los tipos de la organizacin formal y la teoraneoclsica los redefini(

5rganizacin lineal 5rganizacin funcional 5rganizacin lineo?funcional 5rganizacin por comits

A9 Caractr"sticas d la or'ani4acin linal&

Autoridad lineal o nica y absoluta sobre los subordinados coherentes con elprincipio de la unidad de mando!

+ada subordinado responde $nica y exclusivamente ante su superior y tiene

un solo jefe! Es una autoridad de mando!

Lneas formales de comunicacinue se realizan mediante dos terminalesde comunicacin( una orientada hacia arriba, ue lo une con el cargo superior,y otra orientada hacia abajo, ue se une a los cargos de los subordinados,representando la autoridad ante el nivel mas bajo!

Centralizacin de las decisiones, como la terminal de comunicacin uneinvariablemente al subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta lac$spide de la organizacin la autoridad lineal se centraliza en la cima delorganigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia all a travs de

los niveles jerruicos!'olo existe una autoridad mxima ue centraliza todas las decisiones y elcontrol de la organizacin!

Configuracin piramidalA medida ue se asciende en la escala jerruicadisminuye el n$mero de cargos!A medida ue se eleva el nivel jerruico, aumenta la generalizacin y lacentralizacin 8visin global de la organizacin9 y a medida ue disminuye elnivel jerruico, aumenta la especializacin y la delimitacin de lasresponsabilidades 8visin especfica del cargo o funcin9

5tros autores mencionan como tipos bsicos(

16


17/60



lineal, funcional lineo?funcional, comits formas combinadas de losmismos

lineal, funcional o directiva y lineo?funcional #arrimer considera como formas bsicas (la jerruica o modelo

burocrtico y la adaptable o modelo orgnico

:9 Or'ani4acin !$ncional&

Acepta la premisa de romper el principio de unidad de mando 8un solo jefe9C esla autoridad dividida seg$n la especializacin introducida inicialmente por@aylor!

El principio funcional separa, distingue y especializa, es el germen del staff

A medida ue el negocio crece, se desarrolla y la empresa entra en el campode la competitividad, aumenta la necesidad de contar con rganos altamenteespecializados, capaces de propiciar innovaciones rpidas y sustanciales!

+aractersticas de la organizacin funcional(

Autoridad funcional o dividida& Es una autoridad sustentada en elconocimiento y se extiende a toda la organizacin! Es relativa y se basa en laespecializacin!

4ada tiene de lineal, jerruica o de mando! +ada subordinado responde antemuchos superiores de manera simultnea, pero slo en los asuntosconcernientes a la especialidad de ellos!

4ing$n superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridadparcial y relativa derivada de la especialidad!

Lneas directas de comunicacin, #a comunicacin entre los cargos de laorganizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios!

Esta modalidad busca la mayor rapidez en las comunicaciones entre los

diferentes niveles

Descentralizacin de las decisiones 'e delegan las decisiones a los cargosespecializados ue posean el conocimiento necesario para implementarlasmejor!4o es la jerarua sino la especialidad la ue promueve las decisiones, esdecir, se transfiere y delega las decisiones a los cargos ms adecuados paratomarlas e implementarlas!

nfasis en la especializacin' 3ace nfasis en todos los niveles de laorganizacin, prioritariamente, en la especializacin de los cargos!

Existe una separacin de las funciones de acuerdo con las especialidadesinvolucradas!

17


18/60



#as responsabilidades estn delimitadas de acuerdo a la especializacin

C9 Or'ani4acin lino1!$ncional

Es la ue dio origen al grupo de direccin 8staff9!

Es la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, para tratar deaumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir susdesventajas!

#a posicin del grupo direccin es funcional, es decir no posee autoridad, y sufuncin es aportar a la autoridad asesora, informacin y orientacin para latoma de decisiones! Es $til en organizaciones complejas y extensas!

"ara distinguir cuales son los rganos de lnea y los de staff, existen doscriterios(

Relacin con los obetivos de la organizacin' las actividades de la lneaestn directa e ntimamente ligada a los objetivos bsicos de la organizacin,mientras ue las actividades de staff, lo estn indirectamente!

+asi siempre los cargos de lnea estn orientados hacia fuera de laorganizacin, donde se sit$an los objetivos, mientras los cargos de staffreorientan hacia adentro asesorando a los dems cargos, sean de lnea o destaff!

!ipo de autoridad los cargos de lnea tiene autoridad para ejecutar y paradecidir los asuntos principales de la organizacin o vinculadas con los objetivosde la organizacin 8autoridad lineal9!

El rea de staff, por su lado, tiene autoridad asesora, de planeacin y control,de consultora y recomendacin 8autoridad funcional9!

69 5rganizacin por comits! El comit es uno de los dispositivos usados en laorganizacin!

(n comit) es un grupo de personas a las cuales se les asigna un asunto 'easemeja a la definicin de euipo )!!!un n*mero reducido de personas con$abilidades complementarias y comprometidas $acia un propsito com*n, seriede objetivos de desempe+o y propuesta para la cual se consideranmutuamente responsables

#os comits pueden tener funciones diferentes, funciones administrativas, otrostoman decisiones, otros simplemente deliberan acerca de problemas, sinautoridad para decidir!

-n comit puede tener funciones de lnea o de asesora, dependiendo de suautoridad, si la tiene, e implica una toma de decisiones ue pueda afectar a los

18


19/60



subordinados, se trata de un ejecutivo plural 8 ej! consejo de administracin 9 sisu autoridad con un superior es consultiva, entonces es de asesora!

"ueden ser, tambin, formales o informales! 'i se establecen como parte de la

estructura de la organizacin, con obligaciones y autoridad especficamentedelegadas son formales

#os comits informales se organizan sin delegacin especfica de autoridad,usualmente por alguna persona ue desea una opinin de grupo o una toma dedecisiones en grupo sobre un problema particular! "or ej! ante un problema unadministrador puede solicitar el consejo de otros administradores oespecialistas ajenos a su departamento!

#os comits pueden ser relativamente permanentes, o bien, temporales!

-n ejemplo claro de comit informal( a raz de la pandemia de influenza A,3.4., en nuestro "as, se nombr un comit de expertos de asesora al>inistro de 'alud de la 4acin! 6icho comit no tiene autoridad directa, suintervencin es de consulta y recomendaciones de criterios a seguir, con el finde cuidados preventivos y curativos a la poblacin blanco! -na vez ue elproblema se resuelve o caduca la comisin se disuelve como tal!

,(/(; Int'racin

+onstituye la tercera etapa del proceso administrativo, y, como funcinadministrativa es el inicio de la ejecucin del plan!

'u tarea consiste en optimizar los recursos humanos, tcnicos y financierospara ue el plan se cumpla!

#a integracin del personal implica llenar y mantener ocupados los puestos enla estructura de la organizacin, su campo de actividad se extiende desde el

reclutamiento de recursos humanos y materiales, pasa por la seleccin y llegahasta la capacitacin para optimizar la calidad de atencin!

&ntegrar significa unir, es esta etapa de proceso administrativo de )unen*, laspartes y se lleva a cabo el plan!

A continuacin damos un cuadro ue sintetiza las tcnicas de integracin, yaue este tema los retomaremos en la unidad didctica 4G 0

19


20/60



T*cnicas d Int'racin

T*cnica

Rc$rsos H$manos Rc$rsos Matrials

:eclutamiento :eunir informacin sobrecandidatos idneos

:eunir informacin sobre costos,existencias y calidad

'eleccin Escoger al mscapacitado por medio depruebas, entrevistas yobservacin

Escoger los ms adecuados pormedio de pruebas experiencia ydemostracin de calidas

&ntroduccin "or medio de laenseanza en servicio

"or medio de mantenimiento ,renovacin y sustitucin

,(/(< Dirccin

#as teoras de direccin no permanecen estticas, desde la introduccin de losprincipios de direccin cientfica hace aproximadamente un siglo, el conceptode direccin ha estado marcado por un cambio constante!

El conocimiento del desarrollo del concepto de direccin puede ser $til para loslderes de enfermera a la hora de crear su propio estilo de direccin, crearestilos de direccin individuales para enfrentarse con sus necesidadesconcretas

-na sola, $nica, teora de direccin no es suficiente en s misma para guiarcada una de las acciones del lder de enfermera!

+on frecuencia se piensa ue la administracin y el liderazgo son lo mismo!

Aunue es cierto ue el administrador 8director, gerente, conductor9 eficientecasi seguramente ser un lder eficaz, y ue la direccin es una funcinesencial de los administradores, la administracin es algo mas ue solodireccin!

+omo ya hemos visto anteriormente la administracin implica hacer unaplaneacin cuidadosa, establecer una cultura organizacional ue ayude a laspersonas a lograr los planes y cubrir la estructura de la organizacin conpersonal competente, as como, la correccin de las actividades de laspersonas, a travs del control, ue tambin es una funcin importante de la

administracin!

20


21/60



Es as ue podemos tener ue todas esas funciones administrativas tienen unefecto mnimo, si los administradores no saben dirigir a la gente y sonincapaces de comprender los factores humanos en sus operaciones!

#a funcin administrativa de la direccinse define como el proceso de influir en

la gente, para ue contribuya a los objetivos del grupo y de la organizacin ensu conjunto!

En el anlisis de esta funcin, es, en esta rea en donde las ciencias delcomportamiento hacen su contribucin especial a la administracin!

6entro de las diferentes opiniones ue pueden dar lugar a controversias,confusiones y criterios de aceptacin, nos parece interesante presentarles, deacuerdo al lineamiento de esta cursada, opiniones de los autores, pensadoresue hacen la historia y evolucin de la administracin hasta nuestros tiempos

6irigir consiste en guiar, orientar, conducir, encaminar llevar al logro de losobjetivos! &mplica tambin tomar decisiones mando y liderazgo!

El liderazgo es una caracterstica de las organizaciones humanas!

Es importante distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y elliderazgocomo una funcin administrativa

"ara completar esta idea presentamos el cuadro, y retomaremos el conceptoen la unidad siguiente!

Lidr Dirctor +onsigna

>otivacin

+entro de atencin

@iempo

>todos

"reguntas

:esultados

"ersonas

3acer las cosas

correctamente

+ambio

5bjetivos

%uturo

Estrategias

KporuL

@rayectorias

"otencial

3acer las cosas correctamente

+ontinuidad

Estructuras y procedimientos

"resente

"rogramas

Kuin ue, cundo, y dndeL

6estinos

Actuacin

"or ser un tema importante dentro del proceso administrativo, consideramosdisgregar los conceptos de liderazgo, motivacin y comunicacin ydesarrollarlos en la unidad didctica 4G 0

#os lderes hacen las cosas correctamente, aceptan el reto del cambio secentran en los objetivos y tienen un tiempo marcado en el futuro!

21


22/60



"reguntan poru y utilizan estrategias basadas en las trayectorias hacia elpotencial humano!

"or otra parte los directores hacen las cosas correctamente, optan por la

continuidad y se centran en las estructuras y en los procedimientos actuales!"reguntan uin, u, cundo, dnde, y cmo pero utilizan programas parallegar al destino y eval$an la actuacin humana

#a direccin es una funcin vital de la administracin 'e pueden hacer planesorganizar y obtener recursos pero no se lograr ning$n resultado tangible hastaue se lleven a cabo las decisiones ue corresponde a las actividadespropuestas y organizadas!

#a direccin es uno de los escalones en el orden de mando, pero por reglageneral es el elemento ms decisivo, es el ue conduce el organismo social!

#a direccin implica centrarse en los miembros de la organizacin y tratar conaspectos tales como( moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenasrelaciones de trabajo entre las personas!

#a direccin constituye por s misma, una clase de trabajo determinado yconsiste principalmente, en infundir en otros, el deseo de actuar!

+omo el ser humano se deja gobernar casi siempre por sus emociones laorientacin es, entre las funciones administrativas, la ue tiene un mayorcarcter emotivo!

"ara dirigir, hay ue inducir a los dems a ue se realicen los planes ue sehayan trazado y a ue se mantengan, dentro de los lmites impuestos por elorganismo!

Esta accin es el resultado de una decisin, para ganarse la buena voluntaddel personal, hay ue tener en cuenta el tipo de decisiones ue toma eladministrador y la manera en ue la impone!

#a tarea del administrador comienza cuando la institucin cuenta con elpersonal adecuado y capaz de realizar un buen trabajo

"ara muchos autores, la descripcin de las actividades y tareas de losdirigentes, se alarga mediante un anlisis para establecer una distincin formalentre las actividades ue se originan de la propia direccin y las uepertenecen al mbito de la gestin!

6e esta manera, se origina la direccin?gestin, ue, con gran frecuencia esinterpretada de manera diversa!

22


23/60



#a direccin evoca la determinacin de objetivos generales y la fijacin dedirectrices 8alineamiento de accin administrativa9, traducindose stas en ladefinicin del marco de accin ue se debe llevar a cabo, e iniciar el plangeneral de accin!

#a direccin nos dice los autores Moontz y 5N6onell, es el aspecto interpersonalde la administracin, por medio del cual, los subordinados pueden comprendery contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos del organismo social!

@odo esfuerzo organizado, se realiza con la finalidad de generar un bien o unservicio!

@al esfuerzo no est limitado a las actividades comercial e industrial, sino uetambin se aplica al gobierno, a una universidad, a un hospital, etc! "or tanto ladireccin es parte vital de la administracin, a la ue se subordinan los demselementos ue se integran!

En la accin de dirigir, se trata con las cosas y problemas como son realmente,por lo ue podemos decir ue la direccin es importante porue(

"one en marcha todos los lineamientos, durante las fases deplaneacin y organizacin

A travs de ella, se logran las formas de conducta ms deseablesen los miembros del organismo!

-na direccin eficiente, es determinante en la accin de losempleados y, consecuentemente, en la productividad!

'u calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantacinde sistemas y procedimientos en la eficiencia del sistema decontrol!

A travs de ella, se establece la comunicacin necesaria para uela organizacin funcione!

Esta funcin administrativa, es tan trascendental ue no podemos hablar deadministracin, sin el elemento direccin, es la parte vital y central para ueexista la administracin!

"or su importancia, esta funcin suele confundirse con la administracin

misma!

#a importancia de la funcin direccin se da porue, bsicamente se refiere aproblemas humanos, formando el elemento principal e indispensable de laadministracin!

+abe afirmar ue cuando la direccin de un organismo social 8p$blico oprivado9 acciona en un sentido, positivo o negativo, todo el personal opera eneste sentido!

,(/(= CONTROL

23


24/60



En la vida rutinaria existe un control, del cual muchas veces tenemos dificultadpara darnos cuenta de los componentes ue reuiere este proceso!

%isiolgicamente el cuerpo humano opera con un control termosttico ue vigilanuestra temperatura! 'i es fra, el cuerpo cierra los poros para conservar el

calor, cuando nuestra temperatura es calurosa, respira y utiliza el proceso deevaporacin, para as conservar la temperatura normal!

En los organismos sociales, igualmente es necesario contar con un sistema decontrol, ue detecte las desviaciones hacia los objetivos y planes, aplicandomedidas correctivas ue procedan, para ejecutar los planes de maneraadecuada!

El control es una de las $ltimas variables del proceso administrativo, aunueesto no uiere decir ue es menos importante!

6eterminados y establecidos los objetivos y planes, diseada la organizacin,integrados los recursos, constituida la directiva y con informacin fluyendo, escuando el proceso de control se vuelve imprescindible!

7sicamente es el proceso ue se encarga de eliminar el caos y proporcionacongruencia a la empresa, con el propsito de ue pueda alcanzar susobjetivos y planes! #a funcin de control es el monitor del sistema, ya ue)mantiene las cosas en lnea* y facilita la integracin de las actividades!

El control se encuentra entrelazado con la planeacin, la cual proporciona unmarco de referencia ue es la norma con la ue trabaja el proceso de control!

"or otro lado, la retroalimentacin en la fase de control, con frecuenciaidentifica la necesidad de nuevos planes o por lo menos, ajustes a losexistentes!

Aunue el control impliue accin correctiva o remedial, ue pueda serobjetiva respecto del todo, las reacciones de auellos ue son objeto decontrol, pueden ser altamente emotivas e impregnadas de resentimientos!

#a razn de esta reaccin es ue el control siempre afecta y recae en las

personas ue hacen y sostienen las organizaciones, porue tienen a su cargoresponsabilidades y estn obligadas con sus superiores para la ejecucin deesos deberes!

-na manera de desarrollar una compresin de la naturaleza del control, escolocar la funcin de control en perspectiva, dentro del marco de un conceptode sistemas!

"odemos concluir ue, las actividades de control producen grupos de planes oacciones ue van ms all de la condicin ue les dio origen!

24


25/60


26/60



'in embargo todava le falta medir la eficacia del trabajo realizado y eso lohace por medio de la evaluacin! %inalmente, cuando no est satisfecho conlos resultados, el administrador rectifica las deficiencias recurriendo a medidascorrectivas!

,(/(= E>ALUACI?N

#a finalidad de este apartado es, presentar las razones generales uejustifican la evaluacin de rendimiento, los principios en los ue se asienta, lastcticas para llevarla a cabo y los mtodos clsicos ue se han utilizado pararealizar tal estimacin!

#a evaluacin administrativa algunas veces ha sido llamada el taln de Auilesde la integracin de personal administrativo, pero probablemente sea una claveimportante para la administracin misma!

Es importante para el desarrollo administrativo porue, si se desconocen lospuntos fuertes y dbiles de una administracin, es difcil determinar si losesfuerzos de desarrollo estn siendo orientados en direccin correcta!

#a evaluacin es, y debe ser, una parte integral de un sistema deadministracin!

'aber lo bien ue un administrador proyecta organiza, elige personal, gua ycontrola, es realmente la $nica manera de garantizar ue auellos ue ocupanpuestos administrativos realmente administran de manera efectiva!

'i un negocio, un rgano gubernamental, una organizacin de caridad, oincluso, una universidad, uieren alcanzar sus objetivos, eficaz yeficientemente, se deben descubrir e instrumentar maneras de medir conexactitud el desempeo administrativo!

#a evaluacin debe medir el potencial para lograr los objetivos y planes, ascomo el desempeo en el papel de administrador!

Al evaluar el desempeo, los sistemas de evaluacin con base en objetivos

verificables elegidos previamente, tienen un valor extraordinario!

+ontar con una planeacin consistente integrada y entendida, cuyo objetivosea alcanzar objetivos especficos son, probablemente, los mejores criteriospara ue el desempeo administrativo se vincule con la habilidad paraestablecer objetivos de manera inteligente, planear programas para el logro deesto objetivos y tener xito en su consecucin!

Auellos ue han operado bajo alguna variante de este sistema con frecuenciasostienen ue estos criterios son inadecuados y ue algunos elementos fueradel alcance del administrador? como la cuestin de suerte y otros factores? son

tomados en cuenta al momento de hacer una evaluacin

26


27/60



"ero en muchos casos los administradores ue logran resultados, debido apura suerte, son promovidos, mientras otros, ue no alcanzan los resultadosesperados debido a factores ue trascienden su control son culpados por losfracasos!

#a evaluacin del rendimiento es un mtodo del ue dispone el directivo paracontrolar lo ue est sucediendo en la organizacin!

Es una forma de comparar los resultados de las conductas individuales y degrupo para la consecucin de los objetivos con las iniciativas ue seplanificaron originalmente!

Adems, permite a la mayora de los directivos guiar, formal e informalmente,a los empleados en su desarrollo profesional dentro de la organizacin!

+omo sistema de evaluacin varios autores han realizado trabajos sobre estesistema de rendimiento y del reconocimiento(

'istemas objetivos de evaluacin 8 Banong .


28/60



#as estimaciones de rendimiento con fines de juicio son las ue tienen mayortrascendencia y acarrean forzosamente un nivel mximo de ansiedad tantoentre los evaluadores como entre los evaluados

Finalidads d dsarrollo! #as finalidades de desarrollo son

predominantemente educativas e implican la preparacin del empleado paraue progrese profesionalmente trabajando dentro de los objetivos de laorganizacin!

Estn presentes el autoaprendizaje y el crecimiento personal 8&vnacevich,6onell y Bibson, .


29/60



#os criterios pueden indicarse en una escala de puntuacin o en el impreso deun examen, por ejemplo!

#os estndares representan el nivel mnimo aceptable de rendimiento, como

acertar el


30/60



Unidad did%ctica N+ 0

#stin n n!rmr"a y sr-icios d prstacin

+on el mismo criterio ue ya hemos expuesto al decir ue un buenadministrador debe conocer perfectamente el proceso administrativo, ahoraenfatizamos la importancia para lasSos enfermerosSas conocer el proceso degestin y los elementos ue influyen, lo condicionan y lo rigen!

"or lo mismo en esta unidad veremos temas propios de gestin!

Unidad tm%tica /

En las unidades anteriores hemos estado trabajando los temas deAdministracin, referentes a su historia, su evolucin y su proceso, auveremos los elementos de aplicacin en un proceso de gestin, como $tili4aren la prctica estos elementos de la administracin, referidos a la gestin!

Agregaremos con ms detalle la informacin sobre temas ue hacen aldesempeo en la funcin de administrar o conducir una unidad hospitalaria!

Elementos tales como liderazgo poder manejo de grupos comunicacin motivacin anlisis situacional %56A toma de decisiones desarrollo organizacional :: 33 'eleccin de personal Entrevista 6ivisin de trabajo 6iseo de puesto :eclutamiento +lculo de dotacin de personal

#ESTION&Veamos ue es la gestin, digamos en primer lugar ue la gestines un proceso dinmico donde sus diferentes elementos no se realizan enforma secuencial, sino ue se entremezclan, se superponen y en su aplicacinse confunden!

30


31/60



5tro concepto a aclarar es ue no es privativo de los directivos, gerentes oadministradores!

@odas las personas realizan funciones de gestin, desde el ama de casa hastael ejecutivo de ms alto nivel jerruico!

"or consiguiente enfermera 8los enfermeros y enfermeras9 estn en sudesempeo, gestionando permanentemente(

porue adoptan las funciones de gestin porue son lderes de sus pacientes y subordinados porue usan la motivacin para seguir trabajando porue tienen poder en su accin porue deben tomar decisiones a cada momento porue la comunicacin es fundamental en el euipo,

porue el desarrollo organizacional debe estar en su previsin porue la capacitacin se hace en todos los niveles

+uando el enfermeroSa est en un puesto de conduccin su funcin reuieretener conocimientos firmes de todo lo referente a manejo de los recursoshumanos(

manejo de grupos resolucin de conflictos seleccin de personal entrevistas

reclutamiento divisin de trabajo diseo de puestos evaluacin de desempeo presupuesto clculo de dotacin de personal

@odo esto se puede instrumentar conociendo el proceso de administracin ytraducirlo en la aplicacin del proceso de gestin y el liderazgo ue eso implica,adems de poder implementar una gestin estratgica para conseguir los

objetivos propuestos!

Acti-idad d la n!rmra 'stora&

:euiere ser una Enfermera profesional o #icenciada en enfermera

Administra la unidad, asesora y capacita al personal, y ejecuta el programa

establecido!

Administra la atencin, orienta y dirige a los miembros del euipo en la

prestacin de cuidados! "rev las necesidades del paciente, optimizando su atencin!

31


32/60



Ayuda en la atencin del paciente de acuerdo a su funcin!

Atiende a pacientes asignados durante su hospitalizacin!

>isin orientada hacia el paciente!

@iene responsabilidad durante las /1 horas!

Lidra4'oEs necesario definir los trminos )gestin* y )liderazgo* con el fin decomprender las diferencias entre ambos papeles, e insistimos ue la distincinfundamental es ue los directivos son responsables de los objetivos de laorganizacin, mientras ue los lderes pueden responsabilizarse tan slo de unsegmento de dichos objetivos!

'in embargo, cuando las teoras de la gestin y el liderazgo se aplican a lasactividades del lder, sirven indistintamente a ambos papeles! #o ue cambia

es el sistema sobre el ue influye el lder!Evidentemente, el sistema ue gestiona una enfermera jefe es mucho mspeueo ue el de una supervisora o directora de enfermera! As pues, paraentendernos, en enfermera coexisten tanto el papel de lder como el directivo!

'i se describe la planificacin como la determinacin de los ue debe hacersey la organizacin como la forma de coordinar los recursos necesarios parallevar a cabo el trabajo, es la direccin o ejecucin la ue inicia la accin y lamantiene orientada hacia los objetivos!

Esta fase se encuentra relacionada, como veremos, con el concepto deliderazgo de manera ue el estilo de liderazgo ue se ejerce en un grupo oinstitucin influye en la forma en ue se llevan a cabo las acciones

El liderazgo es parte importante en el proceso de direccin! -n gerente debeplanear, organizar, ejecutar, controlar y coordinar, pero lo ue ms se le pide oespera del lder, es ue haga ue otros lo sigan!

El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros, a ue busuen conentusiasmo objetivos definidos! Es el factor humano, el ue hace ue un grupose conjunte y motive hacia el logro de los objetivos!

#a funciones directivas tales como( planeacin, organizacin, integracin,direccin, control, coordinacin, innovacin son partes estticas hasta ue ellder libera el poder de motivacin en la gente y la gua hacia los planes yobjetivos establecidos!

'e destacan como naturaleza del liderazgo(

Caractr"sticas@ contempla el liderazgo como el producto de una serie decaractersticas personales de los dirigentes!

32


33/60



Cond$cta "retende identificar las conductas personales asociadas a unliderazgo eficaz! uien tenga las caractersticas necesarias o ejerza conductasapropiadas, surgir cono dirigente!

Sit$acin&el pensamiento y la investigacin tienden por un tercer enfoue( la

perspectiva de situacin del liderazgo! Esta perspectiva supone, ue lascondiciones ue determinan la eficacia del dirigente, varan con la situacinC lastareas ue deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de lossubordinados, el ambiente organizacional y las experiencias pasadas!

#os investigadores trataron de aislar las conductas ue hacan eficaces a loslderes, averiguar ue constituye un buen dirigente, como delega su trabajocomo se comunica con los subordinados y trata de motivarlos, como lleva acabo sus tareas, etc!

F$ncions y stilos d lidra4'o(

Aparentemente para ue un grupo funcionara con eficacia, alguien debacumplir dos funciones principales(

a9 %unciones relativas a la tarea! 'on auellas ue comprenden ofrecerinformacin, proponen soluciones y dan opiniones!

b9 %unciones de mantenimiento de grupo social! 'on auellas ue incluyencualuier caso, ue permita al grupo funcionar mas armoniosamente, dar larazn o facilitar a otros miembros del grupo, por ejemplo mediar enconflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo!

El l"dr cntrado n la prsona'e describe de varias maneras( democrticopermisivo, orientado a seguidores, participativo, considerado! #a preocupacinde este dirigente, son las personas mismas y no las tareas!

El l"dr cntrado n las taras& 'e describe tambin de varias formas(autocrtico restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante( directivo yorientado a estructuras! #a esencia del estilo es una gran preocupacin por latarea misma y no los trabajadores como personas!

El estilo del lder es la forma en ue utiliza las relaciones interpersonales paraimpulsar a los individuos a la accin efectiva!'i consideramos la utilizacin de la autoridad para la toma de decisiones elcomportamiento del lder puede ser(

.! Autocr"tico& representado por el dirigente ue adopta decisiones y luegolo comunica al grupo! En este modelo, el papel del lder se concreta en laemisin de rdenes de trabajo, y le de los miembros del grupo, ue sonsiempre subordinados, en llevar a cabo las rdenes recibidas, sinposibilidad de influir en las decisiones!

2. Consultivo&el lder comunica su decisin o intenta convencer al grupoacerca de la oportunidad de la misma! 6e alguna manera trata de )vender*

33


34/60



la idea, incluso animando al grupo a realizar comentarios sobre la decisin,aunue sta permanezcasin cambios pese a los comentarios recibidos!

0! Participativo&el lder presenta al grupo el anlisis de la situacin con variasalternativas ya definidas, sobre las ue pide opinin para adoptar una

decisin definitiva! En este estilo, la capacidad de influencia y libertad delgrupo es ms amplia, aunue la decisin sigue perteneciendo en exclusivaal dirigente, ue puede no tomar en consideracin la opinin de losmiembros del grupo si estas no se ajustan a su planteamiento inicial!

1! Democr"tico& representa un paso mas en el reparto de influencia en elgrupo, ya ue en este estilo directivo lo ue el lder hace es definir lasituacin, plantear el problema y animar a todos los miembros del grupo aexpresar sus ideas al respecto, adoptando la mas acorde con todas lasideas comentadas!

-na vez adoptada una decisin, corresponde al lder la responsabilidad deue se lleve a cabo, facilitando la tarea al grupo!

El dirigente en este caso, tiene el papel de motivar para la libre expresin detodas las posibilidades, marcando igualmente los lmites de actividad, demanera ue todos puedan conocer cual es la tarea en ue cada uno puedetomar decisiones!

2! Laissez faire o negligente&El dirigente o lder tiene un estilo ue permite lalibre accin de todos los individuos del grupo, ue trabajan seg$n susopiniones sin interferencia y considera ue su papel es fundamentalmenteel de mantener la buenas relaciones del grupo y de ste al exterior,facilitando el traslado o informacin entre unos y otros!

El lder, por tanto, participa poco y utiliza escasamente la autoridad, siendolos subordinados los ue fijan sus propios objetivos de trabajo y obtienen,tambin de forma individual, los medios para llevarlos a cabo!

@odos los estilos responden ms bien a la propia personalidad del lder o alas condiciones del grupo y tienen ms relacin con la utilizacin de laautoridad o la distribucin de las reas de influencia de los miembros del grupo

.ODER&

'e define el poder como el ejercicio de control o influencia sobre otra personao grupo! #os primeros tericos definieron el poder como una fuerza o controlintencional! 5tros lo consideran ue el poder deriva de observar los efectos delas interacciones sobre los individuos implicados

El poder y la autoridad son dos aspectos estrechamente relacionados y ue amenudo se confunden! >ientras ue el poder es la capacidad para influir sobre

otros, la autoridad es el derecho para dirigirles!

34


35/60



El poder de alguien puede ser mayor o menor ue la autoridad del cargo ueocupa!

F$nts d podrEl poder procede de una diversidad de fuentes, tambindenominadas bases del poder! Veamos algunas de ellas

Recompensa'Bran parte del poder de un director deriva de la capacidad pararecompensar a otras personas por su obediencia!

#as fuentes de poder de recompensa son el dinero, los puestos deseados, laprovisin de espacio personal o el reconocimiento de los logros alcanzados

Coercitivo&El poder coercitivo es el opuesto al poder de recompensa y y estbasado en el miedo a las represalias por no someterse a algo! 'on fuentes depoder coercitivo los trabajos no deseados, la vergenza ante los dems, la

congelacin de salarios y el despido!Este tipo de poder contribuye a crear un sistema dependiente

Poder legtimoos cargos oficiales ue ocupan los directores en la jeraruaorganizativa les dan un poder legtimo! 'on bases del poder legtimo los valoreculturales ue dan a una persona el derecho a exigir de otro una conductaapropiada, 8ej, padres respecto a los hijos9, las estructuras socialesrelacionadas con una jerarua de autoridad, y los proceso electorales uelegitiman el derecho de una persona a ocupar un cargo!

Poder referente&El poder referente se basa en la identificacin con un lder ycon lo ue ste simboliza! 'e admira al lder y su influencia es debida a uesus seguidores uieren ser como l!

Poder de e#pertoas personas aduieren el poder de experto mediante losconocimientos, las habilidades y la informacin! Esta experiencia hace ueaumente el respeto y la obediencia de uienes lo rodean!

El conocimiento de la organizacin de sus reglas, regulaciones y flujo laboralayuda a aduirir poder sobre otras personas ue necesitan de esosconocimientos para satisfacer sus responsabilidades!

Poder de informacin&Este tipo de poder procede de los conocimientos y delacceso a las noticias!

Poder de relacin Este poder produce de las coaliciones y de las reaccionesinterpersonales

Aunue se han comentado por separado, estas fuentes de poder mantienenrelaciones mutuas! El poder coercitivo y el poder de recompensa representanlos dos extremos de un mismo espectro, un directivo puede compensar auienes lo obedecen y castigar a uienes no lo hacen!

35


36/60



F$nts d podr Tipos d podr

+oercitivo &nherente al cargo

6e recompensa &nherente al cargo

#egtimo &nherente al cargo

:eferente "ersonal

Experto &nherente al cargo ySo personal

&nformacin &nherente al cargo ySo personal

6e relacin &nherente al cargo ySo personal

#a estructura de poder en la profesin de la enfermera consta de tressubsistemas ue, a$n siendo interdependientes, tienen funciones

diferenciadas! Estos subsistemas son( educacin, servicio, y reglamentacin!

MANE3O DE #RU.OS

#a dinmica de grupos supone el anlisis y estudio de cmo interact$an y secomunican las personas cuando se encuentran en grupos reducidos!

'eg$n la teora general de Von 7ertlanffy un sistema es algo ms ue la sumade sus componentes! &mplica aunar la energa de un grupo de recursoshumanos y materiales de cara a la consecucin de un objetivo! #as prcticascontemporneas de gestin aplican dicha teora!

36


37/60



6e ello se desprende, por lo tanto, ue la mejor opcin de un directivo consisteen motivar al grupo para ue trabaje conjuntamente hacia la cumplimentacindel objetivo!

+uanto ms eficazmente trabaje un grupo como euipo mayores sern las

probabilidades ue genere servicios eficaces "uesto ue fomentar el trabajo eneuipo es una de las finalidades de las comunicaciones del directivo, el estudiode la dinmica de grupos representa una faceta crucial de trabajo organizativo

+5>-4&+A+&W4

Proceso de comunicacin: El proceso de comunicacin comprende seis pasos: Ideacin

Codiicacin !ransmisin "ecepcin #ecodiicacin "espues$a

"espues$a #ecodiicacin "ecepcin !ransmisin Codiicacin

La idacin&empieza cuando el emisor decide compartir el contenido de unmensaje, desarrolla una idea, o selecciona una informacin para compartir! Elobjetivo de la comunicacin puede ser informar, persuadir, ordenar oentretener!

+ualuiera ue sea la razn, el emisor necesita tener un objetivo y pensarclaramente!

La codi!icacin incluye dar significado a las formas simblicas( hablando,escribiendo o a travs de la conducta no verbal!#os propios prejuicios personales, culturales y profesionales afectan loobjetivos y el proceso de codificacin#a transmisin del mensaje debe superar interferencias, como discursosincomprensibles, el uso ininteligible de palabras, frases largas, complejas,ruidos y letra ilegible!

La rcpcin&El sentido de la vista y el odo del receptor se activan cuando serecibe el mensaje transmitido!

#as personas tienden a prestar una atencin selectiva 8escuchar los mensajesue sean de su inters, pero no los otros9 y una percepcin selectiva 8escucharlas partes del mensaje ue se adaptan a lo ue ellos uieren or9 lo cual causauna interpretacin incompleta y distorsionada de la comunicacin!

La dscodi!icacindel mensaje por parte del receptor define las palabras einterpreta los gestos durante la transmisin del discurso!#os mensajes escritos permiten ms tiempo para descifrarlos, mientras los

receptores eval$an el significado explcito y las implicaciones del mensajeseg$n lo ue los smbolos significan para ellos

37


38/60



Sistmas d com$nicacin&

Sistma d cadna&rpido y exacto para los problemas simples!#a persona del medio de la cadena aparece como el lder y la posicin dedireccin es estable!

Sistma n El lder aparece de la centralidad ms elevada, y es el centro dela rueda! Ambos proporcionan una resolucin rpida y precisa del problema!

El coordinador, ue se halla en el centro generalmente es aceptado, pero losmiembros perifricos son menos aceptados!

La r$da es una estructura de comunicacin eficiente y eficaz para los

problemas simples!La str$ct$ra circ$lar es lenta e imprecisa! #a estructura no influye el laaparicin del lder 'in embargo la moral es alta y existe una flexibilidadconsiderable para resolver los problemas

Com$nicacin ascndnt #a lnea tradicional de comunicacin es desde eldirector hacia los escalones inferiores de la direccin! Esta comunicacin esprincipalmente directiva y ayuda a coordinar las diferentes estructuras deactividades de la jerarua!

#as formas de comunicacin descendente son manuales del empleado,manuales operativos, hojas de descripcin del trabajo, cartas, memorias,carteles etc!

Com$nicacin dscndnt "roporciona un medio para la motivacin ysatisfaccin del personal al permitir la aportacin del empleado!

Com$nicacin 5ori4ontal o latral( es entre los departamentos o personal dela misma jerarua Es utilizada por el personal para transmitir informacintcnica a las autoridades lineales y puede contener aspectos subjetivos yemocionales!

#os comits, las conferencias y las reuniones suelen utilizarse para facilitar lacomunicacin horizontal!

Com$nicacin dia'onal, se produce entre individuos o departamentos ue noestn dentro de la misma jerarua

#a comunicacin es el lubricante de las organizaciones! Es un aspecto vitalpara la direccin y el liderazgo! #os seres humanos se comunican de maneranatural y frecuente!

En el ejercicio de la enfermera la comunicacin se enfoca en la atencin delpaciente y los resultados de la organizacin!

38


39/60



#as fallas en la comunicacin tensan la autoestima y el sentido del bienestarrelacionados con el trabajo!

D!inicionsa comunicacin es el arte de estructurar y transmitir un mensaje de maneraue otro pueda entenderlo y aceptarlo!

#a comunicacin organizativa se define como grado al cual la informacin setransmite entre los miembros y las partes de una organizacin!

#a informacin puede comunicarse mediante diversas modalidades, verbalesescritas, electrnicas, y de comunicacin oral!

Com$nicacin

or'ani4ati-a

Brado en el ue se

transmite la informacin

entre los miembros y las

partes de una

organizacin

Com$nicacin -r)al

+omunicacin mediante

palabras ya sea escritas

o habladas

Com$nicacin no

-r)al

+omunicacin ue no

utiliza palabras sino

conductas afectivas o

expresivas!

A veces las personas solo desean expresarse o compartir informacin y no lesinteresa escuchar a los otros ni reuieren reciprocidad para el intercambio de lacomunicacin!

#a percepcin e interpretacin forman filtros para los mensajes y generan unpotencial para el fracaso en la comunicacin!

@anto el emisor como el receptor tienen filtros perceptivos por separado! Enambos extremos, entonces, lo ue se uera decir y lo ue se entendi puedenvariar

E!cti-idad n la com$nicacin prsonal&

39


40/60



Estructurar un mensaje para lograr efectividad es un concepto importante! Elemisor tiene una variedad de canales para elegir sea por su atuendo, susconductas no verbales o mediante la comunicacin escrita y oral!

#a comunicacin efectiva considera decisiones sobre como comunicarse,incluidos otros aspectos como estructura del mensaje, estilo de transmisin ymodalidad de comunicacin!

La !cti-idad n la com$nicacin s rlaciona con la sincron"a y la

lccin dl canal

Aparincia y cond$cta&

#a conducta de comunicacin incluye el contenido de la comunicacin misma yla expresin o estilo de comunicacin!

#os psiclogos analizaron las entrevistas de trabajo y encontraron ueconsisten en dos partes! #a primera es la ue denominan la barrera de los 0Tsegundos, puesto ue la investigacin ha demostrado ue la mayora de loscontratistas tienen cierta idea de los solicitantes del trabajo en los primeros 0Tsegundos!

Esta decisin de los 0T segundos se basa en el efecto halo! El efecto halo

irradia en todas direcciones y puede ser positivo o negativo!

"or desgracia las primeras impresiones no siempre son buenas! Este efecto dela primera impresin inicial es extremadamente difcil, si no imposible desuperar! 4o es el contenido del mensaje lo ue determina la impresin inicial,sino su presentacin!

#a expresin facial, la vestimenta, la postura corporal y el cabello forman unaimagen total! #a apariencia y la conducta crean una comunicacin contundente!El panorama total, verbal y no verbal, comunica de manera efectiva unmensaje!

El atuendo es una forma de comunicacin no verbal ue estimula respuestasde juicio de otras personas!

#a comunicacin eficaz se alcanza con una transmisin de mensajes claros,directos, dirigidos y frecuentes! #os tres ingredientes necesarios para crear ydespus cosechar una comunicacin efectiva son la confianza, el respeto y laempata!En el proceso de comunicacin de las organizaciones es frecuente encontrarcolaboracin, conflicto y confrontacin!"ara los lderes la comunicacin es un elemento clave de su funcin!

40


41/60



RESUMEN #a comunicacin es el arte de ser capaz de estructurar y transmitir un

mensaje de manera ue otro pueda fcilmente entenderlo y aceptarlo!

#a comunicacin se define como el grado en el cual la informacin se

transmite entre los miembros y partes de la organizacin!

#a comunicacin verbal puede ser escrita y hablada 8oral9

#a comunicacin no verbal no se habla pero se vale de conductas afectivas

o expresiva

#a comunicacin puede caracterizarse mediante cuatro dualismos(

%ormalSinformal, verticalShorizontal, personalSimpersonal e

instrumentalSexpresiva!

#os modelos de comunicacin ue tratamos incluyen los modelos de

emisor?receptor, de necesidades humanas, y de anlisis transaccional!

#as relaciones interpersonales incluyen un elemento de comunicacin

-na comunicacin simple puede dividirse en cinco pasos para el

intercambio de informacin!

#a comunicacin se da en una variedad de patrones interactivos!

#a percepcin e interpretacin forman filtros para los mensajes y crean unpotencial de rompimiento!

#a eficacia en la comunicacin se relaciona con la sincrona y la eleccin

del canal

#a retroalimentacin es un principio bsico de la comunicacin unido al

concepto de delegacin!

#a crtica constructiva se enfoca en un anlisis del problema!

#a apariencia y la conducta se aaden a la comunicacin total paratransmitir de manera efectiva un mensaje!

-n tema en enfermera es como proyectar y comunicar una actitud de

competencia y profesionalismo!

#a dinmica de grupo y la interaccin de m$ltiples personas hacen complejo

y restan al proceso de comunicacin y a la influencia de la percepcin en

las organizaciones!

+omunicar, junto a diagnosticar y adaptar, es una de las tres competenciasbsicas de influencia y liderazgo!

41


42/60



TEORAS MOTI>ACIONALES

#a motivacin es el inters o fuerza intrnseca ue se da en relacin con alg$nobjetivo ue el individuo uiere alcanzar!

'e distinguen tres elementos de la motivacin(

a9 6esde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad!

b9 6esde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominadotambin incentivo, en la medida en ue se percibe o advierte comoinstrumento de satisfaccin del deseo o necesidad!

c9 Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin dediversas opciones ue actuar orientando y limitando la conducta tendientea procurar el incentivo reuerido para su satisfaccin!

#os complejos factores ue mueven a un individuo a trabajar no pueden serreducidos a una motivacin puramente econmica!-na afirmacin de este tipo es errnea ya ue las personas trabajan a pesarde tener sus necesidades satisfechas!

'i la motivacin fuera simplemente econmica bastara con subir los sueldospara motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia nomuestra ue sea as!

El trabajo proporciona una manera se satisfacer muchas necesidades y sentirun sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los dems!

Factors d moti-acin la)oral&Factors propios dl tra)a2o y los B$ l son a2nos(

/( Factors propios dl tra)a2o n si( Actividades y sentimientos ue lostrabajadores desarrollan en y hacia su trabajo son parte en ladeterminacin de la motivacin

42


43/60



Elton >ayo, en su experimento de 3aQthorn, demostr ue el trabajador no esuna muina aislada ue produce resultados dependiente solamente de suestado de salud fsica y de las condiciones ue lo circundan, ya ue es un serhumano ue participa dentro de un grupo y cambios de la condiciones detrabajo no solucionan nada si las relaciones entre la empresa y los trabajadores

son insatisfactorias!

,( Factors a2nos a la sit$acin d tra)a2o&Es indudable ue factores delhogar y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en sumotivacin!

Este tipo de factores como el estado de nimo, conflicto, etc! son importantes yse deben considerar al motivar al trabajador, ya ue cualuier esfuerzo uehaga la organizacin para aumentar la motivacin del trabajador puede ue no

tenga mayor eficacia si tiene problemas externos a la situacin de trabajo, yasean de tipo familiares o con sus relaciones sociales!

#a importancia de los motivos sociales para trabajar parece variar enfuncin de la fuerza de las necesidades en relacin del empleado, lacorrespondencia entre personalidad del empleado y las personalidades de loscompaeros de trabajo y las interacciones permitidas y reuerida por el trabajo

El trabajador al asumir ciertas conductas en el trabajo son las razones por lascuales trabajan ya ue estos determinan la satisfaccin de ciertas necesidades

'on cinco los resultados

/( Salario& el dinero cumple el papel de ser un instrumento par obtenerresultados deseados! El dinero es s mismo no es importante, ya ueaduiere importancia como medio para la satisfaccin de necesidades!

,( Cons$mo d nr'"a !"sica y mntal &Este consumo de energa llena eltiempo del empleado e inhibe la aparicin del ocio y del aburrimiento! Elvalor de consumo de tiempo depende de dos condiciones(

a9 Al valor fijado al consumo de energa depende del estado de privacin delindividuo!

b9 #as primeras experiencias de socializacin pueden conducir a la valoracindel consumo de energa!

0( .rod$ccin d )ins y sr-icios & esta funcin productiva puedeconstituir un razn fundamental para trabajar! +omo son todas las personasue estn trabajando para producir una mercanca valorada y unaprestacin de calidad

43


44/60



6( Intraccin social&el trabajo social la importancia de los aspectos socialesdel trabajo est en funcin de diversos factores adems del estado denecesidades del empleado!

!7( Stat$s social@varios factores ayudan a determinar el status de un trabajo!

#os determinantes del trabajo son(

a! #as habilidades o conocimientos reueridos para desempear el trabajo!b! #a categora o posicin jerruica dentro de la organizacin!c! 'alarios!d! Antigedade! 'tatus de los asociados

El status social probablemente desempea un papel al facilitar la satisfaccin

de necesidades de relacin y de crecimiento!

El nivel de desempeo de un empleado est determinado por el nivel deesfuerzo ejercido y este $ltimo est en funcin de la motivacin! #uego deldesempeo, ciertos resultados del trabajo pueden ocurrir 8aumento de sueldo oun ascenso9! Estos resultados del trabajo pueden servir para satisfacer lasnecesidades de los empleados!%inalmente, el nivel de satisfaccin de la necesidad influye en la motivacin!

#a motivacin est en funcin de la expectativa multiplicada por la suma de lasvalencias de todos los resultados potenciales del trabajo, cada uno valoradopor su correspondiente instrumentalidad!

6iferentes enfoues motivacionales de acuerdo a los tericos del pensamientoadministrativo

Tor"a moti-acional d Taylor& #as personas necesitan motivaciones! Estado comparativo entre trabajadores! 6ebe ganar mar para producir ms! El salario debe depender de la productividad El empresario debe asegurarse del costo del incentivo

&ncentivos( Econmicos Ascensos! Bratificaciones Banancias compartidas! "agos proporcionales

Ventajas El sueldo mayor aumenta la autoestima 6a smbolo de categora El incentivo econmico es movilizador!

44


45/60



6esventajas "resin sobre el trabajador +rea tensiones +onductas indeseables Algunos trabajadores ganan mas ue otros

Tor"a moti-acional d Maslo

#as personas se motivan para satisfacer una jerarua de necesidades!#as necesidades fisiolgicas desencadenan necesidades ms abstractas!

4ecesidades fisiolgicas 4ecesidades de seguridad y proteccin 4ecesidades sociales y pertenencia! 4ecesidades de estima 4ecesidades de autorrealizacin

Aldr!r&>odifica las necesidades de >asloQ! #as reduce a tres niveles!

@eora de relacin I crecimiento Adems de un proceso de relacin crecimiento Existe progresin y satisfaccin en el ue hay frustracin en intentos

de satisfacer necesidades de un estado! :eorientan su energa hacia un nivel inferior!

Maslo Aldr!r

4ecesidad de( Autorrealizacin Estima

'ociales y pertenencia

'eguridad y proteccin %isiolgicas bsicas

4ecesidad de( +recimiento

4ecesidades de( :elacin

4ecesidades de( existencia

45


46/60



Esc$las dl comportaminto&

Esta escuela surgi de los esfuerzos de lderes como Bannt 8contemporneo yprotegido de @aylor9 y >unsterberg 8iniciador de los estudios de psicologa en3arvard9, para reconocer la central importancia del individuo en cualuier

esfuerzo cooperativo!

'u razonamiento era ue, el estudio de la administracin debera concentrarseen los trabajadores y sus relaciones interpersonales!#os estudiosos del comportamiento se concentran en(

a9 #as motivaciones b9 la dinmica de grupos

c9 los motivos individuales, etc!

Esta corriente tiende a ser eclctica, incorporando la may

administraciÓn segunda parte

Documents