administracion-industrial terminado.pdf

INDICE

INTRODUCCION ............................................................................................................... 2

OBJETIVOS ...................................................................................................................... 3

PROCESO ADMINISTRATIVO .......................................................................................... 4

CONTROL ......................................................................................................................... 5

INTRODUCCIN ........................................................................................................... 5

DEFINICIN .................................................................................................................. 5

CARACTERISTICAS ...................................................................................................... 7

CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO ............................ 8

IMPORTANCIA ............................................................................................................ 10

REAS DEL CONTROL ............................................................................................... 11

reas de produccin ................................................................................................. 11

rea Comercial ......................................................................................................... 13

rea Financiera ........................................................................................................ 14

rea de Recursos Humanos ..................................................................................... 15

EL PROCESO DE CONTROL ...................................................................................... 16

Son etapas del proceso de control: ........................................................................... 16

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento................................... 17

Medir los resultados ........................................................................................... 18

Tomar medidas correctivos: ................................................................................ 18

Retroalimentacin: .............................................................................................. 19

TIPOS DE CONTROL .................................................................................................. 21

Control Preliminar: ............................................................................................. 21

Control Concurrente .......................................................................................... 22

Control de Retroalimentacin: ........................................................................... 22

PRINCIPIOS DE CONTROL ........................................................................................ 23

REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL .................................................................... 25

TCNICAS PARA EL CONTROL ................................................................................. 27

Reportes e informes ..................................................................................................... 28

Administracin por objetivos ......................................................................................... 28

Descripcin general del sistema ................................................................................... 29

FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL .................................................................. 33

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 34

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 35

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

ADMINISTRACIN INDUSTRIAL 2

INTRODUCCION

La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la

organizacin y transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la

organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las

reas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera

ms adecuada a la situacin.

Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de

los subordinados para asegurarse de que se estn llevando a cabo los planes

para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.

Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente el mismo proceso

sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control

es cierta clase de retroalimentacin (el principio de un termostato o del regulador

de una mquina de vapor). Las principales tcnicas de control deben ser

clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante

mucho tiempo por lo menos administradores.

En muchas empresas, un problema difcil es la implantacin de un control

generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la

organizacin total o de un producto o divisin territorial integral. Para ello se dan

soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse

en trminos financieros.

El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de

la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su

debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada

caso.



OBJETIVOS

GENERAL

Congregar los principales elementos conceptuales o tericos que ayuden al

abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control.

ESPECIFICOS

Definir conceptualmente el trmino control.

Estudiar el proceso del control y establecer las caractersticas del mismo.

Establecer cules son las condiciones bsicas para el control.

Destacar los elementos constitutivos del control.

Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de

la organizacin. Conocer las diferentes herramientas del control.



PROCESO ADMINISTRATIVO

El Proceso Administrativo es una serie de actividades que el administrador debe

llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos y materiales que

son con los que cuenta la empresa.

Este Proceso se desarrolla en el ciclo administrativo que abarca 4 principios

fundamentales:

1. Planeacin

2. Organizacin

3. Direccin

4. Control



CONTROL

INTRODUCCIN

La palabra control sugiere la idea de comprobacin, inspeccin, verificacin,

revisin, supervisin, etc.

El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de

indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de

lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es

decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de

seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores

culturales, organizativos, humanos y grupales.

DEFINICIN

El control puede ser definido como el proceso de verificar las actividades para

asegurar que se estn llevando a cabo como se plantearon y as corregir cualquier

desviacin importante. Todos los administradores deben participar en la funcin de

control aun cuando sus unidades se estn desempeando como se plante.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se

revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el

PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los



principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin

de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con

los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas

correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,

valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la

ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos

vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como

los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con

lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los

objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando

se necesita. De este modo, el control es un proceso

esencialmente regulador.



CARACTERISTICAS

Como se seal anteriormente, el diseo del sistema de control variar de

acuerdo a la realidad particular de la organizacin en cuestin. Sin embargo

existen una serie de caractersticas comunes que procuran la eficacia del sistema:

Precisin: un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir

a no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no existe. Un

sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos vlidos.

Oportunidad: los controles debern advertir a los administradores en forma

oportuna cuando se producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deber

aportar informacin oportuna, ya que la mejor informacin tiene escaso valor

cuando se torna obsoleta.

Economa: la operacin de un sistema de control debe ser econmica, es decir

que, todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que aporta en

relacin con los costos que ocasiona.

Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para

ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.

Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen

de valor. Un sistema de control que es difcil de entender puede ocasionar errores

innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado.

Criterios Razonables: los estndares de control debern ser razonables y

susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su

posible accin motivadora desaparece.

Localizacin estratgica: los administradores debern establecer controles sobre

los factores que sean estratgicos para el rendimiento de la



organizacin. Los controles debern abarcar las actividades, operaciones y

eventos crticos dentro de la organizacin.

Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz deber no slo sealar el

problema sino tambin especificar una solucin. Es decir que deber sugerir

medidas alternativas que ser conveniente tomar para corregir la desviacin.

CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO



IMPORTANCIA

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el

mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige

para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece

productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen

materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos

gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las

amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los

cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra

muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos

productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo

esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener

ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin

japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los

movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.

Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera

ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo

comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea

hacia la administracin participativa tambin aumenta la



necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen

juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por

el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de

control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer

su creatividad o participacin en el trabajo.

REAS DEL CONTROL

El control acta en todas las reas y en todos

los niveles de la empresa. Prcticamente todas

las actividades de una empresa estn bajo

alguna forma de control o monitoreo.

Las principales reas de control en la empresa

son:

reas de produccin

Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los

productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es

aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el

rea de produccin son los siguientes:

Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es

programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un

optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y

lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con

todas las necesidades del departamento de ventas.

o Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los

estndares de calidad de los productos o servicios,



en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

o Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin,

ya sea de materia prima o de mano de obra.

o Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria;

para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias

aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,

productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.

o Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y

abastecimientos, entre otros.

o Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos

tolerables y deseables.

o Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas

paradas, costos, entre otros.



rea Comercial

Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los

productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaa el

volumen diario, semanal, mensual y anula de las

ventas de la empresa por cliente, vendedor,

regin, producto o servicio, con el fin de sealar

fallas o distorsiones en relacin con las

previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles

de ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas.

o Por tipos de artculos vendidos.

o Por volumen de ventas

estacionales.

o Por el precio de artculos vendidos.

o Por clientes.

o Por territorios.

o Por vendedores.

o Por utilidades producidas.

o Por costos de los diversos tipos de

ventas.



Control de propaganda: Para acompaar la propaganda

contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas,

as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda,

entre otros.

rea Financiera

Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el

capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales

controles en el rea financiera se presentan a continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos

financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los

gastos.

Control de costos: Control global

de los costos incurridos por la

empresa, ya sean costos de

produccin, de ventas,

administrativos (gastos

administrativos entre los cuales

estn; salarios de la direccin y

gerencia, alquiler de edificios, entre

otros), financieros como los

intereses y amortizaciones,

prstamos o financiamientos

externos entre otros.



rea de Recursos Humanos

Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican

son los que siguen:

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador

o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas

justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas.

Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario

debe entrar en vacaciones y por cuntos das.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,

despidos colectivos, entre otros.



EL PROCESO DE CONTROL

El control puede ser analizado como el proceso de evaluacin tendiente a

determinar la real o efectiva aplicacin del sistema de planeamiento integral

establecido para la organizacin.

Son etapas del proceso de control:

ESTABLECER ESTANDARES

MEDICION DE RESULTADOS

CORRECCION

RETROALIMENTACION



En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento:

Representa un plano ideal, las metas y

los objetivos que se han establecido en

el proceso de planificacin estn

definidos en trminos claros y

mensurables, que incluyen fechas

lmites especficas.

Esto es importante por los siguientes

motivos:

En primer lugar; las metas definidas en

forma vaga, por ejemplo, "mejorar las

habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes

no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer

para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las

habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras

instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en

cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden

comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para

medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados

con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas

suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los

roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que

los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que

esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de



clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una

empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y

produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho

producidos y reciclados y los registros de seguridad.

Medir los resultados:

En muchos sentidos ste es el paso ms

fcil del proceso de control; las dificultades,

presuntamente se han superado con los dos

primeros pasos. Ahora, es cuestin de

comparar los resultados medidos con las

metas o criterios previamente establecidos.

Si los resultados corresponden a las

normas, los gerentes pueden suponer "que

todo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que

intervenir en forma activa en las

operaciones de la organizacin.

Tomar medidas correctivos:

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos

(estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas

correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las

operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia

podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma

de espera de cinco minutos por clientes establecidos p or McDonald's. Por su

parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las

circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un



cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso

dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin,

nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control.

La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que

permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en

identificar fracasos pasados.

Retroalimentacin:

Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la

informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos

miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se

les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones

son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los

miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e

inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee



afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva

posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones

personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas

personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal

de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que

surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo

controlados.

De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el

sistema.



TIPOS DE CONTROL

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y

de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar,

concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las

desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la

organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para

asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la

actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de

las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se

centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la

mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre

s.

Control Preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los

esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados

actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta

perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control

preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es

importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin.



Control Concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que

dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del

gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos

adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de

que se realiza adecuadamente.

Control de Retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de

control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos

como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros

de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados

histricos y determinar cules son los cambios que deberan hacerse en la

adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.



PRINCIPIOS DE CONTROL

Equilibrio: A cada grupo de delegacin

conferido debe proporcionarle el grado de

control correspondiente. De la misma manera la

autoridad se delega y la responsabilidad se

comparte, al delegar autoridad es necesario

establecer los mecanismos suficientes para

verificar que se estn cumpliendo con la

responsabilidad conferida, y que la autoridad

delegada est siendo debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es

imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que

sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan

con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes

dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de

tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser

oportuno, es decir, debe aplicarse antes de

que se efecte el error, de tal manera que sea

posible tomar medidas correctivas, con

anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control

existe en funcin de los objetivos, es decir, el

control no es un fin, sino un medio para

alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn

control ser vlido si no se fundamenta en los

objetivos y si, a travs de l, no se revisa el



logro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en

relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea

posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias

para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de

las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el

costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales

que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los

resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control

si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo

que implican su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando

adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se

auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe

comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este

principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control

no debe estar involucrada con la actividad a controlar.



REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

1. Establecimiento de los medios de control.

2. Operaciones de recoleccin de datos.

3. Interpretacin y valoracin de los resultados.

4. Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del

administrador.

La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera,

suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico.

Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay

que escoger los que puedan considerarse como estratgicos.

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la

organizacin:

1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control.

Por so, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin

sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a

los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de

control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin.

Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato

escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles

el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo. Al

establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin

controladora, para aplicar el que sea ms til.

1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin

de los medios de control:



2. Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre

otros.

3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo

que se refiere a "los medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema

que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda

adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como

inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su

inflexibilidad

Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo

"histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una

desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el

contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.

Los controles deben llegar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles

administrativos, que los han de utilizar.

Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control,

ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese

adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica.

Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin

correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es

el responsable, etctera".



TCNICAS PARA EL CONTROL

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad

Auditoria

Presupuestos

Reportes, informes

Formas

Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados

Mecanizados

Grficas y diagramas

Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha etc.

Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.

Mtodos cuantitativos

Redes

Modelos matemticos

Investigacin de operaciones

Estadstica

Clculos probabilsticas



A continuacin describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes

Se clasifican en:

Informes de control que se utilizan

para el control directo de las

operaciones.

Reportes de informacin que

presentan datos ms extensos a fin

de que la gerencia pueda formular

planes.

Para disear un informe se considera:

Concentracin sobre las acepciones

Claridad y concisin

Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales

Equilibrio entre la uniformada y la variedad

Frecuencia de los reportes

Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos

Principios generales de la administracin por objetivos:

La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa

de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn

con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la



cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

Descripcin general del sistema

El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia

general.

Z

Ordinariamente deben operar por aos.

Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa

en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los

objetivos en estndares.

Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre

todo en la organizacin de la empresa.

Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.

El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas,

debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo

tambin sus subordinados.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el

desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas

implica para este efecto las cartas o grficas.



Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances

en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas

Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos

comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el

trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos,

secuencias, relacin de actividades, entre otros.

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi

Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de

Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y

eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de

terminar un proyecto para una fecha determinada.



La tcnica CPM: CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es

prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un

tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente

registradas,con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la

duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.

La tcnica RAMPS: Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa

de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la

forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios

proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia.

AUDITORIAS: El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las

auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y

justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para

decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la

evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la

organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los

informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y

exactos. La auditoria es realizada por personal contable.



Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su

propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la

organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros

financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para

preparar los estados financieros.



FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han

sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una

explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del

analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que

le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los

siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y

culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca

WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de

explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en

aras de encubrir otros que le dieron origen.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser

demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado,

lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas

inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja

confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.

Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve

recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.



CONCLUSIONES

La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos

finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir

nuevas fallas o errores de los procesos.

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las

variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales

que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin,

cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores

Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y

ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y

aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control

Preliminar, Control concurrente, Control posterior.



BIBLIOGRAFIA

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