ADMINISTRACIN

Modulo Administracin General

ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones.

ORGANIZACION

Por ella se entiende la unidad o ente social creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante trabajo humano y recursos materiales.

El propsito de la organizacin es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definicin de relaciones de autoridad, tareas y funciones; ello significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quin debe reportarse.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN

Personas

Objetivos o ramo de actividad

Recursos fsicos y materiales

Recursos financieros

Recursos tecnolgicos

Recursos de mercadeo

Ideologa y poltica de negocios

Recurso administrativo

Medio ambiente interno o clima organizacional

Medio ambiente externo

Fuerzas externas

Fuerzas internas

LAS PERSONAS

Son la parte ms importante de las organizaciones. Hay 4 supuestos bsicos de la naturaleza de las personas:

La individualidad

La integridad

El comportamiento humano

La dignidad

CLASIFICACIN ORGANIZACIONES

Las organizaciones se clasifican segn:

Su propiedad

Pblicas

Privadas

De economa mixta

Su tamao

Pequeas

Mediana

Grandes

Sector social

Educativas

Agrcolas

De salud

Comerciales

Utilidad

Con nimo de lucro

Sin nimo de lucro

Compromiso de sus integrantes

Voluntarios

No voluntarios

Naturaleza del medio ambiente externo

Estable

Dinmico

Simple

Complejo

Receptivo

Hostil

ADMINISTRACIN

Es una prctica social usualmente esquematizada como el manejo de los recursos de una organizacin para el logro de sus objetivos, para lo cual se ejercen los elementos o procesos administrativos de planear, coordinar, dirigir, controlar, etc. Esos recursos y estos elementos no se ejercen sobre un ente vaco: toman vida, se concretan y se instrumentalizan sobre el ente social llamado organizacin.

Su tarea actual es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs del planeamiento, organizacin, direccin y control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.

FUNCIONES UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN

Planeacin

Organizacin

Direccin

Coordinacin

Control

HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

Tcnica

Humana

Conceptual

TEORAS ORGANIZATIVAS

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (Frederick Taylor)

OBJETIVO

Asegurar la mxima prosperidad para el patrn, junto con la mxima prosperidad para cada uno de los empleados

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Desarrollo de una Ciencia del Trabajo

Seleccin cientfica del trabajador y posterior adiestramiento, enseanza y formacin

Colaboracin cordial de los patronos para con los trabajadores de manera que se realice el trabajo de acuerdo con la Ciencia del Trabajo

Debe haber una divisin casi equitativa del trabajo y la responsabilidad entre direccin y trabajadores

MECANISMOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Estandarizacin de los instrumentos y herramientas, movimientos y operaciones de los obreros, para cada tipo de trabajo.

Sistemas mnemotcnicos para clasificar e identificar los productos que se fabrican y los instrumentos usados para ello

Sistema de circulacin del trabajo

Fichas de instrucciones para el trabajador

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (Henry Fayol)

OBJETIVO

Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin y los principios generales de la administracin.

ESQUEMA BSICO DEL FAYOLISMO

Sus componentes estn dados por:

Operaciones de la empresa

Elementos de la administracin

Principios de la administracin

Procedimientos administrativos

OPERACIONES DE LA EMPRESA

Dentro de las operaciones empresariales se sealan las siguientes reas:

Operaciones tcnicas que se refieren fundamentalmente a produccin y fabricacin

Operaciones comerciales

Operaciones financieras

Operaciones de contabilidad

Relacionadas con la seguridad (de bienes o personas)

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

Previsin: Significa calcular el porvenir y prepararlo: prever ya es obrar

Organizacin: Proveerla de todo lo til para su funcionamiento: Materias, herramientas, capital, personal

Direccin: Luego de constituido el cuerpo social se trata de hacerle funcionar

Coordinacin: Dar a los hechos y a los medios las proporciones que le convienen, adaptando los medios al objeto

Control: Comprobar si todo ocurre conforme al programa, sealando errores o fallas

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

Divisin del trabajo

Autoridad y responsabilidad

Disciplina

Unidad de mando

Unidad de direccin

Subordinacin de intereses particulares a generales

Remuneracin

Centralizacin

Cadena escalar o jerrquica

Orden

Equidad

Estabilidad de personal

Iniciativa del personal

Unidad del personal o espritu de cooperacin

CRTICAS A LA TEORA

Profundas distorsiones y limitaciones

Visin inadecuada de los problemas de relaciones industriales

Limitacin en el campo experimental

Parcialidad de las conclusiones

Concepcin ingenua y romntica del operario

nfasis exagerado de los grupos informales

Enfoque manipulativo y demaggico

TEORA NEOCLSICA

Enfatiza las funciones del administrador: la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. En su conjunto esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.

REPERCUSIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO

A. TIPOS DE ORGANIZACIN

Cinco caractersticas bsicas de la organizacin formal

Divisin del trabajo

Especializacin

Jerarquizacin

Distribucin de autoridad

Responsabilidad y racionalidad

Para esto puede estructurarse de tres tipos:

Lineal

Funcional

Lnea staff

2. DEPARTAMENTALIZACIN

Surge por la especializacin horizontal.

Cada tipo de departamentalizacin presenta caractersticas, ventajas y limitaciones que irn a influir en las decisiones, en cuanto a la escogencia de alternativas de departamentalizacin adoptadas en cada organizacin

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (Dcada del 50)

CARACTERSTICAS

Establecimiento de un conjunto de objetivos para cada departamento, entre el ejecutivo y su superior, interrelacin de objetivos departamentales, elaboracin de planes tcticos y operacionales, nfasis en medicin y control, sistema continuo de evaluacin, revisin y reciclaje, accin directiva, apoyo del staff.

Como la A.P.O. se fundamenta sobre objetivos, los criterios para fijar dichos objetivos son fundamentales para el xito del sistema

El planeamiento estratgico es generalmente el planeamiento global y a largo plazo que orienta todo el sistema, por lo tanto debe ser segmentado y detallado en planes tcticos, los cuales a su vez son detallados en planes operacionales.

Ms an la A.P.O. presenta una serie de limitaciones al lado de las ventajas que proporciona, se hace necesaria una cuidadosa apreciacin crtica, pues la A.P.O. no es un remedio para todos los males de la organizacin

MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZACIN (Max Weber)

El modelo ofrecida varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. La racionalidad burocrtica, la omisin de personas que participan de la organizacin y los dilemas burocrticos constituyen problemas que la burocracia no resuelve adecuadamente.

TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN (Dcada del 50)

OBJETIVO.Interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad mayor o sociedad de organizaciones, caracterizada por la interdependencia organizacional. De all un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: Hombre organizacional, que desempea papeles simultneamente en organizaciones diferentes

TEORA DEL COMPORTAMIENTO (1947 - Estados Unidos)

OBJETIVO.Representa la aplicacin de la Sicologa Organizacional a la administracin, marca la ms profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administracin. Surgi en una fundamentacin ampliamente democrtica

TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Dcada del 60)

El D.O. tiene su origen en la teora del comportamiento y en los investigadores que al final de la teora de las relaciones humanas, se dedicaron a los estudios de dinmicas de grupo y modificacin del comportamiento grupal. Al poco tiempo el D.O. ampli su rea de accin hasta abarcar la organizacin como un todo.

El D.O. presenta un concepto dinmico de organizacin, de cultura organizacional, y de cambio organizacional dentro de supuestos bastante avanzados para nuestra prctica administrativa.

CIBERNTICA Y ADMINISTRACIN

Algunos conceptos de la ciberntica fueron incorporados a la teora administrativa: los conceptos de sistema clasificacin de sistemas, propiedades de los sistemas, representacin de sistemas a travs de modelos, entrada, salida, procesamiento, caja negra, retroalimentacin, homeostasia e informacin. La teora de la informacin proporcion una visin ms amplia de los fenmenos de comunicacin e informacin dentro de las organizaciones.

TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN.

OBJETIVO.Su mayor rea de aplicacin en administracin es el proceso de decisiones, principalmente cuando las decisiones son relativamente programables.

TEORA DE SISTEMAS. (Von Bertalanffy)

OBJETIVO.Las organizaciones son tomadas como sistemas abiertos, pues su comportamiento es probabilstico y no determinstico; las organizaciones hacen parte de una sociedad mayor constituida de partes menores. Existe interdependencia entre las partes de las organizaciones; debe alcanzar una homestasis o estado firme; poseer lmites ms o menos definidos y tienen objetivos que se caracterizan por la morfognesis

TEORA DE LA CONTINGENCIA

Chandler, Burns, Stalker, Woodward, Lawrence y Lorsch.

Se verific que hay cosas dentro de las organizaciones consecuencia de lo que existe fuera. Las organizaciones escogen sus ambientes y luego son condicionados por stos. Necesitan adaptarse para poder sobrevivir y crecer. El conocimiento del ambiente es vital para la comprensin de los mecanismos ambientales, pero el anlisis ambiental es an precario y requiere mayores investigaciones.

EN RESUMEN...

La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de las personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin humana, se busca el alcance de determinados objetivos, con eficiencia y eficacia. La administracin dirige el esfuerzo de grupos organizados.

FUNCIONES UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN

- Planeacin

- Coordinacin

- Organizacin

- Control

- Direccin

PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN (FAYOL)

-Divisin del Trabajo

- Subordinacin de los Intereses

-Autoridad y Responsabilidad

- Remuneracin del Personal

-Disciplina

- Orden

-Unidad de Direccin

- Centralizacin

-Unidad de Mando

- Estabilidad y Duracin (En un cargo)

-Jerarqua o Cadena Escalar

- Iniciativa

-Espritu de Equipo

- Equidad

LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIN COMO UN SISTEMA

Sistema: Conjunto de elementos interdependientes o que interactan regularmente formando un todo para conseguir un objetivo o meta comn.

Tipos de Sistemas: Naturales

- S. Fsicos:

Estelares, geolgicos, moleculares, etc

- S. Vivientes:Animales, plantas, etc

S. Hechos por el hombre:

- Sociales, transporte, comunicaciones, manufactura, financieros, etc.

-S. Automatizados:

. Sistemas en lnea

. Sistemas en tiempo real

. Sistema de apoyo a la toma de decisiones

. Sistemas basados en el conocimiento.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

EL TODO ES MS QUE LA SUMA DE SUS PARTES

Dictum Aristotlico

TIENE UN ENFOQUE TELEOLGICO

El Entorno: Es el primer paso en el anlisis sistmico, delimitar el sistema y su entorno. Se determina cuales son los elementos constitutivos del sistema y cuales no hacen parte de l.

Tiene el sistema control directo sobre l?

Tiene importancia para el logro de mis objetivos?

CONCEPTOS BSICOS

Elementos: Componentes primarios del sistema.

Subsistemas: Elementos del sistema que estn fuertemente conectados.

Estructura: Es la relacin permanente entre los elementos, una relacin invariante en el

tiempo.

Funcin: Actividad del sistema.

Entrada: Elementos del medio que pasan a ser parte del sistema.

Procesos: Actividad por el cual el sistema a unas entradas produce unas respuestas al

medio o salidas .

Salidas: Son los resultados del proceso de conversin del sistema.

EJEMPLO RELACIN DEL E.S.E. HOSPITAL DE CALDAS CON SU ENTORNO

LA ADMINISTRACIN COMO UN SISTEMA

PLANEACIN

La planeacin es una forma organizada de manejar el futuro cuyo objetivo es hacer que el futuro de la organizacin, del grupo o del individuo suceda de acuerdo con la finalidad o propsito.

La planeacin no se refiere a decisiones futuras, sino al impacto futuro de decisiones actuales.

La planeacin es el proceso por el cual una persona, un grupo o una organizacin pueda llegar a ser lo que quiere llegar a ser. Por medio de la planeacin se determina racionalmente donde se encuentra uno, a donde quiere ir, cmo se quiere llegar y cuando va a estar all.

El objetivo es: determinar qu trabajo se va a realizar y en qu forma se ha de llevar a cabo.

El propsito :de la planeacin es determinar qu se debe hacer esta semana, este mes y este ao para encontrarnos en una situacin favorable o satisfactoria el prximo mes o el prximo ao.

La planeacin estratgica es la determinacin de qu productos o servicios se van a ofrecer, a qu clase o clases de usuarios y en que rea geogrfica.

La planeacin operacional es la determinacin de cmo dirigir los negocios actuales en forma ms efectiva en el perodo inmediatamente siguiente mientras se progresa en la consecucin de los objetivos estratgicos.

La planeacin busca:

Garantizar que se toman los riesgos necesarios en el tiempo apropiado.

Racionalizar la toma de decisiones dentro de un ambiente futuro al dar una visin de totalidad en el destino de la organizacin.

Obtener compromisos con resultados alcanzables de tal modo que la mayora de los resultados se consigan la mayora de las veces.

Salirle adelante a Las crisis frecuentes y los cambios intempestivos de prioridades generalmente son indicadores de mala planeacin.

La planeacin es esencial para administrar los cambios acelerados del momento: tecnolgicos, demogrficos, econmicos, sociales, de expectativas y motivacionales. La vida de las decisiones gerenciales es cada vez ms corta y el aumento del costo de dichas decisiones aumenta cada vez ms.

El objetivo de la planeacin no es el desarrollo de un "plan" sino el establecimiento de un proceso continuado de planeacin como parte rutinaria de la direccin.

Hace que el pblico interno est ms consciente y participe de la Misin y propsito de la organizacin.

Genera una adecuada distribucin de los recursos organizacionales al concentrarse en las prioridades surgidas del proceso de planeacin. Toma tiempo

Implica pensar y reflexionar lo cual es el trabajo ms fuerte y pesado que hace un Gerente.

Implica un hbito, una disciplina, por parte del directivo. La adquisicin de nuevos hbitos y de patrones de comportamiento exige un esfuerzo adicional en la labor gerencial.

Implica escribir. Todo plan se debe convertir en un documento.

Generalmente el producto final de un plan es un compromiso con unos resultados especficos dentro de un tiempo especfico.Son Responsabilidades del Gerente en tres niveles :

-Dirigir el proceso de planeacin en su propia rea de responsabilidad.

-Coordinar su planeacin con los planes efectuados por los otros gerentes o jefes con los cuales su departamento o rea est interrelacionado.

-Integrar su propio plan a los objetivos generales de la organizacin.

Caractersticas de la planeacin:

Orientada hacia objetivos

Basado en hechos

Supuestos identificados

Incluye a los subordinados

Asigna tareas y tiempos

Es la base para el control

Revisiones y reformulaciones peridicas

Consigue que se hagan las cosas

ETAPAS EN EL PROCESO DE PLANEACIN

1.

Definir la Misin especial y la razn de ser y la visin o futuro de la Organizacin.

2.Definir la Misin esencial y la razn de ser de cada Unidad Organizacional y de mi cargo.

3.

Recolectar informacin sobre comportamientos pasados, tendencias de los hechos y posibles situaciones futuras.

4.

Separar lo que son hechos y definir con claridad los supuestos sobre los que se va a basar el plan.

5.

Definir los objetivos en trminos concretos y medibles (un resultado concreto en un tiempo especfico).

6.

Hacer una lista de las actividades que se deben ejecutar para alcanzar el objetivo, sta lista tiene algunos requisitos que son necesarios para que sea efectiva.7.

Ordenar las actividades de tal modo que se pueda conocer con exactitud cul debe ir primero, cul despus y cuales se pueden ejecutar simultneamente.

8.

Definir los tiempos lmite para cada actividad.

9.

Identificar las necesidades de personal para la ejecucin de las tareas.

10.

Identificar las necesidades de recursos fsicos y definir su consecucin en el tiempo apropiado.

11.

Evaluar el costo de cada actividad y asignar los Recursos Econmicos necesarios previendo el tiempo en que se necesitarn.

12.

Determinar los mtodos ms apropiados para realizar el trabajo (Estrategias). Las estrategias se convierten en un plan de accin de concreto que puede dividirse en grandes proyectos u objetivos especficos.

13.

Planear el control de la ejecucin estableciendo estndares de ejecucin, los sistemas de medicin y el seguimiento a los puntos o tiempos que se deben controlar.

14.

Elaborar el Plan Estratgico, el cual debe reflejar toda la informacin opciones y decisiones generadas en todas las etapas anteriores.

15. Tener la disciplina suficiente para seguir el plan previsto y hacer reuniones peridicas y ajustes.

PLANTEAMIENTOS PARA REALIZAR EL PROCESO DE PLANEACIN

Cul es el trabajo que tenemos que ejecutar?(Resultado concreto y medible)

Cunto tiempo tenemos para ejecutarlo? (Tiempo y fecha lmite)

Cules son todas las actividades que tenemos que ejecutar para llevar a cabo el trabajo o alcanzar el objetivo?(Lista de actividades sin preocuparse por el orden en que debe ir cada actividad) Qu actividad debemos ejecutar primero?(Hacer una cadena de actividades)

Cunto tiempo mximo tomar cada actividad?(Hacer un cronograma de actividades)

Quin va a ejecutar cada actividad?(Asignacin de funciones)

Cundo y cmo vamos a saber que las cosas se estn haciendo dentro de lo esperado?(Revisin y reajuste)

PLANEACIN ESTRATEGICA

Proceso de determinar la misin y objetivos corporativos de una organizacin y las estrategias, metas y polticas que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para alcanzarlos.

Reduce los conflictos internos que puedan surgir por la subjetividad en la toma de decisiones importantes,

Genera mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y visin clara de las relaciones desempeo/recompensa;

Lleva orden y disciplina a toda la empresa.

El xito y la supervivencia de la organizacin depende de las mejoras en su eficiencia y efectividad

Una organizacin es ineficiente cuando no se adapta adecuadamente a los cambios ocurridos en su respectivo ambiente

La entidad est en capacidad de influir en su medio en lugar de reaccionar a l

El enfoque de Planeacin Estratgica se recomienda ya que se tienen como necesidades comunes:

Evaluar el desempeo y funcionamiento de la entidad en sus condiciones actuales

Realizar un anlisis del entorno en el cual se desenvuelve

Plantear herramientas y mecanismos para el mejoramiento institucional

Brindar directrices claras bajo las cuales regirse

MARCO CONCEPTUAL

Los trminos claves para la aplicacin de la planeacin estratgica son los siguientes:

Formulacin de la misin.Consiste en la formulacin de un propsito duradero que diferencie a la empresa de otras similares. Adems identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. La misin revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.Fortalezas internas.Se refiere a actividades internas de una organizacin que se llevan a cabo especialmente bien. Para lograr el fin de determinar las fortalezas internas de especial importancia, es necesario auditar las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.

Debilidades internas.Se refiere a actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una organizacin.

Tanto las debilidades como las fortalezas, son determinadas mediante la evaluacin interna, que consiste en realizar encuestas al personal que labora en la organizacin, las preguntas contenidas en el cuestionario estn referidas a las reas de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo, las respuestas presentan una clara indicacin de cmo se percibe el ambiente al interior de la organizacin y de esta manera decidir cuales son las reas que requieren la mayor atencin por parte de los estrategas.

Oportunidades externas.

Esta expresin se refiere a las tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro. Los cambios que ocurren en los diferentes frentes de la sociedad, crean un tipo diferente de consumidor y, como consecuencia, necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias.

Amenazas externas.Son las tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la posicin competitiva presente o futura de una organizacin.

Para determinar las oportunidades y las amenazas de una organizacin, se hace necesario realizar una auditora externa.

La auditora externa se concentra en hechos incontrolables para una empresa. La auditora externa puede permitir a una organizacin formular y ejecutar estrategias en forma efectiva, mediante la identificacin y evaluacin de las circunstancias que rodean las tendencias y hechos pertinentes y sobre la forma en que ellas producirn impacto sobre la empresa.

La auditora externa comienza con la seleccin de las variables claves, las cuales pueden clasificarse en cinco categoras principales: Fuerzas econmicas; Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y geogrficas; Fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas; Fuerzas tecnolgicas y Fuerzas competitivas.

La identificacin y evaluacin de oportunidades y amenazas ambientales permite a una empresa formular o reformular su misin bsica, disear estrategias para el logro de sus objetivos y desarrollar estrategias encaminadas a alcanzar sus metas.

Objetivos.Son los resultados a largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos son de vital importancia en el xito de una organizacin, pues suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinacin y son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas.

Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles, razonables, coherentes y estimulantes. Los objetivos deben fijarse tanto para la empresa en general como para cada divisin.

Estrategias.

Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones, o una combinacin de algunas de estas acciones.

Metas.Son los puntos de referencia o las aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo ms largo. Deben ser medibles cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales. Las metas deben formularse en trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATEGICA1.DIAGNOSTICO PRELIMINAR

2.AUDITORA INTERNA

Busca obtener, organizar y analizar la informacin del interior de las reas y unidades funcionales de a organizacin para definir debilidades y fortalezas, y finalmente emitir el planteamiento de estrategias al respecto.

Realizacin de encuestas : interna al personal, encuesta por reas y unidades, lista de verificacin, requisitos esenciales y auditoria de servicio.

3.AUDITORA EXTERNA

Busca obtener, organizar y analizar la informacin del ambiente para definir oportunidades y amenazas, y finalmente plantear estrategias del respecto.

Para realizar auditora externa se requiere:

- Apertura econmica

- Extensin de coberturas

ECONMICAS - La salud como negocio

- Competencia

- Auge de medicina ambulatoria.

A

TECNOLGICAS - Know-How

SELECCIN DE

-Tecnologas duras

VARIABLES

-Tecnologas blandas

AMBIENTALES

- Nivel de educacin

- Exigencia de los usuarios

SOCIOCULTURALES - Inters de conservar salud

Hbitos de vida

Participacin de la comunidad

Edades

- Ubicacin

DEMOGRFICOS - Cantidad de poblacin

- Tasas de morbimortalidad

- Informacin indita de investigaciones

- Encuesta de usuarios y/o clientes

- Discursos en reuniones de profesionales

B

- Entrevistas

- Fuentes impresas de informacin

SELECCIONAR

. Publicaciones peridicas

FUENTES

. Diarios

CLAVES DE

. Informes

INFORMACIN

. Documentos gubernamentales

. Resmenes

. Libros

. Directorios y manuales

Con base en lo anterior se procede a la formulacin de la visin, misin de la institucin y a la fijacin de los objetivos, elementos claves que en conjunto dirigirn el anlisis y seleccin de estrategias posterior.

4.FORMULACIN DE LA VISIN

La aplicacin de las auditoras internas y externas que permiten la construccin de la situacin actual de la organizacin, no pueden quedarse como una informacin valedera para tomar nica y exclusivamente decisiones sobre el presente y por esa razn es necesario construir Escenarios Futuros para permitir la visualizacin hipottica de la empresa en un lapso de tiempo estimado. Este lapso de tiempo deber definirse claramente puesto que obviamente ser ms fcil conformar un escenario a corto plazo que un escenario a largo plazo. Una de las tcnicas ms utilizadas para la construccin de escenarios futuros es la prospectiva y todas aquellas analizadas en la etapa de auditora externa para predecir variables ambientales claras.

Caractersticas de la visin:

Enunciados claros y motivantes.

Describe el futuro deseado (componente tcnico y humano).

Debe basarse en un buen conocimiento del escenario futuro al que intentar dar respuesta.

Debe ser formulada por los lderes de la institucin, quienes visualizan el curso y futuro de la empresa.

Debe tener en lo posible un margen definido de tiempo.

Debe ser amplia y no debe formulada en forma cuantitativa.

Debe ser inspirada y dar fuerza e impulso al compromiso y sentido de pertenencia de la organizacin. Debe ser ambiciosa, teniendo en cuenta el entorno, la tecnologa, los recursos y la competencia Debe ser conocida por los clientes internos y externos.

5.FORMULACIN DE LA MISIN

Los factores internos y externos claves de la organizacin en conjunto con la misin empresarial y los objetivos corporativos son las bases para la adecuada formulacin de las estrategias.

La formulacin de la Misin es un compendio de la razn de ser de una organizacin, esencial para determinar objetivos y formular estrategias, muestra lo que quiere ser y a quien desea servir la empresa a largo plazo.

La Misin describe la razn de ser de institucin, el propsito, los usuarios, los clientes, los productos, los servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de la empresa.

La formulacin de la Misin debe:

-Definir qu es la organizacin y qu aspira a ser.

-Asegurar unanimidad de propsitos para establecer valores y garantizar el convencimiento emotivo de todos los integrantes.

-Ser el punto de referencia para la definicin de polticas, objetivos y metas de la entidad.

-Servir de base para el uso y asignacin de recursos.

-Distinguir a una organizacin de todas las dems.

-Servir de marco de referencia para evaluar las actividades presentes y futuras.

-Ser formulada en trminos tan sencillos que permita ser entendida por todos los integrantes de la Empresa, los clientes y/o los usuarios.

Mnimamente, la Misin debe responder a:

La actividad bsica de la organizacin.

Las necesidades del cliente y/o usuario.

Los valores o principios fundamentales de la empresa.

Los servicios que ofrecer en el mercado.

Las estrategias de mercadeo a desarrollar, dando respuesta a las necesidades reales de la poblacin.

Expresa la razn de ser de la Empresa

Se constituye como el credo de la Empresa.

Los contenidos que se expresan en la misin deben jalonar hacia el futuro, pero sin dar cabida a la ingenuidad y a lo irrealizable.

Una misin debe en lo posible ser corta y lo ms clara posible.

Debe ser expresada en trminos claros y contundentes

Debe utilizar un lenguaje clido y estimulante.

Deber suscitar entre los extraos y propios a la organizacin sentimientos de admiracin y reconocimiento.

5.1. DETERMINACIN DE LOS PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Los principios corporativos son los valores fundamentales que inspiran la gestin de la empresa.

6.FIJACIN DE OBJETIVOS

A pesar de que la misin expresa la finalidad de la organizacin, lo hace en trminos generales por eso es necesario precisar los principales objetivos o resultados que la empresa espera de s misma.

Estos objetivos deben:

- Precisar el qu se quiere

- Deben ser claros, medibles y alcanzables

- Deben quedar bien redactados

- Toda organizacin debe tener por lo menos tres objetivos corporativos:

. Sobrevivir

. Generar rentabilidad econmica y social

. Crecer

7.ANALISIS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

Mediante el anlisis y la seleccin de estrategias, se pretenden evaluar los resultados del diagnstico general y procesarla a travs de diversas herramientas analticas (matrices), para al final obtener las estrategias que permitirn a la organizacin el logro de sus objetivos.

7.1. ETAPA DE ENTRADA DE DATOS

La primera etapa del marco analtico est formada por la matriz de la evaluacin de factor interno, la matriz de evaluacin de factor externo y la de perfil competitivo. Esta etapa es llamada de entrada debido a que las tres herramientas resumen la informacin bsica de entrada que se necesita para generacin de alternativas factibles.

7.1.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR INTERNO

Esta matriz se elabora en el diagnstico interno, y resume las fortalezas y debilidades organizacin en los aspectos claves de: la Direccin o Gerencia; Recursos fsicos, Financieros, humanos; de la produccin de bienes y/o atencin y prestacin de servicios.

7.1.2. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO

Esta matriz, elaborada en el diagnstico externo como resultado del mismo, resume las oportunidades y amenazas econmicas, sociales, culturales, demogrficas, geogrficas, polticas, gubernamentales, jurdicas, tecnolgicas y competitivas.

7.1.3.MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Esta matriz resume informacin decisiva sobre la empresa en el mercado y la relacin con respecto a la competencia.

FACTORES CLAVES DE EXITOEMPRESA 1EMPRESA 2EMPRESA 3

PONDERADO

( % )CLASIFICACINRESULTADO PONDERADOCLASIFICACINRESULTADO PONDERADOCLASIFICACINRESULTADO PONDERADO

Servicio al cliente

Precio

Calidad del producto

Superioridad tecnolgica

Relaciones con distribuidores

Fortaleza financiera

Efectividad publicitaria

RESULTADOS TOTALES

PONDERADOS

Clasificacin:

1 = Debilidad importante

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor

4 = Fortaleza mayor

7.2. ETAPA COMPARATIVA

La segunda etapa del marco analtico de formulacin de estrategias est enfocada en la generacin de estrategias alternativas factibles. A esta etapa se le denomina comparativa, pues en ella se cotejan los factores internos y externos. Las tcnicas usadas son las matrices: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (D.O.FA.), Posicin estratgica y evaluacin de la accin (P.E.E.A.), Grupo consultor de Boston (G.C.B.), la matriz interna - externa (I.E.) y la matriz de gran estrategia (G.E.).

7.2.1. MATRIZ DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS (D.O.F.A.)

De los pasos anteriormente analizados se plantean las bases para la construccin de la Matriz DOFA; que busca confrontar los aspectos favorables y desfavorables tanto dentro como exterior de la organizacin, con el fin de determinar estrategias o acciones a seguir.

Mediante esta matriz se pretenden establecer estrategias con base en los factores internos y externos de la organizacin considerados en la etapa de entrada de datos. La matriz D.O.F.A. consiste en el cruce de informacin entre las fortalezas y debilidades, ubicadas de manera superior y horizontal en la matriz, y las oportunidades y amenazas, ubicadas de manera lateral izquierda y vertical en la matriz D.O.F.A.

7.2.2. MATRIZ INTERNA - EXTERNA (I.E.)

Esta matriz relaciona la Empresa desde el punto de vista de las oportunidades - amenazas (matriz de factor externo de la empresa) y de las fortalezas - debilidades (matriz de factor interno en la empresa); clasificndola segn los resultados ponderados totales de las matrices de la evaluacin de factor interno y externo en nueve cuadrantes que a su vez determinan una accin especfica de la siguiente manera:

Si la empresa esta ubicada en los cuadrantes I -II -IV, la unidad funcional debe crecer y desarrollarse.

Si se ubica en los cuadrantes III -V - VII, la empresa debe resistir.

Finalmente, al ubicarse en los cuadrantes VI - VIII - IX, la empresa debe cosecharse o eliminarse. A continuacin se presenta la matriz Interna - Externa:

Alto I

3.0 A 4.0IIIII

Medio IV

2.0 a 2.99VVI

Bajo VII

1.0 a 1.99VIIIIX

7.3. ETAPA DECISORIA

La tercera etapa del proceso es la fase de las decisiones, formada por una sola tcnica, la matriz cuantitativa de planeacin estratgica (C.P.E.), que utiliza informacin de la etapa1, con el objeto de evaluar estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2.

7.3.1.MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (C.P.E.)

Esta matriz sugiere objetivamente las mejores estrategias alternativas a seguir, determinar la atraccin relativa de las diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. Ver ejemplo de matriz a continuacin:

ALTERNATIVAS ESTRATEGAS

FACTORES CLAVESCLASIFICACIONESESTRATEGIA 1ESTRATEGIA 2ESTRATEGIA 3

Factores internos

GerenciaPA*TPA*PA*TPA*PA*TPA*

Mercadeo

Finanzas

Produccin

Investigacin y desarrollo

Factores externos

Econmicos

Polticos

Sociales

Tecnolgicos

Competitivos

TOTAL DE PUNTAJE DE ATRACCIN

Clasificacin:

Factores internos: 1 = debilidad importante2 = Debilidad menor3 = Fortaleza menor4 = Fortaleza mayor

Factores externos: 1 = amenaza importante2 = amenaza menor3 = oportunidad menor4 = oportunidad mayor

PA:Puntaje de atraccin

PTA:Puntaje total de atraccinORGANIZACIN

El propsito de la organizacin es obtener un esfuerzo coordinado mediante la definicin de relaciones de autoridad, tareas y funciones; ello significa establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quin debe reportarse. Una empresa bien organizada est en capacidad de formular; ejecutar y evaluar estrategias en forma ms efectiva que una empresa desorganizada.

La funcin organizativa de la gerencia puede interpretarse como formada por tres actividades secuenciales, a saber: dividir el trabajo para crear cargos y originar funciones, combinar y agrupar puestos para crear departamentos y asignar y delegar autoridad a los individuos en los departamentos.

La divisin de trabajo para crear cargos y asignar funciones requiere el desarrollo de las especificaciones y de las descripciones de cargos, estas herramientas permiten a la gerencia cotejar la gente con los trabajos, tambin aclaran tanto al empleado como al supervisor el significado y responsabilidad de un determinado cargo, constituyndose as en componentes esenciales del proceso de evaluacin de rendimiento.

Combinar y agrupar puestos para integrar los departamentos da lugar a una estructura organizativa. Dicha estructura es una preocupacin importante a tener en cuenta a la ejecucin de estrategias. Los cambios en las estrategias con frecuencia requieren cambios en la estructura.

La delegacin y asignacin de autoridad a los subordinados permite al gerente disponer de ms tiempo para dedicarlo a labores importantes, como la planificacin. Delegar puede ser una valiosa herramienta de entrenamiento y desarrollo. En el lenguaje gerencial existe un adagio que dice: usted puede saber que tan bueno puede ser un gerente observando la forma como funciona su empresa estando l ausente. Este hace nfasis en que los empleados son hoy en da ms educados y capaces de participar en toma de decisiones en la organizacin que antes. En muchos casos, esperan que se les delegue autoridad y responsabilidad.

Hay dos razones importantes que hacen que los cambios en la estrategia empresarial requieran variacin en la estructura de la organizacin. La primera razn es que la estructura impone la norma de determinar las meta y polticas, la segunda razn es que est inspira la forma de asignacin de los recursos.

No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin, lo que resulta adecuado para una empresa es posible que no lo sea para otra.

1.ORGANIGRAMA:

Es una estructuracin organizacional que nos muestra en forma grfica de los cargos de la empresa sus niveles jerrquicos y la divisin del trabajo, la combinacin y agrupacin de puestos de trabajo en departamentos y asigna y delega nivel de autoridad y subordinacin a los individuos en los departamentos o de al empresa en general.

Para que la estructura organizacional sea efectiva se debe revisar que las reas y los objetivos estn relacionados, definir los procesos con que cuenta el negocio es decir, qu se hace, cmo se hace, dnde se hace, en qu momento, otros. Teniendo en cuenta esto, se traza el organigrama o diagrama de la organizacin, en el cual muestre las actividades, las reas, o las posiciones de la empresa y cmo se relacionan entre s. En este organigrama se identifican los principales aspectos de la estructura de su empresa, all debe estar comprendida la divisin de los cargos donde se determinan las responsabilidades de cada empleado, se debe incluir a los gerentes y subalternos para indicar as la cadena de mando y sealar sobre qu bases se han dividido las actividades de la empresa, por ejemplo si es de base matricial o regional.

1.1.Tipos de organizacin.Las diferentes reas de una empresa se pueden estructurar de maneras diferentes: por actividades, por producto o mercado, por formas de matriz, por proyecto, otros.

1.1.1.La organizacin por actividades

Este tipo de organizacin rene en una sola rea todas aquellas actividades comunes entre s. Por ejemplo, en una empresa que est dividida por actividades puede haber departamentos separados para fabricacin, para mercadeo y para ventas, otros.

1.1.2.La organizacin por producto o por mercado

Tambin se puede llamar organizacin por divisiones. Usted puede reunir en una sola unidad todas las personas que forman parte de la produccin y mercadeo de sus productos, o todos los que se encuentran en una determinada rea geogrfica. Por ejemplo una empresa podra tener divisiones separadas para productos qumicos, para detergentes y para cosmticos y cada una de ellas tendra un jefe responsable de la fabricacin.

1.1.3.La organizacin por proyectos

Esta estructura presenta una alta flexibilidad o eficacia para responder a las exigencias de los cambios que se produzcan en el entorno, es decir reunir gente especializada para atender una necesidad de la empresa, la cual se convierte en un proyecto especfico.

1.1.4.La organizacin por matriz

En este tipo de estructura se encuentran diferentes caractersticas de los dems tipos de organizaciones, pueden ser por departamentos funcionales, en donde la autoridad se maneja por el desempeo y normas profesionales y al mismo tiempo por equipos de proyectos para as llevar a cabo un programa especfico.

Para la ejecucin de estos planes es de vital importancia que usted tenga una definicin clara del puesto, teniendo en cuenta las caractersticas fsicas, la experiencia laboral, la preparacin acadmica y la habilidad tcnica y mental de cada uno de sus empleados.

1.2.Conformacin organizacional.Por lo general las empresas se conforman con tres grandes reas funcionales o departamentos:

DE DIRECCIN: es la encargada de los procesos para direccionar, orientar y tomar decisiones en la institucin en funcin del cumplimiento de la misin, de sus objetivos organizacionales, incluye todas las acciones corporativas que encausan los procesos de produccin de bienes y/o atencin al cliente y los recursos (conformada por el Director o Gerente, Subdirectores o Subgerentes de departamentos y/o reas funcionales, asesores y comits necesarios para su funcionamiento).

DE ATENCIN AL USUARIO: Es el conjunto de unidades orgnico funcionales encargadas de todo el proceso de produccin de bienes y/o prestacin de servicios con sus respectivos procesos, procedimientos y actividades, incluyendo la atencin administrativa demanda por el usuario. Al frente de esta rea se debe encontrar tradicionalmente el Subdirector o Subgerente de produccin y/o Atencin la cliente.

DE LOGISTICA: Comprende las unidades funcionales encargadas de ejecutar, en coordinacin con las dems reas los procesos de planeacin, adquisicin, manejo, utilizacin, optimizacin y control de recursos humanos, financieros, fsicos y de informacin necesarios para alcanzar y desarrollar los objetivos de la organizacin y realizar el mantenimiento de la planta fsica y su dotacin. Al frente de esta rea se encuentra acostumbra nombrar el Subdirector o Subgerente Administrativo o Logstico.

Otro aspecto importante en el organigrama es que establece unidades funcionales segn el rea funcional o departamento y los procesos que se realizan en ella.

En un organigrama tradicional se puede observar nueve niveles, el primero de ellos es el correspondiente al directivo conformado por la Junta Directiva o Consejo de Administracin y el Gerente o Director; el segundo son el grupo staff o los asesores; el tercero a los cargos ejecutivos; el cuarto a los profesionales; el quinto personal tecnlogo, tcnico profesional; el sexto al personal tcnico; el sptimo al personal auxiliar, el octavo el personal auxiliar y noveno el personal operativo.

Finalmente es indispensable tener en cuenta que para el ptimo funcionamiento de las entidades se deben crear diversos comits de: Alta Gerencia o Comit Estratgico, de Control Interno y/o Auditora de Calidad, de compras, Paritario, de personal, otros.

2.MANUAL DE FUNCIONES Y REQUISITOS.

El Manual Especifico de Funciones y Requisitos es un instrumento Tcnico de Organizacin, para la administracin de personal, en el cual se registran todos los cargos de las plantas de personal de los Organismos y Entidades; en el se presentan en forma detallada las funciones y objetivos de la Entidad y de las principales reparticiones que lo conforman; igualmente, se describen las funciones propias de cada cargo y los requisitos mnimos en cuanto a estudios y experiencia necesario para el desempeo del mismo.

Desde el punto de vista organizativo, el Manual Especifico de funciones, refleja la Estructura Orgnica de la Entidad mostrando la dependencia o reas funcionales o unidades funcionales a la cual pertenece el cargo; como tambin, la ubicacin jerrquica dentro de la dependencia y de esta respecto a la organizacin.

2.1. Objetivos

-Identificar de manera clara y precisa los distintos cargos que existen en la institucin, de acuerdo con la Estructura Orgnica y con las funciones y los requisitos mnimos necesarios para el desempeo eficiente de cada cargo.

-Servir de base para la realizacin de estudios de valoracin de cargos que permitan establecer una estructura salarial ms coherente con el grado de responsabilidad, atribuciones y autoridad de cada cargo.

-Dar a conocer a cada empleado el que hacer del cargo en el cual se encuentra nombrado, a fin de que este mejore su eficacia y eficiencia y por ende la prestacin de los servicios y/o la produccin de bienes.

-Contribuir en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, mediante el conocimiento de las funciones a desarrollar y los requisitos mnimos exigidos para el ejercicio del cargo objeto de convocatoria a concurso.

-Definir las funciones especificas de los cargos de cada empresa de acuerdo con la estructura orgnica, nmeros de cargos y calidades del talento humano vinculado o que puede acceder a los cargos vacantes que se generen en dicha organizacin.2.2. Metodologa

La metodologa empleada para la elaboracin el manual especifico de funciones y requisitos consiste en:

-Realizar el anlisis de los cargos mediante el modelo de diagnstico y/o anlisis de cargos.

-Tomar los cargos existentes en la empresa, con el fin de confrontarlos el estudio anteriormente expresado y definir cules habran de quedar en el Manual de Funciones de la institucin.

-Algunos cargos similares debern ser sintetizados en uno solo y optimizados a travs de los lineamientos establecidos por la organizacin.

-Finalmente todos los cargos debern ser impregnados de las diferentes polticas, Misin, Visin, objetivos y estrategias de la empresa mediante funciones especficas, para as estructurar la completa descripcin de los cargos y los elementos que componen su especificacin.

2.3. DEFINICIN DE LOS CONCEPTOS DE: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, INDICE DE CARGOS, DESCRIPCIN DE CADA CARGO, REQUISITOS Y ESPECIFICACIN DEL CARGO

2.3.1. Estructura Organizacional

Despus de analizar cada rea funcional o dependencia sus procesos y procedimientos, de acuerdo con la dinmica que exige la produccin de bienes y/o prestacin de los servicios y el planteamiento de reubicacin de reas, procesos y funciones a transferir, se define el organigrama ptimo para la empresa.

2.3.2. Indice de Cargos

Se presenta un ndice de cargos por reas y unidades funcionales, relacionados jerrquicamente y en orden descendente al interior de cada reparticin.

2.3.3.Descripcin del Cargo

2.3.3.1. Denominacin del Cargo

Se define el nombre tcnico o ttulo que describe el trabajo y refiere concretamente a las labores que debe desempear, y lo distingue de los dems trabajos u oficios de la organizacin.

2.3.3.2. Cdigo

Nmero o smbolo clave que se asigna a cada cargo dentro de un ndice general que se establece para controlar el archivo correspondiente. Tambin permite establecer el nivel, rea, unidad o seccin y dependencia a la cual pertenece el cargo.

Una posibilidad para definir los cdigos es conformar este por tres dgitos:

El primero de ellos identifica el nivel de cargo, el cual puede ser:

Directivo

Asesor

Ejecutivo

Profesional

Tcnico

Tecnologo o tcnico profesional

Auxiliar o Administrativo

Operativo

Los dos ltimos dgitos identifican la denominacin del cargo:

A este cdigo se le adicionarn dos dgitos mas que correspondern a los grados de asignacin bsica que la Junta Directiva o Consejo de Administracin le asigne a las diferentes denominaciones de empleos que conforman la planta de personal de al empresa.

2.3.3.3. Fecha de Revisin

La fecha en la cual se prepara la revisin o la fecha de anlisis, con el fin de que sirva como referencia en el caso que haya lugar a variaciones

2.3.3.4. Niveles

Segn la naturaleza general de las funciones, la ndole de sus responsabilidades y los requisitos exigidos para su desempeo, los empleos de la empresa se pueden clasificar en los siguientes niveles:

DIRECTIVOASESOREJECUTIVOPROFESIONAL

TECNOLOGO O TCNICO PROFESIONAL

TCNICO AUXILIAR O ADMINISTRATIVOOPERATIVOa) DIRECTIVO

Comprende los empleos a los cuales corresponden funciones de direccin, formulacin, y adopcin de polticas, planes, programas y proyectos para su ejecucin. b) PROFESIONAL

Este nivel adopta los empleos cuyas funciones consisten en la aplicacin de los conocimientos propios de cualquier carrera profesional, reconocida por la Ley.

c) TCNICO Y TECNLOGO

En este nivel estn comprendidos los empleos de carcter tcnico, cuyas funciones son de tipo operativo o instrumental relacionados con las ocupaciones u oficios, y los empleos de carcter tecnolgico cuyas funciones son de aplicacin de la ciencia, de creacin, adaptacin y transferencia de tecnologa.

d) AUXILIAR O ADMINISTRATIVO

Este nivel incluye los empleos en cuyas funciones se encuentran el ejercicio de actividades de apoyo complementarias a tareas propias de niveles superiores, la supervisin de pequeos grupos de trabajo o tareas de simple ejecucin.

e) OPERATIVO

Este nivel comprende los empleos cuyas funciones implican el ejercicio de labores que se caracterizan por el predominio de actividades manuales o tareas de simple ejecucin. Estos cargos solo se tienen en el rea administrativa o de apoyo logstico.

2.3.3.5. rea Funcional o Dependencia

Este tems nos informa la ubicacin jerrquica y funcional de cada uno de los cargos de la entidad. Existen en el hospital tres grandes reas funcionales que son:

Direccin Corporativa: Su objeto es mantener la unidad de objetivos e intereses de la organizacin, al igual que hacer cumplir la misin y objetivos del hospital.Produccin de Bienes y/o Atencin al Cliente: Es el conjunto de unidades orgnico - funcionales encargadas de todo el proceso de produccin y/o prestacin de servicios y atencin al cliente.

Apoyo Logstico: Son las unidades funcionales encargadas de ejecutar en coordinacin con las dems reas los procesos de planeacin, adquisicin, manejo, utilizacin, optimizacin y control de los recursos humanos, financieros, fsicos y de informacin necesarios para alcanzar y desarrollar los objetivos de la organizacin y realizar el mantenimiento de la planta fsica y su dotacin.Las anteriores reas enmarcan unidades definidas de acuerdo a las funciones que se realicen en ellas y en cada una de las cuales se presentan un conjunto de medios que persiguen el cumplimiento de los objetivos y Misin de al empresa.

2.3.3.6. Unidad Funcional

Es la dependencia en donde se encuentra ubicado el puesto de trabajo.

2.3.3.7. Dependencia Orgnica

Es la mxima jerarqua organizacional de la empresa

2.3.3.8. Dependencia Jerrquica

Denominacin dada al empleo encargado de dirigir, coordinar o supervisar la labor de otro.

Nombre del cargo del jefe o instancia inmediata superior.

2.3.3.9. Nmeros de Empleados en el Cargo

Define el nmero de funcionarios que laboran en el cargo.

2.3.3.10. Resumen o Naturaleza de las Funciones del Cargo

Consiste en una explicacin breve y concisa de las funciones del trabajo considerando como un todo, la naturaleza debe resaltar los aspectos ms importantes del trabajo e identificar el objetivo mismo.

2.3.3.11. Funciones Especificas

Esta seccin consiste en la exposicin detallada de las funciones y responsabilidades que se deben realizar en un trabajo o cargo determinado. Las funciones o descripcin del cargo debern ajustarse a las normas de claridad, sencillez, concisin y precisin.

2.3.4.Requisitos

Son las exigencias mnimas requeridas para ocupar cualquier cargo, teniendo en cuenta los siguientes factores:

2.3.4.1. Educacin:

Comprende la educacin formal incluyendo cursos especiales considerados necesarios para desempear el trabajo. Deber tenerse en cuenta la educacin que realmente requiere el oficio no la que posea la persona que lo desempea.

2.3.4.2. Experiencia:

Es el tiempo mnimo que una persona con la educacin especifica, requiere para familiarizarse con el trabajo y poder desempearlo satisfactoriamente.

Son los conocimientos, destrezas y habilidades adquiridas mediante el desempeo de un cargo, o el ejercicio de una profesin, arte u oficio.

Experiencia Especfica: Es la adquirida en el ejercicio de las funciones de un empleo en particular o en una determinada rea de trabajo o de la profesin, arte u oficio y que se asocian directa o indirectamente con las funciones del cargo en concurso.

Experiencia Relacionada: Es la adquirida en el ejercicio de empleos o actividades laborales que aun no siendo iguales a las funciones del cargo en concurso, tienen alguna asociacin o vnculo con las mismas.

2.3.5.Especificacin del Cargo

2.3.5.1. Complejidad:

Es la utilizacin de procesos mentales requeridos en el desempeo del cargo, tales como el juicio, la iniciativa, la capacidad analtica, la versatilidad, la adaptabilidad, otros.

2.3.5.2. Responsabilidad:

Hace referencia al nivel y tipo de responsabilidad asumida en el ejercicio del trabajo. La responsabilidad puede ser por dinero, por materiales, por productos, por trabajo de otros (supervisin) por equipo, por procesos, por seguridad de otros, por contacto con el pblico.

2.3.5.3. Esfuerzo:

Dentro de este factor puede enumerarse esfuerzos tales como el fsico, el mental, el visual: el esfuerzo fsico se refiere generalmente a actividades tales como caminar, saltar, correr ascender, empujar, halar, levantar, inclinarse, otros. Los esfuerzos mentales y visuales se refieren al grado de agudeza y concentracin requeridos para el trabajo.

2.3.5.4. Condiciones de Trabajo:

Esta parte de la especificacin se refiere a las circunstancias en la cuales se realiza el trabajo. Comprenden factores tales como condiciones ambientales de fro, calor, humedad, sequedad, polvo, grado de iluminacin, ventilacin, olores, ruidos, si el trabajo se realiza interiormente o al intemperie.

2.4.EL MANUAL DE FUNCIONES Y REQUISITOS DE UNA EMPRESA DEBE TENER COM MINIMO LA SIGUIENTE INFORMACIN

INTRODUCCIN

MARCO CONCEPTUAL(DEFINICIN, OBJETIVOS,MEDOTOLOGIA, DEFINICIN DE CONCEPTOS IMPORTANTES)

MARCO REFERENCIA (PLATAFORMA ESTRATEGICA, ESTRUCTURA ORGANIZACIN, PLAN DE CARGOS)

CONDICIONES GENERALES

DESCRIPCIN DEL CARGO

EJEMPLO DE DESCRIPCIN PARA EL CARGO DE AUXILIAR DE HIGIENE ORAL DE UN HOSPITALDESCRIPCIN DEL CARGO

DENOMINACIN DEL CARGOAUXILIAR DE HIGIENE ORAL

CDIGO523

FECHA DE REVISIN15 DE MARZO DE 1999

REA FUNCIONAL DE ATENCIN AL USUARIO

UNIDAD FUNCIONALCONSULTA EXTERNA

DEPENDENCIA ORGNICADIRECCIN HOSPITAL

DEPENDENCIA JERRQUICAODONTOLOGO

NUMERO DE EMPLEADOS EN EL CARGOUNO (1)

RESUMEN O NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DEL CARGO

Ejecucin de labores educativas y tcnicas y de prevencin en salud oral en el Hospital San Antonio.

FUNCIONES ESPECIFICAS

1. Participar en la programacin de sus actividades.2. Verificar existencia y conservacin de insumos.3. Llevar el registro sobre el control y pedido de medicamentos y elementos de consumo.4. Supervisar el desarrollo de los programas especficos de la seccin o unidad funcional donde se este

laborando, mediante la evaluacin permanente de sus actividades a fin de lograr el ptimo cumplimiento de

sus objetivos y metas.

5. Llevar controles estadsticos con fines cientficos, administrativos y legales.

6. Establecer y mantener las relaciones de coordinacin necesarias para el adecuado desarrollo de los

programas de la unidad funcional o seccin.

7. Participar en reuniones de carcter cientfico y administrativo.8. Detectar y controlar placa dental en los usuarios y realizar profilaxis coronal.9. Tomar radiografas periapicales con la debida proteccin.10. Elaborar los diferentes registros segn las normas establecidas.11. Preparar el ambiente del consultorio odontolgico para el trabajo.

12. Preparar material didctico para realizar actividades comunitarias y educativas de salud oral.

13. Diligenciar informacin para programas preventivos.

14. Realizar acciones preventivas de las enfermedades bucales.

15. Preparar y esterilizar el instrumental, equipo y materiales respectivos y alcanzar el instrumental al

odontlogo.16. Registrar Los usuarios que llegan a cada servicio.17. Colaborar en la elaboracin actualizacin del Manual de Normas y Procedimientos de la seccin. 18. Fomentar las buenas relaciones interpersonales en los servicios.

19. Tener disponibilidad de ejercer las funciones del cargo en cualquier momento que se requiera.

20. Ejercer las funciones que le sean asignadas en los comits, una vez se haya hecho la convocatoria del

cargo para participar en alguno de stos.

21. Ejercer las dems funciones asignadas y que sean afines con la naturaleza del cargo.

REQUISITOS

FACTORESESPECIFICACION

EDUCACINCertificado Auxiliar de Higiene Oral expedido por una institucin debidamente autorizada.

ESPECIFICACIN DEL CARGO

COMPLEJIDADSe realizan una sucesin de operaciones en la rea de prevencin y promocin de la salud, cuando existen procedimientos normales. Los cambios en las condiciones de trabajo requieren ocasionalmente accin independiente. Se planea y se dispone el trabajo comunicando al odontlogo aspectos no frecuentes.

RESPONSABILIDADPor Supervisin:

No tiene empleados a su cargo.

Por relaciones con el pblico:

Mantiene contacto permanente y rutinario con el pblico.

Por Informacin Confidencial:

Tiene acceso a informacin confidencial cuya revelacin podra ocasionar perjuicios moderados.

Por manejo de Valores:

Tiene responsabilidad por el manejo o control de dinero o valores de mediana cuanta y las decisiones o acciones sobre ellos afectan medianamente al hospital.

ESFUERZO FSICO Y/O VISUALEl desarrollo del trabajo implica un esfuerzo fsico intenso; y esfuerzo visual intenso pero intermitente en la mayor parte del trabajo.

CONDICIONES DE TRABAJOEl desarrollo del trabajo se realiza en condiciones de trabajo normales.

DIRECCIN

La direccin es el proceso de influir sobre las personas que aporten a las metas de la organizacin y del grupo. Las personas asumen roles diferentes y no hay una persona promedio. Mientras trabaja por logro de las metas, el dirigente tiene que tomar en cuenta la dignidad de todas las personas.

Las organizaciones en este entorno dinmico deben estar en constante transformacin para afrontar los cambios en todas las instancias de la misma, y el personal es uno de los elementos ms importantes en el cual no puede descuidarse su direccin y su orientacin para el logro de todos los objetivos de las Empresas, si bien las entidades cuenta con una jerarqua claramente diferenciable, la funcin de buenos jefes las desempean muchas personas que deben capacitarse para que todos los transiten por el mismo camino y haya una identidad general en todos los miembros de la organizacin. Por lo anteriormente expresado se presenta a continuacin los elementos que debe tener un buen jefe:

EL BUEN JEFE

En ese proceso de dirigir a las personas hacia el logro de todos los objetivos el buen jefe se caracteriza por las siguientes pautas que determinan su identidad:

-Es lder de su grupo

-Tiene una actitud positiva frente al cambio

-Est orientado hacia el mejoramiento continuo

-Fomenta el trabajo en equipo en su grupo

-Trabaja con hechos y datos para facilitar la toma de decisiones

-Capacita y desarrolla su personal

-Reconoce el logro de su gente

-Estimula y motiva su personal

-Fomenta el respecto por las personas en todas las direcciones

-Desarrolla la actitud de servicio al cliente interno.

A pesar de lo anterior el buen jefe se reconoce por poseer los siguientes requisitos:

-Conocimiento de sus funciones

-Conocimiento de su Trabajo

-Habilidad para capacitar

-Habilidad para mejorar

-Habilidad para planear, organizar, dirigir y controlar

Es as como el buen jefe en su papel de administrador:

-Planea y programa el trabajo

-Determina los recursos que necesita

-Asigna el trabajo a su personal

-Hace seguimiento y control al trabajo

-Reporta peridicamente los resultados

-Difunde el Reglamento Interno de Trabajo

-Exige el cumplimiento de los reglamentos

Pero sin lugar a dudas un buen jefe experto:

-Conoce las funciones de su rea

-Conoce la Misin y las Polticas de la Empresa

-Conoce los Manuales de Operacin

-Conoce las normas que regulan sus actividades

-Controla la calidad del trabajo de su grupo

-Utiliza eficientemente los recursos a su disposicin

-Mejora el rendimiento de su grupo

-Mantiene los equipos productivos en buen estado

-Reconoce como cliente el proceso siguiente

-Trabaja en equipo

Todo lo anterior ayuda a determinar el perfil de un buen jefe, as:

-Personalidad para asumir sus responsabilidades

-Habilidad para organizar el trabajo

-Habilidad para mejorar continuamente

-Habilidad para realizar el trabajo

-Capacidad para entrenar a su personal

-Buenas relaciones interpersonales

-Cumplimiento de las metas y los resultados esperados

-Cumplimiento de la Misin y las Polticas de la Empresa

Con dicho perfil, los subalternos esperan del buen jefe:

-Trato corts y leal

-Buenas comunicaciones

-Instrucciones claras y precisas

-Apoyo, respaldo y cooperacin

-Atencin a sus problemas y dificultades

-Oportunidades de desarrollo y progreso

-Reconocimiento de sus habilidades y capacidades.

Y de igual forma el buen jefe espera de la empresa:

-Funciones claramente definidas

-Reconocimiento de sus mritos

-Delegacin y autoridad apropiadas

-Respaldo y apoyo a su gestin

-Buenas relaciones de sus superiores

-Oportunidades de desarrollo y progreso

-Capacitacin continuada

-Buenas comunicaciones

A.LA SUPERVISIN

Una de las funciones de los jefes es la de supervisar, es decir, el arte de trabajar con un grupo de personas, sobre las cuales se ejerce autoridad, en una forma cuidadosamente planeada para obtener de ellas mediante un esfuerzo participativo, la utilizacin eficiente de los recursos para lograr el cumplimiento del trabajo en trminos de oportunidad, calidad, cantidad, costo y satisfaccin del cliente. Lo anterior permite establecer un sistema de supervisin que al analizarse presenta factores de tipo tanto operativo como administrativo, as:

1)FACTORES OPERATIVOS

*PLANEAR: Es la funcin por la cual se establecen los objetivos a corto, mediano y largo plazo y los planes de trabajo o cursos de accin necesarios para lograrlos.

Un buen jefe en el proceso de planear el trabajo debe:

-Establecer objetivos apropiados para su departamento y su personal

-Analizar y evaluar con anticipacin sus actividades y las de su gente

-Programar las actividades especficas de acuerdo con los planes

-Identificar los recursos necesarios

-Identificar problemas oportunamente y establecer soluciones

*ORGANIZAR: Es la funcin por la cual se crean condiciones necesarias para lograr los objetivos, asignando autoridad y responsabilidad a los diferentes cargos, estableciendo los mecanismos de informar y reportar el desarrollo de los objetivos.

Un buen jefe en el proceso de organizar el trabajo debe:

-Definir funciones de los cargos, responsabilidades y autoridad de cada subalterno.

-Asignar adecuadamente los recursos

-Distribuir el trabajo segn las necesidades

-Trabajar con hechos y datos (Normalizacin)

-Establecer procedimientos de trabajo

-Mantener la informacin clasificada

*COORDINAR Y DIRIGIR: Es la funcin por la cual se da orientacin al personal, para asegurar que se obtengan los resultados esperados, armonizando las actividades del grupo, haciendo ms efectivas las interrelaciones entre los integrantes de ste.

Un buen jefe en el proceso de coordinar y dirigir debe:

-Iniciar con prontitud y mantener a plena marcha las actividades de su

departamento.

-Utilizar en forma eficiente los recursos disponibles

-Adoptar las actividades de su departamento de acuerdo con las

circunstancias.

-Motivar al personal y mantener en ellos su inters por hacer las cosas bien desde la primera vez y siempre.

-Ayudar a los subalternos a identificar en forma oportuna las fallas, sus causas y su solucin.

-Tener la capacidad de aprender de los errores

-Delegar actividades y responsabilidades, manteniendo el control sobre

los resultados haciendo seguimiento

-Desarrollar una actitud hacia el mejoramiento continuo, motivar al personal hacia el cambio

-Orientar al personal hacia el trabajo en equipo y la integracin

-Desarrollar la actitud de servicio en su departamento

-Capacitar al personal para el crecimiento y no solamente para los resultados

-Orientar los objetivos de su rea hacia el cumplimiento de la Misin, y los Objetivos de la Empresa.

-Fomentar el autocontrol en todo el personal

*CONTROLAR: Es la funcin por la cual se mide el desarrollo de los objetivos establecidos y el desempeo de los grupos involucrados en trminos de calidad, cumplimiento y oportunidad. Es diferente de fiscalizar.

Un buen jefe en el proceso de controlar el trabajo debe:

-Medir sistemticamente y permanentemente los resultados obtenidos

frente a los objetivos planeados, no al final

-Establecer sistemas de seguimiento para conocer el desarrollo de las operaciones

-Analizar los resultados de las actividades e identificar los riesgos y las situaciones difciles

-Controlar el desempeo de su Departamento y el de su personal, de tal forma que pueda determinar su efectividad

-Autocontrolar las operaciones

2)FACTORES ADMINISTRATIVOS

*CAPACIDAD DE ANALIZAR: Estudiar con detenimiento en forma objetiva y completa las oportunidades y las dificultades que se presentan en el trabajo.

Un buen jefe en el proceso de analizar su trabajo debe:

-Buscar mayor informacin (hechos y datos) sobre situacin particular.

-Estudiar con detalle los hechos y datos sobre las circunstancias del trabajo.

-Hacer diagnsticos objetivos sobre las situaciones del trabajo

-Sustentar en forma explcita y suficiente, los programas o proyectos por realizar

-Organizar, clasificar, analizar archivar la informacin

*CAPACIDAD DE EJECUTAR:Lograr la realizacin de las labores asignadas, mediante el manejo eficiente de los recursos y en las condiciones establecidas de calidad, cantidad, cumplimiento, satisfaccin de los clientes tanto interno como externo y costo.

Un buen jefe en el proceso de ejecutar su trabajo debe:

-Alcanzar todos los objetivos y metas establecidas

-Manejar eficientemente los recursos

-Realizar oportunamente todos los proyectos y programas establecidos

-Resolver en forma apropiada todos los problemas que se presentan en el trabajo

-Cumplir con todos los compromisos adquiridos con el cliente interno y externo

*CAPACIDAD DE COMUNICAR: Recibir, trasmitir y utilizar en forma clara, precisa y oportuna todas las comunicaciones relacionadas con el desarrollo del trabajo y el cumplimiento de la Misin, las Polticas y los Objetivos de la Empresa.

Un buen jefe en el proceso de comunicar su trabajo debe:

-Utilizar eficientemente el proceso de la comunicacin para integrar

eficazmente

todos los niveles de la organizacin

-Utilizar apropiadamente los canales de comunicacin establecidos

-Suministrar en forma clara, precisa y oportuna la informacin necesaria para el

control y el seguimiento del trabajo, y la toma de decisiones

-Mantener el personal informado sobre Polticas, Normas y Procedimientos

-Reportar el desarrollo del trabajo

C.DIRIGENTES DE CALIDAD

En el proceso de desarrollar un buen sistema de calidad de los servicios o productos para la Empresa, es fundamental contar con personal directivo de calidad, con buenos lderes que posean las siguientes caractersticas:

-Planea el Trabajo

-Permite la participacin de la gente

-Delega funciones, confa en la gente

-No da rdenes, explica las metas y sus objetivos

-Mantiene informado a su personal

-Coordina el trabajo de su grupo

-Hace seguimiento al desarrollo del trabajo

-Normaliza sus procesos

-Busca la causa de los problemas

-No busca culpables, busca soluciones

-No aplaza la solucin de los problemas

-No posterga la toma de decisiones

-Capacita su personal

-Desarrolla el potencial de su gente

-Promueve su personal

-Conoce las capacidades de cada subalterno

-Reconoce los mritos de sus subalternos

-Se preocupa por el bienestar ocupacional de su grupo

-Es amable y corts con su personal

-Llama a la gente por su nombre, no llama a gritos

-No llama la atencin a alguien delante de los dems

-Es sincero y transparente con la gente

-No establece preferencias con su personal

-Da un trato igualitario, justo e imparcial

-Motiva permanentemente a sus subalternos

-Obtiene y conserva la confianza de su gente

-Escucha a la gente, tiene en cuenta sus sugerencias

-Da ejemplo a sus subalternos

-Crea un buen ambiente de trabajo

-No fomenta las tensiones, ni las divisiones del grupo

-Resuelve los conflictos de su personal

D.LIDERAZGO

Bsicamente un buen jefe es un buen lder, un lder se puede definir como una persona con cierta cualidades de personalidad y carcter, que son apropiadas para orientar y desarrollar un grupo y estn apoyadas en los conocimientos que requiere el Liderazgo y que permiten realizar las funciones necesarias para guiar un grupo hacia la realizacin de su tarea, mientras mantiene y mejorar la unidad de ste y desarrolla los individuos que lo conforman.

Un lder generalmente es categorizado con un estilo particular de liderazgo. El estilo correcto no existe. El estilo depende en parte de la situacin, en parte de los miembros de grupo y en parte de la personalidad del lder. El estilo est ligado a la toma de decisiones, valores del lder. Los estilos bsicos son:

-Autocrtico

-Democrtico

-Paternalista

-Reactivo

-Acadmico

-Estratgico

Los lderes autnticos son personas:

-ntegras

-ticas

-Entusiastas

-Decididas

-Enrgicas

-Exigentes, no autocrticas

-Confiables

-Sensatas

-Clidas

-Agradables

-Dispuestas a aprender (Estudiante Perpetuo)

-Dispuestas a Capacitar a la Gente

Los lderes deben personificar las cualidades que esperan o requieren de su gente.

Con base en lo anterior puede establecer que el perfil del lder est basado en las siguientes actividades:

*Reconocer las necesidades individuales del personal:

-Respeto por la persona humana

-Reconocimiento

-Seguridad

-Crecimiento y Desarrollo

-Realizacin

*Tener conocimientos sobre:

-Las cualidades del liderazgo

-El liderazgo situacional

-El liderazgo funcional

-El liderazgo estratgico

-El proceso de toma de decisiones

-El proceso de solucin de problemas

-El proceso de comunicacin

-El proceso de calidad total

*Estar en capacidad de:

-Planear, organizar, coordinar y controlar

-Comunicar

-Desarrollar el personal

-Motivar a la gente

-Trabajar en equipo

-Trabajar con hechos y datos

-Orientar el Trabajo hacia el mejoramiento

-Orientar el Trabajo hacia el servicio al cliente

Con el perfil de lder anteriormente expuesto es preciso establecer las funciones del liderazgo, as.

-Establecer objetivos al logro

-Planear la realizacin de actividades

-Asignar responsabilidades

-Hacer seguimiento y control

-Fomentar la participacin

-Trabajar en equipo

-Trabajar con hechos y datos

-Desarrollar la actitud de servicio

-Hacer las cosas bien desde la primera vez

-Reconocer el logro

-Mejorar la comunicacin

-Desarrollar el personal

-Mejorar la delegacin

-Evaluar el desempeo del grupo

-Evaluar los resultados contra lo planeado

Pero an debe establecer la diferencia entre lder o gerente:

El lder es el responsable de realizar las funciones necesarias para:

-Alcanzar los objetivos

-Constituir el equipo

-Desarrollar el individuo

y cuya principal caracterstica es la de participar activamente en las actividades del grupo.

El liderazgo se convierte, por consiguiente, en la esencia de la Gerencia.

El Gerente por su parte requiere conocimiento relacionados con reas de ingeniera, mercadeo, administracin y finanzas, adems de capacidad para:

-Implantar y administrar sistema

-Administrar y controlar finanzas

y cuya principal caracterstica es la de llevar a cabo objetivos planeados por s mismo o por otros.

Los buenos gerentes son necesariamente buenos lderes.

El liderazgo se refiere a dar direccin, desarrollar equipos y motivar a otros mediante el ejemplo y la palabra.

Un gerente no ser un lder mientras su personalidad y su carcter, su conocimiento y su destreza para realizar las funciones de liderazgo, no sean reconocidos y aceptados por su grupo.

Los gerentes son necesarios, los lderes son esenciales.

La nica forma de satisfacer la creciente necesidad de liderazgo en la gerencia es descubrir al lder potencial e iniciar su capacitacin y darle entonces la oportunidad de liderar.

La idea de que los lderes nacen y no se hacen es una verdad a medias. La realidad es que los lderes medio nacen y medio se hacen: con decisin y compromiso, con entrenamiento y prctica.

En trminos generales en la optimizacin del proceso de direccin del personal en las Empresas, los puntos anteriores constituyen un modelo a implantar mediante un programa de capacitacin por acoger en la misma como complemento a todo el proceso de maximizacin de la calidad en las entidades, asegurando una integracin entre el personal directivo y sus subalternos estrechando las relaciones de grupo que permitan a toda la entidad lograr da tras das cada uno de sus objetivos empresariales.

CONTROL

Es la funcin administrativa que le permite al administrador comparar los resultados que se van operando en el transcurso de su accin administrativa con respecto a las metas preestablecidas. Es la forma de ir verificando continuamente, la buena ejecucin de la planeacin, siendo su principal propsito, preveer y corregir errores, y no simplemente registrarlos.

PROCESO DE CONTROL

1. FIJACION DE ESTANDARES

Los estndares son unidades de medida que sirven como modelos con base en los cuales se efecta el control. Son indicadores que le muestran al ejecutivo cmo se estn realizando las actividades estn pueden ser:

Cualitativos

Cuantitativos

2. MEDICION DEL DESEMPEO

Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medidas apropiadas que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.

3. CORRECION DE LAS DESVIACIONES

El proceso de control se completa en el momento en que se entran a corregir las desviaciones detectadas.

El administrador puede corregir diseando nuevamente sus planes, modificando su meta, ejerciendo su funcin de organizacin a travs de la reasignacin o clasificacin de los deberes, tambin mediante asesora staffing, por medio de una mayor seleccin y entrenamiento de los subordinados, o a travs de una mejor direccin, mediante una explicacin ms completa del oficio o una direccin ms fuerte.

4. RETROALIMENTACION

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin, es aqu donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. La retroalimentacin de las mediciones hace posible comparar los resultados reales con los pretendidos e intentar ajustes en donde sea necesario.

SECUENCIA DE CONTROL

DEFINICION DE RECURSOS Y PLANES

EJECUCION

COMPARACION CON OBJETIVOS

DETECCION DE LA DESVIACION

PROCESO DE RESPUESTA

ACCION DE CORRECCION

RETROALIMENTACION CORRECTIVA

REQUISITOS QUE DEBEN LLENAR LOS CONTROLES

Los controles deben reflejar las necesidades de la actividad.

Un buen control debe manifestar prontamente las desviaciones.

Los controles deben prever las desviaciones.

Los controles deben ser flexibles.

REQUISITOS QUE DEBEN LLENAR LOS CONTROLES

Los controles deben reflejar la estructura de la organizacin.

Los controles deben ser econmicos.

Los controles deben conducir a la accin correctiva

TECNICAS DE CONTROL

El presupuesto

Informacin Estadstica

Informes y Anlisis Especiales

Puntos de Equilibrio

Revisin Interna

Observacin Personal

EL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan para un periodo futuro expresado en trminos numricos.

Permiten comparar los resultados reales en relacin con los presupuestado y as proporcionar las bases para aplicar los correctivos necesarios.

Los presupuestos permiten delegar autoridad sin prdida de control una vez que al reducir los planes a nmeros definitivos, le permite al administrador ver claramente qu capital ser gastado, por quin y dnde.

Dentro de los muchos tipos de presupuestos que existen, se plantean en forma resumida los siguientes:

Presupuesto de Ingresos y Gastos.

Presupuesto de Tiempo, Espacio, Material y Producto.

Presupuesto de Gastos de Capital.

Presupuesto de Efectivo.

Presupuesto de Balance

INFORMACION ESTADISTICA

La forma ms prctica y rpida de interpretar la informacin estadstica es mediante su presentacin en grficas.

Es esencial que los informes estadsticos muestran tendencias.

Es en este sentido que la informacin estadstica se convierte en un mecanismo de control importante para la empresa.

INFORMACION Y ANALISIS ESPECIALES

Los anlisis especiales son aquellos desarrollados por los grupos de especialistas. Ellos se encuentran capacitados para ponderar lo poco usual y detectar situaciones que aparentemente no estn mal, revelando tambin lugares para el mejoramiento significativo de la eficiencia.

PUNTO DE EQUILIBRIO

La grfica del punto de equilibrio muestra la relacin que hay entre las ventas y los gastos en tal forma que seala a qu volumen los ingresos cubren los gastos, y cmo a cualquier volumen inferior la empresa tiene prdidas y a un volumen mayor comienza a obtener utilidades.

REVISION INTERNA

Es la evaluacin peridica realizada por un grupo asesor de revisores internos, de las operaciones contables, financieras, verificacin del cumplimiento de las polticas y procedimientos, evaluacin del desempeo de los administradores y de otro tipo de una empresa.

OBSERVACION PERSONAL

Una buen administrador aparte de considerar y estudiar los presupuestos, las grficas, las recomendaciones de los revisores y otros mecanismos de control debe completar su tarea de control por su observacin personal ya sea a travs de una caminata por una planta o una oficina.

CONTROLES QUE DEBE IMPLEMENTAR UNA EMPRESA

A. Control Gerencial o de Gestin

*Gestin

*Direccin y Ejecucin

*Planeacin

*ContratacinB. Control de Prestacin de Servicios y/o produccin

*Produccin y/o Prestacin de Servicios

*Procesos y Procedimientos

*Funciones del Personal

C. Control de Calidad

*Trato a los Clientes

*Calidad de los Servicios y/o productos

*Otros Indicadores

D. Control de Materiales

*Compra de Materiales

*Inventarios

*Proveedores

*Calidad de Materiales

*Utilizacin de materiales

*Control de Vencimientos

E. Control de Equipos e Infraestructura

*Mantenimiento Preventivo

F. Control Financiero

*Presupuestos

*Transferencias

*Ingresos (Facturacin)

*Estados Financieros

*Ejecucin de Gastos

*Indicadores Financieros

*Control de Costos

G. Control de Mercadeo

*Investigacin del Mercadeo *Auditora del Servicio

*Control de Tarifas

*Ventas de Servicios y/o productos

*Imagen

EN CONCLUSION...

CONTROLAR (DIFERENTE DE FISCALIZAR).

Es la funcin por la cual se mide el desarrollo de los objetivos establecidos y el desempeo de los grupos involucrados en trminos de calidad, cumplimiento y oportunidad.

FACTORES DE EVALUACIN

Medir sistemticamente los resultados obtenidos frente a los objetivos planeados (no al final).

Establecer sistemas de seguimiento para conocer el desarrollo de las operaciones.

Analizar los resultados de las actividades e identificar los riesgos y las situaciones difciles.

Controlar el desempeo de su departamento y el de su personal, de tal forma que pueda determinar su efectividad.

Autocontrolar las operaciones

CLASES DE CONTROL

DE ACUERDO CON EL OBJETO DE CONTROL:

De personal

De recursos econmicos

De materiales

De trabajo

De impacto ambiental

DE ACUERDO AL MOMENTO

Simultneo

Posterior

DE ACUERDO CON EL AGENTE

Interno

Externo

El control debe ser manifiesto

Evitar controles concurrentes

MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS

Cada entidad deber contar con los siguientes instrumentos para el ejercicio del control interno como instrumento del mejoramiento continuo de los procesos internos de la entidad:

Propsito

Manuales de procedimiento

Normas ICONTEC

MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad se define como la relacin entre lo efectivamente producido y los insumos requeridos para ello; tambin es la relacin entre la efectividad sobre la eficiencia.

RESULTADOS TOTALES

PRODUCTIV = ------------------------------

RECURSOS TOTALES

La efectividad es la relacin entre la produccin planeada y la realmente obtenida, es decir en qu medida fueron alcanzados los objetivos.

PRODUCCION PLANEADA

EFECTIVIDAD = --------------------------------

PRODUCCION OBTENIDA

La eficiencia por su parte es la relacin entre los insumos planeados y los insumos realmente utilizados, quiere decir que se es ms eficiente en la medida en que se utilicen menores insumos y se obtengan iguales o mejores resultados.

INSUMOS PLANEADOS

EFICIENCIA = ---------------------------------

INSUMOS UTILIZADOS

EFICACIA

Es el cumplimiento de la misin, las poltica y los objetivos de la organizacin, igual que el logro de metas de efectividad y eficiencia. La eficacia conjuga todos los elementos de calidad y productividad, satisfaccin del cliente, basada en la investigacin y desarrollo de productos.

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PAGE 42Herman Belalczar Ordoez

Docente UNIVALLE Sede Palmira

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Fuerzas Demogrficas

Geogrficas, Culturales y Sociales

Fuerzas Tecnolgicas

Fuerzas Polticas, Jurdicas y Gubernamentales

Fuerzas Econmicas

Fuentes de Informacin

Oportunidades

Amenazas

PROCESO DE AUDITORA EXTERNA

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AUDITORA INTERNA

rea Funcional de Direccin Corporativa

Mercadeo

Planeacin y

mejoramiento

Control de gestin

Jurdica

Anlisis y evaluacin de las interrelaciones entre las reas funcionales de la rganizacin

rea Funcional de produccin de bienes y/o Atencin al Usuario

Produccin de productos

Prestacin de los Servicios

rea Funcional de Apoyo Logstico

Rec. Humanos

Rec. Financieros

Rec. Fsicos

Rec. Informacin

Ingeniera y

Mantenimiento

Servicios bsicos

Con la auditora interna se logr principalmente analizar las interrelaciones entre las reas funcionales del hospital.

Se efectuaron entrevistas con las personas encargadas de cada rea para obtener una descripcin detallada de los procesos y caractersticas de las diferentes secciones.

Refirindonos al hospital San Marcos se puede decir que ste ha cumplido con una buena labor como institucin, lo cual se hace evidente en el desarrollo econmico y social que ha tenido; pero para afrontar los cambios que se avedcinan debe empezar a pensar como empresa proyectndose hacia el futuro, fijndose una misin y unos objetivos muy claros que incluyan a toda la organizacin.

Con la auditora interna se logr principalmente analizar las interrelaciones entre las reas funcionales del hospital.

Se efectuaron entrevistas con las personas encargadas de cada rea para obtener una descripcin detallada de los procesos y caractersticas de las diferentes secciones.

Refirindonos al hospital San Marcos se puede decir que ste ha cumplido con una buena labor como institucin, lo cual se hace evidente en el desarroll