Administración General I

El éxito no tiene secretos.

Es el resultado de la preparación,

el trabajo arduo y el aprendizaje desde los

errores.

C. Powell

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la

organización, estableciendo una estrategia general para

alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de

planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto

de los fines (que hay que hacer), como de los medios (cómo

debe hacerse)

La planificación define una dirección, reduce el impacto del

cambio, minimiza el desperdicio y se establecen los criterios

utilizados para controlar.

Da dirección los gerentes y no gerentes por igual.

Cuando los empleados saben adonde vá la

organización y con qué deben contribuir para

alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus

actividades, cooperar con ello y trabajar por equipos.

Reduce la incertidumbre puesto que obliga a los

gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar el cambio,

considerar su impacto, y desarrollar respuestas

apropiadas.

Reduce las actividades traslapadas e inútiles, puesto

que la coordinación antes de los hechos

probablemente señalará el desperdicio y lo superfluo.

La planificación establece objetivos y estándares que

son usados luego, para controlar. En la función de

control, se compara el desempeño actual contra los

objetivos, se identifican las desviaciones y se toman

las acciones correctivas.

Sin planificación, no habría forma de poder

controlar.

1- La planificación que resulte inexacta es una pérdida de tiempo: El

resultado de la planificación es solo uno de sus objetivos. El proceso en

sí mismo puede ser valioso aunque los resultados no alcancen los

objetivos. La planificación requiere que la gerencia pìense a fondo que

es lo que quiere hacer y como lo va a hacer.

2- La planificación puede eliminar el cambio: Los cambios ocurrirán

sin importar lo que la administración haga. Los gerentes planifican con

el fin de anticipar los cambios y desarrollar respuestas más efectivas a

ellos.

3- La planificación reduce la flexibilidad: La planificación implica

compromiso, pero se convierte en restricción sólo si la gerencia deja de

planificar después de hacerlo una vez. La planificación es una actividad

contínua.

TIPOS DE PLANES

AMPLITUD MARCO

TEMPORAL ESPECIFICIDAD FRECUENCIA

DE USO

ESTRATEGICA

OPERACIONAL

A largo plazo

A corto plazo

Direccional

Específico

Uso único

Permanente

Planes estratégicos comparados con operacionales

Los planes estratégicos establecen los objetivos generales y buscan

posicionar a la compañía en término de su entorno. Los planes

operacionales especifican los detalles de cómo serán logrados los

planes generales.

Entre ellos existen tres diferencias:

Los planes operacionales cubren períodos mas cortos, en

tanto que los estratégicos se orientan a largo plazo.

Los planes estratégicos cubren un punto de vista más amplio

de la organización y se refieren menos a áreas específicas.

Los planes estratégicos comprenden la formulación de

objetivos, en tanto que los planes operacionales asumen la

existencia de objetivos.

Planes a corto plazo comparados con planes a largo plazo

Los planes de corto plazo cubren un horizonte temporal

menor al año.

Los planes intermedios son aquellos que cubren períodos

entre el año y los cinco años.

Los planes son considerados de largo plazo cuando el

período que abarcan es mayor a los cinco años.

Planes a específicos comparados con planes direccionales

Los planes específicos tienen objetivos claramente

definidos. No hay ambigüedad ni malentendidos. Establecen

procedimientos programas y actividades específicas. Sin

embargo, requieren una claridad y un sentido de

previsibilidad que con frecuencia no existe debido a la

incertidumbre.

Los planes direccionales identifican guías generales. Hacen

énfasis pero no obligan a los gerentes a objetivos o cursos de

acción específicos.

La flexibilidad es inherente a estos planes, aunque esto debe

sopesarse con la pérdida de claridad respecto de los planes

específicos.

Frecuencia de uso

Algunos planes organizacionales que desarrollan los gerentes tienen un

carácter contínuo, en tanto que otros se usan una sola vez.

Los planes de uso único son diseñados específicamente para

hacer frente a las necesidades de una situación única y que se

crean como respuesta a decisiones no programadas tomadas

por los gerentes.

Los planes permanentes son planes constantes que

proporcionan guías para actividades que se repiten dentro de

la organización. Se crean como respuesta a decisiones

programadas que los gerentes toman, e incluyen políticas,

reglas y procedimientos .

En algunas situaciones, ciertos planes son preferibles a otros. Entre

otras, esas situaciones denominadas factores de contingencia, son:

En su mayor parte, la planificación operacional domina las actividades

de planificación de los gerentes de menor nivel. Conforme los gerentes

ascienden en la jerarquía, su papel planificador adquiere una mayor

orientación estratégica.

Planificación

Operacional

Planificación

Estratégica Alta Gerencia

Gerentes de

nivel medio

Gerentes de

primera línea

Cuanto más grande sea la incertidumbre del entorno, los planes tendrán

que ser más direccionales y el énfasis se habrá de dar en el corto plazo.

Si se están dando cambios rápidos o importantes en el entorno

tecnológico, social, legal, económico o de otro tipo, es más probable que

los cursos de acción bien definidos y trazados entorpezcan el desempeño

de una organización, más que ayudarlo. Cuando la incertidumbre del

entorno es alta, los planes específicos deben adaptarse a los cambios; con

frecuencia a un alto costo y disminución de la eficiencia.

Si bien el futuro no puede ser pronosticado con certeza, esto no

disminuye la importancia de los planes. Las organizaciones bien

administradas invierten menos tiempo en la elaboración de planes

cuantitativos detallados y en su lugar desarrollan escenarios mùltiples

para el futuro.

Cuanto más afecten los planes actuales los compromisos futuros,

mayor será el lapso en el que los gerentes deban planificar. Este

concepto del compromiso significa que los planes deben ir lo

bastante lejos como para hacer frente a los compromisos que se

hacen hoy.

Los gerentes no están planificando para decisiones futuras. Más

bien, están haciendo planes para para el impacto futuro de las

decisiones que se toman en la actualidad.

HAY MUCHAS FORMAS

DE HACERLO ... MAL

QUE CAUSA EL DESCONTROL?

Hardware/software incorrectos

7%

Tamaño

2%

Falla en definición de objetivos

17%

Desconocimiento de los

objetivos y complejidad

17%

Falta de comunicación

20%

Gestión

Inadecuada del

Proyecto 32%

Otros

5%

Encuesta realizada en 252 organizaciones

1 – Atención de las oportunidades

La atención de oportunidades o la detección de problemas son anteriores

a la planeación, y por lo tanto quedan fuera de el proceso en sentido

estricto. Pero es el verdadero punto de partida, puesto que el

establecimiento de objetivos depende de advertir, clara y totalmente,

oportunidades y problemas.

2 – Establecimiento de objetivos

Debe establecerse un objetivo general para toda la empresa y uno para

cada unidad de trabajo subordinada. En los objetivos se especifican los

resultados esperados y se indica qué debe hacerse, en que se hará mayor

énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias,

políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

3 – Desarrollo de Premisas

Establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar

premisas decisivas de la planeación como, pronósticos, políticas básicas

aplicables y los planes ya existentes en la compañía. Se trata en todos los

casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será

puesto en práctica.

Es importante que todos los administradores involucrados en la

planeación estén de acuerdo con las premisas.

4 – Determinación de cursos alternativos

Buscar y examinar cursos de acción alternativos, no perceptibles a

primera vista.

Luego debe reducirse el número de alternativas, para analizar las más

promisorias. Tal reducción puede lograrse a través de técnicas

matemáticas y computadoras.

5– Evaluación de cursos alternativos

En este paso se evalúan las alternativas, ponderándolas con metas y

premisas. Puede ocurrir que un determinado curso de acción sea muy

rentable, pero que requiera de un desembolso de capital considerable o

su período de recupero sea muy prolongado.

Casi toda situación dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las

variables y limitaciones a considerar que la evaluación puede resultar

extremadamente difícil.

6 – Selección de un curso de acción

Este es el verdadero punto de toma de la decisión. El análisis y

evaluación de cursos alternativos puede revelar que no es uno sino, dos o

mas los aconsejables, de modo que el administrador puede optar entre

llevar a cabo todos o solo el mejor de ellos.

7– Formulación de planes derivados

Rara vez, tomada la decisión , la planeación puede darse por concluida.

Invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.

8 – Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación

Es el último paso para dotar a los planes de significado., trasladarlos a

cifras convirtiéndolos en presupuestos.

Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de

sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes. Cada

departamento comercial o de cualquier otro tipo puede tener su propio

presupuesto, generalmente de egresos e inversiones de capital, los cuáles

deben estar en relación con el presupuesto general.

9– Coordinación de planes a corto y largo plazo

Es frecuente la elaboración de planes a corto plazo sin referencia alguna

a planes de largo plazo. Es muy importante que ambos tipos de planes

estén integrados, de manera que jamás debería elaborarse un plan a corto

plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a

largo plazo. Debe tenerse presente que las decisiones acerca de

situaciones inmediatas que no consideren los efectos sobre los objetivos

más distantes suelen implicar gran desperdicio.

¿Por qué son el fundamento de la planificación?

Porque se refieren a resultados deseados para individuos,

grupos o hasta organizaciones enteras. Dan dirección a

todas las decisiones gerenciales y forman el criterio

contra el cual los logros pueden ser medidos.

Todas las organizaciones tienen objetivos múltiples.

Aunque a primera vista parecería que las empresas lucrativas solo se

interesan por generar utilidades y las no lucrativas en prestar un servicio

de manera eficiente, las empresas se interesan también por otras metas

que deben alcanzarse para llegar a los objetivos antes mencionados, por

ejemplo, incrementar la participación de mercado o satisfacer el bienestar

de los empleados.

Los objetivos establecidos son aquellas declaraciones oficiales de o que

una organización dice (y lo que quiere que diversos públicos crean) que

son sus objetivos. Estas declaraciones estan influenciadas por lo que la

sociedad cree que las organizaciones deberían hacer y muchas veces

entran en conflicto puesto que las organizaciones responden a una amplia

gama de públicos. Entonces no es de sorprender, que los objetivos

declarados o establecidos, con frecuencia no sean consistentes con lo que

en realidad ocurre dentro de la organización.

Los objetivos se establecen en la cumbre y luego se dividen en

metas secundarias para cada nivel de la organización.

La alta gerencia impone sus estándares en todos los que se

encuentran por debajo de ella.

Con frecuencia, esta forma de establecer objetivos resulta no

operacional, puesto que al ser definido el objetivo por la gerencia

en términos amplios, cada gerente de nivel aplica su propia serie de

interpretaciones y prejuicios, lo que lleva a la pérdida de claridad y

unidad en los objetivos que descienden desde la cumbre de la

organización.