administracion de proyectos 4edi gray

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1. Metas2. Especificaciones3. Tareas4. Responsabilidades

1. Calendario 2. Presupuestos3. Recursos4. Riesgos5. Asignacin de personal

1. Reportes de avance2. Cambios3. Calidad4. Pronsticos

1. Capacitacin del cliente2. Transferencia de documentos3. Liberacin de recursos4. Liberacin de personal5. Lecciones aprendidas

Definicin

Definicin

Comienzo Tiempo Fin

Planeacin

Planeacin

Ejecucin

Ejecucin

Entrega

Entrega

Tcnicas

AlcanceWBSProgramaciones de calendarioAsignacin de recursosPresupuestos de baseReportes de avance

Socioculturales

LiderazgoSolucin de problemasTrabajo en equipoNegociacinPolticaExpectativas del cliente

FIGURA 1.2 Ciclo de vida del proyecto

FIGURA 1.4 Dimensiones tcnicas y socioculturales del proceso de administracin de proyectos


reas de conocimientodel PMBOK Cobertura en la obra

Administracin de integracin Captulos 1, 2, 13, 16

Administracin de alcance Captulos 4, 8, 16

Administracin del tiempo Captulos 5, 6, 8, 9

Administracin de costos Captulo 13

Administracin de calidad Captulos 14, 16

Administracin de recursos humanos Captulos 3, 10, 11, 12

Administracin de la comunicacin Captulo 4

Administracin de riesgos Captulo 8

Administracin del abastecimiento Captulos 12, 14

Comparacin del conjunto de conocimientos de la administracin de proyectos(PMBOK, por sus siglas en ingls)


Administracinde proyectos



Clifford F. GrayOregon State University

Erik W. LarsonOregon State University

Revisin tcnica:

Karla De la Torre GloriaInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM),

Campus Ciudad de Mxico

Ral Run OrtegaInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM),

Campus Puebla

Cuarta edicin

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGOAUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI

SAN FRANCISCO SINGAPUR SAN LUIS SIDNEY TORONTO


Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosDirector editorial: Ricardo Alejandro del Bosque AlaynEditor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcela I. Rocha MartnezEditor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga GutirrezSupervisor de produccin: Zeferino Garca GarcaTraductores: Mara Guadalupe Cevallos Almada y Magda Elizabeth Trevio Rosales

ADMINISTRACIN DE PROYECTOSCuarta edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2009, respecto a la primera edicin en espaol por,McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Col. Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn C. P. 01376, Mxico, D. F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 13: 978-970-10-7235-6

Traducido de la cuarta edicin de: Project Management: The Managerial Process.Copyright MMVIII by The McGraw-Hill Companies Inc. All rights reserved.

ISBN 0-07-352515-4

0123456789 08765432109

Impreso en Mxico Printed in Mexico


Clifford F. GrayCLIFFORD F. GRAY es profesor emrito de administracin en la Escuela de Negocios de la Ore-gon State University. Sigue impartiendo cursos de administracin de proyectos a nivel licencitura y posgrado en Estados Unidos y en el extranjero; ha dictado ms de 100 talleres y seminarios de desarrollo ejecutivo. Sus intereses en la investigacin y la consultora se han dividido de manera equitativa entre la administracin de operaciones y la administracin de proyectos. Tambin ha realizado investigaciones diversas con colegas suyos de la International Project Management Asso-ciation (Asociacin Internacional de la Administracin de Proyectos). Ha sido miembro del Project Management Institute (Instituto de la Administracin de Proyectos) desde 1976, y fue uno de los fundadores del captulo de Portland, Oregon. Fue catedrtico visitante en la Kasetsart University en Bangkok, Tailandia, en 2005. Ha sido presidente de Project Management International, Inc., (una fi rma de capacitacin y consultora que se especializa en la administracin de proyectos) desde 1977. Obtuvo la licenciatura en economa y administracin de la Millikin University, su maestra en negocios (MBA) de la Indiana University, y un doctorado en administracin de operaciones del College of Business (Colegio de Negocios) de la University of Oregon.

Eric W. LarsonERIC W. LARSON es profesor de administracin de proyectos del Departamento de administra-cin, comercializacin y negocios internacionales del College of Business de la Oregon State Uni-versity. Imparte cursos de administracin de proyectos, comportamiento organizacional y liderazgo a nivel ejecutivo, de licenciatura y de maestra. Sus actividades de investigacin y consultora se centran en la administracin de proyectos. Ha publicado numerosos artculos acerca de la adminis-tracin matricial, el desarrollo de productos y la asociacin en proyectos. Ha sido miembro del ca-ptulo del Project Management Institute con sede en Portland, Oregon, desde 1984. En 1995 trabaj como becario Fulbright con los profesores de la Krakow Academy of Economics (Acade-mia de Economa de Cracovia) para la modernizacin de la educacin de negocios en Polonia. En 2005 fue profesor visitante en la Chulalongkorn University, en Bangkok, Tailandia. Obtuvo su li-cenciatura en psicologa en el Claremont McKenna College y su doctorado en administracin en la State University of New York en Buffalo. Es un profesional certifi cado en administracin de pro-yectos (PMP, por sus siglas en ingls).

Acerca de los autores

ix


Para Mary, Kevin y RobertC.F.G.

Para Ann, Mary, Rachel y VictoriaE.W.L.


Esta obra se escribi para un pblico muy amplio. Abarca conceptos y habilidades que los gerentes utilizan para proponer, planear y garantizar recursos, presupuesto y equipos de proyectos lderes para la consecucin exitosa de sus proyectos. Este texto ser de utilidad tanto para estudiantes como para futuros gerentes de proyectos, pues les ayudar a comprender por qu las organizaciones han desarrollado un proceso formal de administracin de proyectos para obtener una ventaja com-petitiva. Los lectores encontrarn que los conceptos y las tcnicas se analizan con sufi ciente detalle para ayudarles de manera inmediata en situaciones de nuevos proyectos. Los gerentes que ya tienen esta prctica encontrarn que el texto es una gua y una referencia valiosa cuando enfrentan proble-mas tpicos que surgen en el curso de un proyecto. Tambin encontrarn que el texto es til para comprender el papel que los proyectos desempean en las misiones de sus organizaciones. A los analistas les ayuda en la implantacin de proyectos y en las operaciones de programas heredados o comprados. Los miembros del Project Management Institute descubrirn que la obra tiene una buena estructura, y que basta para satisfacer las necesidades de quienes deseen prepararse para presentar los exmenes necesarios para convertirse en Profesionales de la Administracin de Pro-yectos (PMP, por sus siglas en ingls), o en Asociados Certifi cados en la Administracin de Proyec-tos (CAPM). El texto tiene una cobertura muy amplia de los temas ms crticos que se encuentran en el Project Management Body of Knowledge (PMBOK, o Conjunto de Conocimientos de la Ad-ministracin de Proyectos) de la PMI. La gente de cualquier nivel de la organizacin a la que se ha asignado trabajar en un proyecto encontrar que lo que aqu se expone les servir no solamente porque les proporciona el uso de herramientas y tcnicas para la administracin de proyectos, sino tambin por la perspectiva nica que obtienen sobre la manera de aumentar su contribucin al xito de un proyecto.

No solamente hemos subrayado la manera en que funciona el proceso administrativo, sino que (y lo que es ms importante) tambin nos hemos enfocado en la manera en que funciona. Los con-ceptos, principios y tcnicas son de aplicacin universal. Es decir, el texto no se especializa en tipo de industria o alcance de proyecto. En vez de eso, se ha escrito para el individuo al que se le exigir que maneje diversos proyectos en varios escenarios organizacionales. En el caso de algunos proyec-tos pequeos, es posible omitir algunos de los pasos de las tcnicas, pero el marco de referencia conceptual se aplica a todas las organizaciones en las que los proyectos son importantes para la supervivencia. El enfoque se puede utilizar en organizaciones que funcionan solamente a base de la

Nuestra motivacin para escribir este texto fue proporcionarle al estudiante un panorama holstico e integral de la administracin de proyectos. La perspectiva holstica se centra en la manera en que los proyectos contribuyen a las metas estratgicas de la organizacin. Los enlaces para la integra-cin comprenden el proceso de seleccin de proyectos que apoyen de la mejor manera la estrategia de una organizacin particular, lo que a su vez puede apoyarse en los procesos tcnicos y adminis-trativos que la organizacin genera para concluir los proyectos. Las metas de los gerentes prospec-tivos de proyectos son comprender la funcin que un proyecto desempea dentro de una organizacin y dominar las herramientas, tcnicas y habilidades interpersonales de administracin de proyectos que se requieren para coordinarlos de principio a fi n.

La funcin de los proyectos en las organizaciones atrae cada vez mayor atencin, pues consti-tuyen la principal herramienta para alcanzar las metas estratgicas de una organizacin mediante la prctica. Ante la intensa competencia global, muchas organizaciones se han reorganizado en torno a una fi losofa de innovacin, renovacin y aprendizaje organizacional a fi n de sobrevivir. Esta fi losofa sugiere una organizacin fl exible e impulsada por sus proyectos. La administracin de proyectos se ha desarrollado hasta el punto en que se ha convertido en una disciplina profesional con su propio cuerpo de conocimientos y habilidades. Hoy en da es casi imposible imaginar que una persona, en cualquier nivel de una organizacin, no se benefi ciara de poseer algn grado de pericia en el proceso de administracin de proyectos.

Prlogo

Pblico objetivo


ejecucin de proyectos, como es el caso de las empresas de consultora en ingeniera, las organiza-ciones dedicadas a la investigacin o las constructoras. Pero este enfoque tambin benefi ciar a las entidades que llevan a cabo muchos proyectos pequeos mientras se esfuerzan diaria y continua-mente por entregar productos o servicios.

Contenido

En la ltima edicin de esta obra se ha respondido a la retroalimentacin que recibimos de estu-diantes y maestros, la cual apreciamos mucho. Como resultado de la misma, se han realizado las siguientes modifi caciones a la cuarta edicin:

Se ha ampliado el anlisis de la administracin de los equipos virtuales, de los planes de comu-nicacin, de la administracin de proyectos crticos en cadena, del manejo de fases, de los regis-tros equilibrados de puntajes y de las evaluaciones de riesgos.Se ha corregido el captulo 12 a fi n de centrarlo en la importante tendencia de contratar trabajo de proyectos de manera externa (outsourcing). Se han reestructurado y actualizado los captulos 3, 4, 5 y 7. El captulo 8 ahora incluye programacin de recursos y programacin de costos, y concluye con el establecimiento de un presupuesto de base cronolgico. Se ha modifi cado el captulo 16 a fi n de centrarlo en la supervisin de proyectos, es decir, en los mtodos que las organizaciones utilizan para mejorar sus sistemas de administracin de proyectos.Se han aadido nuevos ejercicios para el alumno y nuevos casos a la mayora de los captulos. Se han corregido varios ejercicios de computacin.En los recuadros Casos de prctica se han incluido diversos ejemplos nuevos de administra-cin de proyectos en accin, as como nuevos aspectos destacados de la investigacin que con-tinan promoviendo una aplicacin prctica en la administracin de proyectos.

En general, el texto aborda los principales aspectos e interrogantes con los que los autores se han topado a lo largo de sus 60 aos de experiencia en la enseanza de la materia y en la asesora a ge-rentes de proyecto practicantes tanto en Estados Unidos como en el extranjero. Las preguntas si-guientes representan los aspectos y problemas que los gerentes de proyecto practicantes encuentran que consumen la mayor parte de su esfuerzo: Cul es el papel estratgico de los proyectos en las organizaciones contemporneas? Cmo se jerarquizan los proyectos? Qu estilos de organizacin y administracin aumentarn las posibilidades de tener xito en los proyectos? Cmo construyen los gerentes de proyectos la compleja red de relaciones que comprende a vendedores, subcontratis-tas, miembros de los equipos de proyectos, directivos, gerentes de funcin y clientes, que afecta el xito del proyecto? Qu factores contribuyen al desarrollo de un equipo de proyectos de alto de-sempeo? Qu sistema de administracin de proyectos puede establecerse para obtener alguna medida de control? De qu manera se preparan los gerentes para un nuevo proyecto internacional en una cultura extranjera? Cmo puede una persona seguir una carrera en la administracin de proyectos?

Los gerentes de proyectos deben resolver estas dudas para ser efi caces. Todos estos aspectos y problemas representan enlaces con una perspectiva integradora de la administracin de proyectos. Se ha ubicado el contenido de los captulos de este texto en el contexto de un marco general de re-ferencia que integra estos temas de manera holstica. Se incluyen casos e imgenes tomadas de las experiencias de gerentes practicantes. El futuro parece promisorio para los gerentes de proyectos. Las carreras estarn determinadas por el xito que se obtenga en la administracin de proyectos.

Ayudas de aprendizaje para el estudiante

El CD-ROM que acompaa al texto incluye guas de estudio, videos, tutoriales en video de proyec-tos de Microsoft y enlaces en Internet. La versin preliminar del software de proyectos de Microsoft se ha incluido gratuitamente en su propio CD-ROM junto con el texto.

xii Prlogo


En primer lugar queremos agradecerle especialmente y expresarle nuestro aprecio a Diane Parente, quien prepar el caso ampliado SimProject que se incluye en el apndice. Este caso comprende una serie de ejercicios que se han relacionado con los captulos del libro. El SimProject aade una di-mensin prctica y de experiencia concreta a esta obra.

Es importante advertir que el texto incluye contribuciones de numerosos estudiantes, colegas, amigos y gerentes, las cuales se extrajeron de conversaciones profesionales. Queremos que sepan que apreciamos sinceramente su asesora y sus sugerencias. Casi todos los ejercicios, casos y ejem-plos del texto se tomaron de un proyecto del mundo real. Les agradecemos especialmente a los ge-rentes que amablemente compartieron su proyecto actual para obtener de ah ideas para ejercicios, temas para casos y ejemplos para el texto. Shlomo Cohen, John A. Drexler, Jim Moran, John Sloan, Pat Taylor y John Wold, cuyo trabajo est impreso, tambin merecen nuestro reconocimiento. Nuestras gracias tambin a Robert Breitbarth de Interact Management, quien comparti valiosas perspectivas sobre la jerarquizacin de proyectos. Los estudiantes universitarios y los gerentes me-recen que los mencionemos especialmente por haber identifi cado problemas en los borradores an-teriores del texto y de los ejercicios.

Estamos en deuda con los revisores de la primera y de la segunda ediciones, quienes compartie-ron nuestro compromiso por elevar la enseanza de la administracin de proyectos. Entre ellos se cuentan: Paul S. Allen, Rice University; Denis F. Cioffi , George Washington University; Joseph D. DeVoss, DeVry University; Edward J. Glantz. Pennsylvania State University; Michael Godfrey, University of Wisconsin-Oshkosh; Robert Key, University of Phoenix; Dennis Krumwiede, Idaho State University; Nicholas C. Petruzzi, University of Illinois Urbana/Champaign; William R. She-rrard, San Diego State University; S. Narayan Bodapat, Southern Illinois University at Edwardsvi-lle; Warren J. Boe, University of Iowa; Burton Dean, San Jose State university; Kwasi Amoako-Gyampah, University of North Carolina Greensboro; Owen P. Hall, Pepperdine Univer-sity; Bruce C. Hartman, University of Arizona; Richard Irving, York University; Robert T. Jones, DePaul University; Richard L. Luebbe, Miami University of Ohio; William Moylan, Lawrence Technological College of Business; Edward Pascal, University of Ottawa; James H. Patterson, In-diana University; Art. Rogers, City University; Christy Strbiak, U.S. Air Force Academy; David A. Vaughan, City University; Y Ronald W. Witzel, Keller Graduate School of Management.

En la cuarta edicin continuaremos con nuestro compromiso de mejorar el contenido del texto y la instruccin de la administracin de proyectos. Estamos agradecidos con los revisores que nos proporcionaron tiles opiniones y perspectivas respecto a la tercera edicin, las cuales nos ayuda-ron a preparar esta edicin corregida. Entre ellos estn: Nabil Bedewi, Georgetown University; Scott Bailey, Troy University: Michael Ensby, Clarkson University; Eldon Larsen, Marshall Uni-versity; Steve Machon, DeVry University-Tinley Park; William Matthews, William Patterson University; Erin Sims, DeVry University Pomona; Kenneth Solheim, DeVry University Federal Way; y Oya Tukel, Cleveland State University. Les agradecemos sus muchas y cuidadosas sugeren-cias y el que nos hayan ayudado a que el libro fuera mejor. Por supuesto que asumimos la respon-sabilidad de la versin fi nal del texto.

Adems quisiramos agradecerle a nuestros colegas del College of Business de la Oregon State University por su apoyo y ayuda para la terminacin de este proyecto. En particular le reconocemos a Mark Pagel, a Prem Mathey y a Ping-Hung Hsieh sus tiles consejos y sugerencias. Nuestro agra-decimiento tambin a los muchos estudiantes que nos ayudaron en las distintas etapas de este pro-yecto, en especial a Neil Young, Rebeca Beepers, Katherine Knox y Amanda Bosworth. Mary Grey merece un crdito especial por la edicin de la obra y por trabajar bajo estrictos lmites de tiempo en las ediciones anteriores. Gracias tambin a Pinyarat Sirisomboonsuk por su ayuda en la prepa-racin de esta edicin.

Finalmente deseamos expresarles nuestro agradecimiento a todas las personas dentro de McGraw-Hill-Irwin por sus esfuerzos y su apoyo. En primer lugar quisiramos agradecerle a Scott Isenberg que continuara apoyando y proporcionndonos su direccin y orientacin editorial a lo

Reconocimientos

Prlogo xiii


largo de las cuatro ediciones de esta obra, y a Cynthia Douglas, que se encarg de la administracin del avance de la obra cuando Wanda Zeman dej esta responsabilidad en la cuarta edicin. Y tam-bin quisiramos agradecerle a Jim Labeots, a Gina Hangos, a Jeremy Cheshareck, a Jillian Lind-ner, a Brian Nacik y a Elizabeth Mavetz el manejo de las fases fi nales de produccin, diseo, inclusin de suplementos, y medios en la cuarta edicin.

Clifford F. GrayEric W. Larson

xiv Prlogo


Usted encontrar que el contenido de este texto es sumamente prctico, relevante y actual. Los conceptos que en l se analizan son bastante sencillos e intuitivos. A medida que estudie cada uno de los captulos le sugerimos que intente entender no solamente cmo funcionan las cosas, sino por qu lo hacen. Se le recomienda utilizar esta obra como libro de consulta a medida que avance a travs de los tres niveles de capacidad siguientes:

Lo s.Lo puedo hacer.Me puedo adaptar a situaciones nuevas.

La administracin de proyectos est orientada tanto a las personas como a la tcnica. Implica la compresin de las relaciones e interacciones causa-efecto entre las dimensiones sociotcnicas de los proyectos. Al aumentar la capacidad que se tenga para manejar estas tres dimensiones, crecer mucho la ventaja personal como gerente de proyectos.

El campo de la administracin de proyectos est creciendo a una tasa exponencial y en impor-tancia. Resulta casi imposible imaginar una carrera futura en administracin que no lo incluya. Pronto, los currculum vitae de los gerentes sern sobre todo una descripcin de la participacin y la contribucin individuales a los proyectos.

Buena suerte en su recorrido a lo largo de este texto y en sus futuros proyectos.

Advertencia al estudiante

xv


Prlogo xi

1 Una moderna administracin deproyectos 3

2 Estrategia de la organizacin y seleccinde proyectos 21

3 Organizacin: estructura y cultura 55

4 Defi nicin del proyecto 85

5 Estimacin de los tiempos y costos delproyecto 107

6 Desarrollo de un plan para el proyecto 133

7 Administracin del riesgo 181

8 Programacin de recursos y costos 215

9 Reduccin de la duracin de losproyectos 261

10 Liderazgo: Cmo ser un administradorde proyecto efi caz 293

11 Administracin de equipos deproyectos 323

12 Contratacin externa: Administracin de las relaciones entre las organizaciones 359

13 Medicin y evaluacin del progresoy el desempeo 387

14 Auditora y cierre de proyectos 433

15 Proyectos internacionales 453

16 Supervisin 481

Apndice uno: Ejercicios prcticos delSimProject 503

Apndice dos: Ejercicios del proyecto decomputadora 515

GLOSARIO 527

ACRNIMOS 535

ECUACIONES EN LA ADMINISTRACIN DEPROYECTOS 536

NDICE 537

Contenido en breve

xvi


Prlogo xi

Captulo 1Una moderna administracin de proyectos 3

Qu es un proyecto? 5El ciclo de vida del proyecto 7El administrador de proyecto 8

La importancia de la administracin de proyectos 10La administracin de proyectos en la actualidad:

un enfoque integrador 12Integracin de los proyectos con el plan estratgico 12Integracin dentro del proceso de administracin

de los proyectos reales 13Resumen 15

Captulo 2Estrategia de la organizacin y seleccinde proyectos 21

El proceso de administracin estratgica: una visingeneral 22

Cuatro actividades del proceso de administracinestratgica 24

La necesidad de un sistema efectivo de administracin del portafolio de proyectos 28

Problema 1: Una brecha hacia la implementacin 28Problema 2: Poltica dentro de la organizacin 28Problema 3: Confl icto de recursos y tareas mltiples 29

Un sistema de administracin del portafolio 30Clasifi cacin del proyecto 31Criterios no fi nancieros 33

Aplicacin del modelo de seleccin 36Fuentes y solicitacin de propuestas de proyectos 37Clasifi cacin de propuestas y seleccin de proyectos 37

Administracin del sistema de portafolio 41Equilibrar el portafolio segn los riesgos y los tipos

de proyectos 41Resumen 43Apndice 2.1: Solicitud de propuesta (SDP o RFP, por sus

siglas en ingls) 51

Captulo 3Organizacin: estructura y cultura 55

Estructuras de administracin de proyectos 55Organizacin de proyectos dentro de la organizacin

funcional 56Organizacin de proyectos como equipos dedicados 58Organizacin de proyectos con un arreglo matricial 61Distintas formas matriciales 62

Cul es la estructura adecuada para la administracinde proyectos? 65

Consideraciones organizacionales 66Consideraciones del proyecto 67

Cultura organizacional 68Qu es cultura organizacional? 68Identifi cacin de las caractersticas culturales 71

Implicaciones de la cultura organizacional en laorganizacin de proyectos 72

Resumen 74

Captulo 4Definicin del proyecto 85

Paso 1: Defi nicin del enfoque del proyecto 85Uso de una lista de verifi cacin del enfoque del proyecto 86

Paso 2: Establecimiento de las prioridades del proyecto 88Paso 3: Creacin de una estructura de descomposicin

del trabajo 91Principales agrupamientos en una EDT 91Cmo le ayuda la EDT al administrador de proyecto 91Desarrollo de la EDT 93

Paso 4: Integracin de la EDT a la organizacin 95Paso 5: Codifi cacin de la EDT para el sistema

de informacin 96Estructura de descomposicin de procesos 98Matrices de responsabilidad 98Plan de comunicacin del proyecto 100Resumen 103

Captulo 5Estimacin de los tiempos y costos del proyecto 107

Factores que infl uyen en la calidad de los estimados 107Lineamientos a seguir en la estimacin de tiempos,

costos y recursos 109Estimacin ascendente vs. estimacin descendente 111Mtodos para calcular los tiempos y costos

del proyecto 113Enfoques descendentes para estimar los tiempos y costos

del proyecto 113Enfoques ascendentes para estimar los tiempos y costos

de los proyectos 116Un hbrido: la estimacin de etapas 117

Nivel de detalle 119Tipos de costos 120Refi namiento de los estimados 122Creacin de una base de datos para llevar a cabo

los estimados 123Resumen 124Apndice 5.1: Curvas de aprendizaje para la estimacin 128

Contenido


xviii Contenido

Captulo 6Desarrollo de un plan para el proyecto 133

Desarrollo de la red para el proyecto 133Del paquete de tareas a la red 133Construccin de una red de proyecto 134

Terminologa 134Dos enfoques 136Reglas bsicas a seguir en el desarrollo de redes

de proyecto 136Fundamentos de la actividad en el nodo (AEN) 136Proceso de clculo de la red 139

Pase hacia atrs: ltimos tiempos 142Determinacin del tiempo de holgura (o fl otacin) 144Libre holgura (fl otacin) 145

Uso de la informacin de pases hacia adelantey hacia atrs 145

Nivel de detalle para las actividades 146Consideraciones prcticas 146

Errores lgicos en la red 146Numeracin de actividades 147Uso de computadoras para desarrollar redes 147Fechas de calendario 149Inicios y proyectos mltiples 149

Tcnicas ampliadas de la red para acercarse msa la realidad 149

Escalamiento 149Uso de retrasos 150Un ejemplo del uso de relaciones de retrasos: los pases

hacia adelante y hacia atrs 153Actividades hamaca 154

Resumen 154Apndice 6.1: Mtodo de la actividad en la fl echa 169

Captulo 7Administracin del riesgo 181

Proceso de administracin de riesgos 181Paso 1: Identifi cacin del riesgo 183Paso 2: Evaluacin del riesgo 185

Anlisis de probabilidad 188Paso 3: Desarrollo de la respuesta al riesgo 189

Mitigacin del riesgo 189Omisin del riesgo 190Transferencia del riesgo 191Distribucin del riesgo 191Retencin del riesgo 191

Planeacin para contingencias 191Riesgos tcnicos 193Riesgos de programacin 193Riesgos de costos 193Riesgos de fondeo 195

Fondos de contingencia y amortiguadores del tiempo 195Reservas presupuestarias 196Reservas de administracin 196Amortiguadores de tiempo 196

Paso 4: Control de respuesta al riesgo 197

Administracin del control de cambios 198Resumen 201Apndice 7.1: PERT y simulacin PERT 208

Captulo 8Programacin de recursos y costos 215

Panorama general del problema de programacin de recursos 215

Tipos de limitantes de recursos 217Clasifi cacin de un problema de programacin 219Mtodos de asignacin de recursos 219

Suposiciones 219Proyectos con limitaciones de tiempo: demanda

niveladora de recursos 219Proyectos con limitaciones de recursos 221

Demostracin computarizada de programacincon limitantes de recursos 223

Los efectos de una programacin con limitacionesde recursos 229

Divisin de actividades 229Benefi cios de programar los recursos 232Asignacin de trabajo de proyectos 232Programas de recursos multiproyectos 233Uso del programa de recursos para desarrollar una

lnea de base de costos del proyecto 235Por qu se necesita una lnea base de presupuesto

cronolgica? 235Crear un presupuesto con fases de tiempo 236

Resumen 241Apndice 8.1: El enfoque de la cadena crtica 251

Captulo 9Reduccin de la duracin de los proyectos 261

Razones para la reduccin de la duracin de los proyectos 261

Alternativas para acelerar la terminacin de losproyectos 264

Alternativas cuando no hay limitacin de recursos 264Alternativas cuando hay limitacin de recursos 265

Grfi ca de costo y duracin del proyecto 268Explicacin de los costos de los proyectos 268

Construccin de una grfi ca de duracin y costo del proyecto 269

Determinacin de las actividades que se van a acortar 269

Un ejemplo simplifi cado 271Consideraciones prcticas 273

Utilizacin de la grfi ca de duracin y costo del proyecto 273

Tiempos de acortamiento (crash times) 274Suposicin de linealidad 274Revisin de la seleccin de actividades que se van

a acortar 274Decisiones sobre la reduccin del tiempo y la

sensibilidad 276


Contenido xix

Qu pasa cuando el costo, y no el tiempo, es el problema? 276

Resumen 277

Captulo 10Liderazgo: Cmo ser un administradorde proyecto eficaz 293

Administrar o dirigir un proyecto 293Administracin de los interesados del proyecto 294Infl uencia como intercambio 298

Monedas relacionadas con las tareas 298Monedas relacionadas con la posicin 298Monedas relacionadas con la inspiracin 299Monedas relacionadas con las relaciones 300Monedas relacionadas con las personas 300

Construccin de una red social 300Elaboracin de mapas de dependencias 300Administracin mediante recorridos (MBWA) 302Administracin de las relaciones ascendentes 303Dirigir por medio del ejemplo 306

tica y la administracin de proyectos 307Construccin de la confi anza: La clave para ejercer

infl uencia 308Cualidades de un administrador de proyectos efi caz 310Resumen 312

Captulo 11Administracin de equipos de proyectos 323

Modelo de desarrollo de equipos de cinco etapas 324Factores situacionales que infl uyen en el desarrollo

de los equipos 325Construccin de equipos de proyecto de alto rendimiento 327

Reclutamiento de los miembros del proyecto 327Realizacin de reuniones del proyecto 329Establecimiento de una identidad de equipo 333Creacin de una visin compartida 334Manejo de sistemas de recompensa para el proyecto 336Orquestacin del proceso de toma de decisiones 338Manejo del confl icto dentro del proyecto 340Rejuvenecimiento del equipo de proyecto 343

Administracin de los equipos virtuales del proyecto 344Trampas de los equipos de proyectos 347

Pensamiento grupal 347Sndrome del bypass burocrtico 348El espritu de equipo se convierte en obsesin

por el equipo 348Convertirse en nativo 348

Resumen 349

Captulo 12Contratacin externa: Administracin de las relaciones entre las organizaciones 359

Contratacin externa del trabajo del proyecto 360

Las mejores prcticas de la contratacin externadel trabajo del proyecto 362

Requisitos y procedimientos bien defi nidos 362Capacitacin extensa y actividades de construccin

de equipos 364Ubicacin de los procesos bien establecidos de

manejo de confl ictos 365Revisiones frecuentes y actualizaciones del

estado de avance 365Ubicacin compartida cuando es necesario 367Contratos justos y repletos de incentivos 367Relaciones de contratacin externa de largo plazo 368

El arte de la negociacin 370Separar a la gente del problema 371El enfoque en los intereses, no en las posiciones 371Inventar alternativas para una ganancia mutua 372Cuando sea posible, utilice criterios objetivos 373Tratar con personas irracionales 373

Comentarios sobre el manejo de las relaciones conlos clientes 374

Resumen 376Apndice 12.1: Administracin de contratos 381

Captulo 13Medicin y evaluacin del progreso y el desempeo 387

Estructura de un sistema de informacin parala supervisin de un proyecto 387

El proceso de control del proyecto 388Supervisin del desempeo del tiempo 389Desarrollo de un sistema de costo y programa de valor

adquirido 391Qu costos se incluyen en las lneas base? 394Mtodos de anlisis de varianza 394

Desarrollo de un informe de avance: un ejemplohipottico 396

Suposiciones 396Desarrollo de la lnea base 396Desarrollo del informe de avance 397

ndices para la supervisin del progreso 401ndices de desempeo 402ndices de porcentaje de terminacin del proyecto 402Medicin del desempeo tcnico 403Programas para los sistemas de costo y programacin

del proyecto 403Reglas adicionales de valor adquirido 404

Pronstico del costo fi nal del proyecto 405Otros aspectos de control 406

Cambios inesperados en el alcance 406Cambios en la lnea base 408Costos y problemas de la adquisicin de datos 410

Resumen 411Apndice 13.1: La aplicacin de reglas adicionales

de valor adquirido 422


xx Contenido

Captulo 14Auditora y cierre de proyectos 433

Auditoras de proyectos 433El proceso de auditora de un proyecto 434

Lineamientos para realizar la auditora de un proyecto 434

Paso 1: Inicio y asignacin de personal 435Paso 2: Recopilacin y anlisis de datos 435Paso 3: Elaboracin de informes 436

Cierre del proyecto 437Condiciones para el cierre del proyecto 437Seales para continuar o cierre temprano de un proyecto 440La decisin de cierre 440Proceso para el cierre del proyecto 441

Equipo, miembros del equipo y evaluaciones deladministrador de proyectos 444

Evaluacin del equipo 444Evaluacin de un integrante del equipo y del gerente

de proyecto 445Revisin del desempeo 446

Resumen 447Apndice 14.1: Lista de verifi cacin del cierre

del proyecto 449

Captulo 15Proyectos internacionales 453

Factores ambientales 453Legales y polticos 454Seguridad 455Geografa 455Economa 456Infraestructura 456Cultura 457

Seleccin del sitio para el proyecto 459Consideraciones interculturales: un anlisis

ms profundo 460Ajustes 463Trabajar en Mxico 463Trabajar en Francia 464Trabajar en Arabia Saud 465Trabajar en China 466Trabajar en Estados Unidos 467

Comentarios fi nales sobre el trabajo en diferentesculturas 469

Choque cultural 470Enfrentar el choque cultural 471

Seleccin y capacitacin para proyectosinternacionales 472

Resumen 473

Captulo 16Supervisin 481

Supervisin del proyecto 481Importancia de la supervisin para el administrador

de proyectos 482Administracin del portafolio de proyectos 482Ofi cina de proyectos 482Metodologa de phase gate 485Madurez de la organizacin en la administracin

de proyectos 490Evaluacin de la efi cacia de la seleccin de proyectos

de largo plazo: modelo del cuadro de mandointegral (balanced scorecard) 492

Asuntos no resueltos 494Aspectos y trayectorias profesionales 496

Trayectorias profesionales 496Asignaciones temporales 496Seguir una carrera 496Capacitacin y certifi cacin profesional 497Logro de visibilidad 497Mentores 498xito en proyectos clave 498

Resumen 498Conclusiones 499

Apndice uno: Ejercicios prcticos del SimProject 503

Apndice dos: Ejercicios del proyecto de computadora 515

Glosario 527Acrnimos 534Ecuaciones en la administracin de proyectos 535ndice 537


Redes de proyecto

6

Reduccin de la duracin de los

proyectos9

Equipos11

Administracin del riesgo

7

Contratacinexterna

12

Vigilancia del progreso

13

Auditora y cierre

14

Estimacin5

Liderazgo10

Estrategia2

Introduccin1

Organizacin3

Programacin de recursos y costos

8

Supervisin16

Definicin del proyecto

4

Proyectos internacionales

15

Una moderna administracin de proyectos

Qu es un proyecto?

La importancia de la administracin de proyectos

La administracin de proyectos en la actualidad: un enfoque integrador

Resumen


C A P T U L O U N O

Una moderna administracin de proyectosTodos los grandes logros de la humanidad, desde la construccin de las grandes pirmides hasta el descubrimiento de una cura para la poliomielitis o poner a un hombre en la Luna, comenzaron con un proyecto.

ste es un buen momento para leer un libro sobre el tema de la administracin de proyectos. Los lderes de negocios y los expertos han dicho que ste es un imperativo estratgico. Le proporciona a la gente un conjunto poderoso de herramientas que mejora su capacidad de planeacin, imple-mentacin y manejo de actividades para alcanzar objetivos organizacionales especfi cos. Pero la administracin de proyectos es ms que un conjunto de herramientas; es un estilo de administra-cin, orientado a resultados, que le da una importancia especial a la consolidacin de relaciones de colaboracin, entre una diversidad de caracteres. A la gente capacitada en la administracin de proyectos le esperan grandes oportunidades.

Desde hace mucho, el enfoque de proyectos ha sido el estilo de hacer negocios en la industria de la construccin, en los contratos del Ministerio de Defensa de Estados Unidos, en Hollywood y en las grandes empresas de consultora. Ahora se ha extendido a todas las reas de trabajo. Hoy da existen equipos para realizar proyectos tan diversos como ampliar puertos, reestructurar hospitales o mejorar los sistemas de informacin. Fabricantes de automviles como Toyota, Nissan y BMW atribuyen su capacidad para ganar un segmento importante del mercado automotriz al uso de equi-pos de administracin de proyectos, los cuales pronto desarrollan nuevos vehculos que incorporan la ltima tecnologa automotriz. El efecto de la administracin de proyectos es ms profundo en reas de tecnologas de informacin (TI), donde los nuevos hroes son jvenes profesionales cuyos grandes esfuerzos conducen al fl ujo constante de nuevos productos de hardware y software.

La administracin de proyectos no se limita al sector privado. Tambin es un vehculo para hacer buenas obras y resolver problemas sociales. Por ejemplo, tareas tales como llevar ayuda de emergencia al rea del Golfo de Mxico que devast el huracn Katrina, disear una estrategia para reducir el crimen y el abuso de drogas en una ciudad, u organizar un esfuerzo comunitario para renovar un parque pblico, todo esto sera benefi ciado con la aplicacin de habilidades y tcnicas modernas de la administracin de proyectos.

Quiz el mejor indicador de la demanda de administracin de proyectos pueda verse en la rpi-da expansin del Project Management Institute (PMI, Instituto de Administracin de Proyectos), una organizacin profesional para gerentes de proyectos. La membresa en este organismo ha au-mentado de 93 000 en el ao 2000 a ms de 230 000 en la actualidad. Para obtener informacin sobre la certifi cacin profesional en administracin de proyectos vea el PMI Snapshot from Practi-ce (certifi cacin instantnea a travs de la prctica).

Resulta casi imposible tomar un peridico o una revista de negocios y no encontrar algo que haga referencia a un proyecto. Esto no es para sorprender a nadie! Alrededor de 2.5 trillones de dlares (casi 25 por ciento del producto nacional bruto estadounidense) se dedica a proyectos anuales tan slo en Estados Unidos. Otros pases estn aumentando su gasto en proyectos. Millones de personas en todo el mundo consideran que la administracin de proyectos es la principal tarea de su profesin.


La administracin de proyectos tambin tiene difi cultades. El Standish Group ha observado los proyectos de administracin de tecnologa de la informacin (TI) durante aos. Los informes pe-ridicos de esta compaa, que son un hito en el tema, concluyen que existe una constante necesi-dad de mejorar la administracin de proyectos. En 1994, alrededor de 16 por ciento de los proyectos de TI se terminaron a tiempo, dentro de presupuesto; para 2004, la tasa de xito haba crecido a 29 por ciento. Los proyectos que fracasaron tambin se redujeron de 31 por ciento en 1994 a 18 por ciento en 2004. Sin embargo, el nmero de proyectos que se terminaron despus de lo programado, o por encima del presupuesto, no se ha modifi cado; estos proyectos en grave riesgo siguen repre-sentando 53 por ciento.

La tendencia a mejorar es clara, pero hay una necesidad urgente de elevar el desempeo! Se calcula que el desperdicio en proyectos fracasados y desembolsos excesivos es de casi 150 mil millo-nes de dlares!

220 000

N

mer

o d

e P

MP

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

200 000

180 000

160 000

140 000

120 000

100 000

80 000

60 000

40 000

20 000

0

Ao

2 800 4 400 6 415 10 08618 184

27 052

40 343 52 443

76 550

128 381

207 066

El Project Management Institute (Instituto de Admi-nistracin de Proyectos, PMI, por sus siglas en in-gls) se fund en 1969 como una sociedad internacional para administradores de proyecto. Hoy, el PMI tiene

miembros procedentes de ms de 125 pases que superan los 230 000. Los profesionales del PMI vienen de casi todas las industrias impor-tantes, entre ellas, la aeroespacial, la automotriz, la administracin de negocios, la construccin, la ingeniera, los servicios nancieros, la tecnologa de informacin, la farmacutica, la atencin de la salud y las telecomunicaciones.

El PMI ofrece certi cacin como Project Management Professional (Profesional en administracin de proyectos, o PMP, por sus siglas en ingls) a quienes han documentado tener su ciente experiencia en proyectos, que han estado de acuerdo en seguir el cdigo PMI de con-ducta profesional y que han demostrado su dominio en el campo de la administracin de proyectos, adems de aprobar un examen muy am-plio y profundo. En los ltimos aos ha crecido muchsimo el nmero de personas que han obtenido esta certi cacin. En 1996 haba menos de 3 000 profesionales certi cados en administracin de proyectos. Para nes de 2005 haba ms de 200 000! En la gura 1.1 se muestra el rpido

crecimiento en la cantidad de personas que obtuvo una certi cacin como profesional en administracin de proyectos entre 1995 y 2005.

De la misma manera en que el examen CPA es un estndar para los contadores, aprobarlo puede convertirse en una norma para los geren-tes de proyecto. Algunas empresas exigen que todos sus gerentes de proyecto tengan dicha certi cacin. Adems, muchos puestos de tra-bajo se limitan a estos profesionales. En general, las personas que bus-can empleo han encontrado que cuando se cuenta con esta certi cacin se tiene una ventaja en el mercado del trabajo.

Hace poco que la PMI aadi una certi cacin denominada Certi- ed Associate in Project Management (Asistente certi cado en admi-nistracin de proyectos, o CAPM, por sus siglas en ingls). La CAPM se ha diseado para los integrantes de un equipo de proyecto y para los administradores de proyecto a nivel inicial, as como para estudiantes de licenciatura y posgrado que desean esta credencial como un reco-nocimiento de su dominio en el conocimiento de la administracin de proyectos. Para obtener la CAPM no se requiere la amplia experiencia en administracin de proyectos que se necesita para la PMP. Para ms detalles sobre ambas certi caciones, busque PMI en Google a n de encontrar el sitio actual de Internet del Project Management Institute.

El Project Management InstituteCaso de prctica

FIGURA 1.1 Aumento en la certificacin PMP, 1995-2005

4


Qu es un proyecto? 5

Estas estadsticas se limitan a los proyectos de tecnologa de informacin. De las plticas con los gerentes de proyectos de otras industrias se desprende que la aplicacin en stas puede ser distinta, pero la gravedad de los problemas es igual.

La administracin de proyectos no se limita a los especialistas. A menudo es una parte funda-mental del trabajo de todos. Por ejemplo, Brian Vannoni, que trabajaba en General Electric Plas-tics, afi rma:

Tenemos muy pocos gerentes de proyecto especializados. A veces pueden ser ingenieros de pro-cesos, cientfi cos, tcnicos para el control de procesos, mecnicos de mantenimiento, personas tituladas o no. Una respuesta corta para esta empresa es que cualquier persona, de cualquier nivel y funcin puede convertirse en gerente de proyecto.*

Las empresas reconocen que todo el personal de su organizacin puede benefi ciarse de que se les capacite en administracin de proyectos, no slo quienes desean especializarse en el rea.

El crecimiento de la administracin de proyectos tambin puede observarse en el saln de clases. Hace diez aos, las principales universidades ofrecan uno o dos cursos en administracin de proyec-tos y stas se destinaban en forma particular a los ingenieros. En la actualidad, muchas universidades ofrecen secciones mltiples de administracin de proyectos, y al grupo central de ingenieros se le han aadido estudiantes de negocios con especializacin en comercializacin y mercadotecnia, en admi-nistracin de sistemas de informacin (MIS, por sus siglas en ingls) y en fi nanzas, as como estu-diantes de otras disciplinas, como oceanografa, ciencias de la salud, ciencias de la computacin y artes liberales. Estos estudiantes estn encontrando que la administracin de proyectos les ofrece ventajas claras cuando se trata de buscar trabajo. Cada vez ms empleadores buscan graduados que tengan habilidades en administracin de proyectos. El punto lgico de inicio para desarrollarlas es comprender el carcter nico de un proyecto y de los administradores de proyecto.

Qu tienen en comn los siguientes encabezados?

Nuevo videotelfono web que lleg para quedarseEl concierto Farm Aid recauda millones para las familias de los agricultoresNuevo sistema de transportacin BritoMart de Nueva Zelanda abre antes de lo programadoSe otorga contrato para la construccin de un sitio WiFi que cubra toda la ciudadSistema de seguridad ptica en lnea

Todos estos acontecimientos resultaron de la administracin de proyectos. A un proyecto se le pue-de defi nir de la siguiente manera:

Un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especifi caciones de desempeo y que se disea para cumplir las necesidades del cliente.

Como la mayora de los esfuerzos de una organizacin, la principal meta de un proyecto es satisfa-cer la necesidad del cliente. Ms all de esta similitud fundamental, las caractersticas de un proyec-to ayudan a diferenciarlo de otras tareas de la organizacin. Las principales caractersticas de un proyecto son stas:

1. Un objetivo establecido.2. Un ciclo de vida defi nido, con un principio y un fi n.3. Por lo general implica que varios departamentos y profesionales se involucren.4. Es comn hacer algo que nunca se ha realizado.5. Tiene requerimientos especfi cos de tiempo, costo y desempeo.

En primer lugar, los proyectos tienen un objetivo defi nido, ya sea construir un complejo de apartamentos de 12 pisos antes del 1 de enero, o de lanzar lo antes posible, la versin 2.0 de un

* Harold Kerzner, Applied Project Management (Nueva York, John Wiley & Sons, 2000), p. 221.

Qu es un proyecto?


6 Captulo 1 Una moderna administracin de proyectos

paquete especfi co de software. El objetivo singular suele carecer de la cotidianidad de la vida orga-nizacional, en la que los trabajadores realizan operaciones repetitivas todos los das.

En segundo orden, como existe un objetivo especfi co, los proyectos cuentan con un fi n defi nido, distinto a los deberes y responsabilidades en curso de los trabajos tradicionales. En muchos casos, los individuos se mueven de un proyecto a otro y no permanecen en un solo trabajo. Despus de ayudar a instalar un sistema de seguridad, es posible que se le encargue a un ingeniero en TI el desarrollo de una base de datos para un cliente distinto.

En tercer lugar, a diferencia de gran parte del trabajo organizacional que se divide de acuerdo con la especialidad funcional, es tpico que los proyectos requieran los esfuerzos combinados de diversos especialistas. En lugar de trabajar en ofi cinas separadas, con gerentes independientes, los participantes de proyecto, ya sean ingenieros, analistas fi nancieros, profesionales en comercializa-cin o especialistas en control de calidad, trabajan juntos bajo la direccin de un administrador de proyecto para llevar un proyecto a su fi n.

En cuarto sitio, el proyecto no es algo rutinario y cuenta con elementos nicos. Esto no es algo opcional, sino de diversa intensidad. Como es obvio, cuando se trata de lograr algo que no se ha hecho nunca antes, como construir un automvil hbrido (elctrico/de gasolina) o poner dos ve-hculos mecnicos en Marte, es necesario resolver problemas que no se haban solucionado antes y se requiere tecnologa de punta. Por otro lado, incluso los proyectos bsicos de construccin que implican conjuntos establecidos de rutinas y procedimientos, requieren algn grado de adaptacin que los hace nicos.

Por ltimo, los proyectos se enfrentan a limitaciones especfi cas de tiempo, costo y requerimien-tos de desempeo. Se evalan de acuerdo con el logro, el dinero y el tiempo que se les dedic. Esta triple restriccin impone un mayor grado de responsabilidad el cual, por lo general, se encuentra en la mayora de los trabajos. Tambin resaltan una de las funciones fundamentales de la adminis-tracin de proyectos, que es equilibrar las compensaciones entre tiempo, costo y desempeo, y sa-tisfacer al cliente en ltima instancia.

Qu no es un proyecto No debe confundirse a los proyectos con las labores cotidianas. Un proyec-to no es un trabajo rutinario y repetitivo! El trabajo ordinario de cada da exige repetir una y otra vez la misma tarea, o una similar, mientras que un proyecto se hace una sola vez; surge un nuevo producto o un nuevo servicio cuando el proyecto se termina. Analice la lista de la tabla 1.1 en la que se hace una comparacin de rutina entre trabajo repetitivo y proyectos. Es importante reconocer la diferencia porque, con demasiada frecuencia, es posible utilizar recursos en las operaciones diarias que quiz no contribuyan con las estrategias de largo plazo de la organizacin para las que se re-quieren productos innovadores.

A menudo, los trminos programa y proyecto se utilizan de manera intercambiable en la prcti-ca, lo cual suele propiciar confusiones. Ambos son similares porque se dirigen hacia la consecucin de metas y necesitan planes y recursos para lograrlas. Asimismo ambos utilizan herramientas, m-todos y polticas. Las diferencias residen sobre todo en el alcance y el tiempo que abarca cada uno. Un programa es una serie de proyectos mltiples, coordinados y relacionados; se prolonga a lo largo del tiempo y busca alcanzar una meta. Un programa es un grupo de proyectos de mayor nivel que se dirige a una meta comn. El ejemplo clsico es el programa espacial estadounidense para colocar una estacin en la Luna que sirva como trampoln para otras exploraciones csmicas.

TABLA 1.1 Comparacin entre el trabajo rutinario y los proyectos

Trabajo rutinario y repetitivo

Tomar notas en claseRegistrar cada da los recibos de ventas en el libro

de contabilidadResponder a una peticin en una cadena de sumi-

nistroPracticar escalas en el pianoFabricar de manera rutinaria un iPod de Apple

Anexar etiquetas a un producto manufacturado

Proyectos

Redactar un trabajo nalEstablecer un quiosco de ventas para una reunin

de profesionales de contabilidadDesarrollar un sistema de informacin para una ca-

dena de suministroEscribir una nueva pieza de pianoDisear un iPod que sea de 2 4 pulgadas ms o

menos, que tenga una interfase con una PC y que almacene 10 000 canciones

Etiquetar proyectos para GE y Wal-Mart


Qu es un proyecto? 7

Cada uno de los proyectos dentro de un programa cuenta con un administrador de proyecto. Dos diferencias importantes entre programa y proyecto son la escala y el alcance temporal. Ejem-plos de programas y sus metas son conjuntos de proyectos que cada ao buscan aumentar la velo-cidad de los microcomponentes de las computadoras, diversos productos farmacuticos nuevos para la artritis y un sistema de transportacin urbana en la ciudad de Denver, a un costo de 4.7 miles de millones de dlares para 12 aos, que se extender 120 millas en seis nuevas lneas de ferrocarril.

El ciclo de vida del proyectoOtra manera de ilustrar la naturaleza nica del trabajo en un proyecto es en trminos de su ciclo de vida. Algunos gerentes de proyecto encuentran til emplearlo como la piedra angular para admi-nistrar los proyectos. El ciclo de vida reconoce que los proyectos tienen un alcance limitado de vida y que hay cambios predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de la vida del proyecto. Existen distintos modelos de ciclo de vida en la literatura de la administracin de proyectos. Mu-chos son nicos en una industria o tipo de proyecto especfi co. Por ejemplo, un proyecto de desarrollo de software nuevo puede constar de cinco etapas: defi nicin, diseo, cdigo, integracin/comprobacin y mantenimiento. En la fi gura 1.2 se muestra un ciclo genrico.

Por lo general, el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas: defi ni-cin, planeacin, ejecucin y entrega. El punto de partida se inicia en el momento en que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a poco, pero llegan a un punto mximo y luego caen hasta la entrega del proyecto al cliente.

1. Etapa de defi nicin: se defi nen las especifi caciones del proyecto; se establecen sus objetivos; se integran equipos; se asignan las principales responsabilidades.

2. Etapa de planeacin: aumenta el nivel de esfuerzo y se desarrollan planes para determinar qu implicar el proyecto, cundo se programar, a quin benefi ciar, qu nivel de calidad debe mantenerse y cul ser el presupuesto.

3. Etapa de ejecucin: una gran parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en el aspecto fsico como en el mental. Se elabora el producto fsico (un puente, un informe, un programa de soft-ware). Se utilizan las mediciones de tiempo, costo y especifi cacin como medios de control del proyecto. El proyecto est dentro de lo programado, dentro de lo presupuestado y cumple con las especifi caciones? Cules son los pronsticos para cada una de estas medidas? Qu revisio-nes/cambios se necesitan?

Niv

el d

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1. Metas2. Especificaciones3. Tareas4. Responsabilidades

1. Calendario 2. Presupuestos3. Recursos4. Riesgos5. Asignacin de personal

1. Reportes de avance2. Cambios3. Calidad4. Pronsticos

1. Capacitacin del cliente2. Transferencia de documentos3. Liberacin de recursos4. Liberacin de personal5. Lecciones aprendidas

Definicin

Definicin

Comienzo Tiempo Final

Planeacin

Planeacin

Ejecucin

Ejecucin

Entrega

Entrega

FIGURA 1.2Ciclo de vida delproducto


4. Etapa de entrega: comprende dos actividades: entregar el producto del proyecto al cliente y vol-ver a desplegar los recursos del proyecto. Lo primero puede comprender la capacitacin del cliente y la transferencia de documentos. Lo segundo implica, por lo general, la liberacin del equipo/materiales del proyecto hacia otros proyectos y encontrar nuevas asignaciones para los integrantes del equipo.

En la prctica, algunos grupos de proyecto utilizan el ciclo de vida del proyecto para representar la calendarizacin de las tareas ms importantes en la vida del proyecto. Por ejemplo, el equipo de diseo puede planear comprometer recursos importantes en la etapa de defi nicin, mientras que el equipo de calidad esperara que su esfuerzo ms relevante se incrementara en las ltimas etapas del ciclo de vida del proyecto. Como la mayor parte de las organizaciones cuenta con un portafolio de proyectos que se efectan de manera concurrente, aunque cada uno se encuentre en una etapa dis-tinta de su ciclo de vida, es imperativo planear y administrar con cuidado en los niveles de organi-zacin y del proyecto.

El administrador de proyectoDe alguna manera, los administradores de proyecto realizan las mismas tareas que otros gerentes. Es decir, planean, programan, motivan y controlan. Sin embargo, son nicos porque administran actividades temporales y no repetitivas a fi n de completar un proyecto con vida fi ja. A diferencia de los administradores funcionales, que se encargan de las operaciones existentes, los administradores

Las inversiones en proyectos de tecnologa de la informacin son in-dicativas de la rpida innovacin que se da en las organizaciones. A continuacin se hace una descripcin de algunas organizaciones de alto perfil y de sus proyectos. Si bien los proyectos de tecnologa de la informacin son importantes, existen proyectos de empresas grandes y pequeas en industrias tan diversas como la construccin, la biotecnologa, la nanotecnologa, el sector aeroespacial y el trans-porte pblico.

1. Compaa: Krispi Kreme Proyecto: Conectar en red 320 tiendas para manejar sus inventarios

y tomar pedidos. Recompensa: El nuevo sistema proporciona muchos bene cios: la

coordinacin informa a los gerentes de tiendas sobre el inventario que est disponible; hay una noti cacin expedita sobre la llegada de bienes daados a la tienda; los pedidos problemticos se re-ducen de 26 000 a menos de 3 000; los gerentes de distrito ahora

Ryan McVay/Getty Images.

Caso de prctica

8

La administracin de proyectos en funcionamiento*


de proyecto crean un equipo y organizacin de proyecto donde antes no exista. Deben decidir qu y cmo hacer las cosas y no slo administrar procesos fi jos. Deben vencer los retos que surgen en cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto e, incluso, supervisar la disolucin de su opera-cin cuando se termina el proyecto.

Los gerentes de proyecto deben trabajar con un grupo diverso de personajes para terminar su encargo. Por lo comn son el enlace directo con el cliente y deben manejar la tensin entre las ex-pectativas del cliente y lo que es factible y razonable. Los administradores de proyecto dan direc-cin, coordinacin e integracin al equipo del proyecto; a menudo, esto se hace con participantes de medio tiempo que son leales a sus departamentos funcionales. Con frecuencia deben trabajar con un grupo de personas externas: vendedores, proveedores y subcontratistas que no necesaria-mente comparten la fi losofa de los miembros del equipo encargado del proyecto.

En ltima instancia son los responsables del desempeo (a veces con muy poca autoridad). De-ben garantizar que se haga una compensacin adecuada entre los requerimientos de tiempo, costo y desempeo del proyecto. Asimismo, a diferencia de sus contrapartes funcionales, los administrado-res de proyecto suelen tener un conocimiento tcnico rudimentario para tomar tales decisiones. En vez de ello deben organizar la terminacin del proyecto induciendo a las personas adecuadas, en el momento apropiado, a resolver los asuntos indicados y tomar las decisiones correctas.

Si bien es cierto que la administracin de proyectos no es para una persona tmida, es posible obtener muchas recompensas cuando se trabaja en ellos. La vida en los proyectos rara vez es abu-rrida; cada da es distinto al anterior. Como la mayor parte de los proyectos se dirige a resolver al-

pueden manejar 320 tiendas, en comparacin con las 144 que admi-nistraban tres aos atrs.

2. Compaa: Mattel (fabricante de juguetes) Proyecto para reducir el tiempo de diseo: Hacer que el diseo y

obtencin de licencias del producto se hagan en lnea. Recompensa: En lugar de que los prototipos se moldeen (por ejem-

plo, Hot Wheels o la mueca Barbie), en forma electrnica se envan modelos virtuales a los lugares de fabricacin. La aproba-cin de nuevos productos se ha reducido de 14 a cinco semanas. Se espera que los ingresos aumenten 200 millones de dlares.

3. Compaa: Nike Proyecto: Establecer un enlace en lnea entre la cadena de sumi-

nistro y los socios de manufactura. Recompensa: El tiempo necesario para desarrollar un zapato ha

disminuido de nueve a seis meses. Con mejores pronsticos, la es-peculacin de lo que hay que producir se ha reducido de 30 a 3 por ciento. Esas e ciencias han aumentado el margen bruto de Nike en 2.1 por ciento.

4. Compaa: FBI Proyecto: Digitalizar millones de tarjetas con huellas digitales y co-

nectar las entidades que aplican la ley a la base de datos. Recompensa: Las instituciones locales para la aplicacin de la ley

pueden hacer que la FBI (Federal Bureau of Investigations, O cina Federal de Investigaciones) veri que entre 46 millones de huellas digitales y les responda en dos horas. Adems, la FBI realiza veri -caciones de antecedentes para empresas privadas (por ejemplo, escuelas, industria de seguros, agencias de seguridad privada y otras). Este ltimo servicio arroj ingresos de 152 millones de dla-res en un ao.

5. Compaa: Kinkos Proyecto: Sustituir 51 lugares de capacitacin con una red de

aprendizaje por computadora. Recompensa: Hay cursos electrnicos disponibles para 20 000 em-

pleados. Los cursos abarcan desde productos y polticas hasta ca-tlogos de nuevos productos. Kinkos espera ahorrar alrededor de 10 millones de dlares al ao en capacitacin de sus empleados.

Hoy, Kinkos est iniciando la capacitacin de sus clientes para ha-cer letreros, tarjetas de felicitacin y diapositivas atractivas, entre otras cosas. Las tiendas que ofrecen capacitacin en lnea a sus clientes vieron que sus ingresos aumentaron 27 por ciento, en com-paracin con 11 por ciento en el caso de los establecimientos que no contaban con este servicio.

6. Compaa: BMW Proyecto: Construir automviles para satisfacer pedidos espec -

cos de los clientes. Recompensa: Actualizar la cadena de suministro entre los provee-

dores y los clientes le permite al cliente (o vendedor) utilizar Inter-net para ordenar automviles sin modi car la e ciencia en la lnea de produccin; se da una fecha de entrega en cinco segundos. Se noti ca a los proveedores cuando se con rma un pedido para que las partes lleguen justo a tiempo para la produccin. Los automvi-les salen de la lnea de produccin en 11 o 12 das y pueden estar en Estados Unidos en 12 das ms. De los compradores europeos, 88 por ciento disea su propio Beemer a la medida. De los comprado-res estadounidenses, 30 por ciento tiene acceso al servicio a clien-tes y su nmero aumenta cada ao.

7. Compaa: Sony Proyecto: Producir y asegurar un sitio en Internet para rescatar la

programacin de Lord of the Rings. Recompensa: Importantes efectos especiales para la pelcula Las

dos torres se atrasaron de acuerdo con lo programado al principio. La coordinacin entre Nueva Zelanda, Londres y Estados Unidos se convirti en una pesadilla. Un sitio en la red seguro, con un soft-ware hecho a la medida, le permita a todos los sitios descargar y editar ms de 100 escenas. Asimismo, cada uno de los sitios poda utilizar un sealador digital para analizar detalles espec cos o para rescatar un pedazo particular de la lmacin. El costo de un milln de dlares fue pequeo en relacin con el costo potencial que se desperdici al perder las fechas lmites para promocin y publicidad.

* Adaptado de Heather Green, The Web, Businessweek, 24 de noviembre de 2003, pp. 82-104.



gn problema tangible o a buscar alguna oportunidad til, los administradores de proyecto encuentran que sus labores son satisfactorias y signifi cativas en lo personal. Disfrutan el hecho de crear algo nuevo e innovador. Los administradores de proyecto y los integrantes de equipos pueden sentir mucho orgullo por sus logros, ya sea que se trate de un puente nuevo, un nuevo producto o un servicio necesario. A menudo, los administradores de proyecto son las estrellas de su organiza-cin y reciben muy buena paga por su trabajo.

Siempre hay demanda de buenos gerentes de proyecto. Cada industria est buscando personas efi cientes que puedan hacer lo correcto y a tiempo. Por supuesto, la administracin de proyectos es una profesin emocionante que implica muchos retos. Este libro pretende proporcionar los conoci-mientos, perspectiva y herramientas necesarias para permitirles a los estudiantes aceptar el desafo.

La importancia de la administracin de proyectos

La administracin de proyectos ya no constituye una administracin para necesidades especiales. Muy pronto se ha convertido en la manera comn de hacer negocios. Vea Caso de prctica: La administracin de proyectos en funcionamiento. Un porcentaje cada vez mayor del esfuerzo tpico de una compaa se est dedicando a los proyectos. El futuro promete un aumento en la importan-cia y en la funcin de los proyectos para contribuir a la direccin estratgica de las organizaciones. A continuacin se analizan varias razones por las que ste es el caso.

Compresin del ciclo de vida del productoUna de las fuerzas impulsoras ms importantes detrs de la demanda de la administracin de pro-yectos es el acortamiento del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, hoy da, en las industrias de alta tecnologa el ciclo de vida del producto abarca, en promedio, de uno a tres aos. Hace tan slo 30 aos, no era raro que alcanzaran de 10 a 15 aos. El tiempo para comercializar los nuevos pro-ductos con ciclos de vida cortos se ha vuelto cada vez ms importante. Una regla bsica muy fre-cuente en el mundo del desarrollo de productos de alta tecnologa, es que un retraso de seis meses en el proyecto puede ocasionar una prdida de 33 por ciento en los ingresos que genere el producto. Por lo tanto, la velocidad se vuelve una ventaja competitiva; cada vez ms organizaciones estn confi ando en equipos interfuncionales a los que encargan la consecucin de un proyecto para llevar productos y servicios nuevos al mercado lo ms pronto posible.

Competencia globalEl mercado abierto de hoy exige que no nada ms se cuente con productos y servicios ms bara-tos, sino tambin mejores. Esto ha conducido al surgimiento de un movimiento de calidad en todo el mundo y al requerimiento de una certifi cacin ISO 9000 para hacer negocios. El ISO 9000 es una familia de normas internacionales para la administracin y el aseguramiento de la calidad. Estos estndares abarcan el diseo, la procuracin, el aseguramiento de la calidad y los procesos de entrega para todo, desde servicios bancarios hasta manufactura. La administracin y el mejo-ramiento de la calidad implican, de manera invariable, administracin de proyectos. Para mu-chos, su primera exposicin a las tcnicas de administracin de proyectos se ha dado en los talleres de calidad.

El aumento en la presin para reducir costos no nada ms ha llevado a la migracin de las ope-raciones de manufactura estadounidense a Mxico y Asia lo cual en s mismo es ya un proyecto signifi cativo sino tambin a la transformacin en la manera en que las organizaciones intentan lograr resultados. Una cantidad constantemente mayor del trabajo se clasifi ca como proyectos. Se les asigna responsabilidad a los individuos para que alcancen un objetivo especfi co dentro de un presupuesto determinado y una fecha concreta de terminacin. La administracin de proyectos, con su triple enfoque en tiempo, costo y desempeo, demuestra ser una forma efi caz y fl exible para que se hagan las cosas.

Explosin del conocimientoLa aparicin del nuevo conocimiento ha incrementado la complejidad de los proyectos debido a que stos abarcan los ms recientes avances. Por ejemplo, hace 30 aos la construccin de caminos


era un proceso simple. Hoy, cada rea ha aumentado su complejidad, lo cual incluye materiales, especifi caciones, cdigos, esttica, equipo y especialistas necesarios. De manera anloga, en la edad electrnica digital de hoy, resulta cada vez ms difcil encontrar un producto que no contenga al menos un microchip. La complejidad de los productos ha incrementado la necesidad de integrar tecnologas divergentes. La administracin de proyectos se ha convertido en una disciplina impor-tante para lograr esta tarea.

Reduccin del tamao corporativo (downsizing)En la ltima dcada se ha dado una reestructuracin fundamental en la vida de las organizaciones. La reduccin del tamao, downsizing (o ajuste a un tamao correcto, rightsizing, si usted todava conserva su empleo) y el celoso cuidado de las capacidades clave se han vuelto necesarios para la supervivencia de muchas empresas. La administracin media constituye un mero esqueleto del pa-sado. En las organizaciones actuales, ms planas y simplifi cadas, donde el cambio es una constante, la administracin de proyectos est sustituyendo a la administracin media como una forma de garantizar que se hagan las cosas. El downsizing de la empresa tambin ha propiciado cambios en la manera en que las organizaciones enfocan los proyectos. Las empresas contratan por fuera im-portantes segmentos del trabajo en los proyectos y los gerentes de proyecto tienen que manejar, no slo a su propia gente, sino tambin a sus contrapartes en distintas organizaciones.

Mayor enfoque en el clienteEl crecimiento en la competencia ha elevado la importancia de la satisfaccin del cliente. Los clien-tes ya no se conforman con productos y servicios genricos. Desean productos y servicios hechos a la medida que satisfagan sus necesidades especfi cas. Este mandato exige una relacin de trabajo mucho ms cercana entre el proveedor y el receptor. Los ejecutivos de cuenta y los representantes de ventas han asumido ms el papel de administradores de proyecto, a medida que trabajan con su organizacin para satisfacer las necesidades y peticiones nicas de sus clientes.

La mayor atencin a los clientes tambin ha impulsado el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida. Por ejemplo, hace 10 aos, comprar un paquete de palos de golf era un proceso bastante sencillo: se escogan con base en el precio y en la percepcin. En la actualidad hay palos de golf para jugadores altos y de baja estatura, para quienes tienden a rebanar la pelota y para quienes la enganchan; asimismo, se fabrican con el ltimo descubrimiento metalrgico que garantiza aumentar la distancia del golpe y as en lo sucesivo. La administracin de proyectos resulta funda-mental tanto para el desarrollo de productos y servicios hechos a la medida, como para el man-tenimiento de relaciones lucrativas con los clientes.

Los pequeos proyectos representan grandes problemasLa velocidad del cambio que se necesita para conservar la competitividad, o tan slo para conti-nuar funcionando, ha propiciado un clima organizacional en el que cientos de proyectos se realizan al mismo tiempo. Este clima ha dado lugar a un ambiente de proyectos mltiples y a una pltora de problemas nuevos. Compartir y jerarquizar recursos a lo largo de un portafolio de proyectos cons-tituye un reto fundamental para la alta direccin. Muchas empresas no tienen idea de los problemas que se derivan de la inefi ciente administracin de los proyectos pequeos. Por lo comn stos impli-can los mismos riesgos, o ms, que los proyectos de gran escala. A estos pequeos proyectos se les percibe como de escasa trascendencia en los resultados porque no exigen grandes cantidades de recursos escasos y/o de dinero. Como muchos proyectos pequeos se realizan al mismo tiempo y como la percepcin del efecto en la inefi ciencia es pequea, por lo general no se hacen mediciones de la inefi cacia. Desafortunadamente, a partir de muchos proyectos pequeos pronto se acumulan grandes cantidades de dinero. Cada ao, organizaciones fabricantes de productos y proveedores de servicios pierden muchos clientes y millones de dlares en proyectos pequeos.

Muchos proyectos pequeos pueden consumir los recursos humanos de una empresa y repre-sentar costos ocultos que no se miden en el sistema de contabilidad. Las organizaciones con mu-chos proyectos pequeos, que funcionan de manera concurrente, se enfrentan a los problemas ms difciles de administracin de proyectos. Una cuestin clave es cmo crear un ambiente organiza-cional que se convierta en un apoyo para la administracin de proyectos mltiples. Se requiere un proceso para jerarquizar y desarrollar un portafolio de proyectos pequeos que apoyen la misin de la empresa.

La importancia de la administracin de proyectos 11



En resumen, existe una diversidad de fuerzas ambientales que interactan en el actual mundo de negocios y que contribuyen a incrementar la demanda de una buena administracin de proyec-tos en todas las industrias y sectores. La administracin de proyectos parece adaptarse en forma ideal a un ambiente de negocios que exige rendicin de cuentas, fl exibilidad, innovacin, velocidad y mejora continua.

Algunos gerentes han utilizado distintas herramientas que resultan tiles para administrar proyec-tos. Entre otras cosas han empleado redes, grfi cas de barras, costeo de tareas, fuerzas operantes, sociedades y programacin, a veces con xito y en otras ocasiones con resultados defi cientes. A medida que el mundo se vuelve ms competitivo, la importancia de manejar el proceso de adminis-tracin de proyectos y de hacerlo bien desde la primera vez adquiere un signifi cado nuevo. Los sistemas de fragmentacin de los proyectos, fallan al relacionar los proyectos seleccionados con los recursos. Las herramientas y tcnicas de fragmentacin no se integran a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Los enfoques de fragmentacin no equilibran la planeacin de proyectos ni sus mtodos de control con los ajustes apropiados a la cultura de la organizacin, apoyando as las tareas de los proyectos.

En la actualidad, el nfasis se pone en el desarrollo de un proceso integrado de administracin de proyectos que centra todos los esfuerzos de los proyectos en el plan estratgico de la organiza-cin; tambin refuerza el dominio de las tcnicas/herramientas de la administracin de proyectos y las capacidades interpersonales necesarias para organizar la terminacin exitosa de los proyec-tos. Para algunas organizaciones, integrar los proyectos con la estrategia exige someter a reinge-niera todo el proceso de administracin de negocios. Para otros, la integracin signifi car establecer, de manera cuidadosa, relaciones entre los sistemas fragmentarios que ya existen y modifi car el enfoque hacia un sistema total. En el plano individual, para que algunos profesiona-les se conviertan en administradores de proyectos efi cientes se requiere mejorar sus habilidades de liderazgo y de formacin de equipos, as como modernizar sus mtodos de control y planeacin de proyectos. Para otros ser necesario complementar sus habilidades administrativas con la ca-pacidad de inspirar y dirigir un grupo divergente de profesionales hasta la terminacin del pro-yecto.

La integracin en la administracin de proyectos dirige la atencin a dos reas clave. La prime-ra es la integracin de proyectos con el plan estratgico de la organizacin. La segunda es lograr una integracin dentro del proceso de administrar proyectos reales. A continuacin se analiza cada una de estas reas.

Integracin de los proyectos con el plan estratgicoEn algunas organizaciones, la seleccin y administracin de proyectos a menudo deja de represen-tar un apoyo para el plan estratgico de la organizacin. Un grupo de gerentes redacta los planes estratgicos, otro escoge los proyectos y uno ms los pone en prctica. Estas decisiones indepen-dientes, a manos de distintos grupos de gerentes, dan lugar a un conjunto de condiciones que llevan al confl icto, a la confusin y, a menudo, a la insatisfaccin del cliente. Bajo estas condiciones se desperdician los recursos de la organizacin en proyectos para actividades/proyectos que carecen de valor agregado.

Un sistema integrado para la administracin de proyectos es aqul en el que todas las partes estn interrelacionadas. Un cambio en alguna de ellas infl uir en el total. Todas las organizaciones cuentan con un cliente al que buscan satisfacer. El cliente establece la razn de ser de la organiza-cin. La misin, los objetivos y las estrategias se establecen para satisfacer las necesidades de los clientes. El desarrollo de la misin, de los objetivos y de las estrategias de la organizacin depende de factores ambientales externos e internos. Por lo general, los primeros se clasifi can como polticos, sociales, econmicos y tecnolgicos; sealan oportunidades o amenazas en el establecimiento del rumbo de la organizacin. Los factores ambientales internos a menudo se clasifi can como fortalezas

La administracin de proyectos en la actualidad:un enfoque integrador


y debilidades, tales como la administracin, las instalaciones y las competencias clave y la situacin fi nanciera. El resultado del anlisis de todos estos factores ambientales es un conjunto de estrate-gias diseadas para satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Pero esto nada ms es el primer paso (vase la fi gura 1.3).

La implantacin de estrategias es el paso ms difcil. En general, las estrategias se llevan a la prctica mediante los proyectos. Las mentes creativas siempre proponen ms proyectos que los re-cursos existentes. La clave est en escoger, de entre las muchas propuestas, los proyectos que hagan la mayor y ms equilibrada contribucin a los objetivos y estrategias (y por lo tanto a los clientes) de la organizacin. Esto signifi ca jerarquizar proyectos de tal modo que se asignen los escasos re-cursos a los proyectos adecuados. Una vez que se ha escogido un proyecto para realizarlo, la atencin se centra en el proceso de administracin de proyectos, que prepara el escenario para la implanta-cin o ejecucin del proyecto.

Integracin dentro del proceso de administracin de los proyectos realesExisten dos dimensiones en el proceso de administracin de proyectos (vase la fi gura 1.4). La pri-mera es el aspecto tcnico del proceso administrativo, el cual comprende las partes formal, discipli-nada y de lgica pura del proyecto. Este aspecto tcnico descansa en el sistema formal de informacin disponible. Esta dimensin incluye la planeacin, programacin y control de los proyectos. Se re-dactan declaraciones claras sobre el alcance del proyecto para vincularlo con el cliente y facilitar la planeacin y el control. La creacin de productos entregables y las estructuras de descomposicin del trabajo facilitan la planeacin y el monitoreo del avance del proyecto. La estructura de descom-posicin del trabajo sirve como una base de datos que relaciona todos los niveles en la organiza-cin, los principales productos y todo el trabajo, hasta las tareas en un paquete de trabajo. Es posible documentar y rastrear cualquier efecto de cambios en el proyecto. As, cualquier modifi cacin

Sistema Ambiente y cultura

Alcance

Descomposicindel trabajo

Redes

Recursos

Costo

Organizacin

Liderazgo

Equipos

Socios

Realizacin de proyectos

Proyectos

Externo Interno

Anlisis ambiental

Misin, metas y estrategias de

la empresa

Prioridades

ClienteFIGURA 1.3 Administracin integrada de proyectos

La administracin de proyectos en la actualidad: un enfoque integrador 13


en una parte del proyecto puede rastrearse hasta la fuente mediante enlaces integrados en el siste-ma. Este enfoque integrado de informacin puede proporcionar a todos los gerentes de proyecto, y al cliente, la informacin para tomar decisiones adecuadas a su nivel y necesidades. Un exitoso administrador de proyecto tendr la capacitacin sufi ciente en el aspecto tcnico de la administra-cin de proyectos.

La segunda dimensin es el aspecto sociocultural del proceso de administracin de proyectos. A diferencia del mundo ordenado de la planeacin de proyectos, en sta se ubica el mundo de la im-plementacin, mucho ms confuso y a menudo contradictorio y paradjico. Se centra en crear un sistema social temporal dentro de un ambiente organizacional ms amplio donde se combinen los talentos de un grupo divergente de profesionales que trabajen para terminar el proyecto. Vase el recuadro De lo ms destacado en la investigacin: trabaja bien con los dems. Los administra-

Tcnicas

AlcanceWBSProgramaciones de calendarioAsignacin de recursosPresupuestos de baseReportes de avance

Sociocultural

LiderazgoSolucin de problemasTrabajo en equipoNegociacinPolticaExpectativas del cliente

FIGURA 1.4Dimensiones tcnicas y socioculturales del proceso de administracin de proyectos

Instantnea tomada de la prctica14 Chapter 1 Modern Project Management

Trabaja bien con los dems*De lo ms destacado en la investigacin

Durante mucho tiempo, la frase trabaja bien con los dems ha sido muy comn en las cali caciones de primaria; ahora, en el mundo de la Tecnologa de Infor-macin constituye el principal criterio para los candi-datos a realizar labores de administracin. En una encuesta que se efectu en Estados Unidos en 1999,

27 por ciento de los directores generales de informacin (CIO, por sus siglas en ingls) dijeron que las fuertes habilidades interpersonales constituyen la cualidad ms importante para llegar a niveles adminis-trativos. Las habilidades tcnicas avanzadas ocuparon el segundo lugar y obtuvieron 23 por ciento de las respuestas.

El proyecto cont con el patrocinio de RHI Consulting, empresa que proporciona profesionales de la tecnologa de la informacin para trabajar en proyectos. Asimismo, se contrat a una empresa indepen-diente de investigacin para aplicar la encuesta. Ms de 1 400 CIO res-pondieron el cuestionario.

A quienes respondieron a la encuesta tambin se les pregunt lo siguiente:

En 2005, con qu frecuencia los empleados de su departamento de Tecnologa de Informacin trabajaron en equipos dedicados a un pro-yecto con miembros de otros departamentos de la empresa?

Sus respuestas: Con mucha frecuencia 57% Con frecuencia 26% Con poca frecuencia 10% Con muy poca frecuencia 6% Nunca 1%

Greg Scileppi, director ejecutivo de RHI Consulting, recomienda que los profesionales de Tecnologas de Informacin (TI) desarrollen sus habilidades interpersonales. El predominio de los equipos de proyec-tos ha creado una necesidad correspondiente para comunicaciones fuertes y habilidades de juego en equipo. El personal tcnico pone a prueba estas habilidades todos los das a medida que trabajan con em-pleados de todos los niveles para crear e implantar soluciones de TI que van desde la simple solucin de problemas frecuentes hasta inicia-tivas para la red corporativa y actualizaciones para todo el sistema.

* Joanita M. Nellenbach, People Skills Top Technical Knowledge, CIOs Insist, PM-Network (agosto 1999), pp. 7-8.

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Este texto se ha escrito para proporcionarle al lector un entendimiento completo e integrador del proceso de administracin de proyectos. Se centra tanto en la ciencia de administrar proyectos como en el arte de manejarlos. Despus de este captulo introductorio, el captulo 2 se centra en la manera en que las organizaciones evalan y seleccionan proyectos. Se ha dedicado atencin espe-cial a la importancia de relacionar la seleccin de los proyectos con la misin y la estrategia de la empresa. El ambiente organizacional en el que se realizan los proyectos constituye el tema central en el captulo 3. El anlisis de la administracin de matrices y de otras formas organizacionales crece con el anlisis del papel que desempea la cultura de una organizacin en la ejecucin de proyectos.

Los siguientes seis captulos se dedican a desarrollar un plan para el proyecto; despus de todo, el xito de un proyecto se inicia con un buen plan. El captulo 4 se dedica a defi nir el alcance del proyecto y a desarrollar una estructura de descomposicin del trabajo (WBS, por sus siglas en in-gls). El reto de formular estimaciones de costos y tiempos es el tema del captulo 5. El captulo 6 se enfoca en utilizar la informacin de la WBS para crear un plan de proyecto en la forma de una red cronometrada y secuencial de actividades.

Los riesgos constituyen una amenaza potencial para la administracin de proyectos y el captu-lo 7 analiza la manera en que las organizaciones y los gerentes identifi can y manejan los riesgos que se derivan del trabajo en los proyectos. La asignacin de recurso se aade al plan en el captulo 8, con atencin especial a la manera en que las limitaciones en los recursos infl uyen en la programa-cin del proyecto. Una vez que se ha establecido una programacin de recursos, se desarrolla un presupuesto con etapas de tiempo. Por ltimo, en el captulo 9 se analizan las estrategias para reducir

Panorama del texto

dores de proyecto deben moldear una cultura de proyectos que estimule el trabajo en equipo y altos niveles de motivacin personal, as como una capacidad de identifi car problemas con rapidez y de resolver los que representen una amenaza para el trabajo del proyecto. Esta dimensin tambin implica manejar la interfase entre el proyecto y el ambiente externo. Los gerentes deben apaciguar y moldear las expectativas de los clientes, sostener el apoyo poltico de la alta administracin, nego-ciar con sus contrapartes funcionales, monitorear a los subcontratistas y as en lo sucesivo. En ge-neral, el gerente debe construir una red social cooperativa entre un conjunto divergente de aliados con distintos estndares, compromisos y perspectivas.

Algunos sugieren que la dimensin tcnica representa la ciencia de la administracin de pro-yectos, mientras que la dimensin sociocultural representa el arte de administrar un proyecto. Para tener xito, un gerente debe ser el maestro de ambas cosas. Por desgracia, algunos administra-dores de proyecto se preocupan por la dimensin tcnica y de planeacin de la administracin de proyectos. A menudo, su primera exposicin real a la administracin de proyectos es mediante un software para eso, y se involucran demasiado con las grfi cas de redes, los diagramas de Gantt y las varianzas en el desempeo, e intentan administrar un proyecto a distancia. A la inversa, otros ad-ministradores llevan los proyectos con el cinturn bien puesto y confan mucho en la dinmica de equipo y en la poltica de la organizacin para terminar un proyecto. Los buenos administradores de proyecto equilibran su atencin entre las dimensiones tcnica y sociocultural de la administra-cin de proyectos.

Existen poderosas fuerzas ambientales que contribuyen a la rpida expansin de los enfoques de administracin de proyectos en los problemas y oportunidades de negocios. Un proyecto se defi ne como una no rutina, un esfuerzo de una sola vez al que limitan el tiempo, los recursos y las especi-fi caciones de desempeo que se han diseado para satisfacer las necesidades del cliente. Una de las caractersticas distintivas de la administracin de proyectos es que t

administracion de proyectos 4edi gray

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