administracion de operaciones produccion y cadena de suministros - chase, jacobs y aquilano

1. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Produccin y cadena de suministros

2. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Produccin y cadena de suministros Decimotercera edicin F. ROBERT JACOBS Indiana University RICHARD B. CHASE University of Southern California Revisin tcnica Jos Rodolfo Torres Matus Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Toluca Carlos Rafael Gmez Valdez Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Quertaro

3. Director general: Miguel ngel Toledo Castellanos Editor sponsor: Jess Mares Chacn Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martnez Editoras de desarrollo: Ana Laura Delgado Rodrguez y Mara Teresa Zapata Terrazas Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca Traduccin: Jorge Humberto Romo Muoz, Pilar Mascar Sacristn y Martha Elsa Mauri Hernndez ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. PRODUCCIN Y CADENA DE SUMINISTROS Decimotercera edicin Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS 2014, 2009, respecto a la decimotercera edicin en espaol por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Edificio Punta Santa Fe Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn C.P. 01376, Mxico, D. F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736 ISBN: 978-607-15-1004-4 ISBN (edicin anterior): 978-970-10-7027-7 Traducido de la decimotercera edicin en ingls de Operations and Supply Chain Management by F. Robert Jacobs and Richard B. Chase 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. Todos los derechos reservados. ISBN: 978-007-352522-8 1234567890 2356789014 Impreso en Mxico Printed in Mexico

4. A mis padres, Joan y Jake, y a mis hijas Jennifer y Susy A mi esposa, Harriet, y a nuestros hijos, Laurie, Andy, Glenn, Robb y Christine

5. PREFACIO La administracin de operaciones y cadena de suministros (AOCS) es un elemento clave para el mejoramiento de la productividad en los negocios de todo el mundo. Establecer una ventaja creativa mediante operaciones requiere entender la forma en la que las funciones de operaciones y cadena de suministros contribuyen al crecimiento de la productividad. No obstante, el objetivo de este libro es hacer ms que slo mostrar al lector lo que hacen las empresas para crear una ventaja competitiva en el mercado, sino expresar un conjunto de conocimientos y herramientas que en realidad puede aplicar. Hoy en da, los temas populares en los negocios relativos a la administracin de operaciones y cadena de suministros son la sustentabilidad, las cadenas de suministro esbeltas y el mejoramiento de la eficiencia de los procesos de cadena de suministro. Estos temas se estudian en este libro con material actualizado y de alto nivel para exponer un panorama de lo que estos temas significan y de su importancia para los negocios en la actualidad. Tres caractersticas nuevas y significativas en esta edicin son: la incorporacin de material que se refiere a la sustentabilidad en los procesos de cadena de suministro, un nuevo captulo sobre procesos de atencin mdica y el uso de esquemas de corriente de valor. En el caso de la sustentabilidad, se entrelaza el tema del libro con material nuevo en la introduccin y en los captulos sobre estrategia, fuentes globales de suministro y adquisicin, as como cadenas de suministro esbeltas y sustentables. Por primera vez se incluye un captulo sobre procesos de atencin mdica en un libro introductorio de administracin de operaciones y cadena de suministros. El material sobre los esquemas de valor es, asimismo, pionero respecto de la profundidad de cobertura del tema. La administracin de operaciones y cadena de suministros requiere una perspectiva global en muchos sentidos. La realidad de clientes, proveedores y cadenas de suministro ha hecho que la empresa global reconozca la importancia de ser esbelta y ecolgica para garantizar su competitividad. Las aplicaciones, desde manufactura de alta tecnologa hasta servicios de pti- ma calidad, se suman al tratamiento equilibrado de los temas tradicionales de la materia. Para prosperar, las empresas requieren hoy administrar con xito todo el flujo de suministros, desde las fuentes de abasto hasta a la venta, a travs de un proceso de valor agregado de la compaa y de los clientes. Para destacar el nfasis de este libro en la globalizacin, los servicios y la integracin de cadena de suministros, se han utilizado los conos que se muestran al margen, junto al anlisis de dichos temas. Cada captulo incluye informacin para resolver problemas relacionados con operaciones y cadena de suministros. Son tratamientos concisos de las numerosas decisiones que es necesario tomar en el diseo, la planeacin y la administracin de operaciones de un negocio. La administracin de operaciones y cadena de suministros (AOCS) es de inters para aque- llos que desean estar directamente relacionadas con la fabricacin de productos o la prestacin de servicios. El especialista en operaciones de nivel bsico es quien determina la mejor forma de disear, suministrar y hacer operar los procesos. Los altos gerentes de operaciones son res- ponsables de establecer la direccin estratgica de la compaa desde el punto de vista de operaciones y cadena de suministros, decidiendo cules tecnologas deben utilizarse y en dnde deben ubicarse las instalaciones, as como administrar estas ltimas para elaborar productos o dar servicios. La AOCS es una interesante mezcla de administracin y de aplicacin refinada de tecnologa. El objetivo es crear riqueza eficientemente al proporcionar bienes y servicios de calidad. Las caractersticas que permiten comprender mejor este libro incluyen lo siguiente: Problemas resueltos al final de los captulos que sirven como modelos para resolver otros problemas. Trminos clave destacados en el perfil del captulo y sus definiciones al final de cada captulo. Respuestas a problemas seleccionados en el apndice D. Global Servicio Cadena de suministro Excel: Hoja de clculo

6. viii PREFACIO Preguntas especiales en un cuestionario al final de cada captulo diseadas para requerir un conocimiento ms profundo del material del captulo. Son semejantes al tipo de preguntas de respuesta corta que pueden encontrarse en un examen. Los recuadros Innovacin permiten repasar la forma en la que las empresas de alta tecnologa aplican conceptos de la AOCS hoy en da. Nuestra intencin es abarcar los problemas ms recientes e importantes a los que se enfren- tan gerentes de la AOCS, as como herramientas y tcnicas bsicas. Damos numerosos ejemplos de compaas y prcticas de alta tecnologa. Nos esforzamos en lo posible para que la lectura de este libro sea interesante y darle a usted una ventaja competitiva en su carrera. Esperamos que lo disfrute. PLAN DEL LIBRO Este libro trata sobre mtodos para producir y distribuir con eficacia los bienes y servicios que vende una compaa. Para comprender mejor la asignatura, este libro se organiza en cuatro sec- ciones principales: Estrategia y sustentabilidad; Procesos de manufactura, servicio y atencin mdica; Procesos de una cadena de suministro; y Planificacin de oferta y demanda. En los prrafos siguientes describimos rpidamente los principales temas del libro. La estrategia y la sustentabilidad son conceptos importantes y recurrentes en el libro. Toda empresa debe tener un plan completo de negocios apoyado en estrategias de marketing, operaciones y financieras. Es esencial que una compaa se asegure de que las tres estrategias se apo- yen mutuamente. La estrategia se expone aqu desde un punto de vista de alto nivel en el captulo 2 (Estrategia y sustentabilidad), y se ven ms detalles en tres captulos: el 4 (Administracin estratgica de la capacidad), el 11 (Compras y adquisiciones globalizadas) y el 13 (Cadenas de suministro esbeltas y sustentables). La razn para extender el material de estrategia en todo el libro es hacer las cosas ms interesantes y ponerlas en un contexto apropiado. En general, se trata de dar al lector una imagen panormica y luego llenar los detalles con los siguientes captulos. La lnea vital de la compaa es un flujo continuo de productos innovadores que se ofre- cen al mercado al costo ms bajo posible. El diseo de productos y servicios (captulo 3) abarca dicho diseo en el contexto real de tener que producir y distribuir el producto en todo su ciclo de vida til. En el captulo se aborda el manejo y anlisis del impacto econmico de un flujo de productos que se desarrollan en el tiempo. La segunda seccin del libro, Procesos de manufactura, servicio y atencin mdica, se dedica al diseo de procesos internos. El captulo 4, Administracin estratgica de la capacidad, presenta a grandes rasgos cmo las empresas aprovechan economas de escala, cmo aprenden con el tiempo y sus consiguientes implicaciones en costos. El captulo 5, Anlisis de procesos, trata sobre los aspectos prcticos de las grficas de flujo de procesos y anlisis de procesos est- ticos, con ejemplos de la vida real que se entienden fcilmente. Los captulos 6 y 7 abarcan las caractersticas nicas de los procesos de produccin y servicio. Un material tcnico fundamental, que se relaciona con actividades de diseo se estudia en los captulos 6A (Distribucin de las instalaciones) y 7A (Anlisis de las filas de espera). Los procesos en servicios mdicos (captulo 8) se estudian en un nuevo captulo diseado para mostrar la forma en la que los procesos de atencin mdica tienen caractersticas de produccin y de servicios, segn el tipo de actividad. La atencin mdica representa un campo de gran relevancia en negocios, ideal para la aplicacin de conceptos y herramientas de la administracin de operaciones y cadenas de suministro. Un elemento esencial en el diseo de procesos es la calidad. La calidad Six-Sigma es el tema del captulo 9. Aqu hablamos de conceptos de administracin de calidad total, herramientas Six- Sigma e ISO 9000 y 14000. Los detalles tcnicos que abarcan todos los aspectos estadsticos de calidad estn en el captulo 9A (Capacidad de procesos y control estadstico de procesos). Los negocios tienen que cambiar para seguir siendo competitivos. Trabajar en proyectos ahora es muy comn e incluso un mtodo organizativo predominante en las empresas. El xito de todo proyecto se mide invariablemente por la capacidad de completarlo a tiempo y dentro del presupuesto. Cmo confiar en que se va a satisfacer el objetivo? Adquirir experiencia en administrar proyectos es importante para el xito en la AOCS.

7. PREFACIO ix La tercera seccin del libro, Procesos de una cadena de suministro, expande nuestro enfoque a todo el sistema de distribucin, desde la adquisicin de material y otros recursos hasta la distribucin de productos y servicios. Se requieren numerosos procesos de transformacin para unir una cadena de suministros. Las decisiones crticas son, por ejemplo, dnde construir nuestra planta? Qu equipo comprar o rentar? Se subcontrata el trabajo o no? Son los temas de los captulos 11 y 12 que se relacionan con el suministro, adquisicin, ubicacin de instalaciones y distribucin. Todas estas decisiones tienen un impacto financiero directo en la empresa. En el captulo 13 se analizan los conceptos de una manufactura esbelta y de procesos justo a tiempo (JIT, just-in-time). Se trata de ideas que utilizan empresas de todo el mundo y son promotoras importantes para sistemas de suministro esbeltos y de rpida respuesta. La cuarta seccin, Planificacin de oferta y demanda, trata de las tcnicas necesarias para operar realmente el sistema. Es el corazn de la AOCS. Los elementos bsicos son administracin y pronstico de la demanda (captulo 15), planificacin de ventas y operaciones (captulo 16), control de inventarios (captulo 17), planificacin de requerimientos de materiales (captulo 18) y programacin (captulo 19). Estos procesos cotidianos a menudo se automatizan con sistemas de informacin por computadora. La cobertura de los sistemas de planificacin de recursos de la empresa es el tema del captulo 14. Tomar decisiones con base en datos es la esencia de la AOCS, de manera que este libro presenta una extensa cobertura de mtodos y herramientas para hacerlo. Una forma til de clasificar decisiones es por su horizonte de planeacin, es decir, el periodo que debe considerar quien tome las decisiones. Por ejemplo, construir una nueva planta sera una decisin de largo plazo que una compaa necesitara satisfacer durante 10 a 15 aos. En el otro extremo, decidir cunto inventario debe ordenarse para un artculo en particular tiene por lo general un horizonte de planificacin mucho ms breve, de unos cuantos meses o en muchos casos de slo unos das. Las decisiones de corto plazo suelen automatizarse con programas de computadoras. En el trmino medio estn las decisiones necesarias para operar durante slo 3 a 12 meses. Es frecuente que estas decisiones correspondan a cambios de modelos anuales y a ciclos estacionales de negocios. Como se aprecia por este anlisis, el material est entrelazado. La estrategia de una empresa dicta la forma en que se disean las operaciones. El diseo de la operacin indica cmo debe administrarse. Por ltimo, dado que se presentan constantemente nuevas oportunidades en forma de nuevos mercados, productos y tecnologas, una empresa necesita saber cmo manejar cambios. RECONOCIMIENTOS Innumerables expertos de gran talento hicieron grandes aportaciones a captulos especficos en esta edicin. Tenemos el gusto de agradecer a las siguientes personas: Rhonda Lummus, de la Indiana University, por sus muchas ideas para mejorar el material sobre cadenas de suministro. Gene Fliedner, de la Oakland University, por su ayuda con el material de sustentabilidad. Craig Froehle, de la University of Cincinnati, por su revisin del captulo de atencin mdica. Chris Albright, Goker Aydin, Doug Blocher, Kyle Cattani, Seb Hesse, Gilvan Souza, Ash Soni y Wayne Winston, del Departamento ODT de la Kelley School of Business, Indiana University, por todo el tiempo que pasaron aportando ideas. En el pasado, este libro recibi grandes aportaciones de las siguientes personas: Luca Bencini, Rath y Strong, Barb Flynn, Indiana University/Purdue; Mark Ippolito, Indiana University/Purdue; y John R. M. Gordon, Queens University. Una gran parte del esfuerzo de redaccin son los complementos, y agradecemos el trabajo que facilita la enseanza para todo aquel que utilice el texto. Rex Cutshall, de la Indiana University, prepar el material didctico de ScreenCam. Patrick Johanns, de Purdue University, revis las hojas declculoExcel.BillBerry,deQueensCollege,actualizelbancodepruebas.RonnyRichardson,de Southern Polytechnic State University, prepar las diapositivas PowerPoint y las soluciones paso a paso de los ejemplos. Christopher Kelly, de la University of Indianapolis, revis el manual de soluciones y verific la precisin de los programas del texto.

8. x PREFACIO Deseamos expresar nuestra gratitud a los revisores de la duodcima edicin, quienes aportaron muchas sugerencias tiles para esta decimotercera edicin: Nazim Ahmed, Ball State University Tony Arreola-Risa, Texas A&M University Craig Froehle, University of Cincinnati Craig Hill, Georgia State University Mehdi Kaighobadi, Florida Atlantic Sham Kekre, Carnegie Mellon University David Lewis, University of Massachusetts, Lowell Marie Matta, George Washington University Roy Nersesian, Monmouth University Shrikant Panwalkar, Purdue University Marc Schniederjans, University of Nebraska, Lincoln Theresa Wells, University of Wisconsin, Eau Claire Yuehwern Yih, Purdue University Damos gracias especialmente a los participantes de los grupos de enfoque de McGraw-Hill/ Irwin: Joy Field, Boston College Daniel Heiser, DePaul University James Ho, University of Illinois, Chicago Mary Holcomb, University of Tennessee Hsiu-Yueh Hsu, University of Louisiana, Lafayette Rahul Kale, University of North Florida Jian Li, Northeastern Illinois University Nagesh Murthy, University of Oregon Fariborz Partovi, Drexel University Eddy Patuwo, Kent State University Willard Price, University of the Pacific Paul Schikora, Indiana State University Don Smith, California State University, Fullerton Harm-Jan Steenhuis, Eastern Washington University Tekle Wanorie, Northwest Missouri State Tambin deseamos agradecer a las siguientes personas cuyas aportaciones a las ediciones anteriores ayudaron a que este libro evolucione a su forma presente: Ajay Aggarwal, Millsaps College; Frank Barnes, University of North Carolina-Charlotte; Marie-Laure Bougnol-Potter, Western Michigan University; Ajay Das, Baruch College; Art Duhaime, Nichols College; Frank Montabon, Iowa State University; Zinovy Radovilsky, California State University-East Bay; Kaushik Sengupta, Hofstra University; Kimberly Snyder, Winona State University; Jeremy Stafford, University of North Alabama; James Stewart, University of Maryland, University College; Ina Van Loo, West Virginia University Institute of Technology; David Alexander, Angelo State University; John Aloysius, University of Arkansas; Uday Apte, Naval Postgraduate School; Yasemin Askoy, Tulane University; Saba Bahouth, University of Central Oklahoma; Frank Barnes, University of North CarolinaCharlotte; Uttarayan Bagchi, University of Texas; Ravi Behara, Florida Atlantic University; Injazz J. Chen, Cleveland State University; Susan Cholette, San Francisco State University; Bruce Christensen, Weber State University; Chen-Hua Chung, University of Kentucky; Robert F. Conti, Bryant College; David Cook, Old Dominion University; Lori Cook, DePaul University; Bill Cosgrove, California Polytechnic State University; Henry Crouch, Pittsburgh State University; Dinesh Dave, Appalachian State University; Eddie Davila, Arizona State University; Renato de Matta, University of Iowa; Steven Dickstein, The Ohio State University; Chris Ellis, Florida International University; Farzaneh Fazel, Illinois State University; Mark Ferguson, Georgia Institute of Technology; Jonathan Furdek, Purdue University-Calumet; Michael R. Godfrey, University of Wisconsin-Oshkosh; Robert H, Greinier, Augustana College; D. M. Halemane, Erasmus University, Rotterdam; Marijane Hancock,

9. PREFACIO xi University of Nebraska-Lincoln; Paul Hong, University of Toledo; John Jensen, University of Southern Maine; Seung-Lae Kim, Drexel University; Vinod Lall, Minnesota State University. Moorhead; Dennis Krumwiede, Idaho State University; Paul J. Kuzdrall, University of Akron; David Levy, Bellevue University; Patrick McDonald, University of Arizona; Frank Montabon, Iowa State University; Alysse Morton, University of Utah, Salt Lake City; Buchi Felix Offodile, Kent State University; zgr zlk, San Francisco State University; Andru Peters, San Jose State University; Sharma Pillutla, Towson University; Anita Lee Post, University of Kentucky; Fred Raafat, San Diego State University; Drew Rosen, University of North Carolina-Wilmington; Edie K. Schmidt, Purdue University; Ruth Seiple, University of Cincinnati; Joao Neves, College of New Jersey; Sue Siferd, Arizona State University; Gilvan C. Souza, University of Maryland; Carl Steiner, University of Illinois-Chicago; Donna H. Stewart, University of Wisconsin-Stout; Gregory Stock, Northern Illinois University; Ronald Tibben-Lembke, University of Nevada- Reno; Vera Tilson, Case Western Reserve University; Vicente A. Varga, University of San Diego; Jay Varzandeh, California State University-San Bernardino; Rohit Verma, Cornell Hotel School; Bill L. Ward, University of Western Alabama; Helio Yang, San Diego State University; G. Peter Zhang, Georgia State University. Tambin deseamos agradecer a los ex alumnos de doctorado que hicieron aportaciones al libro en aos pasados, como a Mahesh Nagarajan, University of British Columbia; Hiroshi Ochiumi, Wayne Johansson y Jason Niggley, USC; Douglas Stewart, University of New Mexico; Anderas Soteriou, University of Cyprus; Arvinder Loomba, University of Northern Iowa; Deborah Kellogg, University of Colorado-Denver; Blair Berkeley, California State University- Los Angeles; y Bill Youngdahl, Thunderbird American Graduate School of International Management. Sinceramente agradecemos la sorprendente dedicacin de nuestro editor ejecutivo, Dick Hercher. Con los aos, su inteligente gua y apoyo incondicional sentaron la slida base en la que se construye todo el equipo asociado a este libro. Gail Korosa, nuestra editora de desarrollo, efectu un gran trabajo en la edicin de nuestros manuscritos y nos alent para cumplir con los plazos. Gracias por la paciencia; es magnfico trabajar contigo. Agradecemos al equipo de marketing y de produccin de McGraw-Hill/Irwin que hacen esto posible: Melissa Caughlin, gerente de marketing; Stewart Mattson, director editorial; Christine Vaughan, gerente de proyecto; Jill Traut, gerente de proyecto; Michael McCormick, supervisor de produccin; Matt Baldwin, diseador; Kerry Bowler, gerente de medios del proyecto; y Greg Bates, productor de medios. Por ltimo, pero no menos, damos gracias a nuestras familias, quienes por decimotercera vez dejaron que el ciclo de vida del libro irrumpiera en la de ellos. F. Robert Jacobs Richard B. Chase

10. Al perfeccionar las revisiones para la decimotercera edicin tuvimos el cuidado de hacer las sec- ciones y captulos tan modulares como fue posible. Esto permite omitir material o reacomodar temas segn convenga. Nuestras exposiciones respecto de la formacin actual de captulos fue- ron extensas, pero vemos que, sin importar cmo organizamos el libro, fue todo un compromiso. Sabemos por experiencia que la presente distribucin funciona bien. Una caracterstica totalmente nueva de este libro es la adicin del captulo sobre procesos de atencin mdica. Por la fuerte aceptacin de conceptos de operaciones y cadena de suministro en esta industria, tenemos la impresin de que este captulo era necesario. Hay grandes oportunidades para profesionales de las operaciones y cadena de suministro en esta industria. Uno puede ver este captulo como matriz en cuanto a que trasciende muchos temas del libro. Segn la aplicacin, los procesos de atencin mdica comparten caractersticas de manufactura, servicios y cadena de suministro. Nuestra esperanza es que los estudiantes aprecien que los conceptos genricos, como el anlisis de procesos, administracin de calidad y control de inventario, se aplican en muchos contextos diferentes de negocios. Pensamos que muchos estudiantes vern con inters las oportunidades que hay en esta industria para quienes tienen experiencia en administracin de operaciones y cadenas de suministro. Una segunda y nueva caracterstica de este libro es el nfasis en sustentabilidad en lo que se refiere a la administracin de operaciones y cadenas de suministro. Para incorporar esta caracterstica en el libro decidimos entretejer la sustentabilidad en muchos campos de accin, como estrategia, administracin de calidad y esquemas de corrientes de valor, adquisiciones y suministros globales, as como en los anlisis de cadenas de suministro eficientes. La sustentabilidad es un tema que se ajusta bien dentro de la administracin de operaciones y cadena de suministro debido al fuerte enlace entre ser ecolgico y ser eficiente. Esto a veces es una relacin sinrgica, pero otras comprende un difcil punto medio que es necesario considerar. La realidad de clientes, proveedores y cadenas de suministro globales hizo que la empresa global reconozca la importancia de ser eficiente y ecolgica para asegurar su competitividad. En esta decimotercera edicin reforzamos considerablemente el material sobre administracin de cadena de suministro. Esto es cierto sobre todo en adquisiciones y suministros estratgicos, y en el anlisis de una cadena eficiente de suministros. Nuestro punto de vista es que la administracin de operaciones, como campo de estudio, cambi de manera significativa en los ltimos pocos aos. Por el nfasis en integracin entre proveedores, entidades de la firma y clientes, ya no podemos considerar los procesos aislados de otros. En cambio, la cadena de suministro es un conjunto integrado que requiere la sincronizacin de transporte, almacenamien- to y distribucin junto con procesos de manufactura de productos y de servicios internos. Este nuevo punto de vista integrado de cadena de suministro abarca incluso los importantes conceptos que intervienen en devoluciones de productos y en un eventual reciclado. Pensamos que el ttulo de este libro, Administracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros, capta la importancia de la integracin de este conjunto de procesos internos y externos. Una nueva caracterstica importante es el cuestionario al final de cada captulo. Se dise para permitir que el estudiante determine si entendi bien el material mediante un formato similar a lo que podra ver en un examen. Las preguntas permiten una respuesta corta o llenar el espacio en blanco. Muchas preguntas son fciles, pero en cada captulo incluimos preguntas que requieren profundidad de comprensin del material. El profesor puede aprovechar estas preguntas como parte de una sesin de repaso previa a un examen. La siguiente lista resume las principales revisiones en cada captulo: Captulo 1, Administracin de operaciones y cadena de suministros. Aqu replanteamos la comprensin de la administracin de operaciones y cadena de suministros, sus orgenes y NOTA A PROFESORES Anlisis de revisiones de la 13a. edicin

11. NOTA A PROFESORES xiii cmo se relaciona con la prctica actual de negocios. Ahora introdujimos el marco sobre planificar, adquirir, hacer, entregar, devolver para entender cmo deben integrarse los procesos en la cadena de suministro. Captulo 2, Estrategia y sustentabilidad. El captulo tiene una introduccin a la sustentabilidad y al material llamado objetivo triple (personas, planeta y utilidades). Tambin incluimos nuevo material sobre el proceso de crear una estrategia. Captulo 3, Diseo de productos y servicios. En relacin con nuestro tema de sustentabilidad, agregamos material sobre ecodiseo a este captulo. El ecodiseo es la incorporacin de consideraciones ambientales en el diseo y desarrollo de productos o servicios. Captulo 4, Administracin estratgica de la capacidad. En este captulo actualizamos nuestras descripciones de conceptos de enfoque en fbricas y plantas dentro de una planta. Captulo 5, Anlisis de procesos. En este captulo se reescribi la explicacin de la Ley de Little de modo que se aplique al anlisis de procesos integrados de cadenas de suministro. Captulo 6, Procesos de produccin. Observe que aqu cambiamos el ttulo de este captulo a procesos de produccin ms que de manufactura. Es un cambio importante porque generaliza el captulo. Agregamos material del modelo SCORE (hacer, adquirir, entregar) y tambin el concepto de punto de desacoplamiento del pedido de un cliente. Captulo 7, Procesos de servicios. Agregamos este nuevo material sobre servicios virtuales y actualizamos la proyeccin de servicio. Captulo 8. Procesos en servicios mdicos. ste es un captulo totalmente nuevo que describe procesos propios de hospitales, clnicas y otros lugares de atencin mdica. El mbito del captulo es general e incluye conceptos de anlisis de flujo de trabajo, diseo, calidad, adquisiciones y cadenas de suministro. Captulo 9. Calidad Six-Sigma. Aqu incluimos grficas c al material que solicitaron varios revisores, y adems eliminamos algunas notaciones en el captulo. Captulo 10. Proyectos. Por sugerencias de algunos revisores, este captulo se cambi de lugar. Actualizamos la explicacin de reduccin al mximo del tiempo de terminacin. Captulo 11. Compras y adquisiciones globalizadas. Agregamos una nueva introduccin acerca de la cadena de suministros ecolgica as como ms informacin sobre diferentes tipos de procesos de adquisiciones e inventarios administrados por vendedores. Del mismo modo, agregamos un proceso de adquisiciones ecolgicas que incluye material sobre el costo total de propiedad con un ejemplo y nuevos problemas. Captulo 12. Ubicacin, logstica y distribucin. El captulo se afin y se agreg un nuevo problema de tipo rompecabezas llamado Oferta y demanda. Captulo 13. Cadenas de suministro esbeltas y sustentables. Agregamos nuevo material sobre cadenas de suministro ecolgicas y presentamos la forma en que esto se relaciona con ser limpio. Incluimos una nueva seccin importante sobre esquemas de corriente de valor con ejemplos y nuevos problemas. Todo el material esbelto se consolid en este captulo, junto con una exposicin de los conceptos del sistema de produccin de Toyota, de retirar segn la demanda y de establecer redes de proveedores para apoyar procesos esbeltos. Captulo 14. Sistemas de planificacin de recursos empresariales. En este captulo incorpo- ramos material sobre clculo en la nube. Captulo 15. Administracin y pronstico de la demanda. Aqu actualizamos la planeacin, pronstico y reposicin colaborativos (PPRC) y lo cambiamos en el captulo de modo que sirva para el anlisis de la importancia de un proceso integrado con el fin de administrar la demanda. En trminos de tcnicas reales de pronstico, la regresin es ahora la primera tcnica analizada debido a su aplicabilidad general. Tambin agregamos tcnicas de descomposicin (ndices estacionales) a esta exposicin. Aadimos ejemplos y problemas para apoyar este material. Adems de lo anterior, hay prcticamente cientos de otros pequeos cambios. Muchos se basan en la gran cantidad de realimentacin de usuarios del libro. Por favor, no dude en enviar- nos un e-mail o llamarnos si tiene comentarios o preguntas relacionadas con esta obra. F. Robert Jacobs Richard B. Chase

12. xiv captulo 1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO Gua En la siguiente seccin se destacan las caractersticas ms importantes para dar al lector el mejor texto posible. Esperamos que estas caractersticas le brinden el mximo apoyo para aprender, entender y aplicar conceptos de operaciones. Historias iniciales Cada captulo comienza con una breve historia para preparar el escenario y despertar el inters de los estudiantes en el material que estn a punto de estudiar. Unos cuantos ejemplos son: The GAP, captulo 1, pgina 3 IKEA, captulo 2, pgina 21 Clnica Mayo, captulo 8, pgina 263 CADENAS DE SUMINISTRO ESBELTAS Y SUSTENTABLES Captulo 13 417 Verde es el nuevo negro 418 Produccin esbelta Definicin de produccin esbelta Definicin de valor al cliente Definicin de desperdicio 419 Lgica esbelta 419 Sistema de produccin de Toyota Eliminacin de desperdicio Respeto por la gente 420 Cadenas de suministro esbeltas Definicin de cadena de valor Definicin de reduccin de desperdicio 423 Mapa de flujo de valor Definicin del mapa de flujo de valor Definicin de kaizen 426 Principios de diseo de una cadena de suministro esbelta Diseos esbeltos Definicin de mantenimiento preventivo Programas de produccin esbelta Definicin de tecnologa de grupos Cadenas de suministro esbeltas Definicin de calidad en la fuente Definicin de programa nivelado Definicin de congelacin de ventana Definicin de contraflujo Definicin de carga uniforme en la planta Definicin de kanban Definicin del sistema de demanda kanban 433 Servicios esbeltos 435 Resumen 441 Caso: Quality Parts Company 441 Caso: Mtodo para trazar el mapa de flujo de valor 444 Caso: Pro Fishing Boats. Ejercicio de mapa de flujo de valor Verde es el nuevo negro1 UNA ENCUESTA AFIRMA QUE LOS FABRICANTES CONSCIENTES DEL AMBIENTE SON EL MEJOR RIESGO PARA LOS INVERSIONISTAS A muchos fabricantes an les costar mucho trabajo abor- dar los riesgos y oportunidades que plantea la presin hacia procesos de produccin menos perjudiciales para el ambiente, de acuerdo con un estudio nuevo de RiskMetrics Group, proveedor de servicios de administracin de riesgos. Dichos riesgos abarcan costos ms elevados de energa debido a criterios ms estrictos de emisiones de gases invernadero (GI), y entre las oportunidades se encuentra la creciente demanda global de productos con mayor eficiencia de energa. El informe clasifica a grandes fabricantes y otras empresas segn su eficacia en reas como reduccin de emisiones de GI, introduccin de proyectos eficientes en energa, expansin de adquisiciones de energa renovable e integracin de factores climticos en los diseos de productos. Sin embargo, quiz como reflejo del escepticismo de mucha gente respecto del papel exacto, si acaso le corresponde alguno, que desempea el sector manufac- turero en el calentamiento global, muchas empresas en gran medida ignoran el cambio climtico, en particular en los mbitos de juntas directivas y presidencias. Despus de leer este captulo, usted: 1. Describir cmo los conceptos verde y esbelto se complementan entre s. 2. Explicar cmo funciona el sistema de tiro de produccin. 3. Entender los conceptos del sistema de produccin de Toyota. 4. Resumir los atributos importantes de una cadena de suministro esbelta. 5. Analizar un proceso de cadena de suministro mediante el mapa de flujo de valor. 6. Conocer los principios de diseo de una cadena de suministro. Global 1 Adaptado de D. Blanchard, Green Is the New Black, 1 de marzo de 2009, IndustryWeek.com Inicio de captulo

13. Qu se entiende por cadena mundial de suministros? En una mina de hierro del oeste de Australia vi a un joven en una excavadora que paleaba mineral de color rojo oscuro del suelo. Yo daba seguimiento al proyecto de un mineral en su trnsito de materia prima a producto terminado. Despus segu un tren que llev el mineral a un puerto, y luego se trans- port en un barco chino que lo llev a Japn. Ah se refin en lingotes de acero que se enviaron a una fbrica en las afueras de Tokio para construir el auto Corolla, de Toyota. A continuacin abord un enorme barco que llevaba miles de Toyotas por el ocano Pacfico hasta Seattle. El auto pequeo, rojo, deportivo hecho del mineral se descarg en Washington y lo colocaron en un camin. Fui en el camin hasta un distribuidor en San Francisco, donde compr el auto. Lo manej hasta un puerto y abord con el auto un barco de pasajeros noruego con destino a Australia. Diez das despus llegamos y fui al risco donde estaba el joven operador de la excavadora. Aqu, le dije sealando el auto, est lo que hizo su palada de mineral. Se sorprendi por eso, y tambin de que yo hubiera regresado a verlo, de que su palada de mineral se hubiese convertido en un auto y, ms que nada, de que chinos, japoneses, estadounidenses, noruegos, gente de tantos pases intervinieran en el proceso. Creo que todos estamos enlaza- dos, aunque creamos que no, afirm. Fuente: Adaptado de Simon Winchester, How America Can Maintain Its Edge, Parade, 21 de diciembre de 2008, p. 8. EJEMPLO 4.1: Cmo determinar la capacidad que se requerir Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Pauls y Newmans. Los dos se presentan en botellas y sobres individuales de plstico de una porcin. La gerencia quiere determinar el equipamiento y mano de obra que se requerir en los prximos cinco aos. Solucin Paso 1. Prediga las ventas de los productos individuales de cada lnea de productos con tcnicas de pronstico. El departamento de marketing, que realiza una campaa promocional del aderezo Newmans, proporcion los siguientes valores para el pronstico de la demanda (en miles) para los prximos cinco aos. Se espera que la campaa dure los prximos dos aos. Ao 1 2 3 4 5 Pauls Botellas (millares) 60 100 150 200 250 Sobres individuales de plstico (millares) 100 200 300 400 500 Ejemplos con soluciones Los temas cuantitativos se siguen con ejemplos que tambin demuestran procedimientos y tcnicas especficos. Claramente basados en el texto, ayudan a que el estudiante entienda los clculos. GUA xv Recuadros Los recuadros contienen ejemplos o ampliaciones de los temas presentados al destacar grandes compaas que practican nuevas y revolucionarias formas de realizar sus operaciones. Entre los ejemplos incluimos: Entender las cadenas de suministro globales, captulo 1, pgina 6 Estudio inicial de calidad de autos nuevos, de J. D. Power y Asociados, captulo 9, pgina 289 Subcontratacin de conocimientos en 7-Eleven, captulo 11, pgina 382 El seor Redondo est de guardia en el Centro Mdico de la Universidad de Hackensack, captulo 8, pgina 275

14. Global Los conos con la palabra Global identifican ejemplos internacionales y anlisis de texto. Cadena de suministro Los conos Cadena de suministro destacan reas con un enlace directo a la administracin de cadenas de suministro. Servicios Los conos Servicio alertan al estudiante respecto de ejemplos que se relacionan con servicios y empresas de servicios. Paso por paso Todo ejemplo y problema resuelto en el libro incluye un cono de Paso a paso. Atraen la atencin a soluciones resueltas y detalladas en la pgina web del texto www.mhhe.com/jacobs13e Excel Los conos Excel llevan la atencin a conceptos donde hay plantillas Excel en la pgina web del texto www.mhhe.com/ jacobs13e Tutoriales Los conos Tutorial destacan los enlaces con otros materiales didcticos de ScreenCam en la pgina web del texto www.mhhe.com/jacobs13e Global Servicio Excel Cadena de suministro Paso a paso Tutoriales xvi GUA

15. Fotos e ilustraciones Ms de 70 fotos y 200 ilustraciones en el texto mejoran el atractivo visual y aclaran las exposiciones. Muchas fotos ilustran ejemplos adicionales de compaas que utilizan los conceptos de operaciones y cadenas de suministro en sus negocios. Fabricar para existencias Ensamblar por pedido Fabricar por pedido Diseo por orden Fuente Fabricar Entregar Problemas resueltos Hay problemas representativos al final de captulos apropiados. Cada uno incluye una solucin que representa un repaso para el alumno antes de que resuelva problemas por s mismo. Problemas resueltos Problema resuelto 1 Se presentan los datos por trimestres de los ltimos dos aos. Con estos datos prepare, mediante descomposicin, un pronstico para el ao siguiente. Periodo Real Periodo Real 1 300 5 416 2 540 6 760 3 885 7 1 191 4 580 8 760 Solucin (Observe que los valores que obtenga pueden ser un poco diferentes por redondeo. Los valores dados aqu se obtuvieron con una hoja de clculo de Excel.) (1) Periodo x (2) Real y (3) Promedio del periodo (4) Factor estacional (5) Demanda no estacional Excel: Pronstico GUA xvii Equipo de diseo de Toyota en sus instalaciones de investigacin y diseo Calty en California. Desde el concepto hasta los vehculos de competencia se considera a cada miembro del equipo tan importante como los vehculos que disean. Calty da soluciones de diseo para el desarrollo de producto de Toyota, Lexus y Scion.

16. Conceptos clave El vocabulario de Administracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros est destacado en esta seccin al final de cada captulo, junto con sus definiciones. Revisin de frmulas Estas listas al final de los captulos resumen frmulas en un solo lugar para el fcil acceso y repaso del estudiante. xviii GUA Regresin de mnimos cuadrados Y = a + bx (15.1) a y bx= (15.2) b xy nx y x2 nx2 = (15.3) Error estndar del estimado Syx i 1 n (yi Yi )2 n 2 = (15.4) Promedio mvil simple Ft At 1 At 2 At 3 At n n + = + + + (15.5) Promedio mvil ponderado Ft = w1 At1 + w2 At2 + + wn Atn (15.6) Suavizacin exponencial simple Ft = Ft1 + (At1 Ft1 ) (15.7) Revisin de frmulas Conceptos clave Curva de aprendizaje Lnea que muestra la relacin entre el tiempo de produccin por unidad y el nmero acumulado de unidades producidas. Aprendizaje individual Mejora que se obtiene de que las personas repitan un proceso y adquieran habilidad o eficiencia en razn de su propia experiencia. Aprendizaje organizacional Mejora que se deriva de la experiencia y de los cambios en la administracin, equipamiento y diseo del producto.

17. Cuestionario Estos cuestionarios estn diseados para que el estudiante aprecie si entendi bien el material, con un formato similar a lo que podra ver en un examen. El cuestionario incluye muchas preguntas de repaso sencillas, pero tambin una seleccin que examina el dominio y comprensin en el nivel de integracin y/o aplicacin, es decir, la clase de preguntas que dificultan un examen. Los cuestionarios permiten respuestas cortas al final de modo que el estudiante determine su desempeo. 1. Nivel de capacidad para el cual se dise un proceso y mediante el cual opera con un costo mnimo. 2. Una fbrica tiene una capacidad mxima de 4 000 unidades diarias con tiempo extra y sin el mantenimiento diario. Con 3 500 unidades diarias, la fbrica opera en un nivel en el que se reduce el costo unitario promedio. En la actualidad, el proceso est programado para operar en un nivel de 3 000 unidades diarias. Cul es la tasa de utilizacin de capacidad? 3. Concepto relativo a la obtencin de eficiencia mediante la utilizacin completa de recursos dedicados, como mano de obra y equipo. 4. Instalaciones fabriles que limitan su produccin a un producto nico o a un conjunto de productos muy semejantes. 5. Trmino con que se designa la fabricacin de mltiples productos (por lo general, semejantes) en una instalacin con menos costos que un producto nico. 6. Se tiene cuando se cuenta con la capacidad de atender a ms clientes de los que se espera. 7. Al considerar una expansin de capacidad se tienen dos alter- nativas. Se espera que la primera cueste 1 milln de dlares, con una ganancia de 500 000 dlares durante los siguientes tres aos. La segunda alternativa tiene un costo esperado de 800 000 dlares y una ganancia esperada de 450 000 dlares los tres aos siguientes. Qu alternativa se debe seleccionar, y cul es el valor esperado de la expansin? Suponga una tasa de inters de 10%. 8. En un proceso de servicio como el del cobro en la caja de una tienda de descuento, una buena meta de utilizacin de capacidad es ms o menos de este porcentaje. Cuestionario 1. Mejor nivel operativo 2. 85% 3. Economas de escala 4. Fbrica enfocada 5. Economas de alcance 6. Colchn de capacidad 7. Alternativa 1 Valor presente = 500 000 (.909 + .826 + .751) 1 000 000 = $243 000, Alternativa 2 Valor presente = 450 000 (.909 + .826 + .751) 800 000 = $318 700, la alternativa 2 es la mejor 8. 70 por ciento. GUA xix

18. CONTENIDO BREVE SECCIN 4 PLANIFICACIN DE OFERTA Y DEMANDA 14 Sistemas de planificacin de recursos de la empresa 470 15 Administracin y pronstico de la demanda 482 16 Planificacin de ventas y operaciones 528 17 Control de inventarios 554 18 Planificacin de requerimientos de materiales 594 SECCIN 5 PROGRAMACIN 19 Programacin 622 19A Simulacin 650 20 Administracion de restricciones 676 APNDICES A Programacin lineal con Solver de Excel 710 B Tecnologa de operaciones 730 C Anlisis financiero 737 D Respuestas a problemas seleccionados 754 E Tabla de valor presente 757 F Distribucin exponencial negativa: valores de ex 758 G reas de la distribucin normal estndar acumulada 759 H Nmeros aleatorios distribuidos uniformemente 760 I Tablas de inters 761 CRDITOS DE FOTOS 765 NDICE ANALTICO 767 SECCIN 1 ESTRATEGIA Y SUSTENTABILIDAD 1 Administracin de operaciones y cadenas de suministro 2 2 Estrategia y sustentabilidad 20 3 Diseo de productos y servicios 38 SECCIN 2 PROCESOS DE MANUFACTURA, SERVICIO Y ATENCIN MDICA 4 Administracin estratgica de la capacidad 70 4A Curvas de aprendizaje 90 5 Anlisis de procesos 106 5A Diseo de puestos y medicin del trabajo 136 6 Procesos de produccin 156 6A Distribucin de las instalaciones 180 7 Procesos de servicio 216 7A Anlisis de las filas de espera 233 8 Procesos en servicios mdicos 262 9 Calidad Six-Sigma 280 9A Capacidad de procesos y control estadstico de procesos 304 10 Proyectos 332 SECCIN 3 PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO 11 Compras y adquisiciones globalizadas 372 12 Ubicacin, logstica y distribucin 396 13 Cadenas de suministro esbeltas y sustentables 416 13A Consulta y reingeniera de operaciones 446

19. CONTENIDO BREVE xxi CONTENIDO Cuestionario 36 Bibliografa seleccionada 36 3 DISEO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 38 IDEO, una empresa de diseo e innovacin 39 Proceso del diseo de productos 40 Proceso del desarrollo de productos 42 Anlisis econmico de los proyectos de desarrollo de productos 47 Creacin de un modelo financiero de un caso 47 Anlisis de sensibilidad para entender los retos de un proyecto 50 Diseo pensado en el cliente 50 Despliegue de la funcin de calidad 51 Anlisis del valor/ingeniera del valor 53 Diseo para fabricacin y montaje de productos 53 Cmo funciona el diseo para la fabricacin y el montaje (DPFM)? 54 Diseo de productos para servicio 56 Ecodiseo 57 Medicin del desempeo del desarrollo de productos 58 Resumen 59 Conceptos clave 59 Problema resuelto 59 Preguntas de repaso y anlisis 62 Ejercicio de enriquecimiento de internet 62 Problemas 62 Caso: Diseo y precios de IKEA 64 Caso: Spa dental 66 Cuestionario 67 Bibliografa seleccionada 67 SECCIN 2 PROCESOS DE MANUFACTURA, SERVICIO Y ATENCIN MDICA 4 ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA CAPACIDAD 70 Hospital Shouldice: Innovacin en ciruga de hernias 71 Administracin de la capacidad operativa 72 Conceptos de planeacin de la capacidad 73 Economas y deseconomas de escala 73 Enfoque en la capacidad 74 Flexibilidad de la capacidad 74 Planeacin de la capacidad 75 Consideraciones para aumentar la capacidad 75 Cmo determinar la capacidad que se requerir 76 Evaluar opciones de capacidad con rboles de decisin 78 Planeacin de capacidad en servicios 81 Planeacin de capacidad en servicios o en manufactura 81 Utilizacin de la capacidad y calidad de servicios 82 SECCIN 1 ESTRATEGIA Y SUSTENTABILIDAD 1. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO 2 Las cadenas de suministro rpidas permiten que los minoristas reciban los artculos de moda para venderlos sin tardanza 3 Qu quiere decir administracin de operaciones y cadenas de suministro? 4 Procesos de operaciones y cadenas de suministro 7 Diferencias entre bienes y servicios 8 Secuencia continua de bienes y servicios 9 Estrategias de actividades de servicio 9 El crecimiento de los servicios 10 Eficiencia, eficacia y valor 11 Carreras en la administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) 12 Director general de operaciones 13 Desarrollo histrico de la administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) 14 Temas de actualidad en la administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) 16 Conceptos clave 17 Preguntas de repaso y anlisis 17 Ejercicio de enriquecimiento en internet: Motocicletas Harley-Davidson 17 Caso: Atracn de comida rpida 18 Cuestionario 18 Bibliografa seleccionada 19 2 ESTRATEGIA Y SUSTENTABILIDAD 20 Cmo disea IKEA sus atractivos precios 21 Una estrategia sustentable 22 Estrategia de operaciones y cadena de suministro 23 Dimensiones competitivas 24 La nocin de los compromisos 26 Ganadores y calificadores de pedidos: eslabn entre marketing y operaciones 27 Ajuste estratgico: adaptar las actividades de las operaciones a la estrategia 27 Marco de la estrategia de operaciones y cadena de suministro 29 Medicin de la productividad 30 Cmo evala Wall Street el desempeo de las operaciones? 31 Resumen 32 Conceptos clave 33 Problema resuelto 33 Preguntas de repaso y anlisis 33 Problemas 34 Caso: El Tao de Timbuk2 35

20. xxii CONTENIDO Consideraciones conductuales para el diseo de puestos 138 Grado de especializacin laboral 138 Enriquecimiento del trabajo 139 Sistemas sociotcnicos 140 Medicin y estndares laborales 140 Tcnicas de medicin laboral 141 Estudios de tiempos 142 Muestreo del trabajo 144 Comparacin entre el muestreo del trabajo y el estudio de tiempos 149 Resumen 150 Conceptos clave 150 Revisin de frmulas 151 Problemas resueltos 151 Preguntas de repaso y anlisis 152 Problemas 152 Cuestionario 154 Bibliografa seleccionada 154 6 PROCESOS DE PRODUCCIN 156 Toshiba: fabricamente de la primera computadora notebook 156 Procesos de produccin 158 Organizacin de los procesos de manufactura 160 Anlisis del punto de equilibrio 161 Diseo de un sistema de produccin 163 Diseo de un proyecto 163 Centros de trabajo 163 Celda de manufactura 164 Diseos de lnea de ensamble y proceso continuo 164 Diseo de flujo de procesos en manufactura 164 Resumen 168 Conceptos clave 169 Problemas resueltos 169 Preguntas de repaso y anlisis 171 Problemas 171 Caso: Circuit Board Fabricators, Inc. 173 Cuestionario 175 Bibliografa seleccionada 175 6A DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES 180 Formatos bsicos de la distribucin para la produccin 177 Centros de trabajo 178 Planeacin sistemtica de la distribucin 180 Lneas de ensamble 181 Balanceo de la lnea de ensamble 182 Divisin de las tareas 186 Distribucin flexible de la lnea y en forma de U 186 Modelo mixto para equilibrar la lnea 186 Tendencias actuales respecto de las lneas de ensable 188 Celdas 188 Creacin de una celda de manufactura 189 Celdas virtuales de manufactura 189 Distribuciones por proyecto 189 Distribucin para servicios minoristas 191 Servicescapes 192 Letreros, smbolos y otros objetos 193 Distribucin de oficinas 194 Resumen 194 Resumen 82 Conceptos clave 83 Revisin de frmula 83 Problema resuelto 83 Preguntas de repaso y anlisis 84 Problemas 85 Caso: Hospital Shouldice. Un corte superior 86 Cuestionario 88 Bibliografa seleccionada 88 4A CURVAS DE APRENDIZAJE 90 Aplicacin de las curvas de aprendizaje 91 Trazo de curvas de aprendizaje 92 Anlisis logartmico 93 Tablas de curvas de aprendizaje 93 Clculo del porcentaje de aprendizaje 96 Cunto dura el aprendizaje? 97 Lineamientos generales para aprender 97 Aprendizaje individual 97 Aprendizaje organizacional 98 Curvas de aprendizaje aplicadas a la mortalidad en trasplantes de corazn 99 Conceptos clave 101 Revisin de frmula 101 Problemas resueltos 101 Preguntas de repaso y anlisis 102 Problemas 102 Cuestionario 105 Bibliografa seleccionada 105 5 ANLISIS DE PROCESOS 106 Servicios manejados por el cliente en McDonalds 107 Quioscos para ordenar uno mismo 107 Anlisis de procesos 108 Anlisis de una mquina tragamonedas de Las Vegas 108 Diagramas de flujo de procesos 110 Tipos de procesos 112 Amortiguamiento, bloqueo y ocio 112 Fabricar para existencias o por pedido 113 Medicin del desempeo de los procesos 115 Diagrama del proceso de produccin y ley de Little 118 Ejemplos de anlisis de procesos 120 Operacin de una panificadora 120 Operacin de un restaurante 122 Planeacin de la operacin de un autobs 123 Reduccin del tiempo de procesamiento 125 Resumen 126 Conceptos clave 127 Revisin de frmula 128 Problemas resueltos 128 Preguntas de repaso y anlisis 129 Problemas 130 Problema avanzado 133 Caso: Anlisis de los procesos para manejar el dinero en un casino 133 Caso: Kristens Cookie Company (A) 134 Cuestionario 135 Bibliografa seleccionada 135 5A DISEO DE PUESTOS Y MEDICIN DEL TRABAJO 136 Decisiones del diseo de puestos 137

21. CONTENIDO xxiii Caso: Sala de ciruga nocturna de un hospital comunitario 259 Cuestionario 260 Bibliografa seleccionada 260 8 PROCESOS EN SERVICIOS MDICOS 262 Una receta para innovar 263 El recin inaugurado laboratorio SPARC de la Clnica Mayo encabeza novedosos experimentos sobre servicios mdicos. Cmo?: procura que los mdicos piensen ms como diseadores 263 Naturaleza de operaciones de servicios mdicos 264 Clasificacin de hospitales 265 Diseo de un hospital y cadenas de servicio 266 Planeacin de capacidad 268 Programacin de la mano de obra 268 Administracin de la calidad y mejora de procesos 268 Cadenas de suministro en servicios mdicos 270 Administracin de un inventario 272 Mediciones de desempeo 273 Tendencias en servicios mdicos 274 Resumen 276 Conceptos clave 276 Preguntas de repaso y anlisis 276 Caso: Clnica Familiar Venice: Manejo de tiempos de espera de pacientes 276 Cuestionario 278 Bibliografa seleccionada 278 9 CALIDAD SIX-SIGMA 280 Administracin de la calidad total 282 Especificacin y costos de la calidad 284 Desarrollo de especificaciones de la calidad 284 Costo de la calidad 285 Funciones del departamento de control de calidad 286 Calidad Six-Sigma 288 Metodologa Six-Sigma 288 Herramientas analticas para Six-Sigma y la mejora continua 289 Funciones y responsabilidades de Six-Sigma 293 Sistema Shingo: diseo contra fallas 294 ISO 9000 e ISO 14000 295 Indicadores de referencia externos para mejora de la calidad 296 Resumen 296 Conceptos clave 297 Preguntas de repaso y anlisis 297 Problemas 298 Ejercicios de enriquecimiento en internet 298 Caso: Hank Kolb, director de garanta de calidad 298 Caso: Investigacin valorativa: otra clase de espina de pescado 300 Cuestionario 301 Bibliografa seleccionada 302 9A CAPACIDAD DE PROCESOS Y CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS 304 Variacin a nuestro alrededor 306 Capacidad del proceso 307 ndice de capacidad (Cpk ) 308 Procedimientos de control de procesos 311 Control de procesos con mediciones de atributos: grficas P 312 Conceptos clave 195 Revisin de frmulas 195 Problemas resueltos 195 Preguntas de repaso y anlisis 199 Problemas 199 Problema avanzado 204 Caso: El Souvlaki de Soteriou 204 Caso: Diseo de la lnea de ensamble de las computadoras notebook de Toshiba 205 Cuestionario 208 Bibliografa seleccionada 208 7 PROCESOS DE SERVICIO 216 Mi semana como camarero del Ritz 211 La naturaleza de los servicios 212 Clasificacin operativa de los servicios 213 Diseo de organizaciones de servicios 214 Estructuracin del encuentro de servicios: matriz para el diseo del sistema de servicios 215 Usos estratgicos de la matriz 217 Servicio virtual: el nuevo papel del cliente 217 Planos de servicios y proteccin contra fallas 217 Tres diseos de servicios contrastantes 220 Enfoque de lnea de produccin 220 Enfoque de autoservicio 221 Enfoque de atencin personal 221 Administracin de las variaciones introducidas por los clientes 224 Aplicacin de la ciencia conductual a los encuentros de servicios 226 Garantas de servicio como impulsoras de diseo 227 Resumen 228 Conceptos clave 228 Preguntas de repaso y anlisis 228 Problemas 229 Caso: Pizza USA. Ejercicio para trasladar los requerimientos de los clientes a requerimientos del diseo de proceso 230 Caso: Los centros de contacto deben aprender una leccin de los negocios locales 230 Cuestionario 231 Bibliografa seleccionada 231 7A ANLISIS DE LAS FILAS DE ESPERA 233 Economa del problema de las filas de espera 233 Visin prctica de las filas de espera 233 El sistema de filas 234 Llegada de los clientes 235 Distribucin de las llegadas 235 Sistema de filas: factores 238 Salida del sistema de filas 240 Modelos de filas de espera 240 Clculo aproximado del tiempo de espera del cliente 248 Simulacin computarizada de las filas de espera 251 Resumen 251 Conceptos clave 251 Revisin de frmulas 251 Problemas resueltos 252 Preguntas de repaso y anlisis 254 Problemas 255

22. xxiv CONTENIDO Subcontratacin 379 Compras ecolgicas 383 Costo total de la propiedad 386 Medicin del desempeo del suministro 388 Resumen 390 Conceptos clave 390 Revisin de frmulas 391 Preguntas de repaso y anlisis 391 Problemas 391 Caso: Pepe Jeans 393 Cuestionario 394 Bibliografa seleccionada 394 12 UBICACIN, LOGSTICA Y DISTRIBUCIN 396 FedEx: Compaa global lder en logstica 397 Logstica 398 Decisiones sobre logstica 399 Cross-Docking 399 Problemas de ubicacin de instalaciones 400 Mtodos de ubicacin de plantas 402 Sistemas de calificacin de factores 402 Mtodo de transporte usando programacin lineal 403 Mtodo del centroide 405 Ubicacin de instalaciones de servicio 407 Resumen 409 Conceptos clave 409 Revisin de frmula 409 Problema resuelto 409 Preguntas de repaso y anlisis 410 Problemas 410 Caso: Applichem. Problema de transporte 413 Cuestionario 414 Bibliografa seleccionada 414 13 CADENAS DE SUMINISTRO ESBELTAS Y SUSTENTABLES 416 Verde es el nuevo negro 417 Una encuesta afirma que los fabricantes conscientes del ambiente son el mejor riesgo para los inversionistas 417 Produccin esbelta 418 Lgica esbelta 419 Sistema de produccin de Toyota 419 Eliminacin de desperdicio 420 Respeto por la gente 420 Cadenas de suministro esbeltas 420 Mapa de flujo de valor 423 Principios de diseo de una cadena de suministro esbelta 426 Diseos esbeltos 426 Programas de produccin esbelta 428 Cadenas de suministro esbeltas 432 Servicios esbeltos 433 Resumen 435 Conceptos clave 435 Revisin de frmula 436 Problemas resueltos 436 Preguntas de repaso y anlisis 440 Problemas 440 Caso: Quality Parts Company 441 Caso: Mtodo para trazar el esquema de la cadena de valor 441 Caso: Pro Fishing Boats. Ejercicio de mapa de flujo de valor 444 Control de procesos con mediciones de atributos: grficas C 314 Control de procesos con mediciones de atributos: grficas _ X y R 314 Cmo trazar grficas _ X y R 318 Muestreo de aceptacin 322 Diseo de un plan de muestreo simple para atributos 318 Curvas de caractersticas operativas 320 Resumen 321 Conceptos clave 321 Revisin de frmulas 321 Problemas resueltos 322 Preguntas de repaso y anlisis 324 Problemas 324 Problema avanzado 328 Caso: Hot Shot Plastics Company 329 Cuestionario 330 Bibliografa seleccionada 330 10 PROYECTOS 332 El programa Constellation de la National Aeronautics and Space Administration (NASA) puede llevar hombres a la Luna para 2020 333 Qu es la administracin de un proyecto? 335 Estructuracin de proyectos 335 Proyecto puro 336 Proyecto funcional 336 Proyecto de matriz 338 Estructura de desglose de trabajo 338 Grficas de control de proyectos 340 Administracin de valor ganado (AVG) 342 Modelos de planificacin de red 345 Mtodo de ruta crtica (CPM) 345 CPM con tres estimaciones de tiempo de actividad 349 Modelos de tiempo-costo y proceso acelerado de un proyecto 351 Administracin de recursos 354 Seguimiento de etapas 355 Resumen 356 Conceptos clave 356 Revisin de frmulas 356 Problemas resueltos 357 Preguntas de repaso y anlisis 360 Problemas 361 Problema avanzado 366 Caso: Proyecto de diseo de un telfono celular 366 Caso: Boda en el plantel (A) 367 Caso: Boda en el plantel (B) 367 Cuestionario 369 Bibliografa seleccionada 369 SECCIN 3 PROCESO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO 11 COMPRAS Y ADQUISICIONES GLOBALIZADAS 374 El mundo es plano 372 Aplanador 5: Subcontratacin 373 Aplanador 6: Maquila 373 Adquisiciones estratgicas 374 Efecto ltigo 375

23. CONTENIDO xxv Errores de pronstico 503 Fuentes de error 503 Medicin de errores 503 Pronstico de relaciones causales 507 Anlisis de regresin simple 507 Tcnicas cualitativas de pronstico 509 Investigacin de mercado 508 Grupo de consenso 508 Analoga histrica 509 Mtodo Delphi 509 Pronstico en la red: planificacin, pronstico y resurtido en colaboracin (CPFR) 510 Resumen 511 Conceptos clave 512 Revisin de frmulas 512 Problemas resueltos 513 Preguntas de repaso y anlisis 517 Problemas 517 Caso: Altavox Electronics 525 Cuestionario 526 Bibliografa seleccionada 526 16 PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES 528 Qu es la planificacin de ventas y operaciones? 530 Generalidades de las actividades de planificacin de ventas y operaciones 530 Plan agregado de operaciones 532 Entorno de planificacin de la produccin 533 Costos relevantes 534 Tcnicas de planificacin agregada 536 Ejemplo prctico: JC Company 536 Planificacin agregada aplicada a los servicios: Departamento de Parques y Recreacin de Tucson 541 Programacin por niveles 543 Manejo del rendimiento 544 Cmo operar sistemas de manejo del rendimiento 545 Resumen 546 Conceptos clave 546 Problema resuelto 547 Preguntas de repaso y anlisis 549 Problemas 549 Caso: Bradford Manufacturing: Planificacin de la produccin fabril 552 Cuestionario 553 Bibliografa seleccionada 553 17 CONTROL DE INVENTARIOS 554 Directo a tiendas. La visin de UPS 555 El mtodo directo de UPS 556 Definicin de inventario 558 Propsitos del inventario 558 Costos del inventario 559 Demanda independiente y dependiente 560 Sistema de inventarios 561 Modelo de inventario de periodo nico 561 Sistemas de inventarios de varios periodos 564 Modelos de cantidad de pedido fija 565 Establecimiento de inventarios de seguridad 568 Modelo de cantidad de pedido fija con inventarios de seguridad 569 Modelos de periodos fijos 572 Modelos de periodos fijos con inventario de seguridad 572 Cuestionario 444 Bibliografa seleccionada 445 13A CONSULTA Y REINGENIERA DE OPERACIONES 446 Pittiglio Rabin Todd and McGrath (PRTM). Una consultora de operaciones lder 447 Qu es la consultora de operaciones? 448 Industria de consultora administrativa 448 Economa de las empresas de consultora 449 Cuando se necesita la consultora de operaciones 450 Cundo son necesarios los consultores de operaciones? 451 Proceso de consultora de operaciones 452 Herramientas de la consultora de operaciones 453 Herramientas para definir problemas 453 Acopio de datos 456 Anlisis de datos y formulacin de soluciones 459 Impacto en los costos y anlisis de rendimiento 460 Puesta en prctica 461 Reingeniera de procesos empresariales (RPE) 461 Principios de reingeniera 462 Gua de implantacin 463 Resumen 464 Conceptos clave 464 Preguntas de repaso y anlisis 464 Problemas 464 Cuestionario 467 Bibliografa seleccionada 467 SECCIN 4 PLANIFICACIN DE OFERTA Y DEMANDA 14 SISTEMAS DE PLANIFICACIN DE RECURSOS DE LA EMPRESA 470 Crisis de informacin: el escritorio perdido 471 SAP 473 Mdulos de aplicacin de SAP 474 Finanzas 475 Administracin de capital humano 475 Operaciones 475 Servicios corporativos 476 mySAP.com y SAP NetWeaver: aplicaciones integradas para empresas electrnicas 477 Implantacin de sistemas de ERP 479 Resumen 480 Conceptos clave 480 Preguntas de repaso y anlisis 481 Cuestionario 481 Bibliografa seleccionada 481 15 ADMINISTRACIN Y PRONSTICO DE LA DEMANDA 482 Almacn de datos de Walmart 483 Administracin de la demanda 485 Tipos de pronsticos 486 Componentes de la demanda 486 Anlisis de series de tiempo 488 Anlisis de regresin lineal 488 Descomposicin de una serie de tiempo 492 Promedio mvil simple 497 Promedio mvil ponderado 498 Suavizacin exponencial 499

24. xxvi CONTENIDO Objetivos de la programacin del centro de trabajo 626 Secuencia de los trabajos 627 Reglas y tcnicas de prioridad 628 Programacin de n trabajos en una mquina 628 Programacin de n trabajos en dos mquinas 630 Programacin de un conjunto de trabajos en el mismo nmero de mquinas 632 Programacin de n trabajos en m mquinas 634 Control del taller 634 Grficas de Gantt 634 Herramientas para el control del taller 635 Control de insumos y productos 635 Integridad de los datos 636 Principios de la programacin de un centro de trabajo 637 Programacin del personal de servicios 638 Programacin de jornadas laborales 639 Programas de horarios laborales 639 Resumen 640 Conceptos clave 640 Problemas resueltos 641 Preguntas de repaso y anlisis 642 Problemas 642 Caso: Los pacientes esperan? No en mi consultorio 646 Cuestionario 648 Bibliografa seleccionada 648 19A SIMULACIN 650 Definicin de simulacin 651 Metodologa de la simulacin 651 Definicin del problema 651 Elaboracin de un modelo de simulacin 652 Especificacin de valores de variables y parmetros 654 Evaluacin de los resultados 655 Validacin 655 Proposicin de un nuevo experimento 655 Mtodos por computadora 656 Simulacin de filas de espera 656 Ejemplo: Lnea de ensamble de dos etapas 656 SImulacin en hoja de clculo 659 Programas y lenguajes de simulacin 662 Caractersticas deseables del software de simulacin 664 Ventajas y desventajas de la simulacin 664 Resumen 665 Conceptos clave 665 Problemas resueltos 666 Preguntas de repaso y anlisis 667 Problemas 667 Caso avanzado: Entender el efecto de la variabilidad en la capacidad de un sistema de produccin 674 Cuestionario 675 Bibliografa seleccionada 675 20 ADMINISTRACIN DE RESTRICCIONES 676 Meta de la firma 680 Mediciones de desempeo 680 Mediciones financieras 680 Mediciones operativas 680 Productividad 681 Capacidad desequilibrada 681 Sucesos dependientes y fluctuaciones estadsticas 682 Cuellos de botella y recursos restringidos por la capacidad 683 Control de inventarios y administracin de la cadena de suministro 573 Modelos de descuento por cantidad 575 Planificacin de inventario ABC 577 Clasificacin ABC 577 Precisin de inventario y conteo de ciclo 578 Resumen 580 Conceptos clave 581 Revisin de frmulas 581 Problemas resueltos 582 Preguntas de repaso y anlisis 584 Problemas 584 Caso: Hewlett-Packard. Abastecimiento de impresoras DeskJet a Europa 590 Cuestionario 592 Bibliografa seleccionada 593 18 PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES 594 De la oferta a la demanda 595 Programa maestro de produccin 596 Restricciones de tiempo 597 Dnde se aplica la MRP 598 Estructura del sistema de planificacin de requerimiento de materiales 599 Demanda de productos 600 Lista de materiales 600 Registros de inventario 601 Programa de cmputo para la MRP 601 Ejemplo de uso de la MRP 603 Pronstico de la demanda 603 Elaboracin de un programa maestro de produccin 603 Lista de materiales (estructura de productos) 604 Registros de inventarios 604 Clculos de la MRP 604 Tamao de lote en los sistemas de MRP 608 Lote por lote 608 Cantidad de pedido econmico 609 Costo total mnimo 609 Costo unitario mnimo 611 Eleccin del mejor tamao de lote 611 Resumen 612 Conceptos clave 612 Problemas resueltos 612 Preguntas de repaso y anlisis 614 Problemas 614 Caso: Brunswick Motors, Inc. Caso de introduccin al MRP 617 Cuestionario 619 Bibliografa seleccionada 619 SECCIN 5 PROGRAMACIN 19 PROGRAMACIN 622 Hospitales reducen espera en urgencias. Nuevas unidades rpidas, ID de alta tecnologa acelera las visitas; vea al doctor en 17 minutos 623 Sistemas de ejecucin de manufactura 624 Naturaleza e importancia de los centros de trabajo 624 Programacin y funciones de control caractersticas 625

25. CONTENIDO xxvii APNDICES A Programacin lineal con Solver de Excel 710 B Tecnologa de operaciones 730 C Anlisis financiero 737 D Respuestas a problemas seleccionados 754 E Tabla de valor presente 757 F Distribucin exponencial negativa: valores de ex 758 G reas de la distribucin normal estndar acumulada 759 H Nmeros aleatorios distribuidos uniformemente 760 I Tablas de inters 761 CRDITOS DE FOTOS 765 NDICE ANALTICO 767 Elementos bsicos para la construccin en manufactura 683 Mtodos de control 684 Componentes del tiempo 685 Localizacin de cuellos de botella 686 Ahorro de tiempo 686 Cmo evitar la conversin de un canal despejado en cuello de botella 687 Tambor, reservas, soga 688 Importancia de la calidad 689 Tamaos de los lotes 690 Cmo tratar el inventario 692 Comparacin de manufactura sincronizada con MRP y JIT 693 Relacin con otras reas funcionales 694 Influencia de la contabilidad 694 Marketing y produccin 695 Resumen 701 Conceptos clave 702 Problema resuelto 702 Preguntas de repaso y anlisis 704 Problemas 704 Caso: Resuelva este acertijo TPO: Un reto de programacin 708 Cuestionario 708 Bibliografa seleccionada 708

26. ESTRATEGIA Y SUSTENTABILIDAD seccin 1 1 Administracin de operaciones y cadenas de suministro 2 Estrategia y sustentabilidad 3 Diseo de productos y servicios ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO EN EL SIGLO XXI La administracin de una cadena moderna de suministro concierne, desde luego, a especialistas en manufactura, compras y distribucin. Sin embargo, hoy en da, tambin es vital trabajar con directores generales de finanzas, de informacin y de operaciones, as como con ejecutivos de servicios al cliente y otros ejecutivos. Los cambios en la administracin de operaciones y en la cadena de suministro han sido revolucio- narios de verdad, y el ritmo de su avance no exhibe seal alguna de que se vaya a moderar. En una economa global cada vez ms interdependiente e interconectada, el proceso de trasladar los suministros y los bienes terminados de un lugar a otro tiene lugar gracias a una apabullante innovacin tecnolgica, a ingeniosas aplicaciones nuevas de ideas antiguas, a unas matemticas aparentemente mgicas, a un software muy potente y a los viejos conocidos: concreto, acero y msculo. En la primera seccin de esta obra se sien- tan las bases para comprender el dinmico campo de la administracin de operaciones y suministro. Este libro habla del diseo y manejo de procesos para entregar los bienes y servicios de una empresa cindose a las expectativas del cliente. Las empresas ver- daderamente exitosas tienen una idea clara y definida de cmo pretenden ganar dinero. Trtese de productos o servicios para clases altas, hechos a la medida de las necesidades de un solo cliente o de mercancas genricas baratas, adquiridas sobre todo en razn de su precio, la produccin y la distribucin competitivas de estos productos son un reto enorme.

27. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO Captulo 1 3 Las cadenas de suministro rpidas permiten que los minoristas reciban los artculos de moda para venderlos sin tardanza 4 Qu quiere decir administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS)? Definicin de administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) 7 Procesos de operaciones y cadenas de suministro 8 Diferencias entre bienes y servicios Secuencia continua de bienes y servicios Estrategias de actividades de servicios Definicin de actividades de servicios El crecimiento de los servicios 11 Eficiencia, eficacia y valor Definicin de eficiencia Definicin de eficacia Definicin de valor 12 Carreras en la administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) Director general de operaciones 14 Desarrollo histrico de la administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) Definicin de produccin personalizada en masa 16 Temas de actualidad en la administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) Definicin de sustentabilidad Definicin de triple objetivo 17 Ejercicio de enriquecimiento en internet: Motocicletas Harley-Davidson 18 Caso: Atracn de comida rpida

28. Las cadenas de suministro rpidas permiten que los minoristas reciban los artculos de moda para venderlos sin tardanza L os minoristas ahora saben que para mantener buenas ganancias necesitan tener la mercanca de moda en sus apa- radores tan pronto como sea posible. Las cadenas, desde JC Penney hasta J. Crew, se esfuerzan en precisar sus pedidos para tener en existencia solo lo suficiente de los estilos ms llamativos y satisfacer a sus cada vez ms volubles y ahorra- tivos consumidores. Los avances en software y en tecnologa permiten que las tiendas ofrezcan lo ms reciente semanas o incluso meses antes de lo que se acostumbraba, con lo cual dan a los minoristas una rentabilidad de mayor estabilidad. Los analistas de Piper Jaffray, empresa de consultora, afir- man que los mrgenes de utilidad mejoraron para minoristas como Abercrombie & Fitch, Gap, Aropostale y Kohls debido a estos avances en tecnologa. Las logsticas eficientes tienen ahora un nuevo nivel de importancia. Hasta hace poco, muchas tiendas colocaban pedidos grandes por fax y telfono: un proceso manual, lento y propenso a errores. Ahora, diversos software permiten a diseadores, compradores y fabricantes ver muestras de telas o colores, todo al mismo tiempo, con lo que se elimina la necesi- dad de enviar paquetes o de que los diseadores viajen por todo el mundo. Al llevar rpidamente los artculos ms deseables a las tiendas, los minoristas tambin reducen su dependencia de las bajas de precios que les reducen ganancias. Asimismo, piden menos mercanca y hacen sus pedidos con ms frecuencia, lo cual les permite ajustar pedidos con ms facilidad una vez que ya no se vendan ciertos estilos o tallas. Fuente: Adaptado de Jayne ODonnell, Stores Get Fashions to Market Lickety-Split, USA Today, 29 de mayo de 2008, p. 1B. Despus de leer este captulo, usted: 1. Entender por qu es importante estudiar administracin de operaciones y cadenas de suministro. 2. Definir operaciones eficientes y eficaces. 3. Clasificar operaciones y procesos de cadenas de suministro. 4. Contrastar diferencias entre servicios y procesos para la produccin de bienes. 5. Identificar oportunidades en la carrera de administracin de operaciones y cadenas de suministro. 6. Describir el desarrollo de este campo con el tiempo.

29. 4 captulo 1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO El objetivo es tener el producto adecuado en el lugar adecuado y en el momento adecuado. En estos tiempos competitivos, los minoristas de modas en particular necesitan ser giles y flexibles; no se pueden dar el lujo de contar con un inventario excesivo y, por tanto, la capacidad de reaccin a lo que se vende es importante porque los clientes demandan los productos ms innovadores y actuales. As, los principales vendedores de hoy en da aplican tcnicas de administracin de operaciones y cadenas de suministros para estar al tanto de la oferta y la demanda tan eficiente y rpidamente como sea posible. Piensan en esta estrategia como un medio para acortar el tiempo en que se pasa de concepto a dinero, y se esfuerzan en acercar al mximo el momento entre la aparicin de un concepto de moda y el de la recepcin de ingresos por las ventas de dicho concepto. Qu quiere decir administracin de operaciones y cadenas de suministro? La administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) se define como el diseo, operacin y mejoramiento de los sistemas que crean y proporcionan los productos y servicios primarios de una empresa. Al igual que el marketing y las finanzas, la AOCS es un campo funcional de negocios con claras responsabilidades de administracin de lnea. La AOCS se ocupa de la gestin de todo un sistema que produzca un bien o preste un servicio. Producir un artculo como una chamarra de nailon Supplex para hombre (parka), o dar un servicio como una cuenta de telfono celular, comprende una compleja serie de procesos de transformacin. La ilustracin 1.1 muestra una red de suministro para una prenda de nailon Supplex para hombre (parka) que se vende en sitios de internet como L. L. Bean o Lands End. Observe los cuatro trayectos en la ilustracin. El trayecto en color claro sigue las actividades necesarias para producir el material de aislamiento Polartec para las parkas. El aislamiento del Polartec se compra a granel y se procesa para obtener el acabado deseado, a continuacin de lo cual se tie antes de verificar su consistencia o clase y color. A continuacin se pasa a un almacn. El trayecto en verde claro sigue la produccin del Supplex para las parkas. Con un polmero a base de petrleo, el nailon se extruye y estira para convertirlo en un material semejante al hilo. De aqu, el trayecto verde oscuro da seguimiento a los numerosos pasos para fabricar el Supplex parecido a la tela para hacer las parkas. El trayecto blanco muestra la convergencia del material Supplex y el Polartec para ensamblar una parka ligera y clida. Los artculos terminados se envan a un almacn y luego continan hasta el centro de distribucin del vendedor al menudeo, o minorista; a continuacin, se seleccionan y empacan para enviarse a cada cliente. Considere que la red de suministro es un conducto por la cual fluye material e informacin. Hay lugares clave en el conducto donde se guarda el material y la informacin para uso futuro: Polartec se alma- cena cerca del final del conducto en azul claro; Supplex, cerca del final del conducto verde claro. En ambos casos, la tela se corta antes de unirse en el conducto blanco. Al principio del trayecto blanco, los bultos de Supplex y Polartec se guardan antes de fabricar las parkas. Al final del trayecto blanco estn los pasos de distribucin que comprenden el almacenamiento para esperar pedidos, escogerlos de acuerdo con el pedido real del cliente, empacarlos y por ltimo enviarlos al cliente final. Se elaboran redes semejantes para cualquier producto o servicio. Por lo general, cada parte de la red est controlada por diferentes compaas entre las que se encuentran: el productor de Supplex, el productor de Polartec, el fabricante de parkas y el minorista de ventas por catlogo. Todo el material se encarga a los transportistas, barcos y camiones en este caso. La red tambin tiene una dimensin global, pues cada entidad tiene el potencial de ubicarse en diversos pases. Siga el trayecto de un auto Toyota en el recuadro Qu se entiende por cadena mundial de suministros?. Para una transaccin satisfactoria es necesario que todos estos pasos se coordinen y operen de modo que los costos se mantengan bajos y se reduzca al mnimo el desperdicio. La AOCS maneja todos estos procesos individuales en forma tan eficaz como sea posible. Administracin de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) Servicio

30. QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO? 5 Abrireinspeccionar paqueteencuadros Hilar (extrusin, estiradoy devanado) Producirpolmero Destapar Guardar enalmacn Recibir,poneren plataformayguardarenalmacn Estirar Inspeccionar/probar Crearlnea deseccin Cortar Etiquetar, doblary empacar parka Cortarcapa exteriorEscoger Ensamblarbulto Coserparka Coserforro interior Empacar Recibiren centrode distribucin Ensamblar bulto Extendery cortartela GuardarPolartec enalmacn GuardarSupplex enalmacn Guardaren readeexhibicin Almacn Plantamanufacturera Verificacin detono Extendery cortartela Probar ExtraccinLimpiar yteir Acabar revs yenvs detela Coserrollos detela Rollos detela enlotesLimpiar yteir achorro Cortar,secar lentoydoblar Clasificar Guardarenalmacn Empacar Empacar Tejer Empacar Organizar Ajustarcaloren clasificacinenlnea ILUSTRACIN1.1PasosdelprocesoparafabricarunaprendadenailonSupplexparahombre(parka).

31. 6 captulo 1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO El xito en los mercados actuales requiere una estrategia financiera que haga corresponder las preferencias de clientes con las realidades impuestas por complejas redes de suministros. Es de importancia crtica una estrategia sustentable que satisfaga las necesidades de accionistas y empleados, al mismo tiempo que cuide del ambiente. Los conceptos relacionados con el desarrollo de este tipo de estrategia son el tema de la seccin 1 (vea la ilustracin 1.2). En el contexto de nuestro anlisis, los trminos operaciones y cadena de suministro adquieren un significado especial. Por operaciones se entienden los procesos de manufactura, servicio y atencin mdica mediante los cuales los recursos de una empresa se transforman en los productos deseados por los clientes. Estos procesos se estudian en la seccin 2. Por ejemplo, un proceso de manufactura generara algn tipo de producto fsico, como un auto o una computadora; un proceso de servicio producira un artculo intangible, como un centro de llamadas que proporciona informacin a clientes con algn percance en una carretera. Un hospital que da servicio a vctimas de accidentes en una sala de urgencias es un proceso de atencin mdica. Una cadena de suministro se refiere a procesos que desplazan informacin y material con destino y origen en los procesos de manufactura y servicio de la empresa; entre estos se cuentan los procesos de logstica, que mueven fsi- camente los productos, y los de almacenamiento, que colocan los productos para su rpida entrega al cliente. El suministro en este contexto se refiere a proporcionar artculos y servicios a plantas y almacenes en el extremo de entrada, y tambin proporcionar artculos y servicios al cliente en el extremo de salida de la cadena de suministro. Estos procesos se estudian en la seccin 3. Otro elemento de la AOCS es la planeacin de la oferta y demanda necesarias para manejar y coordinar los procesos de manufactura, servicio y cadena de suministro. Entre estos se encuentra pronos- ticar la demanda, hacer planes de plazo intermedio para satisfacer la demanda, controlar diferentes tipos de inventario y programar procesos con detalle por semana. Los temas relacionados con esto se estudian en la seccin 4. Todos los gerentes deben entender los principios bsicos del diseo de procesos de transformacin. Esto implica comprender la Qu se entiende por cadena mundial de suministros? En una mina de hierro del oeste de Australia vi a un joven en una excavadora que paleaba mineral de color rojo oscuro del suelo. Yo daba seguimiento al proyecto de un mineral en su trnsito de materia prima a producto terminado. Despus segu un tren que llev el mineral a un puerto, y luego se trans- port en un barco chino que lo llev a Japn. Ah se refin en lingotes de acero que se enviaron a una fbrica en las afueras de Tokio para construir el auto Corolla, de Toyota. A continuacin abord un enorme barco que llevaba miles de Toyotas por el ocano Pacfico hasta Seattle. El auto pequeo, rojo, deportivo hecho del mineral se descarg en Washington y lo colocaron en un camin. Fui en el camin hasta un distribuidor en San Francisco, donde compr el auto. Lo manej hasta un puerto y abord con el auto un barco de pasajeros noruego con destino a Australia. Diez das despus llegamos y fui al risco donde estaba el joven operador de la excavadora. Aqu, le dije sealando el auto, est lo que hizo su palada de mineral. Se sorprendi por eso, y tambin de que yo hubiera regresado a verlo, de que su palada de mineral se hubiese convertido en un auto y, ms que nada, de que chinos, japoneses, estadounidenses, noruegos, gente de tantos pases intervinieran en el proceso. Creo que todos estamos enlaza- dos, aunque creamos que no, afirm. Fuente: Adaptado de Simon Winchester, How America Can Maintain Its Edge, Parade, 21 de diciembre de 2008, p. 8. ILUSTRACIN 1.2 Organizacin de la AOCS. Integracin de estrategia, procesos y planeacin. Seccin I: Estrategia y sustentabilidad Seccin III: Procesos de cadena de suministro Seccin IV: Planeacin de oferta y demanda Seccin II: Procesos de manufactura, servicios y atencin mdica ServicioCadena de suministro

32. PROCESOS DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO 7 forma de organizar diferentes tipos de procesos, cmo determinar la capacidad de un proceso, cunto tiempo tarda un proceso para producir una unidad, cmo vigilar la calidad de un proceso y cmo usar sistemas de planeacin de informacin para coordinar estos procesos. El campo de la administracin de operaciones y suministro cambia todo el tiempo debido a la naturaleza dinmica de competencia en finanzas globales y a la constante evolucin de la tecnologa de informacin. As, si bien es cierto que muchos conceptos bsicos funcionan desde hace muchos aos, su aplicacin en formas nuevas e innovadoras es de lo ms interesante. La tecnologa de internet baj el costo de compartir informacin confiable en tiempo real. La captu- ra directa de informacin desde su origen a travs de sistemas como puntos de venta, etiquetas de identificacin de radiofrecuencia, escaneo de cdigo de barras y de reconocimiento automtico cambi el enfoque antiguo, y ahora se entiende lo que transmite toda la informacin, as como la forma de tomar buenas decisiones si se le aprovecha bien. Los procesos de operaciones y cadenas de suministro se clasifican en forma conveniente, sobre todo desde el punto de vista de un productor de bienes y servicios de consumo, como planeacin, seleccin de proveedores, manufactura, entrega y devoluciones. La ilustracin 1.3 describe en dnde intervienen los procesos de una cadena de suministro. A continuacin se detalla la labor en cada tipo de proceso. 1. La planeacin consta de los procesos necesarios para operar estratgicamente una cadena de suministro ya existente. Aqu, una compaa debe determinar en qu forma satisfacer una demanda anticipada con recursos disponibles. Un aspecto importante de la planeacin es crear un conjunto de medidas para vigilar la cadena de suministro de modo que sea eficiente y entregue alta calidad y valor a los clientes. 2. Una fuente comprende la seleccin de proveedores que entregarn los artculos y servicios para crear el producto de la compaa. Es necesario un conjunto de procesos de determina- cin de precios, entrega y pagos junto con medidas para vigilar la mejora de relaciones entre los socios de la empresa. Entre estos conceptos se cuenta la recepcin de envos, verificar- los, transferirlos a instalaciones de manufactura y autorizar pagos a proveedores. 3. La manufactura es donde se fabrica el producto o se proporciona el servicio principal. Aqu se requiere programar procesos para trabajadores y coordinar material y otros recursos de importancia crtica, como el equipo de apoyo a la produccin o para brindar el servicio. Se siguen pasos que miden la rapidez, calidad y productividad del trabajador para vigilar estos procesos. Procesos de operaciones y cadenas de suministro Entrega Entrega EntregaEntregaFuente Fuente Fuente Devolucin Devolucin Devolucin Devolucin DevolucinDevolucin Devolucin Devolucin FuenteManufactura ManufacturaManufactura Proveedor de proveedores Proveedor Su empresa Cliente Plan Plan Plan Cliente del cliente Interno o externo Interno o externo ILUSTRACIN 1.3 Procesos de una cadena de suministro.

33. 8 captulo 1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y CADENAS DE SUMINISTRO 4. La entrega tambin se conoce como procesos de logstica. Se seleccionan transportistas para mover productos a almacenes y clientes, coordinar y programar el movimiento de artculos e informacin a travs de la red de suministro, formar y operar una red de almacenes, y operar los sistemas de informacin que manejen la recepcin de pedidos de clientes adems de los sistemas de facturacin de pagos de clientes. 5. La devolucin comprende los procesos para recibir productos desgastados, defectuosos y excedentes que enven los clientes, as como dar apoyo a los clientes que tengan problemas con productos entregados. En el caso de servicios, esto puede comprender todo tipo de actividades de seguimiento que se requieran para apoyo despus de ventas. Para comprender el tema es importante considerar los muchos participantes que necesitan coordinar el trabajo en una cadena de suministro convencional. Los pasos mencionados de planeacin, seleccin de proveedores, manufactura, entrega y devoluciones son adecuados para la manufactura y tambin para numerosos procesos donde no intervengan movimiento y produccin discretos de piezas. En el caso de una compaa de servicios, como un hospital, los suministros suelen llegar diario por conducto de proveedores de medicamentos o equipo mdico, y se requiere coordinacin entre fabricantes de medicamentos, operaciones locales de almacenes, y servicios locales de entrega y recepcin en hospitales. Es necesario programar a los pacientes en los servicios que presta el hospital, como operaciones y pruebas sanguneas. Tambin es necesario que otros campos de actividad, por ejemplo, salas de urgencias, cuenten con personal para dar servicio segn la demanda. La coordinacin de todas estas actividades es de importancia esencial para brindar un servicio de buena calidad con un costo razonable. Hay cinco diferencias esenciales entre bienes y servicios. La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se pesa ni mide, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones fsicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empresa, pues una innovacin en los servicios, a diferencia de una innovacin en un produc- to, no se puede patentar. Por tanto, la compaa que tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios tambin representa un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, no lo pueden probar antes de la compra. La segunda diferencia es que un servicio requiere cierto grado de interaccin con el cliente para ser un servicio. La interaccin puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiera un servicio personal, las instalaciones deben disearse de modo que sea posible tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en instalaciones donde no entra el cliente. Se fabrican conforme a un programa de produccin eficiente para la empresa. La tercera diferencia es que los servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras, por ejemplo, cajeros automticos, y las tecnologas de la informacin como mquinas contestadoras e intercambios automatizados de internet, son inherentemente heterogneos; es decir, varan de un da a otro, o incluso de una hora a la siguiente, en funcin de las actitudes del cliente y de los servidores. Por tanto, incluso labores muy sujetas a un programa, como los centros de atencin telefnica, llegan a tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se producen de modo que se sujetan a especificaciones muy estrictas, da tras da, con una variacin prcticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, se repara o se desecha. La cuarta diferencia es que los servicios, como un proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avin o un da en el campus es imposible hacer una devolucin de la semana pasada. Y en quinto lugar, las especificaciones de un servicio se definen y evalan en forma de paquete de caractersticas que afectan los cinco sentidos. Estas caractersticas son: Instalaciones de apoyo (ubicacin, decoracin, distribucin, idoneidad arquitectnica, equipamiento). Servicio Servicio Diferencias entre bienes y servicios

34. DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS 9 ILUSTRACIN 1.4 Secuencia continua de bienes y servicios. Fuente: Anders Gustofsson y Michael D. Johnson, Competing in a Service Economy, San Francisco, Jossey-Bass, 2003, p. 7. Servicio Bienes que faciliten las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraa el servicio; por ejemplo, los alimentos propios del servicio de restaurante). Servicios explcitos (capacitacin del personal de servicio, consistencia en la prestacin del servicio, acceso al servicio, y su posibilidad y duracin). Servicios implcitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad). SECUENCIA CONTINUA DE BIENES Y SERVICIOS Casi todos los ofrecimientos de productos son una combinacin de bienes y servicios, como muestra l