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5/11/2018 ADMINISTRACION DE OPERACIONES - slidepdf.com

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ADMINISTRACION

DE OPERACIONES

ING. INDUSTRIAL

Planeación Agregada

Estrada Ruiz Diego

Rodríguez Beltrán Lizzeth B.

A septiembre de 2011



CAPITULO 13

PLANEACION

AGREGADA



PROBLEMAS

RESUELTOS

PREGUNTAS



PARA ANALIZAR

El transporte es tan sólo una parte de todo el sistema de distribución de la compañía.

Es muy difícil resolver el mejor programa de transporte en términos de servicio y bajo

costo. Esa área de la empresa requiere de una constante atención para incorporar los

cambios que constituyan y una difícil tarea para cualquier grupo de investigaciones de

negocios.

El objetivo de la planeación agregada se establece en el eslabón entre las

decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de laplaneación agregada establece niveles de producción generales a medianoplazo, es por ello que se hace necesario que en la empresa se implementedichos procesos, tomando decisiones y políticas que se relacionen con eltiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles deinventario. El conocimiento de estos factores permitirá determinar los niveles de

producción que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.



El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades aproducir se deben establecer de manera global o para una medida general deproducción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productosacumulados. Es aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias deproductos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de

trabajo o valor en dinero.

mercadosCorto y mediano plazoTipoNombre

HorizonteNo formalesCortoPromedio simpleCortoPromedio móvilCorto

SuavizaciónexponencialCortoSuavizaciónexponencial linealCorto

SuavizaciónexponencialcuadráticaCortoSuavización



exponencialestacionalCorto

FiltraciónadaptativaCortoDescomposiciónclásicaCorto

Modelos detendenciaexponencialMediano y largoAjuste de curva SMediano y largoModelo de

GompertzMediano y largoCurvas decrecimientoMediano y largoCensus II

Corto



SERIE DETIEMPOBox-JenkinsCortoRegresión simpleMedianoRegresión Múltiple

MedianoIndicadoresprincipalesCorto



METODOSCUANTITATIVOS

CAUSALESModeloseconométricosCorto

Regresión múltiplede series detiempo.



2.1 El plan agregado y el plan maestro de producciónEl plan agregado de producción (PAP) es una herramienta para adoptar decisiones tácticas

respecto a los niveles adecuados de fabricación, inventarios y recursos que deben utilizarseen

fabricación, habitualmente con objeto de minimizar los costes de fabricación necesarios

para

atender la demanda prevista a medio plazo. La formulación detallada de diferentes modelospara su resolución puede encontrarse en Silver, Pyke y Peterson (1998), Chase, Aquilano y

Jacobs (1998) y Vollmann, Berry y Whybark (1995).

Por otra parte, el plan maestro de producción (PMP) es una decisión operativa de la

Dirección

respecto a los artículos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente período deplanificación. Suele incluir un anticipo de los siguientes períodos de planificación

básicamente para asegurar la disponibilidad de los materiales y utillajes necesarios.

2.2 La

Planeación Agregada:

Un plan agregado es un procedimiento valioso para

facilitar el desarrollo de presupuestos de operación. Unplan agregado determinará los niveles de la fuerzalaboral, el tiempo extra y el inventario con el objetivode minimizar el costo. Estos resultados serán útiles enel momento de determinar un presupuesto deoperaciones.

La gerencia deberá hacerse a menudo preguntascomo: ¿Debemos absorber las fluctuacionescambiando el tamaño de la fuerza laboral?. ¿Debomantener constante la fuerza de trabajo y absorber lasfluctuaciones por medio de horas extra y fuerza laboralde medio tiempo?. ¿Debemos subcontratar los índices



de orden fluctuante?. Las respuestas a estas y otraspreguntas pueden estar en la implementación de unaplaneación a mediano plazo(planeación agregada).

En general la planeación agregada de la manufacturaconsiste en planear una producción deseada en unplazo intermedio.

Las proyecciones de grupos de productos, son engeneral, mas precisas que las proyecciones de unapartida individual. Cuanto mas se adelante en el futuro

una proyección, menos probable será su exactitud, porlo tanto el control y la planeación de la producción serealizan con base en la demanda del mediano plazo.

Estrategias Puras:

Cambio en los niveles de inventario:

Si acumulamos inventario durante los periodos

inactivos de la demanda, aumentaría el capital laboraly los costos asociados con la obsolescencia, elalmacenamiento, los seguros y el manejo. Por elcontrario, durante los periodos de demanda enaumento, los cambios en los niveles de inventario oacumulaciones pueden llevar a un servicio inadecuadoal cliente, tiempos de entrega mas prolongados,

posibles ventas perdidas y la entrada potencial deposibles competidores en el mercado.

Cambios en los niveles de la fuerza de trabajo:



Es probable que la empresa cambie el tamaño de lafuerza laboral por medio de la contratación o eldespido de empleados de producción, para igualar el

índice de producción de modo que se cubra lademanda con exactitud. En muchos casos losempleados nuevos requieren de capacitación y laproductividad promedio baja en forma temporal. Confrecuencia un despido, da como resultado unadesmoralización del trabajador, así como una menorproductividad y quizá los empleados restantes retrasenla producción para protegerse contra una suerte

parecida.

En algunos casos, es posible mantener una fuerzalaboral constante y variar las horas de trabajo. Noobstante durante las alzas de la demanda, existe unlímite en la cantidad de tiempo extra que resultapráctica. El tiempo extra en exceso puede desgastar a

los trabajadores y quizá su productividad se reduzca.Mientras tanto en el periodo de demanda inactiva, laempresa también enfrenta la difícil tarea de absorber eltiempo inactivo u ocioso de los trabajadores.

Subcontratación:

Como una alternativa para el inventario o la fuerza

laboral en constante cambio, quizá la compañía podríasubcontratar mano de obra durante los periodos dedemanda más alta para incrementar la capacidad ycubrir la demanda. Una vez mas existe el peligropotencial de abrir las puertas a la competencia.



Influencia en la demanda:

Ya que la demanda cambiante es una fuenteimportante de problemas de planeación agregada, es

probable que se decida influir en el patrón de lademanda. Por ejemplo las compañías de teléfonosnivelan sus cargas al ofrecer tarifas nocturnas yalgunas compañías de servicios públicos experimentancon servicios similares. La industria de líneas aéreasofrecen descuentos los fines de semana y tarifas deinvierno. Sin embargo no siempre, es posible equilibrar

el patrón de la demanda y el plan de produccióndeseado.

El valor de las reglas de decisión:

Determinar cuando cambiar el nivel de producción esuna decisión difícil. Representa gran cantidad detiempo y dinero, ya gran cantidad de estrategias están

disponibles para las personas que toman lasdecisiones. Al establecer las reglas de decisión, elgerente de control de producción, junto con el gerenteoperativo, establecen en realidad las reglas del juegoen una sola ocasión, en lugar de hacerlo cada vez quelo juega. Una vez establecida una política respecto a loque justifica un cambio, las decisiones semanales

pueden ocuparse de las acciones específicas que selevarán a cabo, a fin de lograr el cambio de la formamás económica y eficaz. El objetivo de estas reglas esayudar a la empresa a evitar los problemas, en lugarde salir de estos. La experiencia en la industria indicaque al tener una clase de regla, aun cuando no sea



óptima mejoran las operaciones de manerasignificativa. A fin de optimar cualquier plan deproducción, necesitamos revisar el comportamiento de

las estructuras de costos.Métodos gráficos y de diagramación

Las técnicas gráficas y de diagramación son fáciles decomprender y su uso es conveniente. Funcionan consolo unas cuantas variables. Requieren de un mínimoes fuerzo de cálculo. Además los problemas de

planeación agregada se ilustran de mejor manera enforma gráfica.

Variación del tamaño de la fuerza laboral:

Como se puede observar el costo de variar la fuerzade trabajo es para este ejemplo $138.000

Cambios en los niveles de inventario:

Este otro ejemplo el costo de utilizar el método de losniveles de inventario es de $96.500

Esto representa una diferencia considerable si locomparamos con el método de cambio en los nivelesde la fuerza laboral, esto servirá para la toma dedecisiones a lo interno de la empresa.

Subcontratación:

En el caso de utilizar la subcontratación el costo seríade $108.800



Servicios y Planeación Agregada

Como se pudo observar la planeación agregada sebasa en diferentes métodos y estos a su vez se

enfocan en la reducción de los costos, sin olvidar laplaneación y control de la producción. De igual formalos servicios necesitan de estas técnicas para podersuplir las fluctuaciones de la demanda, y a su vezaumentar o disminuir su capacidad para optimizarutilidades.

Cambios en los niveles de inventario: Como se expuso anteriormente cabe la opción deguardar en inventario la producción extra y asíutilizarla, cuando la demanda es mayor.

De igual forma se pensaría en hacer lo mismo con losservicios, desgraciadamente esto es prácticamente

imposible y resulta absurdo pensar de esta manera. Larazón por la cual esto se da es por el carácterintangible de los servicios, lo que da como resultadoque los servicios como tales como pueden serguardados ni almacenados.

Variación en la fuerza laboral:

Al contrario que con el método de inventarios, elprocedimiento de variar la fuerza laboral lo puederealizar cualquier empresa que realice servicios, bastacon definir: cuando va a aumentar la demanda, cual esmi producción; compararlas y tomar la decisión.



A modo de ejemplo: Pensemos en una empresa quebrinda servicios (Estilo DHL o UPS) se puedeespecular que para las épocas navideñas la demanda

aumenta entre un 80 y un 100%, por lo cualposiblemente se necesite aumentar la cantidad demano de obra. De igual forma pasadas estas fechas lademanda disminuirá; si la empresa utilizara el régimende variación en la fuerza laboral seguramentedespedirá al exceso de mano de obra para compensarla demanda y no tener gastos extra.

Subcontratación:

Al igual que con el método anterior la subcontrataciónes una opción factible para una empresa de servicios oun departamento de servicios. Es suficiente condeterminar con cual o con cuales clientes no podemoscumplir por falta de capacidad y contratar a la empresaque nos va a “ayudar” a suplir la demanda.

Influencia de la demanda:

Las empresas de servicios cuentan también con estaopción, con solo ofrecer descuentos en ciertos días operiodos(Los Cines en Costa Rica) es suficiente parainfluir en el patrón de la demanda y contar conpronósticos de demanda mas equiparados entre días o

periodos. De esta forma los picos de la demanda noserán tan pronunciados y el departamento o empresade servicios logrará cumplir con sus obligaciones sintener que recurrir a despidos o subcontratación

Estrategia pura y estrategias mixtas.



Estrategias puras: se utiliza una única variablecontrolable para establecer un plan de producciónfactible (p.e.: sólo subcontratación)

Estrategia mixta: se utilizan 2 ó más variablescontrolable para establecer un plan de producciónfactible.

Estrategias de caza y estrategias de nivelación.

Estrategia de caza : persigue ajustarse a lademanda de forma que la producción planificada

satisfaga las necesidades período a período(contratación y despidos, horas extras,…) Intentaconseguir flexibilidad frente a los cambios de lademanda manteniendo un bajo nivel de inventario,pero produce inestabilidad en la producción.

Estrategia de nivelación : puede ser de dos tipos:

Según lo que pretendamos sea mantenerconstante la mano de obra. La producción regularpor período no va a variar y para hacer frente a lasvariaciones en la demanda vamos a recurrir a lacontratación parcial, horas extras, retrasos en laentrega,…

Producción total por período. Permanececonstante por período la producción y haremosfrente a las variaciones en la demanda mediantela subcontratación y retrasos en la entrega.



La elección del plan agregado más adecuado deberátener en cuenta una serie de factores como son:

Las limitaciones del entorno (restriccioneslegales,…)

Las políticas de la empresa (no utilización detiempos ociosos, evitar las variaciones en la manode obra,…)

Costes derivados de las distintas alternativas.

La satisfacción del cliente, medida a través de lacalidad del producto o del cumplimiento de losplazos de entrega,…

A la hora de evaluar los distintos planes factibles, laproducción total para el horizonte de planificaciónelegido va a ser el mismo para todos los planes ytodos ellos van a tener el mismo coste básico de

producción, es decir, aquel coste que no depende dela opción que hayamos elegido para intentar equilibrarla capacidad y la demanda. A la hora de evaluara unplan en relación con otros, sólo tendremos que calcularel coste incremental que esa alternativa tiene sobre elcoste básico de producción.

3. Métodos para la planificación agregada. Va a seguir una serie de pasos:

Calculamos las necesidades de producto paracada uno de los períodos del horizonte deplanificación.



Determinamos las posibles opciones de ajustetransitorio, así como las limitaciones que tenemosa la hora de emplearlos.

Elaboramos varios planes de producciónalternativos

Evaluamos esos planes en relación con losobjetivos planteados que normalmente son elcoste y el cumplimiento de la demanda.

Seleccionar el plan agregado satisfactorio, si este

no es satisfactorio, seleccionamos el planagregado que mejor cumpla los objetivos yvolvemos a la tercera fase.

A la hora de evaluar los planes de producciónalternativos los directores pueden emplear variastécnicas que pueden agruparse en 3 grandes grupos:

Métodos intuitivos de prueba o error. Son los másutilizados, porque son los más sencillos, ya queconsisten en elaborar gráficos y tablas.

Métodos analíticos. Se basan en modelosmatemáticos que pueden ser:

- Basados en la programación matemática, que

pretenden buscar una solución optima (método deltransporte)

- Heurísticos, pretenden encontrar una soluciónsatisfactoria.



Métodos de simulación. Pretenden encontraraquella combinación de volumen de mano de obray tasa de producción, que nos proporcione un

coste mínimo.Método de gráficos y tablas.

Es muy fácil, se trabaja con muy pocas variables a lavez, es difícil encontrar un plan óptimo. Sigue lossiguientes pasos:

Determinar la demanda en cada período.

Determinar cual es la capacidad de tiempo normalde trabajo, horas extras y en subcontratación.

Hallar los costes de mano de obra, decontratación y despidos y los costes de mantenerel inventario.

Considerar la política de la empresa (inventarios,horas extras)

Desarrollar planes alternativos y examinamos suscostes totales.

4. Planificación agregada en las empresas deservicios.

Todos los aspectos vistos anteriormente nos valen,pero se presentan unas peculiaridades, con lo que a lahora de planificar hay unas diferencias:



El cliente entra en el proceso de producción, esservido y sale.

Los servicios normalmente son intangibles y no se

pueden almacenar

La demanda no puede postponerse y hay queprestar el servicio cuando el cliente lo requiere.

Es muy difícil encontrar una medida agregada decapacidad, debido al carácter individualizado delos servicios y su gran variedad.

Los servicios no se pueden transportar, con lo quela capacidad que necesitamos para prestarle debeestar en el lugar y en el momento adecuado.

La operación de subcontratación es bastantepeligrosa, ya que la empresa subcontratada puedeconvertirse en un competidor y captarnos clientes.

Se da más importancia al empleo de la mano deobra que al empleo de maquinaria o equipo fijo.

La demanda es difícil de prever y esta sujeta aimportantes variaciones.

Tema 2- Planificación de la producción (II)

1. Plan maestro de la producción.

El resultado de este procese de planificación agregadanos va a dar un plan de análisis por familias deproductos. Las empresas deben trabajar con planes



sobre productos específicos. Al resultado de estadesagregación es el Plan Maestro de la Producción(PMP). El cual nos debe especificar las cantidades y

fechas de producción en relación a productosespecíficos; las cantidades y las fechas en relación alos componentes comprados o realizados; lasecuenciación de trabajos o pedidos individuales; laasignación a corto plazo de los recursos a operacionesindividuales. Se puede definir el Plan Maestro de laProducción como un plan detallado que establececuantos productos finales se tienen que producir y en

que periodo de tiempo. Debe contener las necesidadesnetas de fabricación, lo cual implica que de lasnecesidades de productos tenemos que descontar losproductos que ya están fabricados y que seencuentran disponibles en inventarios, y en curso defabricación.

El Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2funciones básicas:

Va a concretar el plan agregado tanto en unidadescomo en tiempo.

Va a facilitar con su mayor desagregación laobtención de un plan aproximado de capacidad.

Para llegar a un Plan Maestro de la Producción viabledesde el punto de vista de la capacidad. Se tiene quellevar a cabo un proceso de desagregación, puedetener 2 orígenes:

Partir del plan agregado de producción.



Partir de las previsiones de ventas a medio plazo.

Independientemente de su origen, lo primero que hayque hacer es descomponer las cantidades en

productos finales, concretos, y tendrán que venirreferidas en un período de tiempo más corto(semanales e incluso diarias). De esta maneraestamos precisando más el momento en que hacenfalta esas cantidades y las actitudes que se tienen quedesarrollar.

Si partimos de las previsiones de ventas a medioplazo, estás deberán corregirse con la previsión deventas a corto plazo, con los pedidos comprometidoscon clientes, con el inventario disponible, pedidos encurso y otras fuentes generadores de demanda, con elobjetivo de obtener las necesidades en unidades deproducto.

Si partimos del plan agregado de producción, tanto lasprevisiones de venta a corto plazo, como los pedidoscomprometidos con clientes, como el inventariodisponible ya han sido tenidos en cuenta, y sólo habríaque considerar los pedidos en curso.

En este punto van a llegar a un Plan Maestro de laProducción que será valido si la carga que genera, es

decir, la capacidad que requiere, es compatible con lacapacidad disponible. Si existen problemas defactibilidad, hay 2 opciones:

Medidas adicionales de aumento transitorio de lacapacidad.



Modificar el Plan Maestro de la Producciónpropuesto, cambiando de fechas las cantidadesque en él aparecen, evitando que se produzcan

retrasos o incumplimientos del Plan agregado.Y si no son suficientes habría que cambiar el planagregado.

El Plan Maestro de la Producción va a ser el punto departida de la planificación de materiales.

El Plan Maestro de la Producción va a facilitar el

cumplimiento del plan agregado de producción y portanto el plan de producción a largo plazo siempre quese cumplan los siguientes requisitos para su obtención:

Las sumas de las cantidades obtenidas en el PlanMaestro de la Producción deben coincidir con lascorrespondientes del plan agregado.

La desagregación debe ser eficiente, lo queimplica que:

La descomposición de las familias se tiene querealizar a partir del mix de productos que laforman.

Dimensionamiento y periodificación de los lotes

del Plan Maestro de la Producción con criterios decarácter económico, buscando aquella que hagamínimos los costes totales.

Evitar disponibilidades de inventario negativo afinales de los periodos, ya que indicaría retrasos



en los pedidos, a no ser que sean retrasosvoluntarios (política de la empresa).

En el Plan Maestro de la Producción nos va a aparecer

el subconjunto más complejo de todas las versiones.

Con respecto al horizonte de planificación podrá ir de 1semana a poco más de 1 año, pero deberá ser comomínimo igual al mayor tiempo de suministro acumuladode los productos finales que incluye el Plan Maestro dela Producción. Así el sistema de planificación de

materiales podrá incluir la sucesión completa deacontecimientos que llevan a la obtención del mismo.

Con respecto a los cubos de tiempo, el másempleados es el de 1 semana, periodos más cortosnos va a suponer muchos cálculos y períodos detiempo más largos nos implica más errores. Elhorizonte no va a ser fijo, y se va a recalcular cada

mes para tener en cuenta las desviaciones pasadas ylas previstas, con lo que vamos a tener cifras muyexactas.

2. Proceso de desagregación del plan agregado deproducción para obtener el Plan Maestro de laProducción.

El proceso de desagregación pretende convertir esascantidades que aparecen en el plan agregadoexpresadas en familias de productos (mensuales) enproductos finales expresados en semanas. De formaque cubran las necesidades de fabricación contenidasen el plan agregado, se eviten los retrasos en el



servicio de las necesidades de productos, y todo estose pueda llevar a cabo con el menor coste posible.Para desarrollar este proceso de desagregación se

han desarrollado unos métodos de simulación yanalíticos, pero se suele recurrir a métodos de pruebay error, que tendrían las siguiente fases:

Descomponer las familias del plan agregado.

Periodificación de las unidades de producto en loscubos de tiempo.

Dimensionamiento de los lotes de período ydeterminación de la fecha de obtención de losmismos: obtendríamos el Plan Maestro de laProducción inicial.

Ajuste del Plan Maestro de la Producción inicial enfunción de la demanda: Plan Maestro de la

Producción propuesto e inventarios finales porperíodo.

Determinación de las disponibilidades acomprometer con los clientes.

3. Planificación aproximada de la capacidad.

Hay que comprobar que el Plan Maestro de la

Producción propuesto es viable desde el punto de vistade la capacidad para ello debemos comparara lacapacidad que requiere con la disponible. Las técnicasmás utilizadas son: las listas de capacidad y losperfiles de recurso. La información que se necesita es:



Las rutas de productos finales y de componentes.

Los tiempos de carga unitarios de las operacionesy el factor de defectuosas.

Listas de materiales

Plan Maestro de la Producción propuesto.

Lista de capacidad.

Permite calcular con criterios objetivos la carga que va

a generar el Plan Maestro de la Producción en losdistintos centros de trabajo, produciendo un plan decapacidad prospectivo.

Ventajas.

Fáciles de elaborar y aplicar a diferentes PlanMaestro de la Producción.

Requiere poco tiempo de cálculo

Conexión muy clara entre la carga de los centrosde trabajo y los pedidos que la generan.

Proporciona información adecuada al nivel dedetalle.

Inconvenientes. No considera la carga de los pedidos en curso de

los productos finales.



No considera las disponibilidades y pedidos encurso de componentes.

No considera la distribución temporal de las

cargas.

No considera el dimensionamiento de los lotes decomponentes.

Perfiles de recursos.

A parte de la información que se ha indicado que

requiere, necesita otra información adicional. El tiempo de suministros del producto final y el de

sus componentes. Conociendo este tiempo nospermite corregir uno de los inconvenientes de laslistas de capacidad, aquel relacionado con ladistribución temporal de las cargas. Calculamoslas cargas de los pedidos y se van a repartir entre

los períodos que abarca el tiempo de suministro.

Ventajas.

Las mismas ventajas que las listas de capacidad.

Distribuye en el tiempo las cargas.

Inconvenientes. Cálculos mucho más complejos

Interfiere la conexión entre carga y pedidos delPlan Maestro de la Producción



La distribución de la carga puede ser no muyexacta:

- Se hace con criterios aproximados

- No se considera la lotificación de componentes.

Tema 3- Programación de operaciones (I).

1.- Introducción a la programación de operaciones.

Las actividades de planificación y control están

encaminadas a programar, controlar y evaluar lasoperaciones de producción a muy corto plazo, paralograr el cumplimiento del Plan Maestro de laProducción con la capacidad disponible y la mayoreficiencia posible. Estas actividades se puedenagrupar en 6 funciones básicas:

Evaluación y control de los pedidos a fabricar del

plan de materiales o del Plan Maestro de laProducción estableciendo los pedidos que se hande emitir en cada momento y elaborando lainformación para su emisión.

Establecer las prioridades entre los pedidos otrabajos a desarrollar, asignando los pedidos a loscentros de trabajo y ordenándolos después,

obteniendo el programa de operaciones.

Rastrear la evolución de los pedidos en curso através de los centros de trabajo, estableciendo lasituación de los mismos al final de cada jornada ydeterminando la cantidad de artículos después de



cada operación, tanto en buen estado comodefectuosos.

Controlar el desarrollo de operaciones en los

centros de trabajo, estableciendo los tiemposempleados y los tiempos desperdiciados.

Controlar la capacidad de cada centros de trabajo,mediante la comparación de la carga de lacapacidad planificada con la real.

Proporcionar realimentación al sistema de

planificación y control de la capacidad, y tambiéna los niveles superiores.

Los objetivos a lograr con estas actividades puedenvariar, pero con carácter general son 2:

Costes mínimos. Relacionado con la obtención deuna mayor eficiencia, lo cual va a implicar

mantener el menor volumen de inventario posible,tanto de productos finales, componentes y encurso, evitando aumentos en las líneas de espera.Para conseguir esa mayor eficiencia va a implicaremplear la menor cantidad posible de recursos,minimizando para ello los tiempos ociosos de lasinstalaciones que están en espera de nuevos

pedidos, y los tiempos de preparación entreoperaciones, debiendo utilizar para cada una delas operaciones las instalaciones más eficientes.



Nivel de servicio. Prestar un buen servicio alcliente, que estará relacionado con elcumplimiento del Plan Maestro de la Producción.

Podemos decir que la programación de operacionesconsiste en determinar que operaciones se van arealizar sobre los distintos pedidos, durante cadamomento del horizonte de planificación, en cadacentros de trabajo, de forma que, con la capacidaddisponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechasde entrega planificadas, empleando el menor volumen

de recursos e inventario posible. Las implicaciones dela programación de operaciones va a depender del tipode configuración productiva con la que este trabajandola empresa. Así podemos distinguir:

A aquellas empresas con una configuracióncontinua. Van a fabricar para inventario, van autilizar las mismas instalaciones, situadas en

línea. Las operaciones siempre iban a ser lasmismas. El aprovechamiento adecuado de lasinstalación y de los restantes recursos va a venirdeterminado por la calidad del diseño del procesoinicial, si es el adecuado, el inventario deproductos en curso será ya el mínimo posible, eneste caso las actividades de programación se

reducen a ajustar el ritmo de producción y/o elnúmero de horas de funcionamiento de la cadena.Ambas actividades nos van a determinar elvolumen de producción.



Aquellas empresas que usan una configuraciónpor lotes. Se obtienen distintos pedidos dedistintos artículos. Puede haber:

- Sistema de producción por lotes: van a fabricar pocosproductos pero en lotes homogéneos de gran tamaño,en este caso los distintos elementos fabricados en uncentros de trabajo van a tener la misma secuencia depaso por las máquinas que integran ese centros detrabajo, aunque puede ocurrir que algún artículo sesalte algún paso. La actividad que se va a desarrollar

en cada momento va a venir determinado por el ordende entrada en la primera máquina.

- Sistema de producción artesanal: fabrican bajopedido lotes de pequeño tamaño, utilizando unadistribución funcional. Los lotes de los artículos van ade un centros de trabajo a otro para sufrir las distintasoperaciones, pudiendo ocurrir que la secuencia de

paso por los distintos centros de trabajo no sea lamisma. Si la ruta de obtención de los distintos artículoses fija habrá que determinar la secuencia de paso delos pedidos para cada equipo; si en lugar de ser fijahay artículos con rutas alternativas, primero habría queasignar el pedido y luego realizar la secuenciación.

Con todo esto podemos decir que las actividades adesarrollar para obtener un programa de actividadesson:



Carga de talleres: asignación de los pedidos a loscentros de trabajo, indicando que operaciones sevan a realizar en cada uno de ellos.

Secuenciación: establecimiento de la prioridad depaso de los pedidos en los distintos centros detrabajo para cumplir las fechas de entregaplanificadas con la menor cantidad de inventario yde recursos.

Programa detallado: momentos de comienzo y fin

de la actividades de cada centros de trabajo, y delas operaciones de cada pedido para lasecuenciación realizada.

2.- La programación de la carga o asignación a loscentros de trabajo.

Si una operación se puede hacer en distintas

máquinas o en distintos centros de trabajo, el tiemponecesario de ejecución variará con el centros detrabajo que la lleve a cabo. La asignación de pedidosse suele realizar de manera que se minimice el tiempototal empleado. El objetivo va a ser minimizar la sumade los tiempos de carga totales de cada pedido encada centros de trabajo. Vamos a asumir que el costede la hora estándar del centros de trabajo va a ser

exactamente el mismo, y que el porcentaje dedefectuosos, desperdicios,... no varia con el centros detrabajo. Si los costes de una operación varían con elcentros de trabajo, habría que minimizar la suma delcoste total de cada pedido en cada uno de los centros



de trabajo. Todo esto debe hacerse considerando lacapacidad disponible en cada centros de trabajo. Lastécnicas más empleadas son:

Aproximación de prueba y error. Gráfico de carga.Cosiste en ir probando diversas solucionesposibles viendo los tiempos, los costes quegenera, así como la carga que requiere, y lavamos a comparar con la capacidad disponible eintentaremos obtener una solución factible.

Lo primero que se hará será asignar los trabajos aaquellos centros de trabajo que menos coste requierao que menos tiempo se necesite, para su elaboración,y sería la solución óptima, pero hay que ver si esfactible o no. Para ello debemos comparar la cargaque requieren los trabajos con la capacidad disponibleen ese centro de trabajo y para ese período de tiempo,determinando si existe sobrecarga o subcargas.

Después plantearemos reasignaciones desde loscentros de trabajo sobrecargados hacia aquelloscentros de trabajo en que existe capacidad ociosa,intentando mover siempre que suponga un menoraumento del coste o un menor aumento del tiempo,además el centro de trabajo debe tener una capacidadsuficiente para que pueda acoger el pedido que se le

va a asignar. La realización de estas propuestas sesuelen apoyar en un gráfico de carga, teniendo en eleje de abscisas el tiempo y en el eje de ordenadas loscentros de trabajo. (Ejemplo 3.9 )



Métodos optimizadores. Método de algoritmo deasignación de Kuhn. Este método es un casoespecial de los métodos de programación lineal,

en el cual se asignan tareas a recursos. Elobjetivo es minimizar los costes totales, o eltiempo necesario para desarrollar todas las tareas.Estos problemas se caracterizan porque sólopodemos asignar un trabajo a una máquina. Cadaproblema de asignación se va a basar en unatabla, sus cifras se refieren a los costes asociadoso a los tiempos asociados a cada asignación

concreta. Este método presenta una serie deinconvenientes:

Sólo podemos asignar una operación a unamáquina, lo que implica que desperdiciamos lasinstalaciones más eficientes cuando a estas se leasigna un trabajo de duración corta.

Cuando el número de trabajos es mayor que elnúmero de instalaciones, tendremos que asignardestinos ficticios a los trabajos que excedan,cuando puede ocurrir que tenemos capacidadociosa en tiempos reales.

No contempla la posibilidad de poder dividir los

trabajos y asignarlos por partes a los diferentescentros de trabajo.

Soluciones heurísticas. Método de los índices.Empezamos estableciendo una solución optimainicial sin considerar la capacidad disponible,



después realizaremos reasignaciones eliminandola sobrecarga existente en los centros de trabajomediante la consideración de un tiempo o un

coste de oportunidad derivado de mover lospedidos desde los centros de trabajo en los queexiste sobrecarga a aquellos centros de trabajocon capacidad ociosa. Habremos llegado a lasolución optima cuando en los centros de trabajono existe sobrecarga. La expresión de ese tiempoo coste de oportunidad va a ser el índice de costeo de tiempo que se calcula para cada período y

para cada centro de trabajo. Nos va a dar unasolución satisfactoria, puede que se la optima ono.

Índice de tiempo: tiempo total de elaboración delpedido i en el centros de trabajo K menos eltiempo total mínimo de elaboración del pedido i

entre el menor tiempo de elaboración del pedido i.

Índice de coste: coste de elaboración del pedido kmenos el menor coste de elaboración del pedido ientre el menor coste de elaboración del pedido i.

Representa el incremento en tanto por uno, el tiempo oel coste, que se produciría al mover el pedido desde elcentros de trabajo que menor coste o tiempo supongasu elaboración hasta el centros de trabajo k



correspondiente. Cuanto más elevado sea el índice detiempo o de coste menos interesará elaborarlo allí.

4.- La secuenciación.

El objetivo de la secuenciación es establecer el ordenen que los pedidos se deben realizar en los centros detrabajo, es decir, establecer la secuencia de paso delos pedidos por los centros de trabajo, para cumplir lasfechas de entrega comprometidas empleando la menorcantidad de recursos e inventario disponible. La forma

en que se desarrolla la secuenciación va a dependerdel tipo de configuración productiva que estedesarrollando la empresa. Nos vamos a fijar en lafabricación por lotes. En la fabricación en línea porgrandes lotes nos podemos encontrar ante:

La secuenciación en una solo máquina oinstalación:

Las unidades van pasando una a una por cadamáquina, sin necesidad de esperar que a cadaoperación se ejecute sobre el lote completo. Unavez obtenido, se tiene que preparar la maquinariapara otro lote.

No es necesario determinar el orden de paso por

las máquinas, simplemente vamos a considerar elconjunto de equipos reunidos en el centros detrabajo, y determinar el orden de entrada delequipo.

Podemos considerar 3 casos:



Con consideración de tiempo de preparación. Seva a intentar minimizar el tiempo total depreparación de pedidos. Las técnicas a emplear

es el método húngaro de Kuhn y el algoritmo deKauffmam.

Sin consideración de tiempos de preparación. Lofundamental es el cumplimiento de la fechas deentrega planificadas, además los tiempos depreparación van a ser mínimos. Los métodosutilizados son reglas de prioridad, y las más

utilizadas son el ROT o tiempo de agotamiento yel ratio critico.

ROT=

Ratio critico =

Sistema Kamban. Se aparece en entorno Just inTime.

Secuenciación en varias máquinas. Para pasar ala máquina siguiente se debe haber ejecutadotodas las ejecuciones sobre todas las unidadesdel lote. Tendremos que determinar el orden deentrada de los pedidos en la primera máquina,pero considerando los equipos de formaseparada. Los tiempo muertos que se originen enlas máquinas van a depender de la secuenciaciónque hayamos elegido.



Hay que establecer la secuencia que cumpliendo lasfechas de entrega de los pedidos implique el menortiempo total de los mismos. Y existen distintas técnicas

para ello: Regla de Johnson para N pedidos y 2 máquinas.

Es un método heurístico que pretende minimizarel tiempo necesario para obtener todos lospedidos, así como el tiempo ocioso de lasmáquinas. Requiere una serie de pasos:

Se colocan todos los trabajos en una lista, asícomo el tiempo que requiere cada uno de esostrabajos en cada una de las máquinas.

Seleccionamos aquel pedido que menor tiempo deejecución tenga. Si este tiempo de ejecucióncorresponde a la primera máquina, el pedido seprograma primero, y si el pedido corresponde a la

segunda máquina el pedido se programa el último. Una vez seleccionado uno de los trabajos lo

eliminamos de la lista y repetimos este proceso,pero siempre trabajando hacia el centro de lasecuencia.

Regla de Johnson para N pedidos y 3 máquinas.

El algoritmo se basa en la creación de 2 máquinasficticias, M4 y M5, donde el tiempo en M4, eltiempo de ejecución para el pedido i será igual a lasuma de M1 y M2; y el tiempo en M5 será igual ala suma de M2 y M3. Y se aplica el mismoprocedimiento que antes. Para que la regla sea



valida es necesario que los tiempos menores de laprimera y la última máquina de su ruta no seaninferiores al máxima tiempo de la máquina

intermedia. N pedidos y M máquinas. Hay una serie de

algoritmos que se basan en la técnica anterior.

Otras técnicas.

Tema 4-Programa de operaciones (II)

1.- La secuenciación de actividades. Fabricación en Job-shop.

Las empresas fabrican pequeños lotes e una granvariedad de artículos, los cuales tienen diferentesecuencia de paso por las maquinas o centros detrabajo, sino que además los tiempos de preparación

van a ser distintos, además esto implica determinar lasecuencia de paso en todos y cada una de lasmaquinas. Además hay que considerar las distintasrutas, de forma que un pedido no puede entrar en uncentros de trabajo sin haberse realizado lasoperaciones precedentes de su ruta, con lo quetendremos que determinar la secuencia de paso de los

n pedidos por las m máquinas, respetando las rutas delos pedidos y la capacidad disponible, se cumplan lasfechas de entrega y empleando el menor tiempo total.

Se utilizan las técnica heurísticas y de prueba y error.Vamos a ver el gráfico de Gantt, que es un método de



prueba y error, el cual permite representar el desarrollode las distintas operaciones que se tienen que realizarde cada lote en cada centro de trabajo en función del

tiempo, reflejando además las colas de espera, lacoordinación de frecuencias, tiempos ociosos, etc. Noes una técnica de secuenciación propiamente dichapero es útil para representar las distintas operacionesen las distintas máquinas. Las distintas operaciones sevan a representar por líneas horizontales, con longitudproporcional a su duración. Siendo:

tp el tiempo de preparación. te tiempo de ejecución que es igual a

teunitarioxuds

tt es el tiempo de transito.

Ejemplo 9.9

En a) no podemos realizar una operación hasta que se haya realizado la operación anterior sobretodas las unidades del lote. Sin embargo, en b) podemos encontrarnos 2 tipos distintos:

al principio de la actividad. Para poder hacerlo teui<teui+1, así la operación i+1 se puede ejecutar

cuando al menos 1 unidad del lote se haya realizado en la operación i.

No podemos solapar al principio cuando tei>tei+1, ya que acabaríamos antes i+1 que i, y en estos casos tenemos la otra posibilidad.



al final de la actividad. Para poder hacerlo es necesario que previamente se haya ejecutado sobre la última unidad del lote la operación i.

Otra técnica serían las reglas de prioridad. Se elegiráuna u otra regla de prioridad según los objetivosmarcados por la empresa y pueden ser:

operación más corta: se elige como próximotrabajo aquel cuya operación en ese centro detrabajo tarde menos en realizarse

operación más larga: se elige como próximotrabajo aquel cuya operación en ese centro detrabajo tarde más en realizarse.

En estos dos solo consideramos ese centro de trabajo.

Trabajo más corto: aquel que le reste el menortiempo de proceso (tp y te) considerando el

conjunto de sus operaciones.

Trabajo más largo: aquel que le resta el mayortiempo de proceso

En estos dos consideramos todas las operaciones quele restan al pedido en todos los centros de trabajo.

Menor tiempo restante: el siguiente es el pedido alque le quede menos tiempo hasta la fecha deentrega planificada.

Menor ratio crítico:



menor fecha de entrega: aquel cuya fecha deentrega este más próxima, independientementedel tiempo de proceso que le falte.

Menor tiempo de holgura: se elegirá aquel trabajoque haga mínima la diferencia entre la fecha deentrega planificada y el tiempo de procesorestante.

Menor tiempo de holgura por operación restante.La holgura se relaciona con el número de

operaciones que le faltan al pedido para serterminado.

Otras técnicas:

Tecnología de producción optimizada (OPT), Q-control, que es un algoritmo que busca cuellos debotella; inteligencia artificial, sistema de expertos.

Programación detallada.

Se va a encargar de determinar los comienzos yfinales de los procesos de cada centro de trabajo, y delas operaciones de cada pedido para la secuenciaciónrealizada. En ocasiones podemos determinarlas alhacer la secuenciación. Pero hay casos en los que nolo conocemos y tenemos 2 situaciones:

Programación hacia delante y hacia atrás. Podemosoptar si programar hacia delante o hacia atrás.



Hacia delante: se empieza el programa tan prontose conocen las necesidades, los trabajos serealizan bajo pedido del cliente, y lo normal es que

la entrega se requiera lo antes posible. Sueleprovocar una acumulación de inventario en curso.

Hacia atrás. Empieza con la fecha de entrega,programando primero la última operación, lasetapas del trabajo se van a programar una a unaen orden inverso, restando la fecha de entrega delartículo tendríamos la fecha de inicio. Se suelen

usar en entornos de fabricación y de servicio.Lo normal es que se de un equilibrio entre las dos.

Listas de expedición: cada día se va a remitir a cadacentro de trabajo, de forma de que el encargado va asaber en todo momento el trabajo que le queda derealizar, le permite conocer los pedidos que vienen a

continuación, donde se encuentran y que carga van agenerar. Le permiten coordinar su actividad con otroscentros de trabajo. Sabrá las operaciones que tieneque realizar de cada pedido, para cumplir las fechasde entrega y los planes de nivel superior.

OPT.

Se construye un grafo donde los nudos van a ser lasmáquinas y los arcos son la trayectoria de unamaquina a la siguiente. A continuación se identificanlos centros de trabajo que generan cuello de botella,que son grupos de máquinas que tienen que trabajar a



más del 100% para cumplir con el trabajo programado.A continuación se programan estos centros de trabajocuello de botella, se determina el tamaño del lote y el

tamaño de cada tarea de forma que se intente producirel máximo posible (en el cuello) mientras se cumpleese programa de producción. Por último, se programanlas máquinas restantes tratando de satisfacer lasnecesidades de materiales de las secciones criticas(cuellos de botella), las máquinas que no forman partede los cuellos tendrán un exceso de capacidad, ypodrán obtener lotes pequeños para tener totalmente

cargadas las máquinas cuellos de botella.

Es un técnica útil para instalaciones con capacidadlimitada, ya que detecta los cuellos de botella. Losprincipios básicos de la OPT pueden resumirse en 9reglas:

No se debe equilibrar la capacidad productiva sino elflujo de producción. Como es el recurso cuello debotella el que determina la capacidad del sistema hayque intentar que sea este el que fije el ritmo de laproducción, así estamos evitando inventariosinnecesarios y consiguiendo los mismos ingresosnetos. Había que equilibrar la capacidad de recursosno cuello de botella con el ritmo que marcan los cuello

de botella. Había que intentar aumentar la capacidadde los recursos cuello de botella que me van a marcarla capacidad de la empresa para conseguir unequilibrio con el mercado.



La utilización de un recursos no cuello de botella noviene determinada por su propia capacidad, sino poralguna otra limitación del sistema. Estos recursos no

me determinan ni la facturación ni los ingresos netos,por lo que si trabajan por encima de la capacidad delos recursos cuello de botella lo que conseguiremos esun aumento de los inventarios en curso pero no de losingresos netos.

La utilización y la activación de un recurso no son lamisma cosa. Según Golratt utilizar un recurso sería

hacer uso de él de forma que el sistema se dirija haciala meta. Mientras que activar un recurso sería algo asícomo pulsar un botón de encendido de una máquinapara que comience a funcionar consiguiendobeneficios o no. Cuando las secciones no cuello debotella trabajan a plena capacidad no se van a vendermás unidades que las fijadas por los recursos cuello

de botella, por lo tanto el sistema no se dirige alobjetivo sino que se aleja de él, puesto que estánaumentando los inventarios y aumentan los gastos defabricación. Estas secciones están activadas peroutilizadas de forma incorrecta.

Una hora perdida en el cuello de botella es una horaque pierde todo el sistema.

Una hora ganada en un recurso no cuello de botellaes un espejismo. Si equilibramos la utilización de losrecursos no cuello de botella con la capacidad de losrecursos cuello de botella a los primeros le va a sobrartiempo, ese tiempo sobrante o bien les damos otra



utilidad productiva o bien esta ociosa, puesto que unaumento de su producción no significa un aumento delos productos finales sino un aumento de inventario,

una acumulación innecesaria. Los cuellos de botella rigen tanto el inventario comola facturación del sistema. Los recursos cuello debotella me van a fijar la facturación, los beneficios, losflujos de facturación en la empresa. Cuando tenemosun recurso cuello de botella en un centro de trabajo lademanda va a ser mayor o igual a la capacidad de ese

cuello de botella, con lo que todo lo que se produzcaen ese centro de trabajo cuello de botella va avenderse.

El lote de transferencia puede no ser, y de hechomuchas veces no debe ser, igual al lote en proceso. Ellote de transferencia es el que se usa para transportarartículos entre dos centros de trabajo. El lote enproceso es el que realiza un determinado centro detrabajo entre dos preparaciones sucesivas. Lo normales que sean distintas, ya que si son igualesaumentaría el tiempo total de fabricación y aumentaríael inventario. El lote de transferencia suele ser menorque el lote en proceso.

El lote de proceso debe ser variable a lo largo de suruta y también en el tiempo.

Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo encuenta simultáneamente todas las limitaciones del



sistema. El tiempo de fabricación es un derivado delprograma.

Tema 5- La logística

1. La logística y la dirección de la producción.

Definición de “logística empresarial”: “ El conjuntode actividades relacionadas con el manejoespacio/temporal de recursos y realizadas en ambossentidos a lo largo de toda la secuencia de producción,desde su adquisición inicial como materiales a

transformar hasta la puesta a disposición en perfectoestado de uso del producto terminado a los clientesfinales”. Sin embargo hay establecer variasprecisiones:

El planteamiento logístico incorpora todasaquellas actividades que suponen un movimiento

espacio-temporal de los recursos. Sin embargo,este concepto debe considerarse en su doblesentido, teniendo en cuenta tanto el movimientode mercancías hacia el cliente, como el flujo deretorno hacia la empresa inicial. Y la informacióngenerada en todo este proceso debe considerarsecomo un elemento que no compete en exclusiva alsubsistema logístico, ya que su incidencia se

extiende a las diferentes partes que componen elsistema empresa.

La incorporación del conjunto de actividadeslogísticas que se producen a todos los niveles dela secuencia de producción. Es decir, resulta



necesario incorporar toda actividad dentro de laempresa fruto de una relación en la que actúantanto proveedores como clientes internos, así

como aquellas otras actividades que se realizanentre la empresa y sus suministradores y clientesde carácter externo.

2. Actividades logísticas fundamentales.

Al principio la principal responsabilidad de la logísticase centraba únicamente en la distribución física, que

engloba todas las actividades que nos permiten unflujo eficiente de materias primas, recursos deproducción y productos terminados desde las fuentesde aprovisionamiento hasta los centros de consumo.Así se controlaba el flujo de mercancías desde losdistintos puntos de almacenamiento. Esta definiciónpermite colocar la logística como una serie deactividades que se sitúan entre las propias de los

departamentos de producción y comercialización, o aambas.

No obstante, mientras ciertas actividades tienen unosfundamentos compartidos por varios departamentos,existen otras que pertenecen claramente a la logística.Los conceptos propios de esta función son los que se

relacionan con las actividades de transporte yalmacenamiento. Esta delimitación permite conocer ladoble concepción de la logística, espacial y temporal.El objetivo final es facilitar el movimiento físico deproductos y materiales.



Actividades Fundamentales.

Almacenamiento y gestión de existencias. Lasempresas mantienen inmovilizadas mercancías en

espera de ser posteriormente utilizadas en elproceso productivo o bien de ser vendidas. Ysegún Ballou esto se realiza para: reducir loscostes de transporte, coordinar el suministro y lademanda, apoyar a los procesos de producción yapoyar a la función de comercialización. Por loque se puede deducir que la incertidumbre es la

principal causa que provoca esta inmovilización derecursos. Aunque también hace referencia a larelación mantenida con los proveedores, puestoque no existe una confianza plena respecto a sucomportamiento. Por otro lado, la ausencia decoordinación con los clientes genera la necesidadde mantener altos inventarios, a fin de poder

abastecer aquellos pedidos que sean solicitadoscon la mayor brevedad posible. Y el coste de estaactuación provoca la necesidad de plantear unaserie de consideraciones importantes:

La ubicación idónea de los almacenes paraprestar el mejor servicio a los clientes.

La forma bajo la que se producirá ese almacenaje(locales en propiedad, alquiler, leasing, oaprovechar el medio de transporte como almacénde tránsito).



La configuración interna del almacén, delimitandola zona y el espacio destinado a recepción,almacenamiento y expedición. Esta distribución

exige un conjunto de condiciones básicas: Es necesario tener en cuenta las proporciones, en

volumen y frecuencia de movimientos, entre lasmercancías que entran y salen.

Una correcta adecuación oferta-demanda requierede información.

Alcanzar la máxima seguridad respecto a lamanipulación y conservación de la mercancía.

Se requiere dotar a los almacenes de unaestructura que facilite la entrada y salida derecursos y mercancías.

Por su parte, la acumulación de existencias en los

almacenes plantea la necesidad de conocer cuándo ycuánto es preciso aprovisionarse con nuevamercancía.

Por otra parte, la gestión de existencias establece 3grandes grupos de factores que explican elcomportamiento y la evolución de los inventarios: los

costes -emisión de pedido, adquisición, posesión,ruptura-; los plazos de suministro -tiempo quetranscurre entre la solicitud del pedido y la entregaefectiva-; y la demanda -ambiente de certeza, deincertidumbre o total desconocimiento-.



El manejo y tratamiento de las mercancías debe serconsiderado de forma conjunta con el almacenamientomismos, ya que son 2 conceptos muy ligados. Además

podemos decir que la mejora en la eficiencia giraalrededor de las unidades de carga, distribución delespacio, equipo de almacén para la utilización plenadel espacio y equipo de movimiento.

Transporte: se pretende mover los productos,desplazar los recursos para la prestación de losservicio y/o personas sobre una red física, de un

lugar determinado a otro. Pueden indicarse 2grandes aspectos:

El aspecto material o físico, que hace referencia alas infraestructuras existentes, medio detransporte utilizado, lo que se transporta, forma enque se transporta y características del productoobjeto de transporte.

Sabiendo cual es el origen y el destino de lamercancía, el responsable logístico deberá decidirsobre las rutas más adecuadas a seguir.

Ballou establece dos tipos de actividades genéricas,clasificadas en función a su importancia, y tenemosactividades clave, las cuales se producen en cualquier

canal logístico; y por otro lado, están las actividadessoporte, que tan solo se desarrollan en algunasempresas. Pero presentan ciertos problemas, laaparición de los proveedores externos de servicioslogísticos ha hecho reconsiderar la existencia de



actividades clave en la organización. Podráconsiderarse de obligatorio desarrollo tan solo aquellasactividades que sean fuente de ventaja competitiva.

Con lo que podríamos hablar de actividades que soncatalogadas eventualmente como estratégicas ofundamentales y aquellas otras que no lo son.

Estrategias logísticas para la creación de valor.

La logística como actividad de creación de valor.

Porter analiza la empresa en función de sudesagregación en actividades de valor. La cadena devalor resultante muestra la logística como una de susactividades primarias, ya que por si sola puedegenerar valor dentro de la organización. Esta mejorase produce tanto desde un punto de vista tangible,puesto que se producen importantes ahorros fruto dela reducción de inventarios; como desde un punto de

vista intangible, sobre la base de la mejor percepciónde servicio por parte del cliente. Esta división permiteefectuar dos tipos de logística:

Una concepción interna, que incorpora todasaquellas tareas que se realizan sobre lasmercancías recibidas antes de sufrirmodificaciones en el proceso productivo.

La logística externa, que hace referencia a lasactuaciones que se realizan con las mercancíasuna vez han sido transformadas en el interior de laempresa.



Sin embargo, sería más correcto hablar de logísticahacia dentro y logística hacia fuera, ya que estaconcepción permite establecer de forma más clara la

base bajo la cual se realiza esta discriminación,indicando la existencia de un doble flujo, uno deabastecimiento hacia el interior y otro de distribuciónhacia los clientes externos.

Además una correcta actuación tiene capacidadsuficiente para sustentar ventajas tanto en costescomo en diferenciación. Así puede establecerse que

un producto incrementa su valor cuando su actuaciónde complemento a un producto permite que losclientes estén dispuestos a pagar más por eseproducto; o bien cuando su actuación permita reducirlos costes de sus clientes, en ambos casos,incrementado los márgenes.

La concepción espacial y temporal de la logística

permite llevar a cabo actividades sobre los materiales,ofreciendo utilidades de tiempo y lugar. Una correctaconsideración de las necesidades logísticas, unida auna actuación eficaz y eficiente, produce unincremento de valor para el cliente, con lo que es unafuente de ventaja competitiva:

Mantener un producto en inventario permitemejorar de forma directa su valor temporal, debidoa una posible revalorización con el paso deltiempo, se ve también en la percepción del clienteal poder disponer de un producto en cualquiermomento.



El desplazamiento de un punto a otro de unproducto permite incrementar el valor espacial, porcuanto que las diferentes ubicaciones de un

producto le incorporan un valor distinto. No solo seha generado valor sobre la base de la distintalocalización del producto, el factor tiempo incidede forma relevante en ese incremento.

En segundo lugar, están las posibles ventajas porinterrelación de actividades: la optimización y lacoordinación. Toda mejora realizada en la logística que

afecte positivamente a otras actividades, supone lageneración de una nueva ventaja a través de laoptimización. Mientras que, si esa situación se alcanzavía actuación conjunta con otras actividades, lacoordinación se presenta como el factor clave degeneración de ventaja a través de la interrelación.

Igualmente, la realización de cualquier actuación de

carácter logístico reporta valor a la empresaproveedora, siempre que permita reducir los costes detransporte. Pero también los clientes perciben unincremento de valor al recepcionar los productos bajolas condiciones por ellos requeridas. Pero uno de losprincipales problemas es la diferencia entre lasdistintas perspectivas con que puede observarse la

calidad del servicio de tipo logístico.En mercados altamente dinámicos, la valoración de losclientes puede verse frecuentemente modificada, porlo que la actuación logística se orienta hacia laconsecución de información de calidad, con el fin de



adoptar los cambios necesarios para aproximarsehacia aquellos criterios percibidos como esenciales porlos clientes. Esta situación es aun más compleja en el

caso de los clientes internos. Cumplir con losrequisitos que se establecen es una orientación básicaa adoptar por el responsable logístico. La falta deconcordancia con estos requisitos provoca gravesproblemas. No solamente se altera el correctofuncionamiento productivo, generando una falta deadecuación respecto a la estrategia corporativaestablecida, descoordinación con proveedores y

clientes externos, problemas de infra osobreabastecimiento,… Una incorrecta valoración delas necesidades internas supone importantesrestricciones para el adecuado desarrollo de laactividad productiva, viéndose afectados los clientesexternos por estos problemas, inicialmente internos ala organización.

Estrategias logísticas.

En un primer momento, el análisis de los costes detransporte y almacenamiento permite adoptar unadecisión adecuada a la política general de la empresarespecto al nivel de calidad de servicio a ofrecer a susclientes, su situación y el entorno en el que la empresa

desarrolla su actividad. Para ello, se procede a unaadecuada gestión del conflicto entre costes (dealmacenamiento y transporte). La relación esclaramente inversa, aunque su proporcionalidad nopuede ser establecida fácilmente. Por ello, es preciso



valorar el coste que supone un medio de transportedeterminado, respecto al coste de almacenaje queprovocaría un servicio lento.

Minimizar el coste total puede ser un primer indicativo,sin embargo, es preciso que la decisión adoptada seaefectuada de forma coordinada con otros factoresrelevantes. Así su objetivo sería hacer máxima sucontribución al beneficio total. Así, el estudioindependiente de ingresos o de costes e incluso suestudio conjunto sobre un solo factor supone un

análisis excesivamente parcial y sesgado. Esto puedeprovocar una cierta incoherencia en las decisiones quesean adoptadas a través de estos resultados.

En los últimos años, la actuación de las empresas enel mercado se hace cada vez más compleja ydinámica. Anteriormente, la logística estaba orientadahacia un entorno relativamente estable. Esta situación

hacía que la empresa apenas tomase enconsideración decisiones logísticas. Posteriormente, elsistema logístico se va enfrentando a lo largo deltiempo con crecientes problemas y es preciso redefinirla logística de forma que se adapte a las nuevasformas de producción y de comercialización generadaspor las fluctuaciones de la demanda.

Las empresas industriales que practican un sistema“push” o de empuje desarrollan una logística decarácter estático, que podía ser adecuado décadasatrás, además los sistemas “tradicionales” generannumerosos cuellos de botella, lo que provoca la



necesidad de mantener altos niveles de existencia. Enlos actuales sistemas “pull” o de arrastre, la logísticapasa a convertirse en una actividad mucho más

dinámica, cuyo fundamento se basa en lasnecesidades y preferencias de los clientes. El objetivofinal es lograr ese dinamismo, aunque buscando unosniveles de complejidad lo más reducidos posible.

En este sentido, el replanteamiento de las actividadesde transporte unidas a la visión de la variable tiempocomo principal fuente de ventaja competitiva,

modifican la actuación tradicional de la empresa. Elinventario es un último recursos cuya existencia tansolo se consiente como un elemento marginal. Labúsqueda de este flujo uniforme se consigue eliminadocostes improductivos. Donde una disminuciónprogresiva del nivel de existencias permite evidenciarlas causas de los problemas pudiéndose plantear

actuaciones específicas encaminadas a solucionarlas.De esta manera, la actuación logística evoluciona en elmismo sentido en el que lo hace la empresa y suentorno. Así la gestión logística se dirige hacia unosmayores niveles de integración tanto interna comoexterna. Esta posición avanzada de la logística exigeun comportamiento cada vez más comprometido y unaorientación claramente estratégica.

Partiendo del enfoque tradicional de los sistemasproductivos, en el que las distintas funcionesrelacionadas con el flujo de materiales de la empresase hallan divididas en diferentes responsabilidadesfuncionales, poco a poco se va imponiendo la



necesidad de integrar todas estas actividadesdesarrollándose un nuevo concepto de logística. Esposible identificar las siguientes etapas de evolución

diferenciadas en este proceso: Línea base. Las actividades de marketing y deproducción se consideran actividades separadas. Porun lado, las actividades de producción se enfocanhacia el logro de la eficiencia de las operaciones detransformación física de los productos. Por otro ladolas actividades de marketing, bajo la presión directa

del mercado, luchan por el incremento de la variedadde productos, intentando adaptarse a las necesidadesde los clientes. Con lo que hay una descoordinaciónentre las actividades de producción y de marketing. Lalogística constituye el lazo de unión necesario entre lademanda del mercado y las actividades de producciónde las empresas.

Integración funcional. Gradualmente, las empresasencuentran más difícil mantener su ventaja competitivaúnicamente con el producto. En esta situación, elpotencial del servicio al cliente aumenta como mediopara diferenciarse de los competidores. Una vezsuperados el producto y el precio, la disponibilidad y elplazo de entrega se convierten en dos componentes

fundamentales del servicio al cliente. Así laimportancia que da el cliente al servicio acaba portransmitirse a los departamentos de aprovisionamientoque lo convierten en exigencias a los proveedores.



Logística como integración de las actividadesinternas de flujo de materiales. A medida que seintentan eliminar los inventarios como consecuencia de

las presiones para reducir costes, se hace másevidente la relación entre las actuaciones de lasdistintas funciones que comparte responsabilidad en elflujo de materiales, así podríamos definir a la logísticacomo el conjunto de actividades interrelacionadas que,a partir de los materiales entregados por el proveedor,crean una utilidad en forma, tiempo y lugar para elcomprador.

Logística como integración de las actividades deflujo de materiales internos y externos. A partir delos años 80, con la globalización de la competencia yla importancia del servicio al cliente, se hace cada vezmás necesario considerar tanto los plazos dedesarrollo de productos como los plazos de entrega al

cliente, que deben estar estrechamente ligados a lademanda de los clientes. Lo que impone a los sistemalogísticos actuales la necesidad de diseñar ydesarrollar nuevos productos, procesos y sistemas deinformación, cuyo objetivo prioritario sea el de mejorarla velocidad y fiabilidad de la respuesta a lasnecesidades de los clientes. Sin embargo, que unaempresa dirija un sistema logístico completo puedeque sea muy complejo, por ello las empresasempiezan a centrarse en actividades “clave” en aquelloque presenta o puede presentar ventajas frente a suscompetidores, y adquirir el resto en el mercado. No



obstante, la cadena de suministros debe estarintegrada.

Gestión de compras: políticas de

aprovisionamiento.

Bajo un sistema productivo tradicional, la función deproducción intenta trabajar independientemente de unentorno que se supone estable, guiándose por elobjetivo de maximizar la productividad.

El enfoque tradicional se caracteriza por tener un gran

número de proveedores por componente, elegidos trasuna puja competitiva, con una relación a corto plazo,donde la empresa dicta y comunica lasespecificaciones del suministro al proveedor, el cual noparticipa en las tareas de diseño y desarrollo, dondelas transacciones están regularizadas a través de uncontrato cerrado, y la preocupación por el transporte y

la logística de aprovisionamiento se deja bajo laresponsabilidad del proveedor; la empresa realizainspecciones de entrada para verificar el cumplimientode las especificaciones; el ajuste a las variaciones delmercado es individual y las compras se suelen haceren grandes lotes y con entregas poco frecuentes.

El entorno actual exige que las empresas se centren

en sus competencias clave, intentando aprovechar lasinversiones, capacidades e innovaciones de losproveedores externos de manera que amplifiquen suspropias competencias. Esta nueva situación provoca lanecesidad de un cambio en la relación con los



proveedores, pasando de un enfoque antagonista a unenfoque cooperador. Así se caracteriza por: tener unpequeño número de proveedores por componente,

seleccionados considerando precio, calidad, plazo deentrega,… cuya relación es a largo plazo, donde elproveedor y el cliente trabajan conjuntamente en eldiseño y desarrollo de los suministros, y donde elcontrato que lo regula es abierto; se elimina lainspección de entrada y ambas partes comparten losbeneficios derivados y se ayudan a enfrentarse a lasnuevas condiciones surgidas.

Tema 6- Sistemas de gestión de inventarios (I):Demanda independiente.

Concepto de inventario: cualquier recurso ociosoalmacenado, en espera de ser utilizado para satisfaceruna necesidad actual o futura, y que posee un valoreconómico.

Mantener inventario va a consumir trabajo y recursosfinancieros, además es muy difícil físicamente yeconómicamente inviable tener el volumen exacto delas existencias que se necesitan en el momento. Porello el problema de la gestión de inventario es elmantenimiento de unos niveles de inventario

adecuados pero no excesivos. Los sistemas de gestiónde inventarios están constituidos por un conjunto depolíticas y mecanismos de control, van a supervisar losniveles de existencia y deben tomar una serie dedecisiones como: que artículos, porque, que sistemasde control, cuanto vamos a pedir y cuando lo vamos a



pedir; estas 2 últimas se van a tener teniendo encuenta los 3 componentes fundamentales de lossistemas de gestión de inventarios: tiempo, coste y

pautas de comportamiento de la demanda.¿Qué artículos? Podemos distinguir 2 tipos deinventario:

Teniendo en cuenta el contenido, donde podemosdistinguir:

Inventario de materias primas: que se encuentran

en el mismo estado que se reciben de losproveedores.

Inventario de productos en curso. Las materiasprimas reciben una transformación pero elproducto todavía no esta acabado.

Inventario de productos terminados. El producto

ya esta acabado y esta en espera de serdemandado.

Inventario para mantener, reparar y operar. Sonpiezas para mantener, reparar y operar lasmaquinas o equipos productivos.

Teniendo en cuenta la demanda. Distingue según

el comportamiento de la demanda de losproductos acumulados.

Demanda independiente en los cuales la demandade un artículo no tiene relación con la demanda de



otros artículos, requieren para su cálculo algúntipo de pronóstico.

Inventario de demanda dependiente, en los cuales

la demanda de un artículo es el resultado de lademanda de otros artículos normalmente de nivelsuperior del cual depende, el cálculo se va arealizar a partir de la demanda independiente.

¿por qué se deben mantener? Entre las causasdestacan:

Permiten que las distintas fases de un proceso deproducción complejo permanezcanindependientes.

Permiten satisfacer variaciones de la demanda.

Los inventarios de materias primas permitenprotegerse de roturas de inventarios de los

proveedores.

Permiten adquirir materiales en situacionesventajosas como descuentos por volumen.

Permite eliminar incertidumbre en el suministro demateriales, como por huelgas o cambio deprecios.

¿qué sistemas de control deberíamos usar?. Losartículos que se encuentran en el inventario lospodemos clasificar en función de su importancia, seríael análisis ABC, así el inventario se podría clasificar en3 categorías según el inventario monetario anual, para



determinar el inventario monetario anual se multiplicala demanda anual de cada artículo en inventario por sucoste unitario. En la clase A tendríamos los artículos

cuyo volumen es alto y representan entre el 15-20% delos artículos del almacén y entre el 70-80% del costede inventario. En la clase b tenemos un volumenmonetario anual medio y representa un 30% deartículos de inventario y entre un 15-25% del costetotal de inventario. En la clase c tenemos un volumenmonetario bajo y representan entre un 50-55% del totalde artículos y su coste es alrededor del 5%.

Las políticas basadas en esta clasificación suelenestablecer una serie de criterios:

Los recursos de compra que se gastan suelen sermayor para los artículos A que para los C.

A la hora de controlar el inventario el control será

más estricto para los artículos A, que sus registrossean más exactos, que se verifiqueconstantemente, que ubiquemos esos artículos enlas zonas más seguras.

Los pronósticos que se realicen de los artículos Adeben ser con mayor precisión.

Es necesario controles de existencias, que nosgeneren información sobre el nivel de existencias quehay en el almacén. Se puede realizar una revisiónanual, la cual implica el recuente físico de todos losartículos que se encuentran en el inventario, una vez alaño, se suele realizar al finalizar el año o en periodo de



vacaciones. Se puede realizar una revisión periódica ocíclica donde el recuento físico se realiza con unacierta periodicidad. Los artículos de la clase A se

suelen revisar frecuentemente como una vez al mes,los de B es menos frecuente como una vez cada tresmeses, y los de la C con poca frecuencia como unavez cada 6 meses. Tienen el inconveniente de que noconocemos con exactitud el nivel de existencias entrerevisión. Con lo que podríamos realizar una revisióncontinua en la cual el nivel de existencia se va a fijardespués de cada transacción, lo que nos permite

conocer el número real de artículos que se encuentranen el almacén en todo momento y lo normal es que seusen medios informáticos.

¿cuánto y cuándo pedir?. se va a tener en cuenta los3 componentes fundamentales de los sistemas degestión de inventarios: tiempo, coste y pautas de

comportamiento de la demanda. Costes: podemos distinguir entre:

Costes de emisión o preparación, que estarelacionado con la adquisición de un lote deartículos. Si se encarga a un proveedor sería deemisión y si lo hace la empresa sería de

preparación. Coste de adquisición o compra. El precio que se

paga al proveedor y va a depender del tamaño delpedido y de si los artículos van a sufrir unatransformación en la empresa.



Coste de posesión o de almacenamiento:relacionado con el mantenimiento de los artículosen el inventario.

Coste de ruptura: sería el coste de la espera de lasolicitud del cliente como consecuencia de unafalta de existencia o bien el coste de perder elcliente porque este cancele el pedido.

Plazos: podemos distinguir:

El tiempo de ciclo de pedido que sería el tiempo

que se tarde en lanzar un nuevo pedido.

Tiempo de entrega: que es el tiempo quetranscurre entre la solicitud del pedido hasta laentrega del pedido. Puede ser conocido concerteza, con incertidumbre o no conocerlo.

Demanda. Podemos distinguir:

Métodos de planificación monoperíodica en loscuales la demanda del artículo se va a originaruna sola vez, por tanto, los artículos en inventariose acumulan un único período.

Métodos de planificación plutiperíodica en loscuales la demanda del artículo se mantiene a lo

largo del tiempo, de forma regular, irregular,discontinua, continua,...

Otra clasificación sería según la pauta decomportamiento:



Independiente: se van a usar las técnicas clásicaspara reducir los costes de inventario.

Dependiente: es necesario que exista una

coordinación entre la planificación de losinventarios y de la producción.

Modelo de demanda independiente.

Las podemos clasificar en función de que conozcamoscon certeza o no la demanda y el tiempo de suministro,así tenemos:

Modelos deterministas: conocemos con certeza lademanda y el tiempo.

Modelos probabilistas: conocemos la demanda yel tiempo en términos de probabilidad.

Tenemos 2 tipos generales de sistemas de inventario:

De cantidad fija. Se va a generar un pedidocuando el nivel de existencias llegan a un niveldeterminado, llamado punto de pedido o ROP.Constantemente vamos a estar revisando haber sihemos llegado a ese punto de pedido, con lo querequiere una revisión continua. Estos sistemas sebasan en calcular el lote óptimo a emitir.

De período fijo. Se va a generar un pedido cuandohaya transcurrido un período de tiempodeterminado, en este caso el recuento deexistencias se hace con una cierta periodicidad,puesto que no es necesario conocer en todo



momento el nivel de existencias. Se basan encalcular el tiempo óptimo entre pedidos.

Ambos sistemas se pueden utilizar en todos los casos,

salvo cuando el modelo es probabilista y tanto lademanda como el tiempo son aleatorios, y en ese casodebemos emplear los sistemas de cantidad fija.

Si comparamos ambos sistemas observamos lassiguientes diferencias:

CaracterísticasModelo de

Cantidad FijaModelo de

Periodo Fijo

Cantidad depedido

Q constante(se pide la

mismacantidad cada

vez)

Q variable(cambia cada

vez que sehace pedido)

Cuándo hacerel pedido

ROP, cuandola cantidad

disponible llegaal punto de

reorden.

T constante;cuando llega elperíodo derevisión.

Registros

Cada vez quese hace unaextracción ouna adición

Se cuenta sólodurante elperíodo derevisión.

Tamaño delInventario

Menor que elmodelo deperíodo fijo

Mayor que elmodelo de

cantidad fija



Tiempo deMantenimiento

Alto debido a larevisióncontinua

Menor que enel de cantidad

fija

Tipos deArtículos

Artículoscostosos,críticos o

importantes

Artículos devalorintermedio y

reducido.

Modelos deterministas.

En estos modelos las variables que intervienen van a

ser constantes y conocidas con certeza, la demandadiaria de esos artículos va a ser continua y uniforme, elcoste de emisión va a ser independiente del tamaño delos pedidos y el coste de posesión o dealmacenamiento va a ser proporcional a la cantidad deartículos almacenados y al tiempo que esos artículosvan a estar almacenados en ese almacén. Dentro de

estos modelos tenemos: Sistemas de cantidad fija.

Estos modelos presentan unas característicascomunes:

Siempre se va a pedir la misma cantidad.

El pedido se va a realizar cuando las existenciashayan llegado a un nivel determinado llamadopunto de pedido, ROP o punto de reorden.



Así con la primera característica respondemos acuanto vamos a pedir y con la segunda cuando vamosa pedirlo.

Así podemos distinguir entre:

Modelo básico de la cantidad económica de pedidoo lote económico (EOQ). Se basa en las siguienteshipótesis:

La demanda va a ser conocida y constante.

El tiempo de entrega es conocido y constante. La recepción del pedido es todo de una vez, es

instantánea.

En este modelo no se permiten los descuentos porcantidad.

Los únicos costes variables que considera son loscostes de emisión y los costes de posesión oalmacenamiento.

Las roturas de inventario se pueden evitar si lospedidos se realizan en el momento justo.

El objetivo de este modelo es minimizar el coste total

de inventario, donde los costes más significativosserían los costes de emisión y los costes dealmacenamiento o posesión. La cantidad óptima depedido (Q*) esta en el punto de corte de la curva decoste de emisión y el coste de almacenamiento, yademás es la que minimiza el coste total de inventario.



Así tenemos las siguientes variables:

D= demanda anual en unidades para el productodel inventario.

P= precio por unidad.

Q= número de piezas por pedido.

S= coste de emisión, preparación o lanzamientopara cada pedido.

H= coste de posesión por unidad por año.Con estas variables obtenemos las siguientesecuaciones:

Coste de emisión=ST=

coste de almacenamiento=HT= Como la cantidad óptima esta en el cruce de estos

costes, para determinarlo solo debemos igualarlosy nos da:

Cuando la cantidad pedida esta por encima de Q* elcoste de emisión es menor, puesto que los pedidosson más grandes pero al ser más grandes el inventariomedio va a ser mayor con lo que el coste dealmacenamiento va a ser mayor.



Coste total a la suma del coste de adquisición másel coste de emisión más el coste de posesión.

CT=

número esperado de pedidos =N=

Tiempo esperado entre los pedidos =T=

Una empresa podría esperar a que sus inventariosllegasen a cero, pero lo normal es que el plazo deentrega no sea inmediato, por eso debemos calcularun punto de reorden llegado al cual debería hacerse elpedido, se calcula como la demanda diaria por el plazode entrega.

Modelo de cantidad de pedido de producción, que sesuele utilizar en los entornos de producción. Lashipótesis son las mismas que en el caso anterior, perola recepción del pedido se realiza a lo largo del tiempo,es decir, el pedido no llega todo de una vez. Se aplicacuando el inventario se elabora de forma continua odurante un período de tiempo, después de que sehaya lanzado una orden, o bien, cuando los productos

se producen y se venden de forma simultanea. En estemodelo debemos considerar una tasa de producción yde demanda diaria. Así tenemos las siguientesvariables:

D demanda anual



S coste de emisión

Q número de piezas por pedido

H coste de almacenamiento por unidad y por año p tasa de producción diaria

d tasa de demanda diaria, o tasa de utilización

t duración del ciclo de producción en días.

Así tenemos las siguientes ecuaciones:

Coste anual de emisión =

Coste anual de posesión =

Cantidad óptima de pedido Q*p =

Modelo de descuento de cantidad. En este caso sereduce el precio del producto al aumentar la cantidadcomprada. Tenemos que determinar la cantidad quenos va a minimizar el coste total de inventario, peroteniendo en cuenta que según aumenta la cantidad

pedida se reducen los costes de adquisición, perotenemos más unidades en almacén y aumenta el costede almacenamiento. Así el procedimiento que se siguees:



Calculamos el Q* para cada uno de los valores dedescuento, donde I es el porcentaje de coste dealmacenamiento y P el precio por unidad.

Comprobamos que la cantidad de pedidos estadentro del intervalo definido, sino esta dentrotendremos que ajustar esa cantidad hacia arriba, ala menor cantidad que permite ese descuento.

Calcular el coste total para cada Q*, teniendo encuenta que si hemos tenido que ajustar alguna de

las cantidades hacia el extremo inferior delsiguiente intervalo tendremos que tomar este valorajustado para su calculo.

Seleccionamos aquella Q* que minimice el costetotal.

Sistemas de período fijo. El inventario se va a pedir

al final de un período determinado y es en esemomento cuando se cuenta la cantidad disponible paradeterminar la cantidad que hay que pedir y así elinventario aumenta hasta un nivel objetivopredeterminado.

Su ventaja es que no es necesario realizar un recuentofísico al realizar cada transacción, es decir, la revisión

va a ser periódica y no continua. Se utiliza cuando losvendedores van a visitar los clientes. Sin embargo,también presenta un inconveniente y es que no vamosa conocer el nivel de existencias en los períodos entrepedidos, y puede ocurrir que el nivel de existencias



llegue a cero por un gran pedido, con que deberíaaumentar el nivel de seguridad.

Modelos probabilistas.

La demanda y/o el tiempo de suministro no loconocemos con certeza, sino en probabilidad. Laprobabilidad de la demanda aumenta la posibilidad deroturas de stock, para reducir este riesgo vamos acrear un stock de seguridad, con el objetivo deasegurar un cierto porcentaje de entregas a los

clientes, sobretodo en aquellos que la demandasupera a la demanda media o el suministro de losartículos pueda sufrir algún retraso.

El problema es calcular el stock de seguridad que va adepender del coste de incurrir en una falta deexistencias y el coste de almacenamiento de eseinventario extra. Esto se solucionaría definiendo el

nivel de servicio. Éste es el complementario de laprobabilidad de que se produzca una rotura de stock.Cuanto mayor sea el nivel de servicio tendríamos unmayor stock de seguridad, una menor probabilidad deque se agoten las existencias y un mayor coste.

Si la demanda durante el plazo de entrega, período dereaprovisionamiento o a lo largo del año, sigue una

distribución normal, sólo necesitamos conocer lamedia y la desviación típica de dicha variable paradefinir las necesidades de inventario para cualquiernivel de servicio.

Distinguimos dos tipos de modelos:



Sistemas de revisión continuos o de cantidad fija.Tenemos que determinar el punto de pedido(ROP), que será igual al nivel de existencias

suficiente para determinar la demanda mediadurante el plazo de entrega más el stock deseguridad que garantiza el nivel de servicioobjetivo.

ROP=DL+SS

DL es la demanda media durante el plazo de entrega

que es igual a =d*LSS=ZK L. Donde ZK es el coeficientede la curva normal (0,1) asociado a un nivel de servicioK durante el plazo de entrega n; L esla desviación típica de la demanda durante el plazo de

entrega n, y va a ser igual a =

. Donde t es la desviación típica dela demanda en el período analizado, que normalmentesuele ser 1 día.

Sistemas de revisión periódicas o de cantidadvariable. Suponemos un plazo de entregaconstante. Tenemos que revisar el nivel deinventario (existencias iniciales más pedidos en

curso pendientes de recibir) en intervalos fijos detiempo, después de cada revisión realizamos unpedido, con una cantidad variable, que será iguala la diferencia entre el nivel de inventario objetivo



y las existencias actuales. Donde tenemos lassiguientes variables:

Período de compra: P=. Donde Q es la cantidad de pedido y D lademanda media.

Nivel de inventario objetivo: T=Dp+L+SS. DondeDp+L=Dt(p+L) y SS=ZK p+L,donde p+L= t

Podemos decir que este sistema tiene un nivel deseguridad mayor que el anterior.

Tema 7- Sistemas de Gestión de inventarios (II):Demanda dependiente.

Antes teníamos 2 inventarios en función de lademanda de los artículos:

Independiente. Donde la demanda estaba sujeta alas condiciones del mercado y no estabarelacionada con la de otros artículos. Esta gestiónclásica de stock utiliza valores medios, suponeuna demanda constante, se generan roturas de

stock y se pone más énfasis en cuánto pedir. Dependiente. Donde la demanda no esta sujeta a

las condiciones del mercado y esta relacionadacon la de otros artículos de complejidad superior.En esta gestión moderna de stock no es necesario



prever la demanda ya que la demanda la vamos aconocer casi con certeza a partir del Plan Maestrode la Producción y de la lista de materiales.

Suponen una demanda discreta y discontinua, confrecuencia con saltos irregulares, se deseadisponer del stock necesario en la cantidaddeseada, en el momento y lugar adecuado. Ahorael énfasis esta en cuándo pedir. Podemosdistinguir:

MRPI, que sería la planificación de necesidades

de materiales. MRP de Bucle Cerrado, se integra los MRP

originarios, la planificación de la capacidad y lasde gestión de talleres.

MRPII en el que se integran además otras áreasfuncionales de la empresa.

MRP (Planificación de las Necesidades de Materiales)

Concepto: sistema de planificación de componentesde fabricación que, mediante un conjunto deprocedimientos lógicamente relacionados, traduce elPlan Maestro de Producción en necesidades reales decomponentes, con fechas y cantidades.

Características.

Orientado a los productos, dado que a partir de lasnecesidades los productos planifica lasnecesidades de los componentes.



En prospectivo puesto que va a planificar a partirde las necesidades futuras de los productos.

Determina los tiempos de esas necesidades en

base al tiempo de suministro, estableciendo lasfechas de emisión y entrega de los pedidos.

No tiene en cuenta las restricciones de capacidad,por lo que puede ocurrir que el plan de pedidos nosea viable.

Es una base de datos integrada que debe

utilizarse por las diferentes áreas funcionales de laempresa.

Este sistema parte de un conjunto de entradasbásicas, por una parte la cantidad del producto final aelaborar así como sus fechas previstas de entrega(Plan Maestro de la Producción); la estructura de

fabricación y montaje del producto final; y datos sobrelos artículos, que aparece en el fichero de registro deinventario. Estas entradas van a ser procesadas por elprograma MRP, que va a llevar a cabo una explosiónde necesidades, y va a dar lugar a unas salidas, lasfundamentales son:

Informes o salidas primarias: que incluyen el plan

de materiales (nos informan sobre los pedidos quehay que fabricar y comprar según el origen de lospedidos, según sean internos y externos) y losinformes de acción.



Informes o salidas secundarias: actualidad elfichero de registros de inventario.

1° entrada: PMP.

Era el resultado del proceso de desagregación del planagregado. Indica la cantidad que hay que obtener decada producto final así como las fechas previstas deentrega. El horizonte temporal podrá ir de 1 semana apoco más de 1 año, y lo normal es que los cubos detiempo en los que se divide el horizonte de

planificación serían semanales. Del Plan Maestro de laProducción depende la programación de componentesy con ella la de equipos, la de personal, … que senecesita para llevarla a cabo. El Plan Maestro de laProducción se suele representar de forma matricial,donde cada fila se refiere a un producto final, si esascantidades se refieren al principio, al medio o al finalde ese cubo de tiempo. Debemos intentar que las

primeras semanas del horizonte temporalpermanezcan invariables, o expresadas en términosde MRP que estén firmes o congeladas, de forma queel MRP o plan de materiales derivado de la parte firmedel Plan Maestro de la Producción también quedaríanfirmes o congeladas, garantizando así una ciertaestabilidad en el nivel de ejecución.

El resto del Plan Maestro de la Producción, seconsideran abiertos a posibles variaciones (resto delas semanas), cada semana que transcurre provocauna actualización del Plan Maestro de la Produccióneliminado la primera semana y añadiendo una nueva



semana al final, de esta forma el número de semanasfirmes o congeladas permanece invariable. Debemosconseguir que el Plan Maestro de la Producción sea

realista para evitar tener que trabajar con prioridadeserróneas de los pedidos, para evitar tener que trabajarcon cantidades que parcialmente van a quedaranuladas, evitar tener que programar indebidamente lacapacidad necesaria, de equipos, …

Un Plan Maestro de la Producción realista debe reflejarlas cantidades necesarias de cada producto final para

cada período de tiempo de forma que se satisfaga elplan agregado y las necesidades fijadas en el plan deproducción, y por lo tanto en el plan estratégico.

2° entrada: Lista de materiales.

Nos va a proporcionar información sobre como se va ahacer el producto. Es una descripción clara y precisa

de la estructura que caracteriza la obtención de undeterminado producto. Nos proporcionan informaciónde los componentes que lo integran; las cantidadesnecesarias de cada uno de ellos, y la secuencia enque los distintos componentes se combinan paraobtener el producto final.

Es muy importante tener constantemente actualizada

la lista de materiales. Cada vez que se realice unacorrección hay que actualizarla. Sólo debe haber unalista de materiales para cada producto final y debe seruna representación fiel de la forma de obtención de



ese producto. Se suele representar en forma de árbol,pero también se puede representar en forma tabulada.

La estructura en forma de árbol es la forma más clara

de expresar la lista de materiales, su lógica es:

En el nivel 0 se colocan los productos finales nousados como componentes de otros productos osubconjuntos complejos representativos de losproductos finales, en este caso, se llamarán lista demateriales modulares. Este es el nivel más complejo

de la lista. En el nivel 1,2,…n se sitúan aquellos componentesrelacionadas directamente con otros del nivel anterior,hasta llegar a las materias primas y las partescompradas en el exterior.

Suponemos por 1 carretilla (A) formada por 2 barras

(B), por una caja (C). Así la caja esta formada por 4 barras (B) y una rueda (D).

Hasta no llegar al último nivel no podemos conocer lasnecesidades totales, y desde el punto de vistainformático es ineficiente y cuando aparezca uncomponente en varios niveles se va a situar en el nivelmás bajo en el que aparezca.

Estructura en forma tabulada.

La primera columna representaría el primer nivel, lasegunda columna el segundo nivel. Así el artículo A



estaría fuera de la tabla, y podemos formar la lista demateriales en forma de árbol.

3° entrada. Fichero de registro de inventario.

Va a contener a cada uno de los artículos en stock:

El segmento maestro de datos. Contiene toda lainformación necesaria para la programación, talescomo la identificación de los distintos artículos deforma numérica, el tiempo de suministro, el stockde seguridad, la técnica empleada a la hora de

determinar el tamaño del lote. Cuando tengamosuna necesidades neta positiva tenemos que decircual es el tamaño del pedido y tenemos variastécnicas de lotificación.

Lote por lote (más utilizado) y consiste en producirexactamente lo que se necesita. El sistema MRP

debería producir las unidades solamente cuandose necesitasen sin stock de seguridad y sinanticipación de ordenes futuras.

Cantidad económica de pedido (EOQ). Estatécnica es preferible utilizarla cuando la demandaes independiente y constante. Es una técnica quesuele utilizar la media (mediante la demanda

media anual), mientras que el MRP considera unademanda conocida y dependiente.

Equilibrio de unidades pedido (PPB). Intentaequilibrar el coste de preparación y el coste dealmacenamiento para demandas conocidas. El



PPB va a desarrollar una unidad de período-económica que es la relación entre el coste depreparación y el coste de almacenamiento, esta

unidad se denomina EPP. El PPB añadenecesidad hasta que el número de unidadesperíodo se aproxima al EPP.

El segmento de estado de inventario. Nos va aproporcionar para cada uno de los períodosinformación sobre las necesidades brutas, lasprogramadas, las necesidades netas, las

recepciones de pedidos planificados y ellanzamiento de pedidos planificados.

El segmento de datos subsidiarios. Nos va aproporcionar información sobre ordenesesenciales, cambios solicitadas y otros tipos deaspectos.

El fichero de registros de inventario debe estarconstante actualizado, para que se reflejen tantotransacciones internas como externas. Una vez quetenemos todo esto podemos rellenar la siguiente tabla.

1° columna. Indicamos la técnica de lotificación que vamos a utilizar.

2° columna. Tiempo de suministro que es el tiempo que transcurre desde la emisión de un pedido hasta su recepción.

3° columna. Disponibilidades: la cantidad total de un artículo disponible para satisfacer necesidades futuras.



4° columna. Stock de seguridad. Existenciasnecesarias para evitar que se produzca una rotura destock.

5° columna. Asignado. Cantidad disponible de un artículo cuyo destino o uso ha sido comprometido y por tanto no se encuentra disponible para requerimientos futuros.

6° columna. CNI- código de nivel inferior. Que sería el nivel que ocupa el artículo en la lista de materiales.

7° columna. Artículo. Identificación del artículo: nombre o código del artículo.

1° fila. Necesidades brutas. Cantidad de artículos que se necesitan al final de cada período para satisfacer los niveles planificados de producción. La producción planificada de los artículos finales se obtiene del Plan

Maestro de la Producción, mientras que la de los productos en niveles intermedios se obtiene del MRP.

2° fila. Recepción programada. Cantidad de un artículo que debe recibirse de los proveedores al principio de ese período como resultado de la programación de pedidos ya realizados.

3° fila. Disponible. Cantidad neta de un artículo disponible al principio de un período para satisfacer requerimientos futuros, se calcula como disponibilidades- stock de seguridad- asignado.



4° fila. Necesidades netas: Necesidades brutas menos recepciones programadas menos disponible.

5° fila. Recepción de pedidos planificados. Son

pedidos que ya calculados del artículo correspondiente que se obtienen a partir de las necesidades netas utilizando la técnica de lotificación que hemos señalado anteriormente.

6° fila. Lanzamiento de pedidos planificados. Lacantidad va a ser la misma que en la partida anterior,

pero esta asociada al tiempo de suministro o emisión,retrocedemos tantos períodos como el tiempo desuministro.

Un MRP no va a ser estático.

Salidas.

Pueden ser:

Primarias: fundamentales del sistema de MRP ydentro de estas se incluyen:

Plan de materiales: incluye los pedidos a realizar ylas necesidades de los distintos artículos parahacer frente al Plan Maestro de la Producción.

Informes de acción: indican para cada uno de losartículos la necesidad de emitir un nuevo pedido,ajustar la fecha de llegada, o la cantidad de unpedido pendiente.



Sin embargo, puede ocurrir que el planificador decidamodificar la cantidad del pedido a emitir o bien aceleraro reducir el tiempo de suministro especificado para un

cierto componente. En estos casos el planificadordeberá consultar los informes de capacidad, hablarcon los responsables de fabricación (interno) oproveedores (pedido externo) y si son favorables podráhacerlo (acelerarlo). En caso contrario podrá dividir elpedido (lote) y acelerar parte del mismo.

Secundarios: dependen del software utilizado,

entre ellos. Mensajes individuales excepcionales: por ejemplo

el código de la transacción no existente. Sóloaparecen en la pantalla de los ordenadores y vana dotar al sistema una capacidad de detención deerrores que van a ayudar a mantener la exactitudde los datos.

Informes de las fuentes de necesidad querelacionan las necesidades brutas de un artículocon las fuentes que la generan.

Informes de análisis ABC en función de laplanificación nos informa del estado y del valor delas existencias previstas en stock en función de un

análisis de ABC.

Informe de materiales en exceso: nos determinanlas existencias que van a resultar excedentes unavez cumplida la demanda de los artículos eninventario y una vez satisfechas las necesidades



previstas en el Plan Maestro de la Producción,viene expresada en unidades monetarias.

Informe de análisis de proveedores: nos indica el

comportamiento pasado de los proveedores conrespecto al tiempo de suministro, precio, calidad,…

Informe de compromisos de compra: refleja elvalor de los pedidos planificados a losproveedores así como los pagos que se deberían

realizar en cada uno de los períodos.MRP de Bucle Cerrado.

Indica un sistema MRP que proporcionarealimentación a la programación del sistema decontrol de inventario: plan de capacidad, programa deproducción y plan de producción.

Permite mover los trabajos para suavizar la carga oajustarla a la capacidad disponible. Las técnicas parasuavizar la carga y minimizar el impacto del tiempo desuministro cambiado son:

Solapamiento, que va a reducir el tiempo desuministro, implica mandar piezas a una segunda

operación antes de que el lote completo hayarealizado la primera operación.

División de operaciones: supone mandar el lote auna segunda maquina diferente para realizar lamisma operación.



División del lote. Implica dividir el pedido en lotesmás pequeños y llevamos a cabo parte de esoslotes por delante del programa.

Cuando la carga asignada supera continuamente lacapacidad disponible del centro de trabajo quizá no sea conveniente realizar este tipo de tácticas.

Características.

Es prospectivo, puesto que la planificación estabasada en el plan agregado de producción,

incluye el Plan Maestro de la Producción, laplanificación de materiales (MRP), la planificacióna muy corto plazo, el control de la capacidad y lagestión de talleres.

Trata de forma integrada todos los aspectos queconvenga.

Actúa en tiempo real.

Tiene capacidad de simulación

Actúa desde la cúspide hacia abajo.

MRP-2.

A los datos de inventario se van a incluir los costes demano de obra, maquinaria, coste de capital. Hastaahora hemos programado unidades, pero tambiénrequiere otros recursos, y cada uno de ellos se puedeutilizar usando un formato MRP.



El MRP-2 es una ampliación del de Bucle Cerrado ytiene sus características, pero además participa en laplanificación estratégica, calculando costes y

elaborando los estados financieros, permite planificar,programar, gestionar y controlar todos los recursos dela empresa y debe ser capaz de convertir en unidadesmonetarias las cifras que nos aparecen derivadas de laexplotación en unidades físicas.

Necesita 3 entradas básicas:

Plan de ventas, a partir del cual se va a formular elplan agregado de producción.

La base de datos del sistema: tenemos queintentar tener una estructura que evite laduplicidad de información, y los principalesregistros son: lista de materiales, fichero deregistro de inventario, el maestro de familias, el

maestro de proveedores, el maestro de clientes,de ruta,…

Realimentación desde las fases de ejecución a laplanificación.

Entre las salidas básicas del MRP2 cabe destacar:

Para la planificación a muy largo plazo: informessobre el plan de empresas, previsiones de ventas,plan de ventas, plan agregado de producción, ylas desviaciones que se van originando conrespecto a los mismos.



Informes sobre los costes, costes unitarios, realesde cada artículo y centros de trabajo, costesestándar y reales de un pedido y centros de

trabajo Informes sobre los presupuestos de compras y

para la programación de proveedores, nos indicael comportamiento de los proveedores.

Informes sobre el presupuesto de ventas yvaloraciones de los inventarios: el inventario

actual y después de la planificación, y será tantoglobal como por artículo y conceptos.

Informes sobre la programación maestra, querecogería información para la desagregación delplan agregado de producción y el Plan Maestro dela Producción.

Informes sobre la gestión de capacidad, gestiónde talleres y función de compras.

Tema 9- Gestión de la Calidad.

Calidad es un conjunto de características de unproducto, proceso o servicio que le confiere su aptitudpara satisfacer las necesidades del usuario. Si

comprobamos las características que solicitaba elcliente con las que tenía el producto, y dependiendo dela fase de vida del producto, podemos distinguir variostipos de calidad:



De concepto o teórico: compara las característicasplasmadas en el diseño y las solicitadas por elcliente.

De concordancia o técnica: compara lascaracterísticas que posee el producto terminadocon los del proyecto.

De entrega: compara las características delproducto que se ha entregado al cliente con lasdel producto terminado.

De servicio o de usuario: compara lascaracterísticas del producto que ha recibido elcliente con las que había solicitado el cliente.

El cliente especifica unas características que quiereque tenga el producto, a partir de aquí se especifica unproyecto, y aquí tendríamos la de concepción, se

ejecuta y obtenemos un producto terminado y vemosla concordancia. Ese producto se almacena y setransforma y pueden ser transformadas suscaracterísticas, y los productos que recibe el cliente lospodemos comparar con los que solicito.

A esto se le denomina ciclo generador de la calidad.Hay otros como el ciclo de Deming o Sttewhart (PECA-

Planificación, Ejecución, Control y Acción), otro ciclosería la espiral del progreso de la calidad, formada poruna serie de actividades independientes.

Elementos de los que depende la calidad.



Materiales y maquinaria, deben ser adecuadospara que el producto tenga la calidad requerida,no tiene porque ser alta, y podemos utilizar la

tecnología más nueva o más barata, tododependerá del precio que este dispuesto a pagarpor ese producto.

Métodos. Aparecen definidos, con lo anterior, enel proyecto. Habría que analizar factores como elhombre, la ruta de trabajo,… van a influir sobre la calidad y la productividad.

Hombre: debe estar dispuesto a trabajar para lacalidad, se debe invertir en formación delpersonal, debe ser consciente de la importanciaque tiene el factor humano en la empresa y es unaparte fundamental para obtener beneficios.

La organización, debe ser capaz de dar la

importancia necesaria a los factores anteriores,debe ser capaz de detectar los cuellos de botella yeliminarlos.

Los costes de la calidad se pueden clasificar en:

Costes generados por artículos defectuosos. Lospodemos clasificar en 2 grupos:

Productos defectuosos identificados dentro de laempresa. Hay 3 posibilidades de uso:

Rechazarlos, los costes generados serán losderivados de la elaboración: coste de materia,



mano de obra y generales menos los ingresosgenerados de la venta como residuos.

Utilizarlos como productos B, el consumidor es

consciente de que el producto no tiene la calidadadecuada pero lo acepta a un precio inferior. Elcoste generado sería la diferencia entre el precioen buen estado y al que los vendes.

Reelaborarlos: descubrimos el defecto delproducto y lo podíamos repararlo sustituyendo las

piezas defectuosas por otras en buen estado. Elcoste generado es el de la reparación.

Estos son costes tangibles, pero también hayintangibles como perdidas en la producción,insatisfacción en los clientes, reducción en la moralempresarial.

Productos defectuosos no identificados dentro dela empresa y que salen al mercado para servendidos. Hay 2 posibilidades:

Que el cliente efectúe alguna reclamación, y elcoste generado sería el derivado del servicio deasistencia por inspecciones, reparaciones, …

Que el cliente no efectúe la reclamación, con loque no se genera ningún coste tangible.

Pero también tienen intangibles, y sería la mala famade la calidad del producto y el buen nombre de laempresa (perdería imagen)



Costes generados por las inspecciones. Van areducir el coste de los artículos defectuosos, loscostes por inspección incluyen todos aquellos

costes que impiden o limitan la salida deproductos defectuosos al mercado, es decir, todosaquellos controles de calidad que se hagan. Amedida que aumenta el número de inspeccionesdisminuye el número de productos defectuosos.

Se originan porque los artículos no tienen la calidadsuficiente, son costes de una mala calidad o no

calidad. Costes generados por las actividades preventivas.

Se puede considerar como una inversión, ya queaumentan la productividad de la empresa y suvalor.

El coste de la calidad total a ser la suma de los costes

de productos defectuosos y el coste de lasinspecciones. El coste de los artículos defectuososnunca va a llegar a cero, se va a quedar en C, queserá los rechazos de los productos defectuosos y lasreelaboraciones dentro de la empresa. Podemosidentificar 3 zonas en la curva de coste total:

A. Zona de mejora de la calidad. La mayor parte

de los costes se originan como consecuencia delos costes de productos defectuosos.

B. Zona de indiferencia. Estamos en el óptimo omuy próximo a él, donde la mitad de los costes



pertenecen a artículos defectuosos y la otra mitada inspecciones.

C. Zona de perfeccionismo. La mayor parte de los

costes se originan por las inspecciones.

Calidad Total.

Se consigue cuando los productos o servicios tienenexactamente las características que ha solicitado elcliente. Desde el punto de vista de producción suponedar al cliente todo lo que quería y algo más. Podemos

representar a través de rectángulos las característicasdel diseño, lo solicitado por el consumidor y las delproducto. En la zona central se encuentra la calidadtotal, donde coinciden al 100% las característicasanteriores.

En la zona 1 tenemos aquellas características que han

solicitado el consumidor pero que no aparecen en eldiseño y no tiene el producto final.

La zona 4 recoge las características que ha solicitadoel consumidor que no aparecen en el diseño pero quesi lo hacen en el producto final. En la zona 3 aparecenlas características que ha solicitado el consumidor queaparecen en el diseño, pero que en el producto final

no. En la zona 2 tenemos las características que no hasolicitado el cliente, que aparecen en el diseño pero noen el producto final. En la zona 5 aparecen lascaracterísticas que tiene el producto, que no hasolicitado el cliente ni aparecen reflejadas en el diseño.



Si intentamos eliminar esas zonas problemáticasllegaríamos donde le damos al cliente todo lo quequería y algo más que sería la zona 6.

Esta idea se basa en 2 hipótesis:

La calidad pasa a ser un objetivo de la empresaque puede ayudar a aumentar los mercados.

Las técnicas de diseño suelen conocer mejor losproductos que los consumidores potenciales, ypueden añadir una serie de características que lohagan más seguro,… que además va a ayudar ala empresa a que obtenga una serie de ventajascompetitivas sobre otras empresas del sector.

El control de la calidad.

El control de la calidad es el conjunto de esfuerzos detoda las empresas encaminadas a la obtención de los

productos conforme a las especificaciones requeridasy al mínimo coste. El control de la calidad puedeejercerse de forma individual y autónoma, autocontrol,o bien de forma conjunta o coordinada, círculos decontrol de calidad.

Tema 10- La producción just in time.

En los años 70 se produce una serie detransformaciones en el entorno empresarial, y estedeja de ser estable. A nivel de mercado se produce unendurecimiento de la competencia. La calidad va a serexigida por los clientes y se convierte en un arma



competitiva. A nivel de producto se demanda mayorcalidad, mayor prestaciones y se acorta el ciclo de vidade los mismos. A nivel tecnológico se producen

avances con los que aumenta el riesgo deobsolescencia tecnológica. A nivel de recursos, desdela crisis del petróleo del 73 se produce un aumento delos costes de los factores.

En esta época aparecen productos japoneses, que secaracterizan por una buena calidad y un bajo precio,por su parte las empresas occidentales seguían una

estrategia del liderazgo en coste, producción enmasas; tenían mano de obra especializada, luegocontaban con un sistema muy rígido para hacer frentea los cambios en el mercado.

Hasta ese momento las empresas occidentales sepreocupaban de conseguir nuevos mercados yconstruir la fabrica del futuro, mientras que los

japoneses se preocupaban de la del presente. Seempieza a hablar de la filosofía just in time y delsistema Kanban como una nueva forma de orientaciónde labores productivas en la empresa.

Se piensa erróneamente que las empresas japonesasson modernas estructuras colmadas de equipos

sumamente complejos; se supone la existencia deunas normas de carácter general sobre la retribuciónde los empleados, empleo de por vida en todas lasempresas japonesas, utilización en las empresas

japonesas de un ritmo de trabajo vertiginoso.



¿cómo explicamos el éxito japonés?

Contratación selectiva del personal, pertenece deuniversidades con las que tiene relación.

Políticas de promoción y evaluación. Los puestosde trabajo se van a ocupar a través depromociones internas donde se tiene en cuenta laantigüedad y la cualificación del empleado. Elambiente de trabajo es cooperativo.

Sistema de rotación de puestos de trabajo,

polivalencia de trabajadores. Estos van aprepararlos en los distintos puestos de trabajo.

Sistema de toma de decisiones compartidas, portodas las personas a las que va a afectar ladecisión.

Equipos de producción no sobrecargados para

evitar atascos, averías.

Centros de trabajo limpios y ordenados, ya quepueden afectar de forma positiva la calidad de losproductos y las maquinas.

Ausencia casi total de inventario en las plantas defabricación.

Motivación del personal, las empresas considerana las personas como el mayor capital que tiene laempresa y una parte fundamental para poderconseguir beneficios.



Nivel máximo de calidad, los trabajadores tratande eliminar los defectos, detectarlos a tiempo paraevitar costes a la empresa, trabajan con el

concepto de calidad total. Estrecha relación con los proveedores.

Enfoque just in time en la dirección deoperaciones.

El just in time nace como un nuevo enfoque en ladirección de operaciones y pretende satisfacer a los

clientes en el momento preciso, en la cantidadrequerida, con productos de máxima calidad a travésde procesos de producción que requieran la menorcantidad de inventario posible y que se encuentre librede cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario.

El just in time es opuesto al just in case, ya que

mantiene cierto nivel de inventario, la fabricación seanticipa a los inventarios para poder satisfacer lasnecesidades.

El just in time va ser más que un método deplanificación y control ya que incide en el diseño delproducto, en su calidad, en la mano de obra y en laorganización del proceso. Por eso se considera como

una filosofía que incluye una mejora continua.El just in time se basa en las siguientes estrategias:

Eliminar toda actividad innecesaria o fuerte dedespilfarro, así el proceso productivo se va a



desarrollar con la menor cantidad de material,personal, tiempo y espacio disponible.

Fabricar lo que se necesite, cuando se necesite y

con la máxima calidad posible.

Archier y Seryex plantean la teoría de los 5 cerosperseguidos por el just in time:

Cero defectos: partimos de calidad total, y a partirde ahí se pretenden eliminar los costes de unamala calidad. Menos defectos significa más

producción sin un aumento de costes, paraeliminarlos el just in time va a utilizar maquinariaque produce con una calidad uniforme, exigen lamáxima calidad a sus proveedores, se creanprogramas participativos que promuevan mejorasen la calidad. Se emplean sistemas permanentesde mantenimiento preventivo, continuamente se

revisa la línea de producción a través del personalo sistema automático.

Cero averías. Se consigue con una distribución enplanta adecuada, con programas permanentes demantenimiento preventivo, con personal motivado,bien formado y polivalente, de manera que seacapaz de resolver los pequeños problemas que

pueden aparecer durante la jornada laboral.

Cero papel (burocracia) se pretende eliminarcualquier burocracia que existe dentro de laempresa, para ello se va a transmitir lainformación necesaria desde las bases de datos a



las distintas divisiones funcionales a través deredes.

Cero plazos: tenemos que eliminar todo tiempo

improductivo: preparación, transito,… reduciendoel ciclo de fabricación, para intentar ser el primeroen el mercado y conseguir un liderazgo en marca.

Cero stock: los stock suponen costes (coste deadquisición, coste de admisión, almacenamiento yruptura) y estos están ocultando una serie de

problemas que existen en la empresa, comodemanda incierta, problemas de calidad, falta decalidad, cuellos de botella en recursos críticos,incertidumbre con respecto a la entrega de losproveedores. El mantenimiento de inventariossoluciona un problema puntual, pero no nos deja iral origen del problema, para entender esto sesuele comparar la empresa con un barco, siendo

el nivel de inventario el nivel del mar y si este bajase puede encontrar con unas rocas (los problemasde la empresa).

El just in time trabaja con una serie de elementos:

Nivelado de la producción. El just in time pretendeeliminar el despilfarro en el proceso productivo,

para ello debe buscar la estabilidad en los flujosproductivos, así los materiales podrán circular deforma continua, uniforme a lo largo del proceso. El

just in time va a intentar conseguir esta estabilidadelaborando planes y programas que minimicen las



variaciones. La empresa va a ejecutar programasnivelados, para ello tanto la producción como losrecursos que va a utilizar se tienen que distribuir

de manera uniforme en el tiempo, si tenemos unalínea de montaje con un módulo representativo deuna familia con el cual vamos a obtener un mix deproductos finales, la nivelación va a tener queextenderse a la producción media diaria delmodulo y a la cantidad media final de ese mix. Elprograma no debe dar lugar a grandes series deun único producto, sino a muchas variedades

diarias en pequeños lotes, y se consigue unamejor adaptación a la demanda diaria. Losprogramas diarios del montaje final se elaboran dela parte firme del Plan Maestro de la Producción,las cantidades que hay que fabricar durante eseintervalo de tiempo se van a distribuir de manerauniforme en el tiempo, para que la carga quede

así nivelada, si nos aparecen problemas que nospuedan retrasar la ejecución de los programas deproducción, se pueden resolver recurriendo a laflexibilidad de las plantas de fabricación, sinnecesidad de tener que acumular inventario.

Así las respuestas a un aumento de la demandapueden ser:

las máquinas no se utilizan al 100% de sucapacidad.

Trabajadores polivalentes y trabajadorestemporales.



Horas extraordinarias en turnos.

Así respuestas a un descenso de la demanda puedenser:

Reducción del número de trabajadores asignados.

Los obreros retirados se dedican a otrasactividades.

El sistema Kanban. Vamos a comparar lossistemas de producción de empuje y de arrastre.

Cuando trabajamos con un MRP, el resultado secomunica a todos los centros de trabajo, sería unaorden y autorización de fabricación, en esemomento los centros de trabajo inician sus laboresproductivas suministrando los productosresultantes al siguiente puesto de la cadena deproducción, este siguiente puesto recibirá las

cantidades en el momento justo para que noaparezcan problemas inesperados. El MRP seríaun sistema de empuje basado en que es mejorfabricar antes de que se produzcan lasnecesidades, por tanto va a mantener inventariospara asegurarse de que puede satisfacer esasnecesidades y para hacer frente a las variacionesen la demanda. La labor de control de la

producción se concreta en mantener la produccióndentro del programa corrigiendo las desviaciones.

Los sistemas de producción de arrastre, utilizados porel just in time, y es el proceso siguiente el que retiradel anterior las piezas necesarias, en la cantidad justa



y en el momento adecuado, para el perfecto control dela producción, el proceso que ha suministrado laspiezas no esta autorizado a iniciar las labores de

producción hasta que no le hayan sido retiradas unnúmero de piezas, debiendo fabricar esa cantidad .vemos por tanto que sería el puesto de montaje final elque desencadena todo el proceso de producción amedida que empieza a retirar piezas del procesoanterior. El sistema Kanban es un sistema de arrastre,va a utilizar una serie de tarjetas rectangulares yenfundadas en plástico que van a dirigir y controlar la

producción de los artículos necesarios en la cantidad yel tiempo adecuado entre los distintos centros detrabajo. Para poner en funcionamiento este sistema senecesita fijar el diagrama de flujos de manera queexiste un origen único para cada elemento y un caminoclaramente definido en la ruta de producción. Cadacentros de trabajo debe disponer de una zona de

almacenamiento de output. Si un determinado centrode trabajo necesita utilizar la zona de depósito deinputs de acuerdo con ello. En cada zona dealmacenamiento se va a instalar uno o más buzonesKanbans.

Existen 2 tipos fundamentales de Kanbans:

De transporte. Se mueve entre 2 centros detrabajo e indica la cantidad que tenemos queretirar del proceso anterior, en este tipo va aaparecer información que facilite la localización ytransporte de los artículos necesarios entre loscentros de trabajo que circula el Kanban.



De producción. Se mueve dentro de un mismocentro de trabajo, y funciona como una orden defabricación, y debe contener información para

facilitar la producción de ese artículo.El just in time considera a los proveedores como iniciodel proceso de producción, y existe también el Kanbande proveedores que sería un Kanban de transporteque recoge información para facilitar la entrega demateriales en la cantidad justa y en el momento y lugaradecuados, y estaríamos eliminando la burocracia. Los

contenedores que se utilizan para almacenar ytraspasar componentes deben tener un tamañoestándar, determinado por unos factores deproximidad, congestión de talleres,… El contenedor debería poder utilizarse para el 80% de las piezasfabricadas en la planta. Todo contenedor lleno depiezas debe llevar adherido un Kanban.

Reducción de los tiempos de preparación yfabricación

Estandarización de operaciones

Capacidad de adaptación a la demanda mediantela flexibilidad en el número de trabajadores.

Programas de recogida y aprovechamiento deideas y sugerencias de los trabajadores paramejorar las operaciones con aumento de laproductividad.

Control autónomo de los defectos.



El mantenimiento productivo total

Las relaciones con los proveedores y los clientes.

Reglas para un buen funcionamiento. El proceso posterior recogerá del anterior del lugar

adecuado los productos adecuados en lascantidades precisas, no se pueden retirar piezassin la autorización del Kanban. Todo contenedorlleno de piezas debe llevar adherido un Kanban.De esta manera los datos de inventarios son más

exactos y no hay incumplimientos del programa deproducción.

El proceso precedente deberá fabricar susproductos en las cantidades recogidas por elproceso siguiente, no vamos a fabricar más piezasque las fabricadas en el Kanban. Cuando un

centro de trabajo fabrique varios tipos de piezashabrá que respetar el orden en que fuerondepositados los Kanban.

Los productos defectuosos nunca deben pasar alproceso siguiente.

El número de Kanban debe disminuirse (en

circulación) para así asegurarnos de tener unosinventarios mínimos. El inventario máximo va aser igual a la capacidad del contenedor por elnúmero de Kanban puestos en circulación.

Ventaja.



Las ordenes de fabricación y los pedidos son laspropias tarjetas, con lo que se simplifican lastareas administrativas.

La fabricación en cada momento coincide con lasnecesidades del mismo y evitamos crearinventarios innecesarios.

Al reducir los inventarios se facilita la localizaciónde problemas. Hace que el sistema estimule lamejora de los métodos y elimine cualquier

ineficiencia en la producción. Es un magnifico sistema de control visual, que

ayuda a localizar las anormalidades que seproducen en la producción.

El nivel de inventario se puede regular a través delnúmero de Kanban en circulación.

Consideraciones finales.

No es necesario aplicar el sistema a todos losprocesos de la empresa.

Sólo es un eslabón para conseguir el just in time.

Para implantar el sistema se debe conseguir:

Minimizar las fluctuaciones de la producciónmediante la ejecución de unos programasnivelados.

Conseguir un alto nivel de calidad.



Reducir los tiempos de preparación.

Dirección de la Producción II

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administracion de operaciones

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