administración de la producción de sistemas computacionales si00-875 módulo 2:
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Administración de la Producción de Sistemas Computacionales Si00-875 Módulo 2: Evaluación Preliminar del Proyecto Ing. Ignacio Cabral Perdomo, M.C. ITESM - CCV. ¿Cómo organizamos el proyecto? No hay un patrón general que responda a: - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Administración de la Producción deAdministración de la Producción deSistemas ComputacionalesSistemas Computacionales
Si00-875Si00-875
Módulo 2:Módulo 2:
Evaluación Preliminar delEvaluación Preliminar delProyectoProyecto
Ing. Ignacio Cabral Perdomo, M.C.Ing. Ignacio Cabral Perdomo, M.C.ITESM - CCVITESM - CCV
¿Cómo organizamos el proyecto?¿Cómo organizamos el proyecto?
No hay un patrón general que responda a:No hay un patrón general que responda a:
• ¿Cómo se asignarán las responsabilidades del ¿Cómo se asignarán las responsabilidades del
administrador del proyecto y los otros miembros administrador del proyecto y los otros miembros
del equipo?del equipo?
• ¿A quién reportará el administrador del ¿A quién reportará el administrador del
proyecto? ¿A qué nivel y en qué parte de la proyecto? ¿A qué nivel y en qué parte de la
organización?organización?
• ¿Habrá una oficina especial para el ¿Habrá una oficina especial para el proyecto o permanecerán los proyecto o permanecerán los contribuyentes al mismo en sus propios contribuyentes al mismo en sus propios departamentos?departamentos?
• ¿Quién es responsible del desarrollo y ¿Quién es responsible del desarrollo y operación de los sistemas de control y operación de los sistemas de control y planeación para multiproyectos?planeación para multiproyectos?
En pocas palabras:En pocas palabras:
¿Cómo se organizará administrativamente¿Cómo se organizará administrativamenteel proyecto?el proyecto?
Alternativas Organizacionales para Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectosla Administración de Proyectos
Se recomiendan tres principalmente:Se recomiendan tres principalmente:
• Puramente funcional.Puramente funcional.
• Matriz función-proyecto.Matriz función-proyecto.
• Proyecto puro.Proyecto puro.
Se habla del “continuo organizacional”Se habla del “continuo organizacional”
Alternativas Organizacionales para Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectosla Administración de Proyectos
Alternativas Organizacionales para Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectosla Administración de Proyectos
Alternativas Organizacionales para Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectosla Administración de Proyectos
Alternativas Organizacionales para Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectosla Administración de Proyectos
Alternativas Organizacionales para Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectosla Administración de Proyectos
Alternativas Organizacionales para Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectosla Administración de Proyectos
Alternativas Organizacionales para Alternativas Organizacionales para la Administración de Proyectosla Administración de Proyectos
Principio básico del lugar de reportePrincipio básico del lugar de reporte
““La función de administración del La función de administración del
proyecto deberá reportar al proyecto deberá reportar al administrador o administrador o
ejecutivo de líneaejecutivo de línea que que resuelvaresuelva realmente realmente
todos los todos los conflictosconflictos dentro y entre los dentro y entre los
proyectos a ser administrados”.proyectos a ser administrados”.
Otros factores tales como tamaño, Otros factores tales como tamaño,
alcance, y naturaleza del proyecto afectan alcance, y naturaleza del proyecto afectan
el sitio a donde se reportará.el sitio a donde se reportará.
Responsabilidades del administrador Responsabilidades del administrador general del proyecto: general del proyecto:
• Proveer Proveer dirección diariadirección diaria a los administradores a los administradores
o especialistas asignados a la oficina del o especialistas asignados a la oficina del
proyecto.proyecto.
• Resolver Resolver conflictosconflictos de prioridades, recursos y de prioridades, recursos y
otros que se presenten.otros que se presenten.
• Seleccionar al Seleccionar al personalpersonal del proyecto basado del proyecto basado
en sus habilidades.en sus habilidades.
Responsabilidades del administrador Responsabilidades del administrador general del proyecto: general del proyecto:
• Desarrollar e implementar Desarrollar e implementar prácticas de prácticas de administraciónadministración de proyectos y de proyectos y sistemas de sistemas de informacióninformación para el control del proyecto. para el control del proyecto.
• Informar a la alta dirección del Informar a la alta dirección del progresoprogreso y y problemasproblemas en todos los proyectos. en todos los proyectos.
El equipo staff para el proyecto:El equipo staff para el proyecto:
Tres opciones básicas:Tres opciones básicas:
• Asignar personas directamente a la Asignar personas directamente a la oficina del oficina del proyectoproyecto, bajo el control del administrador del mismo., bajo el control del administrador del mismo.
• Asignar las tareas requeridas para el proyecto a Asignar las tareas requeridas para el proyecto a departamentos funcionalesdepartamentos funcionales específicos o staffs específicos o staffs especializados.especializados.
• Contratar tareas y trabajos para el proyecto Contratar tareas y trabajos para el proyecto fuera fuera de la organizaciónde la organización. .
Pensemos: ¿qué ventajas tiene cada una de Pensemos: ¿qué ventajas tiene cada una de ellas? ¿cuándo usar una u otra?ellas? ¿cuándo usar una u otra?
Servicios de soporte a la ADP:Servicios de soporte a la ADP:
• Responsable del proyecto.Responsable del proyecto.• Contabilidad del proyecto.Contabilidad del proyecto.• Servicios administrativos especializados Servicios administrativos especializados
para la ADP.para la ADP.• Planeación.Planeación.• Estimación.Estimación.• Identificación de interfaces.Identificación de interfaces.• Presupuestos.Presupuestos.• Control del alcance de trabajos.Control del alcance de trabajos.• Autorización y control de trabajos.Autorización y control de trabajos.
Servicios de soporte a la ADP:Servicios de soporte a la ADP:
• Control y programación de tiempos.Control y programación de tiempos.• Control de costos.Control de costos.• Monitoreo y evaluación del proyecto.Monitoreo y evaluación del proyecto.• Administración general.Administración general.• Servicios especializados de soporte en Servicios especializados de soporte en
procesamiento de datos (por ejemplo Lotus Notes procesamiento de datos (por ejemplo Lotus Notes
o herramientas de groupware).o herramientas de groupware).
Un proyecto grande es en realidadUn proyecto grande es en realidad
una tarea muy complejauna tarea muy compleja
Los roles clave en la ADP:Los roles clave en la ADP:
• Nivel ejecutivoNivel ejecutivo::• El administrador generalEl administrador general• El patrocinador del proyectoEl patrocinador del proyecto
• Nivel multiproyectosNivel multiproyectos::• El administrador de la administración del El administrador de la administración del
proyecto.proyecto.• Nivel proyecto:Nivel proyecto:
• El administrador del proyectoEl administrador del proyecto• Nivel de departamento funcional o Nivel de departamento funcional o
contribuyente al proyectocontribuyente al proyecto::• El líder funcional del proyecto.El líder funcional del proyecto.
El administrador general:El administrador general:
Su papel en la DP está enfocado en el proceso Su papel en la DP está enfocado en el proceso
de administración de proyectos generales de toda la de administración de proyectos generales de toda la
organización, y cómo están integrados éstos con organización, y cómo están integrados éstos con
otros aspectos de la organización.otros aspectos de la organización.
• Asegurar proyectos correctosAsegurar proyectos correctos• Proveer recursos adecuadosProveer recursos adecuados• Asegurar que se usen prácticas adecuadas de Asegurar que se usen prácticas adecuadas de
ADPADP• Monitorear el desempeño general de los Monitorear el desempeño general de los
proyectos.proyectos.
El administrador de la ADP:El administrador de la ADP:
Planea, organiza, evalúa, dirije, controla y lleva Planea, organiza, evalúa, dirije, controla y lleva
el proyecto de inicio a fin.el proyecto de inicio a fin.
Responsabilidades:Responsabilidades:• Producir el producto final o resultado dentro de las Producir el producto final o resultado dentro de las
especificaciones técnicas, de costos y de tiempos con los especificaciones técnicas, de costos y de tiempos con los
recursos disponibles en la organización.recursos disponibles en la organización.• Cumplir los objetivos de ganancia del proyecto si está por Cumplir los objetivos de ganancia del proyecto si está por
contrato.contrato.• Integrar los esfuerzos de todos los miembros Integrar los esfuerzos de todos los miembros
contribuyentes al proyecto, proveer liderazgo al equipo.contribuyentes al proyecto, proveer liderazgo al equipo.• Alertar a la alta administración, en cualquier momento, si Alertar a la alta administración, en cualquier momento, si
las requerimientos técnicos, de costo, o de tiempo no se las requerimientos técnicos, de costo, o de tiempo no se
cumplirán.cumplirán.
El administrador de la ADP:El administrador de la ADP:
• Tomar o forzar las decisiones requeridas Tomar o forzar las decisiones requeridas
para asegurar que los objetivos del para asegurar que los objetivos del
proyecto se cumplirán.proyecto se cumplirán.
• Recomendar la finalización del proyecto Recomendar la finalización del proyecto
o una solución alternativa si los objetivos o una solución alternativa si los objetivos
del proyecto no pueden ser alcanzados.del proyecto no pueden ser alcanzados.
El administrador de la ADP:El administrador de la ADP:
• Servir como el primer punto de contacto Servir como el primer punto de contacto
entre el proyecto con el cliente, la alta entre el proyecto con el cliente, la alta
administración y los administradores administración y los administradores
funcionales.funcionales.
• Negociar “contratos” (órdenes de trabajo) Negociar “contratos” (órdenes de trabajo)
con los diversos departamentos con los diversos departamentos
funcionales para desempeñar labores de funcionales para desempeñar labores de
acuerdo a las especificaciones y dentro de acuerdo a las especificaciones y dentro de
los tiempos y costos señalados.los tiempos y costos señalados.
Responsabilidades y autoridadResponsabilidades y autoridad
Las responsabilidades y autoridad asignadas a Las responsabilidades y autoridad asignadas a
cada persona dependen de:cada persona dependen de:
• El tamaño y la naturaleza de la El tamaño y la naturaleza de la
organización.organización.• El tamaño y naturaleza del El tamaño y naturaleza del
proyecto y de su actual fase en el ciclo de vida.proyecto y de su actual fase en el ciclo de vida.• El número de proyectos El número de proyectos
ejecutándose.ejecutándose.• Las capacidades de los Las capacidades de los
administradores involucrados.administradores involucrados.• La madurez de la función de ADP La madurez de la función de ADP
dentro de la organización.dentro de la organización.
Algunas característicasAlgunas características
Características personales de administradores de Características personales de administradores de
ADP efectivos:ADP efectivos:
• Flexibilidad y adaptabilidad.Flexibilidad y adaptabilidad.
• Preferencia por la iniciativa y el liderazgo.Preferencia por la iniciativa y el liderazgo.
• Agresividad, confiable, persuasivo y con Agresividad, confiable, persuasivo y con
influencia influencia verbal.verbal.
• Ambicioso, activo.Ambicioso, activo.
• Efectivo en comunicación e integrador.Efectivo en comunicación e integrador.
• Amplio campo de intereses personales.Amplio campo de intereses personales.
Algunas característicasAlgunas características• Entusiasmo, imaginación y espontaneidad.Entusiasmo, imaginación y espontaneidad.• Capaz de balancear soluciones técnicas con Capaz de balancear soluciones técnicas con
tiempo, costo y factores humanos.tiempo, costo y factores humanos.• Bien organizado y disciplinado.Bien organizado y disciplinado.• Un generalista más que un especialista.Un generalista más que un especialista.• Capaz de dedicar la mayor parte de su tiempo a Capaz de dedicar la mayor parte de su tiempo a
la planeación y control.la planeación y control.• Capaz de identificar problemas.Capaz de identificar problemas.• Hacer decisiones correctamente.Hacer decisiones correctamente.• Capaz de mantener un balance justo en el uso Capaz de mantener un balance justo en el uso
de su tiempo.de su tiempo.
El administradorEl administradordel Proyectodel Proyecto
IntegradorIntegrador
HabilidadesHabilidades
Habilidades deHabilidades deequipo y personasequipo y personas
Habilidades administrativasHabilidades administrativasbásicas y de negociosbásicas y de negocios
Habilidades técnicasHabilidades técnicas(Disciplina de su especialidad)(Disciplina de su especialidad)
Habilidades en ADPHabilidades en ADP(Métodos y herramientas)(Métodos y herramientas)
Conocimiento del papelConocimiento del papeldel patrocinador del proyectodel patrocinador del proyecto
Conocimiento AmbienteConocimiento Ambientedel proyectodel proyecto
El papel del Administrador de El papel del Administrador de proyectosproyectos
A one-track mind cannot effectivelyA one-track mind cannot effectivelymanage a two-track railroadmanage a two-track railroad
Russel AckoffRussel Ackoff
• Lidiar con la resistencia.Lidiar con la resistencia.
• Necesidad de flexibilidad.Necesidad de flexibilidad.
• Es una labor difícil y que requiere Es una labor difícil y que requiere
experiencia y muchas características especiales.experiencia y muchas características especiales.
El papel del Administrador de El papel del Administrador de proyectosproyectos
Algunas ideas:Algunas ideas:
• Algunas veces la negativa a cooperar es Algunas veces la negativa a cooperar es causada por quienes se sienten amenazados.causada por quienes se sienten amenazados.
• ““Si usted hace lo que siempre ha hecho, Si usted hace lo que siempre ha hecho, obtendrá lo que siempre ha obtenido”.obtendrá lo que siempre ha obtenido”.
• ““Si usted trata algo repetidamente y no Si usted trata algo repetidamente y no tiene éxito, entonces ¡Trate algo diferente!”tiene éxito, entonces ¡Trate algo diferente!”
El papel del Administrador de El papel del Administrador de proyectosproyectos
Algunas ideas:Algunas ideas:
In any system of men or machines, theIn any system of men or machines, theelement in the system with the greatestelement in the system with the greatest
flexibility in its behavior will controlflexibility in its behavior will controlthe system.the system.
Ross AshbyRoss Ashby
Evaluación preliminar del proyectoEvaluación preliminar del proyecto
Cinco preguntas básicasCinco preguntas básicas
¿Involucra el trabajo la¿Involucra el trabajo la
integración de muchos integración de muchos
componentes en un componentes en un
todo operacional todo operacional
funcionando?funcionando?
11
Cinco preguntas básicasCinco preguntas básicas
¿ Es el trabajo muy ¿ Es el trabajo muy
grande o complejo grande o complejo
técnicamente ?técnicamente ?
22
Cinco preguntas básicasCinco preguntas básicas
¿ Cree firmemente la ¿ Cree firmemente la
alta gerencia que un alta gerencia que un
individuo solo deberá individuo solo deberá
estar disponible para estar disponible para
servir como un punto servir como un punto
focal para información focal para información
y responsabilidad ?y responsabilidad ?
33
Cinco preguntas básicasCinco preguntas básicas
¿ Está siendo ¿ Está siendo
desarrollado el desarrollado el
proyecto en un proyecto en un
ambiente de ambiente de
requerimientos requerimientos
cambiantes ?cambiantes ?
44
Cinco preguntas básicasCinco preguntas básicas
¿ Requiere la tarea que ¿ Requiere la tarea que
un grupo diverso de un grupo diverso de
profesionales sean profesionales sean
reunidos para trabajar reunidos para trabajar
por un objetivo común ?por un objetivo común ?
55
Conceptos básicosConceptos básicos
Todo proyecto inicia con un Todo proyecto inicia con un problemaproblema..
Al terminarse el proyecto podemos cuestionar:Al terminarse el proyecto podemos cuestionar:
¿ Cumple el producto final con solucionar el ¿ Cumple el producto final con solucionar el problema del usuario ?problema del usuario ?
¿ Está satisfecho el usuario con el proceso de ¿ Está satisfecho el usuario con el proceso de desarrollo ?desarrollo ?
¿ Está la alta administración satisfecha con el ¿ Está la alta administración satisfecha con el producto así como con el proceso ?producto así como con el proceso ?
¿ Está satisfecho el equipo del proyecto ?¿ Está satisfecho el equipo del proyecto ?
¿Por qué tienen éxito los proyectos ¿Por qué tienen éxito los proyectos al usar ADP?al usar ADP?
Básicamente: Básicamente:
Un Un inicio limpioinicio limpio de todas de todas las actividades.las actividades.
Planeación y controlPlaneación y control de de actividades y del proceso.actividades y del proceso.
Un Un enfoque profesionalenfoque profesional y de y de calidadcalidad para el desarrollo. para el desarrollo.
Razones para la ADP de SoftwareRazones para la ADP de Software
Razón 1.Razón 1.
El creciente tamaño y complejidad de los proyectosEl creciente tamaño y complejidad de los proyectosde desarrollo de software está haciendo que la de desarrollo de software está haciendo que la administración casual de proyectos sea imposible.administración casual de proyectos sea imposible.
Razón 2.Razón 2.
El desempeño consistente y predecible no es posible El desempeño consistente y predecible no es posible usando la administración casual de proyectos.usando la administración casual de proyectos.
Razones para la ADP de SoftwareRazones para la ADP de SoftwareRazón 3.Razón 3.
Al usar administración casual, no es posible el Al usar administración casual, no es posible el delegar efectivamente las tareas de administración delegar efectivamente las tareas de administración del proyecto mientras se retiene el control sobre del proyecto mientras se retiene el control sobre todo el proyecto.todo el proyecto.
Razón 4.Razón 4.
La curva de aprendizaje para el nuevo administrador La curva de aprendizaje para el nuevo administrador de proyecto es inaceptablemente larga cuando se de proyecto es inaceptablemente larga cuando se usa la administración casual.usa la administración casual.
Ciclos de vida del softwareCiclos de vida del software
Identificación deIdentificación derequerimientosrequerimientos
DiseñoDiseño CódigoCódigo Prueba yPrueba yliberaciónliberación
MantenimientoMantenimiento
AnálisisAnálisispostpost
finalizaciónfinalización
MercadotecniaMercadotecniaAnálisis yAnálisis yEvaluaciónEvaluación
Ciclo de vida del desarrollo de SWCiclo de vida del desarrollo de SW
Ciclo de vida de la administración del proyectoCiclo de vida de la administración del proyecto
Según Roetzheim, 1988Según Roetzheim, 1988Structured Computer Project ManagementStructured Computer Project Management
Entrevistas yEntrevistas yDocumentos delDocumentos del
ClienteCliente
Análisis deAnálisis derequerimientosrequerimientos
Análisis deAnálisis dealternativasalternativas
EstimaciónEstimación
DiseñoDiseñopreliminarpreliminar
Evaluación delEvaluación delProyectoProyecto
Estudio deEstudio deFactibilidadFactibilidad
deldelProyectoProyecto
EvaluaciónEvaluaciónpreliminarpreliminar
deldelproyectoproyecto
Fase de Análisis y Evaluación del ProyectoFase de Análisis y Evaluación del Proyecto
Fase de Mercadotecnia del Fase de Mercadotecnia del ProductoProducto
Se obtiene como resultado la Se obtiene como resultado la propuesta del propuesta del proyectoproyecto..
• Definir exactamente qué se intenta hacer por Definir exactamente qué se intenta hacer por el cliente.el cliente.• Convencer al cliente que la propuesta Convencer al cliente que la propuesta cumplirá con sus necesidades.cumplirá con sus necesidades.• Decir al cliente cómo se intenta producir el Decir al cliente cómo se intenta producir el software.software.• No dejar duda en la mente del cliente de que No dejar duda en la mente del cliente de que se és capaz de producir el software.se és capaz de producir el software.• Incluir toda la información necesaria para Incluir toda la información necesaria para permitir que el propio documento “venda” el permitir que el propio documento “venda” el producto.producto.
Fase de Diseño PreliminarFase de Diseño Preliminar
Actividades deActividades dela etapa dela etapa de
DiseñoDiseño
Espec. DeEspec. DeDiseño delDiseño del
sistemasistemaEspec. DeEspec. De
funcional delfuncional delprogramaprograma
Plan dePlan deProyectoProyecto
Espec. DeEspec. DeDiseño delDiseño delprogramaprograma
Nuestra brújula a lo largo del proyecto:Nuestra brújula a lo largo del proyecto:
El diagrama de fases del proyecto (El diagrama de fases del proyecto (RakosRakos, 1993), 1993)
DefiniciónDefinición AnálisisAnálisis DiseñoDiseño
ProgramaciónProgramación PruebasPruebas AceptaciónAceptación
OperaciónOperación
¿ Cómo construímos una casa ?¿ Cómo construímos una casa ?
La primera La primera cuestión escuestión esque existen de que existen de variosvariostamaños.tamaños.
Puede construirla una sola persona
Requiere:Mdelado mínimoProceso simpleHerramientas simples
Construída más eficientemente ya tiempo por un equipo completo.
Requiere:ModeladoProceso bien definidoHerramientas poderosas
Fuente: Rational CorporationFuente: Rational Corporation
¿Qué pasa con un rascacielos?¿Qué pasa con un rascacielos?
Fuente: Rational CorporationFuente: Rational Corporation
Arquitectura TempranaArquitectura Temprana
Progreso:Progreso:
LimitadoLimitadoconocimiento deconocimiento dela teoría.la teoría.
Fuente: Rational CorporationFuente: Rational Corporation
Arquitectura ModernaArquitectura Moderna
ProgresoProgreso Avances en materialesAvances en materiales Avances en análisisAvances en análisis Avances en ADPAvances en ADP
Scalas:Scalas: 5 veces la cúpula del 5 veces la cúpula del panteón de Roma.panteón de Roma.
3 veces la altura de3 veces la altura dela pirámide de Keops.la pirámide de Keops.
Fuente: Rational CorporationFuente: Rational Corporation
Modelando una CasaModelando una Casa
Requerimos deRequerimos deun proyecto.un proyecto.
También deTambién deuna maquetauna maqueta
Fuente: Rational CorporationFuente: Rational Corporation
Ejercicio:Ejercicio:
Discutir en grupo cómo se comparan las fasesDiscutir en grupo cómo se comparan las fasesdel proyecto de software con la construcción de una del proyecto de software con la construcción de una casa:casa:
DefiniciónDefinición
AnálisisAnálisis
DiseñoDiseño
ProgramaciónProgramación
Pruebas del sistemaPruebas del sistema
AceptaciónAceptación
OperaciónOperación
Fase de Definición del ProyectoFase de Definición del Proyecto
El objetivo primordial de esta fase es el obtener el El objetivo primordial de esta fase es el obtener el suficiente entendimiento del problema del usuario con el suficiente entendimiento del problema del usuario con el fin de estimar costos y tiempos.fin de estimar costos y tiempos.
3 Actividades principales:3 Actividades principales:
• Obtención de los requerimientos del usuario.Obtención de los requerimientos del usuario.
• Decisión de hacer o nó el proyecto.Decisión de hacer o nó el proyecto.
• Escritura de la propuesta del proyecto.Escritura de la propuesta del proyecto.
Actividades de la Fase de DefiniciónActividades de la Fase de Definición
Documento de requerimientos (DR)Documento de requerimientos (DR)
Firma del DR por el usuario y el equipo del proyectoFirma del DR por el usuario y el equipo del proyecto
Plan Preliminar del Proyecto (PPP)Plan Preliminar del Proyecto (PPP)
Propuesta preliminar resultado del análisisPropuesta preliminar resultado del análisis
Propuesta de DesarrolloPropuesta de Desarrollo
El Documento de Requerimientos (DR)El Documento de Requerimientos (DR)
• Establece el problema del usuario y las Establece el problema del usuario y las soluciones generales requeridas.soluciones generales requeridas.
• Está escrito en el lenguaje de trabajo del usuario, Está escrito en el lenguaje de trabajo del usuario, no en términos computacionales.no en términos computacionales.
• Se utiliza en ocasiones como una “requisición Se utiliza en ocasiones como una “requisición para propuesta” (contratos externos a la compañía).para propuesta” (contratos externos a la compañía).
• Se dedicará mucho tiempo con el usuario, quien Se dedicará mucho tiempo con el usuario, quien no es una persona técnica.no es una persona técnica.
La Entrevista con el UsuarioLa Entrevista con el Usuario
• Información correcta = buen DRInformación correcta = buen DR
• Problema real: encontrar al verdadero Problema real: encontrar al verdadero usuario final del producto.usuario final del producto.
• Primer paso fundamental: aprender del Primer paso fundamental: aprender del negocio.negocio.
• PlanearPlanear la entrevista. la entrevista.
La Entrevista con el UsuarioLa Entrevista con el Usuario
• Iniciar con las Iniciar con las salidassalidas..
• ¿ Cómo fluye la información entre los ¿ Cómo fluye la información entre los departamentos e individuos ?departamentos e individuos ?
• Determinar: frecuencia, tiempos y exactitud.Determinar: frecuencia, tiempos y exactitud.
• Continuar con las entradas (¿qué información se Continuar con las entradas (¿qué información se requiere para producir las salidas?)requiere para producir las salidas?)
• Las cinco Ws: Las cinco Ws: Who? What? Where? When? Who? What? Where? When? Why?Why?
• El “cómo” pasa a la etapa de diseño.El “cómo” pasa a la etapa de diseño.
Contenido del DRContenido del DR
1. Introducción.1. Introducción.
• Identificar la compañía y a los responsables de la Identificar la compañía y a los responsables de la autorización del proyecto, así como al usuario.autorización del proyecto, así como al usuario.
• Problemas a ser resueltos, historia del problema, Problemas a ser resueltos, historia del problema, ejemplos de la situación problemática, motivaciones ejemplos de la situación problemática, motivaciones para darle solución.para darle solución.
Esta sección sensibiliza al equipo con el usuario y su Esta sección sensibiliza al equipo con el usuario y su problema.problema.
Contenido del DRContenido del DR
2. Objetivos del Proyecto.2. Objetivos del Proyecto.
Un estatuto simple sobre el por qué estamos Un estatuto simple sobre el por qué estamos proponiendo el desarrollo. Se pueden mencionar proponiendo el desarrollo. Se pueden mencionar restricciones de tiempo y dinero. restricciones de tiempo y dinero.
3. Principales Funciones.3. Principales Funciones.
Estatutos simples (sin detalles) acerca de cómo Estatutos simples (sin detalles) acerca de cómo funcionará el sistema, basados en los objetivos del funcionará el sistema, basados en los objetivos del proyecto.proyecto.
Contenido del DRContenido del DR
4. Salidas Generales.4. Salidas Generales.
Descripción simple de la información requerida Descripción simple de la información requerida del sistema. del sistema.
Nota: detallar toda la información (nó pantallas o Nota: detallar toda la información (nó pantallas o reportes) requerida.reportes) requerida.
5. Entradas generales de información.5. Entradas generales de información.
Revisar las salidas y determinar los datos de Revisar las salidas y determinar los datos de entrada necesarios para producirla.entrada necesarios para producirla.
Nota: Un usuario sin experiencia no podrá determinar Nota: Un usuario sin experiencia no podrá determinar este punto. Puede ser llenado después por el analista.este punto. Puede ser llenado después por el analista.
Contenido del DRContenido del DR
6. Desempeño.6. Desempeño.
Número de transacciones a procesar, cantidad de Número de transacciones a procesar, cantidad de datos a almacenar, frecuencia de reportes. Describir datos a almacenar, frecuencia de reportes. Describir todo en términos de promedios y máximos.todo en términos de promedios y máximos.
7. Crecimiento.7. Crecimiento.
Estimar el crecimiento del negocio y los años que Estimar el crecimiento del negocio y los años que el sistema funcionará.el sistema funcionará...
Contenido del DRContenido del DR
8. Operación y ambiente.8. Operación y ambiente.
Lugar físico donde residirá el sistema, dónde Lugar físico donde residirá el sistema, dónde estarán las terminales, quién lo usará. Medidas de estarán las terminales, quién lo usará. Medidas de seguridad para ambientes hostiles.seguridad para ambientes hostiles.
9. Compatibilidad, interfaces.9. Compatibilidad, interfaces.
Aclarar si se requiere comunicación con otros Aclarar si se requiere comunicación con otros equipos, protocolos posibles, acceso distribuído, etc., equipos, protocolos posibles, acceso distribuído, etc., además de otros productos de software con los que además de otros productos de software con los que interaccionará el sistema.interaccionará el sistema.
Contenido del DRContenido del DR
10. Disponibilidad.10. Disponibilidad.
Indicar el MTBF (Mean Time Between Failures) y Indicar el MTBF (Mean Time Between Failures) y el MTR (Mean Time to Repair).el MTR (Mean Time to Repair).
11. Interface humana.11. Interface humana.
Experiencia computacional requerida por el Experiencia computacional requerida por el usuario, indicar cómo manejarán los nuevos usuarios al usuario, indicar cómo manejarán los nuevos usuarios al sistema (conducido por menús, ayuda en linea, etc.)sistema (conducido por menús, ayuda en linea, etc.)
Contenido del DRContenido del DR
12. Impacto organizacional.12. Impacto organizacional.
Qué departamentos serán afectados y cómo Qué departamentos serán afectados y cómo cambiará su forma de trabajo. Cómo interaccionará el cambiará su forma de trabajo. Cómo interaccionará el sistema con sistemas manuales (existentes o nuevos).sistema con sistemas manuales (existentes o nuevos).
13. Mantenimiento y soporte.13. Mantenimiento y soporte.
Tiempo de garantía y tiempo de respuesta cuando Tiempo de garantía y tiempo de respuesta cuando se notifiquen fallas.se notifiquen fallas.
Contenido del DRContenido del DR
14. Documentación y Entrenamiento.14. Documentación y Entrenamiento.
Qué documentos y/o cursos se requerirán. Qué documentos y/o cursos se requerirán. Manuales para usuario, operadores y mantenimiento Manuales para usuario, operadores y mantenimiento del sistema. Cursos de entrenamiento para usuarios.del sistema. Cursos de entrenamiento para usuarios.
15. Ventajas del sistema (sólo para RFP).15. Ventajas del sistema (sólo para RFP).
Solicitar datos a los vendedores sobre su Solicitar datos a los vendedores sobre su situación competitiva, posición en el mercado, por qué situación competitiva, posición en el mercado, por qué sienten que deben ser seleccionados.sienten que deben ser seleccionados.
Contenido del DRContenido del DR
16. Términos y condiciones (sólo para RFP).16. Términos y condiciones (sólo para RFP).
Establecer las bases para la selección, cuándo y Establecer las bases para la selección, cuándo y cómo se notificará el ganador del concurso o de la cómo se notificará el ganador del concurso o de la licitación.licitación.
Se puede anexar cualquier otro puntoSe puede anexar cualquier otro puntoque reforce este documentoque reforce este documento
Responsabilidades del usuarioResponsabilidades del usuario
El usuario tiene que cumplir dos El usuario tiene que cumplir dos responsabilidades fundamentales:responsabilidades fundamentales:
• Estar disponible (o tener disponibilidad de tiempo)Estar disponible (o tener disponibilidad de tiempo)
• Tener cierta autoridad para hacer decisiones con Tener cierta autoridad para hacer decisiones con respecto al sistema propuesto.respecto al sistema propuesto.
Cuidado:Cuidado:
Se deben seleccionar bien los usuarios, nuevamente:Se deben seleccionar bien los usuarios, nuevamente:
¿Quién es realmente el usuario del sistema?¿Quién es realmente el usuario del sistema?
Decisión: Decisión: Go/No-GoGo/No-Go
Dos preguntas básicas:Dos preguntas básicas:
• ¿Es técnicamente factible el ¿Es técnicamente factible el proyecto?proyecto?
• ¿Lo puedo (o podemos) hacer?¿Lo puedo (o podemos) hacer?
Cuando se opte por la decisión NO, la mejor Cuando se opte por la decisión NO, la mejor forma de decirlo es con razones forma de decirlo es con razones financierasfinancieras, , NUNCA decir: ¡No puedo!NUNCA decir: ¡No puedo!
Existen ocasiones en que se debe llevar a Existen ocasiones en que se debe llevar a cabo el proyecto forzosamente.cabo el proyecto forzosamente.
¿Por qué es importante hacer la¿Por qué es importante hacer laevaluación preliminar?evaluación preliminar?
• Se asegura que el proyecto sea o no Se asegura que el proyecto sea o no
aceptado y sobre todo que sea entregado a aceptado y sobre todo que sea entregado a
tiempo y dentro del presupuesto.tiempo y dentro del presupuesto.
• Va a influir en la decisión go/no goVa a influir en la decisión go/no go
Puntos críticos de decisiónPuntos críticos de decisión
¿Qué son dichos puntos?¿Qué son dichos puntos?
• Son puntos identificables en la vida Son puntos identificables en la vida
del proyecto en los cuales el del proyecto en los cuales el
proyecto es evaluado y se hace una proyecto es evaluado y se hace una
decisión sobre si continuar al decisión sobre si continuar al
siguiente paso del desarrollo o siguiente paso del desarrollo o
dejarlo a un lado.dejarlo a un lado.
Puntos críticos de decisiónPuntos críticos de decisión
Hay tres principalesHay tres principales
FactibilidadFactibilidad DiseñoDiseño DesarrolloDesarrollo OperaciónOperación
Puntos críticos de decisiónPuntos críticos de decisión
Puntos críticos de decisiónPuntos críticos de decisión
BeneficiosBeneficios
• Las revisiones de los estimados de costo y Las revisiones de los estimados de costo y desempeño serán más precisos que los desempeño serán más precisos que los
estimados previos.estimados previos.
• Se pueden solicitar fondos extras sustanciales Se pueden solicitar fondos extras sustanciales con el fin de proceder al siguiente paso.con el fin de proceder al siguiente paso.
• El proyecto está en un punto lógico de paro.El proyecto está en un punto lógico de paro.
Puntos críticos de decisiónPuntos críticos de decisión
Preguntas básicasPreguntas básicas
• ¿Es técnicamente factible el proyecto?¿Es técnicamente factible el proyecto? • ¿Es económicamente factible?¿Es económicamente factible? • ¿Podrá terminarse en el tiempo asignado?¿Podrá terminarse en el tiempo asignado? • ¿Cuáles son los riesgos al aceptar el proyecto?¿Cuáles son los riesgos al aceptar el proyecto?
• ¿Cuáles son los beneficios?¿Cuáles son los beneficios?
• Los beneficios, ¿superan a los riesgos?Los beneficios, ¿superan a los riesgos?
Componentes principalesComponentes principalesde un proyecto de informáticade un proyecto de informática
1. De trabajo intensivo1. De trabajo intensivo
Involucran el gasto significativo de Involucran el gasto significativo de
mano de obra humana en la organización mano de obra humana en la organización
para desarrollar un producto nuevo y para desarrollar un producto nuevo y
personalizado.personalizado.
Ejemplos:Ejemplos: programas de software, programas de software,
entrenamiento, instalación, mantenimiento y entrenamiento, instalación, mantenimiento y
diseño de tarjetas electrónicas.diseño de tarjetas electrónicas.
Componentes principalesComponentes principalesde un proyecto de informáticade un proyecto de informática
2. Productos estándar2. Productos estándar
Involucran la venta de productos de Involucran la venta de productos de
“estantería”“estantería”
Ejemplos:Ejemplos: componentes computacionales, componentes computacionales,
software empacado, sistemas operativos y software empacado, sistemas operativos y
aplicaciones estándares ya listas.aplicaciones estándares ya listas.
Calculando lo básicoCalculando lo básico
Determinar Determinar las cuentaslas cuentas
a incluira incluirDescomponer Descomponer
el proyectoel proyectoCaracterísticasCaracterísticas
del proyectodel proyecto
Estimar el trabajo Estimar el trabajo intensivointensivo
Estimar laEstimar lacompracompra
de productosde productos
Estimar laEstimar larentarenta
de productosde productos
Resumir losResumir loscálculos decálculos de
cuentascuentas
Según:Según:Roetzheim, 1988Roetzheim, 1988
Completando el análisis Completando el análisis financiero del proyectofinanciero del proyecto
HerramientasHerramientas
• Retorno sobre la inversión (ROI).Retorno sobre la inversión (ROI).
• Vuelta de activos (Asset Turnover).Vuelta de activos (Asset Turnover).
• Índice de Roetzheim.Índice de Roetzheim.
• Índice de Disman.Índice de Disman.
• Índice de Olsen.Índice de Olsen.
Evaluación de riesgosEvaluación de riesgos
Tema muy importante.Tema muy importante.
Le dedicaremos otro juego de Le dedicaremos otro juego de
filminas a este tema.filminas a este tema.
Impacto en la estrategia y Impacto en la estrategia y objetivos tácticos corporativosobjetivos tácticos corporativos
• El aspecto cuantitativo no es el único El aspecto cuantitativo no es el único
factor.factor.• Puede haber otros usos y explotaciones del Puede haber otros usos y explotaciones del
hardware y del software.hardware y del software.
• El proyecto puede servir como un medio de El proyecto puede servir como un medio de
entrenamiento al personal.entrenamiento al personal.
• Oportunidad de ganar reputación en un Oportunidad de ganar reputación en un
área de “expertise”.área de “expertise”.
Modelo de contribución de valorModelo de contribución de valor
• Es un modelo que nos permite Es un modelo que nos permite
combinar toda la información combinar toda la información
obtenida de los análisis anteriores y obtenida de los análisis anteriores y
de ahí partir a la decisión go/no go de ahí partir a la decisión go/no go
para el proyecto.para el proyecto.
Modelo de contribución de valorModelo de contribución de valor
• Pasos a seguir:Pasos a seguir:
Enlista y ponderaEnlista y ponderalos criterios delos criterios de
alto nivelalto nivel
Enlista y ponderaEnlista y ponderalos criterioslos criteriosexpandidosexpandidos
Define lasDefine lasguías paraguías para
valuarvaluar
Modelo de contribución de valorModelo de contribución de valor
Criterios de alto nivel:Criterios de alto nivel:
FactoresFactoresFinancierosFinancieros
Modelo deModelo deContribución deContribución de
la empresala empresa
FactoresFactoresde riesgode riesgo
FactoresFactoresestratégicosestratégicos0.50.5 0.30.3 0.20.2
Nota: todos suman 1Nota: todos suman 1
11
Modelo de contribución de valorModelo de contribución de valor
Criterios expandidos:Criterios expandidos:
FactoresFactoresFinancierosFinancieros
Modelo deModelo deContribución deContribución de
la empresala empresa
FactoresFactoresde riesgode riesgo
FactoresFactoresestratégicosestratégicos0.50.5 0.30.3 0.20.2
ROIROI Índice deÍndice deRoetzheimRoetzheim
Otros usosOtros usosdel SWdel SW
DesarrollarDesarrollarexperienciaexperiencia
Entrenam.Entrenam.potencialpotencial
0.50.50.50.5 0.50.5 0.20.2 0.30.3
11
Modelo de contribución de valorModelo de contribución de valor
Definiendo la valuación: Definiendo la valuación:
FactoresFactoresFinancierosFinancieros
Modelo deModelo deContribución deContribución de
la empresala empresa
FactoresFactoresde riesgode riesgo
FactoresFactoresestratégicosestratégicos0.50.5 0.30.3 0.20.2
ROIROI Índice deÍndice deRoetzheimRoetzheim
Otros usosOtros usosdel SWdel SW
DesarrollarDesarrollarexperienciaexperiencia
Entrenam.Entrenam.potencialpotencial
0.50.50.50.5 0.50.5 0.20.2 0.30.3
11
9090 8080 6060 1010 9090
59598585 5050
Total delTotal delProyecto:Proyecto:
69.369.3