administración de la capacidad y análisis de...
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Administración de la Capacidad y Análisis de Procesos
Análisis de Capacidad
Competitividad de la empresa
Calidad
CostoTiempo
Confiabilidad y Flexibilidad
Administración de la Capacidad
✤ Enfatiza en la planeación y la puesta en marcha de cambios en el tamaño, ubicación, utilización y disposición del sistema operativo de acuerdo con las variaciones en la demanda, el mercado e innovaciones en la tecnología de los procesos.
Administración de la Capacidad
✤ ¿Cuánto trabajo se puede hacer con las personas que dispongo?
✤ ¿Cuándo debería contratar más gente?
✤ ¿Qué tipo de personas debo contratar?
✤ ¿Cómo deberíamos utilizar a estas personas?
✤ ¿Dónde debería ubicarlas?
Mano de obra semanal ysecuenciamiento de clientes
Mano de obra diaria ysecuenciamiento de clientes
Proceso Planeamiento
Planeación Estratégica de la Capacidad
Plan Agregado
LargoPlazo
MedianoPlazo
CortoPlazo
Planificación Global o Agregada
✤ Se refiere al pronóstico de la demanda del servicio y la decisión sobre el tamaño de la fuerza laboral, así como la cantidad de recursos, de sobre tiempo y de subcontratación que se requerirán.
Planificación Global
✤ La planificación global comienza con un pronóstico de la demanda. Éste proporciona una serie de metas (demanda en un período particular) que deben lograrse mediante la coordinación cuidadosa de los planes de trabajo y niveles de servicio por alcanzar.
Estrategias para la planeación
✤ Persecución
✤ Sistemas de jalar
✤ Justo a tiempo
✤ A la medida
✤ Poca antelación
✤ Difícil de planear
✤ Nivelación
✤ Sistemas de empuje
✤ Estandarizado
✤ Planificable
✤ Flexibilidad en el tiempo de entrega
Medidas de ajuste transitorio de capacidad
✤ Contrataciones / Despidos
✤ Uso de horas extra
✤ Uso de tiempos ociosos
✤ Subcontratación
✤ Programación de vacaciones
✤ Horarios flexibles
Objetivo del servicio
DISPONIBILIDAD DE CAPACIDAD = DEMANDA DEL CLIENTE
¿Por qué evaluar los procesos y la capacidad?❖ Por obligación❖ Para compararse con la
competencia❖ Para mejorar❖ Para buscar eficiencia❖ Para aprender❖ Para evaluar❖ Para motivar❖ Para presupuestar❖ Para controlar❖ Para liderar
Pero a veces fallamos porque...
❖ No conocemos las necesidades de nuestros clientes.
❖ Hacemos suposiciones sobre lo que el cliente valora.
❖ Pensamos que estamos haciéndole un “favor” al cliente y que no tiene la razón.
❖ Medimos lo que no debemos.
❖ No vemos los costos de un mal servicio.
Ejemplo
Análisis'de'la'Demanda
Tipo'de'Cliente DemandaRecopilación'
de'informaciónReunión'Preliminar Preparación Revisión
Elaboración'de'escritos
Grupo&1&(clientes&nuevos,&fáciles&de&procesar) 15% 20 30 120 20 50Grupo&2&(clientes&nuevos,&complejos&de&procesar) 5% 40 90 300 60 80Grupo&3&(clientes&recurrentes,&fáciles&de&procesar) 50% 20 No&procede 80 5 30Grupo&4&(clientes&recurrentes,&complejos&de&procesar) 30% 40 No&procede 200 30 60Demanda'de'Servicios'Esperada'en'min/declaración
Organizaciones tradicionales versus orientadas por procesos
Organización Funcional vrs Organización por Procesos
FUNCIONAL POR PROCESOS
Es aquella en la cual el �que hacer��lo define una estructura jerárquica,lo distribuye por áreas especializadas e independientes unas de otras, que su
subdividen el trabajo por personas y lo controla mediante un flujo de órdenes, decisiones, acciones e informaciones permanentes de doble sentido vertical.
Es aquella a través de la cual se orienta el trabajo básicamente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, mediante el diseño de procesos de alto valor agregado.
La Gestión por Procesos implica un cambio de paradigmas y un cambio de actitud de las personas en la forma de hacer el trabajo.
FUNCIÓN 1
TAREA ATAREA BTAREA N
FUNCIÓN 2
ABC
FUNCIÓN N
ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES
ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B
ACTIVIDADC
ACTIVIDADD
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
ESTRATEGIA
PRODUCTO O
SERVICIO
OBJETIVO COMÚN
Organización*Funcional*vrs*la*Organización*por*Procesos*
En#la#Ges)ón#por#Procesos#lo#que#)ene#importancia#es#el#Proceso#en#su#conjunto,#no#sus#partes#por#separado.#
Organizaciones verticales: Etapas de evolución
Característica FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Enfasis Administrativo
Producir y venderEficiencia en las
operacionesExpansión en el
mercadoConsolidaciónde la organiz. Innovación
EstructuraOrganizativa
InformalCentralizada y
funcionalDescentralizada y
funcionalPor familias de
productos Matricial
Estilo de la alta gerencia
Individualista y emprendedor Directivo Delegativo Vigilante Participativo
Sistema de control Resultados en el mercado
Estándares y centros de costos
Centros de utilidad
Planes y centros de inversión
Establecimiento de metas conjuntas
Principal sistemade compensación
Lo propioSalarios y
aumentos por méritos
Bonos individualesPorcentaje de las utilidades
Bonos por grupos de trabajo
Evolución de la organización tradicional hacia orientación por procesos
Característica Orientación ortodoxa Orientación por procesos
Planeamiento de servicios
Énfasis en el corto plazoGerencia por reacción
Administración por objetivos
Visión en el largo plazoGerencia por anticipación
Estrategia de planeamiento orientada a los procesos
Medidas de ejecutoria Utilidades antes de impuestosRetorno de las inversiones
Satisfacción de clientesPorcentaje de mercado
Calidad y productividad
Calidad de servicios Acorde con las posibilidades de la empresa
Acorde con las necesidades de los clientes
Actitud hacia el personal
El recurso humano es siempre fuente de problemas
La gente es el recurso más valioso para la organización
Base para la toma de decisiones
Orientadas alrededor del producto o servicio
Administración por opinión
Orientadas alrededor del clienteAdministración por información
Análisis de procesos
Gestión por procesos❖ La Gestión por Procesos
consiste en visualizar, analizar y mejorar los flujos de trabajo de las organizaciones en función de sus procesos y como estos interactúan entre sí; convirtiéndose en la herramienta más apropiada para la mejora continua.
¿Qué son los procesos?❖ Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se
hace por medio del proceso de transformación.
❖ Transformación: es el uso de insumos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto.
Entrada Proceso Salida
Reglas básicas de los procesos❖ Relación: insumo proveedor – producto cliente.
❖ Secuencia lógica y cronológica de las actividades.
❖ Irrespeto de la estructura.
❖ Control en el proceso no en las tareas.
❖ No existen procesos sin un producto o servicio.
❖ No existe cliente sin un producto y/o servicio.
❖ No existe producto y/o servicio sin un proceso.
❖ Desarrollo de ciclos de vida en el proceso.
01
Dos Tipos de Simbología Utilizada
✤ Existen dos normas de símbolos para dibujar diagramas de flujo, estas son conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI
Actividad Definición Símbolo
Operación
Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte inspección o almacenaje
TransporteOcurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección
InspecciónOcurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características
DemoraOcurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Retrazando el siguiente paso planeado
AlmacenajeOcurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos por movimientos o usos no autorizados
Actividad combinada
Cuando se desea indicar actividades conjuntas combinadas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades se combinan en el círculo inscrito en el cuadro
Conector Definición Símbolo
Actividad o tareaAcción llevada a cabo en un proceso, representa cortes, cambios, modificaciones, ensambles; puede tener muchas entradas una salida.
Decisión Sirve para indicar puntos donde se toman decisiones: Sí o NO.
DemoraRetraso no programado de materiales o información; partes o productos; esperas no programadas.
Transporte/Movimiento Cualquier acción que desplaza información, objetos o personas.
Almacenaje/ArchivoRetraso programado de materiales, partes o productos, se quedan en piso o se envían a un almacén.
Inicio o FinalPara marcar los extremos de un diagrama, podría implicar actividad de inicio y fin.
Análisis de valor de los procesos❖ ¿Notará el cliente final una disminución en el valor de su
servicio si esta actividad no se ejecuta?
❖ ¿Estaría evidentemente incompleto el servicio sin este paso?
❖ Si usted estuviera obligado a entregar el servicio en forma urgente, ¿obviaría este paso?
❖ Si usted está coordinando este proceso y podría lograr ahorro eliminando este paso, ¿lo haría?
❖ Si la actividad consiste en una inspección o una revisión, ¿es la tasa de rechazos o devoluciones significativa?
! MACROPROCESO Y PROCESOS CLAVES (1)
Definición de
productos y sabores
(2) Selección y compra de
MP
(3) Elaboración
de productos y distribución
(4) Atención y
venta
ENTRA
SALE
Clientes con necesidad de satisfacer un antojo. M a t e r i a s p r i m a s e insumos.
C l i e n t e s satisfechos. P r o d u c t o s t e r m i n a d o s ( p a l e t a s , helados, leche) Ventas
El diagrama de arriba muestra el proceso general de nuestra empresa “La Tres Pinos”, la cuál se encarga de la elaboración y venta de 3 productos principales que son la causa de nuestra empresa: Paletas, Helados y Leche. Enfocamos todo en 4 procesos importantes en nuestra empresa. Pero nuestro proceso estratégico y que distingue a nuestra compañía es “Elaboración de productos y distribución”.
! PROCESO CLAVE Y SUBPROCESOS
(2) SELECCIÓN Y COMPRA DE MATERIA PRIMA.
Análisis de proveedores
Compra (Negociación) c/proveedores
ENTRA
L i s t a d e p e d i d o s d e Insumos o MP c o n características específicas. L i s t a d e p o s i b l e s proveedores
SALE
MP comprada L i s t a d e p e d i d o s realizada P rove e d o r e s seguros
Se lleva a cabo un análisis de proveedores para la compra de MP ideal para nuestros productos y de esta manera reportar directamente a “Elaboración de productos”; esto es para tener la MP de acuerdo a condición y en el tiempo preciso. Todo esto se lleva a cabo a través de una comparación.
! PROCESO CLAVE Y SUBPROCESOS (3) ELABORACIÓN DE PRODUCTOS Y DISTRIBUCIÓN
Selección de MP para
cada producto
Logística de distribución
Transformación MP " Producto
ENTRA
MP comprada L i s t a d e p e d i d o s realizada P rove e d o r e s seguros
SALE
Producto terminado (he lado , leche y paletas) Camionetas con los p r o d u c t o s te r m i n a d o s p a r a llevarlos al local de venta I n v e n t a r i o d e p r o d u c t o s t e r m i n a d o s y entregados en el punto de ventas
Transforma la MP correspondiente a cada producto (helados, paletas, aguas) y una vez transformados en producto final, se lleva a cabo la distribución de los mismos a la tienda (venta) llevando un control de los producto elaborados y entregados para su venta a través de Inventarios. No se cuenta con intermediarios, todo es directo.
! PROCESO CLAVE Y SUBPROCESOS (4) ATENCIÓN Y VENTAS
ENTRA
SALE
C l i e n t e s satisfechos Ventas
Variedad en sus productos dando oportunidad al cliente de satisfacer sus necesidades con diferentes opciones. Esto va dirigido a clientes que tengan especificaciones y demanda. Todo esto se lleva a cabo para la satisfacción del cliente, a través de una atención personalizada y un precio razonable.
Atención personalizada y
Venta del producto
Cobro de productos
Producto terminado (he lado , leche y paletas) Camionetas con los p r o d u c t o s te r m i n a d o s p a r a llevarlos al local de venta I n v e n t a r i o d e p r o d u c t o s t e r m i n a d o s y entregados en el punto de ventas
Análisis'de'Capacidad'y'del'Proceso
Recurso Actividad'a'su'cargo #'personas'disponibles
Carga'de'trabajo'por'declaración
Tiempo'disponible'teórico
Tiempo'disponible'efectivo
Capacidad'Teórica'Diaria
Capacidad'Efectiva'Diaria
Personal)administrativo Recopilación)de)información,)elaboración)de)escritos 2
Contador)ejecutivo Reunión)preliminar,)revisión 1Contador)Jr.)(Becario) Preparación 3
Acciones por tomar en el rediseño de procesos
ELIMINE SIMPLIFIQUE INTEGRE AUTOMATICE
Procedimientos Formularios Puestos de trabajo
Actividades difíciles
Tiempos de espera
Procedimientos Equipos Actividades aburridas
Errores Comunicación Clientes Captura de datos
Duplicación Tecnología Proveedores Análisis de datos
Reprocesos Áreas con problemas
Operaciones Flujos
Caso
✤ CASO: Imaginemos el caso de una institución de seguridad social en donde uno de sus procesos, el de pago de pensiones a sus afiliados, presenta múltiples problemas: constantes quejas de los usuarios, tiempos de respuesta altos, cargas de trabajo mal equilibradas, insatisfacción del personal entre otros.
✤ Las altas autoridades identificaron que es un proceso prioritario para la institución, por lo que decidieron impulsar un proyecto para mejorarlo drásticamente.
✤ Para el cumplimiento de este objetivo, será necesario sustituir normas, eliminar trámites, cambiar estructuras organizacionales, los procedimientos y vencer la resistencia al cambio.
Caso
✤ La alta dirección designa a los responsables de las diferentes áreas involucradas con el proceso elegido, para que identifiquen la conexión existente entre éste y otros procesos internos, así como los de otras instituciones, por lo que se conforma un grupo operativo para coordinar la instrumentación de las diversas acciones para la mejora del proceso.
Mapa del Proceso
✤ Un mapa del proceso describe los pasos necesarios para realizar el trabajo, actividades y operaciones en una compañía. Utiliza figuras que permiten comprender el proceso de forma clara.
✤ El SIPOC es un mapa general del proceso que se realiza en la fase de definición, se utiliza para crear entendimiento común del proceso y el alcance de la iniciativa. Describe el proceso en 5, máximo 7 pasos, identificando el punto de inicio y conclusión del proceso.
Requerimientos Críticos - CTX
✤ Muchos proyectos de mejoras de procesos se dirigen hacia cierto número de requerimientos críticos, por ejemplo:
5W + 1H
✤ Este método es una herramienta de análisis que apoya la identificación de los factores y condiciones que provocan problemas en los procesos. El nombre proviene de las primeras letras de las siguientes palabras en inglés: Who (Quién), What (Qué), Where (Dónde), When (Cuándo), Why (Por Qué) y How (Cómo).
Diagrama de Pareto
✤ Es una herramienta utilizada en programas de mejoramiento de la calidad para identificar y separar en forma crítica los pocos proyectos, procesos o elementos que provocan la mayor parte de los problemas. Juran toma el principio de Wilfredo Pareto y lo aplica a la distribución de las causas al decir que el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente el 20% de las causas involucradas
Matriz de Valor Agregado
¿Agrega Valor?
Sí No
¿Necesaria?
Sí Mejorar Optimizar
No Transferir Eliminar
✤ Del análisis del diagrama de procesos se puede observar que el tiempo del ciclo del proceso es muy elevado, para la emisión del pago de una pensión, la dependencia ejecuta un total de 49 actividades que se realizan en un tiempo de 6124 minutos. Las actividades que generan valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo para la obtención del bien o servicio y se realizan bien desde la primera vez, son únicamente 20 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 178 minutos.
Eficiencia del Proceso
✤ En otras palabras solo el 2.9% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el servicio que el usuario requiere.
01
Lluvia de Ideas con Post-It
✤ Una herramienta que se debe utilizar es una técnica conocida como Lluvia de Ideas.
✤ La lluvia de Ideas con Post-It es una forma de lluvias de ideas que ayuda a adecuar la velocidad de generación de ideas mientras se desarrolla la sesión. Esta variante facilita el re aprovechamiento de las ideas de los demás y también ayuda a la ordenación y convergencia de ideas.
01
Pasos
✤ 1) Identificar el problema
✤ 2)Cada participante elabora una lista por escrito de ideas sobre el tema
✤ 3)Los participantes se acomodan en forma circular y leen una a una sus ideas para ser anotadas en un pizarrón
✤ 4)Una vez leídas todas las ideas, el moderador consulta a cada persona si tiene algo que agregar
✤ 5) Utilizar alguna herramienta que permita agrupar las causas del problema por su similitud. De nuevo se consulta a los participantes si consideran que falta alguna causa
✤ 6) Discutir en forma abierta y respetuosa, centrando la atención en las causas principales
✤ 7) En caso de no existir consenso, se recurre a una votación secreta ponderada para las tres causas principales que el participante considere más importantes
✤ 8) Se eliminan las ideas que recibieron poco apoyo y la atención se centra en las ideas que recibieron más votos. De nuevo se hace una votación
✤ 9)Dar énfasis a las acciones de solución
Lluvia de Ideas
Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Ishikawa
✤ Estos diagramas reciben el nombre de su creador, Ishikawa. Son una forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada característica del proceso.
✤ Ayuda a los equipos de mejora a detectar los diferentes tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos.
Análisis de las mejoras
✤ Como se puede observar, la propuesta del nuevo flujo reduce el número de pasos en un 61.22%, lo que genera un ahorro en el tiempo del ciclo del proceso que ahora es de 38 minutos en lugar de 6,124 ya que se eliminaron 30 actividades.
Tarea - Vale por tres quices al final del semestre. Formar grupos de 5 y entregar la próxima semana.
✤ Haga un análisis de CTX y determine el árbol CTQ con el que se podría trabajar el caso.
✤ Haga la matriz de valor agregado y determine las actividades que agregan valor y las que no.
✤ A partir de la misma determine las actividades que fueron eliminadas y calcule la nueva eficiencia del proceso.