administraciÓn financiera unidad...

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA UNIDAD 5

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UNIDAD N° 5: LA INVERSIÓN EN EL CAPITAL DE TRABAJO Y SU ADMINISTRACIÓN

Capital de Trabajo: distintos conceptos. Realidad en otros países y en la Argentina en la materia. Evolución: de la Administración del Capital de Trabajo a la moderna Administración Financiera de Corto Plazo.

EL CT tiene que ver como lo calculamos y como se compone, porque no es un todo, sino un conjunto de partes componentes y por sumatoria algebraica determinamos el total. Cuando hablamos de objetivos de la ADM FINANC, tenemos como objetivo gral, maximizar el valor de la empresa y tenemos como subjetivos la rentabilidad y la liquidez de la empresa, que son objetivos contrapuestos. Esas decisiones eran 3: inversión, financiamiento, distribución; las que tienen relación con la TRR. Las decisiones de inversión: o Inversión el activos financieros y capital de trabajo (tienen que ver con la liquidez porque

aumenta la liquidez y disminuye la rentabilidad, no es que baje la rentabilidad sino que esta es menor)

o Inversión en activos fijos: (tienen que ver con la rentabilidad)

EL CT está muy vinculado con la liquidez, lo que no quiere decir que no vea la rentabilidad. Los criterio de valuación para invertir o no, ven la rentabilidad. Pero en CT lo primero que vemos es la liquidez.

ACTIVO CORRIENTE

Pasivo Corriente

Pasivo no Corriente

ACTIVO NO CORRIENTE

PN

La meta de la Adm Financ a CP es administrar c/u de los A cte y P ctes de la empresa para lograr el equilibrio entre rentabilidad y el riesgo que contribuya positivamente al valor de la empresa Capital de trabajo= ACTE-PCTE

CT: es el necesario p/cumplir con la operatoria de la empresa. Es un conjunto de partes no un todo indiferenciado, en donde cada parte tiene un comportamiento distinto y por lo tanto para determinar el capital de w, hay que determinar c/u de esas partes y después por suma obtenemos el CT.

CT=Acte-Pcte

CT bruto: se corresponde al Acte, excluyendo inversiones transitorias. Solo activo circulante


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CT: se considera no solo en que invertimos los RR, sino tb aquellas partes que financiamos ACTIVO CIRCULANTE-PASIVO A CORTO PLAZO=CT

CICLO OPERATIVO: es el plazo que va desde el efectivo al efectivo, tb conocido como ciclo

de conversión de caja. Su duración depende de la actividad que desarrolle la empresa. Ej: un kiosco tiene CO bastante corto, pero una empresa dedicada a la forestación tiene un periodo bastante largo, desde que adquiere las semillas hasta que llegue a la etapa de transformación probablemente de 7 a 10 años.

Por ello es importante estructurar el CO de la empresa, porque cuando el CO es más largo voy a tener que invertir más y más en la actividad todos los años.

Mientras vaya creciendo el proyecto, va ir requiriendo tb un crecimiento en el CT, por lo cual hay un flujo incremental en inversiones en CT durante la VU del proyecto. Al termino de dicha VU la inversión fija puede tener un valor de recupero y el CT tb: terminara de cobrar créditos y venderé lo que queda en stock. Problemas de su administración:

Cuanto CT? El volumen necesario para asegurar el normal funcionamiento del proyecto o de la empresa, buscando una elevada rentabilidad, pero cuidando el problema de iliquidez

En qué? Rubros en los que se va invertir, como se distribuye entre ellos Cuando invertir? Momento de tiempo oportuno para invertir y así satisfacer los

objetivos operativos Sobredimensionamiento: surge a través de las compras sucesivas de productos,

intentando tener de todo y en una cantidad determinada. Como de financia? Puede financiarse con deuda a CP

Equilibrio entre rentabilidad y riesgo: se asume que cuanto mayor sea el CTN de la empresa menor será el riesgo, porque mas liquida será y menor será el riesgo de volverse técnicamente insolvente. Efectos en el equilibrio ante cambios de:

Cambios en los A ctes: cambios en el índice de participación s/el total de activos: o Aumento de activos ctes: disminuye la rentabilidad, sin embargo el Rg

disminuye o Disminución de activos ctes; aumenta la rentabilidad

Cambios en los pasivos ctes: (cambios en el pasivo con A constante) o Cuando aumenta la razón pasivos ctes a activos totales, el riesgo de

insolvencia técnica aumenta porque aumenta los pasivos ctes, disminuye a su vez el CTN

Realidad en otros países y en la Argentina en la materia. Evolución del CT a la moderna administración de las finanzas a Corto plazo: Durante muchos años la Adm de CT, La definimos como Acte- Pcte, que consistió en un análisis que se caracterizó por:

Segmentación: analizaba independientemente a los distintos tipos de Actes y Pctes. Inversiones, caja, inventario, etc…, eran tratadas sin mayor vinculación entre ellas. Un ej. Eran las partes/debían abordar la adm del CT, ellas eran básicamente 2:

o Adm de los Actes: Nivel total de activos corrientes a mantener (resultaban de la relación

riesgo y rendimiento. A mayor nivel de Actes, menor riesgo se asume, pero tb los rendimientos son menores

Definido el nivel global de Actes, se estudiaba c/u de ellos


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o Financiamiento? Se financia con fuentes de financiamiento a CP y que partes con financiamiento a mediano y LP

Estática: se abordaban los distintos temas en un sentido estático

Variable de stock: la adm del CT está concentrada en los niveles del stock de c/u de los integrantes, con un énfasis contable y concretamente orientado hacia la observancia del EE de SP en los componentes del CT

El tratamiento del CT, no se incorporó a un cuerpo sistematizado de adm financiera

Dejando de ser estrecha y segmentada p/tener una visión mas amplia y en el campo de la paraclínica financiera, abarcando no solo al EE de SP, sino un conjunto de instrumentos que se exponen en el siguiente grafico (Pascale pag 553),donde se muestra una situación en 3 dimensiones: el tiempo, la complejidad y la incertidumbre.

Liquidez, Solvencia e Insolvencia: conceptos. Liquidez de un activo y de una firma. Liquidez: o Liquidez de activo: es la capacidad o cualidad que tiene el A p/medir la facilidad, velocidad

y grado de certidumbre por la que se puede cambiar un Activo a un precio tal que no signifique una perdida de valor. El rendimiento a CP es similar a la q/tiene el A o manteniendo su rendimiento.

Es una cualidad por lo que es difícil de medir, por lo que hay distintas formas de medirla. Todas estas cualidades deben producirse para que esa cualidad sea liquidez

Insuficiencia de la adm del

CT tradicional

Redefinirlo necesidad

ADM de las FZAS a CP

Elementos determinantes del nuevo enfoque:

Visión dinámica: focalizada en la evolución temporal de las variables en los

distintos aspectos que la involucran.

No solo mira las variables stock, sino que esencialmente trabaja con los flujos de

caja

Inserta al concepto la moderna teoría financiera, delimitada de algunos pilares

básicos, como teoría de riesgo, de mercados eficientes, del Px de opciones, del

VPN y la teoría de agencia


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Aspectos o Velocidad o Facilidad o Grado de certidumbre

Restricciones o Efecto sin perdida de valor o Manteniendo su rendimiento

o Liquidez de la firma o empresa: Es la capacidad o habilidad p/satisfacer sus compromisos de pago en la forma que son exigibles, a sus vencimiento y a los montos que corresponda. Modelos para medir la liquidez de una firma:

Tradicionales

No tradicionales

FF diario

Mediciones: Tradicionales Son las que estudiamos en contabilidad, una es:

Razón Corriente: Razón corriente = Activo corriente Pasivo corriente Hacemos la razón entre las dos magnitudes, en algunos años se da mucha importancia a esto y en algunos momentos se daba como recetas y decían que la razón corriente debía ser mayor que uno y decían que si era mayor que uno ya estaba bien y si es mayor que dos está excepcionalmente bien y si es menor que uno está mal.

Prueba ácida: que dice que es lo mismo pero se le saca los inventarios

Prueba ácida= (activo corriente - bienes de cambio) o que es lo mismo Pasivo corriente (Disponibilidades+ inversiones corrientes+ créditos) Pasivo corriente

Solo tiene sentido para empresas que comercializan bienes de cambio no muy liquidos.

No Tradicionales (Tratando de medir en forma más precisa, teniendo alguna información adicional que sea mejor que la anterior que decía bastante poco o informaba mal).

Balance líquido neto (BLN) = en vez de ser una razón como el caso anterior está expresado en monedas o sea en unidades monetarias, tenemos entonces:

BLN=Disponibilidades+ inversiones corrientes (papeles negociables)-cuentas por pagar

Ejemplo: 10+5+110= $ -95

Desde el punto de vista financiero son meras aproximaciones de la liquidez, lo

que quiere decir q/son indicios de la liquidez de una firma. Son mediciones

indirectas de la liquidez

Mediciones directas y precisas de la liquidez de una firma y la única

que es un EE de FF diarios


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También hay una versión de este balance líquido neto porcentual pero que lo relaciona con el activo total: % BLN= D + I ctes - Ctas por Pagar = (95) = (0,16) Activo Total 600

Medida de intervalo defensivo: va a estar expresada en número de días. A los activos defensivos le llaman a las disponibilidades, las inversiones corrientes y a los créditos. Y a estos los dividen por los gastos operativos proyectados diarios por días, esta medición es una novedad porque sale de las relaciones del patrimonio y está introduciendo partida de gastos, los gastos nos dan una idea de dinámica.

Costo de mercadería producidos y vendidos, gastos de administración, gasto comercialización, debemos restarle los gastos figurativos sumar de los intereses sumarle el impuesto las ganancias (calculado para momento que corresponda) (de esta manera queda más completo, más ajustado) Medida de intervalo defensivo= ∑ activos defensivos Gastos operativos proyectados/ días $95/$8 = 11,9 (plata para atender gastos por 12 días, funcionar por 12 días) (Esto es para el administrador y no para el externo)

Posición de Fondos (PF): que tiene otro sentido también alejado de las más clásicas donde lo que hace es tomar:

PF = Ganancias Netas + Gastos Figurativos - Inversión de Capital (fijo y de trabajo) Ejemplo: 220 + 20 - 190 = 50 Los períodos deben ser coherentes, todos los mismos, estos cincuentas son fondos generados por la actividad de la empresa frente a lo que tengo para invertir, esto quiere decir que me puedo autofinanciar, si me daría negativo hay una parte por lo que tendría que salir a pedir prestado. (Esto es para el administrador y no para el externo)

Brecha de Activos y Pasivos: Trata de ser una aproximación a los flujos de fondos, porque lo que hace es organizar en un cuadrito, donde tenemos plazo, activos corrientes, pasivos corrientes y como resultado la brecha. (Totalmente flexible).

Cuando dice activo corriente quiere decir que activo corriente uno tiene disponible (realizables, que se harán efectivos dentro de un día), que cobranza pueda tener mañana y que ventas voy a tener mañana. Todo eso en realidad dentro de los activos corrientes. Y a eso lo comparó con los pagos o sea con los pasivos que tengo que hacer mañana y sacó la brecha ósea a la diferencia, esto es una aproximación al flujo de fondo aunque más sintético porque tomo un día, tomo una semana, después digo en los 14 días, etc, entonces es un flujo de fondo pero en los plazos que me pueda interesar. Y cómo se ve en el ejemplo mañana me faltan $ 20 pero dentro de siete días me sobran $ 70, luego me sobran 150 después de faltan 25, esto es para ir teniendo un panorama de cómo viene, si todo es negativo viene mal. Esto sirve para administrar son señales que uno puede construir y adecuarla al caso particular. Es cómo armar

un tablero de comando.


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Plazo Activo Corriente Pasivo Corriente Brecha

1d 7d

14d 21d 30d 60d 90d

(20) 70

150 (25) 60

(100) 75

LAMBDA (Y): lo que hace es incorporar algunos aspectos de los flujos de fondo, en

realidad parte de la liquidez inicial disponible o sea lo que tengo de más los flujos netos de fondos proyectado para ese período día esto lo dividimos por un indicador sigma cuadrado que es un indicador de riesgo que mide el grado de incertidumbre de los flujos netos de fondo proyectado, trata de ajustar los flujos de fondo proyectados por su riesgo (sigma cuadrado σ2 es una medida de dispersión, incorpora el riesgo a esa incertidumbre)

Y = liquidez inicial disponible+ FNF proyectados

σ2

Estos indicadores muestran el comportamiento de la liquides y esto podemos resumirlo en: Comportamiento de la liquidez -Normal (dentro de los parámetros razonables y adecuados) -Problemática, esto implica que tendré que hacer algo para solucionar el problema “Manejo o administración o gestión de la liquidez”, que acciones puede tomar para resolver estos problemas, básicamente son tres grandes conjuntos o familias de decisiones que puede tomar el administrador.

Administración de los flujos de caja o de efectivo: que pueden ser flujo de ingreso o flujo de egresos y sabemos que los flujo de ingreso tengo menos posibilidades de manejo en cambio los de egreso tengo mayor manejo esto implica también decisiones conjuntas porque afecta distintas áreas de la empresa. Las soluciones vía liquidez con pérdida de rentabilidad son válidas al corto plazo, más no. Pero cuando estas soluciones se hacen crónicas siendo la solución la baja de rentabilidad siendo la causa de los problemas de liquidez, ya no es la solución sino lo que provocan nuevos problemas de liquidez con lo cual ya no hay solución. Entonces una de la forma de aumentar los ingresos es a costa de la rentabilidad, esto es válido pero no en forma crónica.

Renegociar Deudas: gran parte de los problemas de liquidez es porque tengo vencimientos de deudas y eso es lo que me causa problemas de liquidez como vencimiento de deudas los bancos, vencimiento de deudas comerciales o deudas fiscales. Pero esto también depende de la situación de liquidez que posea porque también me lo puede negar y me provoca un problema mayor o me lo refinancian pero me sale muy caro y por lo tanto hay pérdida de rentabilidad nuevamente. Toda renegociación implica gastos. No hay problema cuando es transitorio, tengo que evitar que sea crónico.

Venta de activos fijos: es una medida bastante extrema, desprenderme de lo que necesito y pierdo capacidad de producción, pierdo capacidad de generar negocios y pierdo capacidad de generar futuros ingresos. Cuando llegue a este punto tengo que


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estar pensando en una reingeniería de mi negocio en un achicamiento porque necesito desprenderme y eso significaría pasar a otra escala del negocio.

Insolvencia: Incapacidad que tiene una empresa de atender sus compromisos de pago. Tenemos grados de insolvencia que son: Técnica: es la incapacidad que tiene la empresa de atender con sus flujos de fondos el pago

de los intereses y principal de sus deudas en los plazos de vencimientos estipulados o acordados.

En términos de quiebra: cuando tengo PN negativo, cuando P>A pero también tenemos

que relacionar con resultados, los resultados tendrían que haber sido negativos a tal punto que se han ido comiendo el patrimonio, el capital, hasta que lleguen a ser mayores los resultados acumulados negativos que el capital y demás (visto contablemente).

Económica en términos de quiebra: tiene un concepto eminentemente financiero que es

una profundización, ya tiene una situación de irreversible y es cuando:

1 VAN de los FNF esp < el VA de las deudas Esa es una de las formas de medir la insolvencia económica en términos de quiebra. Otra forma es cuando el valor de mercado de los activos, suponiendo la realización es menor que el valor de mercado de las deudas.

2 El Valor de Mercado de los Activos < el Valor de Mercado de las Deudas Fíjense que cuando la empresa está en problemas si tiene emitidos por ejemplo deudas de mercado de capitales, obligaciones negociables, esas deudas, esos bonos van a estar cotizadas y van a valer menos que su valor nominal, van a estar cotizando bajo la par por lo tanto no es lo mismo 1 y 2. El valor actual de las deudas no necesariamente va a ser igual al valor de mercado de las deudas. ¿Cuándo van a ser igual? Serán iguales si los mercados son eficientes, fuertes. Únicamente en ese caso.

Estimaciones del Capital de Trabajo: Ciclo Operativo o de Producción (CO), Ciclo de Conversión de Caja (CCC) y Ciclo de Conversión Financiero (CCF) de uno y varios productos, determinación de las necesidades de efectivo o Fondo de Maniobra; estrategias para administrar el CCF El CTN es la diferencia entre el Activo de corto plazo y pasivo de corto plazo y este elemento se consideraba siempre en los proyectos de inversión, lo que veremos ahora es la determinación del capital de trabajo, para eso debemos tener en cuenta el funcionamiento de la empresa que pasa por el ciclo operativo en relación siempre con administración financiera, uno de los axiomas dijimos que era la caja y por lo tanto este ciclo financiero va desde dinero en efectivo que se transformen otras cosas, llamado ciclo operativo y se convierta nuevamente en efectivo con el que se comprarán mercadería (insumos) y se obtienen los productos semielaborados, luego los elaborados, se vende o se preste el servicio y luego esa venta puede ser de contado o puede ser a crédito. Si es de contado en ese momento volvemos a tener efectivo y si es a crédito damos un plazo y a partir de ese plazo vamos atendiendo ingresos parciales de efectivo hasta que por el transcurso del tiempo obtenemos el total del efectivo.


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Este es el ciclo normal natural de toda empresa ahora este ciclo va desde el momento en que el dinero va pasando por distintos estados y vuelve a ser dinero en efectivo nosotros lo tenemos que medir en días, es decir cuánto demoró este ciclo, tenemos los días de inventario más estos otros días que son los días de cobranza, entonces el ciclo operativo total depende: de los días de inventario, desde que compro, proceso de transformación, tiempo de estoqueo, hasta que salen esos bienes (vendo), de contado (el día de cobranza es hoy) o si los vendo a crédito tengo el tiempo de recupero de ese crédito, todo eso me da los días del ciclo operativo. Ahora esos días del ciclo operativo, lo que va a interesar son los días que debo financiar, porque en momento tenía plata, durante otros días no tengo plata y luego vuelvo a tener plata (efectivo, caja). Es decir cuántos días son y cuanto me significa en plata. Tengo mis días de inventario y también de inventario de crédito, este es el activo de trabajo. Pero resulta que parte de esa mercadería (MP, insumos, gastos) que compro, los proveedores me den un plazo para pagar, no me exigen el pago de contado. Si tengo un plazo para pagar, quiere decir que ese plazo lo voy a tener que descontar de ese ciclo, este seria el ciclo operativo del activo de trabajo. Porque si a mi me dan un crédito, me financian esas compras, yo voy a tener un ciclo que son los días de financiamiento de proveedores y ese día (cantidad cualquiera) me esta disminuyendo los días que yo estoy financiando. ENTONCES esta diferencia que me queda acá entre el ciclo operativo total menos el ciclo de financiación de proveedores o de cuentas por pagar, es lo que llamamos el ciclo global de conversión de caja. Si una empresa tiene distintas líneas de producto este ciclo de conversión va a ser distinto para cada una de esas líneas de productos. Debo calcular el ciclo de conversión por cada producto por línea de producto porque algunos tienen procesos más cortos o hay productos que tienen una estadía más larga, o una rotación más rápida o más despacio, ya sea en empresa comercial o de transformación. Y los créditos también, tengo productos que puedo vender de contado, otros que vendo a 30 días, otros que vendo a 90 o a un año, por supuesto los plazos son

CCCAJA=CC de créditos + CC de inventarios - CC de cuentas por pagar o a pagar

E

F

E

C

T

I

V

O

Mat. Primas

Insumos

Gastos Grales. Produc.

O prestación de

servicios

Mercadería reventa

Productos

semielaborados

Producto

Terminado

Servicio Prestado

o Mercadería

Vendida

Mercadería Vendida

V

e

n

t

a

s

Crédito

De

Contado

Cobranza

s

Días de

Cobranza

$

$

NECESIDAD

DE CAPITAL

DE TRABAJO

DIAS DE INVENTARIO DIAS DE COBRANZA

DIAS DE FINANCIAMIENTO DE PROVEEDORES CICLO GLOBAL DE CONVERSION DE CAJA


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distintos, en realidad lo que voy a tener que calcular es el ciclo de conversión para cada producto. Entonces voy a tener que calcular el ciclo de créditos del producto A, el del B, C, D, etc., lo mismo el ciclo de inventario y si tengo financiaciones distintas que también puede ocurrir, el ciclo de financiación de cada rubro, de cada línea de producto, de cada actividad principal mas o menos homogénea que pueda detectar en cada empresa. Hay que analizar cada empresa de que se trate al grupo o familia de productos que tengan comportamientos más o menos similares y agrupo esos productos y cálculo para cada uno de esos productos su ciclo. Entonces determinare el ciclo de conversión de la línea A, B, C, etc. Ahora cuando tengo varios productos o varias líneas o varias actividades con distintos ciclos de conversión, ciclos operativos, ¿como hago para determinar el ciclo de conversión total? Pues lo que hago es la ponderación tradicional y veo cuál es el peso, la ponderación, la importancia que cada una de estas línea tiene en mi actividad total por ejemplo en mis ventas totales, y bueno digo la línea A tiene un 25%, la B 15%, y la C un 60%. El ciclo que obtuve de cada una de esas líneas A, B, y C, las pondero por 0,25; 0,15 y 0,60 y sumo. Ejemplo: Datos C.C.A = 17 días C.C.B = 40 días C.C.C = 68 días No puedo sumar y dividir por 3, porque la importancia, el peso la ponderación de cada línea de productos es distinta. ¿Y cómo pondero? La fórmula es: Ponderación = VENTAS i VENTAS TOTALES O sea cual es la venta de A sobre las ventas totales, la participación de B sobre las ventas totales, etc. Ponderación: De A= 0,15 De B= 0,25 De C= 0,60 Entonces: C.C.C.A = 17 días x 0.15 = 2.55 C.C.C.B = 40 días x 0.25 = 10.00 suma total 53.25 días C.C.C.C = 68 días x 0.60 = 40.80 Entonces mi ciclo de conversión global son aproximadamente 53 días. Ahora yo debo transformar esto en dinero, hasta ahora tengo días, entonces lo que tengo que obtener ahora es lo que se llama el ciclo de conversión de caja o de efectivo CICLO DE CONVERSIÓN DE CAJA O EFECTIVO Vamos a transformar los ciclos operativos, que son días, EN PLATA. Eso me va a determinar la necesidad de efectivo que voy a tener, la necesidad de capital de trabajo neto (por que le reste al ciclo operativo global la financiación que me dan). Como la empresa financia la inversión requerida en activos operativos. Voy a transformar cada uno de estos ciclos, el ciclo de crédito, de inventarios y el de cuentas a pagar en los pesos necesarios. Por ejemplo el ciclo de conversión de créditos lo voy a multiplicar por las ventas dividido 360 días (ventas corridas o ventas diarias), y me da la necesidad del ciclo de conversión de créditos en pesos. C. Cctos x VENTAS 360 VTAS / DIAS En el ciclo de conversión de inventario multiplico, este ciclo por el costo de venta sobre ventas


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y ventas sobre 360 días, en realidad me queda costo de venta dividido 360. C.Cinv x Costo de Ventas x Ventas = C.Cinv x Costo de Ventas Ventas 360 360 Y el ciclo de conversión de las cuentas por pagar lo vamos a multiplicar por el costo de venta más los gastos sobre 360 C.CC p Pag. x Costo de Ventas + Gastos 360 Esto entonces me da el ciclo de conversión financiero en donde ya transforme los días del ciclo operativo en dinero.

C.C.F.=C. Cctos x Ventas + C.Cinv x Costo de Ventas x Ventas - C.CC p Pag. x Costo de Ventas + Gastos 360 Ventas 360 360

Esos días cuánto me van a representar en plata, lo que en el lenguaje común se dice:

También lo que tengo que financiar lo puedo llamar necesidad de capital de trabajo. Ciclos: En la figura 1, podemos encontrar los que se llama:

ciclos de abastecimiento

ciclo de transformación o de producción

ciclo de ventas

ciclo de cobranzas

Los ciclos en general, si lo quiero calcular por el lado de los ciclos (cualquiera de ellos), van a ser igual a 360 o 365 días (los días que yo considere anual) multiplicado por la variable stock dividida la variable flujo. La variable stock la calculamos como:

LO QUE TENGO QUE

FINANCIAR = “PLATA PARADA O EN LOS ESTANTES + “PLATA EN LA CALLE” – “LO QUE ME FIAN”

NECESIDAD DE

CAPITAL DE TRABAJO

E

F

E

C

T

I

V

O

365 x variable stock

Variable flujo


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Variable stock = EI + IF 2 Es la forma más típica de calcular, es menos precisa también. Si tomo un año, entonces tomo el inventario al inicio y al final los divido por 2 y me da el inventario promedio. Ahora si tengo el dato de los inventarios al fin de cada mes, seria bueno tomar el inventario inicial del 31 de diciembre del año pasado, tomar el inventario final de enero, febrero, marzo y así sucesivamente hasta el 31 de diciembre con lo cual voy a tener 13 sumandos y lo divido por trece y me va a dar un inventario promedio mas ajustado, que sumando los dos extremos. Porque si el inventario tiene sobre todo fluctuaciones muy grandes durante el año, capaz si tengo un inventario en diciembre muy bajo, voy a tomar los dos bajos inventarios del año pasado y este año y el inventario promedio me va a dar tanto y me va a dar valor chiquito. Ejemplo: Supongamos que A que tiene una estacionalidad fuerte en otoño. Meses A B

D 100 100

E 120 102

F 150 120

M 200 110

A 220 105

M 250 107

J 200 108

J 180 94

A 150 102

S 140 98

O 140 105

N 120 103

D 105 105

Si para el caso A, aplico la formula sintética, tengo existencia inicial que es final del año pasado, mas existencia final. Entonces: (100+105) / 2 = 102.50 Esto seria mi variable stock. Ahora fíjense si sumamos todos los periodos. Σ A = 2075 2075 / 13 = 159.60 Entonces así, el inventario promedio es 159.60, tengo una diferencia grande. Cuando yo tengo estacionalidades muy marcadas, hay que tener cuidado en usar este promedio de inventarios iniciales y finales sobre todo en un periodo largo, un año. En el caso B. en el primer caso me va a dar igual que A. (100+105) / 2 = 102.50 de variable stock. Σ B = 1359 1359 / 13 = 104,54 Ahí vemos que los dos resultados para B, son bastante parecidos, no hay gran diferencia. Porque tengo un inventario que no fluctúa significativamente en todos los meses del año. No hay una dispersión (hablando en términos estadísticos). Si lo dibujamos, y decimos que la media es 104.54 y también representamos los valores de cada mes, la dispersión es como el primer gráfico, y si dibujamos el caso anterior donde la media es de 159.60 y sus respectivos valores mensuales, hay una dispersión mucho más abierta. Entonces cuando hay mucha dispersión los promedios de los extremos son peligrosos. Si está más acotado y menos dispersión, entonces si puede servirnos aquel calculo directamente con los extremos. Si no lo que tengo que hacer es sumar la totalidad y hacer un promedio más cercano.


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Una cosa también útil son los índices de rotación, se acuerdan la rotación de mercaderías, la rotación de créditos, la rotación de cuentas por pagar, o sea cuantas veces da vuelta en el año eso. Lo que en realidad se hace es una división entre, variable flujo y la variable stock. INDICE DE ROTACIÓN = V. FLUJO V. STOCK Si yo quiero calcular en días el periodo medio de la rotación lo que hago es: PERIODO MEDIO ROTACIÓN = 365 / INDICE DE ROTACION En las ventas si quiero calcular la rotación de ventas, la variable flujo son la ventas y la variable stock es el stock, el inventario. Si quiero calcular la rotación de los créditos o cuentas a cobrar, las ventas a crédito sobre los saldos de deudores al inicio y al final. En el caso de Bienes de cambio la variable flujo es el costo de ventas y la variable stock el inventario medio. Y en el caso de deudas comerciales las compras a crédito dividido el saldo de las cuentas por pagar. Así puedo determinar la rotación y el periodo medio en días. En uno me da las veces y eso lo transformo en días. Ejemplo: Supongamos que tengo una variable stock Bs. de cambio 159,60 y entonces 38 de costo de ventas INDICE DE ROTACION = VARIABLE FLUJO = 38 = 0.23 VARIABLE STOCK 159,60 PERIODO MEDIO DE ROTACION = 365 / 0.23 = 1587 DIAS rota una vez en 4 años Supongamos que tenemos ahora. INDICE DE ROTACION = 420 / 159.60 = 2.63 ¿Cuantos días demora en rotar? 365 / 2.63 = 138.10 días rota los bienes de cambio Esta es la forma en la que determinamos la necesidad de capital de trabajo global, que necesitamos no solo si voy a ser un proyecto de inversión. Si estoy con una empresa que está funcionando y quiero saber, sea que tenga problemas de liquidez o que me sobra mucha plata, siempre tengo problemas porque no tengo que tener demasiado poco que me esté faltando, ni demasiado mucho que me sobre. Porque en un caso tengo problemas de insolvencia, y en otro problema de rentabilidad. Entonces determino esto no solo para un proyecto de inversión, sino para una empresa en marcha. Determinó entonces el capital de trabajo que necesito, calculo mi ciclo de inventario, de

X = 104.54

159.60


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crédito y de fiado, determino cuanto necesito y veo cuanto tengo y de ahí voy a saber si estoy teniendo de más o de menos. Si estoy teniendo de más quiere decir que estoy sobre invertido en capital de trabajo. Tendré que deshacerme de eso, tengo inversión innecesaria en capital de trabajo y si me está faltando tengo que conseguir más crédito o achico el plazo de venta a crédito o mejoro mi ciclo sea de abastecimiento, transformación o producción (inventario) de alguna forma tengo que hacerlo. También puedo mejorar la gestión de compras, por ahí tengo proveedores que tengo que pagarle un anticipo y después me entregan el bien mucho después, y tengo invertido una parte y todavía no tengo la mercadería para transformarla. O tengo que optimizar mi proceso productivo, mi proceso de venta o de prestación de servicios para que esa mercadería, insumo, MP que tenga salga, se mueva más rápido porque si esta parada no me produce nada, solo me produce costos, pero no ingresos. O estoy vendiendo a muy largo plazo, si estoy viendo mi ciclo de abastecimiento y de transformación ya no es solo un problema del administrador financiero, sino tiene que hablarlo con el encargado de compra o de venta porque son los que manejan los ciclos pero tienen incidencia en lo financiero. Si bien es cierto el encargado financiero no tiene responsabilidad sobre eso pero le pegan a el. El trabajo es siempre en conjunto. El de venta va a querer vender a largo plazo, porque va a poder vender más, y yo le voy a decir que no porque no voy a poder financiar eso. Y si no puedo sostener puedo hablar con el gerente de compra y ver si puede pedir financiación a los proveedores a mayor plazo por eso todo esta interrelacionado. Entonces es una conjunción de todas las áreas, de compras, de producción, de ventas, de crédito, porque todo eso tiene reflejo y repercusión en lo financiero. Por eso a veces le tienen un especie de bronca al del financiero porque se mete en todo, porque todo lo que los otros hacen le repercute a el en su área. Por eso las empresas debieran funcionar como un equipo y para eso está el gerente general que tiene que compatibilizar estas necesidades de cada área. Y compatibilizar porque todo esto termina en el flujo de caja, porque cuando no hay dinero no hay dinero por ello implica una gestión conjunta de todas las áreas antes de ocasionarse inconvenientes.

La gestión de los componentes del capital de trabajo Ahora no sólo tenemos que determinar el volumen de necesidad provocado por cada uno de los ciclos del ciclo operativo, sino también tenemos que ver cómo gestionamos, cómo administramos cada uno de estos componentes. Vamos a ver en tres grupos:

La gestión o administración de efectivo (caja bancos, inversiones)

La gestión de créditos

La gestión de inventarios o de bienes de cambio Que son los tres grandes componentes, porque cada uno de esos además del volumen que determinamos nosotros tenemos que ver como lo manejamos, y ese cómo manejar significa que esa inversión que hicimos en cada uno de esos rubros tiene que ser rentable, o sea tenemos que tratar de encontrar el objetivo general que es maximizar el valor del empresa, buscamos maximizar la gestión de valor en cada uno de estos rubros. El primer rubro administración de efectivo podemos decir que es el punto de partida y de llegada de la administración es como un lubricante de una rueda de negocios, entonces lo importante es en relación a los objetivos operativos de la administración financiera que es la liquidez y las rentabilidad el efectivo es la imagen propia de la liquidez, el problema de la liquidez es que no produce rentabilidad, ese dinero no produce mas dinero y si estoy en un

CAJA Y BANCOS

INVERSIONES

CREDITOS

BIENES DE

CAMBIO

CTAS POR PAGAR

LO QUE

NECESITA

MOS

LO QUE

NOS

FINANCIAN

CAPITAL DE TRABAJO NETO


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entorno inflacionario esas unidades monetarias pierden poder adquisitivo y no solo pierdo por no invertir sino que puedo comprar menos con la misma cantidad de dinero, tengo dos perdidas, por el contrario si no tengo efectivo no pudo pagar la luz ni hacer frente a mis obligaciones en el corto plazo,(se crea la disyuntiva de la administración financiero, tratar de mantener un equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo de la insolvencia) por eso debo tener una cantidad de dinero de equilibrado. ¿Cómo hacemos para administrar de forma eficiente el manejo de efectivo? la forma clave es el manejo de flujo de fondos diarios o sea tener de manera diaria la proyección de flujos, y lo vamos ajustando día a día para no tener menos de lo necesario y más de lo necesario, el manejo de la caja de efectivo es como se diría hoy de sintonía fina, hay que ir al número más chico y más detallado. ¿Dónde está el efectivo? en la caja, pero no puede estar todo en la caja por eso se utilizan las cuentas bancarias pero eso tiene un costo (y también costos fiscales) tanto al hacer el depósito como la extracción del mismo pero este costo debe ser menor al costo de riesgo de seguridad por robo. Hay otro problema con los sistemas bancarios que es el tiempo por ejemplo el banco demora 24, 48 o 72 horas en acreditar los fondos pero hoy a mi me descuentan de mi cuenta bancaria pero se la acreditan a mi proveedor dentro de un tiempo y qué pasa con ese dinero está viajando en el tiempo? NO el banco la esta utilizando por ese tiempo por eso es que quien manejan las finanzas debe tener en cuenta todos estos tiempos en el que no podrá utilizar ese dinero por eso en el flujo de caja no toma como cobranza el día de entrega del cheque sino el día en el que se acredite ese dinero y por eso constantemente hay que estar revisando el resumen bancario sea por Internet o pedirlo. Por esto los movimientos de fondo no son de certeza absoluta; la cobranza en efectivo es la única que está hoy porque a esa si la tengo en efectivo, entonces el que hace ese manejo financiero tiene que estar atento a los manejos de los bancos que no es menor sobre todo cuando una empresa trabaja con mucho movimiento bancario, esta es una tarea delicada que lleva mucho tiempo y mucho detalle, por lo tanto hay que tener un cierto reguardo, tendré que tener un colchón de seguridad sobre (por encima) lo estrictamente necesario que se denomina stock de seguridad para poder responder a las necesidades operativas y de seguridad de la empresa.

Administración de efectivo: razones para mantenerlo. Horizonte de la administración del efectivo y la incertidumbre; presupuesto del flujo diario de caja: enfoques directo e indirecto; métodos secuencial y simultáneo. Determinación del nivel de reserva de efectivo: modelos: Baumol, Miller-Orr, Patinkin, Beranek, Archer, de programación lineal. Variables de decisión para la administración de ingresos y egresos e inversión de saldos ociosos Razones para mantener caja: (PASCALE) La decisión de mantener niveles de A líquidos, debe tener como objetivo básico maximizar el valor de la misma. En este sentido su rendimiento debe superar a la TRR. Frecuentemente se encuentran 3 razones p/mantener caja (las 2 primeras son ppales):

operacional: Para poder cumplir con todas las transacciones de la empresa

Motivo de precaución: es contar con $ para poder cubrir contingencias inesperadas de la empresa

Especulativo, es para poder obtener ventajas de la variación de los Px, por ej, los títulos

El saldo de caja que c/empresa debe mantener es el que le posibilite un sistema de desembolso eficiente y oportuno y además tener el rendimiento adecuado con liquidez que se cuenta. El costo de mantener caja equivale a los costos de oportunidad de perder rendimientos que se puedan generar con ese efectivo. Para determinar el saldo de caja promedio la empresa debe


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analizar los beneficios de mantener liquidez contra el costo de la misma. Para la administración adecuada de caja se deberán considerar los siguientes aspectos:

Presupuesto del flujo de caja: (EE en donde se reflejan las proyecciones de Y y Eg del $ que tendrá la empresa

Determinación de las reservas de caja: la empresa debe establecer un SALDO DE CAJA promedio apropiado, una vez analizado los beneficios y los costos de mantener $. Muchos autores sostienen q/una empresa deberá aumentar sus reservas de caja hasta que el VPN de los flujos originados por su adm, descontados a la TRR, sea cero y cuando este comience a ser (+), deberá hacerlo competir con otras oportunidades de inversión de la empresa

Administración de los Y y Eg de caja: además de determinar el monto optimo de liquidez, la empresa debe determinar los procedimientos p/q el $ sea cobrado y desembolsado de la manera mas eficiente posible, ordenándose de mas conveniente, cobrando primero p/poder cumplir con los pagos. Es decir que el saldo adecuado de caja dependa, además, de los costos de prestamos y de la probabilidad de necesitarlos. Por otra parte existe una política optima de endeudamiento.

Inversión de los saldos ociosos de caja: cuando la empresa tiene un exceso temporal de liquidez del saldo optimo, debe invertirlo. Que es mas conveniente invertirlo o dejar improductivos.

Modelos Para determinar la reserva adecuada de caja se debe hacer una evaluación que involucra la relación entre:

Costo de oportunidad de mantener demasiada liquidez

Costo de mantener poca liquidez. Si una empresa trata de mantener poca liquidez se encontrará en la eventualidad de tener que vender A.

Hay algunos modelos analíticos para determinar este monto, el primer modelo que vamos a ver. William Baumol: fue el 1ro en proveer un modelo sencillo de administración de caja y así poder determinar un saldo promedio. Reconoció la similitud entre los problemas de inventarios y los de tesorería desde el punto de vista financieros. Trata de determinar la cantidad mínima de dinero necesaria, inventario de efectivo (entendiendo por efectivo todo lo que es disponibilidades y valores negociables, inversiones corrientes de rápida liquidación, que tengan mercados secundarios y se puedan negociar rápidamente) , de un modo tal que minimice los costos totales, y este costo total está producido, trata de determinar un saldo que se llama optimo de caja que minimice el costo total de tener caja que a su vez esta formado por dos costos: 1- el costo de manejar el efectivo por ejemplo de transformar valores negociables en efectivo (costos de comisiones, costos de la bolsa, costo de transacciones, el costo de los bancos de débito de crédito bancario, transportarlos en vehículos especiales de caudales). 2- el costo de oportunidad de tenerlo inmovilizado al efectivo por no usarlo, no hacer que

el efectivo trabaje. Esquema


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Costo Costo total Costo de oportunidad Min Costo de transacción Q óptima Cantidad de efectivo Podremos ver que a medida que aumenta la cantidad de efectivo perdemos, porque es el costo de oportunidad aumenta en cambio el costo de transacción disminuye con la cantidad (en algunos casos es cierto si el costo de transacción es el mismo por cantidad de transacción, en este caso está referido a ventas de valores negociables , pero esto no es así siempre, muchas veces es por cantidad o volumen, aclaramos que en este modelo trabaja sobre hipótesis "el costo es por cantidad de transacción" por eso en alguna de las realidades como la nuestra no es exacto). El costo total de mantener el efectivo podemos ver que tiene un mínimo que se encuentra cuando los otros dos costos son iguales y esa es la cantidad de efectivo óptima por lo tanto la cantidad de efectivo que permite minimizar el costo de mantenerlo. C (t/Q)+i(Q/2) Q/2=SALDO PROMEDIO DE CAJA T=DEMANDA TOTAL EN EL PERIODO INVOLUCRADO C=COSTO FIJO DE LA TRANSACION I= tasa de interés Esta dada por la siguiente expresión Q = √2 C t I C = costo por transacción t = es la necesidad total de efectivo en el periodo que yo esté calculando (por ejemplo puedo hacerlo por mes). i= representa el costo de oportunidad, cuanto dejó de ganar por tener la plata en efectivo, como determinarla y puede ser que se diga la rentabilidad de mi negocio es esta y este es el i una especie de TRR. Ejemplo Una empresa tiene desembolsos mensuales de $ 100.000, que equivale a 1.200.000 pesos anuales, el rendimiento de los activos es del 7% y el costo de transacción es de $25. Q óptima = √ 2 x 25 x 1.200.000 = $ 14.639 0,07 Entonces la cantidad es: $14.639 es el saldo de caja que debería tener en forma permanente la


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empresa. Esto sería que este valor hace que el costo de mantener el efectivo sea mínimo. Estos modelos son aproximaciones de este valor. A esta necesidad de capital de trabajo se le suma a la plata que tendría en los estantes más plata en la calle menos lo que me fían y le debo sumar la cantidad optima de efectivos mínimo (14.639). Hay empresas que sus estimaciones de necesidad de fondos son bastantes previsibles porque son bastante regulares aún con estacionalidades. Por ejemplo una empresa de colectivo tiene una previsibilidad de sus flujos de fondos bastante grande porque si bien es cierto de lunes a viernes trabajan más que sábado y domingo lo conoce y sabe también que de marzo a julio y después sacando el período de vacaciones de invierno de julio a noviembre trabajar más, que en diciembre tiene un pico y que después en enero y en febrero baja, conoce esa estacionalidad, pero esa estacionalidad no es aleatoria, es bastante previsible, si uno estudia un poco la serie de tiempo de una empresa de este tipo puede establecer con bastante precisión como son las necesidades del servicio y por lo tanto cuanto necesita de gasto, de combustible, lubricantes, reparaciones que también se puede establecer con bastante precisión, cantidad de personal y los refuerzos o no de turnos, en general la previsión de los flujos de fondos y por lo tanto también de los ingresos (cuanto boleto va vender cada día, temporada y en cada mes) es previsible, entonces aquí la empresa puede usar un modelo de este tipo porque los flujos de fondos son bastantes previsibles. Me convendría dividir estas épocas en 2 periodos, periodos de alta y periodos de baja porque no va a ser igual. √2 x 25 x 1.080.000/0.007 = 27.764 periodo de alta √2 x 25 x 1.200.000/0.007 = 9.258 periodo de baja Entonces en la época de alta necesita tener caja por $ 28.000 y en cambio en el periodo de baja necesita tener $ 9000. Entonces hay una diferencia, el gerente financiero puede decir que tiene 28.000 pero sabe que en esos tres meses para que va a tener los 28.000, los 19.000 que le sobra los invierte en otra cosa, ese es el otro manejo que podría llegar a hacer el gerente financiero cuando le sobra el efectivo, o sea tiene fondos ociosos. Los modelos son simplificaciones de la realidad y yo tengo que ver como lo aplicó al caso particular y ver cuál se aplica y se corresponde mejor a la realidad que a mí me toque, porque una empresa es distinta a otra. Miller – ORR: Elaboraron un modelo donde consideran solo 2 activos relativos a las disponibilidades que son saldos de caja y un portafolio de inversiones de CP, que se reditúan a una tasa i. Que se presta más a las situaciones que vivimos nosotros, épocas de incertidumbres sobre las necesidades futuras. O sea no sé muy bien cuanto voy a necesitar en el futuro en materia de caja. Considera que el administrador no tiene mucho control sobre el flujo de caja ni sobre la previsión de esos flujos de caja o sea cuanto puede ser. Nosotros hacemos la estimación de caja pero en realidad no tenemos tanta certeza sobre si los flujos de fondos efectivamente van hacer así y esto no sólo depende de la situación global, depende del empresa, del tipo de actividad. Hay empresas que sus estimaciones de necesidad de fondos son bastantes previsibles porque son bastante regulares aún con estacionalidades. (Referida al ejemplo del empresa de


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colectivo en el modelo anterior) Lo que intenta este modelo es establecer una banda de variación, ósea a buscar el efectivo óptimo pero entre dos bandas, dos límites, un límite superior y un límite inferior. Esos límites superiores e inferiores buscan que el volumen de efectivo fluctué entre esos dos límites. Alguna forma de determinar ese “Z “y “h” establece 3 de veces Z, 3

Z = √ 3 x b x δ 2 4 i B= costo de transferencia i=tasa diaria que reditúa a los inversores Las pautas de gestión de administración de efectivo para este modelo además de fijar estos dos límites dicen: Grafico

H Límite superior h = 3 . Z Invierte en valores negociables Z Límite inferior 3 Desinvierte en Z = √ 3 x b x δ 2 0 valores negociables 4 i Margen de seguridad Entonces dice: usted parte de un monto Z, y ahí empieza a funcionar, si éste efectivo empieza a variar pero mientras no llegue a H o a cero no hago nada, cuando llega a H lo tiene que disminuir a Z, por lo tanto que hace con este efectivo, lo invierte en valores negociables, invierte en activos que sean convertibles en efectivo. Supongamos que ahora empieza a bajar y cuando llega a cero lo levanta acerca, digamos que desinvierte en valores negociables, o sea lo que tenía en valores negociables de ahí saca para llevarlo a Z. Y llegamos a Z aplicando la fórmula. b = costo de la transacción. δ 2 = es una medida de la variabilidad de los flujos de fondos Si la variabilidad de los flujos es mayor va a hacer que Z suba. Uno podría agregarle a este modelo un stock de seguridad donde el Z que se calcule sería más el stock de seguridad. Por lo cual ahora Z sería Z + s. pero esto no es propiamente el modelo de Miller – ORR. Si uno confiar en el modelo de Miller – ORR no tendría que agregar esto. Y ya no estaría cumpliendo el propósito de Miller - ORR que es establecer un costo mínimo. Los márgenes están dados para no hacer transacciones todos los días de dinero en efectivo en poca cantidad invertir o desinvertir, por ello utilizo márgenes; z es el nivel optimo pero los flujos son muy variables. Que tienen incorporados la variabilidad de los flujos de fondos. Si existe una empresa que tiene alta variabilidad, Sigma será más grande y z estará más arriba por el contrario si existe poca variabilidad en los flujos de fondo, sigma será más chica, (habrá menos riesgo) y z estará mas abajo. Redondeando la idea es tener un saldo de caja para tratar de minimizar el costo y calcularlo de


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forma tal que no tenga tantos costos ociosos que me hagan perder rentabilidad ni que me genere insolvencia; buscando esos dos objetivos y además tratando de minimizar el costo de mantener esa cifra, tendré el equilibrio. Esto no son números exactos pero me permiten dar una idea del dinero que necesito. Modelo de Beranex: plantea el problema de asignación de fondos entre el efectivo y los activos rentables. Esto supone una determinada Q de fondos al inicio del periodo y que no se puedan realimentar hasta el final del mismo. Supone que se conoce la evolución de la necesidad de caja dentro del periodo planteamiento, pudiendo invertir la porción de fondos que espera no utilizar. Supuestos:

Conoce la evolución de las necesidades de caja dentro del periodo planteado

Invertir los excedentes

Busca minimizar el costo de mantener caja

Al ser: G(y)=distribución de la probabilidad de la variable aleatoria y p/un periodo Y´=nivel critico de caja D=rendimiento neto incremental por unidad monetaria invertida K=monto de todos al comienzo del periodo C=monto a mantener en caja empezando el periodo Su modelo se desarrolla buscando minimizar el costo de mantener caja. Asi pues la función del costo h(c) es derivada e igualada a cero. El resultado final del modelo de Beranex es: Y=y´-c G(y)dy-d/a -infinito

𝑄 = √2𝐹𝐷

𝑘𝑖 − 𝑦

D= Dx para el próximo periodo F=Costo financiero para obtención de Inv Ki=costo de capital Y=tasa de rentabilidad de la inversión

Administración de Créditos y Cobranzas. Sistema de Créditos. objetivos, tipos de créditos. La inversión en cartera de deudores como un proyecto de inversión: variables, tamaño de la inversión. Política de Créditos: decisión primaria, condiciones. Análisis crediticio: condiciones y requisitos; análisis y evaluación de clientes según tipos de clientes: las cinco “C”, algoritmo de análisis de riesgo crediticio, matriz riesgo-atractivo del cliente y estrategias derivadas,. Calificación del sujeto de crédito mediante: ratios financieros, sistemas de calidad crediticia, puntuación o scoring, análisis discriminante múltiple. Decisión de otorgamiento: elementos. Límites crediticios y garantías. Indicadores de la Gestión crediticia. Sistema de Cobranzas. Política de Cobranzas. Índices de calidad crediticia. Organización del sistema de créditos y cobranzas. Seguimiento y control del crédito. Seguro de crédito y factoring.


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ADMINISTRACIÓN DE CREDITOS: Las ventas se pueden realizar al contado o dar facilidades de

pagos es decir otorgar créditos. Aquellos que se financia se denomina administración de

créditos.

Lo primero que debemos preguntarnos en la administración de créditos (rubro crédito) es ver

lo importante que tiene este rubro en los, está mostrando la significación, la importancia, que

tiene este rubro cuando estamos administrándolo, por eso es que debemos ponerle atención.

En este esquema nosotros tenemos la inversión, teníamos el total de la inversión, teníamos lo

que llamamos en general disponibilidades, después tenemos créditos, ya vimos bienes de

cambio y después el activo fijo, esto es lo que nosotros estamos analizando ahora el activo

digamos a largo plazo, que menos lo que tengamos en cuentas por pagar, nos va a dar el

capital de trabajo.

Lo que quiero hacer notar acá es este rubro de créditos es un rubro importante. ¿Por qué la

gente en general compra a crédito o las empresas compran a crédito? Bueno por muchas

razones:

Por la falta de liquidez, porque no tenemos el efectivo, entonces si queremos el bien ese

por lo tanto buscamos tener la oportunidad de pagarlo mas adelante, tener el consumo

presente y el pago en el futuro porque nos conviene desde ese punto de vista financiero.

También la gente compra a crédito por iniciación, mucha gente compra a crédito por que

otros compran a crédito. Esto es bastante común sobre todo en los créditos de consumo,

cuando es bastante común que se comente cuando alguien compro a crédito. Ejemplo:

Che mira compre tal cosa, hay dan en dos cuotas, tres, seis cuotas, o podes comprar con la

tarjeta en seis pago. Y eso puede hacer que dispare la decisión de compra en un

consumidor que quizás no estaba dispuesto o no estaba decidido totalmente a comprar,

pero el hecho de tener la indicación de otro que lo haya hecho que quizás le lleve o

impulse a comprar.

También puede ser porque no tengo otros créditos y al revés cuando tiene muchos

créditos quizás no puede comprar a crédito por que no tiene más margen.

También es una forma sobre todo de la empresa de expandirse o sea financiar la

expansión, que si yo compro a crédito por lo tanto va a ver otro que me venda a crédito es

una forma de expandirse porque si yo estoy vendiendo a crédito la otra empresa va a

tener cuentas por pagar y es una forma de financiarse, un crecimiento una expansión.

También puede ser, si hay condiciones desde el que compra a crédito para protegerse

contra las cuestiones inflacionarias. Se espera que va a subir el producto y se puede

comprar a crédito, pasara por el análisis costo beneficio, pero alguna gente aunque el

análisis de costo beneficio no sea favorable compra igual a crédito y esto esta a la vista

cuando nosotros vemos los artículos de consumo durable en general que venden las

cadenas nacionales y venden casi todo a crédito y en realidad si uno analiza desde el punto

de vista del consumidor no debiera comprar. Si uno mira el costo de ese crédito que están

pagando, que esta en la letra chiquitita del contrato que casi no se lee, el costo financiero

total, van a ver que es enorme: 80, 70 %, en realidad si uno fuese un consumidor racional

no compraría a crédito, lo que debería hacer es ahorrar, tres, cuatro meses, juntar la plata

de lo que cuesta de contado e ir y comprar al contado. Posponiendo el consumo cuatro

meses o cinco o seis, lo que sea necesario y no después comprar hoy y pagar no tres o 4


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meses de ahorro, si no 12 o 14 o 15 o casi 18 meses de pago. Esta pagando casi el doble de

producto de lo que en realidad cuesta de contado, pero eso denota que somos en general

bastante irracionales como consumidores. Pero bueno son parte de las conductas de los

consumidores que las empresas, explotan y aprovechan, y si esa es la situación de nuestros

potenciales clientes, nosotros desde el lado de la administración de la empresa podríamos

aprovechar esta irracionalidad del consumidor para vender a crédito, o sea incrementar

nuestras ventas, ganar mas porque incluso vamos a estar cobrando un costo de

financiación seguramente muy superior al costo que nos toca pagar a nosotros a su vez

para financiarnos y vamos a tener una rentabilidad mayor.

Cuando aparece alguien que rompe ese cartel de precios en este caso de condiciones

de venta a crédito, hay una corrida del consumidor a ese lado, bueno esto es fruto de

la imperfección del sistema de competencia que termina por supuesto perjudicando a

los consumidores y beneficiando a las empresas que usan esas políticas.

Si yo estoy o soy el responsable de una empresa o del área de crédito de una empresa

pues bien mientras el sistema me permita esto, el mercado me permita esto, yo voy a

tratar de aprovechar estas circunstancias evidentemente. Voy a tratar de sacarle el

jugo digamos, como se suele decir a estas situaciones. Por eso además por lo

planteado primero y lo dicho ahora es importante estudiar el tema de estas cuentas

por cobrar, y además administrarla de la mejor forma posible.

La administración de estas cuentas por cobrar significa tratar de ganar por supuesto

mas ventas, o sea yo voy a vender a crédito cuando en principio entiendo, que

vendiendo a crédito voy a vender mas que si no vendo a crédito, pero también por

otro lado se, que si vendo a crédito no voy a tener un ingreso inmediato de efectivo,

sino que ese flujo de fondo de ingreso se va a dilatar en el tiempo, entonces tendrá

que haber una especie de equilibrio que voy a buscar entre uno y otro aspecto, en

sentido del incremento de la venta y por otro lado (vamos a verlo mas adelante), lo

que seria esta posposición en los flujos de ingresos.

También el vender a crédito significa ofrecerle un servicio adicional al clientes, por ahí

podemos conseguir mas clientes o podemos fidelizar clientes, es decir mantener

clientes en nuestra cartera, que no se nos vallan a otro lado: a la competencia, porque

le ofrecemos crédito, que bueno en algunos casos si los competidores ofrecen crédito

casi estoy en la obligación de también de vender a crédito para no quedarme afuera

del mercado salvo que tenga diferenciales de precios muy importantes, también es

una forma de ganarle clientes a la competencia o por lo menos de mantener los que

tengo, teniendo condiciones de acceso al crédito similares al que tienen los

competidores.

Vamos a ver los distintos aspectos que significa la política de créditos y por eso en

estos aspectos que digo, tenemos que considerar todos los elementos que vamos a ver

enseguida ¿con que objetivo?

Otorgar créditos implica crear una organización. El tamaño, las funciones y la complejidad de

esta dependen del monto, el % y el periodo promedio de cobro de las cuentas pendientes.

La empresa que decide dar plazos de pago invierte su propio CT o toma fondos de 3ros

Básicamente los objetivos de una política de crédito son:


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Por un lado maximizar o aumentar las ventas.

minimizar las cuentas incobrables. También sabemos que si vendemos a crédito corremos dos riesgos:

o Un riesgo de morosidad, es decir que no nos paguen en el momento que está

pactado que nos deban pagar, que haya un atraso.

o otro riego mas grave todavía es que no nos paguen directamente, total o

parcialmente el crédito. O sea que nunca nos devuelvan o nos paguen lo que

corresponde sea total o parcialmente.

Estos dos aspectos tanto la morosidad, pero sobre todo la incobrabilidad, es lo que la política

de crédito debe tratar de hacer es minimizar esos riegos.

También quisiéramos minimizar la inversión en cuentas por cobrar. Ese capital que tenemos inmovilizado quisiéramos minimizarlos. Cuanto mas plata en la calle tenemos, mas capital invertido tenemos, y por lo tanto nuestro propósito es, tratando de maximizar las ventas, de todas maneras, minimizar la cantidad de créditos; eso significa minimizar los periodos o acortar al máximo los periodos de recupero, el tiempo, por lo tanto aumentar la rotación ¿Es una forma de hacer que esa inversión sea la menor posible porque nos consume capital y como inversores, la empresa como inversora quisiera tener la menor cantidad de capital invertido para invertir en otra cosa, en otra empresa, o en lo que sea. Entonces en la medida que puedo minimizar eso, pero no es minimizar, puedo minimizar los créditos, ya esta minimice, más mínimo imposible, bueno pero quizás con eso no logre el otro objetivo, que es maximizar las ventas. Entonces por un lado para maximizar las ventas digo vendo todo a crédito, y ¿a cuanto? A mil

años de plazo, entonces todo el mundo me compra a mí. Si hago eso, no tengo demasiada

inversión, entonces un equilibrio entre ambas cosas, por un lado quisiera vender mucho a

crédito y a muy largo plazo para vender mucho. Si hago esto tengo mucha inversión. Entonces

tengo empezar a tirar el piolín para el otro lado. Entonces se dan cuenta que es un equilibrio

entre condiciones, plazos, precios vamos a ver, ósea el interés que les cobro, para tratar de

simultáneamente lograr un punto en que logre el máximo de venta posible con el menor de

inversión en el rubro que se pueda tener.

También cuando tengo, cuando vendo a crédito tengo una cartera de deudores, tengo que disponer de una estructura administrativa que me permita gestionar, administrar esa cartera de deudores y su cobranza. Esto significa un costo adicional. Si yo no vendo a crédito no tengo porque tener un departamento de crédito y cobranzas. Si tengo un cliente y probablemente no tenga la gran cosa de inversión, y costo en eso. Ahora si tengo 100 clientes, ya voy a necesitar alguien. Tengo 10.000 clientes, la magnitud de

esa estructura administrativa va a ser mas importante y va a incurrir en mayores costos,

entonces si vuelvo a eso, quiero maximizar las ventas por un lado, minimizar la cartera, la plata

en la calle, con lo cual tiene que ver con el monto, tiene que ver con los plazos, pero también

de una forma, que los costos de administrar esa cartera tampoco se me disparen.

Entonces todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta, cuando una empresa esta

pensando en instrumentar una política de créditos.

Sea porque es una empresa nueva y va empezar a funcionar y decide instrumentar una política

de venta a créditos o por que la empresa viene funcionando y por razones de estrategia


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general o porque ha cambiado el mercado y la competencia, decide implementar una política

nueva en este aspecto.

Entonces no nos olvidemos estos objetivos. Que hay tres cuatro objetivos conjuntos y no

siempre concordantes o sea lograr alguno significa no lograr el otro, entonces hay que buscar

el equilibrio entre ellos.

Condiciones para establecer la modalidad de venta

Análisis y evaluación crediticios

Política de cobranza y recuperación de créditos otorgados

El fluir de los fondos y el costo de k en relación a cerditos y cobranzas: Un problema crucial p/el adm financiero es mantener un mg de efectivo suficiente p/enfrentar sus compromisos sin problemas evitando mantener saldos en exceso no rentables; por lo que debe prestarse atención a lo producido por ventas a crédito, cuya falta de recupero implique un costo de recupero mayor por llevar un costo implícito mayor. El atraso en las cobranzas puede producir entre otras cosas, una iliquidez acentuada, por lo que debe planificarse racionalmente el uso de fondos. Créditos y cobranzas: Se define el termino crédito como confianza. Una transacción a crédito es dar algo en fx de una promesa de pago futuro. El tiempo y el riesgo quedan implícitos cuando se hablan de créditos. El tiempo porque la operación se realiza a plazos y el riesgo porque c/credito que abra iimplica la posibilidad de convertirse en incobrable, sino se han tomado los debidos recaudos para que no sea asi. Otorgar créditos es acompañar al departamento comercial en su gestión y su importancia es tal que no actuar en forma acertada puede frenar el normal desenvolvimiento de la empresa. Al igual cobranzas dan lugar a un obtención de fondos regular que permite proseguir con la realización de objetivos empresarios. La fx que cumple el Dto de créditos y cobranzas es permitir ventas que nos garanticen su realización y el pago en las condiciones pactadas con nuestros proveedores

TIPOS DE CRÉDITOS

Hay distintos tipos según qué criterio empleemos para clasificar los tipos de crédito.

Según el plazo podemos tener:

o De corto o Mediano o Largo plazo

Según los clientes:

Consumidores finales (personas que no tienen una actividad productiva).

Empresas (que tienen actividad productiva o prestación de servicio) si hay personas individuales que tienen un tallercito, eso es una empresa por mas que sea un individuo, no en el sentido jurídico, sino de la actividad que se dedica, quien nos compra o a quien le vamos a vender a crédito. A su vez esa empresa nos puede interesar si son:

Minoristas o sea que a su vez venden a consumidores finales


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Mayoristas que van a ser los que venden a minoristas. Productores o fabricantes que pueden vender a mayoristas o

minoristas y a veces hasta consumidores. Esto es para tener una idea porque seguramente los valores que van a estar involucrados en

uno y otro caso son distintos. No es lo mismo que yo le venda a una fábrica, que fabrica

heladeras por ejemplo, que se la va a vender a la cadena de distribución y este al minorista etc.

Que le este vendiendo a un consumidor, Soy una empresa que vendo heladeras, y vendo una

heladera por consumidor digamos. Y otra cosa pudo ser yo una fábrica: ASCINDAR, que vendo

chapas para el fabricante de esas heladeras.

Según el producto o según tipos de productos o bienes vendidos:

Bienes de consumo (que vendo al consumidor)

Bienes de consumo durable (que también vendo al consumidor o empresas, minoristas mayoristas o productoras, depende el uso que le de.)

bienes de inversión o productivo.

Si hago una matriz de clientes y productos, de ahí van a salir a quienes y que vendo, y de ese

cruce donde yo me ubique va a condicionar los otros aspectos que vamos a ver después que

constituyen la política de créditos, porque no es lo mismo vender bienes de consumo a

consumidores, (vendo, azúcar, fideo y yerba, a los vecinos del barrio y vendo al fiado, ahí voy a

tener una política de créditos) que cuando a una empresa venda prensas para estampar

chapas, que vendo un productor de chapas que se la vende a un fabricante de heladeras, etc.,

etc. Va a ser obviamente distinto los volúmenes, los tiempos, los plazos, todo que son los

distintos aspectos que constituyen la política de crédito que tengo que diferenciar.

Entonces antes de definir la política de créditos que vamos a ver enseguida, tengo que saber

que tipos de crédito voy a dar yo, y eso son todas esas clasificaciones diversas que después

tengo que juntar para analizar.

Según las garantías

préstamos sin garantías, (la típica cuenta corriente mercantil)

con garantías A su vez las garantías pueden ser de distinta naturaleza, de distinto tipo de instrumentación,

puedo vender con:

tarjetas de crédito, cheque de pago diferido, con pagares, con cobranza bancaria ( se usa para el comercio exterior), con crédito documentario (que es una letra de cambio: LC; bueno eso se

usa para la exportación, cuando yo exporto, rara vez exporto sin garantía.) con cauciones o fianzas:

bancarias seguros (por ejemplo yo puedo comprar con un seguro de caución

a una compañía de seguro y que si yo no cumplo determinados requisitos, pagos, va a pagar la compañía por mí al acreedor una


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fianza o caución bancaria es lo mismo, nada más que en este caso no es una compañía de seguro sino un banco el que va a pagar.),

garantías reales: prenda con registro y la hipoteca.

Las distintas clasificaciones de crédito se combinan y tienen que adecuarse una a la otra. Por

ejemplo si vendo bienes de consumo durable: casas (empresa constructora que fabrica y

vende casas)¿A quién se le vendo? A un consumidor. Ahora el plazo va a ser largo, porque no

voy a vender una casa a 30 días y no se la voy a vender con garantías, en este caso la garantía

es hipotecaria. Si por otro lado, vendo un bien de consumo durable: un auto ¿a quién? Y a un

consumidor, también se lo puedo vender a una empresa, ahora el plazo ya no va a ser largo

probablemente sea mediano y la garantía ya no va a ser una hipoteca, va a ser una prenda.

Con tarjeta de crédito es una garantía, donde en realidad el crédito se lo estoy dando no al

cliente, el cliente me paga y el que me debe a mi es la tarjeta de crédito y a su vez el cliente le

debe a la tarjeta. Hay un intermediario.

Cada uno de los tipos de créditos habrá que adecuar, pero es bueno que mi empresa vea que

vendo, a quien vendo, en función de eso valla determinando los plazos, las garantías, que valla

armando. Puede ser que venda distintas cosas que ameriten políticas de crédito distintos.

Cuando vendo cafeteras vendo una cosa de determinada forma, si también vendo auto por

más que sea la misma empresa, que le venda a la misma gente, pero va a tener otras

características. Esto es lo que es la definición de las políticas de crédito.

En general en todas las garantías hay un instrumento físico que es un contrato de alguna

naturaleza, donde se concreta, se instrumenta la garantía. No hay garantías en el aire digamos,

salvo la de palabra que es sin garantía, formalmente no constituye una garantía. En todos los

casos las garantías tienen que tener una base instrumentaría. Tiene que tener un instrumento

un contrato que le dé forma a esa garantía, sino estoy sin garantía.

Frente a este panorama y antes de ver lo que conforma la política de créditos vamos a ver que

hay dos conjuntos de variables que son por un lado variables no decisorias (ver figura), sobre

las que no puedo tomar decisiones y hay variables que son variables de decisión, decisorias,

que son sobre las que yo puedo decidir, obviamente tengo que tener en cuenta las otras, pero

la que me interesa son las decisorias que son sobre las que yo voy a poder definir El nivel de

ventas es uno de los objetivos que nosotros habíamos planteado.

Maximizar las ventas era uno de los objetivos que queríamos lograr.

minimizar la morosidad y la incobrabilidad

Minimizar la inversión en deudores digamos, la cartera de deudores y minimizar el

costo de estructura de administración de la cartera de deudores.

Acá, vamos a mencionar en función del nivel de ventas que quiero por un lado maximizar, y

por otra parte tengo el nivel de ventas a créditos. Voy a tener la inversión en créditos, Voy a

tener la política de créditos y la política de cobranzas, que están íntimamente vinculados, pero

son dos aspectos que hay que definir.


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Esas políticas me definen el tiempo hasta, que la inversión en créditos se cobra, o sea esto es

lo que llamaríamos el periodo de recupero o tiempo de plata en la calle y que tienen que ver

con la rotación. También tenemos la estructura de administración de créditos y cobranzas.

El nivel de ventas es lo que quiero maximizar, objetivo que pusimos en la figura. Que % van a

representar las ventas a crédito sobre el total de ventas es algo que no puedo decidir, no

puedo decidir en principio el 32 % de mis ventas van a ser a crédito, es algo que va a resultar

del total de ventas y del total de ventas a crédito. De la relación de esas dos cosas va a resultar

eso. Pero si puedo manejar elementos de la política de créditos y de la política de cobranzas

que determinen esa proporción, que incidan en esa proporción.

Si tengo una política de créditos y la hago más estricta seguramente ese porcentaje va a bajar

o sea voy a vender a menos a crédito porque soy más restrictivo. Si relajo las políticas de

crédito y cobranzas, probablemente aumente esa proporción porque voy a ser más liberal en

mi política de otorgamiento de créditos en mi política de cobranzas y por lo tanto la gente me

va a pedir más crédito y por lo tanto va a crecer el porcentaje, la proporción de las ventas a

crédito sobre las ventas totales. Por lo tanto esa relación, ese porcentaje con relación al nivel

de ventas me va a dar el nivel de ventas a crédito y ese me determina por un lado la inversión

V. Dep.

Min. Max

Min.

Min.

VARIABLES NO

DECISORIAS

VARIABLES DE

DECISION

% Vta.

Contado

Total de

ventas

Política de

créditos

Política de

cobranzas

Situación económica

del contexto

Situación de la

competencia

Tiempo hasta que

inversiones corrientes

se cobra

Periodo de recupero

Estructura de

administración de

créditos y cobranzas

Seguimiento

Gtión. de Cobranza

Minimizar morosidad,

incobrabilidad

V. Dep. V. Dep. V. Dep.

V. Indep.

Nivel de

Ventas

Nivel de

Ventas a

Crédito

Inversión

en créditos

Plazos Condiciones Requisitos Interés / Descuentos Garantías o Colaterales

Relación inversa


27

en crédito que quiero minimizar. Queremos maximizar las ventas, quiero minimizar la

inversión en deudores.

Ahora si tengo una cartera, dijimos que tengo que tener una estructura que maneje, que

administre esa cartera de deudores. Por lo tanto voy a tener que tener una estructura de

administración cuyo costo quiero minimizar. Ahora esa estructura es la que va a incidir sobre

el periodo de recupero por un lado. O sea la gestión de la cartera. Que hago para gestionar esa

cartera. Si no hago nada y los deudores no me pagan y probablemente me sigan sin pagar con

lo cual este tiempo se alargue. Si soy muy estricto y estoy encima y haga una marca a presiona

sobre los deudores en cuanto entran en mora, probablemente ese tiempo se achique. Lo

quiero con este tiempo es minimizarlo.

Ahora probablemente estas dos cosas si uno mira en términos generales tiene un sentido

opuesto, si minimizo la estructura y por lo tanto su costo, el tiempo se me va a maximizar no

voy a lograr eso son inversos. Si maximizo una gran estructura probablemente achique el

tiempo, y no va estar haciendo lo que quiero. Pero estos funcionan inversamente, ven la

relación inversa que hay entre uno y otro.

La política de crédito los elementos que la integran son básicamente:

plazos

condiciones, también se llaman requisitos,

interés, descuentos por pronto pago y

garantías, también se llaman colaterales.

De la política de cobranza tiene que ver básicamente con el seguimiento del

crédito.(Seguimiento significa: llega el vencimiento, pago no pago, si no pago saber que no

pago ese día; si no dentro de tres meses me entero de que fulano que tenia que pagar en esos

tres meses no pago. Parece raro pero hay muchas empresas que funcionan tan mal que se

enteran mucho tiempo después que sus deudores no le han pagado). Pero además del

seguimiento que me permite saber cuando entro en mora un deudor, también tengo que

hacer una gestión de cobranza.

Una cosa es hacer el seguimiento y enterarme que no pago el día del vencimiento y esperarlo

nomás. Y otra cosa es levantar el teléfono y decir Che no me pagaste, se venció ayer y no me

pagaste ¿que pasa? ahí empecé a cobrarle. O le mando una nota o le empiezo a ejecutar una

garantía. Tengo que hacer las dos cosas. Obviamente estas dos básicamente que son los

elementos que componen de la política de cobranzas, tienen que ver con el periodo de

recupero.

Si tengo un buen seguimiento, una buena gestión de cobranzas, si voy a lograr esto. Ahora

para que esto funcione, esta estructura de administración tiene que ver en esto. Si no tengo

una estructura de crédito y cobranza probablemente no pueda hacer un seguimiento, ni haga

gestión de cobro. Si tengo una chiquitita voy a ser menos. Si tiene una grande voy hacer más

pero tienen que ver con sus costos.


28

Quiero minimizar el costo de la estructura, pero a su vez minimizar la morosidad y la

incobrabilidad o sea que esta gestión de cobranza lo que va a ser es tender a minimizar

morosidad e incobrabilidad. Hay variables no decisorias y variables decisorias. A mi las que me

interesan son las variables decisorias. Esto uno lo puede enriquecer mas en realidad, porque

acá hemos visto un poco lo de la empresa, podría agregarle como variable no decisoria que

también incide en esto la situación económica del contexto. Esto incide en el nivel de ventas,

incide en el nivel de ventas a crédito.

Dos cosas externas pero importantes:

situación económica global del país y de la provincia etcétera

situación de la competencia, que son otros elementos que inciden tanto en el nivel de

ventas, como el nivel de ventas a crédito.

Son elementos externos y por lo tanto son variables no decidoras, no puedo decidir que va a

pasar o que pasa con si hay inflación no hay inflación; que haya recesión o no haya recesión;

que la gente gane mas o menos; que le paguen el sueldo al día o no; que la tasa de interés de

afuera suba; pero no puedo decidir sobre eso pero que me impactan me impactan.

Si mis competidores sacan una línea de crédito más agresiva o menos agresiva; o cobran mas

intereses o menos interés; con garantía, sin garantía; me impacta a mi. Entonces sobre eso no

puedo hacer nada, pero si tengo que considerarlo en mi política de créditos.

Las variables de decisión son las que constituyen

las políticas de crédito y las políticas de cobranzas

lo que define mi estructura de gestión de créditos y cobranzas,

Son las dos cosas de todo este conjunto sobre las que puedo tomar decisiones, puedo

decidir ahí, bien o mal, me puedo equivocar o no, que es sobre lo que puedo tomar

decisiones.

Fíjense que estos distintos aspectos, plazos, condiciones, requisitos, intereses,

descuentos, garantías o colaterales, que conforman la política de crédito (también la de

cobranzas) se suelen llamar estándares.

POLITICAS DE CREDITOS – ESTANDARES

Una empresa puede decir vender a crédito teniendo en cuenta una combinación de factores:

El mercado, la competencia o la demanda

Situación económica del país, la provincia

El crédito puede ser una estrategia de venta relacionada con el incremento de los ingresos

El crédito puede formar parte de una estrategia de posicionamiento de un determinado segmento

El CT de la empresa debe ser suficiente p/permitir la venta a crédito

Si es sujeto de crédito, tanto de sus proveedores como del sistema financiero

Tipo de producto que fabrica y/o servicio

Considerar si la empresa solo comercializa, si es mayorista


29

La implementación de políticas de créditos depende de factores macro y micro económicos.

Desde el punto de vista del marketing al programar las ventas se analiza la participación en el

mercado en base a la rentabilidad y la posición en el mismo de c/línea de producto. Desde el

punto de vista financiero, la estructura del fluir de fondos y el costo de capital que genera la

operatoria constituye el factor clave. La dirección financiera evalúa cual es el k adicional a

prover para la operatoria, su costo y su rendimiento en término de BN.

La competencia, no se puede perder el mercado por una mala política de créditos. Las

condiciones de pago también están condicionadas por la liquidez o iliquidez global del

mercado.

El objetivo de una sana política tiende a mantener por otra parte un riesgo de incobrabilidad o

cuentas atrasadas en un punto mínimo compatible con el nivel de ventas. Las condiciones

mínimas para otorgar créditos:

situación financiera satisfactoria

que se venda en términos competitivos y que todo incremento de los mismos, lleve

como mínimo, al mantenimiento del nivel de beneficios.

Las condiciones de la venta explican la política a establecer en cuanto a la forma de venta. Esos

estándares van a ser variables y acá vamos a ver algunas de esas variables como pueden

cambiar o sea vamos a ver la dirección del cambio de la variable (cambio significa, mayor

menor, aumenta, baja) y vamos a ver el efecto de eso sobre las utilidades.

En la figura anterior hay dos clasificaciones de variables, decisorias y no decisorias, en las que

puedo decidir o no. Por ejemplo el nivel de ventas es una variable dependiente, porque

dependen de otra cosa. El nivel de ventas a créditos es una variable dependiente, la inversión

en créditos es una variable dependiente que depende de todo el modo operando.

VARIABLES DIRECCION DEL CAMBIO (∆) EFECTOS SOBRE LAS UTILIDADES

Independientes o

de decisión

Plazos ↑

condiciones requisitos ↓

interés/descuentos ↓ ∕ ↑

garantías ↓ Dependientes

o funciones

Volumen de Ventas ↑ ↑

Inversión en Créditos ↑ ↓

Bueno si analizo yo variable independiente o decisión, ósea sobre las que yo puedo tomar

decisiones. Vamos analizar el caso de relajación del estándar, o sea que pasa si yo lo hago

relajar el estándar. Si yo lo hago relajar el estándar significa hacerlos mas amplios mas fáciles

para el comprador, menos estricto. (Si hago más estricto los estándares son al revés)

Disminución

↓

↓

↓

↓ Aumento

Aumento de créditos


30

En el caso de relajación, la dirección del cambio en los plazos amplia, estoy relajando quiero

decir que amplio, vendo mas largo. Si relajo bajo el interés o aumento el descuento.

Condiciones o requisitos baja, es decir pedir menos requisitos. Eso significa relajamiento de

esos estándares. Y las garantías, yo pido menos garantías.

Dentro de las dependientes vamos a poner el volumen de ventas, vimos que el volumen de

ventas es una variable primero que sobre la que no decido pero además no depende por si

solo, depende de otras cosas de algunas externas, los interés lo vamos a dejar como

parámetro como quietas no hay cambios afuera, esto es el afuera, pero dependen de cosas de

adentro de cosas que haga adentro, entonces esa va a ser una variable dependiente.

Otra variable vamos a poner dos nomás, la resultante que es la inversión en créditos, esta

también es una variable que no decido, pero además no es independiente si no que depende

de todo lo otro como lo vimos recién.

Obviamente sobre las que voy a operar son sobre las que puedo tomar decisiones sobre las

primeras, las dependientes van a ser una consecuencia, un resultado de lo que haga con las

independientes y todo va a tener un efecto sobre las utilidades El efecto que tome acá va a

pegar acá y esto va a tener un efecto en las utilidades, entonces también podemos verlo en

forma directa.

Supongamos si nosotros decimos relajación del crédito, el volumen de ventas aumentaría, pido

menos garantía, bajo el interés, doy mas descuento, pido menos requisitos, doy mas plazo y

vendo mas. La inversión en crédito aumentaría. Ahora antes de ir al afecto sobre las utilidades

podemos mirar este en relación a nuestros objetivos y ahí se construye una política hay que

fijarse el objetivo, ver los instrumentos, ver que decisiones, para donde puedo tomar la

decisión y como impacta eso en relación a los objetivos.

Ahora veamos los efectos sobre las utilidades. Si aumento mi volumen de ventas mis

utilidades van a aumentar seguramente y eso es bueno. Si aumento mi inversión en créditos

mis utilidades van a disminuir, eso es malo. Bueno estos serian los efectos finales, pero acá

podemos ver los efectos intermedios, porque esto me pega acá y así.

Si disminuyo mis garantías Disminuyen mis utilidades porque si no me pagan, si tengo

incobrables no voy a tener con que resarcirme de la incobrabilidad, no voy a estar protegido

voy a estar menos protegido, quiere decir esto que disminuir las garantías me va a bajar

seguramente las utilidades, y eso es malo.

Si bajo los intereses, cobro menos intereses o aumento los descuentos por pronto pago ¿que

va a pasar con mi utilidad? Va a disminuir. Eso es malo.

Si bajo las condiciones o requisitos mis utilidades disminuyen. Es malo.

Si aumento los plazos mis utilidades van a disminuir, porque en principio en forma directa,

después habría que analizarlo con relación al interés por el valor del dinero a través del

tiempo. En un primer análisis diría, si en ves de cobrar en 30 días, voy a cobrar en 30 años, la

plata la misma plata va a valer menos, con lo cual eso, digamos que va a disminuir por lo tanto

el efecto sobre las utilidades también es negativo.


31

Entonces fíjense una relajación, que es el ejemplo que hicimos, de los estándares de crédito en

general, me va a producir un efecto positivo que aumentarme el volumen de ventas que es lo

que quiero, es uno de mis objetivos, pero me va a producir una disminución en las utilidades,

que no era mi objetivo. Me a producir un aumento en mi inversión de créditos, que tampoco

era mi objetivo.

Vemos claramente, que en realidad en toda la administración hay objetivos en conflicto, como

vimos en rentabilidad e iliquidez por ejemplo. El problema es que hay objetivos en conflicto.

Factores que inciden en la política de créditos:

a. Condiciones que permitan adoptar una política abierta:

Situación financiera equilibrada

Necesidad de crear una mayor fuente de RR p/hacer frente a compromisos de

CP

Apertura de nuevos mercados o interés de absorber mayor % del mismo

Operar con amplio PE s/las ventas

Cuando se opera con alta rentabilidad

Cuando determinados productos tienden a hacerse obsoletos

Hacer frente a la competencia

b. Condiciones que tienden a una política restringida

Situación financiera no muy buena, por lo que asumir Rg crediticio sea

incompatible

Mayor Dx que de Ox de productos, sin capacidad operativa p/ampliar la Ox

Tener el liderazgo o el monopolio del mercado

Vender productos de escasa rentabilidad

Cuando se producen art de elevado costo p/clientes específicos

Estas condiciones no son excluyentes.

Elementos fundamentales de las condiciones de venta:

Plazo de crédito

Descuentos y/o recargos por intereses

Instrumento de crédito

PLAZO DE CREDITO: Es decidir la duración del periodo permitido p/el pago, depende de una

serie de factores: (ordenado s/ Páscale-no coincide con el orden de cátedra)

Ciclo de conversión del k: una empresa q/vende proy. Integrales exigirá una parte por

adelantado y aprobara un crédito a plazo relacionado con el tiempo en que la nueva

empresa comience a producir.

Ciclo de conversión de caja: una empresa que vende insumos considerará como plazo

adecuado la venta del producto final. Qué pasa si ese plazo relajo, extiendo, ¿que me

va a significar a mi de mayor necesidad de inversión en efectivo? o sea cuanto mas

capital voy a tener que estar destinando, eso me va estar incrementando la inversión

en créditos y por lo tanto no era lo que quería, quería bajarla y resulta que me la está


32

incrementando si estiro el plazo, la inversión en crédito va a ser mayor, y por lo tanto

mi ciclo de conversión de caja o de efectivo va a ser mayor. Por lo tanto voy a tener

que tener más capital inmovilizado, entonces no solamente que no es lo que quiero. Si

no que además ¿puedo yo financiar esta inversión en la cartera de deudores? Voy a

tener por ejemplo un acompañamiento por así decir de mis proveedores que me van a

ampliar el plazo en forma tal que si bien es cierto tengo más financiamiento, mas

cartera de deudores, también proveedores me dan más plazo con lo cual, la inversión

no se incrementa o se incrementa poco o ¿puedo yo financiarlo con recursos propios?

O sea ya la decisión no pasa solamente por el volumen de inversión, sino pasa si voy a

poder financiar ese incremento de la inversión, y de donde voy a sacar los fondos.

¿Van a ser fondos de proveedores que me van a aumentar su crédito?, ¿van a ser

recursos propios?, ¿voy a tomar un financiamiento externo bancario? y ya entro en

otro análisis de costo beneficio que también hay que tenerlo en cuenta.

También los plazos hay que tenerlo presente en función de la probabilidad de pago de

los clientes. Miro el mercado, el contexto de los competidores, el contexto general, mi

sector de actividad. Me miro a mí como me impacta, pero también tengo que mirar lo

de mis clientes.

Probabilidad de pago del consumidor: ¿Esos plazos son atractivos para los clientes?

¿Son cumplibles por los clientes? Ejemplo: Me van a venir, me van a comprar porque

soy el único que vendo eso, tengo cierto dominio de mercado, pero después lo que me

va a ocurrir es que se me va a incrementar enormemente la morosidad y la

incobrabilidad, porque la gente con tal de tener el crédito y el bien me lo va a comprar

y después no me lo va a poder cumplir. Entonces también tengo que ser realista a la

hora de analizar los plazos que doy, no solo desde el contexto, no solo desde mí, sino

también desde el cliente. Porque me va impactar a mí en cuanto a la incobrabilidad, la

morosidad.

El tamaño de la cuenta: depende de cuanto adeude

Plazo en que los bs se entregan, se venden o se perciben o no:

Las condiciones del mercado y la capacidad de negociación del cliente: Para los plazos

tengo que ver todo lo que esta involucrado, tengo que fijar que hace la competencia, si

estoy ya metido o me estoy metiendo una política de crédito puede ser o por que la

competencia ya la tiene o esta metiéndose y quiero seguir haciendo algo parecido. Con

lo cual voy a tener que mirar con esa política que hace la competencia. A su vez eso va

a depender cual es mi posición competitiva en el mercado, no es lo mismo ser líder en

el mercado, tener una posición competitiva de liderazgo en donde marco el paso y

todos siguen detrás mío que ser un mercado bastante competitivo donde nadie marca

el paso. O ser un chiquitito que lo que tengo que hacer es seguir el paso que marcan

los grandotes. (según cátedra) Entonces primera cosa que tengo que analizar, esto ya

es análisis estratégico, es saber que rol juego en ese mercado, por que dependiendo

de ese rol me condicionara, estoy hablando de plazos ahora pero esto es valido para

todas las políticas, si soy el que marca el paso bueno tengo autonomía, tengo que

mirarme mismo nada mas y bueno mirare las cosas de contexto. Pero me miro yo,

después los otros hagan lo que quieran o me quitan, va a ser así.


33

Tengo que hacer una política autónoma aunque sea distinta a la de los grandes y ahí estará

justamente la capacidad del gerente, del administrador para ver que política diseña que sea

distinta a los de los grandes, porque no pueden hacer la de los grandes, porque no le da el

cuero. Pero que le permita sobrevivir, que le permita cumplir sus objetivos de alguna manera.

Esto pasa ya no es solo una cuestión de créditos sino una cuestión de estrategia global de la

empresa.

Si partimos ante una situación mas pareja, mas de una competencia monopolística donde no

hay grandes cambios, bueno quizás ahí voy a tener que tener un ojo mirando lo que hace la

competencia y otro ojo mirándome a mi mismo, y en que me puedo diferenciar porque ahí la

estrategia global es de diferenciación, para ver si en esa diferenciación le sacó ventaja, pero

por supuesto teniendo en cuenta mi propia fortaleza y debilidades.

Entonces para determinar todos estos elementos es esencial tener en cuenta la situación

contextual, sea de la propia competencia, como la situación económica general.

Si veo que estamos ante un proceso inflacionario, creciente, acelerado e incrementándose en

el futuro. Si salgo con una política de crédito agresiva que significa relajar los estándares, eso

seria una política global, uno podría definirlo como una política de crédito agresiva. Pido poca

requisitos pido pocas garantías doy mucho plazo, cobro barato, es una política agresiva. Ahora

eso lo tengo que mirar fuera de que hacen los competidores, tengo que mirar el contexto, para

donde va el contexto. Cual es la perspectiva, seis meses, un año dependerá a que venda que

depende de los tipos de productos de los clientes, etc. Como vimos antes.

Si baja la inflación, estoy vendiendo hoy por ahí me conviene tener una política agresiva.

Ahora si la perspectiva es de crecimiento del ritmo inflacionario estaría medio loquito si hago

una política expansiva, agresiva de crédito. Porque voy a vender mucho a crédito y voy a

cobrar devaluado. Cuando esos FF los recupere dentro de seis meses como hay un proceso

inflacionario en el tiempo no me van a permitir comprar lo mismo que lo que vendí hoy en

unidades físicas, ósea el poder de compra en mi FF en termino reales habrá decaído. Por lo

tanto para fijarme mis políticas de crédito, tendré que mirar la competencia pero también el

contexto. Porque a veces puedo cometer errores. Tendré cuidado también si la competencia

se está equivocando. También me puedo equivocar.

Hay que tener en cuenta también la territorial, una cosa puede ser la cosa general y otra cosa

puede ser Jujuy. Que puede ser mejor o peor entonces tampoco puedo desconocer eso.

Entonces todas esas consideraciones hay que tenerlas presente.

Lo mismo con la garantía como se instrumenta. Ahí hay que tener en cuenta varias cositas.

Cuando tengo alternativas intermedias tengo que ver, porque cada garantía tienen costos

asociados, no son gratis y si bien es cierto en la mayoría de los casos en donde yo voy a

trasladarle el costo al cliente, o sea no lo voy a pagar yo. Sin embargo eso le va a significar un

costo a l cliente, lo cual puede ser que él a esa garantía lo va a sumar al interés como costo

financiero total. Con lo cual esa instrumentación que yo estoy proponiendo en ese crédito era

buena, termine no siendo bueno para el cliente y por lo tanto no termine aumentando mis

ventas a pesar del plazo, pero resulta que el costo de la garantía es tan grande que le hace

perder interés al cliente. Hay que mirarlo también desde ese punto de vista.


34

DESCUENTO Y /O RECARGOS POR INTERESES: Los descuentos permiten acelerar las cobranzas

y disponer antes de liquidez. La empresa debe negociar esto contra el costo de capital; los

intereses permiten recuperar el valor del k invertido o en todo caso pagar por el k de 3ros

A ver hablando de los descuentos, vamos a ver un ejemplito:

Supongamos una empresa que vende 100.000 pesos a crédito, a 30 días y que tiene una tasa

de rendimiento requerida del 10 % , y ofrece descuento del 10% hasta 10 días, o del 5% hasta

20 días. Datos:

Ventas a Crédito: $ 100.000

Plazo 30 días

TRR 10%

T Desc. 10% hasta 10 días

5% hasta 20 días

¿Cómo tengo que analizar? Vamos a ver dos cosas: por un lado yo tendría que calcular el VAN

a 30 días de esa venta a créditos

VAN 30 d = 100000 x (1/ 0.10 ^ (365 x 30)) = $ 99185

Ósea yo de los 100.000 cobro 99.185 y me cuesta 815 pesos en términos reales descontados.

VAN 20 d = 95000 x (1/ 0.10 ^ (365 x 20)) = $ 94482

El costo, la diferencia entre que cobraría a 30 y lo que cobro a 20 días (99185-94482) me da

4703 pesos el costo en valores presentes

VAN 10 d = 90000 x (1/ 0.10 ^ (365 x 10)) = $ 89754

Que en relación a los 99185 voy a estar perdiendo 9431 pesos.

Entonces fíjense que lo que aparece como un costo, que uno llegaría a pensar que pierde el 5

% en un caso o el 10% en otro caso, en términos de valor actual no son esa cantidad, si no que

en términos presentes esto es lo que me cuesta a mi cada una de las decisiones que tendré

que analizar en función de mi necesidad de efectivo.

Puede ser que venda normalmente a 30 días y este mes que viene tengo una situación

particular de ajuste digamos financiero y se que voy a necesitar plata. Entonces le puedo lanzar

una oferta a mis clientes y le digo mire ustedes tienen 30 días a pagar perfecto, se que eso en

términos de valor actual me cuesta 800 pesos. Bueno miren si me pagan hasta los diez días, le

ofrezco el 10% de descuento y si me pagan hasta los 20 días le ofrezco el 5% de descuento. Se

que eso a mi me cuesta 9400 el uno 4700 el otro.

Pero hay que ver si eso que estoy ofreciendo, si eso que estoy dispuesto a perder por ejemplo

vale por el apuro, por mi preferencia de liquides que tengo ese mes o esos dos meses, o quizás

no me di cuenta que esto me cuesta tan caro, y entonces por ese apuro que estoy corriendo

ofrezco eso, cuando en realidad estoy ofreciendo una barbaridad y podría solucionar eso de

otra forma. Voy al banco y pido un crédito que me cuesta 10 veces menos que eso o la mitad o

un tercio, o no se habrá que ver, y puedo solucionar el problema. Entonces pero hay que

analizar que es lo que me cuesta mas.

Acá estoy mezclando un poquito con el tema de financiamiento pero que es inevitable con el

análisis de administración de activos, de inversiones. Pero que tengo que analizarlo porque si

hago esto es por algo. O tengo que decir ofrezco esto, porque voy a vender más. Bueno si mi


35

incremento en las ventas supera este incremento en los costos, que es perder mas es un costo

y por ahí me conviene, pero eso tendré que analizarlo de esa manera.

Bueno también tenemos otra manera de calcular, vamos a ver la formulita general.

Costo de oportunidad anualizado (tanto % anual) del descuento = [ d / (1-d) ] x [360/ (c-b) ] x

100

Para calcular el costo anual, la tasa anualizada de descuento, de un descuento cualquiera,

tengo que aplicar esta formulita donde “d” es el descuento, donde “b” es el periodo de

descuento y donde “c” es el plazo de crédito total.

Ejemplo:

Supongamos que yo ofrezco un descuento del 2%, para un crédito que tiene 30 días para

pagar, plazo normal de pago, y digo si me pagas dentro de los 10 días te hago un 2% de

descuento. Puedo tener una factura a pagar que vence a los 30 días, pero si me pagas a los

diez días dentro de los 1ros 10 días te hago un 2% de descuento. Se ve muy pequeño, pero

cuando uno lo ve así se tienta a que esto se vea más grande.

Datos:

D= 2%

B= 10 d

C= 30 d

COAD= 0.02 x 360 x 100 = 36.73 %

(1-0.02) (30-10)

Le di un descuento del 2% si me pagaba dentro de los diez días una factura que vencía a los 30

y eso tiene un costo aproximado del 36,73 % anual. Suena distinto el 2% al 36%.

Hagan ahora el descuento del 7%, en los mismos diez días con lo cual cambia el primer termino

nada mas.

COAD= 0.07 x 360 x 100 = 135.48 %

(1-0.07) (30-10)

Ojo, ojo con los descuentos por pronto pago, son caros. Si uno esto hace a un caso no hay

problema, pero si uno lo hace a todas las ventas a crédito, digamos un porcentaje amplio de

mis clientes, podríamos decir un 70% de mis clientes aprovechan la oferta si me pagan. Quiere

decir que voy a tener el 30% cobrado sin descuento, y el 70% cobrado con ese descuento. Sin

embargo vamos a ver que estamos perdiendo, sacando el valor de mis ventas vamos a ver que

han caído significativamente con un descuentito supongamos del 2%, vamos a ver que

estamos perdiendo la cuarta parte de mis ventas.

Respecto de los intereses, hay que tener particular cuidado con respecto de la tasa de interés

negativa. Y de todos los componentes que tiene adentro la tasa de interés (la tasa de interés

natural, la tasa de interés compensatoria de la privación de liquides de tiempo que no voy a

tener la plata y eso tendrá que ver en que otra cosa puedo invertir la plata o sea mi costo de

oportunidad es la privación de liquides). Y eso no es igual para mí que para los otros. Entonces

ahí hay una consideración mía. Por ahí no tiene que ser la de los otros lo de los competidores

por que por ahí no tengo otra oportunidad no tengo en que invertir y mi única oportunidad es


36

eso, entonces mi costo de oportunidad ahí será cero. Porque si no la invierto dando crédito. El

costo de oportunidad es la tasa financiera de plazo fijo o sea 10 % anual. Ahora hay otro que

quizás si no hace eso, hace otro negocio que tiene una tasa del 25%. Para el su tasa es del 25,

para mi es 10. Entonces ahí ya nos diferenciamos. Bueno ahí hay que conocer el costo de

oportunidad de la privación de liquides de mi empresa que tiene que ver con los usos

alternativos que le podría dar a esa inversión en créditos que estoy vendiendo.

Además estaba el componente inflacionario, tiene que ver con el anterior dentro de la tasa,

del componente de la tasa de interés. También habrá que ver si lo que vendo tiene

componentes importados o no. Porque ahí está metido la tasa de devaluación de los tipos de

cambio. Entonces ¿cual es la situación global? ¿Cuál es la incidencia en mí? Bueno no vendo

nada externo quizás no tenga nada. O tengo la mitad de mis cosas externas vinculadas al tipo

de cambio entonces tendré que considerar también eso, hay muchas cositas que también hay

que tenerlas en cuenta.

El tema de los descuentos por pago anticipado hay que tener cuidado, porque por ahí uno

dice: bueno vendo a treinta días de plazo, fecha factura y dice si me pagas dentro de los diez

días te hago un descuento x, si me pagas dentro de los 20 días otro descuento menor por

supuesto, y bueno de los 20 a los 30 sin descuento. Hay que tener cuidado con eso porque a

veces se ponen cifras en estos descuentos que cuando uno anualiza cuanto significa el costo de

oportunidad de esa tasa de descuento es enorme de lo que uno creía que es un pequeño

descuento.

Una vez que he definido esta política de créditos, todo esto lo hago previo. La primera decisión

que voy a tomar en una empresa es si voy a vender a crédito o no. Si decido vender a crédito

eso tendrá que ver con un análisis del mercado, de la situación, de la competencia, como dije

antes, de la elasticidad crédito de las ventas, ósea cuando aumentan las ventas si vendo a

crédito frente, que si no vendo a crédito, eso me va a salir de un estudio de mercado

seguramente, de ahí el gerente comercial me tendrá que dar letras para tener idea de eso.

Si por ahí digo no vendo a crédito, pero si vendo a crédito, mi venta no pasa nada bueno,

entonces para que voy a vender a crédito. O si hay una gran elasticidad y las ventas se me

disparan, pero tendría que tener una estimación. La empresa debería tener una estimación de

esa elasticidad crédito de las ventas. Si hay la elasticidad crédito va a depender de las

condiciones, de las políticas. Tendré que hacer ciertos estudios, digamos el PAC de las

políticas, a tal plazo, con tal interés, con tal día, con tal otro que pasa, dos o tres alternativas

de decisión y analizar, esto es para la primera decisión.

La primer decisión es: ¿Voy a vender a crédito? si o no.

Si analizado esto veo que me conviene vender a crédito, me va a convenir vender a crédito

cuando se produzca esto:

aumenten las ventas esperadas. Sino para que voy a vender a crédito. Si vendo igual o

menos para eso no vendo nada.


37

Cuando defino esto, entonces si, defino las políticas de crédito, pero esas políticas de crédito y

las políticas de cobranzas, vemos que tiene incidencia en la inversión a crédito. Entonces como

quiero maximizar esto,

el primer análisis que veo que si, que se daría entonces lo hago, tengo que ver esto y

ahí quiero que sea mínimo y el monto que sea máximo o mínimo.

El monto que acá resulte tengo que ver si lo puedo financiar. Si puedo bancarme este

incremento de capital inmovilizado en la calle y analizar alternativas de financiamiento

de esto.

Supongamos que este segundo paso también es positivo, entonces voy a vender a

crédito, la inversión esperada que voy a tener la puedo bancar o sea no importa de

donde, bueno entonces ahora paso a tener que analizar si ya definí esto, entonces

pongo el cartelito en la puerta que dice vendo a crédito. Saco la publicidad en la radio,

en la televisión, en el diario, que se. Mando una carta a mi cliente diciendo a partir del

primero de junio, nuestra empresa decide implementar una nueva política de ventas a

crédito bajo esta condiciones y espero entonces la respuesta que supongo van a ser

aumentar mis ventas, y que va a llevarme un volumen de inversión X que estime, y que

digo lo puedo financiar, y fíjense todo esto es sin clientes. El cliente todavía ni sabe

que voy a vender a crédito.

Bueno si hice esto van a venir los clientes, para el momento que lleguen los clientes, que

pueden ser cinco segundos después que puse el cartelito, tengo que haber tenido definido

como dije antes todo esto. Pero esto significa que cuando venga el cliente le voy a dar esto

condiciones, mi política, y seguramente voy a tener que tener preparado por ejemplo un

formulario que va a ser una solicitud de crédito donde él me va a poner sus datos, los datos

que le solicite. Lo que haya definido como condiciones o requisitos: nombre, apellido, cuit,

domicilio, cuanto hijos, no se dependerá.

Por eso habré organizado mi estructura que puede ser, un empleado, que puede ser 20

empleados, puede ser el mismo. Que además cuando venga con el crédito dependerá la

magnitud que habré preparado. Pero cuando venga uno o mil clientes tengo que estar

preparado para eso.

Cuando se otorga crédito, c/empresa trata de distinguir entre los clientes que pagarán y los

que, tal vez no puedan hacerlo y asi estimar la calidad crediticia de c/cliente. Existe una serie

de RR de información que permiten al evaluarlo conocer el riesgo que desea asumir

Ahora, dependerá que tipos de clientes. Bueno hay empresas que tienen un solo tipo de

clientes con lo cual va a tener una sola cosa definida y le va a dar. Puede ser que haya

empresas que tengan distintos tipo de clientes por ejemplo, un corralón de materiales vende

material de construcción pero también le pude vender a cada uno de nosotros, para pintar la

casa 20 litros de pintura que me lo puede vender a crédito, o puede venderle a una empresa

constructora que esta construyendo 50 casas y quiere comprar 2000 litros de pintura, son dos

clientes distintos, el mismo producto, la misma empresa. Con lo cual la empresa habrá tenido

que definir previamente políticas de crédito distintas seguramente, porque son destinados a

clientes distintos, uno para el consumidor y el otro es para el que esta haciendo una inversión

productiva porque es un insumo de un subproceso de producción de gastos. Eso es importante


38

tener previamente definido por que eso me va a llevar a definir la o las políticas de crédito que

tenga que tener según el tipo de clientes. Voy a tener que tener los formularios adecuados

para cada tipo de clientes.

La etapa siguiente después de la política de crédito que es el análisis del cliente o sea del

solicitante, análisis tendiente a calificar a este potencial cliente o a este solicitante como sujeto

de crédito.

INSTRUMENTOS DE CREDITOS: existen varios tipos de instrumentos, el tipo dependerá de la

confianza entre las partes y el monto de la transacción

Cuenta corriente, Pagaré, Letras

Análisis Crediticio Cuando se otorga crédito, c/empresa trata de distinguir entre los

clientes que pagarán y los que, tal vez no puedan hacerlo y asi estimar la calidad crediticia de

c/cliente. Existe una serie de RR de información que permiten al evaluarlo conocer el riesgo

que desea asumir

Una vez estimada la capacidad de pago es importante establecer el límite de crédito

apropiado. Si la probabilidad de pago de un cliente por el beneficio esperado es mayor que la

probabilidad de no cobrar por el costo de la mercadería, se estará en el camino de la

maximización de beneficios.

ANALISIS DEL CLIENTE O SOLICITANTE DE CREDITO

Sujeto de Crédito: todo aquel solicitante que reúna los requisitos que establezca la entidad o

sea la empresa y que califique.

Que cumple Requisitos o Condiciones

Calificado (significa que implica asignarle un límite de crédito) Sujeto de crédito, calificado:

Si señor Ud. Puede operar a crédito conmigo porque Ud. cumple los requisitos, pero lo califico,

le voy a dar crédito hasta tanto, ni cada cliente va a tener la misma calificación. Todo cliente

puede reunir los requisitos, pero no todos pueden tener la misma calificación, o sea no todos

pueden tener el mismo límite crediticio. Esto es lo que hacen habitualmente los bancos que

son su principal actividad, si uno ve los balances de un banco tiene:

El banco básicamente los inventarios la mira una vez al año. El efectivo si, pero es efectivo y

crédito. Entonces cual es su gran preocupación es esto: definir los sujetos de créditos es decir

quienes de los que van a solicitarle el crédito califican y cuanto. Y hasta que limite. Eso hacen

los bancos todos los días; con clientes consumidores y con clientes empresas.

Obviamente como dije antes, los requisitos para consumidores son uno, para empresas son

otros y ¿que le voy a pedir yo? Aquellas cosas que necesiten o sea esos requisitos o

condiciones que yo le voy a pedir según el tipo de clientes, según el producto, según el plazo,

según toda aquella combinación de tipo de crédito. ¿Para que voy a usar esas cosas que le pido

en varios formularios? Para que lo califiquen y por lo tanto significa para que le establezcan el


39

limite de crédito en que le puedan operar. Incluso esto se ve muy claro en los bancos hay

distintos limites de créditos según distintas garantías.

Por ejemplo, quien no puede ser sujeto de crédito en un banco, es el que figura en el veras.

Esta moroso en otro lado, no es sujeto de crédito, listo.

Entonces un cliente, un sujeto de crédito puede tener varias calificaciones, por lo tanto varios

limites de crédito con el cual operar. Que van a estar esas varias calificaciones y varios límites,

en función básicamente de dos cosas: de los plazos y de las garantías.

F (plazos, garantías)

Porque si es plazo para 30 días el limite es 1000 pesos, pero si Ud. paga los 1000 pesos en tres

años no es mil pesos, lo que me ven es la cuota que yo voy a pagar. Hay distintas maneras

METODOS para calificar a los clientes:

Análisis de las cinco “C”

Análisis financiero con Índices y Ratios (por razones)

Análisis de Calidad Crediticias (Algoritmo para el análisis de calidad crediticia)

Sistema de Puntaje o Scoring

Análisis Discriminante Múltiple(ADM) Esas son Técnicas que se utilizan para analizar el sujeto de crédito, calificar y darle límite de

crédito.

Información, análisis y evaluación crediticia (son muy importantes p/determinar el riesgo crediticio correspondiente):

Aspectos de paraclínica financiera:

Estados financieros

Informes de créditos o bien historial de pago con otras empresas (VERAS)


40

El análisis crediticio nos va a decir que un cliente, un solicitante un postulante va a ser sujeto de crédito o no, o sea va a ser alguien a quien estamos dispuestos a darle crédito o no, y si decidimos que si, si entra dentro de esa clasificación, califica como sujeto de crédito dijimos cuánto crédito le vamos a dar o sea que monto de crédito le vamos a dar. Para ello necesitamos información sobre el postulante, sobre el solicitante (formularios). Información identificaría. Fuera de estos datos vamos a buscar otra información que es la que en realidad vamos a analizar, documentación probatoria que vamos a verificar. El objetivo el poder calificar al sujeto, si el sujeto de crédito es digno de que le otorguemos crédito y hasta cuándo. Esto también va a depender de ciertos métodos (ej 5 c) La información clasificatoria va a depender de:

Según cliente tipo: Consumidores finales (crédito del consumo) y empresas (crédito de producción

comercial). A los consumidores finales ¿Qué le vamos a pedir? Antecedentes crediticios (tanto para las personas como para la empresa), debemos tratar de constatar lo que nos dice, uno de ellos es el declarado y también lo que puedo averiguar. Sistemas de información crediticia, hay varios como el VERAZ, instituto de informaciones comerciales que el recaba información sobre créditos otorgados y cumplimientos y sobre todo incumplimientos, entonces con el CUIL nos llevan una especie de historia clínica, sobre los créditos no cumplidos, entonces quedan afectados y cuando me pagan informo y los desafecto pero queda registrado, entonces cuando esa persona pide nuevamente un crédito y la persona que le va a dar el crédito pide un informe y pregunta si está afectada o si estuvo afectada. Entonces me da la historia, el instituto tiene alcance local o sea Jujuy pero el VERAZ nacional. Con esto uno analiza la actitud. Estos dos son privados o sea uno paga y recibe la información, debe ser socio de ahí, le cobra la afectación, le cobra la desafectación y la información. En el Banco Central de la República Argentina podemos encontrar información pero de manera gratuita, en la página web del banco entramos a la Central de Riesgo y averiguo si éste cuit o la persona tiene cheques librados sin fondos, esa es la información que vamos a encontrar ahí, si estos cheques han sido recuperados por el deudor o si todavía los sigue debiendo o sea pendientes de pago (con fecha y monto). Podría haber otro que es o son informes confidenciales de empresas. Son informes verbales A las personas para conocer la capacidad de pago le voy a pedir un: Comprobante de ingreso, que puede ser sueldo, facturación (si es autónomo), declaración de ingresos brutos, de IVA, de estas debo tomar la menor. Debo asegurarme que ingreso de eso tiene comprometido. Otra cosa puede ser el resumen de cuenta bancario, tiene sus limitaciones, no todos los empleados cobran por banco o puede tener un solo retiro del total (y no me dice demasiado). Tarjetas de crédito, le pido el resumen. (en definitiva lo que trató de hacer es un flujo de fondos). Antigüedad y tipo de contrato de trabajo, si es permanente, contratado, eventual, temporario y de allí puedo tomar políticas como por ejemplo dar crédito a personal permanente o con antigüedad de 2 años. Núcleo familiar, los que viven con la persona, parentesco. Cuotas alimentarias, si es dependiente estará descontado en el recibo sueldo, si es autónomo tendría que averiguar si tiene cuotas alimentarias. ¿Propietario de la casa habitación? Si es alquiler ¿cuánto? Formulario “c” de inmueble.


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Facturas de servicios de los últimos tres meses, gas, teléfono, celular, canal de cable, para sacar un promedio, para ver si con esto que me sobra de poder de pagar, y le hare una estimación de consumo de vida. ¿Si sus hijos van a colegio privado o no? Con las empresas: Debo hacer lo mismo Antecedentes crediticios Declaraciones juradas impositivas Para comprobar los ingresos y todo lo otro, le pediría los estados contables de los últimos tres ejercicios. También los estados contables proyectados por el término del crédito. Básicamente un flujo de fondo proyectado. Hay que observar analíticamente cada detalle del flujo, siempre que ir a los supuestos donde está explicado cada línea del flujo. Informe de vendedores, porque es el que está en contacto En algunos casos amerita hasta visitas. Métodos de análisis: 1. De las 5 C

Carácter: (actitud frente al crédito) Religioso cumplimiento A cada santo una vela “rotatoria”

Tramposo Indicadores demostrativos de la confianza que le voy a dar, si es confiable (y si no lo es, encargarme de que todos los sepan). Es el deseo del cliente de enfrentar obligaciones crediticias. Son las cualidades de honorabilidad y solvencia moral que tiene el deudor para responder a nuestro crédito. Cuando hacemos un análisis de crédito, lo que buscamos es de alguna manera ser capaces de predecir el futuro comportamiento de pago de un cliente, para ello no disponemos de una ?bolita mágica? que nos permita ver con claridad ese futuro incierto, por lo que debemos echar mano de información sobre sus hábitos de pago y comportamiento, dicha información tendrá que hacer referencia al pasado (Como se ha comportado en operaciones crediticias pasadas) y al presente (Como se esta comportando actualmente en relación a sus pagos) esto nos marcará una tendencia y por ende una probabilidad de mantener un similar comportamiento para futuros eventos. La evaluación del carácter o solvencia moral de un cliente debe hacerse a partir de elementos contundentes, medibles y verificables tales como: - Pedir Referencias Comerciales a otros proveedores con quienes tenga crédito - Obtener un Reporte de crédito (Este puede ser tramitado por tu propio cliente y entregarte una copia) - Verificar demandas judiciales - Obtener Referencias Bancarias (Por medio de una carta o pedirlas directamente al banco)

Capacidad de pago : Presente Futura por plazo del crédito


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Es de hoy y del futuro, yo tengo que averiguar si esa persona tiene capacidad de pagarme este crédito tanto hoy como en el plazo que va a durar el crédito que me está pidiendo. Es decir es la habilidad que tiene el cliente de enfrentar sus obligaciones Cuanto más largo es el plazo más difícil es la previsión. En general de lo que se trata aquí es de saber que tanta experiencia y estructura tiene nuestro cliente para manejar y desarrollar de la mejor forma su negocio, recordemos que al venderle a un cliente no solo buscamos una compra esporádica sino que el tenga la capacidad de seguir comprando a crédito y seguir pagando por mucho tiempo, ese es el objetivo de buscar una relación comercial exitosa.

Es el grado de habilidad gerencial o de metodología empresaria.

Es la habilidad para dirigir exitosamente una empresa bajo cualquier tipo de condiciones.

Es poseer la aptitud de generar fondos para poder pagar. Alguien es eficaz cuando consigue llegar al objetivo. Por lo tanto la gerencia es eficaz cuando determina precisamente lo que quiere hacer y lo logra. La gerencia será eficiente solo cuando optimiza el manejo de los medios disponibles con el fin de llegar a los objetivos. ¿por qué se analiza la gerencia? Una sociedad puede presentar buenos balances con buenas utilidades pero si su gerencia no posee la capacidad y determinación necesarias pasara poco tiempo en que su situación financiera se deteriore. En cambio si otra sociedad posee una situación patrimonial aceptable y cuenta con una excelente gerencia puede lograr buenos beneficios habituales para sus propietarios (accionistas) respecto a la inversión realizada.

Capital (que tiene, que debe) PN. Las reservas financieras del cliente Se refiere al respaldo que tiene el patrimonio, para ver que tiene por detrás.. Me interesa ver la valuación, para ver si vale lo que dice.

Es el respaldo monetario de la compañía o de la persona.

Son sus reservas financieras.

Es la fe de los inversores o propietarios en la empresa, en sus productos y en su futuro.

El monto aportado indica a los acreedores hasta donde arriesgan sus bienes en los objetivos de la compañía.

Es el indicador principal de su solvencia, por lo tanto, se lo puede tomar como una unidad de medida de referencia del crédito solicitado.

Se refiere a los valores invertidos en el negocio, así como sus compromisos, es decir, el estudio de sus finanzas, para su evaluación se requiere del análisis a su situación financiera. Nos permitirá conocer completamente sus posibilidades de pago, su flujo de ingresos y egresos, así como la capacidad de endeudamiento, para llevar a cabo un análisis de esta índole, es necesario conocer algunos elementos básicos (indicadores financieros) Por supuesto que no en todos los casos podremos obtener información financiera, por lo que es conveniente considerar medios alternativos para evaluar el flujo de ingresos de nuestro potencial cliente, al solicitar por ejemplo información de algún estado de cuenta bancario reciente.

Colaterales: garantías (adecuado de crédito) Son todos aquellos elementos de que dispone el negocio o sus dueños, para garantizar el cumplimiento de pago en el crédito, es decir las garantías o apoyos colaterales; mismas que se evalúan a través de sus activos fijos, el valor económico y la calidad de estos.


43

Uno de los fundamentos del análisis de crédito establece que no debe otorgarse un crédito que no tenga prevista una segunda fuente de pago, a menos que el margen de la utilidad sea muy alto, lo que permitiría correr un mayor riesgo. Alginas opciones de colateral o segunda fuente podrían ser:

- Aval - Pagare en garantía - Contrato prendario - Fianza - Seguro de crédito - Deposito en garantía - Garantía inmobiliaria, Etc.

Particularmente en el tema de las garantías hay que ser muy cuidadoso, pues no debes determinar el monto del crédito basado en el valor que tiene la garantía que respalda el crédito, pues es una practica poco sana ya que lo que se pretende es que el monto del financiamiento se calcule en base a lo que el cliente puede pagar y no a lo que le puedo embargar si no me paga. Un colateral aumenta la probabilidad de recupero del crédito, pero no altera la calidad del riesgo. Se puede tomar para compensar una debilidad de las principales C del crédito, pero nunca sustituir al Carácter. Un colateral no convierte un mal préstamo en bueno, pero si mejora un buen préstamo.

Condiciones: generales/específicas (contexto) Referidas al contexto general o particular del rubro, de la empresa, del territorio. Podemos estar en una recesión enorme no por culpa de él pero lo afecta a él. Son los factores externos que pueden afectar la marcha de algún negocio, es decir aquellos que no dependen de su trabajo. Algunos elementos a considerar son: Ubicación Geográfica Situación Política y económica de la región Sector (No es lo mismo el ramo de la construcción que el ramo de papelería) Si bien estos factores no pueden evitarse, una correcta evaluación permite al menos prever sus posibles efectos e incluirlos en el análisis como riesgos contingentes. 2.Análisis Costo/Beneficio de otorgar o no Créditos Otorgar= VA (INGRESOS – COSTOS) x p – VA (COSTOS) x (1-p) 0 = ( 1000 - 2000 ) x 5/6 - ( 800 ) x 1/6 Todo crédito que tenga una probabilidad de incobrabilidad de hasta 1/6 o 16% sería otorgable, si la incobrabilidad del pago el mayor aún 16 por ciento del crédito no sería otorgable. Esto es global, ahora pretender hacer para cada crédito en particular su probabilidad de cobro o incobrable. p: probabilidad (1-p): probabilidad de no cobro (incobrabilidad) A esto lo puedo tener estimado estadísticamente

La decisión y el limite van directamente relacionado con la probabilidad de pago y el beneficio esperado


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3.Algoritmos para análisis de clientes: Fuerte Débil F D F D D F D F F D F D D Sujeto de Crédito No sujeto de Crédito Riesgo BAJO ALTO Este algoritmo es para ver si se concede o no el crédito, va a estar en función de los elementos que vimos. Éste califica en dos grados: fuerte o débil. A su vez cuando analizo tengo que ver a qué cosa le llamo débil y fuerte, a qué cosas las consideró así. De ahí pasó a analizar la capacidad (capacidad de pago) en fuerte o débil. Luego el capital también en fuerte o débil. Este análisis me va a llevar a tratar de calificar el riego de cada cliente en función de este análisis en cuatro tipos de riesgo que me va a llevar a la decisión de otorgar o no el crédito. Tiende a calificar el riesgo del cliente, el riesgo de que no me pague usando el carácter la capacidad y el capital que tienen que ver con el cliente en sí (estas tres c son propias del cliente). En este caso tome en el carácter al que tiene religioso cumplimiento como fuerte y a los otros dos débiles (depende de lo que yo decida). En la capacidad pago debería armar una tablita para ver a que consideró fuerte o débil, por ejemplo puedo armar una tablita en base a la cuota diciendo. Si la cuota es menor o igual al 70% de los flujos de fondos libres de la persona es fuerte, si la cuota es el resto es débil. Ingreso total 1000

¿Se concede el Crédito?

CARÁCTER /ACT

Capacidad Capacidad

Capital Capital Capital Capital

Riesgo

Excelente

Riesgo

Bueno

Riesgo

Dudoso

Riesgo

Peligroso

¿Cuánto

Crédito?

Venta

Contado


45

Ingreso comprometido 700 Ingreso libre 300 Cuota 200 Porcentaje de la cuota sobre fondo libre 66% (entonces su capacidad pago es fuerte) Pero en cambio si yo digo él tiene Ingreso comprometido 800 Ingreso libre 200 Cuota 200 La cuota es 100% del fondo libre es débil. Puedo cambiar estos porcentajes según mi aversión al riesgo. También voy a tener que analizar el capital que un fuerte o débil. Al patrimonio neto logra comparar con el crédito. Crédito/ patrimonio, si éste por ejemplo es no mayor al 30% es fuerte, de lo contrario es débil. En función del límite que ponga. Esto es una aplicación de las primeras tres c, que me define el riesgo de cada cliente. Si tiene riesgo excelente y bueno, si le doy crédito y debo definir cuánto le doy de crédito, por lo tanto es sujeto de crédito. En cambio los que tienen riesgo dudoso y peligroso es no sujeto de crédito y por lo tanto deberá ser una venta al contado. 4.Matriz de análisis de clientes y estrategias

El atractivo del cliente tiene que ver con la importancia del cliente, por ejemplo cuando me compra mucho o sea con el volumen de operaciones. El atractivo entonces está definido por dos variables: por el volumen y la frecuencia. Al riesgo lo podemos analizar en función del algoritmo anterior y también vamos a hablar de riesgo alto y bajo. Un cliente con bajo riesgo y alto atractivo es apetecible indeseable, es el que me compra mucho, siempre y además tiene riesgo bajo. Un cliente con riesgo bajo pero el atractivo bajo, o sea que me comprar poco o de vez en cuando, es un cliente que me resulta indiferente.

Riesgo

Atractivo (volumen y frecuencia)

alto

bajo

alto ?

Incógnita (bancarlo, reemplazarlo)

Apetecible , deseable

(buscarlo, cuidarlo, mimarlo)

bajo

Desechable , indeseables (huir)

Indiferente

(si viene viene, si no viene no viene)


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Si tengo un cliente de alto riesgo y atractivo bajo es un cliente indeseable. Si tengo un cliente muy atractivo y de alto riesgo, es el caso incógnita. Porque si la persona me cumple esta muy bien pero si no me cumple me hace trastabillar porque me debe mucho. Las estrategias a emplear son:

Cliente apetecible y deseable: buscarlo, cuidarlo y mimarlo.

Cliente indiferente: no lo busco, pero se viene no lo rechazo.

Cliente indeseable y desechable: debo huir.

Cliente incógnita: bancarlo o reemplazarlo. Todos estos son casos extremos, generalmente no hay casos extremos, pueden ubicarse más al medio de la matriz. Todo esto que vimos no hay que olvidar que es para lograr el objetivo que era maximizar las ventas.

La importancia del cliente surge si nos compra mucho o poco y cuantas veces lo hace.

Tengo que ver la importancia del cliente no es lo mismo que el que compra poco y de vez en

cuando y otro que nos compra mucho y siempre, después tenemos los intermedios los que

compran mucho y de vez en cuando y los que nos compran poco pero siempre el tema de la

importancia tenia que ver con el volumen y la frecuencia en función de esos dos elementos

calificábamos el volumen teniendo en cuenta que tendríamos que armar otra tabla en el cual

coloco la importancia o atractivo (alta, bajo) para calificarlo tendría que armar otra matriz

donde digo atractivo de cliente que a su vez depende de volumen (alto, bajo) y frecuencia

(alto, bajo), en la matriz trabajo idealmente con dos, pero puedo trabajar con 3, con 5 ya se

hace muy complicado, son muchas clasificaciones, 2 nos da 4 subtipos, si son3 puedo hacer

una matriz no cuadrada la clasificación puede ser de 3x2 entonces me daría 6 subtipos, si

pongo 3x3 me da 9 subtipos, por ahí uno se puede entusiasmar y puede decir separo más y

discrimino más pero me da mucho más subtipos que es más embromado para trabajarlo.

Bueno volumen (alto y bajo) y frecuencia (alta y baja) si uno quiere ser más exacto puede

decir (alto, medio y bajo) pueden dar muchas especificaciones pero a su vez tengo que definir

que entiende por volumen (alto y bajo) tengo que definir en función de cada empresa no lo

puedo definir en abstracto tengo que decir cuanto vendo, volumen que sea alto o bajo de un

cliente va estar en relación con mi volumen total de ventas o ventas a créditos pero aquí

puedo usar otra herramienta que conozco puedo hacer el ABC.

Eso que aprendimos podemos usarlo para hacer nuestra clasificación de volumen entonces

digo puedo decir los clientes A que son pocos que me compran mucho a esos los llamo

volumen alto, y digo que los otros dos son bajo (B +C) entonces ya se donde meter por

volumen a mis clientes. En cuanto a la frecuencia es la cantidad de veces que me compran ahí

F

R

E

C

U

E

N

C

I

A

VOLUMEN

B + C

Bajo

Alto

A

1

2

Bajo

B + C

2

3


47

el análisis había que pensarlo un poco más complicado en el sentido de que quiero que la

frecuencia sea alta al que me compra muchas veces. Todo es cuestión de disponer información

si tengo información me hago un ABC nada más que con frecuencia tendría que tener número

de clientes pero en vez de tener ventas voy a tener cantidad de veces que compro y voy a

tener el mismo servicio existente.

ABC PARA FRENCUENCIA DE VENTAS

si tengo cantidad de veces que me compran tengo cantidad de clientes que me compran en un

año o coloco las 2 alternativas por año entonces hago con puntaje, con cantidad de mas

compras, de mayor a menor con demanda anual acumulada, cantidad de compras acumuladas

de cliente.

Con todos esos datos construyo la matriz ¿Cuáles van a ser el mayor atractivo?=

1 va ser el atractivo, 2 va ser el peor bajo (abarca 2 y 3)

Tengo 2 posibilidades trabajo con matriz 2 x 3 o con 2x2

El nivel de crédito esta determinado básicamente por:

RIESGO

A

T

R

A

C

T

I

V

O

ALTO BAJO

ALTO

1

MEDIA 2

BAJO 3

BAJO

10%

25%

Q de

veces

que

compra

100 %

90%

75 %

A B c Nº de clientes

75% clientes bajos que

compran


48

Volumen de compra

Condiciones reales de pago

El nivel solvencia resultante de la valorización del riesgo.

Se debe revisar con periodicidad el límite de crédito y la solvencia más aun ante

situaciones de :

Incremento de px

Incremento de compra

Incremento de plazo

Demora injustificada de pago

Información (-) s/el cliente

Cuantificación del crédito necesario:

a. Cliente nuevo (CN)

𝐶𝑁 =volumen de compra previsto anual *𝑐𝑜𝑛𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

365 𝑑𝑖𝑎𝑠

El volumen de compra debe ser congruente con la dimensión del cliente

b. Cliente antiguo

𝐶𝑁 = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑚𝑜𝑣𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 ∗𝐶𝑅

365 + 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

A todos los clientes se le debe establecer un limite de crédito, el que supere el monto

de pedido se debe retener hasta determinar su aceptación o no.

PUNTAJE O SCORING (CREDIT STORE)

Scoring es tratar de ver que puntaje le asigno a mi cliente, para hacer eso tengo que tener una

grilla predeterminada que diga que cosa voy a mirar en ese cliente y que puntaje máximo, ósea

que peso va tener cada uno de esos factores en el total y después voy a indicar cada uno de

esos factores en cada caso particular.

Se utiliza p/clientela muy atomizada de una gran cantidad de distribuidores no pueden acceder

al proceso de calificación con la aplicación de técnicas y normas detalladas.

Basada en: solvencia del cliente

1. EDAD =0,5 *EDAD

2. ESTADO CIVIL (ponderación =1)

a. Casado=10

b. Soltero y viudo=1

3. PROFESION U OFICIO (ponderación = 3)

a. Profesional

b. Empresario =10


49

c. Altos cargos

d. Mandos

e. Intermedios

f. Empleados

g. Persona n cualificada =3

4. Antigüedad en el último empleo (ponderación=0,5)

5. Ingresos Anuales (ponderación =1,5)

6. Vivienda (ponderación 3)

a. Alquiler=10

b. Propia=20

7. Zona de residencia

a. A=3

b. B=2

c. C=1

Escala:

Escala Clasificación a aplicar

Decisión

0 a 70 Insolvente Denegar crédito

De 71 a 100 De dudosa solvencia Solicitar más datos

De 100 en adelante solvente Otorgar crédito

Scoring para calificar que cosas podemos usar para calificar a nuestros clientes que no tienen

esas sentido.

Básicamente vamos a ver 2 cosas: clientes al consumo, clientes personales, créditos consumo

o crédito de empresas que son dos cosas distintas. Las características que voy a evaluar son

diferentes no es lo mismo vender una bota de inverno a un individuo que a un revendedor que

me compra 100 pares.

=6


50

PARA INDIVIUDOS basado en 2 factores, en EEUU lo usar porque ellos han hecho muchos

estudios, muchas estadísticas, han estudiado desde hace años a los clientes y han llegado a

una conclusión bastante interesante, en la grafica de ejes coordenadas podemos observar en

la abscisa uLos yanquis tienen una característica muy particular se mudan mucho,

característica cultural, han estudiado empresas con muchos clientes y han hecho análisis

estadístico tomando estas 2 variables del cumplimiento del crédito, ¿de esos clientes pagan o

no pagan?¿se atrasan o no se atrasan? Entonces esta técnica se llama análisis discriminante

múltiple es una técnica establecida.

¿Qué es credit scoring? Credit scoring abarca todas las técnicas y modelos estadísticos que ayudan a los prestamistas a tomar decisiones vinculadas con el otorgamiento de crédito (principalmente, de consumo). Estos métodos permiten determinar, con una rigurosa base matemática, quién es sujeto de crédito, cuánto dinero se le otorgará y bajo qué condiciones. En base a la estimación del riesgo de prestar a un determinado cliente, la entidad podrá hallar una respuesta a dos interrogantes fundamentales de su negocio: 1)¿Es conveniente otorgar/negar crédito a un nuevo solicitante?

2) ¿Es conveniente incrementar/reducir el límite de crédito a los antiguos clientes?

Para esto, se utiliza información de una gran muestra de antiguos clientes y una historia de crédito posterior. Además, se dispone de datos de agencias de información crediticia y del Banco Central. Las técnicas de credit scoring utilizan estas fuentes de información para identificar las relaciones entre las características de los clientes y qué tan "bueno" o "malo" es su riesgo de crédito. Algunos métodos permiten confeccionar un scorecard, donde cada característica de los clientes recibe un puntaje. Luego, la suma de esos puntajes permitirá determinar si el riesgo de un candidato particular es demasiado elevado para ser aceptado o si se le debe cargar una tasa de interés diferencial. Otras técnicas no conducen a un scorecard. En su lugar, indican directamente la probabilidad de que el cliente sea bueno y, de allí, la conveniencia de aceptar la cuenta. Veamos, a continuación, una revisión de los principales métodos de credit scoring... Métodos estadístic

En las décadas de 1950 y 1960, los únicos métodos de scoring utilizados eran los estadísticos: discriminación estadística y métodos de clasificación. Aún hoy son los más comunes. Su principal ventaja radica en que permiten utilizar las propiedades de los estimadores, y las herramientas de los intervalos de confianza y del testeo de hipótesis. Estos métodos permiten discriminar la importancia relativa de las diferentes variables del scorecard. Así, es posible identificar y descartar características irrelevantes y asegurar que las más importantes sean tenidas en cuenta a la hora de tomar una decisión. Análisis discriminante lineal: La primera técnica utilizada fue el análisis discriminante lineal, basado en el trabajo de Fischer (1936). Puede

considerarse como una forma de regresión lineal, lo que posteriormente llevó a la investigación de otras formas de regresión con supuestos menos restrictivos. Entre estos, el método más exitoso y común es la regresión logística. Árboles de clasificación: Otra técnica muy utilizada en los últimos 20 años ha sido la "partición recursiva" o "árboles de clasificación". En este

método, se segmenta el conjunto de postulantes en diferentes subgrupos en función de sus atributos. Luego, se clasifica a cada subgrupo en "satisfactorio" o "no satisfactorio". Aquí hay distintas formas de segmentar. Las más comunes son el estadístico de Kolmogorov-Smirnov, el índice básico de impureza, el índice de Gini, el índice de entropía y la maximización de la media suma de cuadrados. Métodos no estadísticos Los sistemas expertos: En la década de 1970, se realizaron diversas investigaciones en el área de inteligencia artificial, intentando programar computadoras para que replicaran habilidades humanas. En este marco, uno de los intentos más exitosos fue el de los "sistemas expertos". En ellos, se daba a la computadora una base de datos y un mecanismo para generar reglas. Luego, el programa utilizaba esta combinación para analizar nuevas situaciones y encontrar formas de tratarlas para imitar la manera en que los expertos tomaban decisiones. Se construyeron sistemas pilotos para diagnósticos médicos. Y, como esto es esencialmente un problema de clasificación, se aplicaron estas ideas en el credit scoring. Las redes neuronales: En los años 1980, otra variante de inteligencia artificial recibió atención: las redes neuronales. Las redes neuronales son formas de modelar el proceso de decisión como un sistema de unidades de procesamiento conectadas entre sí. Aquí, cada unidad recibe un input y produce un output. Así, si los inputs son las características del cliente y el output es su desempeño crediticio, vemos claramente la aplicación en el mundo del scoring. Los algoritmos genéticos: Una forma alternativa de pensar en el credit scoring es la siguiente. Por un lado, tenemos una cierta cantidad de parámetros (por ejemplo, los posibles puntajes dados a diversos atributos). Por el otro, tenemos una manera de medir qué tan bueno es el conjunto de parámetros (por ejemplo, el error de clasificación cuando un scorecard es aplicado a una muestra de antiguos clientes). Así, con un procedimiento sistemático de búsqueda a través de la población de posibles soluciones, podremos encontrar aquella que resulte más próxima a resolver el problema de optimización. En términos muy sencillos, esta es la idea de los algoritmos genéticos propuesta por Holland (1975). Programación lineal: Freed & Glover (1981a, 1981b) descubrieron que encontrar la función lineal de las características que mejor discrimina entre grupos puede plantearse como un problema de programación lineal. Scoring de comportamiento

Los métodos estadísticos y no estadísticos de clasificación que hemos presentado hasta aquí pueden utilizarse para decidir si conviene otorgar crédito a nuevos clientes. Pero también pueden emplearse para decidir cuáles de los actuales clientes están en peligro de caer en mora en el corto y mediano plazo. Este último uso es un ejemplo de scoring de comportamiento. Éste consiste en modelar la forma de repago y el comportamiento del uso del crédito de los clientes. Estos modelos son utilizados por los prestamistas para ajustar los límites de crédito y decidir sobre las políticas de comercialización a ser aplicadas a cada cliente. Asimismo, es posible modelar el repago y el uso del crédito a través de cadenas de Markov, cuyos parámetros son estimados utilizando datos de una muestra de antiguos clientes. Esta idea puede combinarse con programación dinámica para desarrollar modelos de procesos de decisión de Markov y optimizar la política de límites de crédito. En definitiva, los tiempos en que la decisión de financiamiento estaba en manos del criterio del oficial de crédito van quedando cada vez más en el pasado. Cuando recibimos una oferta de tarjeta de crédito, una propuesta de préstamo personal o cuando nos rechazan una solicitud de financiamiento, es probable que esto haya sido fruto de un análisis de credit scoring, una decisión tomada con modelos matemáticos y de manera

completamente automatizada.

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1260756757797&nid=44183

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43533


51

ANALISIS DISCRIMINANTE MÚLTIPLE O ANALISIS DISCRIMINATORIO MULTIPLE: técnica

estadística que ayuda a decidir cuales son las clientes potenciales que deben aceptarce o

rechazarse con base a algunas variables (buenos y malos clientes)

Porque discrimina en este caso, discrimina a los clientes buenos y malos, los cumplidores, los

clientes cumplidores y no cumplidores en función de dos variables, la combinación de estas

van marcando cruces o puntos, así hay dos tipos de clientes:

X : los que cumplen

0: incumplidores

Para determinar si son buenos o malos se evalúan dos características:

Prueba acida

Capital neto/A

Cada marca es un cliente, en un punto de intersección hacia un dibujo para cumplidores e

incumplidores (0, x) que era si se había atrasado mas de tanto o menos de tanto o si era

incumplidor se había atrasado más de tanto. Del análisis estadístico surge una recta las marcas

0 son menor por encima. Por debajo de la recta x casi no hay cruces ósea no hay cumplidores,

o hay pocos, y por encima de la recta casi no hay punto ósea hay pocos incumplidores. El

análisis estadístico nos permite ver como trazamos esa recta.

Determinar el valor predictivo de estas variables (independientes) para el comportamiento de

estas variables (dependientes) ya sea la cuenta buena o mal.

Al usar 2 variables tratamos de encontrar la línea de limites lineales que separa la cuentas

buenas de las malas. (buenas a la derecha y malas a la izquierda).

Pero ambos universos se superponen, en gral cuanto menor sea el universo de superposición

es mejor la capacidad del análisis discriminante para producir cuentas buenas y malas.

Necesitamos determinar el valor mínimo del corte de la fx, los valores por encima del corte se

dan créditos y los por debajo se rechazan

𝑓𝑥 = 𝑎(𝑥1) + (𝑎2)(𝑥2)

Analizar quienes son considerados cumplidores o incumplidores, y

como son considerados como tales, ejemplo los que se atrasan mas

de 30 días pasan a ser incumplidores.

Buenos o malos

Capital neto/A

Razón rápida de la empresa


52

x x

x x x

º º º x

º º x

De ese estudio resulto:

Se entiende que es antigüedad en el último domicilio y en el trabajo. dice que

estadísticamente en EEUU importa 2 veces el antigüedad en el último domicilio.

Si cae arriba recta será de los clientes que estadísticamente será un cliente cumplidor, no

quiere decir que cumpla, pero quiere decir que tiene una alta probabilidad de cumplir. Si cae

abajo la recta será de los clientes que estadísticamente será un cliente incumplidor. Con lo cual

voy a decir si cayo por arriba le voy a dar crédito es sujeto de crédito y si cayó por abajo no es

sujeto de crédito.

PARA EMPRESAS índice ALTMAN productor de quiebra: Altman hizo un estudio se llama

Índice de Altman, este índice es un predictor de quiebra, quiebra quiere decir que no me va a

pagar por lo tanto lo que intenta ver, analizar, si ese cliente tiene probabilidad de quebrar con

lo cual no me va a pagar por lo tanto no voy a cobrar el crédito o no va quebrar por lo tanto

me va a pagar o no va cerrar y por lo tanto me va a cancelar el crédito. Este señor hizo un

estudio con datos de empresas en EEUU, desde hace 20 años y de ahí aplicando esta técnica

del análisis discriminatorio múltiple hizo una aclaración e hizo una revisión esto es del año 71

son 4 factores, va haber datos del balance

30

60 Meses en

la última

residencia

o domicilio

Antigüedad (meses) en el último trabajo

Z = 2 domicilio + 1 trabajo

60 = 2 D + 1 trabajo

Z = 6,56 Cap. Trabajo + 3,26 Utilidad Retenida + 6,72 Ga Int.Imp. + 1,05 valor libro acciones

Activo total Activo total Activo total Pasivo total


53

Son relaciones que sale del balance, los coeficientes son el fruto de ese análisis discriminatorio

múltiple. Son todas relaciones las 3 en relación al activo y la última en relación al pasivo. Una

de ellas toma los valores de una empresa y ve cuanto capital de trabajo, activo total y los

multiplica 6,56, ve cual son la utilidad retenida divide sobre el activo total los multiplica por

3,26, ve la utilidad operativa que el la ganancia antes de intereses e impuestos divide sobre

activo total y las multiplica por 6,26 suma todos estos resultado y después toma el valor libro

de las acciones ¿Qué es el valor de libro de las acciones? El Valor Patrimonial Proporcional por

acción (PN / Nº de acción), sobre el pasivo lo multiplico por 1,05 y todo eso me da Z.

si es menor 1,1 va a la quiebra.

Z si da Z > 2,605 esta muy bien lejos de la quiebra

Si me da entre esos dos valores hay una zona gris, significa que puede ir para un lado o para el

otro.

Si a usted su cliente es una empresa le viene a pedir crédito o que le venda a crédito le pide

los balance usted puede analizar que hace con toma el último balance, o le pide los últimos

tres y hago el promedio de los últimos tres, uno puede decir los últimos tres me da una idea

más general pero por ahí me distorsiona la del último, o tomo los dos últimos, hay que

analizar. Si tomo esto me sale el Z de una empresa, de ese potencial cliente que me esta

pidiendo crédito, si me da más 2,6 le doy crédito en principio si le creemos Altman, le doy

crédito con los ojos cerrados, nunca es así con los ojos cerrados pero por lo menos esto esta

bastante probado y me dice ¿con esta empresa por lo menos siga analizando activo porque da

datos de tranquilidad. Si me da menos de 1,10 no pierda tiempo y dígale que no para que va

seguir mirando otras cosas, ahora si esta en medio va tener que ver con más razón otras cosas

porque otros datos le podrán decir que si o que

Gestión de Cobranzas: Política de Cobranzas. Índices de calidad crediticia. Organización del sistema de créditos y cobranzas. Seguimiento y control del crédito. Seguro de crédito y factoring. POLITICA DE COBRANZA: esta política debe de lograr el pago oportuno de los

créditos. La empresa debe llevar un registro sistemático y ordenado de los pagos que efectúan los clientes. La adm de cobranzas debe garantizar la máxima velocidad de recaudación y rendición de cuentas dentro de los plazos del vencimiento convenido.

Administración del crédito tiene que ver con el seguimiento de ese crédito y ese seguimiento

si es OK no pasa nada, si NO es OK viene lo que se llama gestión de cobro o de cobranza que

es el otro gran tema de la administración de empresa. Una cosa es establecer la política,

analizar los clientes darle el crédito después hay que seguirlo y después hay q cobrarle sino

vienen solo hay que hacer la gestión de cobro además esto, según el seguimiento, esto tiene

que funcionar como retroalimentación para la política y ver si tengo cambiar la política tengo

que ajustarla adaptarla porque capaz que tengo problemas porque hay errores en la política

también pueden haber errores en la calificación de los clientes, entonces esta

retroalimentación es una corrección permanente, en periodo vigente hay que estar haciendo,

en que se basa si esta todo ok dejo todo como esta si no esta bien, bueno tendré que hacer


54

correcciones si esta muy mal tendré que cambiar directamente, no es para correcciones

menores sino es para cambiar, y este cambio puede ser acorde a políticas más restrictivas y

esa corrección puede ser 3 alternativas, mantenerla igual, hacerlo más restrictiva o hacerla

más relajada esto es efectos sobre objetivos, esos objetivos son los que me definen la política.

(estamos haciendo planeamiento de créditos)

Si NO esta OK el seguimiento quiere decir que es negativo quiere decir que no me están

pagando por lo tanto tengo que empezar a cobrarlos, cuando no vienen a pagar tengo que

empezar con gestión de cobro, hay toda una estructura esta desde el llamado telefónico,

cobranza por teléfono los grandes centros de cobranza están en la India y sino contratan esos

servicios porque es una empresa chica el dueño mismo empieza a llamar para hacer acordar el

pago. Otra gestión de cobranza son los cartas, las 3 habituales son: 1º muy amables, 2º es un

poco mas dura, advertencia de que les obligue a tomar medidas que no quieren porque es un

buen cliente, 3º es mas severa, si en 48hs. no se apersona mando al abogado, etc.

Después hay otros cosas mas modernas que son los cobradores alarmantes (disfrazan)

empresas que venden sus servicios de cobranzas a empresas que tienen que cobrar entonces

la empresa le da datos de los clientes a quien hay que cobrar y los cobradores se encargan, van

al trabajo del cliente, a su barrio a la puerta equivocada y se entera todo el barrio, etc.

La parte extrajudicial generalmente tiene una primera intimidación, advertencia, y después

viene la demanda, cuando esta la demanda es la etapa judicial donde ya la empresa se deshace

de la gestión de cobro y cuando el cliente dice valla a verlo a fulano de tal donde hay que

pagarle honorarios, etc y con lo cual se le hace más caro al cliente cancelar la deuda, esto es

valido tanto para clientes de consumo como a créditos a empresas. Créditos a empresas se

suma además de estas cosas quizás el crédito a empresas no funciona lo de los cobradores

alarmantes sino que aquí hago cuanto tarda, le suspendo el crédito ¿por qué? ¿Cuál es la

característica de la empresa? El cliente empresa normalmente siempre compra me hace su

pedido, la otra semana, el mes que bien, pero hasta que no me pague, hasta que no le pongan

al día , sino achica la cuenta no le otorgo crédito y el tipo o me paga o se va a buscar otro

proveedor y si este cliente tiene una alta frecuencia y un alto volumen y era del riesgo bajo

que había que mimarlo, estos que eran atractivos le dice estas atrasadito trata de hacer un

esfuercito porque perder un cliente me hace un agujerito en mi presupuesto de venta también

cuando esto no hay que olvidar. Hay que ver seguimiento esto es dinámico, no hay que hacerlo

una vez al año y 10 años después es igual, eso no es así varía por ahí hoy es de bajo riesgo y

después se traslado con el tiempo con alto riesgo, tengo q ir viendo la trayectoria. Este

seguimiento además de cuenta por cuenta que es analizar cada cuenta y que los bancos tienen

oficiales de crédito que siguen la cuenta de sus clientes es responsable de mirar que pasa con

la cuenta del cliente, este es el que llama por teléfono, manda las cartas, etc.,etc. En empresas

que dan mucho crédito también las tarjetas de créditos, en otras empresas solo el jefe de

crédito es el que hace eso, todo depende de la magnitud, además de ese seguimiento

individual cuenta por cuenta hay un seguimiento global qué es lo que más que nada esto mira

el gerente financiero, porque el gerente financiero ve lo global, no esta en la cuenta individual.

Entonces ¿como mira el gerente financiero el administrador financiero? Una de las cuentas

que va mirar él es el periodo medio de recupero ósea aquí tenemos indicadores.


55

Indicadores:

PERIODO MEDIO DE RECUPERO o periodo medio de cobranzas lo que habíamos llamado

días en la calle cuantos días tengo en promedio mi plata en la calle, es un indicador que le

puedo sacar todo lo q tiene el stock de crédito de las cuentas por cobrar sobre las ventas

diarias a crédito esto me da cuantos días de venta diaria a crédito me representa mi

cartera.

Mide la cantidad promedio de tiempo de las cuentas a cobrar de la empresa han

permanecido en sus libros

Aging: el tiempo que permanecen sin percibirse las cuentas a cobrar se la conoce como

aging. En esta aproximación al control de las cobranzas, los saldos de stock de cuentas a

cobrar se distribuyen, ya sea en montos absolutos o en %, en el tiempo que tienen ese

stock:

A fines de julio un total de cuentas a cobrar de $400, de ese stock el 40% esta en plazo, de ese

40%; el 22% esta vencido del 1 al 30, desde la fecha que se efectuó la venta; el 17% del 31 al

60…. En diciembre la cuenta a plazo había subido al 55%. La información que brinda aging

suele ser mas rica que la que brinda el periodo de recupero de cobranza, toda vez que evita un

promedio p/mostrar como evoluciona el comportamiento y antigüedad de la cuenta a cobrar.

Sin embargo mantiene la dificultad del periodo de recupero. Que puede enviar señales

erróneas cuando las ventas tienen serias fluctuaciones.

Patrón de saldos de cuentas a cobrar: ha sido sugerido como una alternatica al aging: ver

pag 588 Pascale. Evita problemas de fluctuación de ventas así como las estacionalidades

de ellas y las variaciones debido a problemas inflacionarios.

ÍNDICE DE ROTACIÓN vinculaba dos variables (flujo sobre stock) quiere decir que en este

caso es al revés es ventas a crédito sobre saldo de deudores o de crédito es lo mismo.

Hay otros indicadores que se usan sobre todo para ver la antigüedad de la cartera, de los

deudores que tienen que ver que es el % de morosidad por antigüedad de la mora ¿Qué plazo

tienen? Puedo decir hasta 10 días, etc.. vemos en el cuadro.(1)

Mes Total de cuenta a cobrar

En plazo vencidas

1-30 31-60 61-90 +de91

Julio $400 40 22 17 12 9

Agosto $420 45 18 20 13 4

Sep

Oct

Nov

Dic $500 55 15 12 10 8

AGING CUADRO 1

% ANTIGÜEDAD MONTO

DE LA MORA ADEUDADO % MOROSIDAD

hasta 10d 10.000 10/ 22000 X 100

10 – 30 d 5.000 5/ 22.000 x 100

PPROM DE CZA=(Stock de ctas a cobrar)/(ventas a créditos al año/365)


56

Eso me da el perfil de la mora (ver grafico 2), efectivamente el trazo azul lleno es mejor

porque tiene mas la probabilidad de cobro es inversamente proporcional a la antigüedad en

mora ósea cuanto mas tiempo tarde es más probable que no me pague entonces por eso no

hay que dejar que el cliente deba mucho cuanto más debe se va hacer cada vez más difícil

cobrar, hay que cobrarle valores rápido por eso esta gestión de cobro tiene que ser rápido,

ágil, efectivamente el trazo azul lleno es mejor por eso tengo el grueso de mi cartera con

atraso menor de 10 días ahora azul en línea tengo el grueso de mi cartera en mora con plazo

de mas 90 días eso se me hace pesado en mi cartera pesado de recuperar. Entonces esta

gestión de cobranza debe ser ágil y debe ser inmediata

grafico 2

En los bancos su negocio es prestar su gran departamento , los bancos tiene dos

departamento el financiero y el departamento de crédito ahí están separados porque el

crédito es como producción en banco es como si fuese la fábrica porque es lo que fabrica

negocio y el negocio de un banco es prestar plata bajo distintas modalidades consumo,

hipotecarios, prenda eso es el departamento producción, por eso en los bancos la gerencia de

crédito no es una gerencia de finanzas como en una empresa porque es una empresa crédito

es un área un departamento un área de finanzas porque ahí la empresa produce y vende otra

cosa pero en un banco ese departamento de crédito es la fábrica entonces esta aparte no

pertenece a finanzas trabajan íntimamente vinculados en un banco de finanzas se encarga,

como en todos lados del resguardo de los bienes, de la tesorería, de la consecución de los

fondos de fondearse para toda la política para la toma de depósitos u otras líneas de crédito y

quienes da el crédito es producción en este caso banco la gerencia de crédito por eso uno

mira mucho para ver como funciona una gestión de crédito y cobranza porque en los banco ,

tarjeta de crédito que su negocio central está en los créditos.

Decisión de inversión, vendernos o no a crédito esto lo evaluamos con el modelo general el

VAN.

Y en este caso vamos a tener por un lado Flujos de ingresos que van hacer lo que vamos a

recibir de devolución de los prestamos de los intereses que cobramos y alguna otra cosa que

podríamos cobrar por ahí cobramos gastos administrativos y todo los flujos de egresos que son

todos los prestamos que damos, la venta a crédito y como después recuperamos, ahí hay 2

cosas importantes a prever en los Flujos de Fondos (hay analizarlos y calcularlos, en una

empresa) tiene que ver los % de mora y % de incobrables.

$

%

DIAS

0,40

10 10/30 60/90


57

En realidad en una empresa hay que ver si ya tiene historia la empresa e ir viendo como viene

siendo la mora en la historia y la incobrabilidad , sino no tiene hay que averiguar casos

parecidos, en lujos similares o sino tomar alguna medición o precaución prudente que después

podrá ir ajustando esto forma parte importante porque afecta mi FF. La mora significa que no

me van a pagar el día que me tienen que pagar sino después , incobrabilidad es parte que no

me van a pagar directamente y también lo tengo que prever porque no voy a recuperar al

100% x 100% y la mora implica a veces la ejecución de garantía y eso significa otros costos y

otros plazos voy a recuperar pero la intención de la garantía no es ejecutarlo lo que quiero en

realidad son los flujo de fondos pero hay casos en que tengo que llegar a ejecutar la garantía y

eso va estirar los FF va hacer baches en mis flujos de ingresos que no voy a tener, voy a tener

que pagar gasto, incurrir en gasto para ejecutar la garantía que después se le voy a cobrar al

cliente pero primero lo tengo que pagar cuando le diga al abogado anda a ejecutarme esto el

me va decir son tanto $ XX, si el crédito es chiquito para ejecución del pagare de una zapatería

tasa esto hay que pagar sellado, justicia, estampilla de caspa (por ej 107) y la empresa tiene

que poner plata, si tengo 100 pagares para ejecutar que no han pagado es $10.700 y sino los

tengo no hay juicio, después se los voy a cobrar pero hoy lo tengo que tener sino lo tengo no

hay juicio. Por eso es tan importante la esta parte extrajudicial, porque la cobranza judicial es

caro requiere inversión adicional que no establece previsto.

Hay otros costos que es la administración del sistema, todo esto tiene un costo alguien lo tiene

que hacer tengo que llevar un empleado, imprimir, publicidad tengo que meter en el proyecto

de vender a crédito tiene particularidad los flujos de fondos que hay que tener en cuenta una

vez que tengo los flujos tendré la tasa de descuento TRR que descontamos y decimos si esta

inversión de crédito me conviene o no, lo hago o no pero además ese flujo me sirve para otra

cosa. Rubro crédito es un rubro de capital de trabajo, días en la calle eso es tantos días y lo

multiplico por venta diaria y me daba el total, eso es cuando tengo ventas diarias y días en la

calle pero cuando todavía no tengo estoy haciendo esos flujos FF, esos FF me va dar en un

renglón más abajo que va decir máxima inversión mensual de crédito y el acumulado, hasta

que empiece recuperar y ahí me va mostrar el momento, el mes y el monto de máxima

exposición ósea de máxima inversión en capital de trabajo en crédito , ese es el monto que

necesitaría financiar tener los recursos ósea que me lo financie tercero, o me lo financió, o

una mezcla ambas cosas pero se que eso va ser el total de capital que voy a tener q disponer

sea propio o de tercero para este esquema que arme de venta a crédito con tales

características, con esta proyección de ventas, tales políticas, etc. ese es el otro dato

importante que sale de venta a crédito, además de valuar si conviene o no vender a crédito, lo

otro dato importante es cuanto es el total máximo que necesito disponer para bancar para

financiar esta política de crédito bajo estos supuestos, si esos supuestos son así, si los

supuestos son mejores necesitare menos y si son peores necesitare más.

Procedimientos para cobranzas: una vez vencido los plazos p/la recuperación de créditos, la

empresa usualmente emplea los siguientes procedimientos:

Llamar al cliente p/q se ponga al dia

Enviar hasta 3 cartas de aviso por incumplimiento de obligaciones

Iniciar acciones legales c/ clientes

Cobranzas: es una fx vital para las finanzas de una empresa. Pueden atrasarse el cobro por:

Mala interpretación de lo pactado

Mala adm del negocio del deudor


58

Excepciones temporales (por anormalidad de la posición financiera del cliente que

normalmente cancela en termino)

Insolvencia del cliente, etc

A fin de evitar estos problemas hay que otorgar créditos de forma correcta y proceder a un

seguimiento intensivo de la evolución de sus cuentas. Por otra parte debe enviarse un

resumen mensual de las operaciones y de los saldos de los clientes p/su control y como

recordatorio de los vtos de c/factura.

Seguros de crédito: Instrumento financiero para la cobertura de riesgos comerciales en el

que el factor se sustituye por una compañía aseguradora, sin gestión de cobro ni posibilidad de

financiación para la persona emprendedora. En este caso las empresas deudoras no se

analizan en función de la solvencia como sucede en el factoring, sino que se estudian desde el

punto de vista de una empresa de seguros. Esto implica que para cubrir una factura no solo se

tiene en cuenta el balance de la empresa deudora sino cómo funciona el sector, qué ratios

tiene comparados con los ratios medios del sector, etc.

Otra diferencia en comparación con el factoring es que no está garantizado el riesgo de

impago en su totalidad. La cobertura oscila entre un 80 y un 90% del importe de la factura,

nunca el 100%. Además, la aseguradora, a diferencia del factor, no gestiona el cobro y no da la

posibilidad de financiación al emprendedor anticipándole el dinero de las facturas cedidas y

pendientes de pago antes del vencimiento.

Por contra, algunas compañías de seguros compensan esta reducción con cobertura de

determinadas situaciones no contempladas en el factoring como el riesgo político.

Ventas de cuentas a cobrar (factoring): se refiere a la venta de cuentas a cobrar de

una empresa a un banco o institución financiera. El cliente efectúa sus pagos directamente al

banco. Si el banco compra sin RR asume los riesgo de no pago del cliente, si la condición es

c/RR, entonces las institución puede vender aquellos créditos impago.

El banco compra las cuentas por cobrar a la tasa de interés relacionado con la tasa de interés

de mercado vigente.

Existe la posibilidad de protección c/créditos dudosos, mediante un seguro de crédito;

obviamente la empresa de seguro querrá tener la garantía de que actúa con precaución. Por lo

tanto establece el limite máximo que se compromete a cubrir. Se puede reclamar

indemnización no solamente si el cliente llega a ser realmente insolvente, sino tb si una cuenta

vence y hay demora de pago. Dicha cuenta se entrega directamente a la empresa de seguro,

que hará todo lo posible por cobrarla. (ver unidad 11)

Factoring vs. seguro de crédito

El seguro de crédito es un contrato de garantía por el cual el asegurador informa a su

asegurado sobre la solvencia de sus clientes, afianza el crédito, y en caso de falta de pago,

cubre la eventual pérdida. Las principales diferencias entre ambos institutos son:

El asegurado paga una prima por la transmisión del riesgo, no existiendo financiación o

pago anticipado. La indemnización se desembolsa cuando se produce el no pago del

crédito asegurado y una vez agotados los medios para exigir el cumplimiento

El seguro de crédito tiene por objeto créditos concretos y determinados previamente

No existen funciones de gestión de cobro y financiación.


59

Administración de Inventarios: conceptos, razones para mantener stocks: Preguntas a responder (decisiones): visiones y objetivos desde el Marketing, las Operaciones y Logística, las Adquisiciones y las Finanzas. Políticas Sistema de Administración de Inventarios. Políticas, estructura, funciones, normas y procedimientos. Información necesaria sobre demanda, productos, proveedores. Reglas. Técnicas utilizables: diagrama ABC, just in time; nivel óptimo: objetivo de costos; enfoques según su demanda: Sistemas y modelos para su determinación: a) de revisión periódica (P), de Reposición y Requerimiento o Intermitente, a cantidad fija o de Wilson, y b) de revisión continua (Q), a tiempo fijo; variables que intervienen y objetivo. Stock de protección y stock de seguridad: riesgos por ruptura del stock. Métodos modernos: rompimiento del precio, entrega uniforme del lote, método Montecarlo de simulación, sistemas de planificación de materiales (MRP), sistemas de planificación de recursos de manufactura (MRP II), sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP). Otros factores a considerar: descuentos por cantidad, inflación, estacionalidad. Sistemas de evaluación de proveedores. Administración de inventarios: La inversión en inventarios debe orientarse al igual que

las distintas inversiones de la empresa, hacia la max del valor de la misma, por lo tanto existen los clásicos elementos de riesgo y rendimiento. Funciones de los inventarios:

Empresas industriales: Inventario de MP: son una reserva p/los desajuste que puedan ocurrir entre

las compras y producción Inventario de PT: reservas p/cubrir desajustes entre producción y ventas

Esas reservas obedece a la necesidad provocada por 2 causas básicas. Por una parte la existencia de fricciones en el mercado toda vez que existen costos de transacción como tb la incertidumbre que existe en los procesos económicos. Los inventarios varían de acuerdo a la actividad de la empresa. (ej: va ser distinto Una fábrica de whisky que una fábrica de camperas)

Empresas comerciales: básicamente el inventario es de una sola clase ADMINISTRACION DE INVENTARIOS: puede resumirse constes tanto 2 preguntas básicas:

¿Cuánto debe ser comprado? ¿Cuando debe ser ordenada la compra? La realidad de los inventarios tiempo atrás probablemente hasta los 70 en las empresas era de inventarios abultados, y había poca atención al tema de los inventarios, esto era así porque no había una clara conciencia de lo que significaba mantener estos inventarios y además digamos que era barato mantener el inventario, por que las tasas de interés eran baratas y el costo de oportunidad era bajo y esto incidirá en el costo de mantener cosas inmovilizadas. Además existía una cuestión de filosofía de que tener mucho inventario daba una suerte de prestigio frente a su cliente y competidores de que tenía mucho, daba imagen de solidez y garantía y a veces estos volúmenes de inventarios a veces subían porque se usaban estos inventarios a efectos especulativos. Se estoqueaban para ganar con la diferencia si es que había subas. Después esto empezó a modificarse justamente porque las tasas de interés suben, los espacios comienzan a hacerse más caros, porque para funcionar hay que tener un espacio y depósitos adicionales y si eran propios eran desperdicios de oportunidad para otros usos más rentables.


60

Entonces aparece con más fuerza el estudio de los inventarios y tratar de determinar algunos modelos que permitan optimizar la inversión en los inventarios de bienes de cambio tanto de materia prima en bienes de producción, en productos semi elaborados y en productos terminados. Para esto una de las cuestiones fundamentales es conocer la demanda, conocer el tipo de demanda que enfrenta la empresa y el volumen de la demanda, por lo cual se requiere un trabajo mucho más estrecho con el área de comercialización, el área marketing que es el que se encarga por obvias razones del estudio de la demanda de la empresa. En términos generales una empresa puede enfrentar dos tipos básicos de demanda: Una demanda de tipo fija o constante: (siempre que nombramos estos términos no son

absolutos), hay empresas que la tienen, puedan además saber si esas demandas son estacionales o no, si eso se produce de forma fija y constante a lo largo del año o fija y constante por períodos del año pero que cambian de tiempo en tiempo.

Demanda aleatoria o variable: donde esa variabilidad puede ser o aleatoria o sea que depende de una cosa de azar o si a su vez está variabilidad puede estar determinada y hay métodos estadísticos para tratar de prever esa variabilidad de esa demanda y hay otras variables que son directamente aleatorias donde no encajan en ningún modelo estadístico sino que realmente hay que estar a lo que vaya ocurriendo.

Obviamente que el manejo de los inventarios es más fácil cuando la demanda es constante, menos fácil pero no tan difícil todavía cuando la variable es variable pero determinada y mucho más compleja cuando es de una variabilidad aleatoria. Las empresas tratan de llevar toda su demanda a: o constante o variable determinada, o sea que pueda preverla en la mayor medida. Esto significa disminuir el riesgo, disminuirla variabilidad de la demanda, disminuir el riesgo el estimación de la demanda. Si la empresa le erra la estimación de la demanda tiene costos por los dos lados. Si prevé una demanda menor a la real lo que va a pasar es que no tenga mercadería para

vender o materia prima o insumos para fabricar y después para entregar sus clientes. Con lo cual se va a perder oportunidades de ventas, va a dejar de ganar, va a perder clientes no sólo en esa venta sino que corre el riesgo de perder clientes para el futuro.

si la sobreestima también tiene pérdida porque lo que va a hacer es comprar demás, estoquearse demás, tener más en inventario y después no la va a vender y va a tener mercadería inmoviliza. Es una de las preocupaciones.

Por un lado está responsable de producción, su objetivo es producir la mayor cantidad posible que le permita su capacidad instalada o si no tendría capacidad ociosa, si tiene capacidad ociosa los costos fijos se distribuye entre menos cantidades de unidades y por lo tanto aumentan sus costos y él tiene la obligación de producir a menor costo posible. No solamente quiere producir la mayor cantidad a menor costo sino que quiere producir con los términos de calidad preestablecidos. El encargado de ventas también quiere la mayor cantidad posible de cosas para vender porque justamente si tiene más oferta puede atender mejor al cliente y no quiere quedarse sin cumplir un pedido al cliente. Y tener productos de buena calidad (en esto son socios con el de producción). Hay otro responsable en empresa que es el de compra que es el encargado del abastecimiento, es el encargado de darle tanto ventas las mercaderías y al de producción los insumos y materia prima; la cantidad adecuada en el momento oportuno y con los niveles de calidad preestablecidos por lo tanto él va a tratar también de compra a tiempo para que no se paren la producción o no se den las ventas. Entonces todo lo que quieren tener es más stock, comprar más, tener más para cumplir y vender más que producen más, ahora todo esto significa más inversión, disponer de más


61

capital y eso inquieta al de finanzas porque necesita más plata y el de finanzas no tiene más plata, o que debería hacer, ir a pedirle a los dueños o a los socios o endeudarse con lo cual tiene que pagar más y con lo cual no va a cumplir sus objetivos de disminuir sus costos de financiamiento, entonces hay una tensión permanente sobre el inventario de los distintos sectores de la empresa que tienen miradas detentas y por lo tanto esta es una cuestión de tensiones o hasta de roces en la gestión del empresa permanentemente. Para eso se está tratado de establecer algunos modelos que están tratando de satisfacer justamente estas distintas necesidades. Una de las primeras cuestiones es decir que en mi inventario no todos los bienes de mi inventario son iguales ni todos tienen la misma importancia. Costo de Inventario:

costo de mantenimiento o manejo o costos directos y de oportunidad

costos de almacenamiento y control seguros e impuestos perdidas debidas a obsolescencia, Deterioro o robo costo de oportunidad del k de la suma invertida

costos por faltantes (se relaciona con tener inventario insuficiente, se relaciona a las reservas de seguridad) los costos relacionados con las reservas de seguridad son perdidas de oportunidad, perdida de ventas y la perdida de la preferencia de los clientes.

Técnicas Utilizables p/ ADMINISTRACION de Inventarios Diagrama ABC: aparece una técnica realizado por un economista suizo Wilfredo Pareto, el,

estudiando la distribución del ingreso en 1800 en Europa se encontró con lo que se llama Diagrama ABC o sistema ABC de administración de inventarios Esto se basa en el principio de Pareto, no en el óptimo, que dice que estudiando las poblaciones en general uno tiene cantidades físicas y por otro lado tiene valores de esas cantidades se encuentran en un universo grande, hay pocas cosas que valen mucho, otro conjunto un poco más grande de cosas que valen un poco menos y un conjunto muy grande de cosas que valen poco. En general uno puede decir que entre un 10 y un 20% de cosas suele representar entre 70 y 80% de valor. Un 20 a un 30% puede representar de un 10 a un 20% de valor. Y un 50 al 70% de cosas pueden representar de un 10 a 20% este valor. Estas cifras no son exactas son estimaciones, pero quiere decir que pocas cosas valen mucho y en el otro extremo muchas cosas valen poco.

Q $ A 10/20% 70 – 80 % B 20/30% 10 – 20 % C 50/70% 10 – 20 %


62

$ 100% 90% 75% A B C 0 15% 40% 100% Q 25 60 Supongamos, tomando un valor intermedio, el 15% de va a representar el 75% de valor. Después tengo un 25% más por lo tanto estaríamos llegando a 40% de va a representar un 15% o sea que me posesiono en 90%. Y el 60% restante me va a representar el 10% restante de valor. Esta es la típica figura del diagrama ABC, los primeros elementos pocos que valen mucho se llaman A, los segundos B y los que valen poco se llaman C. Esto se comprueba también en la población de los inventarios y se ve que es realmente así. Entonces en general las empresas tienen mucha cantidad de elementos de los inventarios. Cada uno de los elementos de los inventarios se llama ítems. Cada ítems cada renglón, cada elementos del inventario. Una empresa generalmente tiene centenares, miles de productos, administrar esos miles de ítems significaría un esfuerzo de administración muy grande y ese esfuerzo significa un costo muy grande también y entonces el conjunto de inventario lo separa en A B C de acuerdo a su importancia. ¿Qué hacemos? Sobre los ítems A que son pocos y valen mucho, sobre eso hago un seguimiento permanente constante, día a día, generalmente de esos ítems mantengo sistemas de inventarios permanentes, fichas de inventarios para saber cuánto tengo de cada uno de esos ítems y pueda hacer la aplicación de algunos modelos que luego veremos. Seguimiento diario, hombre a un hombre, ítems a ítems. Los ítems B, ya esos rehacemos un seguimiento ya no tan estrecho, no día a día, quizás por semana, por mes, donde probablemente tengamos control de inventarios permanentes pero más que nada controles físicos periódicos relativamente cortos. Y la inmensa mayoría de los intensos restantes C que representan poco valor los manejamos de forma mucho más gruesa sin tantas precisiones, por ejemplo con el sistema de los dos contenedores o podríamos llamarlo las dos cajas. Tenemos por ejemplo dos cajas del tamaño apropiado para el volumen de operaciones y el dueño va usando una de esas cajas hasta que se acaba, cuando se acaba compra otra y va usando la segunda, mientras tanto que va usando la segunda llega la otra y ya se queda con dos y así sucesivamente. ¿Cómo hacemos para calcular o determinar cuáles ítems del inventario son A, B y C? En primer lugar yo debo tener la información, sin la información no en forma de hacer esto.


63

Ítems Precio unitario Demanda anual DAV DAV acumul 747 1000 180 180.000 180.000 ≈100 54 1200 100 120.000 300.000 A 75% 7 3720 30 111.600 411.600 .. ≈ 1293460 .. ……… ≈250 .. …….. B .. ………. .. .. ≈1552140 ≈650 .. …….. C .. …… .. ……… ∑ 1724600 75% =1293450 A 15% = 254690 B 1552140

10% = 172460 C DAV: demanda anual valorizada DAV acumul: demanda anual valorizada acumulada

Debo tener por un lado ítems del inventario, codificado probablemente. Voy a tener el precio unitario de esos ítems, voy a tener la demanda anual o sea en cantidad q. Y después voy a calcular la demanda anual valorizada (DAV) que no es otra cosa que la demanda anual por su precio unitario, y después voy a ordenar de mayor menor por su demanda anual valorizada poniendo como primeros ítems el de mayor valor. Luego sumo DAV que es el total de mis ventas en definitiva, el precio unitario es el de compra o costo. La demanda no han no es lo que vendo sino lo que consumo, lo que ocupo. El total es el 100%, entonces digo el 75% del valor va a ser del grupo A, el 15% para B y 10% para C. Realizó una demanda anual valorizada acumulada. Entonces cuando llegó a la cifra en las acumuladas a 1.293.450 o lo más cercano a esa cifra digo hasta allí llega él A. luego a esto le sumo los 254.690 y así llegó a 1.552.140, entonces digo hasta aquí en el acumulado es B, o sea esa franja donde termino él A hasta 1.552.140, el resto van a ser los C. Cuando vea cuantos ítems entraron hasta el 75% de A, va a haber una cifra aproximadamente decían ítems, para B van a entrar aproximadamente 250 ítems y cuando vea lo último ve que entraron aproximadamente 650 ítems. Todo esto es una estimación, de lo que esté seguro de que pocos valen mucho y que muchos valen poco. Esto me sirve para saber en cuales ítems me voy a concentrar. Modelo de cantidad óptima o de Wilson: Igual a la que vimos para el efectivo, también

llamada cantidad óptima o fija y tiempo variable, que tiene el propósito de determinar la cantidad óptima para minimizar los costos de mantenimiento del stock.

Q opt= √2 . 𝐶𝐷

𝑖

D: demanda anual de esos ítems valorizados. i: tasa de rendimiento, costo de oportunidad. C: costo de mantenimiento del inventario de stock. Tiene dentro de él al costo del personal, el costo de los locales, el costo de la seguridad, el costo de la iluminación, atmósfera controlada, calefacción, depende de los bienes que tenga, los seguros sobre los inventarios. Esto me dan la cantidad óptima de compra (lo hare con los ítems más importantes). Funciona como la función anterior que vimos donde veía la cantidad que me hacía mínimo el costo de mantener el inventario.


64

C mantenimiento C adquisicion Q opt Entonces compra cantidad, también tiene mismo concepto de Baumol que hay un consumo constante, vamos a agregar un elemento más que no habíamos visto. Vuelvo comprarla misma cantidad y así sucesivamente. Ahora el tema es cuando tengo que comprar, hay un período entre lo que pido y en lo que llega la mercadería. Debo conocer el comportamiento de los ítems del inventario. Entonces vamos a agregar un elemento adicional que es:

d (demora de aprovisionamiento), días en que me tarda desde que pongo la orden de compra al proveedor y el momento en que el camión del proveedor descarga la mercadería en mi negocio. Debo tener estudiado en todos mis ítems la demora de aprovisionamiento que tengo habitualmente.

¿Cómo hacemos esto? Debo estudiar cómo es la historia y debo tener registros de la historia, cuando le pedí y cuanto me demoró. Normalmente no va a demorar igual siempre, entonces tendré que tener un registro detallado histórico de todas las compras, de cada proveedor y también ver que muchas veces la demora no depende del proveedor sino también muchas veces del ítem, depende de las dos cosas. Lo ideal sería tener proveedores alternativos. Entonces puedo tener un promedio total de la cantidad de días que se demoran mis proveedores. La demora no es permanente, va cambiando, por eso debo tenerla actualizada y por ejemplo tengo tres proveedores y armó una planilla de cada una, y ahí saco “d”. Y por otro lado tengo “c” que es el consumo diario en unidades de ese ítems, como se la demanda anual, si a la demanda anual la divido por los días hábiles obtengo el consumo diario (D anual/ días hábiles). Si hago “c x d” será = al consumo durante el periodo de aprovisionamiento. O sea lo que voy a usar de ese ítems en el periodo que me tarda en cumplir el pedido que yo hago, ósea, por ejemplo si me tardó diez días y consumo dos por día sería 20 desde que hago el pedido de compra hasta que me llega. Ese punto que es el consumo durante el periodo de aprovisionamiento me va a dar lo que se llama el “stock de pedido” o de reaprovisionamiento.


65

Q opt Sp Ruptura del stock t El stock de pedido, quiere decir que cuando mi estado llegue a este punto, ese día, se intercepte con la línea del stock de pedido, ese día emito la orden de compra. El stock me queda es el que se va a ir consumiendo en lo que dure el proveedor en entregarme el pedido, que si esto está bien hecho cuando llegue el pedido no voy a tener nada y voy a reponer mi stock en la cantidad que yo pedí que era la cantidad óptima. (Si no tengo datos para calcular la demora metiendo de que manejar con la estimación que después la iré ajustando en el tiempo). Ruptura del stock: es algo que puede ocurrir, no es deseable que ocurra, pero no imposible, depende del elemento que puede ser una cosa sin mayor trascendencia, sin mayor importancia o puede ser muy grave. Pueda haber un elemento que como ítems tenga un valor y una demanda muy baja que quizás pueda generar que en el método de inventario ABC se ubique en la C, pero sin embargo que desde punto de vista funcional del empresa es esencial o sea que empresa no camina sino tengo eso, y sin embargo vale dos pesos y se usa muy poco. Existen elementos sobre todo en los temas de producción que reúnan estas características, que son de bajo valor y de baja utilización pero que son esenciales. Con lo cual si tengo ruptura de stock de ese elemento, es un problema gravísimo, trágico. Por ejemplo: el funcionamiento de los altos hornos, produce arrabio. Se usan varios elementos entre esos químicos que son catalizadores, entonces que decía: necesitamos hierro, carbón, cal, catalizadores y el horno (los refractarios). Los catalizadores son elementos químicos que se usan en poca cantidad y que no son tan caros en comparación a los otros elementos, su demanda anual valorizada lo ubicaba en B, pero si no había catalizadores no se podía realizar la fundición, entonces el horno se apagaba y apagar el horno en una empresa de producción es gravísimo porque una vez que se para el horno ahí que vaciarlo y cambiable todo los ladrillos refractarios, volver a prenderlo y todo ese proceso puede llegar a durar un mes. Quiere decir que la empresa estaría parada un mes en su producción porque le falta un elemento que valía poco. Entonces por ruptura de stock de ese ítems que no estaba en A y que entonces no le di importancia para aumenta producción generando grandes costos. Cuando hay elementos, ítems del inventario que por su demanda anual valorizada son B o C pero que sin embargo son esenciales para el funcionamiento operativo de la empresa, ese ítem o esos ítems deben ser incorporados como A.

Inventario promedio

Emito orden de compra


66

Para evitar la ruptura de stock se le agrega un elemento más al gráfico que se llama stock de seguridad o protección, a desarrollar la próxima clase. Q opt 0 Stock de seguridad t 0 Una hormona de crecimiento se usa en muy poquita cantidad, y si viene cierto es caro el valor

del producto pero es tan poca la cantidad que en los costos totales de producción son ínfimos,

no van a entrar seguro en el A, capaz que estén en el B o tal vez en el C. Ahora, no usar ese

elemento en el momento adecuado significa que voy a tener una gran pérdida (fíjense que ahí

no hay suspensión o interrupción del proceso productivo porque la planta sigue creciendo)

porque la planta va a producir mucho menos, entonces la producción final en vez de ser 30

kilos por planta va a ser 15 entonces la pérdida es enorme, entonces este insumo que es

crítico tiene que estar disponible en el momento adecuado no puede faltar porque ponerla

antes no sirve y ponerla después tampoco. Y hay otras cosas que si se pueden poner o antes o

después o prorrogar. Lo de antes no interesa el tema es cuando falta y se puede agregar

después, esto hay que analizarlo en cada caso en particular y con el experto en producción que

conoce el proceso, pero la idea general es esa, si son muchos ítems en el inventario tengo que

ir a una técnica de este tipo.

Si los ítems del inventario son 10 no tiene sentido aplicar el ABC que voy a decir 2 de A, 4 de B

y 4 de C no tiene sentido, ahí vigilo y controlo los 10. El problema es cuando son miles

entonces el costo de realizar la administración de los miles de ítems de inventario es muy alto

y entonces no se justifica emplear semejante esfuerzo y costo económico para administrar

todos los ítems, entonces concentramos los esfuerzos en los más significativos

económicamente sumados los críticos; los segundos les damos un control un poco más

espaciado pero todavía mirándolos con importancia y el resto los manejamos por ejemplo con

esta técnica de los dos contenedores, dos cajas que les comentaba ayer.

Qué compro, cuando compro y cuanto compro? Para eso vimos uno de los modelos que era el

de cantidad fija (cantidad económica o lote económico de compra) a tiempo variable y

cuando era el tiempo, cuando el stock de ese ítem del inventario llegase a lo que llamamos el

punto de pedido o punto de reposición o stock de pedido o stock de reposición. En ese punto

que estaba calculado como cxd o sea el consumo durante el periodo de demora o de

reaprovisionamiento hacemos el pedido. Y también reiteramos que todos estos valores que

estimamos deben ser ajustados permanentemente porque si hay cambios en esto tengo que ir

ajustando los valores que voy obteniendo a los cambios, porque consumo más, porque

consumo menos o porque el proveedor entrega más rápido o porque entrega más lento.

Este modelo me dice cuánto hay que comprar y ese cuánto es una cantidad económica que me

minimiza los costos totales de administración y de mantenimiento del inventario y el momento

es cuando llegamos a este punto.


67

Para evitar la ruptura del stock suponíamos que hay un consumo constante, que en la realidad

no es así, porque todos los días difícilmente se consuma lo mismo, pero en algún ítem puede

ser que si o que sea bastante así.

óptimo

q/2

cxd

Por ejemplo si tengo una panadería produzco distinto tipo de pan pero en esa mezcla de

productos que elaboro obviamente el insumo principal es la harina, entonces generalmente

salvo los cambios estacionales que los hay, en invierno se come más pan que en verano,

entonces sé que de mayo a septiembre me van a comprar más pan, y el resto del año menos,

ya lo tengo preestablecido ¿Cómo? Habiendo hecho un análisis estadístico histórico, o sea veo

que pasó los años anteriores y más o menos tengo una idea. También se que tales días se

consume más pan, supongamos que el fin de semana se consume un 20% más de pan que de

lunes a viernes; entonces se sabe que de lunes a viernes la demanda es más o menos

constante, entonces saben y lo manejan por cantidad de bolsas, entonces producen 5,50 o 32

bolsas, entonces supongamos que de lunes a viernes son 32 bolsas y quizás los fines de

semana sean 38, entonces en realidad su demanda, su consumo es bastante parecido a esto,

es bastante constante porque su demanda también es constante y por ahí puede tener un

pequeño cambio pero no es significativo.

Hay otras actividades en que esto no es tan así. En una zapatería por ejemplo el consumo

también algunos productos son más o menos constantes, también por temporada por

supuesto, pero el tipo de calzado que se consume, pero en una zapatería cada modelo y cada

número es un ítem del inventario, o sea que en realidad uno tiene miles de ítems. Entonces ahí

hay que ver cada caso en particular, porque no es todo igual, porque el faltante es faltante por

número, no son sustitutos, bueno ahí ya la demanda no es tan fácil de estimar, si tengo un

buen registro estadístico de mis ventas por tipo de zapato y por número, entonces el zapatero,

ya sabe cuales son los números que más salen, que tienen que ver con las características de la

población, entonces hay que ver. En ese caso, uno de los objetivos de plantearse la

administración de inventarios en ventas. Cuando es producción es distinto, porque si me falta

un elemento que es esencial para la producción, no puedo producir, no puedo terminar la

producción o no se hace bien la producción como en el caso agrícola.

En el caso de mercaderías de reventa es distinto, porque si hay agotamiento o ruptura del

stock no vendo, es decir, no es que se para o se cierra el negocio; perdí la venta, y tal vez perdí

el cliente por un buen tiempo porque no va a volver; pero quizás es menos grave porque no

para las otras ventas. Pero de todas maneras en la administración de inventarios una de las

cosas que uno se tiene que plantear es lo que se llama tasa de servicio, sobre todo en lo que

son mercaderías de reventa y prestaciones de servicio, o sea, que porcentaje de ventas estoy


68

dispuesto a perder o visto positivamente que porcentaje de ventas yo quiero hacer

efectivamente y no perder por falta de inventario. Entonces no podía decir voy a tener todo y

bueno estoy dispuesto a perder el 3 % de las ventas, pero no es tan grave como la interrupción

del proceso productivo, pero no puedo decir bueno puedo perder la mitad de las ventas,

porque si pierdo la mitad de las ventas estoy liquidado.

Entonces habíamos dicho que arrancando el comportamiento puedo tener una idea, como el

consumo se puede adelantar o se atrasa la entrega del proveedor, por eso la gestión de

inventario está muy vinculada a un tema que se llama gestión de proveedores. La gestión de

proveedores es muy importante, porque el inventario responde a dos cosas, a la demanda por

un lado y por otro lado al abastecimiento o sea el proveedor y acuérdense que dijimos que el

stock de pedido era:

cxdpedidodestock

C= consumo (demanda) esto depende del cliente,

D= (demora) depende de los proveedores, ahora si tengo proveedores confiables, buenos

proveedores, cumplidos, hice mi estudio y se que mi proveedor me cumple entonces está todo

bien, pero si mis proveedores son medio flojos entonces d es como de goma, se estira,

entonces el stock de pedido no me sirve, porque el pedido entonces no me va a llegar en la

fecha acordada. Como yo a los clientes no los puedo manejar, entonces c es una variable

incontrolable, d tengo más control. Y el control cuál es, no en el momento de que el proveedor

me entrega las cosas, pero si ese control lo puedo hacer previo, cuando yo elijo al proveedor.

La selección de proveedores: es un tema muy importante en la gestión de inventarios, seleccionar proveedores significa que tengo que ver algunos aspectos del proveedor. Elementos básicos

Un aspecto es el precio, compro obviamente a quien tiene un precio adecuado, razonable,

barato, etc. pero que pasa si ese que tiene el mejor precio (barato) me entrega tarde mal y

nunca, y no me sirve por más barato que sea el precio al que me vende.

Calidad: Que pasa si el elemento que me vende es flojo de calidad, si se rompe, si es una

pieza que tengo que usar o no tiene el proceso adecuado, eso me interrumpe el proceso

de producción, me provoca costos de reproceso, que es muy importante, porque cuando

estoy produciendo y un producto no tiene los estándares de calidad que tienen que tener,

tengo que reprocesarlo; los costos de reproceso son importantes si es que el volumen de

rechazo de calidad es significativo, y eso va a aumentar mis costos y aumentar mis costos

significa bajar mi utilidad, y la primer causa de los reprocesos es el insumo, si el insumo no

es de calidad voy a tener problemas en el proceso y en el resultado final que es el

producto. Entonces por lo menos para asegurarme esto el insumo tiene que reunir

estándares de calidad. Después puede haber problemas del proceso, eso ya es un

problema del proceso de producción, pero por lo menos tengo que asegurarme que lo que

entra sea lo adecuado. Entonces el otro ítem que tengo que manejar es el de la calidad del

producto.

cumplimiento, y cumplimiento se refiere a plazos básicamente. Si me dice que me va a

entregar en 15 días, me entregue en 15 días pero que cumple, siempre cumple.


69

Estos son los tres parámetros básicos para la selección de proveedores, hay distintos métodos,

pero un método bastante práctico es seleccionar a los proveedores cuando voy a comprar, y

por eso justamente hago compras en volúmenes que sean óptimos y que se cuándo compro y

entonces tengo la posibilidad de pedir precios a los proveedores y seleccionar la oferta más

conveniente, pero para eso no solamente tengo que tener el precio que eso si es del momento

que pido la oferta, si no tengo que tener evaluados los proveedores previamente, conocerlos

de antes, bueno, si hay uno nuevo veré como me llevo para evaluar estas cosas; con sus

antecedentes, quizás preguntándole a otros colegas que le compran al proveedor, o si no la

evaluación fundamental de esto es mi propia experiencia con el proveedor que esto se hace a

medida que lo voy conociendo, le voy comprando y voy viendo como aparece.

Para calidad y cumplimiento se elaboran ranking de acuerdo a la historia. Una vez que uno ya

lo tiene rankeado en calidad y cumplimiento a los proveedores puede seleccionar la mejor

oferta de acuerdo al siguiente método

Coloco los ítems precio, calidad y cumplimiento estos ítems les doy una escala de 0 a 100 y a

cada proveedor si lo tengo calificado le doy el valor del ranking

Por ejemplo

Y en precio digo bueno el precio de A y el

precio de B y digo si el precio de A es $ 1200 y el precio de B es $1320 y al precio de A lo hago

el 100 % y el precio de B lo pongo en función del precio de A, entonces es 110% y así hago con

cada precio. Después tengo un precio estimado, mío, el precio al cual yo quiero comprar y

supongamos que ese precio máximo sea $1440, entonces ahora voy a relacionar estos precios

con el precio mío, y voy a decir que el precio máximo (mío) es ahora 100

831440

1200AecioPr

921440

1200BecioPr

Proveedor A

Proveedor B

Precio 83

Precio 92

Calidad 50

Calidad 60

Cumplimiento 90

Cumplimiento 80


70

83

50

90

PRODUCTO A

PRECIO CALIDAD CUMPLIMIENTO

92

60

80

PRODUCTO B

PRECIO CALIDAD CUMPLIMIENTO

Lo que hacemos acá es que unimos los tres puntos en cada proveedor, nos va a dar un

triángulo, después vamos a trazar la bisectriz o altura del triángulo que es lo que une el punto

medio del cateto menor con el ángulo opuesto y eso lo vamos a proyectar sobre la cuarta

columna y eso me va a dar supongamos que en el A me da 75 y en el B me da 82 y entonces,

para esa compra, con esos dos proveedores este es el resultado para seleccionar al proveedor

ganador de la compra tomando no sólo precio, sino también calidad y cumplimiento. Fíjense

que si tomase sólo precio, el mejor precio es el de A, sin embargo en este caso al proveedor A

le da una calificación de 75 y a B le da una calificación de 82, le voy a comprar a B por más que

tenga más precio porque no estoy evaluando sólo precio, sino también calidad y

cumplimiento. Este es un método sencillo que supone que los tres elementos valen igual, la

ponderación de los tres elementos es la misma (0,33%) está implícito en el modelo, hay otros

modelos más sofisticados pero esta es una primera aproximación de ahí uno puede hacer las

variantes que quiera, si le quiere asignar ponderaciones distintas a los valores tendrá que

transformar las calificaciones de calidad, cumplimiento y precio a la ponderación que uno le de

en más o en menos. Acá estamos diciendo que la calidad y el cumplimiento para mi son tan

importante como el precio eso es lo que significa esta ponderación igual, ahora si a mi no me

importa la calidad ni el cumplimiento y lo único que quiero es precio, le compro al más barato

y listo.

Pero, si para mi actividad, para mi empresa, necesito buena calidad y necesito cumplimiento

de plazo porque el cumplimiento tiene que ver con la ruptura de stock que sería una variable

que controlo poco a los proveedores, entonces yo hago un modelo como este por ejemplo

para realizar la compra.

Esto no lo voy a hacer con todos los ítems, pero quizás si con los ítems del rubro A o por lo

menos con los principales ítems del rubro A porque compro mucho, por mucha plata en mi

volumen total de compras anuales, y entonces si me interesan tanto la calidad y cumplimiento

y lo tengo presente al momento de la compra.

Si tengo ruptura de stock decíamos que por el consumo no puedo manejarlo, pero por el

proveedor por lo menos trato de asegurarme proveedores que tengan mejor grado de

cumplimiento y disminuyo mi incertidumbre y mi riesgo.


71

De todas maneras para tratar de evitar que esto se haga incorporamos un elemento más que

se llama stock de seguridad o protección que funciona como un colchón por debajo del nivel

que sería normal y es para evitar cuando se producen algunos problemas yo tenga una reserva

mayor.

Ahora cómo calculo ese stock de protección o seguridad:

d*c*Hseguridaddestock

c * d es el stock de pedido

H es un coeficiente que depende del riesgo que estamos dispuestos a aceptar o a correr de

ruptura del stock. Ese riesgo está calculado en función de una distribución estadística de

Poisson y hay unas tablas estadísticas que dicen: si quiero correr tal porcentaje de riesgo me

dan cuanto vale H.

En el libro de Munier (teoría de stock) está la tabla. Además hay otra formas de establecer este

stock de protección, porque Munier dice que esto es válido cuando c * d es menor que 30.

Cuando c*d es mayor que 30 el stock de protección es igual a H por el desvío estándar y ese

desvío estándar es 1,2533 por el desvío medio. Y el desvío medio lo puedo determinar, lo

calculo por mis propias estadísticas.

El desvío medio del consumo mensual. Entonces del ítem tengo una estadística de cuanto

consumo por mes entonces saco el promedio, y después saco la diferencia del consumo de

cada mes con respecto a ese promedio.

Por ejemplo

*Hseguridaddestock

x*2533,1*Hseguridaddestock

Por ejemplo

Ese desvío medio es el dato que puedo sacar, ese desvío medio multiplicado por 1,25 por H

(que sale de la tabla) me da la cantidad del stock de seguridad o protección para cada ítem.

Obviamente cuanto mayor sea el desvío, más alto va a ser este stock de protección. Si todos

los meses tengo un consumo similar este stock de protección va a ser menor. Y obviamente

también va a depender de la probabilidad que estoy dispuesto a asumir de ruptura de stock. Y

H va a ser mayor cuanto menor probabilidad de ruptura de stock esté dispuesto a asumir. H va

Consumo mensual Desvío medio = x -x

25 1,5

20 6,5

28 1,5

27 0,5

31 4,5

28 1,5

159 16

x = 26,5 Desvío medio = 16/6 = 2,67


72

a ser bajo cuando el elemento no sea muy significativo, muy importante. Cuando el elemento

sea crítico H va a ser alto.

JUST IN TIME: Hay otros sistemas de administración de inventarios, un sistema que ha salido a

la luz a partir de la década de los 70 que se ha hecho famoso en Japón es el sistema JUST IN

TIME (justo a tiempo) inventado por Toyota que es el que produjo gran alarma en la industria

automotriz norteamericana porque no podían competir con los costos japoneses. A partir de

los 80 básicamente los norteamericanos incorporaron esta técnica para la administración de

sus inventarios.

Esta técnica lo que tiende básicamente es a disminuir los niveles de inventario al mínimo,

porque se busca un sistema de abastecimiento, y por eso acá adquiere significación algo que

hasta entonces no se hablaba que es el sistema de logística. La logística es todo lo que tiene

que ver con los sistemas de abastecimiento, transporte, almacenamiento, que han ido

adquiriendo mayor significación en el funcionamiento de las empresas, sobre todo en las

grandes empresas y más desde que la distribución de la producción se ha hecho mundial. Hay

empresas que fabrican una parte en un país, otra parte en otro, etc y hay 10, 15, 20 países

donde producen partes que van a montarse después en otra parte, entonces todo el sistema

de logística, de distribución y de abastecimiento es muy importante.

El sistema de just in time lo que prevé es que la operación logística sea tan ajustada que los

inventarios sean mínimos. Por ejemplo Toyota tiene un nivel de inventario de un turno de

producción, o sea lo que necesitan para producir los autos que van a hacer en el próximo turno

ese es su inventario, no tienen más nada, o sea no tienen nada prácticamente de inventario, o

sea tienen inventario para 8 horas de trabajo. Entonces fíjense si tiene que ser ajustada la

llegada, realmente se trabaja súper ajustado pero con la gran cualidad de que el sistema de

producción no para nunca, o sea que el sistema de logística es tan perfecto que nunca se

quedan sin un elemento y no porque tengan mucho, tienen justo, pero cuando agarran el

último llega el pedido, digamos. O sea los camiones en la fábrica de Toyota están entrando

cada 8 horas, el abastecimiento de los nuevos productos que van a usar para el próximo.

Por supuesto esto requiere de un gran sistema de planeamiento de la producción, un gran

sistema de logística y abastecimiento, selección de proveedores muy estricto, exige incluso

toda una filosofía en la empresa que aplique este sistema de abastecimiento, porque todo el

mundo tiene que estar imbuido de esto para que así funcione, y también requiere además de

disminuir los tiempos de inventario, requiere muy alta calidad. Fíjense que calidad y

cumplimiento además del precio son esenciales en el sistema just in time porque no puede

óptimo

q/2

cxd

STOCK DE SEGURIDAD O PROTECCIÓN


73

haber prácticamente fallas, materiales fallados, dañados, porque eso significaría reprocesar y

no hay con que reemplazar. Justamente otra filosofía de las empresas japonesas que después

se extendió a todo el mundo y hoy es la base de todos los sistemas de gestión de calidad es

falla cero, o sea no tiene que haber fallas.

Por ejemplo: una empresa que fabricaba cajas de transmisión, el tiempo de producción total se

redujo de 18 días a 2 horas, fíjense lo que significa en costos, y el stock de producción en

proceso se redujo un 80%

Otros sistemas:

MRP (materials recourses planning) sistema de planeamiento de materiales: es una técnica de

inventario que aplica conceptos del modelo de LE y una computadora p/comparar las

necesidades de producción con los saldos de inventarios disponibles y determinar cuando

debe solicitarse diversas políticas de materiales de productos.

Establecido los niveles de inventario de PT es posible determinar los niveles de

inventario de PP y de allí determinar la Q de MP que debe haber en existencia.

Planeación a la inversa- reviste gran importancia cuando se trata de productos

complejos que se centran en Q de MP

La lista de materiales, es de todas las partes y materiales que intervienen en la

fabricación del PT

Determina cuando debe solicitarse materiales de la lista

Parámetros-tiempo y capacidad

Objetivo reducir la inversión en inventario sin afectar la producción

Planificación de materiales:

Permite

Identificar componentes y materiales necesarios p/la producción

N° exacto de c/componente

Fecha de realizar y recibir pedidos

Requiere

Programa maestro de producción

Lista de materiales

o De cada material de requiere:

Tiempo de suministro y de fabricación

Inventario disponible

Recepciones pendiente

Tamaño de lote

MRP II (manufacturing recourses planning) planeamiento de recursos de manufactura: Son

sistemas informáticos para la gestión de inventarios y en el caso del MRP II no sólo de

materiales, sino de todos los recursos, y a través de sistemas computarizados gestionan

inventarios y en el caso del MRP II todos los recursos.

Integra datos de muchas áreas como ser contabilidad, finanzas, marketing, ingeniería,

manufacturapor medio de un sistema de computo.


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Parte de la Dx y elabora un plan agregado y determina la utilidad del plan haciendo un plan de

capacidad; luego planes de ingreso y costos.

Permite evaluar el efecto que produce un aumento de los costos de mano de obra en las

ventas y en las utilidades.

MRP MRP II

Planifica las necesidades de aprovisionamiento de MP

Planifica la capacidad de RR de la empresa y control de otros departamentos

Basado en el plan maestro Basado en la Dx y estudios

Solo abarca la producción Abarca toda la empresa

Surge de la práctica y experiencia de la empresa

Estudia el comportamiento de la empresa

Sistema abierto Sistema cerrado

MRP y MRP II se centran en operaciones internas, la planificación de RR empresariales amplia

su enfoque al area externa incluyendo información s/proveedores y clientes.

ERP (enterprise recourses planning) planeamiento de los recursos de la empresa, es el más

moderno hoy en el mundo, o sea todos los recursos de todas las áreas de la empresa y que

permite que cualquier modificación que haya en cualquiera de estos elementos (son modelos

de simulación) repercuten automáticamente y plantean cuales son las modificaciones que se

requieren hacer en cada caso para mantener un funcionamiento eficiente de todos los

sistemas de la empresa, no solamente los de la producción.

Cuando los inventarios son internacionales, se manejan con piezas que vienen de afuera, ahí el

principal valor pasa a ser el de la flexibilidad, porque en todos estos sistemas que hay que

trasladar incluso por barco grandes volúmenes y hay grandes distancias, donde hay muchos

manipuleos, donde puede haber pérdidas, robos, confusiones, pueden haber extravíos, el valor

fundamental es el de la flexibilidad de los sistemas, pierde un poco de importancia esto de la

cantidad óptima, porque prevalece el tema de la flexibilidad, y la seguridad en la entrega en

cumplimiento y en las condiciones de uso, o sea que los elementos estén cuando son

entregados en tiempo y en condiciones de ser usados entonces prevalece ese elemento en la

selección.

ERP:

Integra electrónicamente todos los departamentos de la empresa

Se conoce todos los RR (HH y materiales)

Elimina retraso de producción y costos de control

Detecta automáticamente los cambios, por lo que se pueden hacer ajustes.

ECP (electronic code products) lo está usando Waltmark desde 2005 por un lado lo que hoy cada vez más se utilizan que son los marbetes electrónicos. Todos los productos tienen que tener un código electrónico (un chip) no sólo para identificar el producto sino que este sistema que se llama radio frequency identified product sistema de identificación de productos por radio frecuencia y este sistema capta la señal de cada producto y este sistema de radio frecuencia permite detectar dónde está cada producto, todo el seguimiento desde el


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proveedor hasta los depósitos y a la vez saber si está saliendo del depósito donde está en viaje, en que lugar está en viaje; porque justamente los sistemas de logística y aprovisionamiento tienen que ser tan ajustados y entonces esto permite el seguimiento en viaje de cada uno de los elementos. Estos sistemas de radio frecuencia son por contenedores, y los productos van identificados por ese código. Y después permitir el manejo dentro de los propios depósitos.

Consideraciones financieras de la Inversión en Inventarios en contextos inflacionarios:

El mantenimiento de inventarios sobrestockeados ha sido una política comúnmente observada

en muchos países que sufrieron crisis inflacionarias. Sin embargo p/q la política de

sobrestockeamiento sea aceptable debe presentar algunos elementos básicos:

Los inventarios se financian con fuentes monetarias que tienen una tasa de interés real

negativa o cero

No existe otra oportunidad de inversión más redituable

Cuando se invierte en inventarios en exceso se supone que la ganancia es el aumento de los

precios que los mismos tendrán . En términos reales es obvio que la rentabilidad de esa

inversión será cero. Ósea se incrementa el px de los inventarios pero tb los costos de

reposición de los mismos. (leer Pascale pag 604)

Métodos de control de inventarios

PEPS

UEPS

PPP

administraciÓn financiera unidad...

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