administraciÓn del conocimiento en una pymes de …acacia.org.mx/busqueda/pdf/c409.pdf ·...

Administración del conocimiento XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

2005

ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA PYMES DE SERVICIOS EN SAN LUIS POTOSÍ: APLICACIÓN DE UNA

HERRAMIENTA DE GESTIÓN

Jorge Edgardo Borjas García25 Akane Karla Berrones Piña26 Patricia Hernández García27

Resumen

La finalidad de esta investigación fue adaptar un modelo de administración del

conocimiento en una PYME de servicios en el ramo de la medicina laboral en la

ciudad de San Luis Potosí. Este modelo tuvo el propósito de ayudar a capturar y

almacenar el know how de los procesos clave de la empresa. También se buscó

destacar la importancia de utilizar un modelo de administración del conocimiento,

el cual fue complementado con actividades propias de un sistema de calidad

(generación de procedimientos) y actividades de metodología (entrevistas y

análisis del contenido), para lograr que el modelo puediera ser implementado. Lo

anterior, con la idea de mostrar a las PYMES que, mediante este modelo, pueden

generar, capturar y generalizar conocimiento; donde dicho conocimiento,

normalmente se encuentra en la mente de un empleado o propietario

(conocimiento tácito), y que puede representar, en un momento dado, la

permanencia del negocio en el mercado o una ventaja competitiva. Los resultados

de la investigación mostraron que, la captura de los procesos claves de la PYME

en cuestión, permitieron al dueño asegurar que su empresa pueda seguir

adelante; además de poder planear su jubilación.

Palabras clave: Administración del concimiento, conocimiento tácito,

conocimiento explícito, capital estructural.

25

Docente del Instituto Tecnológico de San Luis Potosí. [email protected] 26

Docente del Instituto Tecnológico de San Luis Potosí. [email protected] 27

Docente del Instituto Tecnológico de San Luis Potosí. [email protected]

C4


2006

Antecedentes

entro de las PYMES es común que el fundador y director de la misma

inicien un proceso de retiro cuando consideran que han cumplido su ciclo

laboral. Sin embargo, es en este momento, en que los interesados se

dan cuenta que no han desarrollado un plan de sucesión adecuado que, les

permita mantener el negocio. Lo anterior hace que el director sea la única persona

capaz de llevar a cabo los procesos clave de la organización. Por lo tanto, deben

de asegurarse que la empresa pueda seguir funcionando bajo los estándares de

calidad ofrecidos sin que el director y fundador se encuentre al frente de la misma,

o de lo contrario la empresa puede desaparecer.

La empresa Médicos Laborales se creó en Agosto de 2001 para dar respuesta a la

creciente solicitud de servicios médicos laborales en la ciudad de San Luis Potosí.

Comenzó con 3 socios y está constituída como una sociedad civil, y dónde al

interior de la misma funciona como una empresas familiar. Presta una serie de

servicios, como atención médica a empresas en caso de accidente hasta

exámenes médicos de ingreso y periódicos, los cuales se realizan a solicitud de

los clientes. Cuenta con un pequeño laboratorio de análisis clínicos y otros

equipos auxiliares de diagnóstico que le permiten realizar los exámenes

correspondientes.

En la empresa laboran actualmente 4 empleados, todos con estudios

profesionales, incluyendo dos personas con formación a nivel de maestría.

Respecto a los recursos humanos en la empresa, existe una alta rotación del

personal. La Dirección atribuye esta alta rotación al propio ramo de la medicina

laboral. Por otro lado, el propietario de la empresa piensa que los empleados son

multifuncionales. Sin embargo, se trata de un término incorrectamente aplicado, ya

D


2007

que el concepto multifuncional lo entiende como que, todos los niveles de la

organización deben realizar todas las actividades necesarias sin tomar en cuenta

las funciones descritas en las descripciones de puesto, ni considerar

compensaciones proporcionales. Además, en diversas ocasiones, este concepto

en particular ha sido el motivo de la salida y rotación del personal, ya que existe

una percepción de falta de compensación para los trabajos realizados. Asimismo,

la director de la empresa, está en favor de las herramientas del sistema de gestión

de calidad, pero su implementación se ha visto impedida, debido a que la

estrategia para su desarrollo ha sido planeada y realizada por él mismo, sin

involucrar al personal, lo que ha ocasionado la falta de apoyo. Y aún más, el

directivo está pensando en reterirse en poco tiempo, llevándose consigo, el

conocimiento (procesos y contactos) que ha desarrollado a lo largo de la vida de la

empresa.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema es que no se tiene claro como realizar una captura real del

conocimiento existente para que éste pueda ser almacenado en forma adecuada,

y posteriormente generalizado, para ser utilizado por los trabajadores en el

momento requerido, a fin de garantizar el mismo nivel de servicio que presta la

empresa. Y por otro lado, no se ha tomado en cuenta, la manera para que, el

conocimiento con que cuenta el propietario sea preservado para la continuidad de

la empresa a través del tiempo.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo se puede capturar el conocimiento existente en una empresa?

¿Es posible generar conocimiento explícito a partir de la experiencia de un

trabajador?

OBJETIVO GENERAL

Adaptar un modelo de administración de conocimiento a una PYME de servicios a

fin de capturar y plasmar el know how de las actividades clave de una empresa.


2008

JUSTIFICACIÓN

La presente investigación busca:

Socialmente.- Hacer conciencia en los microempresarios sobre la necesidad de

capturar el conocimiento que se genera dentro de las empresas, así como su

conversión de tácito a explícito, para lograr mejorar y trascender a través del

tiempo. Lo anterior, sin afectar la satisfacción del cliente, ya que según Hill,

Brierley y MacDougall (2001), la satisfacción del cliente resulta hoy en día la

variable determinante para generar estabilidad y la permanencia de las empresas.

Económicamente.- Este estudio permite vislumbrar la importancia monetaria que

tienen los activos intangibles de una empresa, como el conocimiento.

Académicamente.- Esta investigaciónse busca establecer que la aplicación y

utilización de un modelo de administración del conocimiento, de forma práctica y

real, puede generar beneficios a las PYMES en la generación, capturar y

generalización de conocimiento.

DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN

La investigación se llevó a cabo en una PYME de servicios de medicina laboral,

situada en la ciudad de San Luis Potosí.

MARCO TEÓRICO

Administración del conocimiento

La administración o gestión del conocimiento, no es sólo una cuestión de

aprender, en un sentido más amplio, más bien implica estar sometido de forma

continua a la experiencia y transformar esa experiencia en un conocimiento

accesible para toda la organización que contribuya a la consecución de sus

objetivos (Carballal del Río, 2006). Este proceso se dará en la medida en que se

gestione el fortalecimiento del trabajo individual y en equipo (Marín González,

2001); ya que la gente aprende de y con otras personas, trabajando en problemas

reales y reflejando sus propias experiencias con las de los demás (Staniland,

Rosen & Wild, 2011). Por lo tanto, el fin último del aprendizaje es la generación del

conocimiento y este proceso se apoya mediante la mezcla de la experiencia junto


2009

con la investigación, el pensamiento y la reflexión, y relacionando esta mezcla con

la experiencia y conocimiento genérico a través de materiales y facilitación

(Staniland, et al., 2011).

La gestión del conocimiento supone trabajar en equipo, para generar una nueva

cultura en la organización que facilite el compartir todos los tipos de conocimientos

que conllevan a realizar las metas y objetivos de la organización de la forma más

eficaz posible (Carballal del Río, 2006). Se considera que la creación del

conocimiento, será posible si se consideran cinco fases; compartimiento del

conocimiento, creación de conceptos mediante el diálogo y reflexión de los

miembros de una organización, justificación de conceptos, construcción de

arquetipos y nivelación transversal. Este proceso requiere trabajo en equipo y de

transmisión horizontal de la información (Coloma Manrique, 2009).

El trabajo realizado en el área del conocimiento, es importante ya que de él

depende la innovación, y además es la llave para llegar a largo plazo a ser

sustentables en el crecimiento de la empresa (Jie, Hongming & Yongyao, 2011).

Dentro de las empresas, el conocimiento y la experiencia de los empleados

necesitan ser vistos como recursos críticos y estratégicos, por lo que la

organización necesita explorar los medios para retenerlos (Savita, Hazwani &

Kalid, 2011). Asimismo, el conocimiento posee dos cualidades visibles; es algo

almacenable (ya sea físico o psíquico) y es algo que fluye en el sentido que puede

comunicarse y transmitirse entre personas mediante diferentes medios (Nonaka &

Takeuchi, 1999).

En general, la administración del conocimiento se define como “la práctica de

crear, capturar, transferir y tener acceso al conocimiento y la información correcta

cuando se necesita tomar las mejores decisiones, realizar acciones y entregar

resultados como respuesta a la estrategia de negocio” (Horwitch & Armacost,

2002, pág. 7). O como lo expresaría Campos de Rocha y Vega Valdés (2006),


2010

como el proceso de creación, captura, asimilación y diseminación del

conocimiento organizacional vinculado al planteamiento, descripción, impacto,

predicción, evaluación y generación de estrategias.

Por otra parte, los objetivos que busca la administración del conocimiento son

diversos. Uno de ellos es apalancar el mejor conocimiento y el capital intelectual

(capital humano, capital estructural y capital cliente) para que las personas y las

organizaciones actúen más efectivamente al implementar estrategias cuando

realizan alguna operación o tratan con clientes, proveedores y otros desafíos

(Wiig, 2000; Van Beveren, 2002). Otro objetivo es ayudar a crear una organización

que aprende y que continuamente aumenta su habilidad para responder al

siempre cambiante mercado (Yahya, Salleh & Goh, 2002). La administración del

conocimiento busca a través del desarrollo de métodos apropiados y la ayuda de

ciertas tecnologías de información, entregar a los administradores la habilidad

para recolectar, crear, almacenar, diseminar y explotar el conocimiento de la

organización para lograr beneficios (Murray, 2000; Grant, 2000).

Tipos de conocimiento

Una vez que se ha creado conocimiento es necesario que se traduzca en

símbolos para ser almacenado y posteriormente distribuido, es por eso que la

codificación es usada para resguardar el conocimiento explícito dentro de una

organización (Grover & Davenport, 2001). Es el conocimiento codificado el que

puede ser compartido y distribuido fácilmente en toda la organización. Según

Schulz (2001), a través de la codificación el conocimiento se llega a

descontextualizar para posteriormente comunicarlo, transformarlo, almacenarlo y

recuperarlo dentro de la organización. El conocimiento puede ser codificado en

muchas formas: puede ser codificado como reglas, en forma de texto, en modelos

matemáticos, en análisis de resultados y más (Nemati, 2002). De acuerdo a Anell

y Wilson (2002), la solución para extraer y distribuir conocimiento reside en que las


2011

organizaciones conviertan el conocimiento tácito en explícito a través de codificar

el conocimiento en prescripciones.

El conocimiento tácito es el que existe en las mentes de los empleados, por lo que

puede ser fácilmente perdido junto con el movimiento de los mismos. Es decir, los

empleados se pueden llevar consigo años de experiencia que aún no ha sido

capturada (Savita, et al., 2011). Por lo tanto, no sólo se requiere aprender para

generar conocimiento, sino que también es importante la determinación de las vías

a través de las cuales el conocimiento producido va a ser transferido, se debe

crear entonces una instancia organizacional, que defina los lineamientos que

hagan viable la transferencia del conocimiento y que tengan como eje la creación

de una red de información para la organización.

El conocimiento explícito es conocimiento que se manifiesta a través del lenguaje,

los símbolos, los objetos y los artefactos (Choo, 1999). Es un conocimiento técnico

y requiere un nivel académico de entendimiento que es ganado a través de la

educación formal o el estudio estructurado (Smith, 2001). El conocimiento

explícito, en forma de documentos, manuales y de bases de datos, ha llevado a

que las organizaciones adquieran ventajas considerables, permitiendo que la

dirección pueda poner en marcha sus estrategias (Ross, Dragonetti, Ross &

Edvinsson, 2001). Este tipo de conocimiento puede basarse en objetos o en

reglas: cuando está basado en objetos se puede hallar en productos, patentes,

códigos de software, bases de datos, dibujos técnicos, herramientas, prototipos y

fotografías; cuando está basado en reglas se halla en rutinas, políticas o

procedimientos (Choo, 1999).

Interacción entre el conocimiento tácito y explícito

Dada la complejidad para generar y almacenarlo conocimiento explícito, existen

diversos autores que presentan otras formas para logar esta conversión del

conocimiento tácito a explícito. Tal es el caso de la transferencia del conocimiento


2012

mediante la interacción (Marín González, 2001), la cual se lleva a cabo cuando

dos o más personas, desarrollan capacidades para ejecutar funciones y tareas

asociadas a una técnica específica; es decir, es un proceso bidireccional o

multidireccional de intercambio entre los trabajadores. Una parte interviene en la

transmisión del conocimiento producido y la otra participa en la absorción del

mismo, haciendo adaptaciones y transformaciones en los procesos. Tanto el

sujeto que transfiere como el que recibe la transferencia atraviesan una fase de

posicionamiento y aprehensión del conocimiento en cuestión (Marín González,

2001).

Por su parte Kucharski y Szczerbicki (2011), mencionan que un conjunto de

experiencias, se puede desarrollar para almacenar eventos de toma de decisión

formal en un sentido explícito. También se considera como una forma alternativa

de captura de conocimiento las entrevistas con expertos, ya que son sesiones

donde pueden compartir sus experiencias de trabajo y conocimiento. El

conocimiento tácito puede ser transferido a través de conversaciones interactivas

sobre experiencias compartidas, lluvia de ideas, storytelling, etc. Esto en gran

medida porque las historias en la forma de narrativas, metáforas y hablar en

sentido figurado, permite a los empleados poner en el mismo plano lo que saben y

les ayuda a ser capaces de expresar lo que saben pero no pueden decir (Savita,

et al., 2011). Existe otro modelo desarrollado por Andersen (Carrión Maroto,

2002), el cual se basa en la idea de favorecer la transmisión de la información

valiosa para la organización. Este movimiento de la información irá, desde los

individuos a la organización, y desde allí viajará de vuelta a los individuos otra vez.

Nonaka y Takeuchi (1999), estudiaron la creación y difusión del conocimiento en

las organizaciones y dieron con un modelo que explica perfectamente el carácter

de una entidad estática / dinámica. Para ello, distinguen dos tipos distintos de

conocimiento, y es el movimiento de información entre el uno y el otro lo que

explica la generación de conocimiento. Es decir, la creación del conocimiento se


2013

logra a través del cambio y el movimiento que se da entre el conocimiento tácito y

el conocimiento explícito en la organización, y mediante el diseño de procesos

sociales que crean un nuevo conocimiento al convertir el conocimiento tácito en

conocimiento explícito y viceversa (Choo, 1999). Nonaka y Takeuchi (1999)

sostienen que el conocimiento se crea por la interacción entre el conocimiento

tácito y el conocimiento explícito, lo que permite postular cuatro formas de

conversión de conocimiento (véase figura 1):

a) de tácito a tácito, que es la socialización;

b) de tácito a explícito, que es la exteriorización;

c) de explícito a explícito, que es la combinación; y

d) de explícito a tácito, que es la interiorización.

Figura 1. Cuatro formas de conversión del conocimiento.

Fuente: La organización creadora de conocimiento: cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación(pág.69), porNonaka y Takeuchi (1999). México: Oxford University Press.

Arthur Andersen citado por Carrión Maroto (2002), también presenta otro modelo

llamado Knowledge Management Assesment Tool o KMAT, desarrollado en

Socialización Exteriorización

Interiorización Combinación

Conocimiento

tácitoConocimiento

explícito

Conocimiento

explícito

Conocimiento

tácito

desde

a


2014

conjunto por el Centro Americano de Productividad y Calidad (American

Productivity & Quality Center) y el propio Andersen, con el propósito de ayudar a

las organizaciones en el proceso de autoevaluación para determinar sus fuerzas y

oportunidades relacionadas en la administración del conocimiento. Esta

herramienta se divide en cinco secciones: liderazgo, cultura organizacional,

tecnología y medición, según se muestra en la Figura 2. Los elementos

mostrados, intervienen de la siguiente forma: la existencia de un claro compromiso

nítidamente liderado por la dirección de la empresa, que habrá asimilado la

necesidad de la gestión del conocimiento para cumplir con los objetivos de la

empresa; la existencia de climas que fomenten el aprendizaje, pues los miembros

de la organización deben estar situados en un ambiente que favorezca la

formación y el intercambio de experiencias; y la existencia de unas infraestructuras

que permitan que la empresa funcione óptimamente en todos sus aspectos:

dirección, producción, recursos humanos, entre otros.

Figura 2. Herramienta del Modelo Gestión del Conocimiento Arthur Andersen

citado por Carrión Maroto (2002)


2015

Fuente: Carrión Maroto, J. (2002). Conocimiento. Fundación iberoamericana del conocimiento área académica, conceptos (p. 51). Recuperado de: www. gestion del conocimiento.com

Capital intelectual

El capital intelectual, puede definirse como el valor del conocimiento creado por

las personas que conforman la organización, así como sus habilidades y

capacidades para llevar a cabo su trabajo (Carballal del Río, 2006). El capital

intelectual cuenta con tres elementos integrales del mismo (Ramírez Ospina,

2007):

Capital humano: es el factor más importante del capital intelectual por que hace

referencia no tanto a las personas, si no a los aspectos que poseen las

personas, como el conocimiento, experiencia, motivación, habilidad de

razonamiento y decisión. Este activo es la base de la generación de los otros

elementos del capital intelectual y el recurso intangible por excelencia, ya que

es indisociable de su portador (Ramírez Ospina, 2007). Para potenciar el

talento humano, la empresa debe trabajar en la organización del conocimiento

individual y grupal, en la retención de sus talentos y en la explicitación de

conocimientos (Carballal del Río, 2006).

Capital estructural: permite la creación de riqueza por medio de la

transformación del trabajo del capital humano, por lo tanto se puede entender

que representa el conocimiento que la organización consigue internalizar y que

en un principio puede estar latente en las personas y equipos de trabajo de la

empresa (Ramírez Ospina, 2007). Es importante notar, que aún cuando exista

conocimiento en las personas que trabajan en la empresa, no necesariamente

este conocimiento se transferirá en forma automática a la misma. De tal forma

que el capital estructural es el valor del conocimiento creado en la organización

que se traduce en la capacidad de la organización para ser productiva

(Carballal del Río, 2006).

Capital Relacional: puede considerarse como la habilidad de la empresa para

interactuar con la comunidad empresarial y así estimular el potencial de

creación de riqueza (Ramírez Ospina, 2007). El capital relacional es el valor


2016

generado por el intercambio de información con agentes externos, tales como

proveedores y clientes (Carballal del Río, 2006).

Por otra parte, el capital estructural es susceptible de ser clasificado en capital

tecnológico y capital organizativo (Ramírez Ospina, 2007). El capital tecnológico;

“es la habilidad estructural de la empresa para crear futuras innovaciones y, por lo

tanto, riqueza” (Ramírez Ospina, 2007, p. 141); y el capital organizativo “es la

habilidad de las empresas para integrar sus competencias en nuevos y flexibles

métodos, así como desarrollar competencias cuando éstas son requeridas”

(Ramírez Ospina, 2007, p. 141). A su vez, el capital relacional y el capital

estructural son propiedad de la empresa, sin embargo, ésta nunca puede ser

propietaria del capital humano. Sin embargo, se puede gestionar el mismo,

mediante el establecimiento de mecanismos que permita que dicho conocimiento

quede depositado en la organización accesible a todos (Carballal del Río, 2006).

Gestión de la calidad

La gestión de la calidad; es el conjunto de normas interrelacionadas de una

organización por las cuales se administra de forma ordenada la calidad de la

misma, en la búsqueda de la mejora continua (Cantú Delgado, 2001). Según

Rothery (1993) en un sistema de gestión de calidad, se debe de realizar lo

siguiente:

Determinación de las necesidades de documentación, donde el objetivo

principal es definir los tipos de documentos que deben existir en la

organización para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo las

mismas condiciones controladas y estandarizadas.

Diagnóstico de la situación documental en la organización, que permite

conocer la situación de la documentación en la organización, comparando lo

que existe actualmente, contra las necesidades que de obtuvieron en la

etapa anterior.


2017

Diseño del sistema documental, que busca establecer todos los elementos

necesarios para la elaboración del sistema documental.

Elaboración de los documentos, que conlleva elaborar, revisar y aprobar

todos los documentos a cada nivel.

Implementación del sistema documental, donde se pondrá en práctica lo

establecido en los documentos ya elaborados.

Mantenimiento y mejora del sistema, donde se debe de mantener y adaptar

el sistema a las necesidades de la empresa mediante la mejora continua.

El sistema de gestión de la calidad, es importante, porque puede permitir u

obstaculizar la adquisición y transferencia del conocimiento (Jie, et al., 2011). De

la misma forma, la dirección de la empresa debe de enfocarse en permitir un

ambiente de comunicación y colaboración en la organización para llegar al punto

en el que la transferencia sea algo natural y los trabajadores no busquen cerrar su

experiencia a los demás (Jie, et al., 2011).

Gestión documental (procesos y procedimientos)

Un proceso no es lo mismo que un procedimiento, ya que el procedimiento es el

conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de

obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un

procedimiento, cómo hacerlo. Para el mejoramiento de cualquier empresa, el

enfoque de proceso presenta una destacada importancia puesto que permite

dirigir la organización y su gestión hacia el cliente. Asimismo, el enfoque a

procesos es amplio y permite pensar en función de un todo, de un objetivo común

y no de tareas específicas o aisladas. En general, la aplicación de este enfoque

gerencial requiere que, tanto empresarios como directivos concedan cada vez

mayor importancia a la gestión de la información y el conocimiento en sus

organizaciones.

Por su parte, la gestión documental integra un conjunto de operaciones

comprometidas con la búsqueda de la economía y la eficacia en la producción, el

mantenimiento, uso y destino final de los documentos a lo largo de su ciclo de vida


2018

(Alberch & Fugueras, 2003). En términos empresariales, uno de los enfoques de

dirección que concede un valor significativo a la gestión documental y que orienta

a los empresarios en este sentido, es el orientado a los procesos, devenidos de la

aplicación de los sistemas de gestión de calidad en las organizaciones. Las

normas ISO, por ejemplo, dejan claro que la está obligada a registrar en

documentos la forma en que organiza su documentación. La Norma ISO/TR

10013:2001 señala:

La organización de la documentación del sistema de gestión de la calidad

normalmente sigue a los procesos de la organización o a la estructura de la norma

de calidad que aplica, o a una combinación de ambas. Pero puede utilizarse

cualquier otra forma que satisfaga las necesidades de la organización. La estructura

de la documentación utilizada en el sistema de gestión de la calidad puede

desarrollarse en forma jerárquica. Esta estructura facilita la distribución,

conservación y comprensión de la documentación (Rothery, 1993, p. 87).

En este sentido se define al proceso como el conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en

resultados. La finalidad de los procesos es suministrar o prestar los productos y

servicios que nos han encomendado de manera eficaz y eficiente y con la calidad

comprometida.

De igual forma Merelo Sola (2007), menciona que la metodología de elaboración

de procesos debe de consistir en:

¿Qué actividades hay que realizar y en qué secuencia, para suministrar o

prestar los productos y servicios acordados?

¿Quién debe realizar cada una de las actividades?

¿Cómo hay que realizar cada actividad?

¿Cómo medir la eficacia y eficiencia de cada proceso?


2019

Existe la posibilidad de querer elaborar procesos para todo, lo cual puede no

resultar tan conveniente ya que se puede caer fácilmente en exceso de

documentación que no se utilice por el personal. Por lo tanto, hay que poner

énfasis en puntos clave como para identificar los procesos.

Una vez identificados se deben representar gráficamente los procesos y la

secuencia e interacción entre los mismos, en un mapa de procesos, el cual debe

incluir:

Procesos de planificación. Son aquellos procesos que están vinculados al

ámbito de las responsabilidades de la dirección.

Procesos de gestión de recursos. Son aquellos procesos que permiten

determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos

humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).

Procesos de realización del producto/servicio. Son aquellos procesos que

permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio.

Procesos de medición, análisis y mejora. Son aquellos procesos que permiten

hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer

acciones de mejora.

METODOLOGÍA

En este trabajo el enfoque el enfoque será de corte cualitativo, el cual se sustenta

en principios teóricos tales como la interacción social, empleando métodos de

recolección de datos no cuantitativos, con el propósito de explorar las relaciones

sociales. El enfoque cualitativo, requiere de un profundo conocimiento del

comportamiento humano, y se basa en la toma de pequeñas muestras para

responder preguntas como son ¿por qué? Y ¿cómo? Éste se define mediante los

siguientes criterios: a) inductivo, en el cual se entiende a las personas y el

contexto por una perspectiva holística; b) es sensible a los efectos del investigador

sobre las personas que son objetos del estudio; c) trata de comprender a las


2020

personas dentro del marco de referencia de ellas mismas; d) todas las

perspectivas son valiosas; e) todos los contextos y personas son potenciales

ámbitos de estudio; entre otros (Pérez Serrano, 2002).

Por otra parte, el alcance será exploratorio y descriptivo. Exploratorio, el cual

servirá para familiarizarnos con fenómenos relativamente desconocidos, obtener

información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa

respecto de un contexto particular, investigar nuevos problemas, identificar

conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones

futuras, o sugerir afirmaciones y postulados. Al igual la investigación exploratoria

tiene como función captar una perspectiva general del problema (Hernández,

Fernández & Baptista, 2010). Y descriptivo, para mostrar con precisión los ángulos

o dimensiones de un fenómeno, suceso, comunidad, contexto o situación

(Hernández, Fernández & Baptista, 2010). En esta clase de estudios

elinvestigador debe ser capaz de definir, o al menos visualizar, qué se medirá

(quéconceptos, variables, componentes, entre otros) y sobre qué o quienes se

recolectarán los datos (personas, grupos, comunidades, objetos, animales,

hechos, entre otros). Los estudios descriptivos ofrecen la posibilidad de hacer

predicciones aunque sean incipientes y presupone mucho conocimiento a priori

acerca del sujeto bajo estudio (Hernández, Fernández & Baptista, 2010).

La muestra será no probabilística, cuya característica es que, estas muestras

tienen poco valor en términos de inferencia, ya que no es posible a partir de ellas

hacer generalizaciones. En las muestras no probabilísticas, la elección de los

elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las

características de la investigación o de quien hace la muestra. Aquí el

procedimiento no es mecánico ni con base en fórmulas de probabilidad, sino que

depende del proceso de toma de decisiones de un investigador o de un grupo de

investigadores, y desde luego, las muestras seleccionadas obedecen a otros

criterios de investigación (Hernández, Fernández & Baptista, 2010).


2021

Respecto a las técnicas para recopilar la información que se utilizarán son:

storytelling y mapeo de procesos. La primera, el storytelling es una técnica para

describir problemas complejos, explicar eventos, entender cambios y sus

dificultades, presentar otras perspectivas, hacer conexiones y comunicar

experiencias (Savita, et al., 2011). Un aspecto único de esta forma de captura de

conocimiento es su dependencia en la audiencia para desarrollar imágenes

visuales específicas y detalles para completar y co-crear la historia, ya que al ser

humano le resulta bastante natural dentro de su propio comportamiento. Sin

embargo, el problema principal que encuentran las organizaciones al storytelling

es que las historias circulan pero son difíciles de capturar, lo cual a final de

cuentas es una oportunidad que pierde la organización de obtener conocimiento

explícito. El mapeo de proceso consiste en una representación gráfica y métrica

que ayuda a dar una visión general de nuestros procesos y sus relaciones. Si se

satura dificultará su comprensión. Hay que seleccionar que información redactar,

porque si es demasiada, no se comunicará lo necesario.

Para llevar a cabo el mapeo de procesos de la organización, se siguieron los

siguientes pasos (Urquiaga Rodríguez, Torres Cabrera & Acevedo Suárez, 2004):

Identificación de actores relevantes, o del equipo de trabajo que trabajaría en el

mapeo de la organización.

Identificación de los procesos clave de la organización, es decir, cuáles

procesos son la base de la ventaja competitiva de la organización.

Identificación de los procesos de soporte a la línea operativa, qué sin dejar de

ser relevantes para la organización, no entran en la clasificación anterior.

Por último, se deben de agregar los procesos que afectan todo el sistema, los

cuales suelen ser los procesos administrativos o de información que se requieren

para el trabajo diario de la misma.


2022

Para analizar la información se utilizará la gestión documental, la cual según

Valhondo (2003), se ocupa del procesado, almacenamiento, búsqueda,

recuperación y distribución de documentos a los usuarios que los operan. Se

caracteriza por el acceso que proporciona a la información actualizada, el

mantenimiento coherente de la información que procede de distintas fuentes y

además brinda opciones ante la pérdida de información. Para la presente

investigación y con el fin de seguir una técnica metodológica, se empleará un

formato de procesos y procedimientos, presentado en la figura 4, el cual ayuda a

capturar el conocimiento en forma ordenada y lógica.

ÁNALISIS Y RESULTADOS

La forma en que se integró la nueva metodología para el desarrollo del nuevo

modelo, se basó en el modelo KMAT de Andersen citado por Carrión Maroto

(2002), integrando las técnicas para recopilación de información seleccionadas. La

figura 3 muestra la adaptación resultado de la investigación que se realizó al

Modelo de Gestión del Conocimiento. A dicho modelo se le incorporó:

Un mapeo de procesos para identificar los procesos base y claves de la

empresa, lo cual permite clasificar y poner orden a los mismos.

La técnica del storytelling como un medio para capturar, en la medida de las

posibilidades, el conocimiento tácito de las personas.

Un formato de procesos para documentar explícitamente el conocimiento

capturado de una forma clara, ordenada y lógica, permitiendo posteriormente,

adaptar, organizar, aplicar y compartir dicho conocimiento reforzando así la

gestión documental.

En pocas palabras, se agregó metodología al modelo propuesto para facilitar la

captura y trasferencia de conocimiento. Cabe mencionar que al inicio de la puesta

en práctica del modelo en la empresa objeto de estudio, se encontró renuencia por

parte del Líder de la empresa para aceptar la nueva propuesta de trabajo, por lo

que se tuvieron varias juntas descriptivas del alcance y beneficio del proyecto.

Durante las reuniones, se tuvo que defender en diversas ocasiones las razones


2023

del proyecto, donde se enfatizó la necesidad que tenía la empresa por adaptarse a

las llamadas estructuras colaborativas mencionadas por Carballal del Río (2006),

que permitirían un ambiente adecuado para poder asegurar la confidencialidad de

la transferencia de conocimiento a las personas que eventualmente serían dueñas

o conocedoras del proceso.

Figura 3. Adaptación de la Herramienta del Modelo para captura de conocimiento


2024

Fuente: Elaboración propia, modificado de Carrión Maroto, J. (2002). Conocimiento. Fundación iberoamericana del conocimiento área académica, conceptos. (p. 51) Recuperado de: http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_conocimiento.htm

La empresa ofertaba servicios intangibles, que eran buscados por los clientes para

solventar necesidades legales, las cuales les eran requeridas por la Secretaría de

Salud y la de Trabajo y Prevención Social. Así, lo anterior conllevaba la urgencia

en los servicios, donde los tiempos de respuesta son claves para mantener a los

clientes satisfechos. Es decir, como lo menciona Ramírez Ospina (2007), los

procesos de trabajo eran de dominio público, por lo que el conocimiento y

experiencia sobre los mismos, era la única salida que la empresa tenía para

ofrecer servicios con mayor valor agregado y personalizado a los clientes. Por lo

tanto, si se deseaba una mayor captación de clientes, la forma de trabajar, donde

la responsabilidad del tiempo de respuesta recaía en una sola persona (líder), ya

no era lo más adecuado. Esta razón resultó clave para la aceptación del proyecto,

ya que en diversas ocasiones durante el desarrollo del mismo, se llegaron a

perder clientes por la falta de cumplimiento de los tiempos de entrega previamente

pactados. Lo anterior, resultó ser una alerta para la directiva de la empresa; la cual

se dio cuenta que, si no capturaba de forma eficaz el conocimiento generado y

almacenado, en forma tácita, en la mente del propietario, la empresa estaba

destinada a perder clientes o a desaparecer, ya sea por la separación del

propietario (jubilación), o por alguna enfermedad que lo pusieran fuera de la

empresa.

La primera acción que se emprendió fue una reunión entre el propietario de la

empresa y la gerencia administrativa para acordar en que consistiría el proceso

que se llevaría a cabo (sensibilizar), para realizar la transferencia del

conocimiento tácito del propietario a conocimiento explícito mediante la

http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_conocimiento.htm


2025

exteriorización (Nonaka y Takeuchi, 1999). Es decir, en que consistía la

metodología que se iba a utilizar.

La segunda acción que se llevó a cabo fue un mapeo de procesos con el equipo

directivo, para identificar los procesos de la empresa (procesos administrativos y

operativos). Dónde, para fines de ésta investigación se identificaron tres procesos

claves:

El proceso de registro de pacientes; del cuál se derivan todas las tareas

administrativas de la empresa, tales como facturación, cobranza, y el manejo

de los expedientes de los pacientes.

El proceso de elaboración del programa de vigilancia epidemiológica; el cuál

representa todas las actividades operativas de la empresa a nivel médico y

finalmente.

El proceso de espirometría; el cuál se desarrolló como un ejemplo de las ya

mencionadas actividades médicas operativas.

En una tercera acción, que significó entender la complejidad para capturar el

conocimiento explícito y almacenarlo según Kucharski y Szczerbicki (2011), se

desarrolló un sistema de transferencia y captura del conocimiento tácito, que se

llevó a cabo mediante entrevistas (tipo storytelling) con el experto. Entrevistas que

fueron pensadas para aplicarse con una sola persona, pero que eventualmente

pudieran adaptarse a un pequeño equipo de trabajo. El objetivo de este sistema

de transferencia fue incrementar el capital estructural de la empresa; como lo

indica Ramírez Ospina (2007), el capital estructural representa el conocimiento

que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar para su uso

posterior. Se tomó en cuenta el material de Carballal del Río (2006), para poder

respaldar la necesidad que tenía la empresa de plasmar documentalmente el

conocimiento que el propietario adquirió en todos sus años de experiencia en el

ramo. Se hizo notar que si bien las organizaciones aprenden a partir de los


2026

individuos que las componen, esto no garantiza una transferencia del

conocimiento al ámbito de la organización en todo su contexto.

Asimismo, en esta acción se tuvo que presentar y defender, ante el propietario, el

porqué de la importancia que los integrantes de la empresa conozcan o lleven a

cabo los procesos de forma sistemática; ya sea, para preservar la calidad, para

dar una mejor respuesta al cliente, o simplemente, como parte de la transición

generacional de la empresa. Se identificó la influencia de los procesos en la

satisfacción del cliente, sus efectos en la calidad del servicio, el cumplimiento de

los requisitos legales así como los riesgos económicos y de insatisfacción. Cabe

señalar que se programaron varias sesiones de entrevistas (Storytelling)con el

propietario de la empresa, entrevista que se iban a realizar de forma libre, donde

sólo se escogería el tema principal de la sesión; sin embargo, las sesiones se

convirtieron en juntas de trabajo para revisar pendientes, no en sesiones para

capturar el conocimiento.

Siguiendo la secuencia, se llegó a un acuerdo con el dueño de la empresa y se

definió una estructura de trabajo (entrevistas). Dicha estructura consistió en que

las entrevistas iban a ser transcritas a un formato (figura 4), el cual, tendría la

estructura para capturar la información como un proceso. Lo anterior permitió

generar una especie de orden del día que impidiera a los participantes (dueño e

investigador) divagar entre los temas relevantes de la organización. Dentro del

mismo proceso de captura, se presentó la situación de que al transcribir la

información al formato, se intentaba mejorar el proceso, actividad que no estaba

contempada por el momento y que se dejó de lado. Por lo que se tuvo cuidado de

que, el conocimiento capturado, sólo fuera transcrito al formato correspondiente

para que, posteriormente, se mejorara, adaptara y se generalizara.

Figura 4. Formato de captura de un proceso (conocimiento)


2027

Fuente: Elaboración de los autores

Finalmente, una vez capturado el conocimiento y convertido en capital estructural,

se estableció un periodo de aprendizaje y adecuaciones, donde el propietario

estableció controles para la vigilancia, uso y aplicación adecuado de los procesos

por las personas correctas. Lo anterior, como una actividad que permitiera que, el

conocimiento adquirido a través de los años, no fuera plagiado y reproducido para

veneficio de otros.

CONCLUSIONES

En respuesta al objetivo general de adaptar un modelo de administración de

conocimiento a una PYME de servicios a fin de capturar y plasmar el know how de


2028

las actividades clave de una empresa. Se puede mencionar que el conocimiento

existente en la mente de una persona (directivo) si puede se capturado y

plasmado mediante la adaptación de un modelo. Sin embargo, para lograr lo

anterior, es necesario que el modelo cuente con mecanísmos específicos

(técnicas de recopilación y análisis de información) para lograr su propósito. Ya

que no basta con mencionar lo que se debe de hacer en forma conceptual, porque

se genera confusión e incertidumbre. Es necesario que se especifique y

complemente, los conceptos que se mencionan en un modelo, con métodos y

técnicas que ayuden a aterrizar las actividades a realizar en una forma metódica.

Propuesta que se menciona en esta investigación mediante el modelo

complementado mostrado en la figura 3.

Sobre la primer pregunta de investigación, acerca de ¿cómo se puede capturar el

conocimiento existente en una empresa? La respuesta se plantea en el sentido de

que, es necesario, en primer lugar, sensibilizar a las empresas y organizaciones

sobre la importancia que tiene el conocimiento que generan, y que dicho

conocimiento debe ser capturado y generalizado para convertirlo en una ventaja

competitiva o en una competencia distintiva. Y en segundo lugar, presentar una

forma en que se puede lograr lo anterior (módelo propuesto), junto con los pasos a

seguir, de una manera lógica, práctica y accesible.

Respecto a la segunda pregunta de investigación de que si ¿es posible generar

conocimiento explícito a partir de la experiencia de un trabajador? La respuesta es

si, pero no es tan sencillo como parece. El obtener conocimiento explícito (capital

estructural) a partir de conocimiento tácito (exteriorización) depende de, la

disposición de la persona para compartir su conocimiento, de la habilidad de la

persona que lo va a capturar y del método o técnica para capturar dicho

conocimiento, para posteriormente poder generalizarlo.

Cabe destacar la complejidad que conlleva el desarrollo de un proceso de

introducción de gestión de conocimiento, y su posteror, puesta en marcha dentro


2029

de la empresa. Los tres grandes tipos de barreras observadas en la investigación

fueron:

Barreras espaciales, las cuáles nos enfrentan primordialmente al problema de

identificar donde reside el conocimiento dentro de la organización y el

conocimiento importante que se genera fuera de la empresa. Particularmente, en

la empresa objeto de estudio se identificó que todos los procesos clave eran

controlados y llevados a cabo por el propietario de la empresa; lo cuál, generaba

vacíos del conocimiento grave en la organización. Por lo tanto, toda la

operatividad de la empresa estaba en riesgo latente.

Barreras temporales; las cuaáles nos enfrentan al problema de la disponibilidad

del conocimiento en el tiempo. El conocimiento organizacional, una vez utilizado,

no debe ser desechado bajo ningún punto de vista sino que, por el contrario,

debe quedar en la organización disponible para permitir su uso por parte de

todos los empleados tantas veces como sea necesario. La generación y

mantenimiento del conocimiento está relacionada a la habilidad de adaptarse al

entorno tomando en cuenta la experiencia de las personas en el tema.

Barreras jerárquicas; las cuáles afectan de manera interna la propia generación y

captura del conocimiento en la organización, es en este punto dónde la

estructura organizativa y cultura organizacional juegan un punto clave. Se debe

de luchar contra la idea de considerar el conocimiento como un bien privado y

propio del individuo. La idea es lograr que el conocimiento sea considerado un

bien público, del que toda la organización pueda beneficiarse.

Asimismo, se puso de relieve dentro de esta investigación:

La sensibilización que se llevó a cabo para convencer al dueño de la empresa,

de la importancia de convertir conocimiento tácito a explícito para generar

conocimiento conceptual.

La aportación práctica de la gestión documental y la calidad a los procesos de

generación de conocimiento, para crear una nueva visión sobre estas

herramientas, y su aplicación.


2030

El cambio percepción, en la empresa objeto de estudio, de que el mapeo de

procesos y la gestión documental, sólo sirven para procesar simples datos,

informaciones y cumplir con certificaciones.

Por último, se concluye que en toda organización, sin importar su tamaño, se debe

de quitar de la mente de los empleados, directivos y propietarios, la idea de que el

conocimiento no se debe de compartir por miedo a perder poder o lugar clave en

la organización. Es decir, hay que esforzarce para que las personas que

participan en una empresa se deshagan de su apego emocional al conocimiento

tácito con el que siempre han laborado.

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