administraciÓn de recursos humanos y calidad del …

DEYSI MARGARITA QUISPE GUTIERREZ BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS

“ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD DEL SERVICIO AL PÚBLICO EN LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN00000”

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE: LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

ASESOR: Ms. NASER ADALBERTO ESPINOZA SÁNCHEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

HUAMACHUCO – PERÚ

2014

i

DEDICATORIA

Dedico esta tesis a Dios y a mis padres:

A Dios quien supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir

adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a

encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el

intento.

A mis padres, por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar, quienes

a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo

en todo momento depositando su entera confianza en cada reto que se me

presentaba sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad. Es

por ellos que soy lo que soy ahora. Los amo con mi vida.

ii

AGRADECIMIENTO

A través de estas líneas deseo expresar mi agradecimiento a todos aquellos

que de una u otra forma me han impulsado a realizar esta tesis brindándome

su continuo apoyo y confianza. Por esto agradezco al director de la escuela

Académico Profesional de Administración de la Universidad Nacional de Trujillo

Dr. Eduardo de Bracamonte López, a mi asesor de tesis Ms. Naser Adalberto

Espinoza Sánchez, quienes a lo largo de este tiempo han puesto a prueba sus

capacidades y conocimientos en el desarrollo de esta tesis.

A mis padres quienes a lo largo de toda mi vida han apoyado y motivado mi

formación académica, creyeron en mí en todo momento y no dudaron de mis

habilidades. A mis profesores a quienes les debo gran parte de mis

conocimientos, gracias a su paciencia y enseñanza, finalmente un eterno

agradecimiento a esta prestigiosa universidad la cual abre sus puertas a

jóvenes como yo, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos

como personas de bien.

iii

ÍNDICE

DEDICATORIA…………………………………………………………….……………i

AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………...ii

RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………......vi

ABSTRACT……………………………………………………………………..……..vii

PRESENTACIÓN…………………………………………………………………….viii

CAPITULO I. INTRODUCCIÓN

1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA….…..………...9

2. PROBLEMA…………………………………………………………………..16

3. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………..16

3.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS……………………………………………16

3.2. CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS…………………………………………………………....16

3.3. PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS……………………………………………………………18

3.4. LOS SEIS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS……………………………………………18

3.5. FUNDAMENTO TEÓRICO DE LOS PROCESOS MÁS DÉBILES

EN LA INSTITUCIÓN………………………………………………..19

3.6. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL…………..20

3.7. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL…………..21

3.8. COMPENSACIONES………………………………………………..24

3.9. CALIDAD EN EL SERVICIO………………………………………..29

iv

3.10. CONCEPTOS RELACIONADOS A LA CALIDAD DEL

SERVICIO…………………………………………………………….30

3.11. CUALIDADES O CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

PÚBLICOS……………………………………………………………31

3.12. LOS CUATRO PASOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL

CLIENTE………………………………………………………………32

3.13. PROCESO DE LA EVALUACIÓN PERCIBIDA Y SUS

DIMENSIONES……………………………………………………….33

3.14. MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO: LA ESCALA DE

MEDICIÓN SERVQUAL……………………………………………..36

4. HIPÓTESIS…………………………………………………………….……..37

5. OBJETIVOS…………………………………………………………………..37

CAPITULO II. MATERIALES Y MÉTODOS

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN……………………………………..………………39

2.1. MATERIAL DE ESTUDIO………………..……………..……………...39

2.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS………………………………………….…..40

CAPITULO III. RESULTADOS

3.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LOS SERVIDORES Y

CIUDADANOS ENCUESTADOS…….……………………..….......43

3.2. RESULTADOS SOBRE LA VARIABLE INDEPENDIENTE:

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS………………..44

3.3. RESULTADOS DE ENTREVISTA DE LA VARIABLE

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS………………..51

3.4. RESULTADOS SOBRE LA VARIABLE DEPENDIENTE: CALIDAD

DE SERVICIO AL PÚBLICO……………………………………..…51

v

3.5. CALIFICACIÓN DE VARIABLES SEGÚN DISTRIBUCIÓN

PORCENTUAL………………………………………………….…….61

3.6. CALIFICACIÓN DE VARIABLES SEGÚN PROMEDIO

PONDERADO.………………………………………………………..63

3.7. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA Y SUGERENCIAS……....64

CAPITULO IV. DISCUSIÓN

4.1. ASPECTOS RELEVANTES DEL MARCO TEÓRICO…………...65

4.2. DIAGNOSTICO DE LAS VARIABLES INDEPENDIENTE Y

DEPENDIENTE…………………………………………………….…68

4.3. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS REFERIDOS A LOS

OBJETIVOS E HIPÓTESIS………………………………………....69

PROPUESTA PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL

PUBLICO……………………………………………………………………………...73

CONCLUSIONES…...……………………………………………………...………..75

RECOMENDACIONES…...…………………………………………………………77

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………..………………………………...79

ANEXOS………………………………………………………………………………81

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES………..………………………82

MATRIZ DE CONSISTENCIA………………………………………….…...85

ENCUESTA…………………………………………….……………………..86

ENTREVISTA…………………………………………………………………90

SIGLAS………………………………………………………………………..91

vi

RESUMEN EJECUTIVO

La investigación se desarrolló en la Municipalidad Distrital de Cachicadán,

dicha institución está orientada a brindar servicios en bien de su comunidad o

jurisdicción, cuyo objetivo principal es sustentar de qué manera la

Administración de Recursos Humanos influye en la Calidad del Servicio al

Público.

Para la evaluación de las variables de estudio (Administración de Recursos

Humanos y Calidad del Servicio al Público), se tuvo en cuenta dos poblaciones:

una de ellas conformada por los servidores de la Municipalidad Distrital de

Cachicadán, que hacen un total de 15 servidores y la otra conformada por los

ciudadanos del distrito que hacen un total de 1,158.

Para determinar el tamaño de la muestra de ciudadanos se aplicó un muestreo

aleatorio simple obteniendo un total de 89 ciudadanos.

El diseño de investigación utilizado es de tipo explicativa – correlacional. Para

el recojo de datos se utilizaron las técnicas de encuestas y entrevista a los

servidores municipales y a los ciudadanos, así como al gerente municipal,

respectivamente.

Entre los resultados más relevantes destaca que existe una deficiente

Administración de Recursos Humanos lo cual repercute en la mala calidad de

los servicios a los ciudadanos.

Finalmente, producto del análisis y discusión de los resultados obtenidos, se

han podido formular las conclusiones y recomendaciones pertinentes.

Palabras claves: Administración de Recursos Humanos y Calidad del servicio al

Público.

vii

ABSTRACT

The research was conducted in the District Municipality of Cachicadán, that

institution is focused on providing services for the good of their community or

jurisdiction, whose main objective is to support how the Human Resources

Administration affects the Quality of Service to the Public.

For the evaluation of the study variables (Human Resource Management and

Quality of Service to the Public), took into account two populations: one

composed of servers Cachicadán District Municipality, for a total of 15 servers

and the other formed by the citizens of the district for a total of 1,158.

To determine the size of the sample of citizens simple random sampling was

applied to obtain a total of 89 citizens.

The research design used is explanatory types - correlation. To gather data and

survey techniques were used to interview municipal servants and citizens, and

the city manager, respectively.

Among the most relevant results, there is a deficient Human Resource

Management which affects the poor quality of services to citizens.

Finally, the result of analysis and discussion of the results obtained, it was

possible to formulate conclusions and recommendations.

Keywords: Human Resource Management and Quality of Service to the Public.

viii

PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a las normas vigentes de Reglamento de Grados y Títulos

de la Facultad de Ciencias Económicas; Escuela Académico Profesional de

administración de empresas, me es grato dirigirme a ustedes para poner a

vuestra consideración y criterio la presente tesis intitulada “ADMINISTRACIÓN

DE RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD DEL SERVICIO AL PÚBLICO EN LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADAN”.

El objetivo del presente es que, previo Dictamen y sustentación pueda optar el

Título de Licenciada en Administración.

El presente trabajo de investigación ha sido desarrollado teniendo en cuenta

los objetivos y pautas metodológicas de la Escuela de Administración

propuestas para el Informe de Tesis, tomando como base los conocimientos

adquiridos en mi formación profesional, consultas a diversos autores sobre la

materia y la investigación de campo.

Es oportuna la situación para agradecer a los Docentes de Nuestra Universidad

Nacional de Trujillo, por sus enseñanzas compartidas, así como a todas

aquellas personas e Instituciones que han contribuido directa o indirectamente

con el trabajo de investigación.

Atentamente,

__________________________________

QUISPE GUTIERREZ, Deysi Margarita

Bachiller en Ciencias Económicas

9

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

REALIDAD PROBLEMÁTICA:

En el actual contexto de globalización en las que están inmersas las

sociedades; las organizaciones, instituciones y empresas perfilan que los

elementos claves para la competitividad no sólo se traducen en activos físicos

y monetarios; sino y aún más importantes se consideran a factores intangibles

como la Administración en recursos humanos.

Así, el factor humano, visto en la administración actual como un recurso, se

convierte en pieza clave para las estrategias competitivas de las instituciones,

ya que éstas consideran a la competencia profesional como un elemento

distintivo. Desde esta perspectiva, que concibe a la competencia como el

nuevo paradigma del empleo, una importante responsabilidad recae sobre las

instituciones dedicadas a la calidad del servicio al público como son las

instituciones públicas (Municipalidades).

La estructura del Estado está conformada por el Poder Ejecutivo, el Poder

Legislativo, el Poder Judicial, el Gobierno Nacional, los gobiernos regionales y

los gobiernos locales, encontrándose dentro estos últimos las municipalidades

provinciales y distritales. Las municipalidades distritales son órganos de

gobierno local que tienen autonomía política, económica y administrativa en

los asuntos de su competencia; además, promueven el desarrollo, la

economía local y la prestación de los servicios públicos de su responsabilidad,

en armonía con las políticas y los planes nacionales y regionales de desarrollo

(Ley Orgánica de Municipalidades - Ley Nº 27972).

Los gobiernos locales representan al vecindario, promueven la adecuada

prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible

y armónico de su jurisdicción. En el marco del proceso de descentralización, y

conforme al criterio de subsidiariedad, el gobierno más cercano a la población

10

es el más idóneo para ejercer la competencia o función; por consiguiente, el

Gobierno Nacional no debe asumir competencias que pueden ser cumplidas

de forma más eficiente por los gobiernos regionales, y estos, a su vez, no

deben hacer aquello que puede ser ejecutado por los gobiernos locales (Ley

Orgánica de Municipalidades - Ley N° 27972).

Según el Directorio Nacional de Municipalidades Provinciales, Distritales y

Centros Poblados (Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI,

2012), en el Perú hay 1,639 municipalidades distritales, que administran el

16.51% del Presupuesto Nacional del Sector Público del año 2012 (Ley

29812, 2011). Asimismo, en “Estadísticas Municipales 2010” se menciona que

el total de trabajadores de las municipalidades del Perú es de 145,369, de los

cuales 68% son hombres y 32% mujeres, y están sujetos a distintas

condiciones de trabajo (Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI,

2011).

La Municipalidad Distrital, creada el 03 de noviembre de 1900, perteneciente

a la Provincia de Santiago de Chuco, Departamento la Libertad, el Presidente

López de Romaña promulgó la Ley, dada por el Congreso de la República el

15 de septiembre del mismo año. Su misión es contribuir como gobierno local

al desarrollo integral, concertado y sostenible de su ámbito jurisdiccional, para

alcanzar las metas y objetivos en procura de una mejor calidad de vida de su

población, generando un entorno favorable para el crecimiento con calidad y

eficiencia, el desarrollo de su recurso humano en el cual están inmersos todos

los pobladores.

La entidad cuenta con nueve servidores públicos contratados bajo la

modalidad de Contrato Administrativo de Servicios y seis servidores

nombrados que se rigen bajo el decreto legislativo Nº 276; de los cuales uno

se encuentra en el grupo profesional, tres dentro del grupo técnico y dos

dentro del grupo auxiliar.

La Administración de Recursos Humanos en la Municipalidad Distrital de

Cachicadán es un tanto ineficiente debido a que no se siguen los

procedimientos establecidos, generando irregularidades en el proceso de

11

selección del personal, poca o ninguna capacitación a trabajadores,

relaciones laborales débiles, e inequidad en las remuneraciones. Todo esto

genera una deficiente calidad del servicio al público, por falta de

conocimientos o desinterés de servidor municipal; en suma se traduce en

descontento y quejas por parte de los ciudadanos, y mala imagen

institucional.

Si muchos de los trabajadores ingresaron a laborar por favores políticos o de

otra índole, no se ofrecen procesos sostenidos de capacitación (sobre

normas, aspectos técnicos, actitudes para atender al público); hay inequidad

en las recompensas, etc., entonces las relaciones humanas se resienten y no

habrá un buen clima laboral. En este escenario, algunos trabajadores son

responsables en su trabajo, mientras que otros sólo cumplen un horario; en

suma estas características negativas, se van a reflejar en una disminuida

calidad del servicio que se ofrece a los ciudadanos. En cuanto a las

relaciones laborales, no existe sindicato de trabajadores a nivel de

Municipalidad Distrital de Cachicadán, más bien trabajadores nombrados

están afiliados al sindicato de la Municipalidad Provincial de Santiago de

Chuco. En consecuencia, las negociaciones entre Municipalidad y

trabajadores no presentan relaciones tensas, y por lo general se llega a

acuerdos sin presentar mayores problemas.

Como sucede en la mayoría de las entidades públicas, la Administración de

Recursos Humanos en la Municipalidad Distrital de Cachicadán, de manera

general no está bien llevada; sin embargo en el presente trabajo de

investigación, sólo tomaremos en cuenta los problemas más críticos que son:

selección de personal, compensaciones y capacitación. Una apreciación

preliminar de tales problemas, se presentan a continuación:

Selección de personal, los procesos de reclutamiento y selección de personal

no se ajustan a los criterios técnico-normativos establecidos, se obvian

algunos documentos y trámites, y las decisiones más bien responden a

consignas políticas y a pagar favores personales o de amistades. Se hace uso

y abuso de los llamados cargos de confianza, la parte formal muchas veces

se limita a preparar un expediente (currículo vitae), sin seguir el estricto

12

proceso de evaluación del perfil del postulante; se podría decir que el público

considera un exceso de contratación de personal “de confianza”.

Compensaciones, no existe una política de remuneración equitativa, la escala

salarial no responde a un estudio técnico de evaluación y categorización de

cargos; el Cuadro de Asignación de Personal – CAP, base para elaborar el

Presupuesto Analítico de Personal – PAP, deben ser revisados dejando de

lado aspectos subjetivos, y la asignación salarial debe tener en cuenta la

responsabilidad de cada cargo, el perfil necesario del ocupante (exigencia de

competencias personales), y sobre todo el desempeño o resultados

alcanzados por cada trabajador. La institución tampoco ofrece incentivos, ni

prestaciones y servicios, con excepción de algunas obligaciones de acuerdo a

ley.

Capacitación, las capacitaciones se dan de una manera esporádica, en

respuesta a invitaciones de entidades capacitadoras (talleres u otro evento,

gratis o pagado); en tal caso la Municipalidad concede las facilidades para dar

viáticos y autorizar las licencias a pocos trabajadores. No nace la iniciativa de

la propia institución para capacitar a los trabajadores que lo necesitan, que

son la mayoría; mucho menos, no responden a un diagnóstico real de

necesidades, sino como respuesta a la improvisación y en función de la oferta

que hacen algunas entidades particulares. Hace falta cambiar esta situación

para contribuir al desarrollo institucional, buscando mejorar la eficiencia

laboral y la calidad de atención al público.

Por otro lado, en cuanto a la Calidad del Servicio, el público manifiesta cierto

malestar por las siguientes razones:

- Demoras en dar respuesta ante la solicitud de algún documento

(muchos días).

- Falta de criterio y capacidad de respuesta; hay una mala atención de

los trabajadores al expresarse ante el público usuario; podría ser por su

poca experiencia o por actitudes inadecuadas.

13

- Otros opinan que interviene mucho la relación amical, es decir que

existe una preferencia por las amistades al momento de atender al

público; no respetando el orden de llegada ante una consulta.

ANTECEDENTES:

Ahora pasamos a presentar los antecedentes de investigación encontrados y

revisados:

RUIZ, J. (2013), en su tesis “Programa de Incentivos para mejorar el

Desempeño de los Servidores Públicos de la Municipalidad Distrital de

Sanagorán, 2013” afirma que, el Programa de Incentivos No Económicos si

contribuye a mejorar el desempeño de los Servidores Públicos, lo que

redunda en eficiencia en el uso de recursos, mejorar el gasto público, brindar

un servicio de calidad, satisfacer a los usuarios, mejorar el clima laboral y

modernizar la gestión pública. Por tanto, se recomienda la ejecución de

Programas de Incentivos No Económicos, así como su evaluación periódica,

para hacer los ajustes necesarios oportunamente.

ALFARO, S. (2011) en su tesis “Competencias Profesionales de los Recursos

Humanos de las Bibliotecas Universitarias del Perú” sostiene que, un estudio

de competencias profesionales permite al profesional tener un marco sobre

los conocimientos, las habilidades, actitudes y aptitudes que son necesarios

poseer para el desempeño profesional.

DE LA CRUZ, H. (2009) en su tesis “La Nueva Gestión del Potencial Humano

y su Evaluación de Desempeño en las Instituciones Financieras de

Huamanga” sostiene que, el dominio de destrezas y habilidades, el buen nivel

de conocimientos actualizados, los comportamientos y conductas adecuadas

que generan un clima organizacional para el óptimo rendimiento laboral.

PREVOO, L. (2009); en su tesis “Gestión de Recursos Humanos y Calidad del

Servicio al Cliente en Oxigeno Narva E.I.R.L.” sostiene que, la aplicación de

Programas y Políticas de Gestión de Recursos Humanos, permitirá mejorar la

Calidad del Servicio al Cliente en la empresa, fuente de sus ventajas

competitivas.

14

TOLEDO, D. (2008) en su tesis “La Calidad en los Servicios Públicos como

una Estrategia para legitimar a los Gobiernos Locales: El Caso de la

Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec” sostiene que, el gobierno debe ser el

agente que solucione a través de sus organizaciones los problemas públicos,

apoyado por la participación de diversos actores como la sociedad civil, el

sector privado, el sector no gubernamental y de otros gobiernos. Si las

organizaciones públicas no producen servicios útiles para los ciudadanos, sus

resultados son cuestionados.

GAYTAN, I. (2007), en su tesis “Capacitación y Satisfacción Laboral en

Empleados del Instituto Nacional para la Educación de los Adultos – INEA”;

se evidencia la existencia de un estrecho vínculo entre la capacitación y la

satisfacción laboral en empleados del Departamento de Administración del

citado instituto; así mismo se pudo corroborar que ante el desarrollo de un

curso de capacitación, se elevó la motivación de los empleados al considerar

que sus superiores les brindan más apoyo y hay más comunicación, lo que

repercute en una mayor satisfacción laboral.

GONZÁLES, M. (2006), en su tesis “La rotación de personal como un

elemento laboral que afecta la misión de la organización”, cuyo propósito es

detectar cuáles son las causas reales de Rotación de Personal en el Centro

Comercial Garza Morton (municipio de Sabinas Hidalgo Nuevo León), y

demostrar que dicha rotación, afecta la misión de la Organización. Se

concluyó que la falta de capacitación al personal le provoca desmotivación,

bajo rendimiento, e inestabilidad emocional y laboral; esto en definitiva afecta

directamente al clima laboral y a las utilidades de la empresa. Se recomienda

implementar un programa anual de capacitación para toda la planta laboral.

TORRES, S. (2005); en su tesis “Diagnóstico de la gestión municipal,

Alternativas para el Desarrollo”, estudio realizado a nivel nacional a una

muestra de 66 municipalidades provinciales de un universo de 194; en cuanto

a capacitación precisa que en promedio han organizado 3 eventos para el

primer semestre del 2004, de los cuales 2 de ellos se orientaron a temas

presupuestarios. Que el 54% de los trabajadores fueron capacitados por lo

menos una vez en el semestre; lo cual indica la falta de interés en el tema por

15

parte de las autoridades. La temática de capacitación necesaria fue temas de:

administración de recursos humanos (71%), elaboración y control de planes

(56%), manejo del SNIP (39%), políticas de rentas (39%), gestión municipal

en general (35%), y temas presupuestarios (30%). Se recomienda a los

Gobiernos Locales el manejo de programas de capacitación de manera

permanente, tanto de manera directa, como a través de la firma de convenios

con entidades especializadas.

DÍAZ, M. (2004) en su tesis “La Gestión del Potencial Humano en las

Organizaciones una Propuesta Metodología desde la Psicología” sostiene

que, la gestión del potencial humano de la organización se elabora

desarrollando un marco conceptual que define como objeto de estudio la

relación individuo – trabajo – organización.

RODRÍGUEZ, M. (2004) en su tesis “Calidad en el Servicio de Atención al

Cliente en una Empresa Química Industrial” sostiene que, la calidad en el

servicio a clientes o al público es indispensable y necesaria medirla, ya que lo

que no se puede medir no se puede controlar, el no tenerla es una pérdida

cuantiosa de dinero.

JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:

- El presente trabajo de investigación se justifica porque permite

determinar las fortalezas y debilidades de la Administración de Recursos

Humanos que presenta la Municipalidad Distrital de Cachicadán, así

como diagnosticar la Calidad del Servicio al Público; y en base al análisis

correspondiente se formulan estrategias y acciones de mejora.

- Si mejora la Administración de Recursos Humanos, los administrados o

el público estarán más motivados y más contentos de poder visitar la

institución puesto que la atención y servicios serán de muy buena

calidad.

- Una vez realizada la presente investigación servirá de base para llevar a

cabo otras nuevas investigaciones con las variables objeto de estudio.

16

- La facilidad de acceso a la información sobre la Municipalidad Distrital de

Cachicadán ha influenciado en la preferencia del tema, por cuanto la

investigadora está vinculada a ella por razones laborales.

2. PROBLEMA

¿De qué manera la Administración de Recursos Humanos influye en la

Calidad del Servicio al Público en la Municipalidad Distrital de Cachicadán?

3. MARCO TEÓRICO

3.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

CHIAVENATO, I (2009); sustenta que hasta hace poco en muchas

organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una visión

burocratizada que venía de finales de la Revolución Industrial, la cual tuvo su

auge en la década de 1950. En otras organizaciones se habla de la

administración de recursos humanos, con una visión más dinámica y que

predomino hasta 1990. En algunas organizaciones más sofisticadas, ahora se

habla de administración de las personas, con un enfoque que propende a

individualizar a las personas y a verlas como seres humanos dotados de

habilidades y capacidades intelectuales. Sin embrago, la tendencia actual va

más allá y hoy se habla de administrar con las personas; es decir, de una

administración que se refiere a la organización y también a sus colaboradores

y asociados internos, que son quienes más entienden de ella, de sus

negocios y de su futuro. Se trata de una nueva visión de las personas, ya no

como un recurso de la organización, como unos objetos serviles o simples

sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que

toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agregan valor a

las organizaciones.

17

3.2. CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CHIAVENATO, I (2009), señala que la administración de recursos humanos

(ARH) es un campo muy sensible para la mentalidad predominante en las

organizaciones. Depende de las contingencias y las situaciones en razón de

diversos aspectos, como la cultura que existe en cada organización, la

estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental,

el negocio de las organizaciones, la tecnología que utiliza, los procesos

internos, el estilo de administración utilizado y de infinidad de otras variables

importantes.

Según los autores, existen distintos conceptos sobre administración de

recursos humanos:

La administración de recursos humanos (ARH), es el conjunto de

políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos

administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos,

como el reclutamiento, la selección, la formación, las

remuneraciones y la evaluación del desempeño.

La Administración de Recursos Humanos, es una función

administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación

y la remuneración de los empleados. Todos los administradores

son, en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque

practican en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la

selección y la formación.

La administración de recursos humanos, es el conjunto integral de

actividades de especialistas y administradores como integrar,

organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las

personas que tienen por objeto proporcionar habilidades y

competitividad a la organización.

Las personas aumentan o reducen las fortaleza y las debilidades

de una organización, a partir de como sean tratadas. Puede ser

fuente de éxito y también de problemas. Es mejor tratarlas como

fuente de éxito. Para alcanzar los objetivos de la administración de

18

recursos humanos es necesario tratarlas como elementos básicos

para la eficacia de la organización.

3.3. PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El propósito de la administración de los recursos humanos es mejorar las

contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que

sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.

Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la organización.

Mejorar las contribuciones que efectúa el personal a la organización

constituye una meta tan esencial y determinante que casi todas las

organizaciones cuentan con un departamento o unidad departamental o

Recursos Humanos. WERTHER, W. y DAVIS, K. (1996).

3.4. LOS SEIS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

CHIAVENATO, I (2009); señala que la ARH es un conjunto integrado de

procesos dinámicos e interactivos. Los seis procesos básicos de la ARH son:

1. Procesos para integrar personas: Se pueden llamar procesos para

proveer o abastecer personas. Incluyendo el reclutamiento y la selección

del personal.

2. Procesos para organizar personas: Son procesos de diseño de

actividades que las personas realizaran en la empresa. Incluyen el Diseño

Organizacional, Análisis y Descripción de puestos, colocación y evaluación

de desempeño.

3. Procesos para recompensar a las personas: Son los procesos para

incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más

elevadas. Incluyen la remuneración, recompensas, prestaciones y

servicios sociales.

19

4. Procesos para desarrollar a las personas: Son los Procesos para

capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen la

administración del conocimiento, competencias, aprendizaje, desarrollo de

carreras, y programas de comunicación y conformidad.

5. Procesos para retener a las personas: Son procesos para crear

condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades

de las personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional,

clima, disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida.

6. Procesos para auditar a las personas: Son los procesos para dar

seguimiento y controlar las actividades de las personas, verificando

resultados. Incluyen banco de datos e información administrativa.

3.5. FUNDAMENTO TEÓRICO DE LOS PROCESOS MÁS DÉBILES EN LA

INSTITUCIÓN

Anteriormente ya se ha sustentado que existen seis subsistemas o procesos

básicos de la ARH: procesos para integrar personas, procesos para organizar

personas, procesos para recompensar a las personas, procesos para

desarrollar a las personas, procesos para retener a las personas, y procesos

para auditar a las personas. Según se ha sustentado en los antecedentes, los

procesos en donde se presentan más debilidades en la Municipalidad Distrital

de Cachicadán, son:

- Proceso para integrar personas o de provisión de recursos humanos,

existiendo deficiencias en el reclutamiento y selección de personal.

- Proceso para recompensar a las personas, careciendo de una buena

administración salarial.

- Proceso para desarrollar a las personas, es decir existen

limitaciones en la capacitación y desarrollo.

20

3.6. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se

proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar

puestos dentro de la organización. CHIAVENATO, I. (2009).

Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de

candidatos que abastezca de manera adecuada el proceso de selección.

El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos

humanos de la organización.

Reclutamiento interno

El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una

determinada vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con

ascensos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o

transferencias con ascensos (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento

interno implica: transferencia, ascenso, transferencia con ascenso,

transferencia de desarrollo de personal, y planes de carrera para el

personal. CHIAVENATO, I. (2009).

Reclutamiento externo

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera.

Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con personas

ajenas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante las técnicas

de reclutamiento. El reclutamiento externo incide en candidatos reales o

potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.

CHIAVENATO, I. (2009).

SELECCIÓN DE PERSONAL

BOHLANDER, G. y SNELL, S. (2008); sustenta que es el proceso mediante el

cual se elige a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para

cubrir vacantes de puestos existentes o planeados. Está diseñado para

21

aumentar el número de solicitantes cuyas calificaciones cumplen con los

requisitos del puesto y las necesidades de la organización.

Selección de personal forma parte del proceso de provisión de recursos

humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la

selección de recursos humanos deben considerarse dos fases de un mismo

proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización CHIAVENATO, I.

(2009).

La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para

los puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia

y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

REQUISITOS PARA EL INGRESO A LA CARRERA ADMINISTRATIVA.

(Decreto Legislativo N° 276)

- Ser ciudadano peruano en ejercicio.

- Acreditar buena conducta y salud comprobada.

- Reunir los atributos propios del respectivo grupo ocupacional.

- Presentarse y ser aprobado en el Concurso de Admisión.

- Los demás que señale la Ley.

INGRESO DE SERVIDORES CONTRATADOS (Decreto Legislativo N° 276)

La contratación de un servidor para realizar labores administrativas de

naturaleza permanente no puede renovarse por más de tres años

consecutivos. Vencido este plazo, el servidor que haya venido desempeñando

tales labores podrá ingresar a la Carrera Administrativa, previa evaluación

favorable y siempre que exista plaza vacante, reconociéndosele el tiempo de

servicios prestados como contrato para todos sus efectos.

Lo dispuesto en este artículo no es aplicable a los servicios que por su propia

naturaleza sean de carácter accidental o temporal.

22

3.7. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

Algunos autores cuando se refieren a un área genérica, llamada desarrollo,

que dividen en educación y capacitación: la capacitación significa preparar a

la persona para el puesto, mientras que el propósito de la educación es

preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.


CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACIÓN

La educación se refiere a todo lo que el ser humano recibe del ambiente

social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y a los

valores sociales vigentes y aceptados. CHIAVENATO, I. (2009).

En términos generales, la educación es la preparación para la vida y por la

vida. Hay varios tipos de educación: social, religiosa, cultural, política, moral,

profesional, etc. el tipo de educación que nos interesa es la profesional.

1. Educación profesional: Es la educación institucionalizada o no,

que busca preparar al ser humano para la vida profesional.

Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente

distintas.

2. Formación profesional: Es la educación profesional,

institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión

en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y se

orientan al largo plazo.

3. Desarrollo profesional: Es la educación profesional que

perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de

una profesión.

4. Capacitación: Es la educación profesional para la adaptación de la

persona a un puesto en función. Sus objetivos se dirigen al corto

plazo. Se imparte en las empresas o en organizaciones

especializadas en capacitación.

Para Kirkpatrick, citado por CHIAVENATO, I. (2009), la medición de los

resultados de la capacitación se ubica en cinco niveles de profundidad:

23

1. Nivel 1: reacción y/o satisfacción y acción planteada. Es el nivel

de reacción y/o satisfacción - la llamada “prueba de la sonrisa”- y

sólo muestra la reacción o la satisfacción personal de los

participantes respecto del programa de experiencia de la

capacitación. Es el nivel más elemental y se caracteriza porque se

enfoca en el programa, en el facilitador y en cómo fue en la práctica

la aplicación del entrenamiento.

2. Nivel 2: aprendizaje de nuevas habilidades. En este nivel, los

aprendices adquieren nuevas habilidades y conocimientos, y

cambian sus actitudes y comportamientos con resultados de la

capacitación. El énfasis está en los aprendices y en los mecanismos

de aprendizaje. En este estado las personas construyen nuevas

habilidades que mejoran su desempeño individual y benefician a la

empresa.

3. Nivel 3: aplicación en el trabajo de las habilidades aprendidas.

Se enfoca en los aprendices cuando trabajan y en los medios para

aplicar lo que aprendieron. En este nivel las personas alcanzan

habilidades de aprendizaje, las aplican al trabajo y adoptan nuevas

actitudes que transforman el comportamiento. Los cambios

conductuales pueden observarse desde una perspectiva de 360° o

en encuestas a los empleados.

4. Nivel 4: impacto en los resultados del negocio. En ese nivel, la

capacitación produce un impacto directo en los resultados del

negocio al reducir los costos operacionales, aumentar las ganancias,

mejorar la calidad del trabajo, disminuir la rotación de personal o

acelerar el ciclo de producción.

5. Nivel 5: rendimiento de la inversión (ROI). Es el nivel más

profundo en que la capacitación produce un fuerte impacto

monetario en los negocios de la empresa. La capacitación trae

consigo una recuperación financiera para la empresa: cuando es

24

positiva, la capacitación genera ganancias, pero cuando es negativa,

produce perjuicios.

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN (Decreto Legislativo N° 276).

Es deber de cada entidad establecer programas de capacitación para cada

nivel de carrera y de acuerdo con las especialidades, como medio de mejorar

el servicio público e impulsar el ascenso.

3.8. COMPENSACIONES

REMUNERACIÓN

HILL, M.; ESTRADA, S.; y BOSCH, Z. (2003); señalan que la remuneración

es la contraprestación que recibe el trabajador por haber puesto a disposición

del empleador su fuerza de trabajo.

La remuneración identificada con la denominación de sueldo o salario - es

una contraprestación a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de

haber puesto su capacidad de trabajo a disposición del empleador, aun

cuando efectivamente no se haya prestado el trabajo. En definitiva, la causa

que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneración devengada se

basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que él puso a disposición del

empleador.

La remuneración puede tener lugar por el tiempo (en este caso, se remunera

por horas, días o meses) o por el resultado (en este caso, la remuneración se

percibe por unidad de obra a comisión, premios, etc.).

Se suele hablar de:

Salario real y salario nominal: El primero; relacionado con el

costo de vida, es la capacidad de compra de ese dinero; el

segundo, es la cantidad de dinero que percibe el trabajador.

25

Salario en dinero y en especie: En general, las legislaciones

establecen que el empleador no puede imputar los pagos en

especie a más del 20% del total de remuneraciones.

Salario básico y plus: El primero es lo fijado en los convenios; el

segundo es un complemento por antigüedad, presentismo,

producción, título, etc.

Mínimo vital y móvil (SMVM): Consiste en la mínima retribución

que debe cobrar el trabajador por una jornada legal de trabajo

para tener asegurada la subsistencia. Opera como un piso por

debajo del cual nadie podría recibir ninguna remuneración. Todo

convenio por debajo del SMVM es nulo y corresponde que se

pague dicho mínimo. No puede ser modificado por las partes el

cual es inembargable, salvo por deudas alimentarias.

Sueldo anual complementario (SAC): Pago por fiestas Patrias

y Navidad.

PRINCIPIOS DEL SISTEMA ÚNICO DE REMUNERACIONES. (Decreto

Legislativo N° 276)

Se rige por los principios de:

Universalidad;

Base técnica;

Relación directa con la Carrera Administrativa; y,

Adecuada compensación económica.

ESTRUCTURA DE LA REMUNERACIÓN. (Decreto Legislativo N° 276)

La remuneración de los funcionarios y servidores públicos estará constituida

por el haber básico, las bonificaciones y los beneficios.

El haber básico se fija, para los funcionarios, de acuerdo a cada cargo, y para

los servidores de acuerdo a cada nivel de Carrera. En uno y otro caso el

haber básico es el mismo para cada cargo y para cada nivel, según

corresponda.

26

Las bonificaciones son: La personal, que corresponde a la antigüedad en el

servicio computadas por quinquenios; la familiar, que corresponde a las

cargas familiares; y la diferencial, que no podrá ser superior al porcentaje que

con carácter único y uniforme para todo el Sector Público se regulará

anualmente.

Los beneficios son lo establecidos por las Leyes y el Reglamento, y son

uniformes para toda la Administración Pública.

PREMIOS Y SANCIONES

Para operar con ciertos estándares, las organizaciones cuentan con un

sistema de premios (es decir, de incentivos para estimular determinados

comportamientos) y de sanciones (castigos y penalizaciones, reales o

potenciales, para inhibir comportamientos). Los premios que brinda la

organización resaltan sobre todo la excelencia del servicio y el grado de

responsabilidad del trabajador CHIAVENATO, I. (2009).

La mayor parte de las organizaciones emplea dos tipos de premios:

1. Directamente vinculados al criterio de alcance de los objetivos de la

empresa, como lo referente a perdida y ganancias.

2. Relacionados con el tiempo de servicio y que se otorgan

automáticamente en ciertos intervalos.

Podemos incluir otros dos tipos de premios:

1. Los que exigen diferenciación en el desempeño, que implican

mejoras salariales con un valor motivacional. Personas que tienen

un desempeño excepcional.

2. Los relacionados con resultados objetivos y cuantificables. Se

dividen dentro del grupo en forma de porcentaje sobre la base

salarial de cada uno.

27

La filosofía básica de un sistema de premios y sanciones debe basarse en los

aspectos siguientes:

1. Realimentación, es decir, refuerzo positivo del comportamiento

deseado.

2. Relación de los premios y sanciones con los resultados esperados.

3. Relación de los premios y sanciones con las conceptualizaciones

ampliada del puesto.

TEORÍA DE LA EQUIDAD

Las personas y las organizaciones están entrelazadas en un complejo

sistema de relaciones de intercambios. Cada persona percibe sus propias

contribuciones (inversiones) y la compara con las contribuciones (inversiones)

que los demás aportan a la organización. Es más, también compara los

premios (rendimientos) que recibe con los que reciben otras personas. La

siguiente ecuación representa esta comparación. CHIAVENATO, I. (2009).

𝑀𝑖𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑚𝑖𝑜𝑠

𝑀𝑖𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠=

𝑃𝑟𝑒𝑚𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠

𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠

Cuando los dos términos de esta ecuación son equivalentes, se presenta una

situación de equidad. Si hay equidad la persona experimenta un sentimiento

de satisfacción. Si hay inequidad, la persona experimenta un sentimiento de

injusticia e insatisfacción, el cual aumenta en la medida en que sea mayor la

inequidad. Hay inequidad cuando la persona siente que su salario es

demasiado bajo o muy alto.

REMUNERACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

El dinero puede ser un motivador muy eficaz para que se registre mayor

productividad: cuando la persona percibe que el aumento de su esfuerzo de

verdad genera un incremento de su recompensa monetaria. El problema de

muchos planes de remuneración reside en que las personas no sienten tal

28

relación y consideran que la remuneración está en función de la edad, el

grado de estudios, el desempeño anterior o incluso algunos criterios

irrelevantes, como la simple suerte o el favoritismo. CHIAVENATO, I. (2009).

EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE LAS

PERSONAS

En algunas organizaciones, estos procesos para conservar al personal

merecen una calificación muy baja, porque se aproxima al modelo del hombre

económico (que trabaja exclusivamente por el salario), por la rigidez y falta de

flexibilidad, y por su índole genérica y estandarizada, que trata a todas las

personas con base en la media, sin respetar sus diferencias individuales ni

sus diversas aportaciones a la organización. En otras organizaciones, estos

procesos de retención merecen una calificación muy alta, porque se

aproximan al modelo del hombre complejo, por su a las personas flexibilidad y

adaptación y por el respeto a las diferencias individuales y a las aportaciones

personales para el éxito de la organización. CHIAVENATO, I. (2009).

EL CARÁCTER MULTIVARIADO DE LOS SUELDOS Y SALARIOS

Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago económico y

extraeconómico. La remuneración económica puede ser directa o indirecta.


1. Remuneración económica directa: es la paga que cada empleado

recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones.

2. Remuneración económica indirecta: el salario indirecto se

desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del

plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la

organización. Incluye vacaciones, gratificaciones, bonos, extras

(riesgos, insalubridad, turno nocturno, años de servicio, etc.),

participación de utilidades, horas extras, etc. La suma del salario

directo y el indirecto constituye la remuneración.

29

Los premios extraeconómicos, como orgullo, autoestima, reconocimiento o

seguridad en el empleo, también afectan profundamente la satisfacción que

se deriva del sistema de remuneración.

En una organización, cada puesto tiene un valor individual. Solo se puede

remunerarse con justicia y equidad al ocupante de un puesto si se conoce el

valor de ese puesto en relación con los demás puestos de la organización y la

situación del mercado. CHIAVENATO, I. (2009).

3.9. CALIDAD EN EL SERVICIO

CASERMEIRO, MARÍA B. (2010). Señala que en los últimos años el término

calidad se ha extendido a todos los ámbitos de las organizaciones públicas,

desde la atención al ciudadano hasta los procesos más complejos que llevan

a su desempeño. La calidad se ha transformado en un modo integrador de

realizar las tareas, una manera óptima de hacer las cosas, tornándose

imprescindible para lograr la satisfacción de los ciudadanos a quienes sirve.

Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión positiva, la

empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y

expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.

La calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros días en un requisito

imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales

de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de

resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para

las empresas envueltas en este tipo de procesos.

Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen

sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de

servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a

cuota de mercado, productividad, costes, motivación del personal,

Diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos

clientes, por citar algunos de los más importantes.

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/cuentolatam/cuentolatam.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

30

3.10. CONCEPTOS RELACIONADOS A LA CALIDAD DEL SERVICIO

CALIDAD

“Calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, tanto los externos

como los internos; son aquellas características del servicio que responden a

las necesidades del cliente”. COLUNGA, C. (1995)

Según ZEITHAML, PARASURAMAN Y BERRY (1991), Calidad es el conjunto

de aspectos y características de un producto y servicio que guardan relación

con su capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o latentes

(necesidades que no han sido atendidas por ninguna empresa pero que son

demandadas por el público) de los clientes.

Es el proceso constante de mejora en las personas, productos y procesos de

una empresa, para cubrir y sobrepasar las necesidades y expectativas del

cliente.

CALIDAD DEL SERVICIO AL PÚBLICO

HOFFMAN, D. y BATESON, J. (2012). Resaltan que es preciso distinguir

primero la calidad del servicio al público de la satisfacción del cliente. La

mayoría de expertos coinciden en que la satisfacción del cliente es una

medida específica de las operaciones a corto plazo, mientras que la calidad

del servicio al público es una actitud formada por medio de la evaluación a

largo plazo de un desempeño.

Sin lugar a dudas, los dos conceptos de satisfacción del cliente y calidad del

servicio al público están entrelazados. Sin embargo, la relación entre ambos

conceptos no es clara; algunos consideran que la satisfacción del cliente

conduce a la calidad del servicio percibida, mientras que otros creen que la

calidad del servicio conduce a la satisfacción del cliente.

La calidad del servicio al público, es una actividad organizada, con el fin de

satisfacer de manera continua, uniforme y regular las necesidades de carácter

colectivo y, por ende, de interés general, que se realiza por medio de la

administración pública.

31

3.11. CUALIDADES O CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

PÚBLICOS

CASERMEIRO, M. (2010), señala las siguientes cualidades o características:

Todo servicio público debe poseer una cualidad que se denomina

consistencia. Es decir, deberá ser permanente, ofreciendo el

mismo nivel de servicio de forma constante y continua a lo largo del

tiempo.

Todo servicio público debe ser agradable, amable y respetuoso.

Es decir, deberá comportarse de un modo tan natural que pasará

desapercibido para el usuario, a la vez que el usuario lo sienta

como algo que así debe ser.

Todo servicio público debe poseer la honestidad. Porque todo

usuario aspira a que los servicios públicos que recibe sean

correctos, legales y éticos.

Entre el usuario de un servicio público y dicho servicio, se creará

una dependencia mutua. El usuario no puede vivir sin el

mencionado servicio y el servicio público existe sólo para servir y

satisfacer a sus usuarios. Ambos se necesitan mutuamente y

aunque para el usuario carece de importancia saber quién y cómo

se proporciona el servicio público, confía plenamente en que

siempre se cumplirá como ha sido previsto.

Los servicios públicos deben ofrecer, además, información. Los

usuarios deben poseer la información que requieran de sus

servicios públicos en el momento que la necesitan y en una forma

clara y precisa. Los servicios públicos deben ofrecer siempre

soluciones y respuestas efectivas a las necesidades de los

usuarios, pero jamás dar excusas.

Los servicios públicos deben dar atención personalizada al

usuario. Es decir, un trato personalizado, preferencial y único

Los servicios públicos deben ofrecer celeridad en la atención,

porque todo usuario necesita una atención eficiente acorde a sus

32

necesidades y demandas, sabiendo que el tiempo del usuario es

tan valioso como el tiempo de quien lo atiende.

Otro de los atributos universales de los servicios públicos es que

son visibles y comprobables en el presente y en el futuro mediato

e inmediato. La calidad de los servicios está relacionada con su

presentación, utilidad y durabilidad, pues son valores intrínsecos a

ellos.

3.12. LOS CUATRO PASOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL

CLIENTE.

Para VEGA, M. (2001), la calidad en el servicio al cliente se puede considerar

como un proceso, ya que si todas nuestras actividades se realizan con la

consistencia plena de que según cumplamos con el proceso alcanzaremos el

objetivo deseado: satisfacer a nuestros clientes. Y para esto podemos

basarnos en algunos pasos para la calidad en el servicio al cliente.

Paso 1. Trasmitir una actitud positiva. Es un estado mental influenciado por

sentimientos, tendencias razonadas y actuadas.

La actitud positiva se trasmite a través de:

Apariencia. Ya que nunca se tiene una segunda oportunidad para

dar una primera impresión positiva.

El lenguaje corporal.

El sonido de la voz. El tono de la voz o la forma en que dice las

formas.

Paso 2. Identifique las necesidades del cliente a través de:

El conocimiento de puntualidad. El conocimiento del tiempo

requerido para el servicio.

Anticipación de las necesidades del cliente. Pregúntese: ¿He

considerado las necesidades de mis clientes? ¿Qué necesita

después mi cliente? ¿Cómo puedo mejorar el servicio a mis

clientes?

33

La atención. Es la habilidad de entender lo que sus clientes

puedan necesitar o querer.

Las cuatro necesidades básicas del cliente. Al igual que usted, el

cliente necesita: ayuda, respeto comodidad, empatía, satisfacción,

apoyo, una cara amiga, es decir satisfacer las necesidades

básicas del cliente:

1. Sentirse comprendido. Los mensajes que el cliente envía

deberían ser interpretados correctamente.

2. Sentirse bienvenido. La gente necesita sentir que está

contento de verlo.

3. Sentirse importantes. El ego y la autoestima son una

poderosa necesidad humana.

4. La comodidad. Los clientes necesitan comodidad física y

psicológica.

Paso 3. Satisfaga las necesidades del cliente. De a su cliente lo que

quiera.

Obligaciones complementarias. Tratar a los clientes de una

manera especial significa realizar las obligaciones

complementarias con energía e interés positivo.

Enviar mensajes claros.

Diga lo apropiado. Selección de las palabras apropiadas.

Paso 4. Asegúrese de que sus clientes regresen.

El trabajo para satisfacer sus quejas.

Aprendiendo a poner de su parte a los clientes difíciles.

Tomando la delantera en el servicio.

La práctica de todos los principios de servicio de calidad al cliente.

3.13. PROCESO DE LA EVALUACIÓN PERCIBIDA Y SUS DIMENSIONES

DEVOTO, R. (2009). Considera que el usuario de un servicio evalúa la calidad

del mismo a través de la comparación entre lo que el percibe haber recibido

en la prestación y sus expectativas normativas sobre el servicio, es decir,

34

compara sus percepciones con sus expectativas, siendo estas últimas las

normas de evaluación.

Entonces, pueden darse tres situaciones posibles:

Que las percepciones sean inferiores a las expectativas, es decir,

que el usuario piense que recibió menos de lo que el exige a un

servicio de ese tipo.

Que las percepciones sean iguales a las expectativas, es decir,

que el usuario piense que recibió exactamente lo que el exige a un

servicio de este tipo.

Que las percepciones sean superiores a las expectativas, es decir,

que el usuario piense que recibió más de lo que el exige a un

servicio de ese tipo. El resultado será entonces un estado de

deleite del usuario, que lo llevara a ser un incondicional del

prestador.

Tres investigadores Berry, Parasuraman y Zeithaml (1991), realizados durante

la década de los años 80 un extenso estudio de la calidad de servicio en

mercado y en empresas de EE.UU. de Norteamérica. Uno de los hallazgos

fue que la mayoría de los usuarios de servicios se fijan en diez dimensiones

para evaluar la calidad de un servicio. Estas dimensiones son: la fiabilidad, la

capacidad de respuesta, la profesionalidad, la cortesía, la credibilidad, la

accesibilidad, la seguridad, la comunicación, la comprensión del usuario y los

elementos tangibles.

1. Fiabilidad. Conocido como Calidad de Resultado. Se refiere a que

la empresa cumple con su promesa. Si se trata de la obtención de

un documento en organismo público, se relacionara con la

correcta obtención del mismo en el tiempo y forma.

2. La capacidad de respuesta. Se define como la prontitud, agilidad

o buena disposición de los empleados al promover el servicio,

capacidad para actuar en situaciones imprevistas.

3. La profesionalidad. Se define como la posesión de las

habilidades y el conocimiento requerido para ejecutar el servicio.

35

Para el usuario es importante saber o creer que quienes lo

atienden son conocedores de su oficio.

4. La cortesía. Se define como respeto, consideración y amabilidad

del personal en contacto. Obviamente esto no es algo central en

un servicio, ya que de ello no depende el resultado.

5. La credibilidad. Se define como veracidad, honestidad, confianza

en lo que se tiene en consideración el interés del usuario.

6. La seguridad. Se define como la inexistencia de peligros, riesgos

o dudas. Estos riesgos pueden ser físicos, psíquicos, monetarios o

de otra índole.

7. La accesibilidad. Se define como la facilidad para lograr contacto

con la entidad prestadora del servicio. Esto incluye las distintas

formas para contactarse con el prestador del servicio: teléfono,

correo electrónico, fax, oficina, etc.

8. La comunicación. Se define como la existencia de información

para los usuarios en un lenguaje comprensible para ellos y

también la disposición a escucharlos. Si bien esto ha ido

cambiando en los servicios públicos, aun es frecuente encontrarse

con instrucciones poco claras, tanto escritas como verbales.

9. La comprensión del usuario. Se define como el esfuerzo de

conocer y entender las necesidades del usuario. En el ámbito

público se podría a lo menos definir dos planos en que esta

dimensión debiera ser considerada: un primer nivel los directivos

públicos, quienes debieran esforzarse por conocer y entender

cada vez mejor los requerimientos de los usuarios de los servicios

públicos; otro nivel denominado “personal en contacto”, es decir

quienes atienden “cara a cara” a los usuarios los que también

debieran contar con conocimientos, herramientas y cierta

autonomía para atender a los usuarios de acuerdo a sus

particularidades necesidades.

10. Los elementos tangibles. Son definidos como todas las

evidencias físicas del servicio (apariencia del personal,

herramientas o equipos para promover el servicio,

representaciones físicas de servicio, etc.)

36

3.14. MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO: LA ESCALA DE

MEDICIÓN SERVQUAL

HOFFMAN, D. y BATESON, J. (2012); señala que una medida de uso

frecuente y muy debatido de la calidad de servicio es la escala SERVQUAL.

La escala de medición SERVQUAL se basa en cinco dimensiones de calidad

en el servicio que se obtuvieron por medio de extensas sesiones de focus

groups con los consumidores. Las cinco dimensiones incluyen tangibles,

confiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía, y proporcionan la

estructura básica de la calidad en el servicio implícita.

a) La dimensión de tangibles, consisten en una amplia variedad de

objetos, como arquitectos, diseño, distribución, alfombras,

escritorios, iluminación, colores en las paredes, folletos,

correspondencia diaria y la presentación del personal de la

empresa. Este componente es bidimensional: una dimensión se

centra en equipos e instalaciones y la otra en el personal y los

materiales de comunicación.

b) La dimensión de confiabilidad, en general refleja la congruencia

y confiabilidad del desempeño de una empresa. ¿La empresa

cumple con sus promesas, factura adecuadamente a sus clientes,

mantiene registros precisos y suministra el servicio correctamente

desde la primera vez?

c) La dimensión de capacidad de respuesta, refleja el compromiso

de una empresa de ofrecer sus servicios de manera oportuna, se

refiere a la voluntad y/o disposición de los empleados a

proporcionar un servicio.

d) La dimensión de garantía, se refiere a la competencia de la

empresa, la amabilidad que ofrece a sus clientes y la seguridad de

sus operaciones. La competencia se refiere a los conocimientos y

habilidad de la empresa en el desempeño de sus servicios. ¿La

empresa posee las habilidades necesarias para completar el

servicio de forma profesional?; la seguridad también es un

37

componente importante de la dimensión de confiabilidad. La

seguridad refleja el sentimiento de un cliente de no estar en peligro,

riesgo o duda.

e) La dimensión de empatía, es la capacidad de experimentar los

sentimientos de otro como propios. Las empresas empáticas no

han perdido la noción de lo que es ser un cliente de su propia

empresa; como tal, entienden las necesidades de los clientes y

colocan sus servicios a su alcance.

4. HIPÓTESIS

“La Administración de Recursos Humanos influye de manera negativa en la

Calidad del Servicio al Público en la Municipalidad Distrital de Cachicadán”.

VARIABLE INDEPENDIENTE:

Administración de Recursos Humanos

VARIABLE DEPENDIENTE:

Calidad del Servicio al Público

5. OBJETIVOS:

OBJETIVO GENERAL:

Sustentar de qué manera la Administración de Recursos Humanos influye en

la Calidad del Servicio al Público, en la Municipalidad Distrital de Cachicadán.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

a. Diagnosticar la calidad de la Administración de Recursos Humanos en

la entidad, en base a la identificación y calificación de las fortalezas y

debilidades, en los procesos o subsistemas inherentes al área funcional

en estudio.

38

b. Evaluar la Calidad del Servicio al Público que ofrece la Municipalidad

Distrital de Cachicadán.

c. Establecer la relación que existe entre ambas variables de estudio.

d. Hacer propuestas de mejora en la Administración de Recursos

Humanos, que permitan elevar la Calidad del Servicio al Público.

39

CAPÍTULO II

MATERIALES Y MÉTODOS

II. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

2.1. MATERIAL DE ESTUDIO

POBLACIÓN:

Para evaluar las variables de estudio, se tuvo en cuenta dos poblaciones:

a) Población (N1), constituida por los 15 servidores de la Municipalidad

Distrital de Cachicadán, para diagnosticar el nivel de calidad de la

Administración de Recursos Humanos. Fuente: Oficina de Personal.

b) Población (N2), constituida por 1,158 ciudadanos (entre 18 y 70

años de edad) del Distrito de Cachicadán, para diagnosticar la

calidad del servicio al público. Fuente: INEI 2007.

MUESTRA:

En cuanto a los Servidores:

Aplicando el muestreo no probabilístico, juicio de experto.

Muestra = Población = 15 servidores

En cuanto a los ciudadanos:

Aplicando el muestreo aleatorio simple, se ha establecido una fórmula cuyo

tamaño de muestra es de 89 personas, según se indica.

Fórmula:

Z2. p .q. N

n =

(N - 1) (E)2+ Z2. p. q

Dónde:

n = Tamaño de muestra

N = Población = 1,158

40

Z = Nivel de confiabilidad = 95% = 1.96

p = Probabilidad favorable = 0.5

q = Probabilidad desfavorable = 0.5

E = Error = 10% = 0.10

(1.96)2 (0.5) (0.5) (1,158)

n =

(1158-1) (0.1)2 + (1.96)2 (0.5) (0.5)

3.8416 (0.5) (0.5) (1,158)

n =

1,157(0.01)+ (3.8416) (0.5) (0.5)

n = 1,112.1432

12.5304

n = 88.76

n = 89 hab.

2.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS

MÉTODOS

Deductivo: Se tiene que a partir de planteamientos genéricos

inferir de ellos conclusiones respecto a cada una de las

variables, igualmente se efectuaron encuesta y entrevista a los

involucrados, entonces a partir de hechos concretos y

particulares se han generalizado conclusiones válidas.

Analítico - Sintético: Analítico porque las variables son

descompuestas en componentes o indicadores, para calificarlos

en forma detallada. Sintético porque se hacen enunciados

generales, para demostrar la hipótesis.

41

Estadístico: Tomar decisiones sobre la población y muestra,

recolección datos, procesamiento de información, obtención de

resultados (cuantitativos - cualitativos), y contrastación de

hipótesis.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para la recolección de información sobre el problema en investigación “De

qué manera la administración de recursos humanos influye en la calidad del

servicio al público en la Municipalidad Distrital de Cachicadán”, se utilizaron

las siguientes técnicas e instrumentos de investigación:

- Técnicas: Las técnicas que se utilizaron fueron: análisis documental,

entrevista, encuestas y navegación por internet.

- Instrumentos: Los instrumentos que se utilizaron fueron: fichas

(documentos de la entidad), guía de entrevista, cuestionario y motores

de búsqueda.

DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

Para contrastar la hipótesis se utilizó un diseño de Investigación No

Experimental (se refiere a que no se aplica un estímulo a la muestra), el

Diseño Transeccional o transversal (se refiere a que la encuesta –

entrevista ha sido aplicada en un solo o único momento de tiempo) de tipo

Explicativo - Correlacional, entre las dos variables de estudio.

Este diseño se empleó para descubrir cuáles son los factores causales que

influyen o afectan la variable dependiente y para determinar si dos variables

tienen alguna relación y de qué tipo (directa o inversa). Es decir la

Administración de Recursos Humanos vs. Calidad del Servicio al Público,

luego se propone mejoras en la variable independiente con miras a elevar el

desempeño de la variable dependiente.

42

Esquema:

Dónde:

M = Muestra

OX = Observación de la variable Administración de Recursos Humanos.

OY = Observación de la variable Calidad del Servicio al Público.

R = Relación que existe entre ambas variables.

OX

M R

OY

43

CAPÍTULO III

RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del

cuestionario a los 15 servidores de la Municipalidad Distrital de Cachicadán y a

los 89 ciudadanos del citado distrito, de la misma forma de la aplicación de la guía

de entrevista al gerente municipal de la Municipalidad Distrital de Cachicadán.

También se presentan la consolidación de calificación de variables, valoración de

variables en base a ponderación de factores y la información complementaria y

sugerencias.

3.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LOS SERVIDORES Y CIUDADANOS

ENCUESTADOS

EDAD:

De los 15 servidores encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán; el

40% están entre los 23 y 27 años de edad, el 33% están entre los 30 y 38 años de

edad y el 27% están entre los 46 y 50 años de edad.

De los 89 ciudadanos encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán; el

39% están entre los 31 y 40 años de edad, el 29% están entre los 18 y 30 años de

edad, el 17% están entre los 41 y 50 años de edad y el 15% están entre los 51 y

70 años de edad.

SEXO:

De los 15 servidores encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán; 01

es de sexo femenino y 14 son de sexo masculino.

De los 89 ciudadanos encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán;

59 son de sexo femenino y 30 son de sexo masculino.

ESTADO CIVIL:


47% son convivientes, el 33% son solteros y el 20% son casados.

44


38% son solteros, 35% son casados, el 26% son convivientes y el 1% son viudos.

AÑOS DE SERVICIO EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADAN:


79% vienen laborando 01 año y el 21% entre 12 y 25 años de servicio.

PROFESIÓN U OCUPACIÓN DE LO CIUDADANOS:


27% son madres de familia, el 22% son docentes, el 13% son estudiantes, el 10%

son técnicas en enfermería, el 9% son comerciantes, el 8 % técnicos en

computación, el 7% son agricultores y el 4% son de otra profesión.

BARRIO DONDE VIVEN LOS CIUDADANOS:


33% viven el barrio el Carmen, el 27% en el barrio san Miguel, el 25% en el barrio

el rosario y el 15% en el barrio la concepción.

3.2. RESULTADOS SOBRE LA VARIABLE INDEPENDIENTE:

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

45

TABLA N° 3.1

CANTIDAD DE CANDIDATOS A CONVOCATORIAS

NIVELES N° %

EXCESIVOS CANDIDATOS 1 7%

MUCHOS CANDIDATOS 2 13%

SUFICIENTES CANDIDATOS 2 13%

POCOS CANDIDATOS 10 67%

ESCASEZ DE CANDIDATOS 0 0%

TOTAL 15 100%

Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014

Elaborado por: La autora

GRÁFICO N° 3.1

CANTIDAD DE CANDIDATOS A CONVOCATORIAS



INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta

aplicada; se encontró que el 67% de los encuestados consideran que cuando se

hacen convocatorias se presentan “pocos candidatos”, y sólo el 33% de ellos

consideran que son “suficientes, muchos o excesivos” candidatos.

7%

13% 13%

67%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

EXCESIVOSCANDIDATOS

MUCHOSCANDIDATOS

SUFICIENTESCANDIDATOS

POCOSCANDIDATOS

ESCASES DECANDIDATOS

46

TABLA N° 3.2

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

NIVELES N° %

TOTAL IMPARCIALIDAD 3 20%

ALTA IMPARCIALIDAD 4 27%

PARCIALIDAD MEDIA 1 6%

ALTO FAVORITISMO 7 47%

TOTAL FAVORITISMO 0 0%

TOTAL 15 100%



GRÁFICO N° 3.2

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL




aplicada; se encontró que el 47% de los encuestados consideran que en los

procesos de selección del personal existe “alto favoritismo”, y el 47% de ellos

consideran que existe “alta, total” imparcialidad.

20%

27%

6%

47%

0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

TOTALIMPARCIALIDAD

ALTAIMPARCIALIDAD

PARCIALIDADMEDIA

ALTOFAVORITISMO

TOTALFAVORITISMO

47

TABLA N° 3.3

SUELDOS Y OTROS BENEFICIOS

NIVELES N° %

TOTAL EQUIDAD 4 27%

ALTA EQUIDAD 5 33% INEQUIDAD MEDIA 0 0%

ALTA INEQUIDAD 6 40%

TOTAL INEQUIDAD 0 0% TOTAL 15 100%



GRÁFICO N° 3.3

SUELDOS Y OTROS BENEFICIOS




aplicada, se encontró que el 40% de los encuestados consideran que en el

otorgamiento de los sueldos y otros beneficios existe “alta inequidad”, y el 60% de

ellos consideran que existe “alta y “total equidad”.

27%

33%

0%

40%

0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

TOTAL EQUIDAD ALTA EQUIDAD INEQUIDADMEDIA

ALTA INEQUIDAD TOTALINEQUIDAD

48

TABLA N° 3.4

REMUNERACIONES EN RELACIÓN AL MERCADO

NIVELES N° %

LAS MAS ALTAS 0 0%

ALTAS 0 0%

IGUALES 3 20%

BAJAS 12 80%

LAS MAS BAJAS 0 0%

TOTAL 15 100%



GRÁFICO N° 3.4

REMUNERACIONES EN RELACIÓN AL MERCADO




aplicada, se encontró que el 80% de los encuestados consideran que las

remuneraciones en relación al mercado son “bajas”, y sólo el 20% de ellos

consideran que son “iguales”.

0% 0%

20%

80%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

LAS MAS ALTAS ALTAS IGUALES BAJAS LAS MAS BAJAS

49

TABLA N° 3.5

CONTRIBUCIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN A LA

CAPACITACIÓN

NIVELES N° %

TOTALMENTE DE ACUERDO 2 13%

DE ACUERDO 3 20%

TERMINO MEDIO 4 27%

EN DESACUERDO 6 40%

TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0%

TOTAL 15 100%



GRÁFICO N° 3.5

CONTRIBUCIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN A LA

CAPACITACIÓN




aplicada, se encontró que el 40% de los encuestados consideran estar “en

desacuerdo” que la MDC contribuye a la capacitación, y el 33% de ellos

consideran estar “de acuerdo” y totalmente de acuerdo”.

13%

20%

27%

40%

0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

TOTALMENTE DEACUERDO

DE ACUERDO TERMINO MEDIO EN DESACUERDO TOTALMENTE ENDESACUERDO

50

TABLA N° 3.6

FORMACIÓN PARA PROMOCIÓN DE EMPLEADOS

NIVELES N° %


DE ACUERDO 3 20%

TERMINO MEDIO 7 47% EN DESACUERDO 4 27%


TOTAL 15 100%



GRÁFICO N° 3.6

FORMACIÓN PARA PROMOCIÓN DE EMPLEADOS




aplicada, se encontró que el 27% de los encuestados consideran estar “en

desacuerdo”, el 47% consideran estar en “término medio” que exista formación

para la promoción de los empleados, y el 26% de ellos consideran estar de

“acuerdo” y “totalmente de acuerdo”.

6%

20%

47%

27%

0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

TOTALMENTEDE ACUERDO

DE ACUERDO TERMINOMEDIO

ENDESACUERDO

TOTALMENTEEN

DESACUERDO

51

3.3. RESULTADOS DE ENTREVISTA DE LA VARIABLE ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

La entrevista fue aplicada al Gerente Municipal de la entidad; se presenta a

continuación.

1. Convocatorias de personal

No se aplican técnicas adecuadas debido al factor político; y porque no

hay mucha oferta de recursos humanos calificados.

2. Técnicas de selección de personal

Considera que las técnicas no son las adecuadas, debido a que no se

utiliza ninguna técnica específica por muchos temas implantados en las

instituciones públicas en todo el mundo.

3. Calificación de la capacitación que se viene dando en la Municipalidad

Distrital de Cachicadán.

Determina que es deficiente, debido a que no existe un Plan de Desarrollo

de capacitación para el personal de la Municipalidad Distrital de

Cachicadán.

4. Nivel de remuneraciones de los trabajadores de la Municipalidad Distrital

de Cachicadán.

Se encuentra dentro de lo normal, comparado con las demás

municipalidades de la provincia.

3.4. RESULTADOS SOBRE LA VARIABLE DEPENDIENTE: CALIDAD DE

SERVICIO AL PÚBLICO

52

TABLA N° 3.7

PRESENTACIÓN DEL PERSONAL

NIVELES N° %

EXCELENTE 0 0% MUY BUENO 6 7% TERMINO MEDIO 56 63% REGULAR 15 17% DEFICIENTE, DESCUIDADO 12 13% TOTAL 89 100%



GRÁFICO N° 3.7

PRESENTACIÓN DEL PERSONAL




aplicada, se encontró que el 17% de los encuestados consideran que la

presentación del personal es “regular”, y el 63% consideran que es “término

medio” y sólo el 7% de ellos consideran que esta “muy bueno”.

0%

7%

63%

17%13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

EXCELENTE MUY BUENO TERMINO MEDIO REGULAR DEFICIENTE,DESCUIDADO

53

TABLA N° 3.8

MATERIAL INFORMATIVO ES CLARO Y SUFICIENTE

NIVELES N° %


DE ACUERDO 26 29%

TERMINO MEDIO 8 9%

EN DESACUERDO 50 56%


TOTAL 89 100%



GRÁFICO N° 3.8

MATERIAL INFORMATIVO ES CLARO Y SUFICIENTE




aplicada, se encontró que 62% de los ciudadanos consideran estar en

“desacuerdo”, y “totalmente en desacuerdo” con el material informativo que hay

en la MDC y sólo el 29% de ellos consideran estar “de acuerdo”.

0%

29%

9%

56%

6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



54

TABLA N° 3.9

NIVEL DE HONESTIDAD

NIVELES N° %

EXCELENTE 3 3%

MUY BUENO 5 6%

TERMINO MEDIO 55 62%

REGULAR 14 16%

DEFICIENTE 12 13%

TOTAL 89 100%



GRÁFICO N° 3.9

NIVEL DE HONESTIDAD




aplicada, se encontró que el 29% de los encuestados consideran que el nivel de

honestidad de los servidores de la MDC es, “regular” y “deficiente”, el 62% de

ellos consideran que es “término medio” y sólo el 9% de ellos consideran que es

“muy bueno” y “excelente”.

3%6%

62%

16%13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

EXCELENTE MUY BUENO TERMINO MEDIO REGULAR DEFICIENTE

55

TABLA N° 3.10

PRONTITUD DE RESPUESTA ANTE UN REQUERIMIENTO

NIVELES N° %

EXCELENTE 2 2%

MUY BUENO 4 4%


REGULAR 14 16%

DEFICIENTE 28 32%

TOTAL 89 100%



GRÁFICO N° 3.10

PRONTITUD DE RESPUESTA ANTE UN REQUERIMIENTO




aplicada, se encontró que el 48% de los encuestados consideran que la prontitud

de respuesta ante un requerimiento es, “regular” y “deficiente”, el 46% consideran

que es “término medio” y sólo el 6% de ellos consideran que es “muy bueno” y

“excelente”.

2%4%

46%

16%

32%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

EXCELENTE MUY BUENO TERMINO MEDIO REGULAR DEFICIENTE

56

TABLA N° 3.11

PERSONAL COMPETENTE Y PROFESIONAL

PERSONAL COMPETENTE FR %


DE ACUERDO 20 23%


EN DESACUERDO 39 44%

TOTALMENTE EN DESACUERDO 3 3% TOTAL 89 100%



GRÁFICO N° 3.11

PERSONAL COMPETENTE Y PROFESIONAL



INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos, se encontró que el

47% de los encuestados consideran que el personal es competente y profesional

haciendo su trabajo “en desacuerdo” y “totalmente en desacuerdo” y sólo el 25%

de ellos consideran estar “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo”.

2%

23%

28%

44%

3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%



57

TABLA N° 3.12

PERSONAL FLEXIBLE O COMPRENSIBLE

NIVELES N° %

TOTALMENTE FLEXIBLE 6 7%

FLEXIBLE 14 16%


NO FLEXIBLE, INCOMPRENSIBLE 21 24%

TOTALMENTE INCOMPRENSIBLE 3 3%

TOTAL 89 100%



GRÁFICO N° 3.12

PERSONAL FLEXIBLE O COMPRENSIBLE




27% de los encuestados consideran que el personal es flexible o comprensible

en, “no flexible, incomprensible” y “totalmente incomprensible” y sólo el 23% de

ellos consideran que son “flexible” y “totalmente flexible”.

7%

16%

50%

24%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

TOTALMENTEFLEXIBLE

FLEXIBLE TERMINO MEDIO NO FLEXIBLE,INCOMPRENSIBLE

TOTALMENTEINCOMPRENSIBLE

58

TABLA N° 3.13

AMABILIDAD Y CONSIDERACIÓN DEL PERSONAL

NIVELES FR %

MUY ADECUADO 7 8% ALGO ADECUADO 23 26%

TERMINO MEDIO 25 28% ALGO INADECUADO 26 29% MUY INADECUADO 8 9% TOTAL 89 100%



GRÁFICO N° 3.13

AMABILIDAD Y CONSIDERACIÓN DEL PERSONAL



INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados, se encontró que el 38% de los

encuestados consideran que el trato del personal en cuanto a amabilidad y

consideración es “algo inadecuado” y “muy inadecuado” y sólo el 34% de ellos

consideran que es “algo”, “muy adecuado”.

8%

26%28% 29%

9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

MUY ADECUADO ALGOADECUADO

TERMINOMEDIO

ALGOINADECUADO

MUYINADECUADO

59

TABLA N° 3.14

PREOCUPACIÓN POR LA SEGURIDAD ANTE ROBOS

NIVELES N° %

MUY ALTA CONSIDERACIÓN 5 6%

ALTA CONSIDERACIÓN 10 11%

CONSIDERACIÓN MEDIA 15 17%

DESINTERÉS 56 63%

TOTAL DESINTERÉS 3 3%

TOTAL 89 100%



GRÁFICO N° 3.14

PREOCUPACIÓN POR LA SEGURIDAD ANTE ROBOS




66% de los encuestados consideran que la preocupación de la entidad en cuanto

a robos existe “desinterés” y “total desinterés” y sólo el 17% de ellos piensan que

existe, “alta” y “muy alta” consideración.

6%11%

17%

63%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

MUY ALTACONSIDERACIÓN

ALTACONSIDERACIÓN

CONSIDERACIÓNMEDIA

DESINTERÉS TOTALDESINTERÉS

60

TABLA N° 3.15

ACCESIBILIDAD DEL PERSONAL FRENTE A CONSULTAS

NIVELES FR %

MUY ACCESIBLE 2 2%

ACCESIBLE 23 26%


POCO ACCESIBLE 19 21%

NO ES ACCESIBLE 7 8%

TOTAL 89 100%

Fuente : Aplicación de encuesta - Agosto del 2014


GRÁFICO N° 3.15

ACCESIBILIDAD DEL PERSONAL FRENTE A CONSULTAS


Elaborado por : La autora


aplicada, se encontró que el 29% consideran que el personal es accesible frente a

consultas es “poco accesible” y “no es accesible” y sólo el 28% de ellos piensan

que son “accesibles” y “muy accesibles”.

2%

26%

43%

21%

8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

MUY ACCESIBLE ACCESIBLE TERMINO MEDIO POCO ACCESIBLE NO ES ACCESIBLE

61

3.5. CALIFICACIÓN DE VARIABLES SEGÚN DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL

A continuación se presenta la consolidación de resultados de la variable

independiente y dependiente donde se evalúa los diferentes calificativos de cada

pregunta para obtener su promedio correspondiente.

TABLA N° 3.16


CALIFICATIVO PREGUNTAS %

PROMEDIO 1 2 3 4 5 6

EXCELENTE 7 20 27 0 13 6 12

MUY BUENO 13 27 33 0 20 20 19

MEDIO 13 6 0 20 27 47 19

REGULAR 67 47 40 80 40 27 50

DEFICIENTE 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 100


Según el cuadro Nº 3.16, el 50% de los encuestados califica en promedio a la

Administración de Recursos Humanos como “regular”; y el 31% de ellos lo califica

como “muy bueno y excelente”.

Nombre de las preguntas:

1. Cantidad de candidatos a convocatorias.

2. Proceso de selección del personal.

3. Sueldos y otros beneficios.

4. Remuneraciones en relación al mercado.

5. Contribución de la Municipalidad Distrital a la capacitación.

6. Formación para la promoción de los empleados.

62

TABLA N° 3.17


CALIFICATIVO PREGUNTAS % PROMEDIO

1 2 3 4 5 6 7 8 9

EXCELENTE 0 0 3 2 2 7 8 6 2 3

MUY BUENO 7 29 6 4 23 16 26 11 26 17

MEDIO 63 9 62 46 28 50 28 17 43 38

REGULAR 17 56 16 16 44 24 29 63 21 32

DEFICIENTE 13 6 13 32 3 3 9 3 8 10

TOTAL 100


Por otro lado según el cuadro Nº 3.17, el 42% de los encuestados califica en

promedio como “regular y deficiente”; y solo el 20% de ellos lo califican como

“muy bueno y excelente”.

Nombre de las preguntas:

1. Presentación del personal.

2. Material informativo es claro y suficiente.

3. Nivel de honestidad.

4. Prontitud de respuesta ante un requerimiento.

5. Personal competente y profesional.

6. Personal flexible o comprensible.

7. Amabilidad y consideración del personal.

8. Preocupación por la seguridad ante robos.

9. Accesibilidad de personal frente a consultas.

63

3.6. CALIFICACIÓN DE VARIABLES SEGÚN PROMEDIO PONDERADO

TABLA N° 3.18


CALIFICATIVO PROMEDIO FACTOR PROMEDIO

PONDERADO

EXCELENTE 12 1 12.00

MUY BUENO 19 0.75 14.25

MEDIO 19 0.5 9.50

REGULAR 50 0.25 12.50

DEFICIENTE 0 0 0.00

TOTAL 48.25


TABLA N° 3.19


CALIFICATIVO PROMEDIO FACTOR PROMEDIO

PONDERADO

EXCELENTE 3 1 3.00

MUY BUENO 17 0.75 12.75

MEDIO 38 0.5 19.00

REGULAR 32 0.25 8.00

DEFICIENTE 10 0 0.00

TOTAL 42.75


En base a los resultados promedio, se aplican los factores correspondientes

obteniendo promedios ponderados de cada nivel de calificación, cuya sumatoria

determina un puntaje total que significa la valoración promedio de cada variable.

La variable Administración de Recursos Humanos acumula 48.25 puntos;

mientras que la variable Calidad del Servicio al Público acumula 42.75 puntos. La

diferencia entre ambas variables es de 5.50 puntos. Esto nos permite deducir que

hay una estrecha relación entre ambas variables.

64

3.7. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA Y SUGERENCIAS

Entre las opiniones y sugerencias que han realizado las personas encuestadas se

tiene las siguientes:

De parte del personal de la municipalidad

Mejorar la capacitación del personal.

Saber escuchar al público.

Pagar las remuneraciones sin retraso.

Conocer instrumentos de gestión y normativas.

Conocer procesos de trámite documentario.

Convocar a concursos para seleccionar personal.

Realizar control y monitoreo de personal.

Amabilidad y mejor actitud al usuario.

De parte de ciudadanos del distrito

Mayor coordinación, eficiencia y esmero en el trabajo.

Tratar con amabilidad y cortesía a los ciudadanos.

Mejorar la atención al público.

Realizar mayor control al personal.

Contratar personal idóneo para los cargos.

Capacitar al personal administrativo.

65

CAPÍTULO IV

DISCUSIÓN

En el presente capítulo se analiza y se discute los resultados obtenidos en el

capítulo anterior, con el propósito de sustentar el logro de los objetivos y la

contrastación de hipótesis.

4.1. ASPECTOS RELEVANTES DEL MARCO TEÓRICO

En la presente investigación se ha mostrado la importancia de considerar

diferentes argumentos importantes para la administración de recursos

humanos y la calidad del servicio, la que tiene su fundamento en el Marco

Teórico y se sustenta lo más significativo al respecto.

De acuerdo a CHIAVENATO, I (2009), entendemos a la administración de

recursos humanos (ARH) como un campo muy sensible para la mentalidad

predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las

situaciones en razón de diversos aspectos, como la cultura que existe en

cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características

del contexto ambiental, la misión de las organizaciones, la tecnología que

utiliza, los procesos internos, el estilo de administración utilizado y de

infinidad de otras variables importantes.

También es importante considerar lo que señalan BOHLANDER, G. y

SNELL, S. (2008); quienes ven a la selección del personal como un proceso

mediante el cual se elige a las personas que tienen las calificaciones

pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados. Está

diseñado para aumentar el número de solicitantes cuyas calificaciones

cumplen con los requisitos del puesto y las necesidades de la organización.

De este modo para CHIAVENATO, I. (2009). Tomando como referencia a

otros el termino desarrollo, que a su vez se divide en educación y

capacitación: la capacitación significa preparar a la persona para el puesto,

es decir busca un impacto a corto plazo; mientras que la educación prepara

66

a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo; es decir para el

largo plazo.

Por su parte HILL, M.; ESTRADA, S.; y BOSCH, Z. (2003); dicen que la

remuneración es la contraprestación que recibe el trabajador por haber

puesto a disposición del empleador su fuerza de trabajo. Se le identifica con

la denominación de sueldo o salario; es una contraprestación a la cual tiene

derecho el trabajador por el solo hecho de haber puesto su capacidad de

trabajo a disposición del empleador, aun cuando efectivamente no se haya

prestado el trabajo.

De acuerdo a los resultados encontrados en la presente investigación para la

variable independiente se puede decir que, la Municipalidad Distrital de

Cachicadán procure seguir con políticas adecuadas para incrementar la

satisfacción de los ciudadanos en cuanto a una adecuada selección de

personal para realizar un trabajo con eficiencia y responsabilidad,

contribuyendo a la capacitación y el desarrollo de cada persona para

mejorar la imagen de la entidad, de la misma forma otorgándole a cada

servidor su contraprestación económica por el trabajo realizado en el

momento oportuno.

En cuanto a la variable calidad del servicio, nos apegamos a lo señalado por

ZEITHAML, PARASURAMAN Y BERRY (1991), quienes precisan que

calidad es el conjunto de aspectos y características de un servicio que

guarda relación con su capacidad para satisfacer las necesidades

expresadas o latentes de los clientes.

Para establecer las dimensiones de la calidad del servicio se tuvo en cuenta

los componentes propuestos por ZEITHAML, PARASURAMAN Y BERRY

(1991), estos son: fiabilidad, capacidad de respuesta, cortesía, credibilidad,

seguridad, accesibilidad, comunicación, comprensión del usuario y

elementos tangibles. De igual manera se revisó las cinco dimensiones de

calidad en el servicio propuestos por HOFFMAN, D. y BATESON, J. (2012),

67

que incluyen aspectos: tangibles, confiabilidad, capacidad de respuesta,

seguridad y empatía.

De acuerdo a los resultados encontrados en la presente investigación para la

variable dependiente se puede decir que, el nivel de excelencia que la

entidad pretenda alcanzar para satisfacer a los ciudadanos, debe estar

claramente centrada en la satisfacción del público. El público tiene una serie

de necesidades, requisitos y expectativas; una entidad proporciona calidad

cuando sus servicios igualan o superan las expectativas de los usuarios,

clientes o público.

En cuanto a los componentes y dimensiones propuestos se seleccionaron

las dimensiones que más se ajustan a las características de la entidad objeto

de estudio; con esta base se han preparado las preguntas de encuesta y

entrevista que han sido utilizadas para la recopilación de datos.

68

4.2. DIAGNÓSTICO DE LAS VARIABLES INDEPENDIENTE Y DEPENDIENTE

La entidad presenta tanto debilidades como fortalezas que lo plasmaremos

en una matriz FODA.

CUADRO Nº 4.1

MATRIZ FODA DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN


La fortaleza debe mantenerse para hacer frente a las debilidades y

amenazas que se puedan presentar en la entidad aunque ellas sean en

mayoría.

FORTALEZAS

• Sueldos y otros beneficios.

DEBILIDADES

• Poca cantidad de candidatos aconvocatorias.

• Bajas remuneraciones en relacion almercado.

• Proceso de seleccion del personal.

• Contribucion a la capacitacion.

• Formacion para la promocion de losempleados.

• Amabilidad y consideracion del personal.

• Accesibilidad del personal frente a consultas.

• Inadecuada presentacion del personal.

• Material informativo poco claro einsuficiente al público.

• Bajo nivel de honestidad.

• Lenta prontitud de respuesta ante unrequerimiento.

• Poco personal competente y profesional.

• El personal poco flexible o comprensible.

• No hay preocupacion por la seguridadante robos.

OPORTUNIDADES

• Un distrito con nuevos estilos de vida.

• Crecimiento demografico.

AMENAZAS

• Posible revocatoria.

• El desarrolo de los distritos vecinos.

• Reduccion del presupuesto institucional porparte del gobierno central.

69

4.3. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS REFERIDOS A LOS OBJETIVOS E

HIPÓTESIS

Sobre el objetivo general

El objetivo general del estudio ha sido “Sustentar de qué manera la

Administración de Recursos Humanos influye en la Calidad del Servicio al

Público, en la Municipalidad Distrital de Cachicadán”; al respecto podemos

darnos cuenta que dicho objetivo ha sido alcanzado a satisfacción.

En efecto, esto se ha evidenciado a través de los resultados obtenidos en la

encuesta y entrevista, tomando como punto de partida las debilidades

existentes en la administración de recursos humanos como son: poca

cantidad de candidatos a convocatorias, proceso de selección del personal,

contribución a la capacitación, formación para la promoción de los

empleados y bajas remuneraciones en relación al mercado; en los cuales

después de haber hecho un análisis y deducción lógica se entiende que

estos factores influyen de manera negativa en la Calidad del Servicio al

Público. Precisamente en la prestación de servicios existe un alto

componente de acción humana, la misma que puede ser más eficiente y

eficaz si se contara con el soporte de una adecuada selección de personal,

más capacitación y mejores remuneraciones de los servidores de la entidad.

De igual forma los resultados obtenidos corroboran lo que plantea

CHIAVENATO, I. (2009); quien señala que la administración de recursos

humanos, es el conjunto integral de actividades de especialistas y

administradores de cómo integrar, organizar, recompensar, desarrollar,

retener y evaluar a las personas para que proporcionen habilidades y

competitividad a la organización

Sobre los objetivos específicos

De los resultados obtenidos y su correspondiente análisis, los objetivos

específicos de la investigación, han sido alcanzados totalmente, tal como

pasamos a sustentar:

70

1. “Diagnosticar la calidad de la Administración de Recursos Humanos

en la entidad, en base a la identificación y calificación de las

fortalezas y debilidades, en los procesos o subsistemas inherentes

al área funcional en estudio”; siguiendo un proceso sistemático de

recojo de datos, a través de encuesta y entrevista, haciendo luego la

respectiva tabulación, análisis y consolidación de resultados se ha podido

llegar a determinar un puntaje o indicador de 48.25 que permite valorar

esta variable, con fines comparativos.

2. “Evaluar la Calidad del Servicio al Público que ofrece la

Municipalidad Distrital de Cachicadán”; siguiendo un proceso

sistemático de recojo de datos a través de encuesta y entrevista,

haciendo luego la respectiva tabulación, análisis y consolidación de

resultados ha permitido llegar a determinar un puntaje o indicador de

42.75, que permite valorar esta variable, para comparar con la variable

anterior.

3. “Establecer la relación que existe entre ambas variables de

estudio”; tomando como referente el marco teórico, mediante análisis y

siguiendo el criterio lógico de contrastación, nos ha permitido afirmar que

la administración de recursos humanos influye de manera directa en la

calidad del servicio al público. Esto es bastante lógico porque la esencia

de la administración de recursos humanos es lograr el compromiso de los

trabajadores; y esto a su vez permitirá mejorar la calidad del servicio al

público.

4. “Hacer propuestas de mejora en la Administración de Recursos

Humanos, que permitan elevar la Calidad del Servicio al Público”;

precisamente las recomendaciones están orientadas a superar las

debilidades existentes en la selección del personal, capacitación y

compensaciones de los servidores de la Municipalidad Distrital de

Cachicadán.

71

Sobre la contratación de la hipótesis

Esta hipótesis plantea que: “La Administración de Recursos Humanos influye

de manera negativa en la Calidad del Servicio al Público en la Municipalidad

Distrital de Cachicadán”. Este planteamiento se sustenta en las

investigaciones y resultados realizados de ambas variables de estudio; y

siguiendo un criterio lógico de contratación se puede afirmar que la hipótesis

ha sido contrastada cuyo fundamento se expone a continuación:

Habiendo realizado la observación de los datos de las tablas 3.16 y 3.17 de

las variables de estudio, y luego de haber estimado un indicador numérico

para cada variable (tabla 3.18 y 3.19), ha permitido obtener la relación entre

ambas variables.

Se tiene un resumen de los indicadores: Administración de Recursos

Humanos (tabla 3.18) es igual a 48.25 puntos; mientras que el indicador

sobre Calidad de Servicio al Público (tabla 3.19) es igual a 42.75 puntos.

Estos indicadores han permitido establecer una diferencia de 5.50.

Haciendo referencia al puntaje de evaluación del siguiente cuadro Nº 4.2

PUNTAJE DE EVALUACIÓN PARA LA CONTRASTACIÓN DE LA

HIPÓTESIS

CUADRO Nº 4.2

CONSIDERACIÓN DE LA

HIPÓTESIS

RANGOS

POSITIVA O VERDADERA 0.0 – 10.0

MEDIO 11.0 – 20.0

NEGATIVO 21.0 – 30.0


Se obtiene 5.50 puntos, luego de realizar la operación de sustracción (48.25

- 42.75 = 5.50 puntos).

72

Mientras el puntaje este dentro del rango de 0.00 a 10.00 y más se acerque

a cero la hipótesis es positiva o verdadera por tanto, se puede afirmar que

“la hipótesis ha sido contrastada o demostrada”.

Se considera los indicadores de los rangos en base al porcentaje del error

establecido para la obtención del tamaño de la muestra.

73

PROPUESTA PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL PÚBLICO

La entidad debe implementar un plan y/o talleres de capacitación para los

trabajadores de la Municipalidad Distrital de Cachicadán para obtener resultados

satisfactorios en la calidad de servicio

1. OBJETIVO

Contribuir a mejorar la Administración de Recursos Humanos a través

documentos de gestión, leyes y procedimientos inherentes a los gobiernos

locales para lograr mejorar la calidad de servicio en la Municipalidad Distrital

de Cachicadán.

2. GRUPO DESTINATARIO DE LA PROPUESTA

Dirigido a trabajadores de la Municipalidad Distrital de Cachicadán que

estén contratados bajo la modalidad de Contratado Administrativo de

Servicio y Decreto Legislativo Nº 276.

3. LINEAMIENTOS:

Realizar un cuestionario a los trabajadores si conocen sus funciones,

los procedimientos a realizar y las leyes que rigen a la entidad.

Crear un comité que se encargue de organizar y dirigir los procesos de

selección de personal.

Convocar de manera obligatoria al personal responsable para que

presida las capacitaciones y así lograr la autorrealización individual

como la calidad del servicio al público.

Aplicar el principio de mejora continua (Benchmarking) en la entidad.

Utilizar el medio de comunicación de televisión que posee para así

orientar a los ciudadanos y que conozcan los procedimientos en la

entidad.

74

4. ESTRATEGIAS

Alianzas, convenios e intercambios con Universidades e Instituciones

de Capacitación a nivel Regional y Nacional.

Alianzas convenios e intercambios con empresas públicas y privadas a

nivel Regional.

Centrarse en “Temas Claves” para la entidad.

Fortalecer el equipo humano dedicado a las actividades de

capacitación.

5. PRESUPUESTO

Un curso de 80 horas que se desarrollara en seis (6) semanas, los sábados

y domingos, para una persona.

DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO

UNITARIO S/.

COSTO

TOTAL S/.

Curso de

capacitación

80 horas 12.00 960.00

Alimentación,

hospedaje,

movilidad Local y

transporte

terrestre

2 días *

semana

(seis semanas)

100.00

1,200.00

Total 2,160.00

Elaborado por: la autora.

6. FINANCIAMIENTO

Dinero proveniente del tesoro público o del rubro de ingresos

propios de la entidad (ingresos del alquiler de maquinaria pesada y

del hotel – Restaurante).

75

CONCLUSIONES

En base a la investigación realizada y de acuerdo a los resultados obtenidos se

concluye lo siguiente:

1. En la encuesta aplicada se encontró varias debilidades sobre la

administración de Recursos Humanos, en un 47% existe favoritismo en

los procesos de selección, en un 80% las remuneraciones son bajas y la

capacitación que otorga es solo el 33%; por consecuente generando una

mala calidad del servicio al público o de los ciudadanos; es decir si la

variable independiente (Administración de Recursos Humanos) es

negativa, de la misma forma afectara a la variable dependiente (Calidad

del Servicio al Público).

2. La calidad de la administración de recursos humanos en la entidad en

estudio muestra un nivel deficiente, específicamente en la realización de

convocatorias para la selección del personal y remuneraciones en

relación al mercado; también en menor medida los procesos de

selección del personal, la capacitación y la formación de los empleados,

que no se puede equilibrar con la única fortaleza que posee, referida a

los sueldos y salarios otorgados a los servidores. (ver cuadro Nº 4.1)

3. Las deficiencias en la administración de recursos humanos en la

institución, trae consigo ineficiencias del personal responsable, que se

refleja en un deterioro de la calidad de los servicios brindados al público,

causando el malestar de los ciudadanos al no recibir oportunamente

respuesta ante una solicitud o requerimiento presentado, también debido

al bajo al nivel de honestidad y amabilidad, la poca competencia e

incomprensión de los trabajadores.

4. De las calificaciones obtenidas de las variables tanto independiente como

dependiente se obtiene valores muy cercanos por lo tanto se afirma que

existe una relación significativa entre ambas variables objeto de estudio.

76

5. En la investigación se ha elaborado una propuesta para mejorar la

calidad del servicio al público.

77

RECOMENDACIONES

1. Mejorar la administración de recursos humanos con un enfoque

estratégico, con el propósito fundamental de optimizar las contribuciones

del personal a la entidad; de manera que estos sean responsables del

cumplimiento de sus funciones, su accionar ético y su rol social; pues de

ello depende el éxito e imagen de la entidad. esto se debe a que calidad

es un proceso constante de mejora en las personas, productos y

procesos de la entidad, para cubrir y sobrepasar las necesidades y

expectativas del público; siendo los trabajadores el factor relevante en la

atención a los ciudadanos.

2. La entidad debe establecer y basarse en una política general y procesos

técnicos sobre administración de recursos humanos; orientados

fundamentalmente a la selección del personal, planes de la capacitación

y de compensaciones para que los servidores se sientan satisfechos y

hagan un buen trabajo; como también atesorar la única fortaleza que

posee y así de esa manera pueda atraer personal idóneo y calificado

para los puestos requeridos; así podrá brindar un servicio de calidad al

público o ciudadano visitante.

3. Se debe establecer un programa de mejora continua respecto a la

calidad de los servicios; para reforzar los puntos débiles en cuanto a la

adopción de una política estratégica de administración de recursos

humanos, trabajar más adheridos a los documentos e instrumentos de

gestión, respetar los plazos procesos administrativos y elaborar planes

de capacitación; ello contribuirá a mejorar la calidad del servicio al

público.

4. Las futuras investigaciones que se realicen similares a esta la entidad

debe considerar que se ubique dentro de este rango de la obtención de

resultados porque así se establecerá la relación de las variables de

estudio.

78

5. Se debe poner en práctica la propuesta de la presente investigación,

debido a que ello contribuirá a mejorar la calidad del servicio al público y

no requerirá de mucho tiempo y gastos elevados.

79

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LIBROS:

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Humanos”; Editorial Thomson – Lerning; 14° Edición; México

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Secretaría General de la Gobernación de Salta. Argentina. Disponible

en http://www.salta.gov.ar

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Panorama, México.

- CHIAVENATO, I. (2009). “Gestión del Talento Humano”; Editorial Mc

Graw Hill; Tercera edición; México

- DEVOTO R. (2009). “La Calidad de Servicio Percibida en el Sector

Publico”, Chile.

- HILL, M.; ESTRADA, S.; y BOSCH, Z. (2003). “Formación,

Capacitación Desarrollo de Recursos Humanos y su Importancia”.

Disponible en http://www.monografias.com/trabajos57/

- HOFFMAN, D. y BATESON, J. (2012). “Marketing de Servicios.

Conceptos, Estrategias y Casos”; Editorial CENGAGE Learning;

Cuarta Edición; México.

- WERTHER, W. y DAVIS, K. (1996) “Administración de Personal y

Recursos Humanos” Editorial Mc Grav Hill, Quinta Edición; México

- ZEITHAML, PARASURAMAN, y BERRY (1991). “Calidad en el

Servicio. Conceptos, componentes, características y tipos”. Disponible

en http://www.monografias.com/trabajos96/

TESIS:

- AFARO, S. (2011). “Competencias profesionales de los recursos

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Bibliotecología y Ciencias de la Información; Universidad Nacional

Mayor de San Marcos; Lima.

http://www.monografias.com/trabajos57/

http://www.monografias.com/trabajos96/

80

- DÍAZ, M. (2004). “La Gestión del Potencial Humano en las

organizaciones una Propuesta Metodológica desde la Psicología”;

Tesis de Universidad de la Habana; Facultad de Psicología; La

Habana.

- DE LA CRUZ, H. (2009). “La Nueva Gestión del Potencial Humano y

su Evaluación de Desempeño en las Instituciones Financieras de

Huamanga”; Tesis de Universidad Nacional de San Cristóbal de

Huamanga; Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y

Contables; Ayacucho (Perú).

- GAYTAN, I. (2007). “Capacitación y Satisfacción Laboral en

Empleados del Instituto Nacional para la Educación de los Adultos –

INEA”; Tesis de Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo -

Escuela de Psicología; México. Disponible en

http://bibliotecavirtual.dgb.umich

- GONZÁLES, M. (2006), en su tesis “La rotación de personal como un

elemento laboral que afecta la misión de la organización”; Universidad

Autónoma de Nuevo León; Monterrey - México.

- PREVOO, L. (2009). “Gestión de Recursos Humanos y Calidad del

Servicio al Cliente en Oxigeno Narva E.I.R.L.”; Tesis de Universidad

Nacional de Trujillo; Trujillo.

- RODRÍGUEZ, M. (2004). “Calidad en el Servicio de Atención al Cliente

en una empresa Química Industrial”; Tesis en Administración de

Empresas; Universidad Veracruzana; Coatzacoalcos – Veracruz

- RUIZ, J. (2013). “Programa de Incentivos para mejorar el Desempeño

de los Servidores Públicos de la Municipalidad Distrital de Sanagorán,

2013”; Universidad Nacional de Trujillo; Trujillo.

- TOLEDO, D. (2008). “La Calidad en Los Servicios Públicos como una

estrategia para legitimar a Los Gobiernos Locales: El Caso de la

Tesorería Municipal de Ciudad IXTEPEC”; Tesis en Administración

Pública; Universidad del Istmo; Ixtepec – Oaxaca

- TORRES, S. (2005). “Diagnóstico de la gestión municipal, Alternativas

para el Desarrollo”; Dirección Nacional del Presupuesto Público del

Ministerio de Economía y Finanzas, Lima. (Diagnóstico de la Gestión

Municipal.pdf).

81

- VEGA, M. (2001). “La importancia de la Calidad en el Servicio al

Cliente”; Tesis de la Universidad Veracruzana; Facultad de Contaduría

y Administración; Coatzacoalcos – Veracruz.

82

Anexo N° 1

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

Variables Dimensiones Indicadores Ítems Técnicas e Instrumentos

Independiente 1. Administración

de Recursos Humanos

1.1. Reclutamiento y selección del personal

Suficientes candidatos atraídos

¿Cuándo se hace convocatoria hay suficiente candidatos?

Encuesta

¿Cuándo se realizan convocatorias de personal, se presentan candidatos que cumplan con el perfil del puesto?

Entrevista

¿Considera usted que las técnicas de selección de personal que se aplican en la MDC son las adecuadas para escoger al postulante más idóneo?

Entrevista

¿Hay imparcialidad en los procesos de selección o existen favoritismos?

Encuesta

1.2. Remuneración Contraprestación

que recibe el trabajador

¿En cuanto a sueldos y otros beneficios, hay equidad según el nivel de desempeño y grado de responsabilidad del cargo?

Encuesta

¿Las remuneraciones en la Municipalidad son más altas, iguales o más bajas en relación a otras entidades?

Encuesta

En su opinión, ¿Cómo

Entrevista

83

considera el nivel de remuneraciones de los trabajadores de la MDC?

1.3. Capacitación y desarrollo personal

Preparar a la persona para el

desempeño laboral

¿Existe preparación a los empleados para mejorar su desempeño laboral?

Encuesta

¿Existe formación a los empleados para promoverlos a otros cargos?

Encuesta

¿En su condición de gerente municipal, como califica la capacitación que se viene dando en la MDC?

Entrevista

Variables Dimensiones Indicadores Ítems Técnicas e Instrumentos

Dependiente

2. Calidad del servicio al

cliente.

2.1. Tangibles

El personal.

¿Cómo califica la presentación personal de los trabajadores de la Municipalidad?

Encuesta

Materiales de comunicación.

¿El material informativo (carteles, impresos, etc.) que hay en la Municipalidad es claro y suficiente?

Encuesta

2.2. Confiabilidad Honestidad, confianza.

¿Cómo califica el nivel de honestidad y confianza de los servidores de la Municipalidad?

Encuesta

2.3. Capacidad de respuesta.

Oportunidad de respuesta ante

solicitudes.

¿Cómo califica la prontitud de respuesta ante el requerimiento del público?

Encuesta

2.4. Garantía. Competencia, ¿El personal es Encuesta

84

|profesionalismo competente y profesional haciendo su trabajo?

2.5. Empatía. Entender las

necesidades de otros.

¿El personal es flexible para entender casos particulares del público?

Encuesta

2.6. Cortesía. Trato personal.

¿Cómo califica el trato del personal en cuanto a amabilidad y consideración al público?

Encuesta

2.7. Seguridad. Inexistencia de

peligros, riesgos o dudas.

¿Hay condiciones de seguridad para evitar robos, violencia o ambiente antisocial mientras es atendido en la Municipalidad?

Encuesta

2.8. Accesibilidad - Comunicación.

Disposición para contactar, escuchar e informar.

¿El personal de la Municipalidad es accesible para indagar sobre trámites, reclamos o dudas?

Encuesta

85

Anexo N° 2

MATRIZ DE CONSISTENCIA

TÍTULO PROBLEMA HIPÓTESIS VARIABLES OBJETIVOS MATERIAL DE ESTUDIO MÉTODOS Y

TÉCNICAS

DISEÑO DE

INVESTIGACIÓN

“ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS Y CALIDAD DEL SERVICIO AL

PÚBLICO EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE

CACHICADÁN”

¿De qué manera la Administración de

Recursos Humanos influye en la Calidad del Servicio al

Público en la Municipalidad Distrital de

Cachicadán?

“La Administración de

Recursos Humanos influye de manera negativa en la Calidad

del Servicio al Público en la Municipalidad Distrital de

Cachicadán”.

VARIABLE

INDEPENDIENTE Administración De

Recursos Humanos

VARIABLE DEPENDIENTE

Calidad Del Servicio Al Público

OBJETIVO GENERAL

Sustentar de qué manera la Administración de

Recursos Humanos influye en la Calidad del Servicio al Público, en la

Municipalidad Distrital de Cachicadán.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Diagnosticar la calidad de la ARH en la entidad, en base a la identificación

y calificación de las fortalezas y debilidades, en los procesos o

subsistemas inherentes al área funcional en estudio.

b. Evaluar la Calidad del Servicio al Público que ofrece la MDC.

c. Establecer la relación que existe entre ambas variables de estudio.

d. Hacer propuestas de mejora en la ARH, que

permitan elevar la Calidad del Servicio al Público.

POBLACIÓN

Se tendrá en cuenta dos poblaciones:

a) Población 1: 15 servidores de la

Municipalidad, para diagnosticar el nivel de calidad de la Administración

de Recursos Humanos. b) Población 2: 1,158

ciudadanos (entre 18 y 70 años de edad), para diagnosticar la calidad del

servicio al público. MUESTRA

En cuanto a los Servidores: Muestra = Población = 15

servidores En cuanto a los ciudadanos:

Aplicando el muestreo aleatorio simple, se ha podido establecer mediante fórmula un tamaño de

muestra de 89 personas, según se indica.

MÉTODOS

Deductivo

Analítico – Sintético

Estadístico TÉCNICAS

Encuestas

Entrevistas

Análisis

documental

Se utilizará un

diseño de

Investigación No

Experimental, el

Diseño

transeccional o

tranversal de tipo

explicativa -

correlacional.

Esquema:

Dónde:

M = Muestra

OX= Observación

de variable:

independiente.

OY= Observación

de variable:

dependiente.

R= Relación que existe entre ambas

variables.

86

Anexo N° 3

ENCUESTAS Y ENTREVISTA

ENCUESTA

Señor trabajador de la MDC, la presente es una encuesta anónima y con fines académicos a nivel universitario; mucho agradeceré contestar con veracidad las siguientes preguntas: I. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE EL TRABAJADOR

1.1. Cargo que ocupa actualmente:………………………………………….

1.2. Edad:…… años.

1.3. Sexo: Masc. ( ) Fem. ( )

1.4. Estado Civil: Soltero ( ) Casado ( ) Conviviente ( ) Viudo ( ) Divorciado ( )

1.5. ¿Cuantos años viene trabajando en la MDC?: ……… años.

II. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE ADM. DE RECURSOS HUMANOS

1. ¿Cuándo se hace una convocatoria para postular a un cargo en la MDC, la difusión

que se hace permite que la cantidad de candidatos que se presentan sea?:

a) Excesivos candidatos ( ) b) Muchos candidatos ( ) c) Suficientes candidatos ( )

d) Pocos candidatos ( ) e) Escases de candidatos ( )

2. Hay imparcialidad en los procesos de selección del personal, o existen favoritismos.

a) Total imparcialidad ( ) b) Alta imparcialidad ( ) c) Parcialidad media ( ) d) Alto

favoritismo ( ) e) Total favoritismo ( )

3. En cuanto a los sueldos y otros beneficios, hay equidad según el nivel de desempeño

y grado de responsabilidad del cargo.

a) Total equidad ( ) b) Alta equidad ( ) c) Inequidad media ( ) d) Alta inequidad ( )

e) Total inequidad ( )

4. Las remuneraciones en la municipalidad son las más altas, iguales o más bajas en

relación a otras entidades.

a) Las más altas ( ) b) Altas ( ) c) Iguales ( ) d) Bajas ( ) e) Las más bajas ( )

5. ¿La entidad contribuye / facilita la preparación o capacitación de los empleados para

mejorar su desempeño laboral en el cargo que ocupan?

a) Totalmente de acuerdo ( ) b) De acuerdo ( ) c) Termino medio ( ) d) En

desacuerdo ( ) e) Totalmente en desacuerdo ( )

87

6. ¿Existe formación a los empleados para promoverlos a otros cargos?

a) Totalmente de acuerdo ( ) b) De acuerdo ( ) c) Término medio ( ) d) En


III. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

1. ¿Puede hacer alguna sugerencia para mejorar la Administración de Recursos

Humanos en la MDC?

………………………………………..…………………………………………...…………

………………………………………………………………….……………………………

…………………………………………………………………….…………………………

2. ¿Qué recomendaría a la MDC para que pueda mejorar la calidad de servicio al

público?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

GRACIAS!!........

88

ENCUESTA

Señor Ciudadano/Vecino del distrito de Cachicadán, la presente es una encuesta

anónima y con fines académicos a nivel universitario; se hace para recomendar

cómo mejorar los servicios públicos por parte de la municipalidad. Mucho

agradeceré contestar con veracidad las siguientes preguntas:

I. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE EL ENCUESTADO

1.1. Edad:………años 1.2. Sexo: Masc. ( ) Fem. ( ) 1.3. Estado Civil: Soltero ( ) Casado ( ) Conviviente ( ) Viudo ( ) Divorciado ( ) 1.4. Profesión u ocupación:……………………………………………………………... 1.5. Barrio donde vive (opcional) ……………………………………………………….

II. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE CALIDAD DE SERVICIO AL PÚBLICO

1. ¿Cómo califica la presentación personal (vestimenta, uniforme, higiene) de los

trabajadores de la municipalidad?

a) Excelente ( ) b) Muy Bueno ( ) c) Termino medio ( ) d) Regular ( )

e) Deficiente, descuidado ( )

2. El material informativo (carteles, impresos, etc.) que hay en la Municipalidad es

claro y suficiente.



3. ¿Cómo califica el nivel de honestidad de los servidores de la entidad?

a) Excelente ( ) b) Muy bueno ( ) c) Término medio ( ) d) Regular ( )

e) Deficiente ( )

4. ¿Cómo califica la prontitud de respuesta ante el requerimiento del público?

a) Excelente ( ) b) Muy bueno ( ) c) Término medio ( ) d) Regular ( )

e) Deficiente ( )

5. ¿El personal es competente y profesional haciendo su trabajo?



89

6. ¿El personal es flexible o comprensible para entender casos particulares del

público?

a) Totalmente flexible ( ) b) Flexible ( ) c) Término medio ( ) d) No flexible,

incomprensible ( ) e) Totalmente incomprensible ( )

7. ¿Cómo califica el trato del personal a amabilidad y consideración al público?

a) Muy adecuado ( ) b) Algo adecuado ( ) c) Termino medio ( ) d) Algo inadecuado

( ) e) Muy inadecuado

8. ¿Hay consideración o preocupación de la entidad sobre seguridad para evitar

robos, violencia o ambiente antisocial mientras es atendido en la entidad?

a) Muy alta consideración ( ) b) Alta consideración ( ) c) Consideración media ( ) d)

Desinterés ( ) e) Total desinterés ( )

9. El personal de la entidad es accesible para indagar o hacer consultas sobre sus

trámites, reclamos o dudas.

a) Muy accesible ( ) b) Accesible ( ) c) Término medio ( ) d) Poco accesible ( )

e) No es accesible ( )

III. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

1. ¿Puede hacer alguna sugerencia para mejorar la Administración de Recursos

Humanos en la MDC?

………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

……………………………………………..………………………………………..………

2. ¿Qué recomendaría a la MDC para que pueda mejorar la calidad de servicio al

público?

...................................................................................................................................

...................................................................................................................................

...................................................................................................................................

GRACIAS!!........

90

ENTREVISTA

Señor. Gerente Municipal de la Municipalidad Distrital de Cachicadán, la presente

es una entrevista con fines académicos a nivel universitario; mucho agradeceré

contestar con veracidad las siguientes preguntas.

1. ¿Cuándo se realizan convocatorias de personal, se presentan candidatos

que cumplan con el perfil del puesto?.

a) Siempre ( ) b) Algunas veces ( ).

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

…………………………………..……………………………………………………

2. Considera usted que las técnicas de selección de personal que se aplican en

la MDC son las adecuadas para escoger al postulante más idóneo?.

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

3. ¿En su condición de gerente municipal, como califica la capacitación que

se viene dando en la MDC?.

Bueno ( ) b) Deficiente ( ). ¿Por qué?:

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

……………………..…………………………………………………………………

4. En su opinión, como considera el nivel de remuneraciones de los

trabajadores de la MDC?.

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

……………………..…………………………………………………………………

Gracias!...

91

Anexo N° 4

SIGLAS

MDC: Municipalidad Distrital de Cachicadán.

INEI: Instituto Nacional de Estadística.

INEA: Instituto Nacional para la educación de Adultos.

SNIP: Sistema Nacional de Inversión Pública.

CAP: Cuadro de Asignación de Personal.

PAP: Presupuesto Analítico de Personal.

CAS: Contrato Administrativo de Servicios.

MASC. Masculino.

FEM. Femenino.

administraciÓn de recursos humanos y calidad del …

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