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ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA

Acg. Xavier F. Martínez

EL SISTEMA INTEGRAL DE

GESTIÓN EMPRESARIAL

OBJETIVOS: - Conocer los preliminares básicos de

la Organización.- - Conocer que significa la

organización de una empresa o negocio

- - Examinar algunos de los objetivos principales de una empresa.

- - Distinguir lo que es una organización empresarial de la que no la es.

EL SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL


INTRODUCCIÓN: Preliminares Básicos

Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin

beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer o

desarrollarse.


EMPRESA

NO OBTIENE BENEFICIOSGestionar

Recursos

Disponibles

Obtenibles


EMPRESARIOINVERSORES

FUENTES DE CAPITAL

persuadir

PROYECTO EMPRESARIAL

Apoyo

Apoyo


Empresas o Institución del Estado

Empresas de Propiedad Privada

SECTOR PRIVADO

SECTOR PÚBLICO

No perciben beneficios económicos


SECTOR PRIVADO

SECTOR PÚBLICO

CLIENTE O CONSUMIDOR

objetivo

¿Es el Beneficio la medida de la Eficiencia?

El beneficio debe ser el resultado óptimo de una actividad empresarial y éste sólo puede medirse al finalizar un determinado período.


¿Qué aportan los Beneficios a la Sociedad?

- Sirven de Feedback.- Actúan como fuerza impulsadora de la

gestión.- Estimulan la búsqueda de nuevas formas

de alcanzar buenos resultados.- Elevan a mayores niveles de creatividad

el Marketing, diseño del producto y su distribución.



- Permite a muchas personas invertir su tiempo, energía y dinero en una empresa rentable.

- Se transforman en tributos, retribuyéndose a la sociedad en general.

- Propician la utilización de nuevos elementos o procesos productivos de la forma más eficaz posible.

El Cliente “Punto de Mira” en la Organización

Cada miembro de la organización debe tomar en serio la idea del cliente como objetivo.

La capacidad crecimiento de la empresa se basa en “hasta donde puede identificar las necesidades de sus clientes y como satisfacerlas


“Por lo general los clientes no tienen las ideas muy claras de cómo

mejorar sus vidas, es labor nuestra desarrollar dicha percepción”



LA EMPRESA

Concepto.-

Es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y comerciales para obtener sus fines.

Características de la Empresa

• Es un conjunto de factores de producción, comerciales y financieros.

• Tiene objetivos• Los factores están coordinados.• Esta coordinación da pie a un factor

de administración o dirección.



Áreas funcionales de la Empresa

Un área funcional es un conjunto de actividades realizadas por el empresario para la producción y distribución de bienes y servicios para obtener un cierto beneficio. Factores principales en las áreas:

• Financieros

• Productivos

• Humanos

Áreas Funcionales:• Producción: Funciones de

aprovisionamiento y transformación.• Marketing: Función comercial o de

distribución.• Recursos Humanos: Organización y

gestión del personal.• Investigación y Desarrollo: Creación y

Evaluación de la tecnología.


Áreas Funcionales:

• Financiación: Captación de fondos e inversión.

- Recursos propios. - Recursos ajenos.



Elementos de la Empresa

Capital Instrumental.- Es el conjunto de bienes y derechos que

constituyen parte del patrimonio de la empresa; son los factores estáticos de la producción. Se incluyen todos los elementos que integran el activo del balance.


Capital Instrumental.- Forman parte de este elemento:

• Capital Técnico• Capital Financiero: el líquido


Capital Humano.-

Está formado por las personas que aportan su trabajo a la empresa. Forman parte:

• Los trabajadores o empleados• El empresario• Los propietarios


Elemento Organización.- Los diferentes factores o funciones

necesitan ser coordinados a través de una estructura organizativa, en la que se establezcan las diferentes áreas o niveles jerárquicos de la organización.

Elemento Organización.-

• Se organizan las funciones a realizar.• Se establecen las relaciones entre

los diversos elementos de la organización.

• Se forman los flujos de autoridad, determinando los diferentes niveles de decisiones.


Clasificación de las empresas

Por su función básica:

• Industriales• Comerciales• Servicios


Por su actividad u objeto:

• Sector Primario: Agropecuarias y extractivas.

• Sector Secundario: Industriales y construcción.

• Sector Terciario: Servicios, transporte, educación, seguros, etc.


Por su naturaleza jurídica:

• Individuales• Sociales: - Colectiva.- Semejantes a las sociedades

limi- tadas, pero con un responsabilidad solida – ria. Responden hasta con bienes personales. - Comanditaria.- Los socios capitalistas son los que aportan y los socios gestores son los que la administran. Los capitalistas no tienen ingerencia en la administración.


- Limitada.- Responden hasta el monto de sus aportaciones.

- Anónima: S.A..- Su capital social está en un fondo común dividido en acciones y la Administración está a cargo de una Directiva elegida por los miembros y renovadas en las Juntas Generales de Accionistas.

- Laboral.- Socios aportan capital y trabajo.


- Cooperativas.- Cada uno de los miembros tiene derecho al mismo voto en la toma de decisiones y dirección de la organización. Los directivos son elegidos por períodos variables, lo que puede desembocar en una gestión asimismo variable, lo que propicia casi siempre disparidad de criterios entre los cooperativistas.


Por la titularidad del capital:

• Pública: produce bienes y presta servicios de interés social.

• Privada: Objetivo principal obtener beneficios.


Por su dimensión:

• Grande

• PYMES


Por el origen del capital:

• Nacionales• Extranjeras• Multinacionales


ENTORNO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones no son autosuficientes ni autocontenidas. Por el contrario, intercambian recursos con el ambiente externo. Las organizaciones toman insumos (materias primas, dinero, etc.) del ambiente externo para transformarlo en productos o servicios y los vuelven a enviar al ambiente externo.



AMBIENTE EXTERNO

Elementos de Acción Directa

Elementos de Acción

Indirecta

Grupos de Interés

Externos

Internos

Elementos de Acción Directa

Grupo de Interés Externos:

Incluyen los sindicatos, proveedores, competidores, consumidores, grupos de interés especial, los medios y oficinas del gobierno.


Grupo de Interés Internos:

Incluyen a empleados, accionistas y el consejo de directores.


Elementos de acción indirecta

• Variables Sociales: Estilos de vida, valores sociales, demografía, etc.

• Variables Económicas• Variables Políticas• Variables Tecnológicas


EL EMPRESARIO DE ÉXITO Un empresario es ante todo alguien

que trabaja activamente y tiene una ilimitada vocación por los negocios.

El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado prácticas obsoletas o desfasadas en interés de su empresa.


Aunque posea una imaginación bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre ideas prácticas.

El empresario debe saber delegar no sólo las tareas, sino las responsabilidades para ejecutarlas.


Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.

Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto físicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.


Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades y conocimientos.


Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestión de una empresa, ha propiciado la aparición de programas y cursos de formación para Directivos, impartidos por Universidades, Escuelas de Negocios, y las propias empresas que desarrollan programas formativos para sus dirigentes.


Las prioridades de estos programas son:

Desarrollar la agilidad mental. Mantener las dotes de creatividad. Reflexionar sobre la naturaleza del

trabajo y el fin de la organización. Permitir la evaluación periódica de los

puntos fuertes y débiles del personal.


Potenciar las cualidades personales.

Examinar las relaciones internas de la organización.


ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Michael Porter:

“La capacidad de una organización para competir en un mercado dado éstá determinado por los recursos técnicos y económicos de la organización, así como por cinco “fuerzas” del entorno, cada una de las cuales amenaza la empresa u organización y la lleva a un mercado nuevo”.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


Rivalidad del Sector

Poder de Negociación Proveedores

Poder de Negociación Compradores

Amenaza de

Productos Sustitutos

Amenazas de Ingresos

(potenciales)

AMENAZAS DE INGRESO

Nuevas empresas en un sectorAdquisiciones dentro del sectorBarreras de ingreso

Economías de escalaDiferenciación del productoRequisitos de capitalCosto de cambioAcceso a canales de distribuciónDesventajas en costoPolítica gubernamental


Se aporta al sector: - Deseos de obtener una participación del

mercado - Capacidad de producción adicional - Recursos sustanciales

Se obliga al sector: - Baja de precios - Inflar los costos de las empresas

existentes - Reducir la rentabilidad


El sector reacciona: - Represalias - Empresas establecidas con

recursos para defenderse - Crecimiento del sector con

limitaciones para abosrver nuevos participantes


RIVALIDAD DEL SECTOR

- Se presenta porque existe presión entre competidores u oportunidad de mejorar posición.

- Movimientos competitivos tienen efectos observables sobre los competidores por lo cual se inician esfuerzos para contrarestarlos

- Este patrón de acción y reacción pueden apoyar o impedir que el sector y la empresa mejoren su posición

- Guerra de precios es propensa a dañar el mercado - Las campañas de publicidad apoyan la diferenciación

en beneficio del sector


¿Por qué existe la rivalidad?¿Por qué existe la rivalidad?

- Crecimiento de la industria - Costos fijos - Diferencias de producto - Identidad de marca - Costos de cambio - Restricciones sociales o

gubernamentales


AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

- Productos similares o sustitutos que reemplazan al de la empresa, siendo actractivos por precio o rendimiento.

- Reacción del sector pueden ser en acciones colectivas: * Publicidad intensa y sostenida del

sector * Programas de mejoramiento de

calidad


PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

- Grandes compras con relación a las ventas

- Compras presentan al comprador un componente alto en costos

- Los productos del sector no son diferenciados

- Los productos no tienen costo de cambio

- Comprador gana pocas utilidades - El producto no es importante para la

calidad del comprador - El comprador maneja información

adecuada


El poder de los compradores obliga a:

- Bajar los precios - Mejorar la calidad o más servicios - La competencia entre empresas - Bajar la rentabilidad del sector


PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

- Proveedores que no compiten contra sustitutos

- Proveedores que venden a varios sectores industriales

- Proveedores que venden un insumo importante no almacenable


El poder de los proveedores se presenta cuando:

- Amenazan con elevar los precios o bajar calidad de los productos

- Exprimen los beneficios del sector que no es capaz de trasladar el aumento de costos


ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

SEÑALES DEL MERCADO

Una señal del mercado es cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus intenciones, de sus motivos, de sus metas o situación interna.

ANÁLISIS DEL MERCADO

Algunas son meras simulaciones, otras son advertencias y otras más manifiestan un compromiso decidido con un curso de acción. Las señales del mercado son medios indirectos de comunicarse en él; la mayor parte de las provenientes del comportamiento de un rival transmiten información utilizable en el análisis de la competencia y en la formulación de estrategias.


TIPOS DE SEÑALES DEL MERCADO Las señales del mercado cumplen

dos funciones esencialmente distintas:

- Indicaciones confiables de los motivos del competidor, de sus intenciones y de sus metas;

- Meras simulaciones


Los principales tipos de señales del mercado son los siguientes:

- Anuncio Previo de acciones - Anuncios de resultados o acciones

después del hecho - Discusiones públicas de la industria por

parte de los competidores - Discusiones y explicaciones de los

competidores sobre sus acciones - Tácticas del competidor en relación a lo

que podría haber hecho


- Manera en que los cambios estratégicos se implementan al inicio

- Desviación respecto a las metas del pasado

- Desviación respecto a las normas de la industria

- Acción evasiva - Demandas privadas antimonopolio


ANUNCIOS PREVIOS DE ACCIONES:

La forma, el carácter y el tiempo de los anuncios previos son a veces señales poderosas. Un anuncio previo es una comunicación formal realizada por un competidor de que emprenderá o no alguna acción, como construir una planta o modificar los precios.


En términos generales, los anuncios previos cumplen varias funciones:

- Pueden ser intentos de publicitar el compromiso de hacer algo, con el único propósito de desplazar a los rivales. Por Ej., si un competidor anuncia la incorporación de una importante capacidad que cubrirá el crecimiento de la industria, quizá intenta disuadir a otras Cías. Para que no hagan lo mismo ya que la ésta quedaría saturada.


- Los anuncios a veces son amenazas de acciones que se emprenderán si un rival lleva a cabo una iniciativa planeada. Si una empresa A se entera de su competidor B tiene la intención de reducir el precio de una línea de productos, A podría anunciar que va a disminuir sus precios muy por debajo de los que desea B. Probablemente, lo disuada a B para que no cumpla lo ofrecido.


- Los anuncios pueden ser pruebas de los sentimientos del competidor, es decir, aprovechan el hecho de que no necesariamente se realizará lo comunicado. La Cía. A podría anunciar un nuevo programa de garantías para conocer la reacción de las otras integrantes de la industria. Si responden en forma previsible, introducirá el cambio según lo planeado, desistirá o igualará al de la competencia.


- Otra función de los anuncios consiste en comunicarse con al comunidad financiera, con el propósito de elevar considerablemente el precio de las acciones o mejorar la reputación de la Cía.


- Una última función de los anuncios es evitar acciones simultáneas muy costosas en áreas como aumento de la capacidad, donde la acumulación de adiciones a la planta originará un exceso de capacidad. Con esto, facilitaría la programación de la incorporación por parte de la competencia en una secuencia que reduciría al mínimo el exceso de capacidad.


ANUNCIOS DE RESULTADOS O ACCIONES DESPUÉS DEL HECHO:

Las empresas anuncian la adición de plantas, estadísticas de ventas y otros resultados o acciones después que han ocurrido. Tales anuncios transmiten señales, principalmente respecto al grado en que revelan datos difíciles de conseguir por otros medios o que causan sorpresa que la empresa los haga públicos.


Las cías. a menudo anuncian resultados engañosos, si piensan que con ellos obtienen una ventaja o comunican un compromiso corporativo. A esta táctica se recurre, por ejemplo, cuando se publican cifras de ventas falsas, inflando su participación en el mercado; o cuando citan la capacidad final de planta, aun cuando alcanzarla habría que hacer una segunda adición, es decir, presentan la capacidad final como la inicial.


DISCUSIONES PÚBLICAS DE LA INDUSTRIA POR PARTE DE LOS COMPETIDORES:

A veces los competidores hablan de las condiciones de la industria: pronósticos de la demanda y precios, pronósticos de la capacidad futura, importancia de los cambios externos como el aumento del costo de los materiales. Estos comentarios están llenos de señales, porque reflejan las suposiciones de sus Cías. Respecto a la industria donde supuestamente están creando su propia estrategia.


Los comentarios a veces contienen peticiones implícitas para regular los precios: “La competencia de precios es todavía muy dura. La industria no ha logrado pasarle al consumidor el incremento de costos”. Desde luego, la Cía. Que hace los comentarios intenta quizá interpretar las condiciones de la industria, para mejorar su posición en ella. Por Ej., talvez prefiera que caigan los precios de la industria y, por tanto, describirá las condiciones de tal modo que parezcan altos los de la competencia.


DISCUSIONES Y EXPLICACIONES DE LOS COMPETIDORES SOBRE SUS ACCIONES:

A menudo los competidores discuten sus acciones en público o en foros donde el intercambio normalmente llega a otras empresas. Así, primero, se intenta lograr que otras entiendan los motivos de una iniciativa y de que, por tanto, la imiten. Segundo, las discusiones pueden ser gestos tendientes a obtener una ventaja.


Por ejemplo, las compañías que van a introducir un producto nuevo o ingresar en otro mercado, llenan a veces los periódicos con reportajes sobre lo costoso y difícil que fue la decisión. Disuaden así a otras compañías para que no lo intenten. Las discusiones de acciones son, en fin, un intento de manifestar un compromiso.


TÁCTICAS DEL COMPETIDOR EN RELACIÓN A LO QUE PODRÍA HABER HECHO:

En relación con lo que un competidor podría haber decidido realizar son signos importantes de sus motivos los siguientes aspectos: los precios y los niveles de publicidad que escogió, la magnitud de las adiciones de capacidad, las características del producto que adoptó y otros aspectos.


MANERA EN QUE LOS CAMBIOS ESTRATÉGICOS SE IMPLEMENTAN AL INICIO:

En un principio, una Cía. Puede cambiar el precio en los productos principales de la línea de un competidor o realizarlo en un segmento del mercado donde su competidor tiene poco interés. Puede aplicar una táctica en la temporada ordinaria del año para hacerle ajuste o en un momento inesperado. La manera en que los cambios estratégicos se ponen en práctica nos distingue entre el deseo de la empresa de castigar o de contribuir al bienestar de la industria entera.


LOS BENEFICIOS ESTRATÉGICOS DE LOS COMPETIDORES

1.- Aumentar la Ventaja Competitiva 2.- Mejorar la estructura del sector

industrial presente 3.- Ayudar al desarrollo del mercado 4.- Bloquear la entrada

ANÁLISIS DEL COMPETIDOR

1.- AUMENTAR LA VENTAJA COMPETITIVA - Absorver las fluctuaciones de la demanda.-

Los competidores pueden absorber las fluctuaciones en demanda traídas por los ciclos, temporadas u otras causas, permitiendo que la empresa utilice su capacidad más completamente con el tiempo. Los competidores logran participación cuando la capacidad del líder se queda corta en una subida porque el líder no puede o no quiere cumplir con toda la demanda. En una caída, el líder logra participación porque ahora tiene capacidad disponible.


- Aumenta la capacidad de diferenciar.- Los competidores pueden aumentar la capacidad de una empresa para diferenciarse al servir como un estándar de comparación. Sin un competidor, los compradores pueden tener mayores dificultades en percibir el valor creado por la empresa, y pueden por tanto, ser más sensibles al precio o servicio. Como resultado, los compradores pueden negociar más fuerte el precio, servicio o calidad del producto.


- Proporcionan una sombrilla de costo.- Un competidor de alto costo puede algunas veces proporcionar una sombrilla de costo que lance la utilidad hacia arriba para una empresa de bajo costo. Si un competidor de alto costo pone el precio en o cerca de sus costos, el competidor de bajo costo puede ganar un margen sustancial si iguala el precio.


- Bajar el Riesgo Antimonopolio

- Aumentar la Motivación.- Un papel de los competidores que es difícil subestimar es el de motivador. Un competidor viable puede ser una importante fuerza motivadora para reducir el costo, mejorar productos y mantenerse al día con el cambio tecnológico.


2.- MEJORAR LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL PRESENTE

- Aumentar la demanda del sector industrial.- La presencia de los competidores puede aumentar la demanda general del sector y, en el proceso, las ventas de la empresa. Las ventas de una empresa se pueden beneficiar de la publicidad de los competidores.


- Proporcionar una segunda o tercera fuente.- en muchos sectores industriales, particularmente aquellos que implican materias primas importantes u otros insumos, los compradores quieren una segunda o tercera fuente para mitigar el riesgo de desórdenes de oferta y/o protegerse del poder de negociación de los proveedores. Reduce el riesgo de la integración hacia atrás.


- Reforzar los elementos deseables en la Estructura del Sector.- Un buen competidor puede reforzar los aspectos deseables de las estructura del sector o promover el cambio estructural que mejora el atractivo del sector. Por ejemplo, un productor que enfatiza la calidad, durabilidad y servicio del producto puede ayudar a reducir la sensibilidad al precio por parte del comprador y mitigar la rivalidad de precios en el sector industrial.


3.- AYUDA AL DESARROLLO DEL MERCADO

- Compartir los costos de Desarrollo de Mercado- Reducir los Riesgos del Comprador- Ayudar a Estandarizar o Legalizar una

tecnología- Promover la imagen del sector


4.- BLOQUEAR LA ENTRADA

- Aumentar la probabilidad o intensidad de Represalias

- Simbolizar la Dificultad de una Entrada Exitosa- Atiborrar los canales de distribución- Bloquear las Avenidas de Entradas Lógicas


¿QUÉ HACE UN “BUEN” COMPETIDOR? Los competidores no son todos igualmente

atractivos o poco atractivos. Un buen competidor es aquel que puede desempeñar las funciones benéficas ya descritas, sin representar una amenaza muy severa a L/P. Un buen competidor es aquel que reta a la empresa a no ser complaciente, sino que es un competidor con el que la empresa puede lograr un equilibrio estable y lucrativo en el sector industrial sin una guerra declarada. Los malos competidores tienen, generalmente, características opuestas.


SELECCIÓN DE CLIENTESCriterios para seleccionar clientes:

1.- Necesidades de compra en relación con las capacidades de la compañía.

2.- Crecimiento potencial.

3.- Posición estructural.

4.- Costo del servicio.

ANÁLISIS DE CLIENTES Y PROVEEDORES

1.- NECESIDADES DE COMPRA EN RELACIÓN CON LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA

Evidentemente se necesita adecuar las necesidades particulares de compra de los clientes con las capacidades relativas de la empresa. Así podrá disminuir el costo de atenderlos en relación con otros servicios y diferenciar su productos en comparación con la competencia.


2.- POTENCIAL DE CRECIMIENTO DE LOS COMPRADORES

El potencial de crecimiento de un cliente se basa en 3 condiciones simples:

- La tasa de crecimiento de la industria - La tasa de crecimiento de su (s) segmento (s) - El cambio de participación en el mercado

dentro de la industria y dentro del segmento.


3.- POSICIÓN ESTRUCTURALDentro de este criterio de selección, se

incluye:

- El poder intrínseco de negociación

- Propensión a ejercer el poder de negociación para exigir precios bajos


Poder Intrínseco de negociación: Criterios que identifican a los clientes sin un poder

intrínseco eficaz: - Adquieren pequeñas cantidades en comparación

con las ventas de las empresas - Carecen de buenas fuentes alternas de suministro - Tienen altos costos de compra comparativa, de

transacciones o de negociación. - No pueden recurrir a una integración regresiva


Propensión de ejercer el poder de negociación para exigir precios bajos

Son buenos clientes los que no son sensibles ante el precio o los que están dispuestos a ceder en él a cambio de mejores características de desempeño del producto.


4.- COSTO DE ATENDER A LOS COMPRADORESEste varía enormemente por las siguientes razones:- Tamaño del pedido- Venta directa o a través de distribuidores- Tiempo necesario de entrega (espera)- Estabilidad para el flujo de pedidos para la planeación y

la logística- Costo de envío- Costo de venta- Necesidad de diseños especiales o de modificaciones


ESTRATEGIA DE COMPRA Desde el punto de vista estructural, entre los

principales factores figuran los siguientes:- Estabilidad y competitividad del grupo de

proveedores- Grado óptimo de integración- Asignación de compras entre los proveedores

idóneos- Obtención de una ventaja máxima con los

proveedores escogidos


ACCIONES Y TÁCTICAS COMPETITIVASAcciones cooperativas y no amenazadoras:- Las acciones que mejoran la posición de la

compañía y también la de sus rivales aún cuando ellos no las igualen;

- Las acciones que mejoran la posición de la compañía y también la de sus rivales sólo si muchos de ellos las igualan;

- Las acciones que mejoran la posición de la compañía porque sus rivales no las igualarán.

ACCIONES Y TÁCTICAS COMPETITIVAS

Las acciones serán percibidas como no amenazadoras sí:

- Los competidores ni siquiera reparan en ellas, porque los ajustes son principalmente internos para la compañía que los lleva a cabo;

- No les interesan por percepciones de sí mismos o de la industria y de cómo competir en ella;

- Atendiendo a sus propios criterios, el desempeño de los competidores se deteriora un poco o nada.


Acciones o tácticas defensivas: La represalia como medio de defensa Si un competidor inicia una táctica y la compañía

afectada inmediatamente toma represalias en contra de él, su acción punitiva le indicará que siempre reaccionará de la misma manera. Cuando más directamente dirija su represalia y cuanto mejor le comunique que su objetivo es él y ningún otro, más eficacia tendrá su acción punitiva. Así, una marca de lucha que es una copia exacta de un producto del rival será un mejor castigo que un nuevo producto más general.


Compromiso:

El compromiso puede garantizar la probabilidad, rapidez y fuerza de la represalia contra los ataques y convertirse en el fundamento de la estrategia. Por Ej., si una Cía. Puede comprometerse de modo inequívoco a repeler cualquier ataque, sus contrincantes verán en esta reacción una certeza y no una probabilidad en el momento de formular sus propias estrategias.


EJERCICIOS PRÁCTICOS:

1.- Si una Cía. aumenta su capacidad para diferenciar, está:

a) Aumentando su ventaja competitiva

b) Ayudando al desarrollo del mercado

c) Bloqueando la entrada

d) Ninguna de las anteriores


2.- Una Cía. aumenta la intensidad de sus represalias. Con esto, la Cía. desea:

a) Mejorar la estructura del sector presente

b) Bloquear la entrada

c) Ayudar al desarrollo del mercado

d) Aumentar la Ventaja Competitiva


3.- El proporcionar dos o tres fuentes a los compradores o clientes, reduce el riesgo de:

a) Absorber las fluctuaciones de la demanda

b) Obtener enormes pérdidasc) Monopoliod) Una integración hacia atrás


4.- El potencial de crecimiento de un cliente se basa en 3 condiciones simples. Una de ellas es:

a) El cambio de participación en el mercado dentro de la industria y dentro del segmento

b) Tamaño del pedidoc) Tiempo necesario de entrega d) Ninguna de las anteriores


5.- El costo de servicio es un criterio para:

a) Mejorar la imagen del sector

b) Bloquear la entrada

c) Seleccionar clientes

d) Ninguna de los anteriores


6.- El costo de atender a los compradores varía por varias razones. Una de ella es:

a) El crecimiento potencialb) Venta directa o a través de distribuidoresc) La sombrilla de costosd) Grado Óptimo de Integración


7.- Cuál de las siguientes opciones no es un criterio para seleccionar clientes:

a) Crecimiento Potencialb) Posición estructuralc) Riesgo de Integración hacia atrásd) Costo de Servicio


8.- Con un competidor, los compradores pueden tener mayores facilidades para percibir el valor creado por la empresa. Esto se da al:

a) Aumentar la capacidad de diferenciarb) Aumentar la ventaja competitivac) Promover la imagen del sectord) Bloquear la entrada


9.- Atiborrar los canales de distribución es una manera de:

a) Seleccionar clientesb) Mejorar la estructura del sector presentec) Bloquear la entradad) Seleccionar proveedores


10.- El poder intrínseco de negociación forma parte de un criterio de selección de clientes. Este es:

a) Crecimiento potencialb) Aumento de las represaliasc) Bloqueo de las Avenidas de Entradas Lógicasd) Posición estructural


11.- Tener competidores que empleen la misma tecnología que la nuestra, acelera el proceso de:

a) Mejorar la estructura del sector presenteb) Bloquear las entradac) La a) y b) son correctasd) Estandarizar o Legalizar una tecnología


12.- El absorber las fluctuaciones de la demanda es un mecanismo para:

a) Ayudar al desarrollo del mercadob) Bloquear las entradasc) Seleccionar clientesd) Seleccionar proveedorese) Ninguna de las anteriores


Los recursos y las capacidades competitivas de

la empresa

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

¿Cómo relacionar las oportunidades con los recursos?


EMPRESA

INDUSTRIA

COMUNIDAD DE NEGOCIOS

CIUDAD

PAÍS

MUNDO

MEDIO MEDIO AMBIENTEAMBIENTEINFLUENCIASINFLUENCIAS

TECNOLÓGICAS

ECONÓMICAS

SOCIALES

POLÍTICAS

ECOLÓGICAS

TECNOLOGÍA:

- Son los de mayor alcance

- Amplia o restringen oportunidades

- Incluyen: mejorías en maquinarias y procesos, avance en automatización y el procesamiento de datos.


ECOLOGÍA:

- Requisito legal en la actualidad.

- Podría afectar la calidad de vida.


ECONOMÍA:

- Nuevas relaciones comerciales

- Desarrollo de los países del Tercer Mundo - Monitorear tendencias económicas

mundiales


SOCIEDAD:

- El aumento de la delincuencia

- El reconocimiento por parte de las mujeres

- El declive de la moral


POLÍTICA:

- Relación entre la empresa privada y el Gobierno

- Relación entre los empleados y los administradores

- Leyes, reglamentos, convenios, etc.


Identificación de la competencia corporativa y de los recursos

“La capacidad de una organización es su habilidad, actual y potencial, de llevar a cabo, en contra de la posición circunstancial o competencia, lo que se ha propuesto realizar”


Peter Drucker:

“La maximización de las oportunidades es una definición significativa, sin lugar a dudas precisa del trabajo empresarial. Implica que la efectividad y no la eficiencia es lo esencial en los negocios. Lo pertinente aquí no es cómo hacer las cosas correctamente, sino averiguar las cosas que son correcto hacerlas y concentrar los recursos y los esfuerzos en ellas”


¿Qué dificulta que la organización conozca sus fuerzas y debilidades?

- La subjetividad

- Falta de confianza

- Rehusarse a enfrentar la realidad


¿Cómo identificar los puntos fuertes?

- Analizar la línea de productos o servicios vigentes y definir las funciones que cumplen en los mercados.

- Reconocer una necesidad acorde con la capacidad.


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