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ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
ADM211 Principios de AdministraciónProfesor: Mauro Rivadeneira C.(material adicional, versión 2, enero 2009)
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Profesor
Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992 en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas (MBA) en la PontificiaUniversidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad.
Ha reforzado su formación profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre los que vale destacar: Seminario de especialización en la Escuela de Administración de Empresas de Sao Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil, especialización en sistemas de calidad en ENAC, Madrid, España y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con AIB-USA, Formación de Facilitadores. Participó en elaboración comentarios de Ecuador a Norma de auditoríaISO 19011.
Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de PinturasCONDOR, por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda, ha
sido consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformación del Sistema Ecuatoriano de la CalidadMNAC y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología OEM.
Tiene experiencia como Profesor Universitario, ha dictado las catedras de Diseño Organizacional y Gestiónde Calidad en la Escuela Politécnica Nacional entre los años 1999 y 2005, actualmente dicta clases en el ISQ de la Universidad San Francisco de Quito – USFQ.
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Profesor
Ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, fue miembro de la bancaexaminadora del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001 (primera versión), ha sido presidente del capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de Balanced scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en Quito.
Es miembro de la American Society for Quality - ASQ
Ha dirigido o coordinado proyectos de consultoría y/o capacitación en varias empresas y organizaciones de Ecuador, Perú y USA, entre ellas (en orden alfabético): Acuabiotec, AgroiFabril, Akros, Andinatel, Arbusta, Choice Farms, Cevidec, Codepret, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Perú, Domizil comercial, Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending Machines, FV - Franz Viegener, Indurama, INH, Interagua, Martinizing, Más Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Fármaco, Netlab, Óptica Los Andes, Overseas Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacy´s, Plastex, Pintres, PinturasCóndor, Ponteselva, Radio Planeta, RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata, Telecos, Trolebus de Quito, Unidad Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros
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CÓDIGO DE HONOR USFQ
Yo como miembro de la USFQ, me comprometo a:
Conducirme de tal manera que no debilite en ninguna forma lasoportunidades de realización personal y profesional de otras personas dentro de la comunidad universitaria. Esto es, entre otras acciones, evitare: La calumnia, la mentira, la codicia, la envidia y, promoveré la bondad, el reconocimiento, la felicidad, la amistad, la solidaridad y la verdad.
Ser honesto: no copiar, plagiar, mentir ni robar en ninguna forma. Firmartoda prueba en reconocimiento del código de honor, de que no he recibidoayuda ni he copiado de fuentes no permitidas. Además, mantendré reservade pruebas y exámenes y de toda información confidencial, sin divulgarla
Respetar y cuidar todo el campus. Es decir cuidar todas las cosas físicas quelo conforman, así como su equipamiento.
No difamar a otra persona.
Denunciar toda acción por parte de cualquier miembro que no respete el código de honor al decano de estudiantes y cooperar con la corte de honor para aclarar cualquier investigación y juicio de violación del código.
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Bibliografía
Administración , Stephen P. Robbins, Mary Coulter., 8va Edición 2005, Ed. Pearson .
Los once mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI, Matthew J. Kiernan, ed. Prentice Hall.
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Reflexión inicial
conocimiento
hábito
habilidadexperiencia
deseo
V. Deseomotivación
V valortiempo
Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, S. Covey
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Fuente: Los 7 hábitosde la gente altamenteefectiva, S. Covey
Victoriapública
Victoriaprivada
4. Pensar ganar - ganar
5. Buscar 1ºentender
6. Crearsinergia
1. Ser Proactivo
2. ComenzarCon el finEn mente
3. Poner 1ºLo 1o
7. Afilar lasierra
DEPENDENCIA
INTERDEPENDENCIA
INDEPENDENCIA
Continuo de Madurez
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Principios
Leyes naturales o verdades fundamentales
Universales, permanentes.Producen resultados predecibles.Externos a nosotros mismos.Operan con o sin nuestro entendimiento y aceptación.Auto-evidentes y nos capacitan cuando se comprenden.
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Valores
El valor o la prioridad que ponemos en las personas, las cosas, las ideas o los principios
Creencias e ideales auto elegidos.Internos, subjetivos, basados en cómo vemos el mundo.Influenciados por educación, sociedad y reflexión personal.
ADM211 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Covey
Principios
Valores
Paradigmas
Actitud y Conducta
Comportamiento
Modelo del Iceberg Stephen Covey
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Emprendedores y Responsabilidad Social
Emprendedoresplaneación
plan de negocios
Ética y Responsabilidad Social
fuerzas que conforman el comportamiento ético
modelos para emitir juicios éticos
responsabilidad social
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Modelos para emitir juicios éticos
UtilitaristaLogro de objetivos organizacionalesEficienciaEvitar Conflictos de interésDerechos moralesVida y seguridad – OHSAS de OSHAConfianzaPrivacíaLibertad de conciencia y expresiónJusticiaPrincipio de justicia distributivaPrincipio de reciprocidadPrincipio del deber natural
Clientes
Empleados
Proveedores
Comunidad
SociedadSocios
estratégicos
Gobierno
Sindicatos
Stakeholders – Actores clave
Accionistas
Organización
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Componentes Plan Negocios
Introducción y generalidadesResumen ejecutivoMisión y VisiónProducto o servicioEstado actual o proyectado de la empresaDetalles de los principales elementos del negocioRecursos humanosMercadeoOperacionesPlan financieroComplementos
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Plan Financiero
CostosCostos de inversiónCostos de operaciónIngresosVentasOtros ingresosBalancePerdidas / GananciasPunto de equilibrio
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Plan Financiero
tiempo
$acumulativo
Costo deInversión(inicial)
Tiempo para alcanzarPunto de equilibrio
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Adam Smith
Gran Bretaña, 1723 - Edimburgo, id., 1790 Smith veía en el comportamiento humano la presenciade una dualidad entre razón e impulsos pasionales. La naturaleza humana, individualista y racional al mismotiempo, empuja al hombre tanto al enfrentamientocomo a la creación de instituciones destinadas a la consecución del bien común. Expuso además la creencia en una «mano invisible» armonizadora de los intereses individuales en el marco de la actividadcolectiva. En Francia inició la redacción de su obra másimportante, la Investigación sobre la naturaleza y lascausas de la riqueza de las naciones (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations), dividida en cinco libros, que terminó de escribirdurante seis años en su pueblo natal de Kirkcaldy, cerca de Edimburgo, y publicó después de unaestancia de tres años en Londres, en 1776.
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Frederick Winslow Taylor
Pennsylvania 1856 – Filadelfia 1915. Análisis del trabajo para organizar las tareas de tal maneraque se redujeran al mínimo los tiempos muertos pordesplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por piezaproducida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba asísustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivosde la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ellala posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podíanemplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.
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Henry Fayol
Estambul, 1841 - París, 1925 Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor parasu época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libreempresa frente a la intervención del Estado en la vidaeconómica. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en unaserie de principios que toda empresa debía aplicar: la divisióndel trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidaddel personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interésgeneral, etc.
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Estructura Modelo Competencias
Competencia en el Manejo
Personal
EfectividadGerencial
Competencia en la
Comunicación
Competencia en el Trabajo
en Equipo
Competencia para Planeación y Administración
Competencia de conciencia
Global
Competencia en la Acción estratégica
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum
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Actividades Gerenciales
Organizar
Planear Dirigir
Controlar
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum
ADM211 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: HellriegelAdaptación: MRC
Características de organizaciones que aprenden
Orientación al cliente
Organizaciónque
aprende
Organizaciónque
aprende
Innovación
Diseño organizacional
Uso de información
LiderazgoLiderazgo
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Las cuatro etapas del cambio
1.-NegaciónCuándo se produce el cambio, la primera reacción es negar que se ha producido, restarle importancia o cuestionar su duración en el tiempo. "Esto es un capricho que jamas entrará en funcionamiento"
2.-ResistenciaNo podemos seguir negando la existencia del cambio. Pasamos a rechazar sucumplimiento. "Continuaré haciendo mi trabajo como siempre. Nunca he tenido problemascon el método antiguo"
3.-ExploraciónComprendemos que la resistencia es inútil, que el cambio es firme. Intentamos ver las ventajas. "Ummm... Por lo menos nos ahorramos rellenar un par de formularios."
4.-AceptaciónMentalmente estamos preparados para aceptar plenamente el cambio. "Realmente hemos ganado bastante con el nuevo proceso. No entiendo comopodiamos seguir el método antiguo."
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RR = + C+ BA
Resistencia al Cambio
AInsatis-facción
por situación
Actual
BMotivación
por situación Propuesta
C Claridad
parapasar deA B
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Cambio gradualanticipatorio
Cambio gradualreactivo
Cambio radicalanticipativo
Cambio radicalreactivo
Fuente: HellriegelAdaptación: MRC
Antes demodificaciones Momento del cambio
Ajustes menores
Transformaciónmayor
Grado decambio
Cambio y aprendizaje organizacional
Luego demodificaciones
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Tecnología Diseño organizacional
Procesos y tareas Personas
Fuente: HellriegelAdaptación: MRC
Métodos para generar el cambio
Combinación de métodos
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Manejo Procesos y Proyectos
tiempo
Indicadorcrecimiento
Proceso inicial
Proceso mejoradoPEProyecto
to tf
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Administración Estratégica
“La reflexión es el camino hacia la inmortalidad; la falta de reflexión, el camino hacia la muerte”.Buda (563 AC-486 AC)
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez unadecisión valiente”.Peter Drucker (1909-2005)
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Manejo del Entorno
Entorno de negociosfactores externos
factores internos
Fuerzas competitivas
cinco fuerzas de mercado
implicaciones para gestión de la estrategia
Cambios tecnológicosusos de la tecnología
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Análisis de entornosAmbiente Externo
(país o región)
Aspectos Sociales
DemográficosCulturales
Aspectos Políticos
Aspectos Económicos
Aspectos Legales
Ecosistema
AmbienteInterno
Empresa y competidoresAspectos: cliente, competencia
físico, tecnológico
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, SlocumAdaptación, MRC
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Fuerzas competitivas(Michael Porter)
El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas
• La esencia de la formulación de la estrategia es como manejarse con la competencia.
• En la lucha por la participación en el mercado, la competencia no se manifiesta únicamente en los demás participantes
• El conocimiento de estas fuentes subyacentes de presión competitiva provee de los fundamentos para una agenda estratégica de acción.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
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Fuerzas competitivas(Michael Porter)
El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas
Poder negociador de Clientes
Ingreso de nuevosCompetidores (potenciales)
Rivalidad entre compañías
establecidas
Presencia o desarrollo de
Productos sustitutos
Poder negociador de los proveedores Sexta fuerza
complementadores
Fuente: Competitive Strategy ,M. PorterAdaptación: MRC
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Poder de negociaciónde los Proveedores
Los proveedores tienen poder de negociación si:
• Sus productos tienen pocos sustitutos y son importantes para los compradores.
• La industria del comprador no es un cliente importante para el proveedor.
• La diferenciación hace costoso que los compradores cambien de proveedor.
• Los proveedores pueden integrarse hacia delante y competir con los compradores, y estos no pueden integrarse hacia atrás para llenar sus necesidades.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
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Poder negociadorde los Clientes
Los compradores tienen más poder cuando:
• Los vendedores son pocos y pequeños y los compradores pocos y grandes.
• Los compradores adquieren grandes cantidades.
• Un comprador individual es un gran cliente.
• Los compradores pueden cambiar proveedores a bajo costo.
• Los compradores compran de múltiples vendedores a la vez.
• Los compradores pueden integrarse fácilmente hacia atrás.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
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Rivalidad entre CompañíasEstablecidas
La intensidad de la rivalidad competitiva en una industria surge de:
• La estructura competitiva de la industria.
• Las condiciones de la demanda (crecimiento o declinación) en la industria.
• El tamaño de las barreras de salida en la industria.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
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Estructura Competitiva
Continuo de las estructuras industriales
Fragmentadamuchas firmas,
ninguna dominante
Consolidadauna sola firma, ouna dominante
(monopolio)
Oligopoliopocas firmas,
compartenel dominio
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Competidores Potenciales
Los competidores entrantes (a la industria) amenazan a las compañías establecidas en diferente intensidad, de acuerdo a:
• Barreras al ingreso:
• Lealtad de marca
• Ventajas absolutas de costo
• Economías de escala
• Costos ínter cambiantes
• Normativas Gubernamentales
• Las barreras al ingreso reducen la amenaza de nueva competencia
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
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Productos sustitutos
La amenaza competitiva de los productos sustitutos incrementa conforme se acercan en su capacidad de llenar necesidades de los clientes.
Lejos Cerca
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Una sexta fuerzaLos complementadores
• Compañías cuyos productos se venden en tandem con otros productos propios.
• La provisión incrementada de un producto complementario incrementa colateralmente la demanda del producto principal.
Ejemplo:
• Los chips más rápidos para CPUs alimentan las ventas de computadores personales.
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Ventajas competitivas sostenibles
Fortalezas
Habilidadesdistintivas
Ventajacompetitiva
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Alineación de la Visión Organizacional
Objetivos
ProyectosSub ProyectosActividades
TareasSub Tareas
FODA
Ambiente
Estrategias
Proyectos
Visión
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Componentes de la Visión Organizacional
FILOSOFÍAGUÍA
Propósito
Creencias y ValoresCentrales
IMAGENTANGIBLE
MetasAudaces
DescripciónVívida
Ambiente
Fuente: J.Collins & J.Porras
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Ejemplos de Valores
3M
Innovación: No matarás una idea de nuevo producto
Integridad absolutaRespeto por la iniciativa individual y el crecimiento
personalTolerancia a los errores honestos
Calidad y confiabilidad de producto“Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”
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Ejemplos de Valores
Federal Express - FedEx
Servicio heroico a los clientesConfiabilidad mundial en el servicio
Aliento a la iniciativa individual
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Misión
La Misión de una organización es la declaración duradera del propósito o fin central que la distingue de otras similaresEs la función principal en su sentido más amplio, tanto en el presente como en el futuroEs la razón de ser y de existir, esencial para determinar los objetivos y formular las estrategiasDebe ser altamente diferenciada, abierta al futuro y verdaderamente motivadoraNo implica juicios de valor. No es la responsabilidad social de la empresa ni un “súper objetivo”permanente
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Ejemplos de Misiones
Resolver de manera innovadora los problemas no resueltos
3M
Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad
Hewlett – Packard
Preservar y mejorar la vida humanaMerck
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Ejemplos de Misiones
Experimentar la emoción de la competencia, ganando y destrozando a los competidores
Nike
Hacer feliz a la genteDisney
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Visión
La visión de futuro es una declaración breve de cómo queremos ser vistos dentro de un lapso relativamente lejano en el tiempo.La visión no es la Misión en tiempo futuro, sino la descripción más exacta que podamos tener del futuro deseable que buscamos como organización.Es la forma de visualizar la organización en el tiempo, el sueño que se ha propuesto alcanzar y que ha de guiar las acciones en general.
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La Matriz FODA
ASPECTOSINTERNOS
ASPECTOSEXTERNOS
FORTALEZAS(Para impulsarlas)
OPORTUNIDADES(Para explotarlas)
DEBILIDADES(Para eliminarlas)
AMENAZAS(Para evitarlas)
ASPECTOSPOSITIVOS
( + )
ASPECTOSNEGATIVOS
( - )
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Definición estratégica
Ambiente Externo(país o región)
Aspectos Sociales
DemográficosCulturales
Aspectos Políticos
Aspectos Económicos
Aspectos Legales
Ecosistema
AmbienteInterno
Empresa y competidoresAspectos: cliente, competencia
físico, tecnológico
Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, SlocumAdaptación, MRC
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Habilidades distintivas
Fortalezas que permiten a las compañías lograr condición superior en eficiencia, o calidad, o innovación, o capacidad de
satisfacer a clientes.
Surgen de dos fuentes complementarias: Recursos – Tangibles (terrenos, edificios, etc.)- Intangibles (marcas, reputación, patentes, etc.)
Competencias Pueden ser tecnológicas o de conocimiento
La empresa con una habilidad distintiva debe contar sea con un recurso único, y las capacidades necesarias para explotarlo, o con una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes
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Ventajas competitivas sostenibles
Son combinaciones únicas de factores que dan ventaja sobre la competencia.
Usualmente cada negocio tiene una solaImpulsan a mantenerse en el negocioSon sostenibles:
Por barreras altas a la imitaciónPor mayores capacidades que los competidoresPor capacidad de reacción frente al dinamismo de la industria
Son estratégicas y significativasSe apalancan en habilidades distintivas
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Ventajas competitivas sostenibles
Características:Son importantes para el consumidor y/o cliente
Cuatro Opciones:La empresa tiene la VCLa empresa puede obtener rápidamente la VCLa empresa no tiene la VC, pero la puede construirLa empresa no tiene la VC, ni puede obtenerla, pero tiene una muy fuerte razón para entrar en el negocio.
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
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Estrategia de Excelencia OperativaLa
Pro
pues
ta d
e Va
lor a
los
Clie
ntes
*
aaRelaciones
Calidad y selección en categorías clave con precios imbatibles
t. EntregaCalidadPrecio Ciclo Entrega
Atributos de Producto / Servicio
Diferenciador
a
Requerimiento general
Marca
Imagen
Comprador Inteligente
Estrategia de Relación Cercana con Clientes
aaa aAtributos de Producto / Servicio
Servicio personal diseñado para producir resultados al cliente y construir relaciones de largo
plazo
RelacionesServicio
RelacionesMarca
Imagen
Marca confiable
Estrategia de Liderazgo de Producto
aaa a
RelacionesAtributos de Producto / Servicio
t. Desarrollo Funcionalidad
Productos / servicios únicos que exceden expectativas
Marca
Imagen
El mejor producto
Perspectiva de Clientes *
Fuente: BSC, Norton y Kaplan, adaptación: J. Cartwright
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Administración de Procesos
“En el pensamiento científico siempre están presenteselementos de poesía. La ciencia y la música actual exigen de un proceso de pensamiento homogéneo”.Albert Einstein (1879-1955)
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Manejo de Procesos
Estructura de los procesosmanejo de proyectos y procesos
estructura y despliegue
Gestión de procesos
manejo de recursos y controles
Medición y sistemas internacionalesindicadores
sistemas de gestión
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Manejo de los procesos
ProcesoEntradas Salidas
Recursos
Controles
Act 1
Act 2
Act 4
Act 5
Act 3
Tarea 2Tarea 1
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Diagrama de bloque, proporciona una visión rápida del procesoDiagrama de flujo, analiza las interrelaciones detalladas de un procesoMuestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajoPermite identificar las interrelaciones que existen entre los departamentos funcionales, y como su desempeño afecta al flujo del proceso que fluye horizontalmente a través de la empresaDiagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del proceso entre organizaciones o áreas.
Diagramas
Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa, J. Harrington
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MAPA DE PROCESOS(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)
CCLLIIEENNTTEE
PInvestig.
ydesarrollo
Producción Comerciali-zación
GDesdoblamiento estrategia
Planificación
A Financiero
Administración, RRHH
Finanzas, Aseg. De Calidad
Sistemas de información
Fuente: M. Porter
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Clases de indicadores
De cantidadSe definen con una unidad de medidaEj: 100 [Km]De relaciónSon adimensionales, se pueden expresar como porcentajeEj: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km]CompuestoTienen unidades diferentes en numerador y denominadorEj: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]
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SUPERVIVENCIASUPERVIVENCIA
COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD
CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)CALIDAD (PREFERENCIA DEL CLIENTE)
PROYECTOPROYECTOPERFECTOPERFECTO
FABRICACIFABRICACIÓÓNNPERFECTAPERFECTA
SEGURIDADSEGURIDADDEL CLIENTEDEL CLIENTE
ASISTENCIAASISTENCIAPERFECTAPERFECTA
PLAZOPLAZOOPORTUNOOPORTUNO
COSTOCOSTOJUSTOJUSTO
Modelo de gestión ISO 9K
Fuente: ISO
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Enfoque al cliente
Participacióndel personal
Liderazgo
Enfoque de procesos
Relacionesmutuamentebeneficiosas
DecisionesBasadas
en hechos
Mejora continua
Enfoque de sistema
para lagestión
PRINCIPIOS
DE GESTIÓN
DE CALIDAD
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Documentación SGC
ManualDe Calidad
Procedimientos
RegistrosInstructivos
Constitución
Leyes
Reglamentos
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0
50
100
150
200
250
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
A: Defectos dedimensión
B: BurbujasC: RayonesD: RajadurasE: Distorsión
Diagrama de Paretoejemplo: items defectuosos
V. Pareto
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Gestión Recurso Humano
“Solamente la libertad que se sometea la Verdad conduce a la persona humana a su verdadero bien. El bien de la persona consiste en estar en la Verdad y en realizar la Verdad”.Juan Pablo II (1920-2005)
“Para una persona no violenta, todo el mundo es sufamilia”.Mahatma Gandhi (1869-1948)
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Trabajo en equipo por qué?
° Permite identificación de elementos con la organización y entre los miembros del equipo.
° Es un elemento clave para lograr el EXITO° se logra Cooperación creativa
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Trabajo en equipoFactores importantes a ser considerados
° Compromiso Gerencial° Grupos de influencia, como Sindicatos° Brindar entrenamiento° Mantener niveles de comunicación
adecuados° Potenciar la técnica° Dar recompensas a los grupos por logros
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Trabajo en equipo
“Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes; Uno más uno igual a tres, a cien,
a mil a un millón.“
Los 7 hábitos de la gente altamente efectivaS. Covey
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Sub Procesos de RRHH
Fuente: Admin. de RRHH, I. ChiavenatoAdaptación: MRC
- Bases datos, Controles – Sistemas de información y productividad - Auditoría
de RRHH
Cómo saber quiénes son y qué hacen las
personas
Seguimien-to y control
- Capacitación – Desarrollo organizacional, Clima organizacional
– Desarrollo de RRHH
Cómo preparar y desarrollar a las
personas
Desarrollo
- Remuneración y compensación –Beneficios y servicios sociales – Higiene
y seguridad – Relaciones sindicales
Cómo mantener a las personas trabajando en
la organización
Manteni-miento
– Planeación y distribución de RRHH –Descripción y análisis de cargos –
Evaluación del desempeño – Plan de carrera
Qué harán las personas en la organización
Aplicación
- Investigación de mercado de RRHH –Reclutamiento de personal – Selección
de personal - Integración
Quién ira a trabajar a la organización
ProvisiónActividades ComprendidasObjetivoProceso
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Estructura Modelo Competencias
Desarrollo
ProvisiónMonitoreo
yControl
Aplicación
Manteni-miento
Fuente: Admin. de RRHH, I. ChiavenatoAdaptación: MRC
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Desarrollo
Componentes
EntrenamientoDesarrollo de personalDesarrollo organizacional
Fuente: Admin. de RRHH, I. ChiavenatoAdaptación: MRC
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Estructura Organizacional
“Una familia feliz no es sino un paraíso anticipado”.Sir John Bowring (1792-1872)
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Organización
¿Qué es una organización?
Etimología
Nacimiento de las organizaciones
Desarrollo histórico
Relaciones
Rol de la Gerencia frente a las organizaciones
Procesos y estructura organizacional
El futuro de las empresas, Globalización
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•Divide a la organización de acuerdo a la complejidad de actividades y jerarquía.
•Distribuye responsabilidades / Autoridad.
•Facilita la comunicación y control.
•Facilita a la “Toma de Decisiones” de los grupos que tienen las habilidades y la información.
La Estructura de la Organización
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Estructura funcionalEstructura DivisionalEstructura de conglomerados Estructura MatricialEstructura NuclearOrganización por producto.Organización geográfica territorial.Organización centrada en el Cliente.Estructura Enfocada al ProcesoOrganización Múltiple.
Tipos de Estructuras
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Estructura Funcional típicaOrganización Funcional
filialA
filialB
Directorfiliales
DirectorAdministración
DirectorProducción
DepartamentoVentas
DepartamentoMercadeo
DirectorComercial
DirectorGeneral
Consejo deAdministración
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Estructura divisional
Estructura Divisional
recepción
Locales
coordinación
Directordivisión 1
larga distancia
circuitos
estancias
Directordivisión 2
charter 1
charter 2
charter 3
Directordivisión 3
delegados
agencias
Director Corporatrelac cltes y prooved
sistemas deinformación
administración
finanzas
Dir corpadmin y finanz
Consejerodelegado
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Estructura de Conglomerados
Se utiliza cuando una empresa actúa en negocios no relacionadosSe busca mayor autonomía entre divisionesEl vínculo es compartir la propiedadSe busca también compartir habilidades y conocimientosLa matriz dirige a modo de una cartera de inversionesSe busca no tener funciones del Holding centrales, sino que se fomenta la descentralización
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Estructura matricial
Director General
Dir I+D Dir Producc Dir mktg Dir admin
Negocio1
Negocio2
Negocio3
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espF
espFespF –– especialista funcionalespecialista funcional
ADM211 – Mauro Rivadeneira C.
Organización por Producto
•VENTAJAS•Mejor administración de la diversificación de producto.•Mejor contacto con los diferentes mercados de productos.•Foco en el Desempeño del Negocio.•Flexibilidad.•DESVENTAJAS•Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo.•Problema de fidelización a la compañía.•Descentraliza la Experiencia.•Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.
GerenteGeneral
Producto B
ProductoA
ProductoC
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Organización Territorial
•VENTAJAS•Ajuste a condiciones locales.•Responsabilidades y utilidades por Unidades de Negocios.•DESVENTAJAS•Empleados más inseguros en sus puestos de trabajo.•Problema de fidelización a la compañía.•Descentraliza la Experiencia.•Pone acento en el “negocio” mas que en la calidad técnica.
GerenteGeneral
CentralOriental Occidental
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Organización Centrada en el Cliente
•VENTAJAS•Divide unidades de acuerdo a tipo de cliente.•Cuenta con las mismas ventajas /producto.•Concentra conocimientos para necesidades específicas y canales de comercialización para sacar mayor provecho.•DESVENTAJAS•Cuenta con las desventajas propias/producto.•Decisiones globales se ven dificultadas.
GerenteGeneral
ClienteB
ClienteA
ClienteC
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Estructura enfocada al Proceso(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)
CCLLIIEENNTTEE
PInvestig.
ydesarrollo
Producción Comerciali-zación
GDesdoblamiento estrategia
Planificación
A Financiero
Administracion, RRHH
Aseg. De Calidad
Sistemas de información .........
..........
........Area 2Area 1
Area n
Dirección General
........
........
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Es la combinación de Estructuras Organizacionales diversas dentro
de la misma compañía.
Estructuras Múltiples
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Las Necesidades Básicas de Personas y Organizaciones
•VIVIRFísico/Económico
•EQUIDAD
•APRENDERMental/Intelectual
•DESARROLLO YUTILIZACION DELTALENTO
•DEJAR UN LEGADOEspiritual/Holístico
•SIGNIFICADO EINTEGRIDAD
•AMARSocial/Emocional
•CONSIDERACION
LA MOTIVACION INTRINSECA
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Control y Monitoreo
Componentes:Bases de datos Sistemas de información – Inteligencia de negocios
Fuente: Admin. de RRHH, I. ChiavenatoAdaptación: MRC
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Principios de la calidad de Kaoru Ishikawa
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos