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Carlos Rodeiro

UN BREVE PANORAMA GENERAL SOBRE LAS INTERVENCIONES DE LOS SISTEMAS:

ADELGAZAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estudios Gerenciales, núm. 79, abril-junio, 2001, pp. 47-60,

Universidad ICESI

Colombia

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Estudios Gerenciales,

ISSN (Versión impresa): 0123-5923

estgerencial@icesi.edu.co

Universidad ICESI

Colombia

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RESUMENEste documento tiene dos propósitos.Por un lado, se trata de revisar losdiferentes enfoques hacia el proble-ma del adelgazamiento de la estruc-tura organizacional y sus efectos enel desempeño de una empresa. Esnecesario prestar especial atención ala perspectiva socio-cognoscitiva pro-puesta por McKinley, Zhao y Rust(2000) y el enfoque de red selecciona-do por Shah (2000) para comprenderlas perturbaciones que puede ocasio-nar el adelgazamiento de la estruc-tura organizacional. Por otro lado, miintención es contribuir a expandir lacomprensión acerca del efecto de lasintervenciones de los sistemas tantoen el desempeño de la empresa comoen la conducta de cada persona.

El cuerpo de esta revisión es el si-guiente: Primero, comienzo por defi-

nir adelgazamiento de la estructuraorganizacional y hablar sobre lasperspectivas que se usan para expli-car los efectos del adelgazamiento(por ejemplo perspectivas económi-cas, institucionales y socio-cognosci-tivas). Luego me desplazo hacia laliteratura que trata sobre las conse-cuencias más comunes del adelgaza-miento de la estructura organizacio-nal, al igual que otros puntos de vis-ta referentes a la relación entre a)adelgazamiento y capacidad deaprendizaje organizacional, b) adel-gazamiento y entorno laboral para lacreatividad, y c) adelgazamiento ymotivación laboral. Enseguida, con-sidero las reacciones de los sobrevi-vientes a los procesos de adelgaza-miento bajo una perspectiva de red.

Finalmente, expongo algunas ideaspara posterior investigación.

UN BREVE PANORAMA GENERALSOBRE LAS INTERVENCIONES DE

LOS SISTEMAS:ADELGAZAMIENTO DE LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CARLOS RODEIROProfesor Orlando Behling. International Organizational Development

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Clasificación B

PALABRAS CLAVESAdelgazamiento de la estructura or-ganizacional.

Adelgazamiento y capacidad deaprendizaje.

Adelgazamiento y motivación laboral.

Adelgazamiento y entorno laboralpara la creatividad.

DEFINICIÓNDE ADELGAZAMIENTODE LA ESTRUCTURAORGANIZACIONALLa definición más común de adelga-zamiento de la estructura organiza-cional que han adoptado los expertoses muy similar a la propuesta porFreeman y Cameron en 1993, quedescribe el adelgazamiento como«una acción deliberada de la geren-cia que implica una reducción de lafuerza laboral y está diseñada paramejorar la posición competitiva deuna compañía» (Amabile y Conti,1999:630). Según estos dos autores,el adelgazamiento con frecuencia fra-casa porque las reducciones signifi-cativas de personal ocasionan enor-mes cambios en la estructura infor-mal de una organización. Con respec-to a esta declaración, Fisher y White(2000) concluyen: «Incluso cuando eladelgazamiento de la estructura or-ganizacional se implementa sin la in-tención de hacer una restructuraciónmayor, el resultado neto es que sedeja un número menor de empleadoshaciendo la misma cantidad de tra-bajo». Ergo –con el fin de evitar la so-brecarga y el agotamiento– el adel-gazamiento generalmente generauna restructuración en pequeña ogran medida.

Algunos teóricos –como Jensen(1986)– han argumentado que una re-ducción de la fuerza laboral reduce aun mínimo el desperdicio y permiteuna mejor asignación de recursos,afectando así positivamente la efi-ciencia y efectividad de una empre-sa. Por el contrario, otros investiga-dores como Cascio (1993) sugierenque el adelgazamiento de la estruc-tura organizacional es el responsablede la disminución de la capacidad in-novadora de una empresa. Variosautores (por ejemplo Amabile y Con-ti, 1999; Fisher y White, 2000) se hanenfocado –respectivamente– en loscambios en el entorno laboral queafectan la creatividad durante eladelgazamiento de la estructura y larelación entre el adelgazamiento dela estructura y el aprendizaje orga-nizacional.

PERSPECTIVAS TEORICASDEL ADELGAZAMIENTODE LA ESTRUCTURAORGANIZACIONALGran parte de la investigación con-cerniente a los efectos del adelgaza-miento de la estructura ha estadodominada por una orientación econó-mica. «Con la perspectiva económica,los expertos han asumido que el adel-gazamiento de la estructura es cau-sado por una búsqueda de producti-vidad y eficiencia, bien sea en res-puesta a una decadencia organizacio-nal1 o como un medio para mejorar larentabilidad corporativa en condicio-nes de no decadencia» (McKinley etal. 2000:228). Esta perspectiva sebasa en la suposición que las accio-nes gerenciales y los resultados or-ganizacionales están estrechamenteconectados, de tal forma que los ge-rentes pueden elegir aquellas estra-

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tegias que tengan mayor probabilidadde generar resultados rentables.

La motivación clave de la gerencia deemprender una estrategia de adelga-zamiento de la estructura es la ex-pectativa de reducir costos y mejorarel desempeño financiero. Por lo gene-ral, bajo la perspectiva económica, eladelgazamiento de la estructura or-ganizacional ha sido aplicado –comoun medio para lograr un cambio– ensituaciones de decadencia de la orga-nización (por ejemplo, DeWitt, 1998;Harrigan, 1980; Zammuto & Came-ron, 1985). Pero en años recientes, eladelgazamiento de la estructura or-ganizacional ha sido usado por aque-llas organizaciones que desean mejo-rar el desempeño aun cuando no es-tén experimentando la decadencia.

Las investigaciones anteriores se hanenfocado más en la relación existen-te entre el adelgazamiento de la es-tructura y el posterior desempeño fi-nanciero; sin embargo, los resultadosson mezclados y no apoyan la exis-tencia de una relación positiva entreel adelgazamiento y el desempeño fi-nanciero. Algunos estudios muestranpoca influencia del adelgazamientoen las utilidades o cambios financie-ros (por ejemplo, Barker et al., 1998;Cascio et al., 1997; Mentzer, 1996),mientras que otros –como el de Bru-ton, Keels & Shook (1996)– sugierenque el adelgazamiento tiene el poten-cial de beneficiar a las empresas sa-nas y en decadencia en diversas in-dustrias. Estos autores argumentanque gran parte de lo que se ha escritosobre el adelgazamiento se centra enlos aspectos de personal sin prestaratención a los problemas estratégicos.Con base en los análisis de cien em-presas que han hecho adelgazamien-

to de la estructura, los autores en-contraron diversos resultados refe-rentes a las siguientes preguntas es-tratégicas:

a) ¿En qué tipo de empresas, en de-cadencia o sanas, el adelgaza-miento funciona mejor? Tanto lasempresas decadentes como sanaspueden lograr el adelgazamientode la estructura en forma exito-sa. Los autores observaron la fir-ma Daga General (que estaba ex-perimentando un desempeño de-cadente) y la firma General Sig-ma (que gozaba de un desempeñoeconómico positivo) y verificaronque la primera invirtió su ROA(retorno sobre los activos) de 0.08a + 0.09, mientras que la últimamantuvo su ROA a una tasa cons-tante.

b) ¿Enfocarse en eficiencia o efecti-vidad produce mejores resulta-dos? Los que mejor comporta-miento tuvieron en el adelgaza-miento de la estructura redujeronsignificativamente el tamaño desus activos durante dicho procesode adelgazamiento. Los autorescitan a IBM como un ejemplo deuna firma que alteró la gama desus actividades eliminando losgrandes segmentos de su portafo-lio y reduciendo la nómina.

c) ¿El sector industrial al cual per-tenece una empresa afecta susesfuerzos de adelgazamiento de laestructura? El adelgazamiento dela estructura exitoso y no exitosopuede ocurrir en diferentes am-bientes de la industria.

d) ¿Los pequeños recortes meramen-te dilatan una crisis inevitable?La timidez inicial en los esfuer-

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zos por adelgazar la estructurapuede dar lugar a mayores recor-tes de la nómina. Parece que esmucho más crítico emparejar elgrado de adelgazamiento (porejemplo, esfuerzo alto, medio ybajo) con las necesidades particu-lares de la empresa (por ejemplodurante períodos de buena saludo en presencia de un desempeñodeficiente).

e) ¿El adelgazamiento de la estruc-tura produce recortes en el gastode investigación y desarrollo? Lasfirmas que hacen adelgazamien-to de la estructura recortan sugasto en Investigación & Desarro-llo, lo que las lleva a mejorar eldesempeño.

En conclusión, adelgazamiento de laestructura organizacional es «...bené-fico si la empresa ha hecho que el pro-grama de adelgazamiento de la es-tructura esté acorde con su situaciónparticular».

Aunque existen estudios (por ejem-plo, Franz, Crawford, & Dwyer, 1998;Lee, 1997, Ursel & Armstrong-Stas-sen, 1995), que indican un efecto ne-gativo de los anuncios de despido enlos valores contables de la participa-ción ajustados al mercado, existe unafalta de respuestas a la pregunta:¿Por qué los gerentes del sector realy público han mostrado una fuertepropensión a adoptar el adelgaza-miento de la estructura [si poco seha comprobado que dicha medida sir-va para reducir costos, aumentar larentabilidad o elevar los precios delas acciones]? (McKinley et al.,2000:230). Esto ha dado lugar al desa-rrollo de una segunda perspectivateórica sobre el adelgazamiento (porejemplo, la perspectiva institucional).

La perspectiva institucional sobre eladelgazamiento deriva sus funda-mentos teóricos del artículo escritopor Di Maggio y Powell (1983). Estaperspectiva hace énfasis en la reduc-ción de la incertidumbre y la búsque-da de legitimidad. Aunque los neoins-titucionalistas habían sugerido que laeficiencia y la legitimidad eran me-tas incompatibles debibo a que lasprácticas que buscan el logro de lalegitimidad impiden la eficiencia, al-gunos expertos se están mostrandoreceptivos ante la idea de un compro-miso entre las metas de legitimidady eficiencia. La literatura reciente(por ejemplo, Norman, 1995; Roberts& Greenwood, 1997) manifiesta quela perspectiva institucional del adel-gazamiento debe emplearse como uncomplemento para la perspectiva eco-nómica.

McKinley et al. (1995) han usado laperspectiva institucional para expli-car la adopción del adelgazamientoentre las empresas y entidades delgobierno durante la década de losaños noventa. Según estos autores, eladelgazamiento de la estructura or-ganizacional ostenta el status de unanorma institucional, impartiendo le-gitimidad a aquellas organizacionescomprometidas en dicha práctica (porejemplo, la legitimidad se intensificaporque el adelgazamiento ya no esasociado con la decadencia organiza-cional). Dunford & Palmer (1996) pro-ponen que un conjunto de mitos (porejemplo, «ágil», «flexible» y «competi-tivo») es responsable de una reorien-tación cognoscitiva entre la gerencia,porque sirve como una conexión en-tre el adelgazamiento de la estructu-ra y la competencia o acondiciona-miento del cuerpo.

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Sin embargo, esta perspectiva nopresta mucha atención al estudio deladelgazamiento de la estructura anivel micro, dando la razón a aque-llos que argumentan «que hay pocoesfuerzo para moldear los procesoscognoscitivos específicos que son labase de la convergencia hacia lo dadopor hecho en las prácticas gerencia-les o las formas organizacionales»(McKinley et al., 2000-232). Estosautores proponen una perspectivasociocognoscitiva cuya suposiciónfundamental es que los gerentes im-ponen esquemas2 (Augoustinos &,1995; Ocasio, 1995) sobre los domi-nios de información externos que re-quieren interpretación.

McKinley et al. (2000) comienzan ar-gumentando que al principio del pro-ceso de institucionalización del adel-gazamiento de la estructura, múlti-ples esquemas sobre el adelgazamien-to compiten por credibilidad y legiti-midad. Existe una posibilidad de quelos esquemas alternativos de adelga-zamiento de la estructura en la eta-pa de preinstitucionalización fuerandiversos (correspondientes a las di-mensiones básicas de la efectividad–por ejemplo, reducción de costos yflexibilidad organizacional– y acepta-bilidad ética). Estos investigadorescontinúan argumentando que la di-seminación colectiva del esquema eladelgazamiento de la estructuraes efectivo en la década de 1990abarca dos fenómenos que se sobre-ponen:

a) Empaque del esquema –el cualopera individualmente– es la re-ducción de los esquemas alterna-tivos disponibles a un solo patrón.Esta dualidad de efectivo/inefec-tivo de la plataforma constituye

la base para la evolución de unsolo esquema del adelgazamien-to de la estructura es efecti-vo, que se desarrolla más fácil-mente. Con respecto al adelgaza-miento de la estructura, el empa-que del esquema implica subordi-nación (en pensamiento gerencial)de los criterios éticos a los crite-rios de efectividad. Adicionalmen-te, los autores sugieren «... que elpoder y la autoridad de los accio-nistas de la empresa jugarán unpapel importante en la estructu-ra cognostiva y justificación paralos gerentes y empleados».

b) La difusión del esquema tiene lu-gar a través de la interacción so-cial –dentro y a través de las fron-teras organizacionales– entre losgerentes. «La interacción socialexpande el esquema [adelgaza-miento de la estructura esefectivo] que ha surgido a partirde la influencia combinada deideología y poder/autoridad, altiempo que articula dicho esque-ma por medio de procesos deconstrucción social incipientes».El proceso de interacción socialtiene varios atributos que afectanla velocidad de difusión del es-quema de adelgazamiento dela estructura es efectivo: 1) lafrecuencia de la interacción entrelos gerentes, 2) la variación de lascaracterísticas demográficas –porejemplo, diferencias de edad– através de gerentes, y 3) el papelde la confianza en la construcciónsocial de la verdad.

La segunda etapa en la instituciona-lizacion del adelgazamiento de la es-tructura organizacional se denominamaterialización del esquema. Una

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vez el esquema adelgazamiento dela estructura es efectivo comien-za a ser compartido colectivamente,funciona como una fuente importan-te de orden cognoscitivo para los ge-rentes. La aceptación del esquemaadelgazamiento de la estructuraes efectivo reduce la cantidad deinformación procesada por un geren-te, aumentando así el orden percibi-do que un gerente experimenta. Estacapacidad generadora de orden de unesquema colectivo opera de maneraindependiente de cualquier evidenciaempírica de que el adelgazamiento dela estructura mejora el desempeño or-ganizacional. «Los gerentes tienenuna gama diversa de información dela cual extraen evidencias que con-firman el esquema en pro del adelga-zamiento de la estructura. Si un es-quema [adelgazamiento de la es-tructura es efectivo] se cristaliza,y esta inclinación hacia la confirma-ción opera en una forma consistenteentre los gerentes, la validez empíri-ca del esquema parecerá estar apo-yada». La no confirmación de un es-quema en pro del adelgazamiento dela estructura será muy difícil consi-derando que el esquema mismo fil-traría los datos que potencialmenteno sirven para confirmar.

La inevitabilidad del adelgazamientode la estructura es reforzada a travésde la aprobación de procesos de estruc-turación. «Si los gerentes comienzana ver el adelgazamiento de la estruc-tura como algo inevitable, es proba-ble que implementen rápidamente unprograma de adelgazamiento de laestructura, para conseguir cualquierventaja competitiva que se crea queel adelgazamiento de la estructuraofrece frente a los rivales».

Los autores concluyen que una mez-cla de expectativas futuras de desem-peño, adhesión a las reglas institu-cionales, y la dinámica sociocognos-citiva implícitas en los orígenes deesas reglas determinan una típicadecisión de adelgazamiento de la es-tructura.

CONSECUENCIASDEL ADELGAZAMIENTODE LA ESTRUCTURAIndividualmente, los investigadoreshan averiguado el impacto del adel-gazamiento de la estructura en losempleados que pierden sus puestos(por ejemplo, Leana & Fieldman,1992; Leana & Ivancevich, 1987) y enaquellos que sobreviven a los despi-dos (por ejemplo, Armstrong-Stassen,1998; Brockner, 1988; Brockner, Gro-ver, Reed, DeWitt & O’Malley, 1987;Mishra & Spreitzer 1998; Mone,1997; Shah, 2000).

A nivel macro, los investigadores hanestudiado la influencia del adelgaza-miento de la estructura sobre la es-tructura de las organizaciones (De-Witt, 1993; Littler & Innes, 1999;McKinley, 1992; Mentzer & Near,1992; Sutton & D’Aunno, 1989), ysobre los resultados financieros deladelgazamiento de la estructura (porejemplo, Barker, Mone, Mueller &Freeman, 1998; De Muse, Vanderhei-den & Bergmann, 1994).

Con respecto a la influencia del adel-gazamiento de la estructura en losindicadores financieros, Cascio,Young, & Morris (1997) trataron dedar respuesta a la pregunta: «¿Eladelgazamiento de la estructura esrealmente un mecanismo efectivopara mejorar la riqueza de los accio-

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nistas?» (Lowe, 1989:130). Estos in-vestigadores deseaban determinar silas firmas que habían practicado eladelgazamiento de la estructura lo-graron mejorar el desempeño finan-ciero a nivel absoluto y relativo res-pecto al sector donde competían. Cas-cio et al. (1997) establecieron variasclasificaciones para el adelgazamien-to de la estructura:

a) Los que adelgazan la estructurade la nómina: las empresas queredujeron la nómina en más delcinco por ciento, con una reduc-ción en activos menor al cinco porciento.

b) Los que adelgazan la estructurade activos: las empresas que re-dujeron la planta de empleados enmás de un cinco por ciento y re-dujeron la planta y equipo por lomenos un cinco por ciento más quela reducción de la nómina.

c) Los empleadores estables: lasempresas que experimentaroncambios en el empleo de menos delcinco por ciento.

Después de estudiar 537 empresas delas S&P 500 durante más de doceaños –usando ROA (Retorno sobre losActivos) y el retorno sobre las accio-nes como medidas del desempeño fi-nanciero– los autores encontraronque a) los que adelgazaron la estruc-tura de empleo vieron una caída desu ROA (de 14% a 11%), mientras quelos empleadores sólo detectaron unainsignificante caída en el retorno so-bre los activos, b) los que adelgaza-ron la estructura de activos vieron unincremento en su ROA (4% despuésdel ajuste para el tipo de industria),mientras que los empleadores esta-bles vieron un incremento mínimo enROA (1% después del ajuste al tipo

de industria). Con respecto al desem-peño del precio de las acciones, losresultados mostraron a) un incre-mento (6%) del retorno acumulativoajustado de la industria para los queadelgazaron la nómina, b) un incre-mento (28%) del retorno acumulati-vo ajustado a la industria para losque adelgazaron los activos, y c) nin-guna variación del retorno acumu-lativo ajustado a la industria paralos empleadores estables. Estos re-sultados indican «...que las organi-zaciones que combinan adelgaza-miento de la estructura del empleocon la restructuración de los activosexperimentan un mejor desempeñofinanciero y logran mayores retornossobre las acciones que sus contrapar-tes3».

Sin embargo, la mayoría de estosestudios se han enfocado en los cos-tos y beneficios del adelgazamiento(por ejemplo, disminución en el des-empeño, aumento de la tensión) sintener en cuenta la relación potencialentre el adelgazamiento de la estruc-tura y la capacidad de innovacióndentro de la firma, la posible armo-nía entre los esfuerzos de adelgaza-miento de la estructura y el apren-dizaje organizacional, o los efectosdel adelgazamiento de la estructurafrente a la influencia de la motiva-ción. Estos enfoques se muestran enlas siguientes acciones.

EFECTOSDEL ADELGAZAMIENTODE LA ESTRUCTURASOBRE EL ENTORNO LABORALPARA LA CREATIVIDADAmabile & Conti (1999) resumen lospatrones de cambios comunes –re-velados por la investigación ante-rior– en el entorno de trabajo orga-

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nizacional durante el adelgazamien-to de la estructura. Según ellos, lasorganizaciones parecen a) sufrir undeterioro en la comunicación a mu-chos niveles, durante los períodos decambio inducidos por el adelgaza-miento de la estructura (Cascio, 1993;Dougherty & Bowman, 1995; Noer,1993); b) se menoscaba la confianza(por ejemplo, Buch & Aldridge, 1991;Cascio, 1993); y c) experimentan unincremento en el temor (Buch et al.,1991). Estos cambios en el entornolaboral son explicados por la teoríade la rigidez de Threat (Staw, San-delands, & Dutton, 1981), que diceque las organizaciones en condicio-nes de amenaza sufren un «cambiomecanicista» (Staw et al., 1981:516;citado por Amabile et al., 1999:631).Esas organizaciones centralizan elcontrol, conservan los recursos, res-tringen el flujo de información y con-fían en las rutinas familiares.

Para examinar el entorno laboralpara la creatividad en una empresagrande de alta tecnología en cuatropuntos del tiempo (por ejemplo, pre-vio al adelgazamiento, en mitad deladelgazamiento, al finalizar oficial-mente el adelgazamiento y posterioral adelgazamiento). Amabile & Con-ti (1991) formularon las siguientes hi-pótesis:

H1: La creatividad disminuirá comouna función del adelgazamiento de laestructura organizacional.

H2: La relación entre la creatividady el adelgazamiento de la estructuraorganizacional será responsable de ladisminución en los elementos del en-torno laboral que motivan la creati-vidad y el aumento de los obstáculosen el entorno laboral para la creati-vidad.

El adelgazamiento fue operacionali-zado a través de tres medidas de cam-bio: a) recientemente experimentó eladelgazamiento en su propio depar-tamento (adelgazamiento experimen-tado), b) anticipación del adelgaza-miento futuro de su propio departa-mento (adelgazamiento anticipado),y c) reciente perturbación de la esta-bilidad del grupo propio (estabilidaddel grupo laboral). Para evaluar elclima para la creatividad se utilizó elinstrumento KEYS –el cual mide losestímulos de la creatividad (por ejem-plo, estímulo organizacional y delsupervisor, apoyo del grupo de traba-jo, recursos suficientes y trabajo de-safiante) y los obstáculos para la crea-tividad (por ejemplo, impedimentosorganizacionales y presión por la car-ga laboral).

Los resultados sustentaron la Hipó-tesis 1 (es decir, la creatividad deca-yó durante el adelgazamiento de laestructura) y la Hipótesis 2 (es de-cir, durante el adelgazamiento, losestímulos del entorno laboral haciala creatividad disminuyen y los obs-táculos del entorno laboral aumen-tan). Un resultado interesante fue elhecho que «en todas las regresionesque involucran las medidas de adel-gazamiento, el adelgazamiento anti-cipado y la estabilidad del grupo detrabajo jugaron un papel más impor-tante que el adelgazamiento experi-mentado».

EFECTOS DELADELGAZAMIENTOEN EL APRENDIZAJEORGANIZACIONALFisher & White (2000) consideran eldaño potencial del adelgazamiento dela estructura en la capacidad deaprendizaje y las redes de memoria.

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Los autores critican la práctica co-mún de expresar la magnitud deladelgazamiento como la proporciónde empleados removidos frente al to-tal de personas que laboran en unaorganización.

Usando un marco de referencia de redsocial, estos investigadores argumen-tan que el aprendizaje4 dentro de laorganización está severamente daña-do porque el efecto de un rompimien-to de las interrelaciones es mayor queel daño considerado por los investi-gadores cuando se usa una razón deconteo de cabezas. «Cuando el apren-dizaje organizacional es visto como unagregado de los procesos de informa-ción individual, las memorias indivi-duales representan piezas esencialesde la memoria organizacional, y lapérdida de una memoria individualsignificativa [«trozo»] puede crear unhueco en la memoria organizacionalque socava los procesos en desarro-llo». Continúan este argumento di-ciendo que cuando el pensamiento dela red social se usa para analizar losefectos del adelgazamiento de la es-tructura en el aprendizaje organiza-cional, es posible apreciar –en unamejor forma– el riesgo potencial parael aprendizaje dentro de la organiza-ción.

Para obtener una percepción más pro-funda de cómo la estructura de redesde aprendizaje afecta la magnitud dela pérdida de aprendizaje, Fisher yWhite usan la teoría de los huecosestructurales de Burt (1992). Segúnesta teoría, las redes con enlaces den-samente débiles pero con relacionesheterogéneas son más «eficientes»que las redes densas con enlaces re-dundantes. Por lo tanto, se puede con-cluir que el retiro de individuos de lasredes densas con enlaces redundan-

tes tendría un impacto mínimo en elaprendizaje organizacional.

El daño potencial para las redes deaprendizaje causado por la restruc-turación sin prestar atención a lasrelaciones que crean los individuosdentro de una red (es decir, conteo li-neal de la pérdida de memoria indi-vidual cuando una persona es despe-dida) se refleja en la siguiente propo-sición:

Proposición: La magnitud del dañopotencial a la capacidad de aprendiza-je organizacional ocasionado por eladelgazamiento es una función no li-neal que causa un porcentaje de pér-dida de capacidad progresivamentemayor por individuo que el tamaño dela redes de aprendizaje operativo in-corporadas a los incrementos de la or-ganización.

Fisher & White (2000) concluyen su-giriendo: «[(a)]... es crítico identificara aquellas personas que representanun vínculo singular entre agrupacio-nes de redes que de otro modo esta-rían desvinculadas. Este vínculo debepreservarse o reemplazarse para li-mitar el desmembramiento de la redy la pérdida de aprendizaje. [(b)]...trazar un mapa de las redes de apren-dizaje ocultas es más crítico en aque-llas divisiones donde la creatividad yel aprendizaje generativo son recur-sos básicos [y (c)]... la comunicaciónhacia arriba es crítica para trazar elmapa de las redes ocultas en organi-zaciones que no están estrechamen-te conectadas...».

EFECTOSDEL ADELGAZAMIENTO Y LAMOTIVACIÓN LABORAL EN LACONDUCTA DEL INDIVIDUOJalajas & Bommer (1999) citan el es-tudio realizado por Brockner, Grovery DeWitt (1992) y el estudio realiza-

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do por Brockner, Wiesenfeld, Reed,Grover y Martin (1993) como las dosúnicas investigaciones que tratan elefecto de la motivación en los aspec-tos del desempeño laboral en el con-texto del adelgazamiento de la es-tructura organizacional. Sin embar-go, «estos [...] estudios no hablan desi la motivación intrínseca del tra-bajo tiene una mayor influencia enlas conductas de los trabajadores [in-cluyendo el desempeño individual, ladisposición de ejercer un esfuerzoextra, el compromiso, la voluntad dehacer sugerencias, y la voluntad deasumir riesgos] que la amenaza deladelgazamiento de la estructura».Para evaluar esto, los autores exa-minan: a) factores extrínsecos al tra-bajo (es decir, adelgazamiento pasa-do, y la amenaza de un adelgaza-miento futuro) y b) factores intrín-secos al trabajo (es decir, motivaciónpor el trabajo mismo).

En su estudio, Jalajas y Bommer a)comparan las percepciones de los tra-bajadores con respecto al grado en elcual están motivados por el trabajocon la percepción que tienen de susconductas durante el adelgazamien-to, b) considera la influencia tanto dela motivación como del trabajo y lainfluencia del adelgazamiento en esasconductas, y c) confirman si la moti-vación del trabajo mismo modera larelación entre la influencia del adel-gazamiento y las conductas. Formu-lan la siguiente hipótesis:

La motivación del trabajo mismo ten-drá una mayor influencia en una di-rección positiva en las conductas queel efecto del adelgazamiento pasado oel efecto de la amenaza del adelgaza-miento futuro.

Para probar esta hipótesis, los auto-res construyeron dos modelos. En elprimero –el modelo restringido– sehizo una regresión de las variablesde la conducta a la variable de adel-gazamiento pasado, mientras que enel segundo –el modelo total– se hizouna regresión de las variables de laconducta al adelgazamiento pasadoy motivadas por el trabajo.

Para el modelo restringido, se encon-tró que el adelgazamiento pasado te-nía una relación significativa con lavoluntad de hacer sugerencias, lavoluntad de hacer un esfuerzo extra,el compromiso y la variable de la con-ducta compuesta (que es consistentecon los resultados mezclados que seencuentran en la literatura pasadasobre los efectos del adelgazamiento).Sin embargo, en el modelo completoel adelgazamiento pasado ya no estásignificativamente relacionado conlas variables de conducta (en contras-te con las motivadas por la variablelaboral que tiene una relación alta-mente significativa con todas las va-riables de conducta). Hallazgos simi-lares ocurren cuando se usa la varia-ble de adelgazamiento futuro, pero eneste caso la variable de adelgaza-miento futuro está relacionada con lavoluntad de hacer sugerencias, lavoluntad de asumir riesgos, el com-promiso y la variable de conductacompuesta.

Jalajas y Bommer concluyen que losestudios previos de adelgazamientose quedaron cortos pues no incluyenmedidas de motivación en sus mode-los, lo cual explica por qué la litera-tura sobre el adelgazamiento estáfragmentada. En consecuencia, reco-miendan a los gerentes –con el fin deconseguir los resultados deseados

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bajo un proceso de adelgazamiento–capacitar a los trabajadores para queacepten una mayor autonomía, me-joren sus habilidades y comprendanla retroalimentación que se les da.

UN COMPLEMENTOPARA LA PERSPECTIVA INDIVIDUALDE LOS SOBREVIVIENTESShah (2000) argumenta que la inves-tigación de Brockner & Wisenfeld(1993) se ha enfocado únicamente enuna perspectiva individual sin pres-tar atención a las reacciones de lossobrevivientes a los cambios estruc-turales en una empresa que ha sidosometida a un proceso de adelgaza-miento de la estructura. Lo que de-sea es hacer énfasis en la compren-sión de las reacciones de los sobrevi-vientes a los despidos tanto desde unaperspectiva de adelgazamiento comode red. Según este autor, el adelga-zamiento proporciona un contextodesde dónde examinar la influenciade los actores5 cohesivos y estructu-ralmente equivalentes en las redessociales.

Continúa diciendo que «la investiga-ción hasta ahora se ha enfocado en lainfluencia de los actores en redes in-tactas y estables. Aun así las organi-zaciones constantemente están expe-rimentando cambios que alteran susestructuras sociales [...]. Un despidoperturba el proceso, el funcionamien-to y las actividades de producción deuna empresa. Investigar las dificul-tades que enfrentan individuos comoresultado de la pérdida de actorescohesivos o estructuralmente equiva-lentes en términos de desempeño la-boral, adquisición de información yreformulación de vínculos proporcio-na una percepción de sus roles cuan-do están presentes».

Para incorporar una perspectiva dered al análisis de los efectos del adel-gazamiento, Shah formula la siguien-te hipótesis:

H1: Habrá una relación positiva entreel despido de amigos y las respuestasafectivas negativas de los sobrevivin-tes a los despidos.

H2: Después de un despido, el despidode compañeros de trabajo estructural-mente equivalentes estará relaciona-do positivamente con las expectativasque tienen los sobrevivientes de opor-tunidades de promoción dentro de laempresa.

H3: El despido de un amigo tendrá unarelación negativa con la posición cen-tral de un sobreviviente frente a laamistad en la empresa y las redes deconsejo6.

H4: El despido de un compañero detrabajo estructuralmente equivalentetendrá una relación positiva con la po-sición central de un sobreviviente fren-te a la amistad en la empresa y las re-des de consejo.

Los análisis preliminares de la es-tructura de la empresa mostraronuna gran disminución en los lazos deamistad después del despido y unpatrón estable de lazos de consejo.Otras pruebas confirmaron que lamayoría de los lazos de amistad nofueron reemplazados sino que se cul-tivaron lazos nuevos. Ergo, los resul-tados de la regresión apoyaron lasHipótesis 1 y 2; indicando una rela-ción positiva y significativa entre eldespido de colegas unidos y las reac-ciones negativas de los sobrevivien-tes a los despidos. Los resultados dela regresión para la red de amistadrevelaron una relación negativa y sig-nificativa entre la pérdida de los co-legas unidos y el cambio en la posi-ción de la red, apoyando así la Hipó-tesis 3. Los sobrevivientes que noperdieron equivalentes estructurales

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experimentaron una disminución enla posición central de la red y aque-llos que perdieron uno o más equiva-lentes estructurales experimentaroncambios mínimos en sus posiciones dela red. Aunque la pérdida de equiva-lentes estructurales no mejoró las po-siciones de la red de amistad de lossobrevivientes, redujo las ramificacio-nes potenciales negativas, proporcio-nando así apoyo parcial para la Hi-pótesis 4.

Los resultados de este estudio indi-can que «la pérdida de amigos tuvoun impacto negativo en las actitudesde los sobrevivientes referentes a laorganización donde trabajaban.Cuando las víctimas de los despidoseran amigos, los sobrevivientes expe-rimentaron la agitación y la tensióndel despido desde la perspectiva dela víctima, produciendo sentimientosnegativos más intensos hacia la or-ganización».

Shah concluye con varias implicacio-nes gerenciales: a) los gerentes nece-sitan aceptar la idea que el adelga-zamiento es más que una reducciónen el número de personas y una res-tructuración de las tareas laborales,b) los gerentes deben ser cautelososal implementar los despidos en ungrupo altamente unido, y c) los geren-tes deben articular claramente losnuevos papeles de los sobrevivientesdentro de una empresa, incluyendodesarrollo de carrera y nuevas opor-tunidades.

INVESTIGACIÓN FUTURAHay varios aspectos que merecen laatención de los investigadores en ex-pandir el grado de comprensión so-bre los efectos del adelgazamiento dela estructura.

Por un lado, es importante conside-rar lo siguiente: a) los diseños de in-vestigación que superan la falta degeneralidad de estudios anteriores(considerando que casi toda la litera-tura revisada aquí se concentra enuna sola industria –por ejemplo lasfirmas de alta tecnología– y/o un tipode profesionales –por ejemplo, inge-nieros–); b) alternativas para evaluarel clima organizacional antes deladelgazamiento; c) estudios longitu-dinales; y d) investigadores que tie-nen en cuenta la influencia de otrosprocesos –por ejemplo, gerencia de lacalidad total, gerencia basada en ac-tividades– que pueden moderar losefectos del adelgazamiento de la es-tructura. Por otro lado, es necesariohacer más investigación sobre losefectos reales del adelgazamiento dela estructura desde la perspectiva dered (olvidando por un momento elconjunto de datos individuales paraevaluar la pérdida de memoria y elaprendizaje en la organización), es-pecialmente en el aspecto de trazarel mapa de las redes sociales dentrode la organización. Adicionalmente,podría ser valioso estudiar la influen-cia de las emociones individuales, ysus actitudes, concernientes al aspec-to de la regeneración de la amistad ylos lazos del consejo.

NOTAS FINALES1. McKinley et al. (2000) citan a

Freeman & Cameron (1993) parahacer una distinción entre el adel-gazamiento de la estructura orga-nizacional y la decadencia orga-nizacional. «Adelgazamiento de laestructura es una estrategia ge-rencial deliberada y proactiva,mientras que la decadencia es unfenómeno ambiental u organiza-

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cional que ocurre involuntaria-mente y socava la base organiza-cional».

2. Según Neisser (1976), un esque-ma es «una organización de expe-riencia que sirve como un marcode referencia para la acción y per-cepción» (McKinley et al.,2000:232, citando Garud y Rappa[1994]).

3. «Después de hacer los ajustespara el tipo de industria, los queadelgazan la estructura de la nó-mina no parecen experimentarcaídas significativas en ROA, locual sugiere que el adelgazamien-to de la nómina ni ayuda ni per-judica a ROA».

4. Fisher & White (2000) ofrecen lasiguiente definición operacionaldel aprendizaje organizacional:«El aprendizaje organizacional esun proceso reflectivo, donde par-ticipan miembros de todos los ni-veles de la organización, que in-volucra recolección de informacióntanto del entorno externo comointerno. Esta información es fil-trada a través de un proceso co-lectivo de dar sentido, que produ-ce interpretaciones compartidasque pueden usarse para instigaracciones que originan cambiosdurables en la conducta de la or-ganización y en las teorías apli-cadas».

5. La investigación sobre cohesión(Galaskiewicz & Wasserman,1989) dice que las personas estáninfluenciadas por sus lazos direc-tos o amigos. La investigación so-bre equivalencia estructural(Burt, 1987) dice que la gente estáinfluenciada por otros que com-

parten patrones similares de re-laciones.

6. Las redes de amistad conectan alas personas que tienen caracte-rísticas similares y están asocia-das con un alto grado de cercaníay confianza. Las redes de consejoestán conformadas por lazos másdébiles que unen personas másdiversas (Ibarra, 1993).

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