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I

Centro Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico

Departamento de Ciencias Computacionales

Tesis de maestría en ciencias

Adaptación de Modelos de Negocio a Patrones

Organizacionales Basados en el Modelo Structure in Five de Mintzberg

Presenta:

Francisco Barrera Rodríguez

Como requisito para la obtención del grado de: Maestría en Ciencias en Ciencias de la Computación

Bajo la Dirección de:

Dr. Alicia Martínez Rebollar

Co-dirigido por:

Dr. Javier Ortiz Hernández

Cuernavaca, Morelos, México. Febrero de 2014

IV

A mi Madre...

Elena Rodríguez Camargo

V

Agradecimientos A Dios por los logros que inclusive no esperaba. A mi familia, gracias por su apoyo incondicional en todo momento, en especial a mi mamacita linda, por sus oraciones y motivación. A la Dra. Alicia Martínez Rebollar y al Dr. Javier Ortiz Hernández por su guía, conocimiento, apoyo incondicional en el desarrollo de esta investigación, sin la cual no hubiera logrado esta meta. A mis revisores de tesis: Dr. Hugo Estrada Esquivel, Dr. Guillermo Rodríguez Ortiz y el Dr. Noé Alejandro Castro Sánchez, por los conocimientos y apoyo que tuvieron para conmigo. A mis profesores Dr. Juan Gabriel González, Dr. Juan Carlos Rojas, Dr. José Luis Alcántara, Dr. Máximo López, Dra. Blanca, por su enseñanza a lo largo de la maestría. A mis compañeros de generación y amigos: Wendy, Israel, Ozkar, Suki alias Eduardo, Jesús, Elizabeth, Salvador y Alberto. De igual forma todos los amigos que encontré en esta aventura: Cesar Giovanni, Carlos, Julia, JC, Hiram, Yolanda, Nimrod, Hugo, Wilfrido, Luis, Cristian, Edgar, Héctor, Alejandra, otra Alejandra, Cruz, Julio Cortés, zayani y muchos más que no cabrían en esta hoja. A la maestra Verónica Sotelo Boyás por su apoyo profesional, a la licenciada Guadalupe Patricia Armas León por la gestión y servicio que presta a todos los estudiantes, a Anita por comprensión y atención brindada. Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por el apoyo económico que me brindó durante mis estudios de posgrado. Al Centro Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico (CENIDET) por la preparación que los profesores-investigadores de esta institución me brindaron en la maestría.

VI

Resumen El uso de estilos organizacionales facilita las tareas de análisis y el posterior diseño de sistemas de información. Mintzberg plantea que en la medida en que la estructura de una organización se adapta a un estilo, las funciones que lleva a cabo se orientan mejor al logro de sus objetivos. Basado en estas ideas varios autores han propuesto patrones basados en el framework i* para representar estilos organizacionales, el cual permite describir una organización como una red de actores que tienen la libertad de acción, pero que dependen de otros actores para lograr sus metas y objetivos. Tomando como base el framework i* surge el proyecto Tropos, el cual ha desarrollado una plataforma metodológica orientada a agentes para la construcción de sistemas de software. El proyecto Tropos consta de varias etapas; la primera de ellas orientada al análisis de requerimientos tempranos, permite identificar a los actores del dominio y modelarlos como actores sociales. Esta fase tiene fundamento en la Teoría Organizacional, y en ella se señala que una organización responde a un número finito de estilos organizacionales de acuerdo a su naturaleza y modalidad de liderazgo, lo que permite un mejor alineamiento de sus actividades hacia el logro de sus metas organizacionales. Uno de los estilos que permite representar a un gran número de organizaciones, y que ha sido contemplado por otros trabajos de investigación es el estilo Structure in Five de Mintzberg. El objetivo de este trabajo de investigación es proporcionar un método que permita la identificación del estilo organizacional más cercano a un determinado modelo de negocio, así como proporcionar una guía para la adaptación de un modelo de negocio a un estilo organizacional. Tomando el estilo Structure in Five como punto de partida, se creó una serie de ocho patrones de organización basados en el Structure in Five, posteriormente se desarrolló el método de adaptación. Para probar el método de adaptación se realizaron casos de estudios con modelos i* de organizaciones reales, que muestras que la mayoría de las organizaciones contienen elementos faltantes del patrón, dejando claro que se requiere en la mayoría de los casos una adaptación para asegurar un modelo organizacional mejor orientado a la atención de los objetivos establecidos.

VII

Abstrac The use of organizational styles facilitates the analysis tasks and subsequent design of information systems. Mintzberg considers that to the extent to which the structure of an organization is adapted to a particular style, the performance carried out is better oriented to its goal achievement. Based on this ideas, several authors have proposed patterns based on framework i* to represent organizational styles which allow to describe an organization as a network of actors that have freedom of action but that depend on other actors to achieve their goals and objectives. Project Tropos emerged from framework i*; this project has developed an agent oriented methodological platform for the construction of software systems. Project Tropos consists of several stages. The first one is oriented to the analysis of early requirements which allow to identify the domain actors and to model them as social actors. This phase is based on the Organizational Theory which points out that an organization responds to a finite number of organizational styles according to the organization's nature and leadership modalities. These features are towards the achievement of its organizational goals. Mintzberg's Structure in Five is one of the styles that allow to represent a great number of organizations and this system has also been consider by other research works. The objective of this research work is to provide a method that allows the identification of an organizational style closer to a particular business model, as well as to provide a guide for the adaptation of a business model into an organizational style. Having Structure in Five as a starting point, a series of eight patterns based on Structure Five was created and subsequently the adaptation method was developed. In order to test the adaptation method, cases of study with actual organization models i* were carried out; they show that most of the organizations contain missing elements of the pattern, making it clear that in most cases an adaptation is needed to guarantee an organizational model better oriented towards the achievement of the established objectives.

VIII

Contenido

Capítulo 1. Introducción ............................................................................................................... 1

1.1. Contexto ............................................................................................................................ 2

1.2. Planteamiento del problema ............................................................................................ 3

1.3. Objetivos............................................................................................................................ 4

1.4. Diseño de la investigación ................................................................................................. 4

1.5. Estructura de la tesis ......................................................................................................... 5

Capítulo 2. Fundamento teórico ................................................................................................... 6

2.1. Conceptos básicos de Patrones ......................................................................................... 7

2.1.1. Patrones en el desarrollo de software ....................................................................... 7

2.1.2. Patrones organizacionales ......................................................................................... 8

2.2. El Framework Tropos......................................................................................................... 9

2.3. Teoría organizacional ...................................................................................................... 11

2.3.1. Definición de Organización ...................................................................................... 11

2.3.2. Estilos organizacionales ............................................................................................ 11

2.4. El estilo Structure in Five ................................................................................................. 12

Capítulo 3. Estado del arte ......................................................................................................... 14

3.1. Modelado de estilos organizacionales con el Framework Tropos e i*. .......................... 15

3.1.1. Técnica o metodología de modelado ....................................................................... 15

3.1.2. Estilos organizacionales modelados ......................................................................... 15

3.1.3. Objetivo del trabajo ................................................................................................. 21

3.1.4. Uso de estilos organizacionales ............................................................................... 21

3.2. Modelado de estilos organizacionales con las metodologías INGENIAS y ANEMONA ... 21

3.2.1. Técnica o metodología de modelado ....................................................................... 21

3.2.2. Estilos organizacionales modelados ......................................................................... 22


3.2.4. Uso del estilos organizacionales .............................................................................. 23

3.3. Modelado de estilos organizacionales con la metodología AMENITIES ......................... 23

3.3.1. Técnica o metodología de modelado. ...................................................................... 24

3.3.2. Estilos organizacionales modelados. ........................................................................ 27


3.3.4. Uso de estilos organizacionales ............................................................................... 28

3.4. Comparativa de trabajos relacionados ........................................................................... 28

Capítulo 4. Desarrollo del método de Adaptación ..................................................................... 30

4.1. Metodología de solución ................................................................................................. 31

4.2. Modelado de las configuraciones de Mintzberg ............................................................. 32

4.3. Identificación de Patrón .................................................................................................. 43

4.4. Adaptación de modelos organizacionales ....................................................................... 46

4.5. Definición de directrices. ................................................................................................. 48

IX

Capítulo 5. Pruebas y resultados ................................................................................................ 49

5.1. Diseño de Pruebas ........................................................................................................... 50

5.1.1. Características evaluadas ......................................................................................... 50

5.2. Casos de estudio .............................................................................................................. 51

5.2.1. Caso de estudio OXXO .............................................................................................. 51

5.2.2. Caso de estudio Desarrollo Interactivo (DI) ............................................................. 55

5.2.3. Caso de estudio C&C Grocery Stores ....................................................................... 58

5.2.4. Caso de estudio Food Co. ......................................................................................... 62

5.2.5. Caso de estudio Agate .............................................................................................. 65

5.2.6. Caso de estudio VTC ................................................................................................. 68

5.3. Resultados ....................................................................................................................... 76

Capítulo 6. Conclusiones y Trabajos futuros .............................................................................. 78

6.1. Conclusiones .................................................................................................................... 79

6.2. Aportaciones ................................................................................................................... 80

6.3. Trabajos futuros .............................................................................................................. 80

Referencias .................................................................................................................................... 82

Anexo A. Método de adaptación. ............................................................................................ 85

I. Directrices para la clasificación de actores ..................................................................... 86

II. Directrices para la identificación del patrón más cercano .............................................. 88

III. Directrices para la clasificación de dependencias ........................................................... 92

IV. Directrices DSP: Clasificación de dependencias para el Patrón Estructura simple tipo uno 92

V. Directrices DSS: Clasificación de dependencias para el Patrón Estructura simple tipo dos 93

VI. Directrices DST: Clasificación de dependencias para el Patrón Estructura simple tipo tres 94

VII. Directrices DM: Clasificación de dependencias para el Patrón Burocracia mecánica. ... 96

VIII. Directrices DP: Clasificación de dependencias para el Patrón Burocracia profesional. . 98

IX. Directrices DD: Clasificación de dependencias para el Patrón Forma divisional. ......... 101

X. Directrices DO: Clasificación de dependencias para el Patrón Adhocracia Operativa. 102

XI. Directrices DA: Clasificación de dependencias para el Patrón Adhocracia Administrativa. 103

XII. Directrices para determinación de grado comparativo ................................................ 105

XIII. Directrices de Adaptación de modelos ......................................................................... 106

Tablas auxiliares....................................................................................................................... 108

X

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1: Diseño de investigación. ............................................................................................ 5

Figura 2.1: Primitivas de Tropos [15]. ........................................................................................ 10

Figura 2.2: Tipos de Dependencias [17] .................................................................................... 10

Figura 2.3: Structure in Five [2] .................................................................................................. 12

Figura 2.4: Los 5 tipos de organizaciones [22] .......................................................................... 13

Figura 3.1: Structure in Five [6]. ................................................................................................. 16

Figura 3.2: Joint Venture [6]. ..................................................................................................... 16

Figura 3.3: Estilo piramidal [6]. .................................................................................................. 17

Figura 3.4: Integración vertical [6]. ........................................................................................... 17

Figura 3.5: Licitación [6]. ........................................................................................................... 18

Figura 3.6: Plena competencia [6]. ............................................................................................ 18

Figura 3.7: Toma de control [6]. ................................................................................................ 19

Figura 3.8: Contratación jerárquica [6]. .................................................................................... 20

Figura 3.9: Cooptación [6]. ........................................................................................................ 20

Figura 3.10: La Burocracia en INGENIAS-ANEMONA. ................................................................ 22

Figura 3.11: Estructura Matricial en INGENIAS-ANEMONA. ..................................................... 23

Figura 3.12: Metodología AMENITIES. ...................................................................................... 25

Figura 3.13: Joint Venture en AMENITIES ................................................................................. 27

Figura 3.14: Cadena de Trabajo en AMENITIES. ........................................................................ 28

Figura 4.1: Metodología de solución ......................................................................................... 31

Figura 4.2: Estructura Simple tipo 1. ........................................................................................ 35

Figura 4.3: Estructura simple tipo 2. ......................................................................................... 36

Figura 4.4: Estructura simple tipo 3. ......................................................................................... 37

Figura 4.5: Burocracia mecánica................................................................................................ 38

Figura 4.6: Burocracia profesional. ............................................................................................ 39

Figura 4.7: Forma divisional....................................................................................................... 40

Figura 4.8: Adhocracia operativa. .............................................................................................. 41

Figura 4.9: Adhocracia administrativa. ...................................................................................... 42

Figura 4.10: Método de adaptación. ......................................................................................... 48

Figura 5.1: Caso de estudio OXXO ............................................................................................. 52

Figura 5.2: Modelo OXXO adaptado al patrón Estructura simple. ............................................ 55

Figura 5.3: Caso de estudio DI ................................................................................................... 56

Figura 5.4: Modelo DI adaptado a la burocracia mecánica ....................................................... 58

Figura 5.5: Caso de estudio C&C................................................................................................ 59

Figura 5.6: Modelo intermedio de C&C ..................................................................................... 60

Figura 5.7: Modelo C&C con dependencias adaptadas ............................................................. 61

Figura 5.8: Modelo C&C adaptado ............................................................................................ 62

Figura 5.9: Caso de estudio Food Co. ........................................................................................ 62

Figura 5.10: Modelo Food Co., Adaptado a la Burocracia mecánica ........................................ 64

Figura 5.11: Caso de estudio Agate ........................................................................................... 65

XI

Figura 5.12: Modelo Agate adaptado a la burocracia profesional ............................................ 67

Figura 5.13: Caso de estudio VTC .............................................................................................. 68

Figura 5.14: Modelo intermedio VTC ........................................................................................ 69

Figura 5.15: Modelo VTC con dependencias adaptadas ........................................................... 70

Figura 5.16: Modelo VTC adaptado a la forma divisional ......................................................... 71

INDICE DE TABLAS

Tabla 2.1: Secciones más usadas en una plantilla para describir un patrón [10], [13]. .............. 8

Tabla 3.1: Parte de Sintaxis y semántica de COMO-UML. ......................................................... 26

Tabla 3.2: Tabla comparativa de trabajos relacionados ............................................................ 29

Tabla 4.1: Plantilla propuesta para descripción y modelado de patrones de estilos organizacionales. ....................................................................................................................... 32

Tabla 4.2: Patrón Estructura simple .......................................................................................... 35

Tabla 4.3: Patrón estructura simple tipo 2. ............................................................................... 35

Tabla 4.4: Patrón Estructura simple tipo 3. ............................................................................... 36

Tabla 4.5: Patrón Burocracia mecánica. .................................................................................... 37

Tabla 4.6: patrón Burocracia profesional. ................................................................................. 38

Tabla 4.7: Patrón Forma divisional ............................................................................................ 39

Tabla 4.8: Patrón Adhocracia operativa. ................................................................................... 40

Tabla 4.9: Patrón Adhocracia administrativa. ........................................................................... 41

Tabla 4.10: Mecanismo coordinador en los patrones [22] ....................................................... 43

Tabla 5.5.1: Clasificación de dependencias para el modelo OXXO. .......................................... 53

Tabla 5.2: Clasificación de dependencias para el modelo DI .................................................... 57

Tabla 5.5.3: Clasificación de dependencias para el modelo C&C .............................................. 61

Tabla 5.4: Clasificación de dependencias para el modelo Food Co. ......................................... 64

Tabla 5.5: Clasificación de dependencias para el modelo Agate .............................................. 66

Tabla 5.6: Clasificación de dependencias para el modelo VTC ................................................. 70

Tabla 5 .5.7: Resultado de la evaluación a los casos de estudio ............................................... 76

Tabla 6.1: Evaluación general de los casos de estudio .............................................................. 79

Capítulo 1. Introducción

Francisco Barrera Rodríguez 1

Capítulo 1. Introducción En este capítulo se presenta una introducción al trabajo de investigación desarrollado en esta tesis. El capítulo se organiza de la siguiente forma, la sección 1.1 describe el contexto y la motivación de la tesis, la sección 1.2 plantea el problema encontrado, la sección 1.3 define los objetivos planteados, por último la sección 1.4 estructura de la tesis y 1.5 muestra la estructura de este documento.



1.1. Contexto

En la actualidad, la complejidad de los sistemas de información ha forzado a los ingenieros de software a comprender a fondo las organizaciones, antes de iniciar a desarrollar un sistema de software que automatice sus procesos de negocios, lo anterior, muestra ampliamente la importancia de los principios y técnicas de ingeniería de requisitos durante el desarrollo de sistemas de información. En este sentido, los ingenieros de software reconocen la importancia del modelado organizacional para determinar con precisión las necesidades de los sistemas de software [1]. Esta práctica permite entender con profundidad la estructura, las metas y los procesos necesarios para desarrollar un sistema de información que responda a las necesidades de una organización. La importancia del modelado organizacional, ha permitido el desarrollo de técnicas de modelado, tales como el framework i*, el cual permite describir una organización como una red de actores que tienen la libertad de acción, pero que dependen de otros actores para lograr sus metas y objetivos. Tomando como base el framework i*, el proyecto Tropos, ha desarrollado una plataforma metodológica orientada a agentes para la construcción de sistemas de software, la cual consta de cinco etapas: Requisitos tempranos, Requisitos tardíos, Diseño arquitectural, diseño detallado e implementación. Los modelos obtenidos a partir de este Framework son de gran riqueza, ya que describen a diversos niveles de detalle y desde diversas perspectivas una organización, siendo de gran utilidad para especificar las características específicas de su sistema de información en vista de su sistematización. Este trabajo parte de la propuesta de Henry Mintzberg [2] quién dice que una correcta implementación del estilo organizacional influye en la eficacia y la eficiencia de la organización, su inclusión en el proceso de modelado Tropos logra un mejor alineamiento de las actividades hacia el logro de las metas organizacionales. Específicamente, el uso adecuado de los estilos organizacionales en la etapa de requisitos tempranos de Tropos, permite obtener modelos organizacionales que representen de forma más adecuada una organización, logrando sistemas que satisfagan mejor sus necesidades y ayuden realmente a alcanza las metas organizacionales.



1.2. Planteamiento del problema

Las organizaciones requieren incorporar en sus actividades diarias nuevas tecnologías, como son los sistemas de información o aplicaciones que automaticen un área en la organización. Para un desarrollo eficiente de los sistemas de información que se desarrollen para las organizaciones, se reconoce ampliamente la importancia de elaborar un modelado de organizacional [3] [4] [5], debido a que permite entender con profundidad la estructura, las metas y los procesos con los que debe relacionarse la funcionalidad de un sistema que responda a las necesidades reales de una organización. En el contexto del modelado organización existen diferentes patrones o estilos organizacionales que han demostrado ser efectivos en la práctica [6] [7] [8], por lo que las organizaciones podrían beneficiarse al adoptar el patrón al que más cercano se encuentre su forma de trabajo. Por este motivo, se propuso realizar la adaptación de modelos organizacional “is-a” (un modelo de negocio que refleje la forma de trabajo actual de la organización representado en Tropos) a un modelo organizacional acorde a uno de los estilos arquitecturales propuestos por Henry Mintzberg. El primer problema es modelar en Tropos los estilos organizacionales, para obtener patrones a los cuales se adaptaría un modelo organizacional, dichos patrones, servirán de apoyo para modelar organizaciones [9]. Sin embargo el problema principal, es saber cuál patrón es el más adecuado para aplicarlo a un modelo determinado, y aún más, comprobar si éste contiene los elementos que sugiere el patrón, si no los tuviera, se debe modificar el modelo organizacional para adaptarlo a dicho patrón. Todo lo anterior con el propósito de definir el proceso más adecuado, para realizar la adaptación de modelos organizacionales a patrones organizacionales dentro del Framework Tropos, y proponer un método o técnica que guie a los desarrolladores de sistemas en este proceso de adaptación.



1.3. Objetivos

Objetivo general: Definir un método que permita adaptar modelos de negocio a patrones organizacionales basados en el modelo Structure in Five de Henry Mintzberg dentro del Framework Tropos. Objetivos específicos:

Modelar en Tropos las configuraciones del estilo organizacional Structure in Five.

Definir Directrices que guíen el proceso de identificación del patrón más cercano a un modelo organizacional en el Framework Tropos.

Definir Directrices que guíen el proceso de adaptación de un modelo organizacional en Tropos a una variante del estilo Structure in Five.

1.4. Diseño de la investigación

Para realizar esta tesis se consideraron 5 fases que guían el proceso de investigación, La Figura 1.1 muestra de manera gráfica este proceso, a continuación se describen las fases: En la primera fase, se obtuvo el conocimiento necesario para realizar la investigación, que constó en realizar el marco teórico que incluye los conceptos básicos sobre patrones, el framework Tropos y diseño organizacional, y el estado del arte, con un análisis de las últimas investigaciones en el análisis, modelado y uso de estructuras organizacionales en el desarrollo de sistemas. En la segunda fase, se modelaron los estilos organizacionales en el framework Tropos, para ello se realizó un análisis de la teoría de Henry Mintzberg y sus configuraciones organizacionales, para obtener los elementos relevantes y representarlos en Tropos. En la fase 3 se propuso un método para adaptar modelos organizacionales representados en Tropos a uno de los patrones modelados, para esto se propusieron directrices mediante el análisis del proceso de identificación de estructuras organizacionales y la adaptación de modelos y patrones de organización. En la fase 4 se realizaron pruebas, para evaluar la efectividad de las directrices que conforman el método de adaptación, realizando varios casos de estudio. En la fase 5 se finalizó la investigación, integrando todas las fases y redactándolas en este documento.



Figura 1.1: Diseño de investigación.

1.5. Estructura de la tesis

Esta tesis está estructurada de la siguiente manera; en el Capítulo 2 se presenta el fundamento teórico, donde se introducen los conceptos básicos utilizados en esta investigación, en el capítulo 3 se encuentra el estado del arte, que es un análisis de estilos organizacionales en el modelado organizacional para el desarrollo de sistemas, El capítulo 4 contiene el desarrollo completo del método de Adaptación de modelos de organizacionales, el Capítulo 5 muestra las pruebas realizadas al método propuesto, y por último el Capítulo 6 contiene las conclusiones y la propuesta de trabajos futuros.

1. Obtener conocimiento

3. Crear método

4. Pruebas

Análisis de estilos a modelar

2. Modelado

Modelado de patrones en Tropos

Determinación de identificación y

adecuación

Creación de directrices Análisis de resultados

Evaluación de modelos organizacionales

generados

5. Finalizar investigación

Marco teórico

Estado del Arte

Conocimiento sobre el dominio

Patrones modelados

Método propuesto

Resultados

Capítulo 2. Fundamento teórico


Capítulo 2. Fundamento teórico En este capítulo se aborda los conceptos necesarios para realizar esta investigación, se inicia con la definición de patrón, seguido de una introducción al framework Tropos, por último se presentan algunos conceptos básicos de teoría organizacional y estilos organizacionales.



2.1. Conceptos básicos de Patrones

La Real Academia Española define patrón a “Un Modelo que sirve de muestra para sacar otra cosa igual”. Es decir, un patrón es un suceso, objeto o elemento recurrente. Estos elementos se repiten de una manera predecible; que puede usarse para generar objetos o partes de ellos, especialmente si los objetos que se crean tienen lo suficiente en común para que se infiera la estructura del patrón fundamental, en cuyo caso, se dice que los objetos exhiben un único patrón. Otro concepto importante es la concordancia de patrones, que es el acto de comprobar la presencia de los componentes de un patrón, mientras que la detección de patrones subyacentes se conoce como el reconocimiento de patrones. La cuestión de cómo surge un patrón es llevado a cabo a través del trabajo científico de la formación de patrones. Los patrones tienen su raíz en el diseño urbano y la arquitectura de los trabajos de Alexander como se muestra en el libro Patrones de Software [10], al igual que el vocabulario de patrones de software, leguaje de patrones y el mismo término patrón. Alexander da la siguiente definición de patrón: "Cada patrón describe un problema que ocurre una y otra vez en nuestro entorno, para describir después el núcleo de la solución a ese problema, de tal manera que esa solución pueda ser usada más de un millón de veces sin hacerlo ni siquiera dos veces de la misma forma" [11].

2.1.1. Patrones en el desarrollo de software

Según Richard Gabriel: "Cada patrón es una regla de tres partes, la cual expresa una relación entre un cierto contexto, un conjunto de fuerzas que ocurren repetidamente en ese contexto y una cierta configuración software que permite a estas fuerzas resolverse por sí mismas" [12]. Lo anterior lleva a adoptar un esquema de tres partes que subyace en cada patrón [13]: Contexto: una situación que da origen a un problema. Problema: el problema recurrente que surge en ese contexto. Solución: una resolución probada del problema. Este esquema capta la esencia de un patrón independientemente de su dominio. Usándolo como un modelo o plantilla para describir patrones. Esta plantilla subyace en muchas descripciones de patrones. Además existen gran variedad de plantillas de patrón establecidas que describen adecuadamente y ayudan a entender la esencia de un patrón inmediatamente. En la Tabla 2.1 se describen las secciones más comúnmente usadas en la descripción de patrones.



Nombre Nombre del patrón.

Alias Otro nombre por el que se conozca al patrón.

Ejemplo Un ejemplo del mundo real demostrando la existencia del problema y la necesidad del patrón.

Intención Resumen de lo que hace el patrón, describiendo el problema de diseño.

Contexto Situación en el cual el patrón puede ser aplicado.

Problema Descripción explicita del problema a resolver.

Fuerzas Descripción de las fuerzas y restricciones relevantes en el problema.

Solución Principio fundamental que subyace en la solución del patrón.

Esquema o estructura

Especificación detallada de los aspectos estructurales del patrón.

Implementación Líneas guías para implementar el patrón.

Ejemplo resuelto

Discusión de algunos aspectos importantes para resolver el ejemplo que aún no allá sido cubierto en las secciones de solución, estructura, dinámica o implementación.

Variantes Una breve descripción de variantes o especializaciones de una patrón.

Usos conocidos Ejemplos de uso del patrón, tomado de los sistemas existentes.

Consecuencias los beneficios que proporciona el patrón, y algunas responsabilidades posibles

Contexto resultante

El estado en el cual queda el sistema después de aplicar el patrón y las consecuencias de hacerlo

Patrones relacionados

Referencias a patrones que resuelven problemas similares.

Tabla 2.1: Secciones más usadas en una plantilla para describir un patrón [10], [13].

2.1.2. Patrones organizacionales

Los patrones organizacionales son estructuras de relación, por lo general en una organización profesional, que la ayudan a lograr sus objetivos. Los patrones por lo general son inspirados en el análisis de varias organizaciones profesionales y la búsqueda de estructuras comunes en sus redes sociales. Estos patrones se recogen y se organizan como base para la mejora de procesos y diseño de la organización, y en gran medida en la comunidad de desarrollo de software. Los patrones organizacionales apoyan ampliamente el intercambio de conocimientos sobre el diseño organizacional y auxilian a la memoria institucional en las reorganizaciones y cambios de procesos. A menudo se utilizan como la base de proyectos retrospectivos [14].



2.2. El Framework Tropos

Tropos es una metodología orientada a agentes para la construcción de sistemas de software [15], basada en dos ideas principales; primero la noción de agente, metas y planes, las cuales son usadas en todas las fases del desarrollo del software. Como segunda idea se tiene que Tropos, cubre las fases tempranas del análisis de requisitos, lo que permite un entendimiento más profundo del ambiente en donde el software operará. Tropos utiliza cinco principales fases de desarrollo. Fases de desarrollo de Tropos:

Requisitos tempranos: en esta fase se identifican los colaboradores del dominio y los modela como actores sociales. Estos actores dependen el uno del otro para cumplir metas y planes.

Requisitos tardíos: el modelo conceptual se extiende para incluir un nuevo actor que representa al sistema, y un número de dependencias con otros actores del entorno.

Diseño arquitectural: define la arquitectura global del sistema en términos de subsistemas, interconectados a través de flujos de información o de control. Los subsistemas son representados en el modelo como actores y las interconexiones de información/control son representadas como dependencias.

Diseño detallado: esta fase tiene como propósito especificar las capacidades de los agentes y de las interacciones.

Implementación: sigue paso a paso, la especificación de diseño detallado sobre la base del mapeo establecido entre las construcciones de implementación de la plataforma y las nociones de diseño detallado.

Diagramas de Tropos El Framework Tropos está formado por dos diagramas que nos permiten modelar el ambiente organizacional con un enfoque basado en metas y dependencias [16]:

Diagrama de actores. Es una representación gráfica donde se muestran los actores y sus metas, y las dependencias entre los actores.

Diagrama de metas. Es una representación gráfica donde se analizan con mayor detalle las metas, planes y dependencias de cada actor.



La metodología de Tropos utiliza varios conceptos principales para sus diagramas y son: Actores, Metas suaves, Metas Duras, Planes y Recursos. La notación gráfica que se utiliza para representar estos conceptos se muestra en la Figura 2.1: Primitivas de Tropos [15].

Figura 2.1: Primitivas de Tropos [15].

Dependencias de Tropos Tropos también utiliza dependencias [16]; que son una relación intencional y estratégica entre dos actores. Estas relaciones indican que un actor depende de otro actor con la finalidad de alcanzar una meta, ejecutar un plan u obtener un recurso. El primer actor es llamado depender, mientras que el actor del cual se depende se denomina dependee; El objeto alrededor del cual se centra la dependencia se denomina dependum. Existen cuatro tipos de dependencias que se pueden observar en la Figura 2.2.

Figura 2.2: Tipos de Dependencias [17]

Las dependencias se describen a continuación:

Dependencia de Hardgoal: Éste tipo de dependencia es una relación en la cual un actor depende de otro para satisfacer una meta, sin prescribir la manera en la cual debe ser llevada a cabo.

Dependencia de Softgoal: Éste tipo de dependencia es muy similar a la dependencia de hardgoal, con la diferencia que no es posible definir, en forma precisa, la manera en la cual se satisface la meta suave.

Actor Meta Dura Plan/Tarea Meta Suave Recurso



Dependencia de Recurso: Éste tipo de dependencia es una relación en la cual un actor depende de otro actor para entregar un recurso que puede ser material o informacional.

Dependencia de Plan: Es una relación en la cual existe una dependencia para llevar a cabo una tarea. En éste tipo de dependencia se prescribe la manera en la cual debe ser ejecutado el plan.

2.3. Teoría organizacional

La teoría organizacional es una forma de ver y analizar las organizaciones con mayor precisión y profundidad, es también la forma de ver y pensar en las organizaciones, la teoría organizacional se basa en los patrones, regularidades y comportamiento del diseño organizacional. Una perspectiva importante del diseño organizacional es cómo están configuradas las organizaciones; es decir, ¿Qué constituye las partes de una organización y cómo se ajustan estas partes?

2.3.1. Definición de Organización

En el libro “teoría y diseño organizacional” [18] se define a la organización de la siguiente manera: las organizaciones son 1) entidades sociales que 2) están dirigidas a las metas, 3) están diseñadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y 4) están vinculadas al entorno. Por otro lado, el libro “Modelado organizacional Arquitecturas innovadoras” [19] nos dice: organización es una entidad social coordinada en forma consciente, con límites relativamente identificables, que funciona sobre una plataforma que le permite lograr objetivos comunes o un conjunto determinado de metas. Ambos coinciden en definir a la organización como una entidad social coordinada que busca lograr objetivos y metas en común. Pero para poder comprender mejor una organización necesitamos conocer como está estructurada, y el diseño organizacional nos dice eso.

2.3.2. Estilos organizacionales

En el libro “patrones de software” [10], el autor define a los patrones como estilos de trabajo que puede aplicarse de modo coherente en todo el sistema. Desde este principio la investigación “sistemas de información como estructuras sociales” [20], el autor propone estilos basados en la literatura de la teoría de la organización y de la alianza estratégica, que denomina estilos organizacionales, estos estilos modelan como los participantes de los negocios se coordinan para lograr metas comunes. Los estilos organizacionales describen completamente la estructura del contexto organizacional de los sistemas. En el trabajo” una perspectiva de organización social sobre arquitecturas de software” [21] se usa el concepto de estilos organizacionales o estilo arquitectural para referirse a las estructuras de organización, plantea que los estilos organizacionales son meta-clases de las estructuras de organización y ofrecen un conjunto de parámetros de diseño para coordinar la asignación de objetivos y procesos trabajo.



2.4. El estilo Structure in Five

Mintzberg [2] propone una teoría de diseño organizacional llamada “Structure in Five” que describe las configuraciones que puede tener una organización, al cual denominamos estilo. El Structure in Five es una estructura genérica, menciona que toda organización se divide en cinco partes, las cuales son: el centro técnico (Operating core), la alta gerencia (Strategic Apex), la gerencia media (Middle Line), el apoyo técnico (Technostructure) y el apoyo administrativo (Support Staff), todas estas partes influenciadas por la ideología (ideology), la cual se enfoca al contexto y no a la configuración propia de la organización. La Figura 2.3: representa de forma gráfica las cinco partes una organización [2].

Figura 2.3: Structure in Five [2]

El Structure in Five es un estilo genérico que propone que las cinco partes pueden configurarse en cinco tipos básicos de organización o estilos organizacionales que son: estructura emprendedora o estructura simple, aparato burocrático o burocracia mecánica, la burocracia profesional, la forma diversificada o divisional y la Adhocracia, cuyas representación gráfica podemos observar en la Figura 2.4: Los 5 tipos de organizaciones.



Figura 2.4: Los 5 tipos de organizaciones [22]

Capítulo 3. Estado del arte


Capítulo 3. Estado del arte En éste capítulo se realiza una revisión de los trabajos más significativos relacionados con metodologías de modelado de estilos organizacionales. El estado del arte se ha organizado en tres categorías que describen la metodología, lenguaje o Framework que se utiliza para modelar estilos organizacionales, estas categorías son:

Modelado de estilos con el Framework Tropos e i*.

Modelado de estilos con las metodologías INGENIAS-ANEMONA.

Modelado de estilos con la metodología AMENITIES. Cada trabajo se analiza tomando en cuenta cuatro criterios de comparación, los cuales son:

Técnica de Modelado: Éste criterio especifica el lenguaje o técnica de modelado que se utiliza en cada trabajo.

Estilos organizacionales: Este criterio hace referencia a los estilos organizacionales que se utilizan en los trabajos de investigación presentados.

Objetivo del trabajo. Este criterio indica el objetivo que se pretende alcanzar con la investigación realizada.

Uso del estilo organizacional: Este criterio menciona brevemente cómo se utilizan los estilos para resolver el problema planteado en cada trabajo de investigación.



3.1. Modelado de estilos organizacionales con el Framework Tropos e i*.

Los trabajos de investigación desarrollados dentro del contexto de la metodología Tropos, tienen como principal objetivo, proponer patrones organizacionales motivados por la teoría organizacional y las alianzas estratégicas, estos patrones pretenden facilitar la construcción, y el diseño de modelos organizacionales [6] [7], [8], [21], [23], [24], [25]. Los patrones complementan la fase de requerimientos tempranos en la metodología Tropos, y son definidos a partir de configuraciones organizacionales del mundo real; son modelados en i*, y formalizados en el lenguaje formal Tropos. Además son evaluados utilizando requerimientos no funcionales (NFR).

3.1.1. Técnica o metodología de modelado

La metodología utilizada en este trabajo para realizar el modelado organizacional es i* [26]. Este framework representa los patrones organizacionales usando el modelo estratégico de dependencias, el cual ofrece nociones basadas en actores, agentes, roles, posiciones, metas-suaves, tareas, recursos, creencias y diferentes tipos de dependencia social entre actores. El modelo de dependencia estratégica describe las conexiones de dependencias sociales entre actores. Este es un gráfico donde cada nodo representa un actor, y cada enlace entre dos actores indica que un actor depende de otro por medio de una meta que debe ser alcanzada. Una dependencia describe un “acuerdo” (llamado dependum) entre dos actores: el depender y el dependee. El depender es un actor dependiente y el dependee, es el actor de quien se depende. El tipo de dependencia describe la naturaleza del acuerdo. Las dependencias de meta representan delegación de responsabilidades para satisfacer una meta; la dependencias de meta-suave son similares a las dependencias de meta, pero su satisfacción no es definida de manera precisa; las dependencias de tarea son usadas en situaciones donde la dependencia requiere desempeñar una actividad dada; y las dependencias de recurso requieren que él dependee provea un recurso para el depender.

3.1.2. Estilos organizacionales modelados

Los patrones organizacionales que modelan los trabajos de investigación presentados en esta sección, son descritos a continuación:



Structure in Five El Structure in Five es un estilo que divide a la organización en 5 sub-estructuras; Ápice Estratégico, Núcleo Operacional, Línea Media, Personal de Soporte y Tecno - estructura [2]. El modelo i* que representa al estilo se muestra en la Figura 3.1.

Figura 3.1: Structure in Five [6].

Joint Venture Es una unión que se lleva a cabo entre 2 o más organizaciones, con el fin de obtener un beneficio, una inversión, o costos bajos de mantenimiento. Existe un coordinador de la unión y cada organización se hace cargo de sí misma. El patrón utilizado para representar este estilo arquitectural se presenta en la Figura 3.2.

Figura 3.2: Joint Venture [6].



Piramidal Es una estructura jerárquica autoritaria, donde los actores de los niveles más bajos dependen de los actores que se encuentran en niveles más altos. El mecanismo principal para su funcionamiento es la supervisión directa de los actores de alto nivel hacia los actores de bajo nivel, ver Figura 3.3.

Figura 3.3: Estilo piramidal [6].

Integración Vertical Este estilo fusiona a los actores involucrados en el logro o realización de objetivos o tareas, durante las etapas del proceso de producción. Un organizador combina y sincroniza las interacciones/dependencias entre los participantes, que actúan como intermediarios, se observa su representación en Tropos en la Figura 3.4.

Figura 3.4: Integración vertical [6].



Licitación Implica mecanismos de competición y actores necesarios para ejecutar una subasta. El subastador puede ser un actor del sistema que sólo organiza y opere la subasta y sus mecanismos. El emisor de la subasta es responsable de emitir la licitación. Este estilo implica tiempo de respuesta rápido y de ajuste para el sistema, observe la Figura 3.5.

Figura 3.5: Licitación [6].

Plena competencia Implica acuerdos entre actores independientes y competitivos. Los socios mantienen su autonomía e independencia, actúan y ponen sus recursos y conocimientos juntos para lograr objetivos comunes y concretos, ver la Figura 3.6.

Figura 3.6: Plena competencia [6].



Toma de Control Implica la delegación total de la autoridad y la gestión de dos o más actores, a un único actor colectivo. Este estilo absorbe las unidades en el sentido de que solo las relaciones directas, dependencias o comunicaciones, que implican al estilo “Toma de Control” son toleradas, puede ver su representación en Tropos en la Figura 3.7.

Figura 3.7: Toma de control [6].

Contratación jerárquica Identifica mecanismos de coordinación que combinan características del estilo de “Plena competencia” con aspectos relacionados con la autoridad piramidal. Los mecanismos de coordinación desarrollados para manejar características del estilo "plena competencia" implican una variedad de negociadores, mediadores y observadores en los diferentes niveles de manejo de cláusulas condicionales para controlar y gestionar las posibles contingencias, negocios y resoluciones de conflictos y así finalmente deliberar y tomar decisiones. Las relaciones jerárquicas, desde el ápice ejecutivo hasta los contratistas de “plena competencia” (de arriba a abajo) restringen la autonomía y la base de una iniciativa de cooperación entre las partes contratantes. Ver Figura 3.8. Cooptación Implica la incorporación de representantes de sistemas externos en la toma de decisiones, o en la estructura de asesoramiento, o en las actividades de una organización iniciadora. Mediante la cooptación de los representantes de sistemas externos, las organizaciones están, en efecto, comercializando la confidencialidad y la autoridad de los recursos, los activos de conocimiento y el apoyo. El sistema de iniciación tiene que llegar a un acuerdo con los contratistas por lo que se hace en su nombre, y cada actor co-optado tiene que



conciliar y ajustar sus propios puntos de vista con la política del sistema que tiene que comunicar. La Figura 3.9 muestra la representación en Tropos.

Figura 3.8: Contratación jerárquica [6].

Figura 3.9: Cooptación [6].



3.1.3. Objetivo del trabajo

El objetivo de los trabajos presentados en esta sección es crear patrones de estilos organizacionales en lenguaje Tropos, para facilitar la fase de requisitos tempranos en el desarrollo de sistemas basado en agentes. Aunque su alcance y aplicación va más allá de esto, como el modelado organizacional en el desarrollo de sistemas multi-agente, y el análisis de estilos organizacionales.

3.1.4. Uso de estilos organizacionales

La investigación propone usar los patrones para facilitar la construcción de modelos organizacionales para el desarrollo de sistemas multi-agente.

3.2. Modelado de estilos organizacionales con las metodologías INGENIAS y ANEMONA

En esta sección se presenta una fusión de dos metodologías: INGENIAS Y ANEMONA [27], [28]. El trabajo se centra en el desarrollo de métodos que ayuden en el análisis y diseño de sistemas multi-agente abiertos, tomando como partida los fundamentos de las organizaciones humanas, también trabaja con la hipótesis de que la teoría organizacional proporciona guías para facilitar el diseño de organizaciones basada en agentes.

3.2.1. Técnica o metodología de modelado

Éste trabajo usa las metodologías INGENIAS Y ANEMONA para modelar estilos organizacionales añadiendo algunas primitivas para representar mejor una organización. Se define una guía metodológica de diseño de sistemas multivalente abiertos, basada en el diseño de organizaciones de agentes. Las guías propuestas son las siguientes:

Fase A. Misión. Fase B. Tareas y procesos productivos. Fase C. Dimensiones organizativas. Fase D. Estructura organizacional. Fase E. Procesos de información – decisión. Fase F. Políticas de captación de miembros. Fase G. Sistemas de medición, evaluación y control. Fase H. Sistemas de recompensas.



3.2.2. Estilos organizacionales modelados

Los estilos organizacionales modelados en éste trabajo son:

Burocracia funcional

Equipo (Aditivo)

Federación

Jerarquía simple

Coalición

Burocracia divisional

Equipo (Conjuntivo o disyuntivo)

Congregación

Estructura plana

Estructura matricial La Figura 3.10 y la Figura 3.11 muestran la Burocracia y la estructura matricial en INGENIAS-ANEMONA respectivamente.

Figura 3.10: La Burocracia en INGENIAS-ANEMONA.



Figura 3.11: Estructura Matricial en INGENIAS-ANEMONA.


El objetivo de esta investigación es proponer guías para el desarrollo de Sistemas Multi-agente abiertos basados en organizaciones, utilizando estilos organizacionales en su fase de análisis de estructuras organizativas.

3.2.4. Uso del estilos organizacionales

Éste trabajo utiliza estilos organizacionales para instanciar una organización concreta al estilo organizacional que corresponda según sus filtros y su catálogo de estructuras organizacionales modeladas en INGENIAS-ANEMONA para el desarrollo de sistemas multi-agente abiertos.

3.3. Modelado de estilos organizacionales con la metodología AMENITIES

A continuación se muestra una investigación para el modelado de estructuras organizacionales usando una metodología llamada AMENITIES [29], [30], [31], [32], [33]. La cual propone el uso de patrones para el modelado conceptual de sistemas cooperativos en el marco de la metodología AMENITIES. Estos patrones facilitan la comunicación, especificación y reutilización de aquellas abstracciones clave que son recurrentes en los



sistemas cooperativos (sistemas para la interacción de grupos para la construcción de sistemas). AMENITIES (acrónimo de A MEthodology for aNalysis and DesIgn of CooperaTIve systEmS) es una metodología basada en modelos de comportamiento y tareas para el análisis, diseño y desarrollo de sistemas cooperativos. A nivel conceptual, la metodología AMENITIES incorpora un conjunto de elementos orientados a la descripción de estructuras de un sistema, utilizando la organización del mismo. Los elementos más relevantes de AMENITIES son: el grupo, el rol, los actores, la organización y el contexto entendido como la situación de la organización ubicada en una dimensión espacial y temporal. La metodología modela los elementos dinámicos de la estructura organizativa de un sistema, introduciendo dos tipos de restricciones: Ley y capacitación, Ambas restricciones facilitan la modelización de sistemas dinámicos, ya que es habitual que tanto la estructura del grupo como su comportamiento se modifique en el tiempo. Todos estos elementos se ven reflejados en una de las cuatro vistas proporcionadas por AMENITIES de un sistema, la vista organizacional, en la que usando un diagrama basado en los diagramas de estado de UML, se representa la forma en la que se organizan los distintos actores de acuerdo a los roles en los que pueden participar y cómo las leyes que impone la organización permiten la evolución de los actores o de las organizaciones mediante cambios de rol.

3.3.1. Técnica o metodología de modelado.

Éste trabajo utiliza una metodología llamada AMENITIES, la cual involucra una serie de técnicas para el análisis, diseño y desarrollo de sistemas cooperativos, estas técnicas son: técnica de etnografía aplicada, casos de uso de UML, COMO-UML (extendido), Extended-PIE, y diagramas de clases de UML. La metodología AMENITIES consta de las siguientes fases:

1. Análisis del sistema y obtención de requisitos. 2. Modelado del sistema cooperativo. 3. Análisis del modelo cooperativo. 4. Diseño del sistema por transformación del modelo cooperativo a partir,

normalmente, del análisis realizado anteriormente. 5. Desarrollo del sistema software.

Podemos ver una representación gráfica en La Figura 3.12: Metodología AMENITIES.



Figura 3.12: Metodología AMENITIES.

Para especificar el modelo cooperativo se utiliza una notación denominada COMO-UML, ver Tabla 3.1: Parte de Sintaxis y semántica de COMO-UML. La cual está basada en UML y es propia de la metodología, derivan su sintaxis y semántica principalmente de los diagramas de estados y actividades de este lenguaje. El trabajo de investigación usa un perfil UML, denominado PMP (Pattern Modelling Profile), que permite representar tanto la vista interna como externa de un patrón, independientemente de su tipo. De esta forma, a partir de un conjunto de elementos, los patrones se pueden definir de manera simple, intuitiva y fácil de comprender, como plantillas flexibles que representan familias de modelos semejantes, las cuales pueden usarse como guía para la creación y descripción de modelos, o partes de éstos, por medio de la correspondencia de los elementos del patrón con los elementos que forman sus instancias. Este perfil es usado por COMO-UML, para el modelo de los patrones conceptuales que se usan durante la construcción del Modelo Cooperativo de un sistema en el ámbito de dicha metodología.



Tabla 3.1: Parte de Sintaxis y semántica de COMO-UML.



3.3.2. Estilos organizacionales modelados.

Los estilos organizacionales modelados en el trabajo son:

Joint Venture

Cadena de trabajo. La Figura 3.13: Joint Venture en AMENITIES muestra el patrón Joint Venture que refleja la alianza estratégica que se establece entre dos o más socios.

Figura 3.13: Joint Venture en AMENITIES

La Figura 3.14 muestra el estilo organizacional Cadena de trabajo que modela varios actores que colaboran para alcanzar una meta común en varias fases.



Figura 3.14: Cadena de Trabajo en AMENITIES.


El objetivo de este trabajo es modelar patrones organizacionales para el análisis de sistemas de información y facilitar la comunicación, especificación y reutilización de patrones organizacionales en el desarrollo de sistemas cooperativos.

3.3.4. Uso de estilos organizacionales

Los estilos organizacionales en este trabajo son usados para el análisis de sistemas cooperativos mediante patrones en AMENITIES.

3.4. Comparativa de trabajos relacionados

Los trabajos de las secciones 3.1 Tropos y 3.2 INGENIAS-ANEMONA modelan una gran cantidad de estilos organizacionales, y ambos los usan para facilitar el desarrollo de sistemas basado en agentes. Tropos en concreto se enfoca en el análisis en la fase de requisitos



tempranos, considera a los estilos de organización como patrones organizacionales al igual que AMENITIES. Los estilos organizacionales modelados en INGENIAS-ANEMONA son patrones muy genéricos, ya que tratan de modelar todos los estilos existentes y generalizan varias estructuras organizacionales en una sola. INGENIAS-ANEMONA se diferencia también porque utiliza los estilos pasa su fase de diseño al contrario de Tropos que usa para fase de requerimientos tempranos. Por otro lado, AMENITIES utiliza patrones para crear modelos cooperativos para el análisis de sistemas cooperativos en su fase de especificación, para esto estable una plantilla para el análisis y modelado de estilos. La Tabla 3.2: Tabla comparativa de trabajos relacionados, muestra un resumen de los aspectos relevantes de las investigaciones con los criterios de análisis aplicados también a esta tesis.

Categoría Técnicas de Modelado

Estilos organizacionales Objetivo del Trabajo Uso del estilo

Modelado en TROPOS e i*

Tropos, i*, Telos y formal Tropos

10 estilos: Structure in Five Joint Venture Bidding Vertical Integration Flat structure Pyramid Takeover Arm’s-Lgth Hierarchical Contracting Co-optation

Facilitar la construcción de modelos organizacionales

para mejorar la fase de requisitos tempranos.

Modelar estilo en Tropos e i* para desarrollar Sistemas

de información.

Modelado en INGENIAS- ANEMODA

INGENIAS Y ANEMONA

10 estilos: Burocracia funcional Equipo (Aditivo) Federación Jerarquía simple Coalición Burocracia divisional Equipo (Conjuntivo o disyuntivo) Congregación Estructura plana Estructura matricial

Crear guías metodologías para la construcción de sistemas multi-agentes

abiertos.

Modelar estilos en INGENIAS Y ANEMONA para facilitar su fase de diseño.

Modelado en AMENITIES

UML, etnografía y extended

2 estilos: Joint Venture Cadena de trabajo

Modelar patrones de estilos organizacionales para el desarrollo de sistemas

cooperativos.

Analizar sistemas usando patrones organizacionales

en AMENITIES.

Modelado en Tropos propuesto en esta tesis

Tropos, i* 6 Variantes del Structure in Five: Estructura simple Burocracia mecánica Burocracia profesional Forma divisional Adhocracia operativa Adhocracia administrativa

Desarrollar un método para adaptar modelos

organizacionales en i* o Tropos a las variantes del

estilo Structure in Five

Modelar estilos en Tropos para usarlos como patrones

en la adaptación de modelos organizacionales.

Tabla 3.2: Tabla comparativa de trabajos relacionados

Capítulo 4. Desarrollo del Método de adaptación


Capítulo 4. Desarrollo del método de Adaptación

En este capítulo se describe detalladamente las fases para el desarrollo del método de adaptación de modelos organizacionales a las configuraciones del Structure in Five.



4.1. Metodología de solución

La metodología de solución utilizada para el desarrollo del método de adaptación consta de cuatro fases (Figura 4.1): Fase 1. Análisis y modelado de las configuraciones de Mintzberg. En esta fase se analizó la propuesta de Mintzberg [2] identificando los estilos a modelar y las principales características de cada estilo. Además se modelaron los estilos organizacionales en Tropos. Fase 2. Identificación del patrón más cercano. En esta fase se analizaron investigaciones relacionadas en el reconocimiento y modelado de estructuras organizacionales (estilos) para posteriormente determinar el estilo organizacional al que debe ajustarse un modelo organizacional en Tropos. Fase 3. Adaptación de modelos organizacionales. En esta fase se realizó una revisión de investigaciones relacionadas con la comparación y adaptación de estructuras organizacionales, para definir el proceso de adaptación de modelos organizacionales a patrones. Fase 4. Definición de directrices En esta fase se establecieron directrices que forman el método de adaptación, de acuerdo a los resultados obtenidos de la fase 1, 2 y 3.

Figura 4.1: Metodología de solución

Teoría de Mintzberg

3. Adaptación 4. Directrices 2. Identificación Método 1. Modelado

Patrones

Proceso de identificación

Proceso de adaptación



4.2. Modelado de las configuraciones de Mintzberg

Las configuraciones de Mintzberg [22], [2] representan el ideal de cómo las organizaciones deben estructurarse, por lo tanto, se puede considerar a dichas configuraciones como estándares o patrones organizacionales. Estos patrones fueron representados en Tropos usando el modelado de dependencia estratégica [34], además se hizo uso de plantillas para descripción de patrones, para ello se realizó un análisis del texto de las configuraciones de Mintzberg para obtener los actores y metas de cada configuración. La Tabla 4.1 muestra la plantilla usada para la descripción y modelado en Tropos de estilos organizacionales, esta plantilla toma los elementos principales de los trabajos: “Una aproximación basada en patrones para el modelado conceptual de sistemas cooperativos” [31] y “Hacia un catálogo de patrones para el modelado conceptual de sistemas colaborativos” [32]:

Sección Descripción

Nombre Nombre significativo del estilo a modelar

Clasificación Tipo de patrón de estilo organizacional que se desea modelar

Intención Escenario del estilos organizacionales que se desea modelar

Contexto Situación del estilo organizacional

Modelado Explicación detallada del proceso de modelado


Otros estilos con los que se relaciona

Tabla 4.1: Plantilla propuesta para descripción y modelado de patrones de estilos organizacionales.

A continuación se muestra el proceso propuesto para modelar las configuraciones de Mintzberg. Este proceso utiliza la técnica del árbol de refinamiento de metas [35]. Esta técnica permite capturar los objetivos generales de la empresa y a partir de éste se construyen los modelos de dependencias y de razones estratégicas, que conforman el Framework i*. Paso 1: Identificar todos los actores o grupos principales del estilo organizacional. Un estilo organizacional es una representación general de la distintas configuraciones que puede tener una organización, por lo tanto los actores identificados serán comúnmente grupos de personal, roles o puestos, éstos pueden ser: conjuntos de roles con objetivos o tareas similares o bajo el misma área, departamentos, divisiones de trabajo, grupos de administradores o junta de directivos, muy difícilmente un estilo representará un puesto o individuo en específico.



Paso 2. Identificar metas de actores o grupos. Una vez identificados los actores principales, se procederá a identificar los objetivos y tareas de cada actor, para ello se creará una tabla basada en el Árbol de Refinamiento de Metas.

Metas Generales: son de alto nivel que suelen reflejar el punto de vista que tienen los administradores del negocio. Un estilo organizacional no define directamente metas de logros derivados de metas generales, suelen ser metas específicas de cada departamento o grupo. Se representan con el símbolo MG.

Metas de Logro: son aquellas metas específicas de cada actor, departamento, grupo, o puesto. Un estilo organización por ser un patrón genérico no muestra las posibles subdivisiones u operaciones que podría tener una meta de logro, y si los menciona no es recomendable considerarlos ya que muy posiblemente estas no se encuentren en todos las organizaciones, haciendo muy difícil empatar este estilo con cualquier organización. Se representan con el símbolo ML.

Operaciones: son metas que pueden ser satisfechas mediante las transiciones de estado de uno de los agentes del negocio. Las operaciones representan acciones concretas que se desempeñan para lograr una meta. Puede tratarse de operaciones individuales en las que no se dependa de otro actor, o de operaciones en las que existan dependencias entre actores. En este último caso se trata de operaciones que requieren de información o recursos suministrados por otros actores, y que son indispensables para el cumplimiento de la meta. Se representan con el símbolo OPER.

La tabla del Árbol de Refinamiento de metas se formará de la siguiente manera: La primera columna muestra las metas identificadas, las meta generales, metas de logro y operaciones. La segunda columna indica el tipo de meta u operación. La tercera columna muestra los actores involucrados para alcanzar esa meta. Aquellas operaciones en las que se requiera de la intervención de algún otro actor para lograr la meta, se indican con la aparición de dos actores en la tercera columna del árbol de refinamiento de metas. El primer actor es el actor dependiente y el segundo actor es el actor del cual se depende [36].

Paso 3. Crear el modelo de dependencia estratégica. A partir del Árbol de Refinamiento de Metas se modelará el diagrama de Dependencia Estratégica que represente el patrón del estilo organizacional. A continuación se describen los pasos para construir este modelo [35]:

Paso 3.1: Utilizar los actores identificados en el Árbol de Refinamiento de Metas pasándolos como actores del Modelo de Dependencia Estratégica.



Paso 3.2: Utilizar las Metas de Logro del Árbol de Refinamiento de Metas pasándolas como dependencias de meta en el Modelo de Dependencias Estratégicas. Para conseguir esto es necesario analizar la descripción de las metas de logro para obtener los elementos de una dependencia de meta en i*: depender, dependum y dependee. El depender será aquel actor que requiera de la entrega de un recurso, o de la ejecución de una tarea para cumplir alguna de sus metas. El dependee es el actor del cual se depende para la ejecución de la tarea o la entrega de un recurso, y finalmente, el dependum es el objeto o tarea de cual se depende. Las metas generales o de logro que no se conozca de forma explícita como se lograrán formarán las dependencias de meta-suave. Paso 3.3: Utilizar las Operaciones del Árbol de Refinamiento de Metas pasándolas como dependencias de recurso y tarea del Modelo de Dependencias Estratégicas. En el Framework i* no existe el concepto de operación por lo que es necesario traducir éstas en dependencias de tarea o recurso. Las dependencias de tarea se obtienen de las operaciones donde el actor depender prescribe la forma en la que tiene que ser ejecutada la operación. Las dependencias de recurso, en cambio, se presentan en aquellos casos donde el actor depender requiere de algún recurso para ejecutar la operación

Paso 4. Refinar modelo de dependencia estratégica. Se recomienda revisar el modelo generado para asegurarse que representa adecuadamente el estilo organizacional, se deberá hacer una revisión de los actores y grupos principales, sus metas, tareas y recursos. Las configuraciones a modelar son: Estructura simple, Burocracia profesional, Burocracia mecánica, Forma divisional, Adhocracia administrativa y Adhocracia operativa. En el análisis hecho a las configuraciones de Mintzberg, se identifican tres tipos de Estructura simple, quedando un total de ocho patrones. A continuación se muestran dichos patrones: Patrón Estructura Simple tipo 1

Nombre Patrón Estructura Simple tipo 1

Clasificación Patrón de organización

Intención Modelar una estructura organizacional emprendedora o simple, comúnmente pequeña, consistente solo de un alto directivo y trabajadores en el Núcleo operativo.

Contexto La organización está administrada y coordinada con la supervisión directa del ápice estratégico. La gerencia de nivel alto es la clave de la estructura. La meta primaria de la organización es sobrevivir y establecerse en su industria. Existe poca formalización o especialización. Esta forma es adecuada para un entorno dinámico debido a que la simplicidad y la flexibilidad le permiten maniobrar



con rapidez y competir con éxito frente a organizaciones más grandes y con menos capacidad de adaptación.

Modelado Se muestra el resultado en la Figura 4.2.


Estructura Simple tipo 2 Estructura Simple tipo 3

Tabla 4.2: Patrón Estructura simple

Figura 4.2: Estructura Simple tipo 1.

Nombre Patrón Estructura Simple tipo 2


Intención Modelar una estructura organizacional emprendedora o simple, comúnmente pequeña, consistente de un alto directivo, una pequeña línea media de administradores, trabajadores en el centro operativo.

Contexto La organización está administrada y coordinada con la supervisión directa del ápice estratégico, con apoyo de los gerentes de nivel medio. La gerencia de nivel alto es la clave de la estructura. La meta primaria de la organización es sobrevivir y establecerse en su industria. Esta forma es adecuada para un entorno dinámico debido a que la simplicidad y la flexibilidad le permiten maniobrar con rapidez y competir con éxito frente a organizaciones más grandes y con menos capacidad de adaptación.



Estructura Simple tipo 1 Estructura Simple tipo 3

Tabla 4.3: Patrón estructura simple tipo 2.



Figura 4.3: Estructura simple tipo 2.

Nombre Patrón Estructura simple tipo 3


Intención Modelar una estructura organizacional emprendedora o simple, comúnmente pequeña, consistente un alto directivo, una pequeña línea media de administradores, un reducido Soporte y trabajadores en el centro operativo.

Contexto La organización está administrada y coordinada con la supervisión directa del ápice estratégico, auxiliado por los gerentes de nivel medio o los departamentos de apoyo. La gerencia de nivel alto es la clave de la estructura. Se necesita muy poco personal de apoyo. La meta primaria de la organización es sobrevivir y establecerse en su industria. Existe poca formalización o especialización. Esta forma es adecuada para un entorno dinámico debido a que la simplicidad y la flexibilidad le permiten maniobrar con rapidez y competir con éxito frente a organizaciones más grandes y con menos capacidad de adaptación.



Patrón Estructura Simple tipo 1 Patrón Estructura Simple tipo 2

Tabla 4.4: Patrón Estructura simple tipo 3.



Figura 4.4: Estructura simple tipo 3.

Nombre Patrón Burocracia mecánica


Intención Modelar una estructura organizacional del tipo burocracia mecánica, comúnmente muy grande, casi siempre madura y, a menudo el Núcleo operativo está orientado a la producción en masa.

Contexto Tiene departamentos técnicos y administrativos totalmente elaborados, que incluyen ingenieros, investigadores de mercado y analistas financieros que realizan un escrutinio del trabajo, lo vuelven rutinario y lo formalizan en el centro de producción de alto volumen. La reducida área dela gerencia de nivel medio refleja la alta jerarquía del control. Esta forma gran cantidad de formalización y especialización, con una meta de eficiencia primaria.



Patrón Burocracia profesional

Tabla 4.5: Patrón Burocracia mecánica.



Figura 4.5: Burocracia mecánica.

Nombre Patrón Burocracia profesional


Intención Modelar una estructura organizacional tipo burocracia profesional, su característica distintiva es el tamaño y el poder del centro operativo, que está formado por profesionales altamente capacitados, como en hospitales, universidades, firmas jurídicas y de consultoría

Contexto El personal de apoyo técnico es reducido, porque los profesionales constituyen la mayor parte de la organización. Es necesario un personal de apoyo administrativo muy numeroso para apoyar a los profesionales y manejar las actividades administrativas de rutina de la organización. Las metas primarias son calidad y efectividad, y aunque existe cierta especialización y formalización, los profesionales en el Núcleo tienen autonomía. Por lo regular, las organizaciones profesionales ofrecen servicios más que bienes tangibles.



Patrón Burocracia mecánica

Tabla 4.6: patrón Burocracia profesional.



Figura 4.6: Burocracia profesional.

Nombre Patrón Forma divisional


Intención Modelar una estructura del tipo forma divisional, organizaciones maduras, muy grandes y subdivididas en grupos de producto o mercado, existe una gerencia reducida de nivel alto y un grupo de apoyo técnico para el nivel superior.

Contexto Tienen un personal de apoyo administrativo más numeroso para manejar la documentación para las divisiones y de las que proceden de ésta. Cada una de las divisiones muestra una burocracia mecánica con su propio personal, en ocasiones una división puede ser similar a la estructura emprendedora, la burocracia profesional e incluso la Adhocracia. La forma diversificada ayuda a solucionar el problema de la falta de flexibilidad que experimenta una burocracia mecánica demasiado extensa dividiéndola en partes.



Patrón Burocracia mecánica Patrón burocracia profesional Patrón Adhocracia

Tabla 4.7: Patrón Forma divisional



Figura 4.7: Forma divisional.

Nombre Patrón Adhocracia operativa


Intención Modelar una estructura organizacional tipo Adhocrática, una organización con entornos complejos que cambian con rapidez. La meta de diseño es la innovación frecuente y satisface en forma continua las necesidades cambiantes, como en las industrias aeroespaciales y de defensa.

Contexto La Adhocracia operativa fusiona la gerencia de nivel medio y apoyo técnico y administrativo en el centro. La estructura principal consiste en muchos equipos superpuestos en lugar de una jerarquía vertical. La organización tiene empleados profesionales, y el personal de apoyo técnico, administrativo y operativo forma parte de la mezcla de equipos y proyectos de innovación continua, en lugar de estar en departamentos separados. Los empleados participan en la administración, soporte de sus equipos y producción.



Patrón Adhocracia administrativa. Patrón Burocracia profesional.

Tabla 4.8: Patrón Adhocracia operativa.



Figura 4.8: Adhocracia operativa.

Nombre Patrón Adhocracia administrativa


Intención Modelar una estructura organizacional tipo Adhocrática, una organización con entornos complejos que cambian con rapidez. La meta de diseño es la innovación frecuente y satisface en forma continua las necesidades cambiantes.

Contexto La Adhocracia administrativa fusiona la gerencia de nivel medio y apoyo técnico y administrativo en el centro. La estructura principal consiste en muchos equipos superpuestos en lugar de una jerarquía vertical. La organización tiene profesionales, personal de apoyo y administrativos que forman equipos. El centro de producción operativo es independiente del centro fluido e innovador que está arriba de él.



Patrón Adhocracia operativa Patrón Burocracia mecánica

Tabla 4.9: Patrón Adhocracia administrativa.



Figura 4.9: Adhocracia administrativa.



4.3. Identificación de Patrón

Para definir el método de adaptación, primero se debe identificar el patrón más similar o cercano al modelo organizacional que se desea adaptar. Para eso, se consideró usar los mecanismos coordinadores y configuración de la estructura de la teoría organizacional [22] y algunos parámetros de diseño de acuerdo al trabajo “Guías para el desarrollo de Sistemas Multiagente” [37], además del uso de patrones organizacionales [29]. La identificación sólo se realiza con los datos mostrados en en el modelo Tropos del diagrama de actores. Se analizaron los patrones obtenidos y se muestra cómo es posible aplicar el mecanismo coordinador, parte clave y en algunos casos los parámetros de diseño a las representaciones Tropos de los patrones. La Tabla 4.10 muestra los mecanismos coordinadores en los patrones. Estructura

simple Burocracia mecánica

Burocracia profesional

Forma divisional

Adhocracia

Mecanismo coordinador

Supervisión directa

Estandarización del trabajo

Estandarización de destrezas

Estandarización de productos

Ajuste mutuo

Parte clave Ápice estratégico

Tecno-estructura

Núcleo operativo

Línea media Soporte

Tabla 4.10: Mecanismo coordinador en los patrones [22]

La estructura simple tiene la supervisión directa como mecanismo coordinador esto quiere decir que es el ápice en el modelo tropos quien tiene la mayor parte de las dependencias, que es el parámetro de diseño clave: la centralización.

Para la burocracia mecánica la estandarización es el mecanismo coordinador y el parámetro de diseño, también, se observa la formalización en las dependencias de la tecno-estructura, que giran en los conceptos de estandarizar, capacitar y normas que definen a esta estructura.

En la burocracia profesional la estandarización de destrezas no es observable en el patrón, ya que estas destrezas son adquiridas fuera de la organización, sin embargo, se observa la parte clave, es decir el núcleo operativo, representado con una comunicación directa con el cliente, que de manera indirecta muestra su importancia.

En la forma divisional a pesar de que no se observa la estandarización de productos, resalta su parte clave: la línea media en divisiones. En una representación Tropos, muy difícilmente se podrá ver este hecho, sin embargo podremos identificarlo con la



agrupación de la línea media en divisiones donde no se represente el núcleo operativo por estar incluido en la división.

Para la Adhocracia el ajuste mutuo no es observable en el modelo, pero se compensa en el soporte, donde evidentemente se muestra agrupando toda la línea media, tecno-estructura y staff como un staff de expertos o un staff administrador y su estrecha relación con los clientes.

La identificación del patrón más cercano se puede realizar con los mecanismos coordinadores, pero estos no son suficientes, y para algunos casos confuso, por esto se usó la configuración de la estructura, es decir, que subestructuras componen a cada patrón, se observó que esto facilita en gran medida la identificación, y solo en los casos donde las subestructuras sean las mismas pueden usarse los mecanismos coordinadores o claves principales. Los pasos para la identificación del patrón más cercano son:

1. Clasificar actores Agrupar a los actores del modelo organizacional en las subestructuras que contempla el patrón Structure in Five: ápice estratégico, línea media, núcleo operativo, tecno-estructura y soporte. Además de los grupos compuestos descubiertos en las variantes: División, staff de expertos, staff de administradores y clientes. Cabe mencionar que varios actores pueden clasificarse bajo la misma subestructura y que cuando existan actores externos a la organización, estos se omitirán durante el proceso de identificación y adaptación, regresándolos al final sin ninguna modificación. 2. Identificar el patrón más cercano Una vez clasificados los actores del modelo, se comparan las subestructuras que han quedado en el modelo organizacional respecto al patrón, aplicando las siguientes consideraciones:

Si en el modelo organizacional sólo han quedado los actores ápice estratégico y Núcleo operativo, el modelo será identificado como una Estructura simple tipo uno. También si la mayoría de las dependencias pertenecen al ápice estratégico.

Si en el modelo organizacional sólo han quedado los actores ápice estratégico, núcleo operativo y línea media, el modelo será identificado como una



Estructura simple Tipo dos. También si la mayoría de las dependencias pertenecen al ápice estratégico.

Si en el modelo organizacional sólo han quedado los actores ápice estratégico, núcleo operativo, línea media y soporte, el modelo será identificado como una estructura simple tipo tres. También si la mayoría de las dependencias pertenecen al ápice estratégico.

Si en el modelo organizacional sólo han quedado los actores ápice estratégico, línea media, núcleo operativo, tecno-estructura, staff y de manera opcional los clientes, el modelo será identificado como una burocracia profesional. También si existen dependencias de establecimiento o ejecución de estrategias entre el núcleo operativo y los clientes si los hay, y que el núcleo operativo represente a profesionales o especialistas.

Si en el modelo organizacional sólo han quedado los actores ápice estratégico, línea media, núcleo operativo, tecno-estructura y staff, el modelo será identificado como una burocracia mecánica. También si existen dependencias que representen, creación, ejecución, determinación, aplicación de estandarización, reglas, normas, políticas relacionados con la tecno-estructura.

Si en el modelo organizacional solo han quedado los actores ápice estratégico, división, tecno-estructura y staff, el modelo será identificado como una forma divisional.

Si en el modelo organizacional solo han quedado los actores ápice estratégico, expertos y de manera opcional los clientes, el modelo será identificado como una adhocracia operativa. También si la organización trabaja bajo proyectos, metas y tareas muy especializas.

Si en el modelo organizacional solo han quedado los actores ápice estratégico, staff administrador, núcleo operativo y de manera opcional los clientes, el modelo será identificado como una adhocracia administrativa. También si la organización trabaja en la administración de proyectos, en ocasiones contratando al núcleo operativo de forma externa.



4.4. Adaptación de modelos organizacionales

La Adaptación de modelos organizacionales, se refiere a qué diferencias se encuentran entre el modelo organizacional y el patrón, para así modificar el modelo y hacerlo más similar al patrón. Para la adaptación se consideró el procedimiento de Gómez [38], el cual consiste en un mapeo de depedencias del modelo organizacional con un patrón para determinar cual de las dependencias del modelo corresponden con las dependencias del patrón, y así determinar diferencias entre ambos modelos. Como ya se mostró Gómez [38] usa un grado de similitud para automatizar el proceso de identificación del patrón más cercano, este grado puede resultar útil para el proceso de adaptación, sin embargo el grado de similitud no arroja los datos necesarios para realizar la adaptación, ya que no compara elementos mediante el significado semántico de cada elemento que el mapeo manual sí hace. Se usa el método comparativo que arroja un grado comparativo en lugar de un grado de similitud. El método comparativo [39], [40] es un procedimiento de búsqueda sistemática de similitudes léxicas y fonéticas en las lenguas, con el objeto de estudiar su parentesco y finalmente reconstruir la protolengua que dio lugar a las dos o más lenguas comparadas en el procedimiento, dependiendo de la situación o posición del elemento comparados respecto del punto de comparación, se establecen tres grados: superioridad, inferioridad e igualdad. Se aplicó el concepto grado comparativo a la comparación de modelos organizacionales en Tropos, considerando a ambos modelos como conjuntos a comparar. El modelo organizacional respecto al patrón, donde superioridad será cuando el modelo tenga más elementos que el patrón, inferioridad cuando el modelo tenga menos elementos que el patrón e igualdad cuando ambos modelos sean iguales. Al realizarse el mapeo de dependencias se observan los siguientes escenarios. Dado un conjunto M (Modelo) y otro P (Patrón) se tiene que:

La inferioridad se da cuando M ⊆ P

La igualdad se da cuando M = P

La Superioridad se da cuando P ⊆ M Otros escenarios en el mapeo de dependencias que se encontraron son los siguientes:

M ∩ P donde existen una intersección de elementos, pero de igual forma existe una superioridad de elementos por lado del modelo organizacional.

M ∪ P donde ningún elemento de los conjuntos se encuentra en el otro. Por cuestiones de practicidad estos dos últimos escenarios se denominan grado de superioridad, quedando:

P ⊆ M será considerada superioridad tipo 1

M ∩ P será considerada superioridad tipo 2



M ∪ P será considerada superioridad tipo 3

Los pasos para la adaptación de un modelo organizacional a un patrón son:

1. Clasificar dependencias

Clasificar cada dependencia del modelo organizacional en alguna dependencia del patrón. Aquellas que no se logren clasificar se mantendrán en el modelo, para esto se parte de que ya se ha determinado el patrón más cercano, teniendo en cuenta que varias dependencias del modelo pueden mapearse en una misma dependencia del patrón, y otras no tendrán ninguna clasificación.

2. Comparar dependencias Comparar las dependencias totales clasificadas y no clasificadas para obtener un grado comparativo.

3. Adaptar modelo

Adaptar modelos de acuerdo al resultado del grado comparativo:

En caso de que del grado comparativo sea de superioridad tipo 1, significa que existen dependencias en el modelo que no se encuentren en el patrón, se mantendrán dichas dependencias en el modelo, ya que éstas al no estar en el patrón representarán las actividades particulares de la organización y solo un caso especial se eliminarán las que determine un experto en el área, por lo cual no entra como parte del proceso de adaptación.

En caso de que del grado comparativo sea de superioridad tipo 2, significa que existen dependencias en el modelo que no se encuentren en el patrón y dependencias que se encuentran en el patrón y no el modelo organizacional, para este caso se agregarán los elementos del patrón faltantes en el modelo y se mantendrán las dependencias demás en el modelo.

En caso de que del grado comparativo sea de superioridad tipo 3, significa que ninguna dependencia del modelo se encuentra en el patrón, y ninguna dependencia del patrón se encuentra en el modelo organizacional, este caso es poco usual, ya que es poco probable que ninguna dependencias del modelo pueda clasificarse en al menos una dependencias del patrón, se remienda volver a realizar la clasificación para corregir al error en el procedimiento, y en caso que se dé este caso posiblemente el patrón no es compatible con el



modelo, y en último caso se procederá a agregar al modelo todas las dependencias del patrón manteniendo las del modelo organizacional.

En caso de que del grado comparativo sea de inferioridad, se agregarán dichas dependencias identificadas como faltantes al modelo organizacional tal y como se encuentren en el patrón más cercano.

En caso de que del grado comparativo sea de igualdad, se tomará como un modelo compatible sin necesidad de un proceso más.

4.5. Definición de directrices.

Se creó un método que hace uso de directrices para guiar la ejecución de cada paso en la identificación y adaptación de modelos organizacionales. La Real Academia Española define el concepto directriz como “Cosa que determina las condiciones de generación de algo” y “Conjunto de instrucciones o normas generales para la ejecución de algo“, además en las investigaciones de Gómez [9] e Islas [41] se observa como el uso de directrices en un método, favorece la ejecución de éste. Estas directrices se definieron de los resultados obtenidos del modelado de las configuraciones, la identificación de patrón y adaptación de modelos organizacionales. La figura siguiente muestra la representación gráfica del método.

Figura 4.10: Método de adaptación.

Para ver el método ir al Anexo A.

Clasificación

de actores

Comparación de

dependencias

Adaptación de

dependencias

Clasificación de

dependencias

Identificación

del patrón

Capítulo 5. Pruebas y resultados


Capítulo 5. Pruebas y resultados A continuación se presenta las pruebas realizadas para comprobar que el método de adaptación definido en el capítulo 4, permite generar modelos adaptados al patrón Structure in Five.



5.1. Diseño de Pruebas

El objetivo principal de las pruebas es determinar que el método desarrollado en esta tesis, guía la adaptación de modelos organizacionales al patrón Structure in Five, partiendo de la idea de que un modelo organizacional adaptado a un patrón organizacional es más eficiente, por ello se diseñaron pruebas para verificar la siguiente hipótesis.

H1: El método propuesto en esta tesis permite adaptar modelos organizacionales representados en el framework Tropos al patrón organizacional Structure in Five.

Para comprobar la hipótesis anterior, se evaluaron los modelos generados por el método para corroborar si éste es eficaz en la adaptación de modelos organizacionales. Para esto se evaluó la similitud, correctez, consistencia y completez de cada modelo generado.

5.1.1. Características evaluadas

El objetivo fue evaluar los modelos obtenidos al aplicar el método de adaptación, usando los siguientes requerimientos no funcionales: completez, consistencia, correctez y similitud. Completez Significa que cada situación necesaria es considerada dentro de los requerimientos tempranos, es una especie de cobertura que principalmente incluye a todas las situaciones relevantes. En el contexto de esta experimentación, la completez garantiza que todos los actores y dependencias de un modelo organizacional puedan ser fundamentados a partir de los patrones del Structure in Five. Este criterio será evaluado considerando el porcentaje que representan las dependencias que pueden ser basadas en los patrones del Structure in Five, con respecto al total de dependencias existentes en el caso de estudio. Consistencia Significa que todas las especificaciones de los requerimientos tempranos están libres de conflictos, contradicciones e indeterminismo no deseado. Para evaluar este criterio se obtiene el total de dependencias del modelo organizacional que pueden ser fundamentadas en los patrones del Structure in Five, y que muestran inconsistencias en su tipo o en su sentido, con respecto a las dependencias de los patrones. Para calcular el porcentaje de consistencia se utiliza la siguiente fórmula: Porcentaje de consistencia = 100 - [(DCI * 100) / DBP]



Dónde: DCI = Numero de dependencias que presentan inconsistencias DBP = Numero de dependencias basadas en el patrón. Correctez La correctez establece que sus componentes deben ser completos y consistentes, sin embargo para este caso en particular se estableció que el criterio no ambigüedad debe ser incluido, ya que además de que un modelo debe ser completo y consistente, consideramos que las especificaciones del modelo deben ser claras y concisas. A partir de la definición del concepto de correctez, se evalúa este criterio tomando en cuenta los resultados de las evaluaciones realizadas a los criterios de completez y consistencia. Similitud Grado de semejanza entre modelos, por medio de la comparación de las dependencias del modelo organización clasificada en las dependencias patrón más cercano, tomando en cuenta únicamente los elementos del modelo organizacional que pudieron ser fundamentados a partir del patrón elegido. La similitud se calcula obteniendo el número de dependencias del patrón que tienen al menos una dependencia del modelo organizacional en su clasificación, sobre el total de las dependencias del patrón. El valor que se obtiene a partir de este proceso va desde 0 a 1, donde los valores que tienden a 1 representan una similitud muy elevada, y los valores que tienden a 0 representan una similitud casi nula. La forma es:

Similitud=DC/DT Donde:

DC= Dependencias del patrón que fueron encontrado en el modelo. DT= Dependencias Totales del patrón.

5.2. Casos de estudio

En esta sección se muestran los casos de estudio realizados, evaluando los modelos obtenidos al aplicar el método de Adaptación.

5.2.1. Caso de estudio OXXO OXXO es una cadena de tiendas de formato pequeño más grande de México y América Latina, con más de 30 años y más de 10,715 establecimientos ubicados a lo largo de la



República Mexicana. Forma parte del Grupo FEMSA, que participa en la industria de bebidas, a través de Coca-Cola FEMSA. La Figura 5.1 muestra la representación Tropos de las tiendas OXXO [41], con tres actores: Líder de tienda, encargados de tienda y ayudantes generales. Aplicación de las directrices de clasificación de actores Líder de tienda: clasificado como ápice estratégico, representan el mayor grado de autoridad en la organización. Realiza tareas de supervisión, toma de decisiones y administración en general que denotan su responsabilidad sobre toda la organización.

Figura 5.1: Caso de estudio OXXO

Encargado de tienda: clasificado como Línea media, a pesar de estar como intermediario entre el líder de tienda y ayudantes generales, su trabajo también incluye tareas operativas: entrega de valores, cerrar depósito, hacer merma, venta en caja, revisar inventario, aunque se nota su carácter administrativo pues es auxiliar con las tareas entrega de valores, corte de caja, cerrar depósito y sobre todo por sus dependencias con los ayudantes generales que denotan de manera implícita supervisión y coordinación, características de la línea media, con las tareas Limpieza de góndolas, encargado del café y rellenar cuarto frio donde es él que coordina dichas actividades.

Ayudante general: clasificado como núcleo operativo, por sus tareas operativas: Limpieza de góndola, encargado del café rellenar cuarto frío y realizar inventario, supervisado directamente por el líder de tienda y dependiendo de las mayoría de sus tareas por el encargado de tienda. Aplicación de las directrices para Identificación del patrón más cercano



El modelo OXXO tiene la supervisión directa como mecanismo coordinador, esto se observa en el Líder de tienda quién tiene la mayor parte de las dependencias. Además de supervisar directamente al núcleo operativo y línea media, en este hecho también se puede apreciar el parámetro de diseño clave: la centralización, ya que todas la decisiones importantes pasan por el en la toma de decisiones. El modelo representa una empresa pequeña con pocos actores, común denominador de las estructuras simples, de igual forma los actores de los modelos son correspondientes a la estructura simple tipo dos y en la lista de organizaciones comunes se identificó como comercio minoritario de acuerdo a la Directriz I4. Aplicación de las directrices para la clasificación de dependencias La Tabla 5.5.1 muestra el resultado del proceso de comparación, donde del lado derecho se muestra todas la dependencias del modelo OXXO, y del lado izquierdo cuales de éstas fueron clasificadas en las dependencias del patrón. La tabla muestra que varias dependencias no fueron encontradas en el modelo OXXO: Formulación estratégica y controlar problemas entre ápice y línea media, supervisar y controlar problemas entre línea media y núcleo operativo, también se observa un total de nueve dependencias no clasificadas en alguna dependencia del patrón.

Dependencias del patrón Metas y dependencias del modelo OXXO

Ápice Estratégico y Línea Media Supervisar

Supervisar Supervisar

Formulación estratégica ------------

Autorización de decisiones Toma de decisiones

Controlar problemas ------------

No clasificadas Administrar Revisar bitácora Entregar valores Cerrar deposito Hacer merma Venta en caja Constatar corte de caja

Línea media y Núcleo operativo

Supervisar ---------------

Controlar problemas ---------------

Realización de tarea Limpieza de góndolas Encargado del café Rellenar cuarto frío

No clasificadas Revisar inventario

Ápice estratégico y Núcleo operativo.

Supervisar Supervisar

No clasificadas Realizar inventario

Tabla 5.5.1: Clasificación de dependencias para el modelo OXXO.



Aplicación de las directrices para la determinación de grado comparativo De un total de 8 dependencias que contiene el patrón y 15 el modelo OXXO, 4 dependencias del patrón fundamenta a 6 del modelo OXXO, 4 dependencias del patrón sin ninguna dependencia en su clasificación y 9 dependencias del modelo no fueron clasificadas.

Dependencias del patrón con clasificación

Dependencias del patrón Vacías en su clasificación

Dependencias no clasificadas

4 4 9 El grado comparativo para el modelo OXXO de acuerdo a la tabla anterior y la directriz C4.4 es de superioridad tipo 2. Se agregaran dependencias faltantes en el modelo que el patrón contiene, se cambiaran dependencias de dependee o depender para ajustarse mejor al patrón y se mantendrán dependencias no clasificadas del modelo que indican particularidades del modelo OXXO.

Aplicación de las directrices para la adaptación del modelo OXXO Se agregaran las siguientes dependencias del patrón estructura simple, que no se encontraron en la comparación de dependencias: Ápice – Línea media

Formulación de estrategias

Controlar problemas Línea media – Núcleo operativo

Supervisar

Controlar problemas Se cambiará la siguiente dependencia para adaptarse mejor al patrón, clasificando ahora 7 pendencias del modelo:

Realizar inventario – cambiando el depender de ápice a línea media Se mantendrán las siguientes dependencias no clasificadas: Ápice estratégico – Línea media

Administrar

Revisar bitácora

Entregar valores

Cerrar deposito

Hacer merma

Venta en caja



En la Figura 5.2 se muestra el modelo Tropos de la organización OXXO adaptado al patrón Estructura simple tipo dos.

Figura 5.2: Modelo OXXO adaptado al patrón Estructura simple.

Nomenclatura:

Por cuestiones prácticas, en los siguientes casos de estudio solo se mostraran de forma resumida la aplicación del método de adaptación.

5.2.2. Caso de estudio Desarrollo Interactivo (DI) El caso de estudio presentado a continuación analiza a la organización Desarrollo interactivo (DI), la cual se dedica al desarrollo de todo tipo de sistemas computacionales, aplicaciones móviles, etc. mostrado en la tesis [38] siendo modelado de acuerdo al estilo Structure in Five, aquí se analizará a que sub-estilo pertenece, ver Figura 5.3. Clasificación de actores

Patrón Modelo DI Ápice estratégico Director Línea media Líder de proyecto Núcleo operativo Desarrolladores Soporte Área administrativa Tecno-estructura Diseñadores

Analistas

Dependencia identificada en el patrón Dependencia no identificada en el patrón Dependencia agregada Dependencia modificada



Expertos ---------------- Staff administrador ---------------- División ----------------

Figura 5.3: Caso de estudio DI

Identificación del patrón más cercano De acuerdo a la directriz I7, los actores que han quedado en el modelo son el mismo que el patrón Burocracia mecánica, además se observan dependencias de la tecno-estructura que representan estandarización, elemento clave en este patrón. Clasificación de dependencias La Tabla 5.2 muestra el resultado del proceso de comparación, donde del lado derecho se muestra todas la dependencias del modelo DI, y del lado izquierdo cuales de éstas fueron fundamentadas en las dependencias del patrón.

Dependencias del patrón Metas y dependencias del modelo organizacional

Ápice Estratégico y Línea Media

Supervisar -------------

Formulación estratégica Planeación de proyectos Gestión estratégica

Manejar perturbaciones -------------

Feedback Actualizar requerimientos

No clasificadas Proponer proyecto

Ápice estratégico y Tecno-estructura

Supervisar ------------

No clasificadas Definición de proyectos de investigación Diseñar mejoras a proyectos



Planeación de proyectos de investigación

Ápice estratégico y Soporte

Supervisar ---------------

No clasificadas Colocación de recursos financieros Asesoramiento legal Gestión de relaciones publicas


Supervisar Coordinación de actividades

Plan de acción Programa de actividades

Controlar problemas ----------------

Incorporar normas ----------------

Realizar tareas Corrección de bugs

No clasificadas Concesión de recursos operacionales

Línea media y Tecno-estructura

Estudio del Núcleo operativo Reporte de actividades de los desarrolladores

Normas -----------------

Estandarizar Establecer requerimientos Especificación de diseño gráfico

No clasificadas --------------

Línea media y Soporte

Servicios logísticos Operaciones básicas administrativas

No clasificadas Gestión de relaciones publicas Recursos financieros

Tecno-estructura y Núcleo operativo

Estandarizar --------------

Capacitar Asistencia especializada

No clasificadas Diagramas modelados

Soporte y Núcleo operativo

Servicios de apoyo Operaciones básicas administrativas

No clasificadas Recursos financieros

Entre actores no considerados

Soporte y Tecno-estructura Recursos financieros Tabla 5.2: Clasificación de dependencias para el modelo DI

Determinación de grado comparativo De un total de 18 dependencias que contiene el patrón y 27 el modelo DI, 10 dependencias del patrón fundamenta a 12 del modelo OXXO, 8 dependencias del patrón sin ninguna dependencia en su clasificación y 13 dependencias del modelo no fueron clasificadas:


Dependencias del patrón vacías en su clasificación


10 8 13 El grado comparativo para el modelo DI de acuerdo a la tabla anterior y la directriz C4.4 es de superioridad tipo 2.



Adaptación del modelo DI En la adaptación del modelo se agregaron dependencias faltantes en el caso de estudio DI que el patrón contiene, y se mantienen dependencias no clasificadas del modelo que indican particularidades del modelo DI. La Figura 5.4 muestra el modelo Tropos de la organización DI adaptado al patrón Burocracia mecánica: las dependencias marcadas en azul muestran las dependencias del patrón no encontradas en el modelo que se han agregado.

Figura 5.4: Modelo DI adaptado a la burocracia mecánica

5.2.3. Caso de estudio C&C Grocery Stores El caso de estudio presentado a continuación analiza a la organización C&C Grocery Stores Inc, la información de la organización fue tomada del libro [18], presentado como caso de estudio en [38]. Ver Figura 5.5. Clasificación de actores

Patrón Modelo C&C Ápice estratégico Director de distrito

Gerente de operaciones Gerente de tienda

Línea media ---------------- Núcleo operativo ---------------- Soporte Comercializadores



Tecno-estructura Coordinador de distrito Especialista

Expertos ---------------- Staff administrador ---------------- División Gerente de departamento

Operadores Cliente (externo) ----------------

Figura 5.5: Caso de estudio C&C

Identificación del patrón más cercano De acuerdo a la directriz I8, los actores que han quedado en el modelo son Ápice, soporte y tecno-estructura y división, identificando el patrón forma divisional. La Figura 5.6 muestra el modelo generado después de la clasificación de actores, el cuál será utilizado para compáralo con el patrón Forma divisional. Clasificación de dependencias La Tabla 5.5.3 muestra el resultado del proceso de comparación, donde del lado derecho se muestra todas la dependencias del modelo DI, y del lado izquierdo cuales de éstas fueron fundamentadas en las dependencias del patrón.



Figura 5.6: Modelo intermedio de C&C

Ápice Estratégico y División


Autorización proyectos Autorización de actividades

Supervisar Coordinación

Asignación de recursos Asignación de recursos

Formulación de estrategias generales Establecer estrategia de actividades Establecer estrategia

Comunicar resultados Informe de operaciones

No clasificadas Establecer precios Gestión estratégica



No clasificadas Expansión a otros mercados Diseño de capacitaciones y asesorías Gestión estratégica Informe de capacitación Asesorías


Supervisar Coordinar publicidad

No clasificadas Asignación de recursos Establecer relaciones con proveedores Estudios de publicidad Gestión estratégica

División y Tecno-estructura

Diseño de sistema de control ------------

Control de desempeño ------------

Capacitación de gerentes Capacitación Asesorías

No clasificadas ------------



División y Soporte

Servicios de apoyo Restablecer Productos

No clasificadas ------------- Tabla 5.5.3: Clasificación de dependencias para el modelo C&C

Determinación de grado comparativo De un total de 11 dependencias que contiene el patrón y 22 el modelo C&C, 8 dependencias del patrón fundamenta a 11 del modelo C&C, 3 dependencias del patrón sin ninguna dependencia en su clasificación y 11 dependencias del modelo no fueron clasificadas:




8 3 11 El grado comparativo para el modelo DI de acuerdo a la tabla anterior y la directriz C4.4 es de superioridad tipo 2. Adaptación del modelo C&C En la adaptación del modelo se agregaron dependencias faltantes al modelo, y se mantienen dependencias no clasificadas del modelo que indican particularidades del modelo C&C. La Figura 5.7 muestra el modelo Tropos de la organización C&C con dependencias adaptadas.

Figura 5.7: Modelo C&C con dependencias adaptadas

Una vez adaptadas las dependencias, los actores agrupados regresan a su configuración original con sus respectivas dependencias. La Figura 5.8 muestra el modelo C&C adaptado a la forma divisional.



Figura 5.8: Modelo C&C adaptado

5.2.4. Caso de estudio Food Co. La organización Food Co. es una empresa de alimentos con sede en la región de East Anglia en el Reino Unido que produce una amplia gama de alimentos perecederos para las principales cadenas de supermercados del Reino Unido.

Figura 5.9: Caso de estudio Food Co.

Clasificación de actores

Patrón Modelo Food Ápice estratégico Junta directiva Línea media Dirección Núcleo operativo Trabajadores Soporte Marketing



Distribución Tecno-estructura Planeación Expertos ---------------- Staff administrador ---------------- División ---------------- Cliente (externo) ----------------

Identificación del patrón más cercano De acuerdo a la directriz I7, los actores que han quedado en el modelo son el Ápice estratégico, línea media, núcleo operativo, soporte y tecno-estructura, además se observan dependencias de la tecno-estructura que representan estandarización, elemento clave en este patrón burocracia mecánica. Clasificación de dependencias La Tabla 5.4 muestra el resultado del proceso de comparación, donde del lado derecho se muestra todas la dependencias del modelo Food, y del lado izquierdo cuales de éstas fueron fundamentadas en las dependencias del patrón.



Supervisar Administración de producción

Formulación estratégica Políticas generales

Manejar perturbaciones ----------------

Feedback ----------------

No clasificadas ----------------


Supervisar ----------------

No clasificadas Políticas y presupuestos Políticas generales


Supervisar ----------------

No clasificadas Manejo de relaciones con el cliente Políticas generales


Supervisar Coordinar producción

Plan de acción ----------------

Controlar problemas ----------------

Incorporar normas ----------------

Realizar tareas Producción



Estudio del Núcleo operativo ----------------

Normas ----------------

Estandarizar ----------------

No clasificadas Planeación y control




Servicios logísticos Suministro y logística de ventas

No clasificadas ---------------


Estandarizar Definición de procedimientos

Capacitar ----------------



Servicios de apoyo Recolección de producción

No clasificadas ---------------- Tabla 5.4: Clasificación de dependencias para el modelo Food Co.

Determinación de grado comparativo De un total de 18 dependencias que contiene el patrón y 12 del modelo Food Co., 7 dependencias del patrón fundamenta a 7 del modelo, 11 dependencias del patrón sin ninguna dependencia en su clasificación y 5 dependencias del modelo no fueron clasificadas:




7 11 5 El grado comparativo para el modelo DI de acuerdo a la tabla anterior y la directriz C4.4 es de superioridad tipo 2. Adaptación del modelo Food Co. Se agregaran dependencias faltantes al modelo, se modifican dependencias para una mejor adaptación al patrón y se mantienen dependencias no clasificadas que indican particularidades de la organización. La Figura 5.10 muestra el modelo Tropos de la organización Food Co, adaptado a la Burocracia mecánica.

Figura 5.10: Modelo Food Co., Adaptado a la Burocracia mecánica



5.2.5. Caso de estudio Agate Agate Ltd es una agencia de publicidad en Birmingham, Reino Unido, que cuenta con más de cincuenta empleados, este caso de estudio fue presentado en [23].

Figura 5.11: Caso de estudio Agate


Patrón Modelo Agate Ápice estratégico Dirección Línea media Gerentes de campaña Núcleo operativo Edición y gráficos Soporte IT y documentación Tecno-estructura Contabilidad y administración Expertos ---------------- Staff administrador ---------------- División ---------------- Cliente ----------------

Identificación del patrón más cercano Se elige la Burocracia profesional (directriz I6) como patrón más cercano, a pesar de el modelo no cuenta explícitamente con el cliente, pero sí con características de este patrón: trabaja bajo proyectos representados en campañas; por ello se omite el cliente y actores externos en el las siguientes fases del método. Se consideró la posibilidad de que el patrón más cercano fuera la Burocracia mecánica, pero el modelo no representa estandarización aspecto clave de este patrón. Otra posibilidad fue la Adhocracia operativa que también trabaja bajo proyectos, además de incluir agencias de publicidad en sus organizaciones más comunes, pero los actores clasificados no coinciden con este patrón, acercándose más a una burocracia.



Clasificación de dependencias La Tabla 5.5 muestra el resultado del proceso de comparación, donde del lado derecho se muestra todas la dependencias del modelo Agate, y del lado izquierdo cuales de éstas fueron fundamentadas en las dependencias del patrón.


Ápice estratégico

Enlace exterior -----------------------


Negociar proyecto -----------------------

Supervisar -----------------------

Resolución de conflictos -----------------------

No clasificadas Encontrar campañas Estrategia global de agencia


Supervisar -----------------------

No clasificadas Administración y presupuesto Estrategia global de agencia

Ápice estratégico y Soporte.

Supervisar -----------------------

No clasificadas Estrategia global de agencia Políticas IT


Manejar perturbaciones -----------------------

Proponer proyectos -----------------------

Proponer estrategias -----------------------

No clasificadas Realizar campañas Coordinar campañas


Control Presupuesto de campaña y papeleo

No clasificadas -----------------------


Servicios logísticos Medios técnicos

No clasificadas -----------------------


Servicios de apoyo Soporte de sistemas Documentación

No clasificadas -----------------------

Núcleo operativo

Clasificar necesidades del cliente -----------------------

Formulación de estrategias personales -----------------------

Ejecutar programa -----------------------


Tecno-estructura – Núcleo operativo Ayuda administrativa Tabla 5.5: Clasificación de dependencias para el modelo Agate



Determinación de grado comparativo De un total de 15 dependencias que contiene el patrón y 13 del modelo Agate, 3 dependencias del patrón fundamenta a 4 del modelo, 12 dependencias del patrón sin ninguna dependencia en su clasificación y 9 dependencias del modelo no fueron clasificadas:




4 12 9 El grado comparativo para el modelo DI de acuerdo a la tabla anterior y la directriz C4.4 es de superioridad tipo 2. Adaptación del modelo Agate. Se agregaran dependencias faltantes al modelo, se modifican dependencias para una mejor adaptación al patrón y se mantienen dependencias no clasificadas que indican particularidades de la organización. La Figura 5.12 muestra el modelo Tropos de la organización Food Co, adaptado a la Burocracia mecánica.

Figura 5.12: Modelo Agate adaptado a la burocracia profesional



5.2.6. Caso de estudio VTC Volvo Trucks Corporation es una compañía subsidiaria de AB Volvo, fabricante de autos. A continuación se muestra el modelo organizacional presentado en [6].

Figura 5.13: Caso de estudio VTC


Patrón Modelo VTC Ápice estratégico Comité ejecutivo Línea media ---------------- Núcleo operativo ---------------- Soporte Auditoria y finanzas Tecno-estructura Investigación y desarrollo

División de información Expertos ---------------- Staff administrador ---------------- División División comercial

Ensamblaje Distribución

Cliente (externo) ---------------- Identificación del patrón más cercano De acuerdo a la directriz I8, los actores que han quedado en el modelo son Ápice, soporte y tecno-estructura y división, identificando el patrón forma divisional. La Figura 5.14



muestra el modelo generado después de la clasificación de actores, el cuál será utilizado para compáralo con el patrón Forma divisional.

Figura 5.14: Modelo intermedio VTC

Clasificación de dependencias La Tabla 5.6 muestra el resultado del proceso de comparación, donde del lado derecho se muestra todas la dependencias del modelo VTC, y del lado izquierdo cuales de éstas fueron fundamentadas en las dependencias del patrón.

Ápice Estratégico y División


Autorización proyectos -------------


Asignación de recursos -------------

Formulación de estrategias generales

Estrategia general

Comunicar resultados -------------

No clasificadas Administración de distribución



No clasificadas Políticas de comunicación



No clasificadas Previsión financiera


Diseño de sistema de control Diseño

Control de desempeño ------------

Capacitación de gerentes Capacitación

No clasificadas Consistencia de imagen Ventas y soporte de promoción

División y Soporte



Servicios de apoyo Procedimientos administrativos

No clasificadas Asignación de presupuesto Control

Tabla 5.6: Clasificación de dependencias para el modelo VTC

Determinación de grado comparativo De un total de 11 dependencias que contiene el patrón y 11 el modelo VTC, 4 dependencias del patrón fundamenta a 4 del modelo, 7 dependencias del patrón sin ninguna dependencia en su clasificación y 7 dependencias del modelo no fueron clasificadas:




4 7 7 El grado comparativo para el modelo VTC de acuerdo a la tabla anterior y la directriz C4.4 es de superioridad tipo 2. Adaptación del modelo VTC Se agregaran dependencias faltantes al modelo, y se mantienen dependencias no clasificadas del modelo que indican particularidades del modelo. La Figura 5.15 muestra el modelo Tropos de la organización VTC con dependencias adaptadas.

Figura 5.15: Modelo VTC con dependencias adaptadas

Una vez adaptadas las dependencias, los actores agrupados regresan a su configuración original con sus respectivas dependencias. La Figura 5.16 muestra el modelo VTC adaptado a la Forma divisional.



Figura 5.16: Modelo VTC adaptado a la forma divisional

5.2.7. Caso de estudio GIOSem GIOSem es una empresa dedicada a desarrollar y proveer servicios web, la cual tiene como objetivo analizar, organizar, estructurar y relacionar la información con el fin de facilitar y mejorar la calidad de la información utilizando nuevas tecnologías (web semántica, bases de conocimiento estructuras, motores de búsqueda, bigdata, etc.). Las empresas podrán automatizar el análisis de la información de manera que sus clientes

Figura 5.17: Caso de estudio GIOSem




Patrón Modelo GIOSem Ápice estratégico Director ejecutivo Línea media ---------------- Núcleo operativo ---------------- Soporte ---------------- Tecno-estructura ---------------- Expertos Tester

Programador Diseñador web Personal

Staff administrador ---------------- División ---------------- Cliente (externo) Clientes Identificación del patrón más cercano De acuerdo a la directriz I9, los actores que han quedado en el modelo son ápice, expertos y clientes, identificando el patrón adhocracia operativa. La Figura 5.18 muestra el modelo generado después de la clasificación de actores, el cuál será utilizado para compáralo con el patrón Forma divisional.

Figura 5.18: Modelo intermedio GIOSem



Clasificación de dependencias La Tabla 5.7 muestra el resultado del proceso de comparación, donde del lado derecho se muestra todas la dependencias del modelo GIOSem, y del lado izquierdo cuales de éstas fueron fundamentadas en las dependencias del patrón.

Ápice Estratégico y Expertos


Controlar problemas -------------

Controlar proyectos Prueba de software Programación Diseño

Organizar grupos Coordinar Toma de decisiones

No clasificadas -------------

Ápice estratégico y Clientes

Conseguir proyecto Conseguir clientes

No clasificadas Brindar asesorías Proveer servicios Investigación

Expertos y Clientes

Formular estrategias -------------

Innovar Servicio innovador

Realizar proyectos -------------

No clasificadas ------------- Tabla 5.7: Clasificación de dependencias para el modelo GIOSem

Determinación de grado comparativo De un total de 7 dependencias que contiene el patrón y 10 el modelo GIOSem, 3 dependencias del patrón fundamenta a 5 del modelo, 4 dependencias del patrón sin ninguna dependencia en su clasificación, 3 dependencias del modelo no fueron clasificadas y 2 dependencias presentan inconsistencia:




3 4 3 El grado comparativo para el modelo GIOSem de acuerdo a la tabla anterior y la directriz C4.4 es de superioridad tipo 2.



Adaptación del modelo GIOSem Se agregaran dependencias faltantes al modelo, y se mantienen dependencias no clasificadas del modelo que indican particularidades del modelo. La Figura 5.19 muestra el modelo Tropos de la organización GIOSem con dependencias adaptadas.

Figura 5.19: Modelo GIOSem con dependencias adaptadas

Una vez adaptadas las dependencias, los actores agrupados regresan a su configuración original con sus respectivas dependencias. La Figura 5.20 muestra el modelo GIOSem adaptado a la Forma divisional.



Figura 5.20: Modelo GIOSem adaptado a la forma divisional



5.3. Resultados

Los resultados de las evaluaciones realizadas a los casos de estudio son presentados en la Tabla 5.8.

Caso de estudio

Estado del modelo organización

Dependencias Patrón

Dependencias clasificadas

Similitud Completez Consistencia Correctez

OXXO sin adaptación 8 4 0.50 40.00 100 70 adaptación de

dependencias 8 4 0.50 40.00 100

70 inclusión de

dependencias 8 8 1.00 66.67 100

83.33 DI sin adaptación 18 10 0.56 44.44 100 72.22 adaptación de

dependencias 18 10 0.56 44.44 100

72.22 inclusión de

dependencias 18 18 1.00 52.94 100

76.47 C&C sin adaptación 11 8 0.73 50.00 81.82 65.91 adaptación de

dependencias 11 9 0.82 56.52 100

78.26 inclusión de

dependencias 11 11 1.00 60.00 100

80 Food Co.

sin adaptación 18 7 0.39 58.33 57.14 57.74

adaptación de dependencias

18 8 0.44 75.00 100 87.50

inclusión de dependencias

18 18 1.00 83.33 100 91.67

Agate sin adaptación 15 3 0.20 30.77 75 52.88 adaptación de

dependencias 15 4 0.27 35.71 100

67.86 inclusión de

dependencias 15 15 1.00 64.00 100

82 VTC sin adaptación 11 4 0.36 36.36 25 30.68 adaptación de

dependencias 11 6 0.55 58.33 100

79.17 inclusión de

dependencias 11 11 1.00 76.47 100

88.24 VTC sin adaptación 6 3 0.5 50.00 60.00 55.00 adaptación de

dependencias 6 4 0.57 70.00 100

85.00 inclusión de

dependencias 7 7 1.00 76.92 100

88.46

Tabla 5.8: Resultado de la evaluación a los casos de estudio



La tabla anterior muestra tres estados por cada caso estudio: la evaluación de cada modelo antes de ser adaptado, después de corregir las dependencias que se encontraron con inconsistencias, y por último la evaluación del modelo una vez incluidas las dependencias faltantes, mostrando por cada estado las dependencias que tiene el patrón al cual se adaptó, que dependencias tuvieron correspondencia con al menos una depdencia del modelo de negocio, la similitud, completez, consistencia y correctez. Como se observa en los casos de estudio OXXO y DI, no hubo un aumento en similitud, ni en los parámetros evaluados en los dos primeros estados, esto indica que no se encontraron inconsistencias en el modelo respecto al patrón por lo tanto el modelo permaneció igual. Para los demás casos de estudio hubo un significativo aumento de similitud al corregir inconsistencias, las cuales indican dependencias que encuentran en el caso de estudio y en el patrón, pero no concuerdan con el o los actor al que pertenecen. En el último estado se agregan todas las dependencias faltantes al caso de estudio, lo cual genera un modelo al 100% de similitud respecto al patrón, donde la completez nos indica el porcentaje del total de dependencias del modelo adaptado que tienen una correspondencia con el patrón, la evaluación de la completez indica que aun adaptado el modelo se encuentran dependencias que no se encontraron en el patrón, lo significa, que las dependencias son particulares de la organización modelado no comunes a otras organizaciones, en promedio la completez fue de 68.62%, que indica que más de la mitad de las dependencias de los casos de estudio realizados, pertenecen a un patrón. La consistencia fue alta general inclusive en las casos de estudiovC&C, Food Co., Agete y VTC, que presentaron inconsistencia, en específico VTC que presenta 25% de consistencia aumento al 100%, lo cual indica que fue posible corregir todas las inconsistencias. La correctez es el promedio de la consistencia y la completez, en general se tiene un promedio de 57.78% antes de adaptar el modelo, 77.14% después de corregir inconsistencias. Todo lo anterior muestra que una vez adaptados los casos de estudio se tuvo una correctez del 84% en promedio.

Capítulo 6. Conclusiones y trabajos futuros


Capítulo 6. Conclusiones y Trabajos futuros Este capítulo presenta las conclusiones del trabajo de investigación desarrollado en esta tesis. La sección 6.1 menciona las principales conclusiones que pueden obtenerse de esta tesis, en la sección 6.2 se presentan las principales aportaciones que proporcionó el trabajo de investigación, y por último en la sección 6.3 se presentan los trabajos futuros que pueden derivarse de esta investigación.



6.1. Conclusiones

El trabajo de investigación presentado en esta tesis, desarrolló un conjunto de ocho patrones organizacionales fundamentados en las cinco configuraciones de la teoría Structure in Five, propuesta por Mintzberg [22]. A partir de estos patrones se creó un método que permite apoyar el modelado organizacional, guiando la adaptación de modelos organizacionales al patrón más cercano. La adaptación de modelos beneficia en un mejor alineamiento de las funciones organizacionales para el cumplimiento de las metas de la organización, además se obtiene un modelo más legible, ya que la estructura organizacional se ordena en subestructuras y por jerarquías. La Tabla 6.1 muestra el resultado de las evaluaciones de los modelos adaptados, se observa que la similitud al finalizar el método (inclusión de dependencias) es de 100%, lo cual indica que se logró adaptar el patrón, con una correctez del 84.31%, que combina los parámetros de Consistencia y completez, en otras palabras, el método adapta con un promedio de 84% de forma correcta, teniendo en cuenta que el resultado se ve influenciado por una baja completez, que muestra que no todas las dependencias del modelo pueden ser relacionadas al patrón, sobre todo porque son propias de cada organización y por lo tanto no pueden ser fundamentadas en un patrón, o en su caso, definen organizaciones que tienen dependencias de dos o más patrones.

Tabla 6.1: Evaluación general de los casos de estudio

Sin adaptaciónAdaptación dedependencias

Inclusión dedependencias

Similitud 46.22 52.88 100

Completez 44.27 54.29 68.62

Consistencia 71.28 100.00 100.00

Correctez 57.78 77.14 84.31

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

Po

rce

nta

je



6.2. Aportaciones

La principal contribución de este trabajo de investigación es el desarrollo de un método para adaptar modelos organizacionales a patrones de organización, el cual toma de entrada un diagrama de dependencias estratégica en í*, que represente a una organización y arroja un modelo adaptado al más más cercano. Otra contribución importante es definición de ocho patrones de organización: tres variantes de la estructura simple, burocracia mecánica, burocracia profesional, forma divisional, adhocracia administrativa y adhocracia operativa, que representan las cinco configuraciones de Mintzberg [22]. Por último la realización del estado del arte sobre modelado organizacional, patrones y estilos de organización en tres categorías:

Modelado de estilos con el Framework Tropos e i*.

Modelado de estilos con las metodologías INGENIAS-ANEMONA.

Modelado de estilos con la metodología AMENITIES.

6.3. Trabajos futuros

Para aumentar la completez y correctez del método, se propone modelar y agregar todas las variantes e híbridos de los estilos existentes en la teoría de Mintzberg, así como todos los estilos definidos por investigadores en el diseño de estructuras organizacionales, para poder contemplar todos los patrones posibles y adaptar de forma más completa los modelos organizacionales. Se toman patrones del artículo “Hacia un catálogo de patrones para el modelado conceptual de sistemas colaborativos” [32], [27], [18] así como de los propuestos en Tropos [6], [23], [8], para formar una lista que podrías ser lo patrones que se incluyan al método, la lista se muestra a continuación: 1. Flat Structure 2. Pyramid 3. Joint Venture 4. Bidding 5. Arm’s-Length Agreement 6. Hierarchical contracting 7. Vertical integration 8. Co-optation 9. takeover 10. cadena de trabajo 11. broker



12. mando-submando 13. burocracia funcional 14. equipo 15. Federación 16. jerarquia simple 17. coalición 18. burocracia divisional 19. equipo 20. congregación 21. Estructura plana 22. estructura matricial 23. Estructura funcional 24. estructura divisional 25. estructura geográfica 26. estructura matricial 27. estructura horizontal 28. red virtual y outsourcing 29. estructura híbrida Otra trabajo futuro propuesto, es crear un sistema que automatice el método de adaptación, el cual calcule la similitud con todos los patrones definidos y adapte el modelo al que más se acerque para asegurar su compatibilidad al patrón.

Referencias


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Anexo A. Método de adaptación


Anexo A. Método de adaptación. Este anexo contiene el método de adaptación desarrollado en esta tesis, se usan directrices que guían cada paso del método. El método tiene como entrada un modelo de dependencia estratégica en i* o Tropos, y una descripción de la organización a la que representa. Como salida del método se generara un modelo adaptado al patrón más cercano de los siguientes que se presentan: 1. Estructura simple tipo 1 2. Estructura simple tipo 2 3. Estructura simple tipo 3 4. Burocracia profesional 5. Burocracia mecánica 6. Forma divisional 7. Adhocracia operativa 8. Adhocracia administrativa Se generaliza el uso de actores, agentes, roles y posiciones, a solo “actor”, y cuando se encuentre en el modelo estos tipos de actor se aplicarán las directrices por igual. No se verifica que la orientación de las dependencias del modelo sea igual a las dependencias del patrón, debido a que la dependencia del patrón generaliza dependencias en ambos sentidos. Para la mayoría de las directrices se utilizan tablas auxiliares que ayudan a realizarlas, estas tablas se encuentran al final del anexo, su uso es opcional.



I. Directrices para la clasificación de actores

Para realizar estas directrices analice cada actor en el modelo, sus metas y tareas individuales, así como las dependencias en las que participe como depender y determine a que integrante de la organización representa, (ocupe la tabla AA): Directriz A0. Cada actor se clasificará solo en uno de cinco grupos (actor genérico), en caso de que pueda entrar en más de un grupo elija el que más se aproxime. Directriz A1. Los actores que representen a los elementos con el mayor grado de autoridad dentro de la organización con mayor responsabilidad dentro de ésta, que administren a la organización de manera general y tome las decisiones estratégicas. Así como el personal auxiliar inmediato que labora con ellos; serán identificados como el actor Ápice Estratégico.

Ejemplos de estos actores: Director, Jefe, Gerente, Presidente, Comité ejecutivo, Mesa directiva, Ceo, Secretario (cargo público). Staff del director/jefe/gerente, Asistentes del director/jefe/gerente y Secretarios del director/jefe/gerente.

Directriz A2. Los actores que representen a los elementos que proporcionen los servicios básicos que ofrece la organización, o que se relacionen directamente con la producción, y además que jerárquicamente su grado de autoridad sea bajo, serán identificados como el actor Núcleo operacional.

Ejemplos de estos actores son: Obrero, Vendedor, Operador de maquinarias, Ensamblador, desarrollador, etc. De igual forma otras organizaciones o unidades de trabajo externas a la organización principal, pueden tomar el rol de núcleo operacional, si prestan sus servicios, para realizar las operaciones principales de la empresa.

Directriz A3. Los actores que representen a los elementos de la organización encargados de supervisar y coordinar las actividades del núcleo operacional, y que jerárquicamente estén situados entre el núcleo operacional y el ápice estratégico, serán identificados como el actor Línea media.

Ejemplos de este tipo de actores son: Subjefe, Jefe de área, Vicepresidente, gerente regional y director de bajo nivel, etc.

Directriz A4. Los actores que representan a elementos de la organización encargados estandarizar el trabajo de la organización, apoyar mediante asistencia especializada, o de



mejorar las actividades realizadas en la organización, serán identificados como el actor Tecno-estructura.

Ejemplos de este tipo de actores son: Especialista, Capacitador, Personal de investigación, etc.

Directriz A5. Los actores que representan a los elementos que brinden actividades de soporte indirecto a la organización por ejemplo, actividades legales, de administración, cafetería, etc.; serán identificados como el actor Soporte.

Ejemplo de este tipo de actores son: Abogado, Contador, Recepcionista, Publicista, etc.

Directriz A6. Los actores que representes personas u organizaciones a quienes vaya dirigido el producto o servicio que produzca la organización, como clientes, usuarios, compradores, consumidores y alumnos, serán identificados como el actor Cliente. Directriz A7. Para identificar a los actores que integrarán el actor División, se deben considerar unidades en la línea media con su propia estructura, existirán gerentes por cada división, con menor grado de autoridad que los gerentes de la estructura principal, siendo el gerente de división el enlace con la Administración central (ápice, tecno-estructura y soporte de la estructura principal). Es posible tomar a los actores clasificados como Línea media y Núcleo operativo, y cambiarlos a esta clasificación si se cree conveniente.

Ejemplos de esto son las divisiones, regiones, áreas o departamentos de: una universidad, una firma contable, una cadena de periódicos, un hospital, el gobierno, supermercados y en general corporaciones y multinacionales. Así como los integrantes de la línea media y núcleo operativo que juntos puedan forma de División.

Directriz A8. Los actores que representen a entidades externas a la organización modelada, como proveedores, acreedores, bancos y cualquier otra organización o agente fuera de la organización a excepción de los clientes, será identificado como Actor Externo.

Ejemplo de esto son: Proveedores, acreedores, bancos, dependencias de gobierno, asociaciones, en general cualquier organización.

Directriz A9. Los actores que realicen funciones tanto de Soporte, Línea media, tecno-estructura y Núcleo operativo, comúnmente realizando proyectos ad hoc en grupos multidisciplinarios, que mantengan relación directa con el cliente, serán identificados como el actor Expertos. Es posible tomar a los actores clasificados como Soporte, Línea media, tecno-estructura y Núcleo operativo, y cambiarlos a esta clasificación si se cree conveniente.

Ejemplo de esto son: grupos de proyectos y equipo de trabajo.



Directriz A10. Los actores que realicen funciones tanto de Soporte, Línea media y tecno-estructura o alguna de estas combinaciones, realizando tareas administrativas y soporte, administrando proyectos serán identificados como el actor Staff Administrador. Es posible tomar a los actores clasificados como Soporte, Línea media y tecno-estructura, y cambiarlos a esta clasificación si se cree conveniente.

Ejemplo de esto son: Administradores de proyectos y responsables de quipo de trabajo.

Directriz A11. Reorganice las metas, tareas y dependencias de acuerdo a los nuevos actores clasificados, use la tabla OMTD para realizar esta actividad y siga las siguientes directrices. Directriz A11.1 Todas las metas, tareas y recursos de los actores pasan como metas y tareas del actor en el que fue clasificado. Directriz A11.2. Todas las dependencias de los actores en las que participen como depender, pasan como dependencias del actor en el que fue clasificado, solo si al otro extremo de la dependencia se encuentra un actor con distinta clasificación. Directriz A11.3. Las dependencias entre actores clasificados dentro del mismo grupo, se convertirán en metas, tareas y recursos (según sea el caso) del actor en el que se clasificaron. Directriz A11.4. Omita todos los actores externos y las dependencias en las que participe como depender (no las anote en la tabla OMTD). Directriz A11.5. Las dependencias en las que el actor externo participe como dependee pasarán como metas, tareas y recursos del actor interno a menos que sea otro actor externo, en cuyo caso se omitirán del modelo.

II. Directrices para la identificación del patrón más cercano

Directriz I1. Analice el nombre de la organización y su descripción, ocupe la tabla IP. Directriz I2. Analice el total de dependencias por cada actor y sus metas, tareas y dependencias. Directriz I3. Si en el modelo organizacional la mayoría de las dependencias tanto como depender o dependee pertenecen al ápice estratégico y sólo han sido clasificados actores en el Ápice estratégico y Núcleo operativo. El modelo será identificado como una Estructura



simple tipo uno. Auxíliese del patrón del apéndice B para seleccionar de mejor manera este patrón. Las organizaciones más comunes que se encuentran en este estilo son:

Concesionaria de automóviles

Departamento de gobierno

Comercio minoritario

Corporación

Sistema escolar

Directriz I4. Si en el modelo organizacional la mayoría de las dependencias tanto como depender o dependee pertenecen al ápice estratégico y sólo han sido clasificados actores en el Ápice estratégico, Núcleo operativo y Línea media, el modelo será identificado como una Estructura simple tipo dos. Auxíliese del patrón del apéndice B para seleccionar de mejor manera este patrón. Las organizaciones más comunes son las mismas que la directriz I3.

Directriz I5 Si en el modelo organizacional la mayoría de las dependencias tanto como depender o dependee pertenecen al ápice estratégico y sólo han sido clasificados actores en el Ápice estratégico, Núcleo operativo, Línea media y Soporte, el modelo será identificado como una Estructura simple tipo tres. Auxíliese del patrón del apéndice B para seleccionar de mejor manera este patrón. Las organizaciones más comunes son las mismas que la directriz I3.

Directriz I6. Si en el modelo organizacional sólo han sido clasificados actores los actores Ápice estratégico, Línea media, Núcleo operativo, Tecno-estructura, Soporte y de manera opcional los Clientes y otros actores externos, además, que el núcleo operativo represente a profesionales o especialistas, el modelo será identificado como una Burocracia profesional. Auxíliese del patrón del apéndice B para seleccionar de mejor manera este patrón. Las organizaciones más comunes que se encuentran en este estilo son:

Universidades

Hospitales generales

Sistema escolar

Firmas de contadores

Agencias de trabajo social

Firmas de producción artesanal



Directriz I7. Si en el modelo organizacional existen dependencias que representen, creación, ejecución, determinación, aplicación de estandarización, reglas, normas, políticas relacionados con la tecno-estructura, y sólo han sido clasificados actores en el Ápice estratégico, Línea media, Núcleo operativo, Tecno-estructura y Soporte, el modelo será identificado como una Burocracia mecánica. Auxíliese del patrón del apéndice B para seleccionar de mejor manera este patrón. Las organizaciones más comunes que se encuentran en este estilo son:

Oficina postal

Agencia de seguridad

Compañía de acero

Prisión

Línea aérea

Empresa automotriz

Directriz I8. Si en el modelo organizacional sólo han sido clasificados actores en el Ápice estratégico, División, Tecno-estructura y Soporte, el modelo será identificado como una Forma divisional. Auxíliese del patrón del apéndice B para seleccionar de mejor manera este patrón. Las organizaciones más comunes que se encuentran en este estilo son:

Corporaciones

Hospital de especializaciones

Institución con campus múltiples

Supermercados

Directriz I9. Si en el modelo organizacional sólo han sido clasificados actores en el Ápice estratégico, Expertos y de manera opcional los Clientes, y la organización trabaja bajo proyectos, metas y tareas muy especializas, el modelo será identificado como una Adhocracia operativa. Auxíliese del patrón Adhocracia operativa para seleccionar el patrón más adecuado. Las organizaciones más comunes que se encuentran en este estilo son:

Agencia espacial

Agencia de publicidad

Productora cinematográfica

Fábrica de prototipos

Empresa petroquímica

Empresa de consultoría



Empresa bajo proyectos (equipos de trabajo)

Directriz I10. Si en el modelo organizacional sólo han sido clasificados actores en el Ápice estratégico, Staff administrador, Núcleo operativo, y de manera opcional los Clientes, y la organización trabaja en la administración de proyectos, comúnmente contratando al núcleo operativo de forma externa el modelo será identificado como una Adhocracia administrativa. Auxíliese del patrón del apéndice B para seleccionar de mejor manera este patrón. Las organizaciones más comunes que se encuentran en este estilo son:

Agencia espacial

Productora cinematográfica

Fábrica de prototipos

Empresa petroquímica

Empresa bajo proyectos (equipo que realice el proyecto)

Directriz I11. Si el modelo puede ser identificado con alguno de los patrones mencionados en las directrices I6, I9 o I10, pero el modelo no cuenta con el actor cliente, entonces, se procederá con una de las recomendaciones siguientes:

1. Añadir el actor cliente al modelo, si se cree conveniente y tenga la información

necesaria para realizarlo, y esto no afecte con la realidad de la organización. Una

vez hecho esto podrá elegirse el patrón más adecuado.

2. Mantener el modelo sin el actor cliente, elegirse el patrón más adecuado, y en las

fases posteriores de mapeo de dependencias hacer caso omiso de las directrices

que se conecten al actor cliente si lo cree conveniente, o mantener las

dependencias como metas del Núcleo operativo, Staff administrador o Expertos

según sea el caso.

Directriz I12. Si el modelo no puedo ser identificado con ningún patrón, el proceso de identificación finaliza y el modelo será considerado como no compatible.



III. Directrices para la clasificación de dependencias

Aplique las directrices correspondientes al patrón más cercano:

Patrón identificado Directrices a aplicar Página Estructura Simple tipo 1 Directrices DSP 92 Estructura Simple tipo 2 Directrices DSS 93 Estructura Simple tipo 3 Directrices DST 94 Burocracia Profesional Directrices DM 96 Burocracia Mecánica Directrices DP 98 Forma Divisional Directrices DD 101 Adhocracia operativa Directrices DO 102 Adhocracia Administrativa Directrices DA 103

El propósito es conocer que dependencias del modelo organizacional pueden ser fundamentadas a partir del patrón identificado.

IV. Directrices DSP: Clasificación de dependencias para el Patrón Estructura simple tipo uno

Directriz DSP1.0. Analice las metas y tareas de cada actor así como las dependencias en las que participa, use la tabla AMDSP para realizar esta actividad y siga las siguientes directrices. Directriz DSP1.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por el núcleo operacional, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DSP1.2. Las dependencias que representen la petición de autorización llevar a cabo alguna actividad, como por ejemplo: solucionar algún problema, iniciar un proyecto, adquirir un nuevo equipo, contratación de personal, etc. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Autorización de decisiones. Directriz DSP1.3. Las dependencias que se relacionen con funciones encargadas de establecer, dar a conocer o gestionar la estrategia que será implementada por los actores del núcleo operacional podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Formulación estratégica. Directriz DSP1.4. Las dependencias que representen controlar, manejar o solucionar perturbaciones, problemas, altercados, imprevistos en las relaciones de empleados o la



realización de tareas que impidan el buen funcionamiento de la organización. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Controlar problemas. Directriz DSP1.5. Las dependencias que representen las actividades relacionadas con el desarrollo de las actividades básicas de la organización, o el desarrollo de cualquier otro tipo de actividad donde el núcleo operacional sea el en cargado de desarrollarla, podrán ser basadas en la dependencia Realización de tarea. Directriz DSP2. Las dependencias que no fueron clasificadas en ninguna de las directrices anteriores, quedaran en modelo sin modificación.

V. Directrices DSS: Clasificación de dependencias para el Patrón Estructura simple tipo dos

Directriz DSP0.0. Analice las metas y tareas de cada actor así como las dependencias en las que participa, use las tablas AMDSS para realizar esta actividad y siga las siguientes directrices. Directriz DSS1.0. Mapeo entre los actores Ápice Estratégico y Línea Media. Directriz DSS1.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por la línea media, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DSS1.2. Las dependencias que representen la petición de autorización llevar a cabo alguna actividad, como por ejemplo: solucionar algún problema, iniciar un proyecto, adquirir un nuevo equipo, contratación de personal, etc. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Autorización de decisiones. Directriz DSS1.3. Las dependencias que se relacionen con funciones encargadas de establecer, dar a conocer o gestionar la estrategia que será implementada por los actores del núcleo operacional podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Formulación estratégica. Directriz DSS1.4. Las dependencias que representen controlar, manejar o solucionar perturbaciones, problemas, altercados, imprevistos en las relaciones de empleados o la realización de tareas que impidan el buen funcionamiento de la organización. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia controlar problemas. Directriz DSS2.0. Mapeo entre los actores Línea media y Núcleo operativo.



Directriz DSS2.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por núcleo operativo, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DSS2.2. Las dependencias que representen controlar, manejar o solucionar perturbaciones, problemas, altercados, imprevistos en las relaciones de empleados o la realización de tareas que impidan el buen funcionamiento de la organización. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Controlar problemas. Directriz DSS2.3. Las dependencias que representen las actividades relacionadas con el desarrollo de las actividades básicas de la organización, o el desarrollo de cualquier otro tipo de actividad donde el núcleo operacional sea el en cargado de desarrollarla, podrán ser basadas en la dependencia Realización de tarea. Directriz DSS3.0. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Núcleo operativo. Directriz DSS3.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por el núcleo operativo, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DSS4. Las dependencias que no fueron clasificadas en ninguna de las directrices anteriores, quedaran en modelo sin modificación.

VI. Directrices DST: Clasificación de dependencias para el Patrón Estructura simple tipo tres

Directriz DSP0.0. Analice las metas y tareas de cada actor así como las dependencias en las que participa, use las tablas AMDST para realizar esta actividad y siga las siguientes directrices. Directriz DST1.0. Mapeo entre los actores Ápice Estratégico y Línea Media. Directriz DST1.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por la línea media, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DST1.2. Las dependencias que representen la petición de autorización llevar a cabo alguna actividad, como por ejemplo: solucionar algún problema, iniciar un proyecto, adquirir un nuevo equipo, contratación de personal, etc. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Autorización de decisiones. Directriz DST1.3. Las dependencias que se relacionen con funciones encargadas de establecer, dar a conocer o gestionar la estrategia que será implementada por los actores del



núcleo operacional podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Formulación estratégica. Directriz DST1.4. Las dependencias que representen controlar, manejar o solucionar perturbaciones, problemas, altercados, imprevistos en las relaciones de empleados o la realización de tareas que impidan el buen funcionamiento de la organización. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Controlar problemas. Directriz DST2.0. Mapeo entre los actores Línea Media y Núcleo operativo. Directriz DST2.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por el núcleo operativo, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DST2.2. Las dependencias que representen controlar, manejar o solucionar perturbaciones, problemas, altercados, imprevistos en las relaciones de empleados o la realización de tareas que impidan el buen funcionamiento de la organización. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Controlar problemas. Directriz DST2.3. Las dependencias que representen las actividades relacionadas con el desarrollo de las actividades básicas de la organización, o el desarrollo de cualquier otro tipo de actividad donde el núcleo operacional sea el en cargado de desarrollarla, podrán ser basadas en la dependencia Realización de tarea. Directriz DST3.0. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Núcleo operativo. Directriz DST3.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por el Núcleo operativo, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DST4.0. Mapeo entre los actores Ápice y Soporte. Directriz DST4.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por el Soporte, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DST5.0. Mapeo entre los actores Línea media y Soporte. Directriz DST5.1. Todas las dependencias que representen funciones administrativas podrán ser basadas en la dependencia Servicios de logísticos. Ejemplos de estas funciones son: Gestión de documentos, Administración de trámites, etc.



Directriz DST6.0. Mapeo entre los actores Núcleo operativo y Soporte. Directriz DST6.1 Las dependencias que representen la ejecución de tareas que no forman parte fundamental de las operaciones básicas de la organización, realizadas como apoyo al núcleo operativo, podrán ser basadas en la dependencia servicios no operativos. Directriz DST7. Las dependencias que no fueron clasificadas en ninguna de las directrices anteriores, quedaran en modelo sin modificación.

VII. Directrices DM: Clasificación de dependencias para el Patrón Burocracia mecánica.

Directriz DM.0. Analice las metas y tareas de cada actor así como las dependencias en las que participa, use las tablas AMDM para realizar esta actividad y siga las siguientes directrices. Directriz DM1. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Línea media. Directriz DM1.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por la línea media, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DM1.2. Las dependencias que se relacionen con funciones encargadas de establecer, dar a conocer o proponer las estrategias que será implementada por los actores del núcleo operacional podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Formulación estratégica. Directriz DM1.3. Las dependencias que representen controlar, manejar o solucionar perturbaciones, problemas, altercados, imprevistos en las relaciones de empleados o la realización de tareas que impidan el buen funcionamiento de la organización. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Manejar perturbaciones. Directriz DM1.4. Cuando existan dependencias que representen la acción de reportar, informar o realizar retroalimentación hacia el Ápice estratégico, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia feedback. Directriz DM2. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Tecno-estructura.



Directriz DM2.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por la Tecno-estructura, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DM3. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Staff. Directriz DM3.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por el Soporte, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DM4. Mapeo entre los actores Línea media y Núcleo operativo. Directriz DM4.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por el núcleo operativo, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DM4.2. Las dependencias que representen la elaboración, control o supervisión de planes, proyectos, programas, objetivos o ideas. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Plan de acción. Directriz DM4.3. Las dependencias que representen controlar, manejar o solucionar perturbaciones, problemas, altercados, imprevistos en las relaciones de empleados o la realización de tareas que impidan el buen funcionamiento de la organización. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Controlar problemas. Directriz DM4.4. Las dependencias que representen la inclusión, incorporación, ejecución, puesta en marcha de normas, leyes, políticas, reglamentos o estatus, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Incorporar normas. Directriz DM4.5. Las dependencias que representen las actividades relacionadas con el desarrollo de las actividades básicas de la organización, o el desarrollo de cualquier otro tipo de actividad donde el núcleo operacional sea el en cargado de desarrollarla, podrán ser basadas en la dependencia Realizar de tarea. Directriz DM5. Mapeo entre los actores Línea media y Tecno-estructura. Directriz DM5.1. La información de los estudios realizados al núcleo operacional y/o a sus operaciones, por los actores de la Tecno-estructura, podrán ser basados en la dependencia Estudio del núcleo operacional.



Directriz DM5.2. La documentación como informes, reportes o cualquier recurso formal que contenga, las normas, estatus, políticas o reglamentos, escritos por la tecno-estructura, podrán ser basados en la dependencia Normas. Directriz DM5.3. Las dependencias que representen funciones encargadas de estandarizar, normalizar procesos o habilidades de la línea media, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Estandarizar. Directriz MD6. Mapeo entre los actores Línea media y Soporte. Directriz DM6.1. Todas las dependencias que representen funciones administrativas podrán ser basadas en la dependencia Servicios logísticos. Ejemplos de estas funciones son: Gestión de documentos, Administración de trámites, etc. Directriz DM7. Mapeo entre los actores Tecno-estructura y Núcleo operativo. Directriz DM7.1. Las dependencias que representen funciones encargadas de estandarizar, normalizar procesos o habilidades del núcleo operativo, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Estandarizar. Directriz DM7.2. Las dependencias que representen capacitación o entrenamiento del núcleo operativo de las actividades o procesos básicos de la empresa, podrán ser basadas en la dependencia Capacitar. Directriz DM8. Mapeo entre los actores Soporte y Núcleo operativo. Directriz DM8.1. Las dependencias que representen servicios que ayuden o den soporte al núcleo operativo, podrán ser basadas en la dependencia Servicios de apoyo. Directriz DM9. Las dependencias que no fueron clasificadas en ninguna de las directrices anteriores así como dependencias entre otras combinaciones de actores no contemplados, quedaran en modelo sin modificación.

VIII. Directrices DP: Clasificación de dependencias para el Patrón Burocracia profesional.

Directriz DP0.0. Analice las metas y tareas de cada actor así como las dependencias en las que participa, use las tablas AMDP para realizar esta actividad y siga las siguientes directrices.



Directriz DP1. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Línea media. Directriz DP1.1. Las dependencias que representen, la negociación, discusión, o proceso para establecer el proyecto a realizar por el núcleo operativo, podrán ser basadas en la dependencia Negociar proyecto. Directriz DP1.2. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por el la línea media, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DP1.3. Las dependencias que representen, control de problemas, solucionar perturbaciones, problemas, imprevistos en las relaciones de empleados o la realización de tareas que impidan el buen funcionamiento de la organización. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Resolución conflictos. Directriz DP2. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Tecno-estructura. Directriz DP2.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por la Tecno-estructura, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DP3. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Soporte. Directriz DP3.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por el Soporte, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DP4. Mapeo entre los actores Línea media y Núcleo operativo. Directriz DP4.1. Las dependencias que representen controlar, manejar o solucionar perturbaciones, problemas, altercados, imprevistos en las relaciones de empleados o la realización de tareas que impidan el buen funcionamiento de la organización. Podrá ser fundamentada a partir de la dependencia Manejar perturbaciones. Directriz DP4.2. Las dependencias que representen la asignación, aceptación o propuestas de proyectos a realizar por el núcleo operativo, podrán ser basadas en la dependencia Proponer proyectos. DirectrizDP4.3. Las dependencias que representen la asignación, aceptación o propuestas de estrategias a seguir por el núcleo operativo, podrán ser basadas en la dependencia proponer estrategias.



Directriz DP5. Mapeo entre los actores Línea media y Tecno-estructura. Directriz D5.1. Las funciones encargas de coordinar o controlar los procesos de trabajo, las salidas o las habilidades de los integrantes de la organización, podrán ser basadas en la dependencia Control. Ejemplos de estas funciones serian, establecer las formas y especificaciones del trabajo, analizar las decisiones tomadas, etc. Directriz DP6. Mapeo entre los actores Línea media y Soporte. Directriz DP6.1. Todas las dependencias que representen funciones administrativas podrán ser basadas en la dependencia Servicios logísticos. Ejemplos de estas funciones son: Gestión de documentos, Administración de trámites, etc. Directriz DP7. Mapeo entre los actores Soporte y Núcleo operativo. Directriz DP7.1. Las dependencias que representen servicios que ayuden o den soporte al núcleo operativo, podrán ser basadas en la dependencia Servicios de apoyo. Directriz DP8. Mapeo entre los actores Núcleo operativo y Clientes. Directriz DP8.1. Las dependencias que representen la identificación, análisis, estudio o clasificación de las necesidades o requisitos de los clientes, podrán ser basadas en la dependencia Clasificar necesidades del cliente. Directriz DP8.2. Las dependencias que se relacionen con establecer, crear o proponer estrategias particulares que será implementada por los actores del núcleo operacional y que dependan de un conocimiento directo de los clientes, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Formulación de estrategias personales. Directriz DP8.3. Las dependencias que se relacionen con ejecutar, cumplir, aplicar o poner en marcha las estrategias de operación, podrán ser basadas en la dependencia Ejecutar programa. Directriz DP9. Las dependencias que no fueron clasificadas en ninguna de las directrices anteriores así como dependencias entre otras combinaciones de actores no contemplados, quedaran en modelo sin modificación. Directriz DP10. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Actor externo (directriz opcional, solo si existe el Actor externo). Directriz DP10.1. Las dependencias que representen la identificación, análisis, estudio o clasificación de las necesidades o requisitos de los clientes, podrán ser basadas en la



dependencia Clasificar necesidades del cliente (directriz opcional, solo si existe el Actor externo).

IX. Directrices DD: Clasificación de dependencias para el Patrón Forma divisional.

Directriz DD0. Analice las metas y tareas de cada actor así como las dependencias en las que participa, use las tablas AMDD para realizar esta actividad y siga las siguientes directrices. Directriz DD1. Mapeo entre los acores Ápice estratégico y División Directriz DD1.1 Las dependencias que represente la autorización, aprobación, aceptación, de proyectos para que realicen las divisiones, departamentos, áreas o sucursales, podrán ser basadas en la dependencia Autorización de proyectos. Directriz D1.2. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por la división, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz D1.2. Las dependencias que representen aquellas actividades relacionadas con el reporte de actividades, informes, entrega de resultados, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia del patrón Comunicar resultados. Directriz D1.2. Las dependencias que representen aquellas actividades relacionadas con la asignación de recursos económicos o aprobación de presupuestos, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia del patrón Asignación de recursos financieros. Directriz DD1.3. Las dependencias que representen la asignación, aceptación, elaboración, formulación, propuestas o desarrollo de estrategias a seguir por todas las divisiones y en general por la corporación, podrán ser basadas en la dependencia Formulación de estrategias generales. Directriz DD2. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Tecno-estructura. Directriz DD2.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por la tecno-estructura, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DD3. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Soporte.



Directriz DD3.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de supervisar las actividades, o el desempeño realizado por el Soporte, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Supervisar. Directriz DD4. Mapeo entre los actores División y Tecno-estructura Directriz D4.1. Las dependencias que representen diseño de sistemas que sirvan para controlar o administrar al personal, procesos, recursos financieros, nomina, etc. de las divisiones, podrán ser basadas en la dependencia Diseño del sistema de control. Directriz DD4.2. Las dependencias que representen administración, control, evaluación o en general la revisión de las habilidades o desempeño de las divisiones, podrán ser basadas en la dependencia Control de desempeño. Directriz DD4.3. Las dependencias que representen las actividades realizadas para capacitar, entrenar, prepara o instruir a los actores de la línea media, podrán ser fundamentas en la dependencia Capacitación a gerentes. Directriz DD5 Mapeo entre los actores División y Soporte. Directriz DD5.1. Las dependencias que representen servicios que ayuden o den soporte al núcleo operativo, podrán ser basadas en la dependencia Servicios de apoyo. Directriz DD6. Las dependencias que no fueron clasificadas en ninguna de las directrices anteriores así como dependencias entre otras combinaciones de actores no contemplados, quedaran en modelo sin modificación.

X. Directrices DO: Clasificación de dependencias para el Patrón Adhocracia Operativa.

Directriz DO.0. Analice las metas y tareas de cada actor así como las dependencias en las que participa, use las tablas AMDO para realizar esta actividad y siga las siguientes directrices. Directriz DO1. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Expertos. Directriz DO1.1. Las dependencias que representen controlar, manejar o solucionar perturbaciones, problemas, altercados, imprevistos en las relaciones de empleados o la realización de tareas que impidan el buen funcionamiento de la organización, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Controlar problemas.



Directriz DO1.2. Las dependencias que representen creación, organización, coordinación, administración o control de grupos de expertos multidisciplinarios, podrán ser basadas en la dependencia Organizar grupos multidisciplinarios. Directriz DO1.3. Las dependencias que representen la aceptación, aprobación, coordinación, gestión u organización de proyectos a realizar dentro del grupo de expertos, podrán ser basadas en la dependencia Controlar proyecto. Directriz DO2. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Clientes. Directriz DO2.1. Las dependencias que representen la búsqueda de proyectos, licitaciones o actividades para conseguir proyectos para la organización, podrán ser basadas la dependencias Conseguir proyector. Directriz DO3. Mapeo entre los actores Expertos y Clientes. Directriz DO3.1. Las dependencias que se relacionen con establecer, crear o proponer estrategias que será implementada por los grupos de expertos y que dependan de un conocimiento directo de los clientes, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Formular estrategias dinámicas. Directriz DO3.2. Las dependencias que representen crear o proponer nuevas ideas para satisfacer las necesidades del cliente, podrán ser basadas en la dependencia Innovar. Directriz DO3.3. Las dependencias que representen la ejecución del proyecto o la realización de las actividades para satisfacer o cumplir las necesidades del cliente, podrá ser basadas en la dependencias Realizar proyecto. Directriz DO4. Las dependencias que no fueron clasificadas en ninguna de las directrices anteriores así como dependencias entre otras combinaciones de actores no contemplados, quedaran en el modelo sin modificación.

XI. Directrices DA: Clasificación de dependencias para el Patrón Adhocracia Administrativa.

Directriz DA.0. Analice las metas y tareas de cada actor así como las dependencias en las que participa, use las tablas AMDA para realizar esta actividad y siga las siguientes directrices. Directriz DA1. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Staff administrador.



Directriz DA1.1. Las dependencias que representen controlar, manejar o solucionar perturbaciones, problemas, altercados, imprevistos en las relaciones de empleados o la realización de tareas que impidan el buen funcionamiento de la organización, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Controlar problemas. Directriz DA1.2. Las dependencias que representen la aceptación, aprobación, coordinación, gestión u organización de proyectos a realizar dentro del grupo de expertos, podrán ser basadas en la dependencia Controlar proyecto. Directriz DA2. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Clientes. Directriz DA2.1. . Las dependencias que representen la búsqueda de proyectos, licitaciones o actividades para conseguir proyectos para la organización, podrán ser basadas la dependencias Conseguir proyector. Directriz DA3. Mapeo entre los actores Ápice estratégico y Núcleo operativo. Directriz DA3.1. Cuando existan dependencias que representen la acción de reportar, informar o realizar retroalimentación hacia el Ápice estratégico, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia. Informar. Directriz DA4. Mapeo entre los actores Staff administrador y Núcleo operativo. Directriz DA4.1. Las dependencias que representen crear o proponer nuevas ideas para satisfacer las necesidades del cliente, podrán ser basadas en la dependencia Innovar. Directriz DA4.1. Las dependencias que representen crear o proponer nuevas ideas para satisfacer las necesidades del cliente, podrán ser basadas en la dependencia Innovar. Directriz DA4.2. Las dependencias que se relacionen con establecer, crear o proponer estrategias que será implementada por el Staff administrador y que dependan de un conocimiento directo de los clientes, podrán ser fundamentadas a partir de la dependencia Formular estrategias. Directriz DA5. Mapeo entre los actores Staff administrador y Núcleo operativo. Directriz DA5.1. Las dependencias que representen la asignación o autorización de proyectos a desarrollar por parte del Núcleo operativo, podrán ser basadas en la dependencia Asignar proyecto. Directriz D5.2. Las dependencias que representen la ejecución del proyecto o la realización de las actividades para satisfacer o cumplir las necesidades del cliente, podrá ser basadas en la dependencias Realizar proyecto.



Directriz DA6. Las dependencias que no fueron clasificadas en ninguna de las directrices anteriores así como dependencias entre otras combinaciones de actores no contemplados, quedaran en modelo sin modificación.

XII. Directrices para determinación de grado comparativo

Directriz C1. Si existen dependencias no clasificadas teniendo al núcleo operativo como depender, dichas dependencias serán clasificadas como Realización de tareas. Directriz C2. Comparar cada dependencia no clasificada con todas las dependencias del patrón, y si es posible clasifíquela con la dependencia más parecida aunque pertenezca a otros actores. Directriz C3. Analice las dependencias clasificadas y no clasificadas usando la tabla AD y siga las siguientes directrices: Directriz C3.1. Analice cuantas dependencias del patrón tienen al menos una dependencia del modelo organizacional en su clasificación. Directriz C3.12 Analice cuantas dependencias del patrón no tienen ninguna dependencia del modelo organizacional en su clasificación. Directriz C3.12 Analice cuantas dependencias del modelo organizacional no fueron clasificadas. Directriz C4. Asigne al modelo organizacional una etiqueta de igualdad, inferioridad o superioridad, para ello utilice tabla AE para dicha actividad y sigua las siguientes directrices: Directriz C4.1. Si el modelo organizacional tiene todas las dependencias del patrón con al menos una dependencia del modelo organizacional en su clasificación y ninguna dependencia del modelo organizacional no clasificada, el modelo se etiquetará con “Igualdad”. Directriz C4.2. Si el modelo organizacional tiene una o varias dependencias del patrón con al menos una dependencia del modelo organizacional en su clasificación y una o varias dependencias del patrón con ninguna dependencia del modelo organizacional en su clasificación y ninguna dependencia del modelo organizacional no clasificada, el modelo se etiquetará con “Inferioridad”. Directriz C4.3. Si el modelo organizacional tiene todas las dependencias del patrón con al menos una dependencia del modelo organizacional en su clasificación y una o varias



dependencia del modelo organizacional no clasificadas, el modelo se etiquetará con “Superioridad tipo 1”. Directriz C4.4. Si el modelo organizacional tiene una o varias dependencias del patrón con al menos una dependencia del modelo organizacional en su clasificación y una o varias dependencias del patrón con ninguna dependencia del modelo organizacional en su clasificación y una o varias dependencia del modelo organizacional no clasificada, el modelo se etiquetará con “Superioridad tipo 2”. Directriz C4.5. Si el modelo organizacional tiene todas las dependencias del patrón con ninguna dependencia del modelo organizacional en su clasificación y todas las dependencias del modelo organizacional no clasificadas, el modelo se etiquetará con “Superioridad tipo 3”. Directriz C4.5. Cualquier resultado diferente a las directrices C4.1, C4.2, C4.3, C4.4 y C4.5 es imposible que suceda, por ello si ninguna de estas directrices aplica a su modelo organizacional, revise a detalle sus resultados para corregir el problema, o en caso extremo inicie desde cero.

XIII. Directrices de Adaptación de modelos

Directriz AM1. De acuerdo a la etiqueta que tenga el modelo se procederá de la siguiente manera: Directriz AM1. Si el modelo organizacional tiene la etiqueta de igualdad, se considera que dicho modelo está correctamente adaptado sin necesidad de modificarlo. Directriz AM3. Si el modelo organizacional tiene la etiqueta de Inferioridad, se agregarán las dependencias del patrón sin ninguna dependencia del modelo en su clasificación al modelo organizacional. Use las tablas AMD marcando aquellas dependencias del patrón que quedaron sin ninguna dependencia del modelo en su clasificación. Directriz AM4. Si el modelo organizacional tiene la etiqueta de superioridad tipo 1, se considera que las dependencias no clasificadas del modelo organizacional son propias de la organización y se mantienen en el modelo final sin ninguna otra modificación. Use las tablas AMD marcando aquellas dependencias del modelo sin clasificación. Directriz AM5. Si el modelo organizacional tiene la etiqueta de superioridad tipo 2, se agregarán las dependencias del patrón sin ninguna dependencia del modelo en su clasificación al modelo organizacional. Las dependencias no clasificadas del modelo organizacional se mantienen en el modelo final sin ninguna otra modificación. Use las tablas AMD marcando aquellas dependencias del patrón que quedaron sin ninguna dependencia



del modelo en su clasificación y marcando aquellas dependencias del modelo sin clasificación. Directriz AM6. Si el modelo organizacional tiene la etiqueta de superioridad tipo 3, puede existir un problema en la aplicación de las directrices o el modelo organizacional no es compatible con los patrones usados. Por esta razón siga las siguientes consideraciones: Directriz AM6.1. Si considera que pudo haber un error en la clasificación de dependencias vuelva a realizar esa fase y las directrices para comparación de dependencias. Directriz AM6.2. Si ninguna dependencia del modelo organizacional pudo ser clasificada, considere que el modelo organizacional no es compatible con este patrón, elija el segundo patrón más cercano y vuelva a realizar la clasificación de dependencias. Directriz AM6.2.1. Si ninguna dependencia del modelo organizacional pudo ser clasificada, con el segundo patrón considere que el modelo organizacional no es compatible con ningún patrón y etiquete al modelo como no compatible. Directriz AM6.3. Si ninguna dependencia del modelo organizacional pudo ser clasificada, y aun así considera que el modelo es compatible con el patrón elegido, agregue todas las dependencias del patrón y mantenga todas las dependencias del modelo. Use las tablas AMD indicando que se tomaran todas las dependencias del patrón y todas las del modelo. Directriz AM5. Agregue los actores externos y sus dependencias de la Tabla AA al modelo y dibuje el diagrama de dependencia estratégica del nuevo modelo de acuerdo a la orientación y el tipo de dependencia del patrón (ver apéndice Anexo).



Tablas auxiliares

Tabla AA. Análisis de actores

Anote Todos los actores del modelo organizacional en la columna de la izquierda y en que integrante de organización (actor) lo clasifica: ápice, línea media, núcleo operativo, tecno-estructura, staff expertos, staff administrador, división, clientes o externo.

Actores del modelo Clasificación/actor

Tabla OMTD. Organización de metas, tareas y dependencias En la columna central de la tabla anote todas las metas y tareas de los actores que tengan la misma clasificación, en la columna de la derecha las dependencias. Se omite actores externos y sus dependencias.

Actor Dependencias

Ápice estratégico

Línea media

Núcleo operativo

Teno-estructura

Soporte

Expertos

Staff administrador

División

Clientes.

Tabla AMDSP. Análisis de metas y dependencias del patrón Estructura simple tipo 1

Anote en la columna derecha de la tabla, las metas, tareas y dependencias que considere entren en la clasificación de la dependencia de la columna izquierda:


Supervisar

Autorización de decisiones

Formulación estratégica

Controlar problemas

Realización de tarea

No clasificadas



Tablas AMDSS. Análisis de metas y dependencias del patrón Estructura simple tipo 2 Anote en la columna derecha de la tabla, las metas, tareas y dependencias que considere entren en la clasificación de la dependencia de la columna izquierda: Ápice Estratégico y Línea Media


Supervisar



Controlar problemas

No clasificadas



Controlar problemas


Supervisar

No clasificadas



Supervisar

No clasificadas

Tablas AMDST. Análisis de metas y dependencias del patrón Estructura simple tipo 3

Anote en la columna derecha de la tabla, las metas, tareas y dependencias que considere entren en la clasificación de la dependencia de la columna izquierda: Ápice Estratégico y Línea Media


Supervisar



Controlar problemas

No clasificadas



Controlar problemas

Supervisar




No clasificadas



Supervisar

No clasificadas



Supervisar

No clasificadas



Servicios logísticos

No clasificadas

Núcleo operativo y Soporte


Servicios no operativos

No clasificadas

Tablas AMDM. Análisis de metas y dependencias del patrón Burocracia mecánica

Anote en la columna derecha de la tabla, las metas, tareas y dependencias que considere entren en la clasificación de la dependencia de la columna izquierda: Ápice Estratégico y Línea Media


Supervisar


Manejar perturbaciones

Feedback

No clasificadas

Ápice estratégico y Tecno-estructura.


Supervisar

No clasificadas



Supervisar



No clasificadas



Supervisar

Plan de acción

Controlar problemas

Incorporar normas

Realizar tareas

No clasificadas



Estudio del Núcleo operativo

Normas

Estandarizar

No clasificadas




No clasificadas



Estandarizar

Capacitar

No clasificadas



Servicios de apoyo

No clasificadas


Relaciones Metas y dependencias del modelo no clasificadas



Tablas AMDP. Análisis de metas y dependencias del patrón Burocracia profesional

Anote en la columna derecha de la tabla, las metas, tareas y dependencias que considere entren en la clasificación de la dependencia de la columna izquierda: Ápice Estratégico y Actor externo


Enlace exterior

Ápice Estratégico y Línea Media Dependencias del patrón Metas y dependencias del modelo organizacional

Negociar proyecto

Supervisar

Resolución de conflictos

No clasificadas

Ápice estratégico y Tecno-estructura.


Supervisar

No clasificadas



Supervisar

No clasificadas

Línea media y Núcleo operativo Dependencias del patrón Metas y dependencias del modelo organizacional

Manejar perturbaciones

Proponer proyectos

Proponer estrategias

No clasificadas



Control

No clasificadas




No clasificadas





Servicios de apoyo

No clasificadas

Núcleo operativo y Clientes


Clasificar necesidades del cliente

Formulación de estrategias personales

Ejecutar programa

No clasificadas



Tablas AMDD. Análisis de metas y dependencias del patrón Forma divisional

Anote en la columna derecha de la tabla, las metas, tareas y dependencias que considere entren en la clasificación de la dependencia de la columna izquierda: Ápice Estratégico y División


Autorización proyectos

Supervisar

Asignación de recursos

Formulación de estrategias generales.

Comunicar resultados

No clasificadas



Supervisar

No clasificadas



Supervisar

No clasificadas





Diseño de sistema de control

Control de desempeño

Capacitación de gerentes

No clasificadas

División y Soporte


Servicios de apoyo

No clasificadas



Tablas AMDO. Análisis de metas y dependencias del patrón Adhocracia Operativa

Anote en la columna derecha de la tabla, las metas, tareas y dependencias que considere entren en la clasificación de la dependencia de la columna izquierda: Ápice Estratégico y Expertos


Controlar problemas

Organizar grupos

Controlar proyectos

No clasificadas

Ápice estratégico y clientes.


Conseguir proyecto

No clasificadas

Expertos y clientes.


Formular estrategias

Innovar

Realizar proyecto

No clasificadas





Tablas AMDA. Análisis de metas y dependencias del patrón Adhocracia administrativa

Anote en la columna derecha de la tabla, las metas, tareas y dependencias que considere entren en la clasificación de la dependencia de la columna izquierda: Ápice Estratégico y staff administrador


Controlas problemas

Organizar grupos

No clasificadas

Ápice estratégico y clientes.


Conseguir proyecto

No clasificadas

Ápice estratégico y núcleo operativo.


Informar

No clasificadas

Staff administrador y clientes.


Innovar

Formular estrategias

No clasificadas

Staff administrador y Núcleo operativo.


Asignar proyecto

Realizar proyecto

No clasificadas





Tabla AD. Análisis de dependencias.

Usando las tablas AMD, verifique cuantas dependencias del patrón tienen al menos una dependencia del modelo organizacional en su clasificación, verifique cuantas dependencias no tienen ni una sola dependencia del modelo en su clasificación, por ultimo verifique cuantas dependencias del modelo organizacional no fueron clasificadas.

Dependencias encontradas

Dependencias no encontradas


Tabla AE. Asignación de etiqueta.

Marque la fila que cumpla con las condiciones de la tabla AD, para asignar dicha etiqueta a su modelo organizacional.

Dependencias encontradas

Dependencias No encontradas


etiqueta Marca

>0 = 0 =0 Igualdad

>0 >0 =0 Inferioridad

>0 =0 >0 Superioridad tipo 1

>0 >0 >0 Superioridad tipo 2

=0 >0 >0 Superioridad tipo 3

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