act-presentacion empresa, sin datos, con equipo 12.05 · afortunadamente las herramientas de...

Incrementamos sus ventas,

mejoramos su productividad,

facilitamos sus decisiones.

Málaga

C/ María Curie, 4, 1ª

Parque Tecnológico de Andalucía 29590

Tfn: +00 34 95 2 100 129

Madrid

C/ María de Molina, 14-1ª

28006

Tfn: +00 34 91 43 14 164

www.actua2.com / [email protected]

3

1.Mejorar Resultados—Desarrollo Organizacional pag. 04

Casos de éxito pag. 05

Análisis y Diagnostico pag. 08

Estrategias y Soluciones pag. 10

Desarrollo directivo pag. 12

2.Incrementar Ventas pag. 14


Auditoría Comercial pag. 16

Reposicionamiento Comercial pag. 18

Entrenamiento Comercial pag. 20

3.Medir para decidir—Software de gestión pag. 21


Recursos Humanos pag. 24

Organizaciones y Desempeño

Gestión de la Formación

CMI Cuadro de Mando pag. 26

Integral / Comercial / Productividad

4.Equipo Humano pag. 29

Los modelos competitivos son cada vez más com-plejos. Contar con el empuje de todos y cada uno de sus trabajadores es la única forma de destacar.

Nosotros somos expertos en hacer partícipes a sus colaboradores.

Reposicionar los productos o servicios de su empresa re-quiere una visión profesional y fría, que desde fuera, le permita detectar las oportunidades en las que podrá in-crementar su ventaja.

Le ayudamos a identificar dónde y cómo ganar más.

Disponer de la información precisa y objetiva es la mejor ayuda para que nuestros esfuerzos se enfoquen de mane-ra correcta. Ponemos a su disposición las herramientas de minería de datos que permiten de un modo rápido y no costoso facilitar la toma de decisiones.

4

Dtr General de Alsa, Francisco Iglesias, Madrid, (Julio 2012):

“Hemos rescatado las mejores prácticas en conducción y trato al cliente. Hoy hay conductores que buscan

el aplauso y la complicidad de sus viajeros. Hemos restablecido la actitud positiva, e identificamos clara-

mente quién de nuestros conductores necesita ayuda y en qué.”

Mónica Ramos, Responsable de RRHH, Nature Choice, Almería (Septiembre 2012):

“Es impresionante cómo con unas pocas medidas hemos dado la vuelta a la motivación del equipo. Hoy

podemos decir que los mandos y las operarias trabajan con más ganas y se meten en menos tonterías.

Hay un clima de mejora que hace avanzar la organización”

El reto de mejorar resultados debe asumirse con la

implicación de todos y cada uno de nuestros trabajado-res.

Romper la rutina, la desmotivación y construir un

clima de interés por el detalle, confianza e impli-

cación en la mejora es una de las claves que debe-mos activar.

Colectivos tan dispares como: barrenderos, operarias

hortofrutícolas, funcionarios públicos o conductores de autobús son una muestra de la aplicabilidad de nues-tras técnicas de trabajo.

Afortunadamente las herramientas de Desarrollo Or-

ganizacional que a continuación le presentamos y

nuestra constante innovación y mejora en metodolo-gías de intervención nos permiten adaptar con éxito los proyectos de mejora de productividad en empresas de producción y de servicios, independientemente de su

naturaleza privada o pública y del sector al que perte-nezcan.

Análisis y Diagnóstico pag. 08

Clima Socio-Laboral

Descripción de Puestos de Trabajo

Valoración de Puestos de Trabajo

Estrategias y Soluciones pag. 10

Evaluación de desempeño

Dirección por objetivos

Retribución variable

Desarrollo directivo pag. 12

Nuestra experiencia y nuestros clientes son el ejemplo de que el Desarrollo Organizacional es un camino objetivo y medible para mejorar los resultados en su empresa.

Nuestras herramientas informáticas le permitirán medir los procesos y las operaciones de manera precisa, rápida y económica sin necesidad de cambiar sus sistemas de gestión e independien-temente de los millones de datos que tenga que procesar para su análisis.

Mejorar resultados Incrementar Ventas Medir para decidir

1. Mejorar Resultados

5

Contacto: Paula Bouzada, Responsable Proyectos www.alsa.es +34 91 54 20 04

¿Quién es? Con casi 500.000 pasajeros diarios, Alsa es líder indiscutible en el transporte de viajeros en Es-

paña.

¿Por qué nos llamaron? Las fusiones, la dispersión geográfica y el poderoso crecimiento de esta empresa en los últimos años estaban provocando la pérdida de

la esencia de su negocio: La amabilidad, la cercanía, la buena voluntad con los excesos de equipajes y la serie-dad en la seguridad y puntualidad en el servicio.

¿Qué hicimos?

El proyecto: “Compañero en Ruta” (C.E.R.)

El trabajo con sus conductores ha ayudado a implantar un nuevo sistema de comunicación y medición del des-

empeño que hace que la dirección y los trabajadores estén más cerca.

¿Qué se ha conseguido?

• Hemos mejorado la motivación y la cercanía de los

conductores del contrato en que aplica el proyecto C.E.R.

• En los indicadores de Satisfacción de Cliente hemos

reducido progresivamente las reclamaciones relacio-nadas con el factor humano un 66%, un 68% y un 74 % en 3 meses consecutivos.

Testimonio Dtr General de Alsa: Francisco Igle-

sias

“Los avances son contundentes en las 3 únicas direc-

ciones posibles: que gane el cliente, que gane el traba-

jador y que gane la empresa. El proyecto, ha sido un

piloto que esperamos poder exportar próximamente al

resto del territorio nacional”.

Caso de éxito: ALSA, S.A.


De forma fácil podemos ver el desempeño de cada conductor en cada momento del servicio: desde la recepción de pasajeros, hasta la des-pedida, y la gestión de los equipajes.

Los elementos diferenciales de atención al cliente frente a nuestra competencia se identifican de manera inmediata con nombre y apellido respec-to a la distribución normal.

HUMANIA ORGANIZACIONES Y DESEM-PEÑO permite comparar entre diferentes servicios y territorios calidades y rendi-mientos de nuestro trabajo, y así exten-der las mejores prácticas a toda la orga-nización.

6

Contacto: Mónica Ramos,Responsable RRHH +34 950 607 777 www.naturechoice-sat.com

¿Quién es? Es una cooperativa hortofrutícola, con

más de 50 millones de Kgrs producidos por campaña que

opera internacionalmente.

¿Por qué nos llamaron? Nature Choice siempre

fue una empresa pionera. Su reto era conseguir que

“tirasen del carro” no sólo su joven y profesional equipo

directivo, sino hasta la última operaria de la planta. Con

260 operarias de media, el contexto internacional, la pre-

sión constante sobre los precios y la mejora en las condi-

ciones de vida estaban tensionando la productividad y la

retribución al agricultor.

¿Qué hicimos? Hemos conseguido cambiar la iner-

cia existente y constituir equipos de alto rendimiento,

bajar los niveles de responsabilidad hasta la operaria y

conocer a cada una por su trabajo objetivo, no por su

forma de hablar, la opinión de compañeras o los rumores.


• Reducciones de casi el 50% en reclamaciones de clien-

te

• Mejoras de hasta 5% en la productividad (kgrs. /

operaria /hora)

• Las operarias fijas consideran:

• En un 78% de que ha mejorado el clima en el

almacén y el estilo de los mandos

• En un 58% que intentamos ser más justos

Testimonio de Antonio Jesús Romero, Gerente:

“ La apuesta ha sido por conseguir una organización más equilibrada,

más transparente y que apueste por el futuro y la satisfacción de

nuestros clientes, tanto los externos que nos compran: como las

propias chicas que tienen que venir con ganas cada día.” “El dinero

nos lo generan o nos lo quitan ellas. Es importante ser consciente de

esto”

Caso de éxito: Nature Choice, SAT

HUMANIA ORGANIZACIONES Y DESEMPEÑO, per-mite comparar líneas de trabajo y gestiona la cali-dad y cantidad de trabajo de cada operaria de cada línea.

• Refuerza el papel del mando, haciéndole asumir la gestión de sus trabajadores de forma directa con más de 3000 intervenciones en línea por campaña.

• Nos ayuda a separar el trabajo de las personas y

ganar objetividad.

• Permite emitir certificados a cada operaria al

final de la campaña, asegurando de manera ob-jetiva si su rendimiento y actitud está por enci-ma o por debajo de la media y en qué grado.


Las personas pasan a ser las únicas responsables de su empleabilidad y son su trabajo y su actitud la que habla de ellas.

7 Mejorar resultados Incrementar Ventas Medir para decidir

Modelo conceptual de

Desarrollo Organizacional

8

Testar el clima sociolaboral de una empresa es

probablemente el primer paso en el camino hacia

el éxito en la gestión humana de su empresa.

Más allá de los tópicos “esto solo sirve para que el equipo se desahogue”, ”nos van a decir lo que ya sabe-mos”,… este sencillo procedimiento, aplicado con for-

malidad y garantía de confidencialidad, le ofrecerá in-formación relevante, inadvertida hasta el momento por usted y sus mandos.

Factores como las condiciones físicas del entorno, la

disposición de herramientas y recursos, la forma de distribución del trabajo, la interacción con compañeros y directivos, el reconocimiento social y laboral recibido,

… ejercen, de forma más poderosa y sutil que las con-diciones económicas, su impacto emocional sobre el

equipo, generando aprendizajes organizacionales nega-tivos, que de forma paulatina reducen la satisfacción

y merman el desempeño. La detección a tiempo de estos problemas, y el trabajo sobre las cau-sas fundamentales y no sobre sus respues-tas sintomáticas, ayudará a que nuestra empre-

sa desarrolle todo su potencial de crecimiento, evitando la erosión y declinación paulatina asociado al “síndrome de la rana hervida”.

Pudiendo contar con las herramientas adecuadas

además la labor administrativa incluso en grandes or-ganizaciones de más de mil empleados se queda muy reducida, siendo los mismos usuarios que introducen

sus evaluaciones en el sistema.

Clima Socio-Laboral

Pantalla de recogida de datos

Pantalla administrador para la evaluación de los datos

El uso de la herramienta adecuada nos permite con

facilidad y fiabilidad obtener los siguientes resulta-

dos:

• El análisis individualizado por área / departamento

y factor, que permita la comparativa y la localiza-

ción de patrones de actuación con repercusión

negativa sobre los equipos.

• El mapa de puntos calientes: departamentos, di-

rectivos, equipos o procesos menos comprendidos

o más difíciles.

• La propuesta priorizada de acciones o actuaciones

a emprender con el objeto de ejercer el mayor

impacto positivo sobre el foco más amplio con el

menor coste.

Existe un importante conjunto de herramientas que permiten avanzar en la mejora de resultados de su

empresa. El desarrollo de las mismas y su correcta aplicación son la clave del futuro rendimiento.

En Actua2 trabajamos a fondo en la identificación de la cultura existente, actitudes latentes, potencialidades, resistencias ocultas o inercias que puedan ayudar o

entorpecer en la aplicación de cualquier herramienta de Desarrollo Organizacional.

Sólo cuando tenemos información objetiva de partida es posible diseñar una metodología de intervención de éxito.

El diseño a medida del proceso y la forma de empleo de cada herramienta son una garantía de que, aunque

sea un paso corto, el avance sea estable, sin posible marcha atrás.

Análisis y Diagnóstico

Para que el aporte de valor del Clima Socio-Laboral, la Descripción de Puestos de trabajo y la valoración de Puestos de Trabajo tengan relevancia es muy impor-tante que la información esté informatizada y nos sirva como base para todas las herramientas relacionadas: Evaluación de Desempeño, Planes de Carrera, Retribu-ción variable, etc.

Por ello en Actua2 contamos siempre con las más po-tentes herramientas informáticas, permitiendo la ges-tión multi-usuario, multi-centro ...


9

El desconocimiento o la confusión en torno a las

funciones, responsabilidades y ámbitos de in-

fluencia, se encuentra a menudo en la base de re-

trabajos, vacíos o incumplimientos, errores y/o

confrontaciones interpersonales que impactan

negativamente sobre el clima laboral y el desem-

peño efectivo, propiciando el deterioro organiza-

cional.

La Descripción de Puestos de Trabajo y el Mapa de Es-tado Funcional son herramientas sencillas y útiles para

obtener claridad sobre las funciones y responsabilida-des de cada integrante de la empresa, siendo además clave para el éxito la implicación de todos en este pro-

ceso.

Resultados esperables:

• Inventario de funciones y tareas: listado de funciones

y tareas asumidas por puesto.

• Descripción de puestos de trabajo: ficha similar a la anterior, completada por la descripción de niveles de responsabilidad y autonomía, así como el inventario

de conocimientos técnicos necesarios para el desem-peño.

• Mapa de estado funcional:

• Análisis de la cadena de valor de la empresa.

• Concreción del aporte de valor que cada pues-to al proceso en su conjunto.

• Cuadro relacional en el que la organización

(puesto y procesos) queda reflejada en su conjunto, favoreciendo la comprensión de las repercusiones de cada puesto sobre la conse-cución de los objetivos del resto, y en conse-

cuencia, cómo afecta al crecimiento empresa-rial.

• Alerta sobre duplicidades, incoherencias o vac-

íos, junto a recomendaciones de actuación y resolución del problema.

Descripción de Puestos de Trabajo

El primer paso hacia la definición de un sistema

retributivo justo, se establece a través del proce-

so de Valoración de Puestos de Trabajo.

A través de este procedimiento que considera los facto-res de relevancia a la organización conforme a la cade-na de valor de la misma, se clasifican los puestos de

trabajo conforme a una banda retributiva fija.

En organizaciones en crecimiento ayudará al control de las magnitudes económicas en la planificación de RR.HH. y clarificará expectativas desde el principio en

las incorporaciones.

Ventajas que aporta:

• Clarifica expectativas y evita negociaciones recurren-

tes o situaciones de agravio o ventaja por aprovechar unas circunstancias determinadas de la empresa.

• Garantiza la percepción de equidad retributiva interna y facilita la comparativa externa.

Valoración de Puestos de Trabajo

Tomando como base el trabajo previo de la Descripción de Puestos de trabajo y contando con la herramienta ade-cuada es sencillo evitar los fallos más frecuentes en la valoración de puestos de trabajo, como la incongruencia o injusticia a la hora de establecer las categorías, el agru-pamiento de puestos, etc.


10

En la actualidad la Evaluación del Desempeño es

una de las herramientas de gestión de Recursos

Humanos más productivas y genera beneficios

para todas las áreas de la organización y con ello

contribuye al éxito de la misma.

A través de la atención y seguimiento de indicadores

cuantitativos y cualitativos de desempeño, se plantea como un medio o herramienta de comunicación ágil y formal, que permite y potencia el conocimiento recípro-co de todos los miembros de la organización, estimula

el trabajo en equipo y permite la concreción de las ac-ciones más efectivas y eficientes para mejorar el desa-rrollo y crecimiento personal y organizacional.

Ventajas que aporta:

• Favorece la comunicación y conocimiento entre todos

los niveles de la organización.

• Permite la estimación del grado de eficacia, eficiencia y efectividad con el que cada persona desarrolla el trabajo diario.

• Concede información sobre el modo en que se cum-plen los procedimientos y permite el análisis crítico de los mismos.

• Estable las bases para el desarrollo de planes de

desarrollo individualizado.

• Favorece el crecimiento organizacional

Evaluación de Desempeño

Cuando se trata de diseñar una estrategia o una solu-ción, disponer de un buen análisis previo es una parte

muy importante de la probabilidad de éxito del proyec-to.

Cuando las múltiples causas de una bajada de rendi-miento están identificadas de manera precisa, sin ge-neralizaciones o vaguedades, es más fácil diseñar la

combinación de herramientas que deberemos usar, los tiempos en que podrán emplearse y los resultados que deberán ir alcanzando en cada momento.

Las soluciones a la mejora de resultados requieren con frecuencia una visión de conjunto y la correcta aplica-

ción de elementos de impulso en las organizaciones que vayan haciendo crecer el qué, el cuánto y el cómo de nuestra producción o servicio.

Con la aplicación de proyectos orientados a estrategias o soluciones concretas es donde mejor se puede medir

la efectividad de una consulta. La monitorización por medio de sistemas informáticos le ayudará a que co-nozca de manera precisa y objetiva los avances que conseguimos en cada fase.

Estrategias y soluciones


11

La Dirección por objetivos es una herramienta

muy controvertida, criticada por el enfoque me-

canicista de su aplicación y el rechazo entre los

trabajadores.

Empleada desde los años sesenta con éxito variable, no debemos olvidar su carácter fundamental para la

consecución de índices más elevados de desem-

peño y mejores resultados: “clarificar metas para planificar actuaciones”. Aunque a menudo haya sido empleada por la dirección como un “látigo” o

“instrumento de control”, la dirección por objetivos no es un fin en si misma, con lo que modelos que se ba-sen en el engaño o la falta de confianza (“vamos a po-

ner los objetivos altos para garantizar que lleguen a los reales” o “vamos a ser conservadores que si no el año que viene nos revientan con subidas”) difícilmente serán asumidos por el equipo y empleados como guía

hacia el éxito.


• Indicadores medibles, alcanzables y retadores, rela-

cionados con los generales, temporalizados y especí-ficos por persona, proyecto o puesto.

• El sistema de cálculo de cada uno de ellos y la fuente

de la que se tomará el dato.

• La forma en que se comunicará y potenciará la impli-

cación de los participantes en el proyecto.

• Los diferentes escenarios que su consecución plan-

tearía, respecto al resultado general de la empresa y de cada uno de los departamentos y puestos en cuestión.

Dirección por objetivos

Asociado a la premisa imperante en el marco em-

presarial actual “ganarás más si produces más”,

el sistema de Retribución variable se ha converti-

do en el modo de remuneración más usual en la

actualidad.

Coherente con el sistema “ganar – ganar”, debemos

ser cautelosos en su definición e implantación y ser capaces de atender a varios aspectos muy relevantes al negocio:

• Las ganancias del trabajador deben estar vinculadas

a su actividad y esfuerzo y no a la tendencia del mer-cado.

• Los resultados deben ser alcanzados por el conjunto

de la empresa y no solo a través de determinadas actividades de la misma.

• Debe fomentar el trabajo en equipo e incentivar el

deseo de desarrollo individual, sin suponer agravios o disputas entre miembros a causa de la falta de definición o concreción de los factores de éxito.

• No debe entenderse como consolidado encubierto: el

variable depende de la variabilidad de los resultados.


• Un modelo de objetivos definidos conforme a la cade-

na de valor del negocio que favorezca la orientación a resultados sin interferir sobre el correcto desempe-ño en ninguna de las áreas.

• Un sistema de medición fácil y transparente que per-

mita al interesado conocer su nivel de consecución y planificar la consecución de su meta.

• Un modelo público y equitativo que evite la presencia de interpretaciones, malentendidos, sentimientos de

injusticia, agravios o tratos de favor.

Aspectos a considerar:

• Los objetivos establecidos no deben desatender la

calidad, el esfuerzo y los procedimientos: no se trata solo de cantidad.

• Adecuación, atendiendo a la situación de la empresa y su cultura, de incorporar techos o establecer cum-

plimientos lineales.

• Atención en la definición a la naturaleza del trabajo y las variables individuales y de equipo.

Retribución variable


12

Entendemos la formación como un medio para conse-guir fines concretos, nunca como un fin en sí misma.

En los procesos de cambio y desarrollo organizacional hemos tenido que implementar muchas horas de co-

municación, concienciación y formación. Esta formación siempre ha sido muy orientada a la aplicación de lo aprendido en la conducta y en el desempeño del puesto

de trabajo. Por eso nuestros programas formativos van más allá de la mera enseñanza de contenidos.

Nuestra especialidad, independientemente si lo financia contra fondos tripartitos o no, es el desarrollo de Accio-

nes a Medida y/o los Programas de Intervención con un alto impacto en los resultados visibles de la tarea coti-diana, en lo que necesite poder detectar un retorno concreto. En cuanto a Contenidos Estándar, no recurri-

mos a los catálogos generales de baja calidad y poco aporte de valor, por ello encontrará sólo de aquellos contenidos en los que podemos asegurar que el valor es sustancialmente superior a la media de la oferta.

Desarrollo directivo

Perspectiva de capacidad


Perspectiva de alineamiento general y por departamento

Identificación del talento

Por medio de una entrevista individual y con una batería de incidentes críticos diseñada al efecto, evaluamos y detalla-

mos un perfil competencial de cada directivo.

Poder predecir sus futuros comportamientos y desarrollo profesional dentro de la organización, tener una visión cuantitativa y cualitativa sobre su potencial e identificar un

mapa de la cultura organizacional basándonos en cuatro ejes básicos:

Nivel de capacidad Nivel de compromiso

Nivel de alineamiento Nivel de proyección o estabilidad

En el proceso identificamos y cuantificamos los conocimien-tos, capacidades, habilidades y competencias que se pose-en o se podrían desarrollar, investigando y analizando

hallazgos de comportamientos que sirvan de predictores del desempeño futuro, utilizando diferentes técnicas como la de incidentes críticos, comportamientos conductuales e hipoté-

ticos, etc.

En resumen, evaluamos el conjunto de capacidades que posee la persona entrevistada para determinar el grado de competencia que podría desempeñar en la actualidad y en

un futuro de la empresa.

13

Con frecuencia queda la sensación de “esto que me han enseñado está muy bien en la teoría, pero en mi empresa no funciona…”

En la mayoría de los casos, sin embargo, los problemas que se necesita corregir son:

De actitud: falta de voluntad o ganas

De procedimientos: falta de información completa, visión “de tunel”, enfrentamientos inter departamenta-les, falta de tipificación de tareas, e imposibilidad de medir resultados y/o determinar responsabilidades.

Con nuestro diseño, a medida de la formación, mejoramos:

La Transferibilidad de lo aprendido a la conducta

La maduración personal y profesional del participante

La reducción de las creencias limitantes y su sustitu-ción por potenciadoras

La realización de acciones concretas de mejora para la empresa al final de cada seminario

Programas de Intervención

TOMA DE DATOSEN EL

CLIENTE

PROPUESTAPLAN DE

FORMACIÓN

ESTUDIO DE

NECESIDADES

ESTRATEGIAS DE

ACTUACIÓN

VALIDACIÓNDE LA

FORMACIÓN

PROGRAMASESTANDAR

PROGRAMASPERSONALIZADOS

Gestión de la FormaciónRealizaciónSeguimientoEvaluación

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recc

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Cultura empresarial

Conocimientos Habilidades ActitudesConocimientos Habilidades ActitudesHerramientas,tecnologías y productos

Interacción y formas con colaboradores

Valores y Misión de la empresaAprender Entrenar Sentir

nivel1 nivel2 nivel3 nivel4 nivel5

Conocimientos Específicos de puesto

Habilidades/ procesos

Actitudes /valores


Un Programa de Intervención es un conjunto de

acciones de formación planificadas en un periodo

de tiempo con objeto de conseguir cambios con-

cretos en sus participantes

Realizar una serie de acciones formativas que tengan un impacto directo en la realidad y resultados de la

empresa

Actualmente la mayoría de las acciones formativas que se realizan están centradas en dotar de conocimientos a colaboradores.

Valores diferenciales del modelo de intervención

y centrados sus objetivos:

Validamos los contenidos con el cliente, permitien-

do la adaptación de detalles o añadiendo informaciones que pudieran ser relevantes y haber sufrido alguna modificación no del todo asumida por los participantes.

Realizamos la acción formativa y evaluamos sus re-

sultados presentado un informe de la misma, así como las posibles acciones que deberían derivarse.

Algunos ejemplos de ellos son nuestro Centro de De-

sarrollo de Mandos que permite en con unos conteni-

dos teóricos, configurados en una curricula predefinida, adaptar la teoría académica a la realidad de su empre-sa a través del análisis situacional (una serie de situa-ciones tomadas de la realidad, con personajes que obe-

decen a la metodología DISC de caracteres que garan-tizan, tanto la credibilidad de los rol play y situaciones que se presentan, como la distancia emocional y la superación de las barreras auto-defensivas en la acep-

tación del aprendizaje en adultos)

MODULO 1 CONOCER MIS LÍMITES COOMO MANDO

MODULO 2

MODULO 3

EL RETO DE “HACER - HACER”

CONFRONTACIONES CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

SESIONES Sesión 1 Sesión 2 Sesión 3

Contenido teórico Ampliar mi visión situacionalDiagnosticar de manera precisaLos 4 acuerdosConocer y reconocer estilos sociales

Conoce a tu equipoAsignar tareasMandar y motivarGestionar conflictos

Confrontaciones crucialesAsertividadHacer y recibir críticas Denegar peticiones

Autodescubrimiento-test

Análisis del perfil personal

Estilos de dirección Estilos de gestión del conflicto

Nivel de asertividad

Prácticas Trabajos sobre situaciones prácticas y diagnóstico de partida

“Alcanzar la cima del mundo”

Análisis de situaciones a medida

Evaluación Las propias del monitor

Las propias del monitor


SESIONES Sesión 1 Sesión 2 Sesión 3

Contenido teórico Ampliar mi visión situacionalDiagnosticar de manera precisaLos 4 acuerdosConocer y reconocer estilos sociales

Conoce a tu equipoAsignar tareasMandar y motivarGestionar conflictos

Confrontaciones crucialesAsertividadHacer y recibir críticas Denegar peticiones


Análisis del perfil personal

Estilos de dirección Estilos de gestión del conflicto

Nivel de asertividad

Prácticas Trabajos sobre situaciones prácticas y diagnóstico de partida

“Alcanzar la cima del mundo”

Análisis de situaciones a medida

Evaluación Las propias del monitor



14

Reposicionarse comercialmente es más fácil cuando se

cuenta con la visión externa de profesionales que tie-nen claro que no se puede incrementar las ventas a costa del bajar precios y romper con los márgenes.

Aunque el mercado esté cambiando a un ritmo difícil de

seguir cuando se atiende al “día a día”, en nuestro equipo conocemos el sistema comercial, las estrategias

de “clienting” y las más modernas técnicas de segmen-tación, fidelización y rentabilización de cuentas.

Sabemos ayudarle a definir y cuantificar los parámetros que harán posible encontrar el equilibrio de nuestra

oferta, su precio, los clientes objetivos y cómo llegar a ellos.

Los criterios de reposicionamiento y la forma de hacer-

lo ha llevado a muchos de nuestros clientes a encontrar claves de crecimiento en facturación y en margen me-dio.

2. Incrementar ventas

Testimonio de José Carlos Romero. Gerente. (Diciembre 2011)

“Ha sido un proceso increíble, hemos conseguido encontrar 272 clientes en un año de inactividad econó-

mica y además nuestro equipo comercial ha encontrado un empuje imprescindible para seguir vendiendo.”

Testimonio de Andrea Artola. Director de Bottega Verde España. (Julio 2006)

“Son un partner con el que resulta siempre fácil trabajar y que te ayuda a actúa de manera precisa sobro

lo que hace falta mejorar. Sus sistemas de auditoría comercial y de servicios no dejan lugar a duda y per-

miten centrar todos los esfuerzos en los temas realmente importantes. En un mercado tan competitivo

son el complemento ideal a la dirección. “

Mejorar resultados

Incrementar Ventas

Medir para decidir

Auditoría comercial pag. 16

Auditoría de fuerza de ventas

Mystery Shopping y Mystery Call

Paneles de opinión

Reposicionamiento Comercial pag. 18

Segmentación Clientes

Análisis de precio

Análisis producto y servicio

Análisis de canal

Entrenamiento comercial pag. 20

Maestría en ventas

15

Contacto: José Carlos Romero, Gerente www.smassa.eu +34 952 06 01 04

¿Quién es?

Es la Sociedad Municipal de Aparcamientos de Málaga.

Responsable del desarrollo del Plan de Residentes para facilitar el aparcamiento en barriadas.

¿Por qué nos llamaron?

El desarrollo del Plan de Aparcamientos para Residen-

tes ha sido un éxito con cerca de 20.000 usuarios en Málaga, el público demandaba las plazas y algunos reservaban incluso para los 2 vehículos de la unidad familiar.

Llegaron los años de crisis y muchos clientes decidieron no hacer efectiva la compra de los aparcamientos que se entregaron en los años 2008 y 2009.

Durante el 2010, había meses en los que podía pasar un interesado o dos. Las casetas y los aparcamientos se habían normalizado en las barriadas y había un im-portante stock.

Había que vender o el peso del inmovilizado haría in-viable la continuidad.

¿Qué hicimos?

Rediseñamos el proceso comercial.

Implantamos un CRM y segmentamos por personas que podían estar más interesadas (plazas libres junto a la propia…)

Redefinimos el posicionamiento de precio y producto en

función del cliente de cada barriada.

Diseñamos formas de pago más fáciles de asumir y de entender

Impulsamos promociones y campañas periódicas

Entrenamos al equipo comercial y colocamos una “jefatura de ventas externa”


• Ventas de 272 unidades frente a las 15 del año an-

terior

• Una facturación adicional de unos 3,5 M€ sin cam-

biar equipos ni productos

Caso de éxito: SMASSA

SMASSA cuenta con HUMANIA OR-

GANIZACIONES Y DESEMPEÑO im-

plantado en dos semanas y gestionan-

do una base de datos de más de

20.000 clientes potenciales.

Esta herramienta y el nuevo proceso

de ventas definido tuvo un impacto

inmediato en la facturación desde su

inicio en el mes de marzo de 2011,

como puede apreciarse en la gráfica.

Mejorar resultados

Incrementar Ventas

Medir para decidir

16

Identificar los puntos débiles de nuestro equipo

comercial permite adoptar medidas que mejoren

de forma inmediata el impacto de nuestras ven-

tas.

La claridad del proceso, la frecuencia del servicio co-mercial, la capacidad técnica, las habilidades interper-

sonales (desde las de contacto a las de superación de objeciones) la actitud y la predisposición… son algunos de los elementos que debemos analizar en nuestro equipo comercial independientemente del nivel en que

se desenvuelvan.

Desde una simple telefonista, a un dependiente, pasan-do por un auto ventas, un tele vendedor, un comercial

a empresa o a consumidor final o un gestor de grandes cuentas, son la imagen de nuestra empresa, conocer los puntos diferenciales y los errores comunes es la única fuerza de impulsar un ciclo de mejora real que

nos permita incrementar los resultados.

Auditoría de fuerza de ventas

Auditoría comercial

Es una pieza clave para saber a qué se puede deber

nuestro éxito o nuestro fracaso y nos ayuda a disponer de una información precisa y objetiva que nos permite medirnos frente a un estándar o incluso frente a nues-tra competencia más directa.

En estos procesos valoraremos la forma de prestar el servicio, presencialmente o por teléfono, la opinión de

nuestros clientes, bien sea vía encuesta, o vía paneles de opinión, pero también auditaremos las habilidades, actitudes y capacidades técnicas de nuestros equipos comerciales.

Identificar oportunidades y áreas de mejora requiere algo más que la simple intuición, frecuentemente so-

brevalorada en esta área de la empresa.

Sólo aprendemos de nuestros errores, pero permitirnos este método, por desgracia, tendría demasiado impacto

en el área comercial. Una correcta medición ayuda a focalizar las actuaciones que mayor resultado tendrán y menor esfuerzo requieren.

Mejorar resultados

Incrementar Ventas

Medir para decidir

17

La fuerza de la información

Acciones de doble sentido, que identifican fortalezas y

debilidades de nuestros puntos de ventas y/o de los de la competencia.

Gama de servicios:

Por su Forma

• Puntuales y básicas.

• De detalle y amplia escala.

Por su Frecuencia

• Única de puesta en marcha.

• Observatorios periódicos.

Por su Tamaño

• En función de turnos.

• En función de picos y valles en la producción.

Por su uso

• Tomar el pulso de una realidad.

Mystery-Shopping y Mystery Call

Paneles de opinión

Diagnóstico de mercado

La opinión de la calle

Sondeos con consumidores anónimos que derivan en un

análisis de nuevos criterios y planes de mejora.

• Paneles ciegos: Cuestionarios en los que no se informa

del objetivo a los encuestados, para obtener percepcio-

nes primarias.

• Dinámicas de grupo: Desarrollo de sondeos con dife-

rentes puntos de partida e información cruzada en bus-

ca de nuevos enfoques.

Mejorar resultados

Incrementar Ventas

Medir para decidir

18

Los cambios de forma de prestar un servicio, la incor-

poración de un nuevo producto, la decisión de cambiar de canal o el intento de llegar a un nuevo tipo de clien-tes es algo que no se improvisa.

Multitud de técnicas de análisis econométrico ayudan a

acertar incluso para empresas de vocación claramente local.

Una pequeña empresa local o de barrio, no necesita conocer su cuota de mercado, necesita los clientes que

le cubran sus expectativas. La pregunta evidentemente es por qué vendrán a su empresa o por qué se irán a su competencia.

Analizar cómo avanzar hacia donde queremos en el

sistema comercial sin romper el equilibrio y en margen medio de lo que tenemos es una necesidad.

Segmentación clientes

Disponer de una identificación precisa de por qué

me compran mis clientes, qué más consumirían

conmigo y qué requerimientos tienen.

Identificar el motivo y la capacidad de compra ¿saber cuántos son? ¿hay como para un negocio o dispongo de todo un mercado? Son preguntas que respondidas de

forma correcta le permitirán asumir los riesgos del cre-cimiento de manera más controlada.

La aplicación de análisis Cluster nos permite identificar segmentos y “nichos” de actuación a los que dirigirnos

de manera inmediata. Es una herramienta conocida, pero poco empleada excepto por las organizaciones muy grandes, realmente, sus costes se han reducido considerablemente desde la llegada del software libre y

sus potencialidades son claras en momentos donde no podemos permitirnos errores y mucho menos vincula-dos con inversión.

Reposicionamiento Comercial

Análisis de precio

Este es uno de los elementos que más sufren. Todo el mundo presume de conocer la ley de la oferta y la de-

manda, pero por desgracia el precio sólo es un 18% del proceso de decisión de compra por lo que trabajando inadecuadamente sobre él lo único que conseguiremos es reducir nuestros ingresos.

Alinear el precio al servicio es completamente necesa-

rio, todo cliente baraja una serie de expectativas que debemos satisfacer.

Es ya conocida la ecuación: Q (calidad percibida)= ex-pectativas previas – lo percibido /precio

Cuando se consigue nivelar la calidad percibida con nuestra oferta es fácil hacer que el precio haga que se

inicie el consumo, la fidelización, sin duda, será fruto de un proceso de adaptación a los cambios y los hábi-tos que vayamos teniendo que cubrir con nuestra ofer-ta.

Mejorar resultados

Incrementar Ventas

Medir para decidir

19

Análisis producto y servicio

Con frecuencia damos por sentado que todo el

mundo conoce nuestro producto o servicio, la

realidad es que bajo el mismo nombre se ocultan

servicios o productos completamente dispares:

“Formación” se denomina la academia de barrio

de la esquina y la Harvard University, un

“Boligrafo” es desde el que compramos de urgen-

cia en un quiosco hasta un “Mont Blanc”.

Diferenciarnos y hacer que el cliente reconozca nues-tros valores diferenciales.

Activar nuestro producto en sus prioridades o colocar-

nos por delante de nuestra competencia inmediata, requiere un esfuerzo de identificación y puesta en va-lor.

Es frecuente descubrir que hemos aportado un valor añadido que no aprecia el cliente y que supone una

reducción del margen del producto o servicio y sin em-bargo que hay elementos que el cliente identifica como necesarios en los que somos peores que nuestra com-petencia. El camino a la “excelencia” pasa obligatoria-

mente por adaptar nuestra oferta al mercado y revisar de manera sistemática las reducciones y ampliaciones que debemos hacer en la misma.

¿Dónde ofreceremos nuestra oferta de productos o servicios? Si no hemos identificado de manera correcta

el cliente objetivo con una buena segmentación es po-sible que nuestra elección de canal nos cueste mucho esfuerzo y nos aporte poco resultado.

Hay canales naturales y canales definidos a medida de cada uno de los servicios que se desea comercializar.

En los momentos actuales el canal directo vía internet

o el canal tradicional han dejado de ser un tema de opción, para convertirse en una decisión en función de la cadena de valor de nuestro servicio y las expectati-vas de facilidad, identificación o pago que tiene nuestro

cliente.

La aparición de las redes sociales como canal de pres-cripción complican el abanico de posibilidades, pero

confundir los canales de promoción, prescripción o ven-ta puede ser peligroso y además generar automática-mente un impacto negativo en nuestra cuenta de resul-tados.

Análisis de canal

Mejorar resultados

Incrementar Ventas

Medir para decidir

20

Disponer de la información precisa y conocer por los

análisis que hemos descrito las fortalezas y las áreas de mejora es un avance importante para que lo que enseñemos pueda ser aprendido y, sobre todo, aplica-do en el día a día.

La actividad comercial suele crear errores o vicios co-munes que pueden desorientar al cliente.

Nuestra propuesta de entrenamiento comercial pasa siempre por una metodología activa donde los equipos de venta participan de manera muy dinámica, un cua-

dro de profesores con años de experiencia en ventas y una “curricula” muy definida según la posición que ocu-pen en la cadena comercial y que permite delimitar las

habilidades técnicas y humanas básicas, así como los conocimientos específicos que en cada nivel deberían ser mínimos de cara a una correcta atención al cliente.

Toda la formación o entrenamiento que realizamos, tanto si se trata de un grupo o de un seguimiento indi-

vidualizado se define y se diseña previamente con la dirección de la empresa delimitando el nivel de implica-ción en el servicio o en la gestión de cobros que se espera de nuestro equipo comercial.

Como todas nuestras acciones formativas son bonifica-bles en la medida en que los fondos y la naturaleza de

la acción lo permitan.

Entrenamiento comercial

Mejorar resultados

Incrementar Ventas

Medir para decidir

Maestría en Ventas MODULO 1 DE VENDEDOR A JEFE DE VENTAS

MODULO 2DESARROLLAR HABILIDADES A

VENDEDORES

SESIONES Sesión 1ª Sesión 2ª

Contenido teórico Segmentación de cartera ABCLa diversificación de carteraEl establecimiento de rutinas adecuadasLos ciclos del cliente

La mejora de la escuchaEl esquema ganar – ganarTarifas, márgenes y objetivosLa superación de objecionesEl cierre de ventas


La necesidad de objetivos personalesLa fuerza de la disciplina

Habilidades de escucha, de comunicación y de cierreNivel de orgullo y prudencia

Prácticas Trabajo sobre creencias potenciadorasFactores que afectan al propio rendimiento

“el embudo”Los tipos de preguntasTrabajos con clientes Recuperados, Nuevos y Activos

Evaluación Las propias del monitor Las propias del monitor

SESIONES Sesión 1ª Sesión 2ª

Contenido teórico Segmentación de cartera ABCLa diversificación de carteraEl establecimiento de rutinas adecuadasLos ciclos del cliente

La mejora de la escuchaEl esquema ganar – ganarTarifas, márgenes y objetivosLa superación de objecionesEl cierre de ventas


La necesidad de objetivos personalesLa fuerza de la disciplina

Habilidades de escucha, de comunicación y de cierreNivel de orgullo y prudencia

Prácticas Trabajo sobre creencias potenciadorasFactores que afectan al propio rendimiento

“el embudo”Los tipos de preguntasTrabajos con clientes Recuperados, Nuevos y Activos

Evaluación Las propias del monitor Las propias del monitor

21 Mejorar resultados

Incrementar Ventas

Medir para decidir

Siempre es importante decidir desde la objetivi-dad de los hechos y los datos, pero en los tiem-pos actuales, la prudencia recomienda, aún más, tener “certezas”, disponer de tendencias y valo-res que nos hagan más predecible la incertidum-bre que nos rodea.

Implementar, en muy poco tiempo y con estándares de software libre, tecnologías que nos faciliten este tipo de controles es posible gracias a las nuevas herramientas que permiten generar una nube de datos por encima

las de las diferentes sistemas del cliente (desde forma-tos Excel a bases de datos SAP) y aprovechar la capa-cidad de filtro, relación y análisis comparativo que di-cha información ofrece.

Generar información precisa y objetiva, constituye una parte habitual de nuestros proyectos. En nuestro equi-po disponemos de un equipo técnico con una alta espe-cialización en minería de datos, en cuadro de mandos y en áreas como la medición del rendimiento por opera-rio o comercial.

3. Medir para decidir

Análisis tradicional por producto, periodo y canal

Recursos Humanos pag. 24

Organizaciones y desempeño

Formación

Cuadro de Mando pag. 26

Integral

Comercial

Productividad

Cuadro de mando integral—perspectiva financiera

Visión general de desempeño por centro de trabajo

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¿Quién es?

Es la empresa responsable de la realización del servicio

de limpieza pública, recogida, transporte, tratamiento y eliminación de residuos sólidos y urbanos de la ciudad de Málaga. Tiene una facturación en torno a 100 M€ y una plantilla de 1.800 trabajadores fijos que alcanza

los 2.300 contratos en temporadas puntas de trabajo.

La empresa gestiona una flota de más de 400 vehículos

y mantiene servicios en 3 turnos durante los 7 días de la semana. Todo esto distribuido en 17 centros de tra-bajo.

¿Por qué nos llamaron?

La naturaleza del trabajo era difícil: una empresa en la que los grupos de interés internos y externos estaban

muy presentes y requerían de mecanismos que poten-ciaran la implicación y las ganas de hacer un trabajo excelente por parte de todos sus miembros.

En el caso del servicio de limpieza nos encontramos

con un trabajo con poco reconocimiento social, rutina-rio, dónde la suciedad, a pesar del esfuerzo, vuelve a

estar al día siguiente. Por otra parte es un trabajo soli-tario, en el que el operario limpia una media cercana a los 2,5km diarios de acerado.

El caso del servicio de recogida también es duro: el

clima cálido de Málaga obliga a prestar el servicio con alta frecuencia y máxima eficiencia para evitar la apari-

ción de olores. Además la colaboración ciudadana, en muchas barriadas, tiene mucho por recorrer aún, ya que no son pocos los casos de bolsas de residuos fuera de los contenedores y vehículos aparcados indebida-

mente que dificultan o impiden el acceso al servicio.

Sumado a estos inconvenientes externos está la pre-

sión entre los propios compañeros por terminar el reco-rrido en el menor tiempo posible.

En definitiva, nos encontramos con un trabajo bien

retribuido, con mucha repercusión ciudadana, pero poco reconocido y sometido a mucha presión externa e interna.

¿Qué hicimos?

Trabajamos con los colectivos de mandos intermedios reforzando la distribución justa de la carga de trabajo entre operarios, y sobre todo, haciendo que la gente

sepa que estamos atentos al detalle de lo que hace: “que su trabajo es importante para nosotros, para el ciudadano, y para él”.

Diseñamos una metodología de intervención que evita-se rechazos o miedos a los cambios.

Enfocamos el proceso a conocer y poder identificar a

todos y cada uno de los trabajadores por su trabajo, no por las opiniones de terceros sobre ellos.

Trabajamos en poder disponer de la información rele-vante de manera sencilla para tomar decisiones.


Hemos conseguido:

Informatizar las operaciones con encargados de más de 50 años y no habituados a ordenadores

Disponer de la digitalización de la ciudad con más de 32.000 tramos de calle, 70.000 alcorques de árboles…

Conocer diariamente los tramos de calle limpiados o no.

Conocer la calidad y cantidad del trabajo diario de cada

operario.

Disponer de la información de servicios y solicitudes

ciudadanas y evitar duplicidad en trabajos y/o asisten-cias a tareas ya resueltas.

Cubrir con el mismo equipo una superficie casi un 20%

superior.

Simular y mejorar la planificación y cobertura de servi-

cios.

Hemos podido mejorar el servicio manteniendo los cos-

tes.

Caso de éxito: LIMASA


23

Testimonio de Rafael Arjona, Limasa, Director Gerente. (Septiembre 2012)

“Había que superar muchas dificultades, la brecha tecnológica, las comunicaciones móviles, el Comité

de Empresa... pero al final, con la vista de dos años y medio de proyecto estoy convencido de que

hemos dado pasos para mejorar la productividad que no tendrán marcha atrás. Hoy la empresa no se

entendería sin la gestión informatizada de las operaciones y eso es gracia a que hemos logrado hacer

que la idea sea también de los trabajadores.”

Testimonio de Javier Carralero, Director de Producción. (Septiembre 2012)

“Había que acometer reformas que nos permitiesen llegar hasta cada operario, si no lo conseguíamos

no cambiaríamos nada en la forma de trabajar. Hoy nuestros servicios están mucho más planificados, más controlados y están más valorados. La dirección conoce en tiempo real el detalle de las operacio-

nes y la forma en que se ha resuelto”

Contacto: Rafael Arjona / Javier Carralero www.limasa3.es +34 952 23 22


Vista general del impacto del servicio sobre la ciudad y zonas de actuación preferentes.

Capacidad de identificación sobre el territorio en función de zonas, servicios, y periodos de análisis.

Ampliación de la visión llegando al nivel de tramo de calle recorrido por recorrido del servicio diario de limpieza.

Vista general de la calidad del servicio comparada con la perspectiva del ciudadano.

24

En el mercado de las aplicaciones software hay muchas

herramientas para la administración de personal, algu-nas permiten registrar los puestos o la formación e incluso breves anotaciones sobre el histórico del traba-jador, pero la mayoría de ellas son poco operativas

para definir la estructura, actualizar el contenido de un puesto de trabajo o hacer el seguimiento del desempe-ño de un trabajador en cuanto a:

Su Formación

Su cumplimiento de Objetivos

Su desempeño cualitativo

El coste y el tiempo de implantación de las que sí lo

contemplan es demasiado para empresas que necesi-tan disponer de estas informaciones de modo rápido,

económico y fiable.

Por este motivo, hemos desarrollado herramientas pro-pias de consultoría como las que puede ver en las de-

mos, que sean operativas desde el primer momento, se usen en el 100% de las usabilidades disponibles y le

permitan tener un coste 10 veces inferior al de merca-do para su implantación.

La utilización de nuestras herramientas no conlleva

cambio alguno de sus sistemas actuales. Simplemente estableceremos conectores que permitan evitar la du-plicidad de datos o las oportunidades de error, tejiendo

una malla o nube de datos por encima de sus aplicacio-nes, ganando versatilidad e integración de los diferen-tes elementos de información relevantes.

Hemos empleado software libre en su desarrollo, dispo-niendo así de un importante ahorro en licencias, además, compartimos el código con su departamento

de sistemas, aprovechando así todas las mejoras de los clientes en una red de colaboración que nos ha permiti-do en 10 años disponer de aplicativos que superan en

mucho las funcionalidades de algunas de las más reco-nocidas y costosas marcas del mercado.

Recursos Humanos: HUMANIA

ORGANIZACIONES

El alto dinamismo de las organizaciones requiere que los sistemas de gestión permitan redefinir puestos, o depen-

dencias; así como que puedan reflejar estructuras socie-tarias o funcionales con ámbitos geográficos dispares y muy cambiantes.

Disponer de ese dinamismo en los sistemas permitirá hacer más fácil la identificación de vacíos o el desequili-brio de estructuras, permitirá añadir atributos a cada

puesto y gestionar de manera transparente a todos los niveles de la organización las modificaciones que se pro-duzcan.

HUMANIA Organizaciones y desempeño


Modelo de ficha de trabajo

25

La formación es una parte importante del desa-rrollo de las personas dentro de la organización.

En los últimos años, la formación en la empresa se ha incrementado sustancialmente y se han definido de manera cada vez más precisa los mecanismos de con-trol que van a requerir su posible bonificación de la Seguridad Social.

Si nos dejamos llevar por la dinámica de la formación en su sentido administrativo, es posible que necesite-mos un esfuerzo administrativo de tal envergadura que, o disponemos de un equipo humano económica-mente poco viable, o puede que no dispongamos de tiempo para poder gestionarla de manera correcta.

En la parte de nuestro aplicativo que gestiona la forma-ción, aprovechando el diseño de su funcionalidad y el formato internet, hemos reducido el tiempo de las tare-as rutinarias basándonos en dos principios:

• Registro único: nadie tiene que picar dos veces

un mismo registro, con lo que se evita tanto el retrabajo, como la posibilidad de errores.

• Asignación de responsable: nuestro departa-mento de RR.HH. no gestionará las inscripcio-nes, las hará el alumno, no procesará las eva-luaciones ni las notas, las hará el profesor o el proveedor correspondiente, no tendrá que avi-sar a los alumnos, lo hará el gestor de comuni-caciones vía mail, sms, o web…

El tiempo se concentrará en las actividades que realmente aportan valor:

• El diseño de la oferta donde todos los departa-mentos tienen un canal para solicitar sus necesi-dades y nuestro equipo un panel de seguimiento de participación en la misma.

• La selección y evaluación de la calidad de las acciones

• La evaluación del impacto real conseguido con

las mismas.

HUMANIA Formación


DESEMPEÑO

Las personas somos subjetivas y tenemos y tendremos más facilidad o afinidad con otras por motivos muy

diferentes a los meramente laborales, sin embargo, cuando se trata de cómo desarrollamos nuestro traba-jo, esas afinidades pueden convertirse más en una fuente de dificultades que una ayuda.

Carecer de información objetiva sobre nuestra propia capacidad y sobre cómo la hemos aplicado a la empre-

sa (objetivos y competencias) provoca, demasiado a menudo, la confusión de persona con puesto, las adap-taciones de funciones porque esa persona puede, la aparición de compromisos y expectativas no fundadas

en el trabajador, la desmotivación, los agravios compa-rativos, los conflictos con el mando….

Disponer de herramientas que nos proporcionen un

expediente del trabajador de forma fácil, rápida y pre-cisa. Saber quién debemos promover e identificar dónde tenemos dificultades con las personas es una

necesidad clara en una sociedad que, cada vez más, reclama un trato personalizado y diferenciado.

Visión general de desempeño por centros de trabajo

26

La cantidad de información que generan nuestras orga-nizaciones, a menudo es difícil de procesar y aún más difícil de interpretar, con un Cuadro de Mando lo que conseguimos es centrar el foco de la información en aquellos puntos o tendencias que más nos interesan.

La nube de datos que gestionan nuestras herramientas de minería de datos permite aunar las perspectivas de negocio, financiera, de clientes o de personas de mane-ra que podamos ir detectando aquellos aspectos que destacan y que requieren de nuestras decisiones.

La información se muestra en escala, empezando por

una vista general y ponderada de cada área en concre-to y descendiendo hasta el nivel de detalle del dato.

Como en todas nuestras aplicaciones, la idea es que se pueda implementar de manera rápida, sin grandes in-versiones y con un resultado fácilmente utilizable por los responsables de tomar decisiones.

La implantación no requiere cambiar ninguna de las aplicaciones existentes, ni tiene problemas en que sean diferentes sistemas en el origen de datos. Se instala con formato internet y permite el control desde cual-quier punto o IP autorizada.

Cuadro de Mando integral

El modelo tradicional de Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) combina las 4 grandes perspectivas que tradi-cionalmente usamos en el análisis para la decisión.

Financiero: reflejará la capacidad económica de la empresa, niveles de endeudamiento, de rentabilidad, necesidades operativas de fondo….

Clientes: identificación de los principales clientes, márgenes, tipos, fidelidad, localizaciones, familias de producto, niveles de concentración, morosidad…

Negocio: según nuestra actividad recogerá índices de actividad, cantidad de trabajo en cartera, márgenes medios por tipo de proyecto, por responsable….

Personas: recogerá desde el tamaño de la plantilla y el coste social a la productividad por empleado, la anti-güedad, el absentismo, los accidentes por tipo, por duración, por causa…

Decide 3.0 Integral


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Este tipo de Cuadro de Mando son mucho más específi-cos y permiten analizar más en profundidad los aspec-tos comerciales de una organización.

Pueden instalarse de modo independiente, o conectarse con un CMI, pero el nivel de detalle que nos permiten analizar llega a aspectos cualitativos de los datos en función de sus resultados y permite hacer proyecciones y simulaciones de nuestros resultados en función de determinadas condiciones.

Disponer de informaciones sobre Rentabilidad y Lealtad de nuestros clientes por producto, temporada, precio, canal… o poder hacer estos mismos filtros por tenden-cia o simular que ocurrirá si reduzco o aumento precios por encima de mercado o incremento ventas en un 5%, facilita claramente la adopción de estrategias comercial adaptándonos a las más modernas técnicas de clien-ting.

Decide 3.0 Comercial


Segmentaciones de clientes por lealtad y rentabilidad

Monitorización del proceso de venta en tiempo real Tendencia por producto, margen y centro de trabajo

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Comparativas por grupos de indicadores respecto a la media

Este tipo de Cuadro de Mando son mucho más específi-cos y permiten analizar más en profundidad los aspec-tos productivos y humanos de una organización.

Pueden instalarse de modo independiente, o conectarse con un CMI, pero el nivel de detalle que nos permiten analizar llega a aspectos cualitativos de los datos en función de sus resultados y permite hacer proyecciones y simulaciones de nuestros resultados en función de determinadas condiciones.

• Disponer de informaciones como la productivi-

dad de cada trabajador según la posición en la línea o el servicio que ocupa,

• poder saber las unidades /operario / tiempo,

• conocer los índices de satisfacción de clientes:

reclamaciones, detección de no conformidades…

• pudiendo simular cómo podríamos prestar el

servicio o conseguir esa producción con recursos alternativos, más eficientes o más baratos,

es la clave de este tipo de Cuadro de Mando específicos orientados a la visualización de cada trabajador y de sus resultados en nuestra empresa.

Decide 3.0 Productividad


Avance medio de la organización

Clasificación de trabajadores por nivel de desempeño

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Actúa 2 Consultores es la marca de Actuaciones Tácti-cas y Tecnológicas S.L.

Constituida en junio del 2.001 ha marcado su posicio-namiento en el mercado de alto valor añadido en la Consultoría de Desarrollo Organizacional con base tecnológica.

Disponemos de una metodología de intervención propia en el desarrollo Organizacional (mejora de productivi-dad e incremento de ventas) reconocida por el Institu-to Internacional San Telmo con el 3º Premio CREARA 2.004 al proyecto Innovador, con Potencial de crecimiento y calidad del equipo.

Trabajamos siempre desde tres perspectivas la organi-zación:

1º Perspectiva económica, viabilidad de las acciones que se proponen y retorno esperable de las mismas. Economistas

2º Perspectiva de procesos y capacidad de sistemati-zar, simplificar y mejorar tanto, el flujo de tareas y de información, como la informatización de los mismos. Ingenieros

Ø3º Perspectiva humana, formas de intervenir para evitar resistencias y mantener /modificar aquellos as-pectos culturales que puedan estar ocasionando estan-camientos o pérdidas de implicación de la plantilla. Psicólogos

Después de 11 años podemos decir que somos:

Especialistas en medir: el cliente interno, el ex-terno, los procesos de cambio y su nivel de mejo-ra

4. Equipo Humano

Vicente Mirasol Meneu Director Gerente

Es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (1988/93) y Doctorando en la Especialidad de Contabilidad y

Auditoría (1993/95) por la Universidad Complutense de Madrid.

Máster en “Experto en Contabilidad y Fiscalidad Inmobiliaria” (2013) y “Dirección Estratégica de los Negocios MBA-

E” (2013/2014 en ejecución), en el Instituto de Práctica Empresarial (IPE).

Ejecutivo que acumula más de 20 años de experiencia profesional, de los que destacan sus últimos 15 años en la

firma decana de Capital Riesgo en Andalucía, M Capital, en la que ha desempeñado diversos cargos de responsabili-

dad tanto en la matriz, como en sus empresas participadas, ocupando el cargo de Director General de la misma, des-

de el 2011 a 2013.

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Enrique Fernández de Giles Consultor Senior

Trabaja como Formador, Coach y Consultor en Desarrollo Organizacional. Es licenciado en Filosofía y Letras

(1983 /1988).

Se ha especializado en gestión empresarial con un proceso de formación permanente. Es Master en Economía y Di-

rección de Empresas por el Instituto Internacional San Telmo (1997 / 1998) Especialista en Empresa Familiar por el

IESE (2000) Técnico en Dirección y gestión de proyectos IESE (2004) Alta Dirección de Empresas Líderes Instituto

San Telmo (2010 /11)

Trabajando en comportamiento y Desarrollo Humano desde 2001, tras su formación en Conducta Humana y Estilos

Sociales realizada en Thomas International . Inició su actividad como Coach tras su acreditación en 2006 por ISOC

(International School of Coaching de Barcelona)

Jesús Eseverri Gutierrez Consultor Senior

Licenciado en Filosofía y Letras, Master de Dirección Comercial y Marketing

Con más de 20 años de experiencia directiva en empresas del sector turístico y de servicios. Es especialista en ges-

tión de proyectos, dirección de equipos y desarrollo de habilidades directivas.

Ha ocupado responsabilidades de dirección en empresas multinacionales lo que le ha permitido conocer diferentes mercados internacionales, así como trabajar para clientes de distintas procedencias y colaborar con personal de dife-rentes culturas.

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Adoración Ramos Cabra Consultora Senior

Licencia en Psicología. Master en Dirección de RRHH por ESIC

Especialista en Comportamiento Humano y Desarrollo Organizacional, ha trabajado en procesos de cambio y mejora

de productividad en grandes organizaciones en los últimos 11 años. Tuvo entre sus primeros retos medir el desempe-

ño de una organización comercial de más de 900 personas en el sector inmobiliario.

Son de destacar logros en el sector público como el proceso de Cambio Organizacional de la Empresa Publica de

Suelo de Andalucía con una mejora de productividad del 23% en el primer año y el primer CONVENIO PUBLICO DE

RETRIBUCIÓN VARIABLE según desempeño y sin consolidación de niveles; el Proyecto de Medición del desempeño

en LIMASA; o proyectos de mejora de la productividad en servicios privados como ALSA o algunos de los principales

productores hortofrutícolas de Almería.

Luz Arrebola Consultora Senior

Licenciada en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid y Master en Dirección de Empresas, especialidad

en Recursos Humanos, por la Universidad Antonio de Nebrija.

Con más de 18 años de experiencia en Recursos Humanos y Gerencia de empresas privadas, su trayectoria profesio-

nal se ha desarrollado como Jefe de RRHH, Gerente, Mentor y Consultor en su última etapa, con especial interés en

el cambio organizacional, desarrollo de competencias y liderazgo personal de directivos.

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DunjaSchmutz Consultor Senior

Trabaja como Consultora en Desarrollo organizacional y en la coordinación de los proyectos.

Licenciada en Historia y Ciencias Políticas. Diplomada en Gestión de Empresas y Dirección de RRHH por el Instituto Inter-

nacional San Telmo (2000 -2001) Diploma de Postgrado en Dirección de RRHH por la Universidad de Barcelona (2005).

Auditora de Formación Continua Bonificada acreditada por AENOA.

Manuel León Prieto Consultor Senior

Es Licenciado en Derecho 1974/1978 por la Universidad de Sevilla. Especialidad en Derecho Público. Con más de veinte

años de experiencia como directivo en empresas, e instituciones públicas, ha orientado su labor profesional a la planifica-

ción estratégica, a la gestión del cambio, a la mejora de procesos y a la implantación de las TIC en esas organizaciones.

Es Master en Economía y Dirección de Empresas por el Instituto Internacional San Telmo (Sevilla 1997/98). Master ITIO

de implantación de las TIC en organizaciones, por la Universidad Politécnica de Valencia (2011/2012).

Cristina Regueira Flores Consultora

Licenciada en Dirección y Administración de Empresas,

Ha trabajado como Executive Assistant en Disney EE.UU.

En España ha colaborado con diferentes empresas de formación

Incorporada al área de Desarrollo Organizacional desde el 2010, aporta su saber hacer combinado con el conocimiento de gestión de la Formación Bonificada ante la Fundación Tripartita.

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José Luis Terroba Márquez Respon. Sist. de Informa ción

Ingeniería Técnica en Informática de Sistemas en la Universidad Politécnica de Barcelona.

Desarrollo software gestión RRHH basado en entorno web

Desarrollo software gestión integral inmobiliario basado en entorno web

Desarrollo software ERP para la gestión de un Centro de Formación basado en entorno web.

Desarrollo diversos proyectos de consultoría: Clima laboral, análisis perfil puesto, análisis perfil personal, Dirección por

objetivos, Sistema gestión de CV para RRHH.

Antonio Gálvez Prieto Analista

Ingeniería Técnica en Informática de Sistemas en la Universidad de Málaga.

Especialista en Minería de datos y Desarrollo de Cuadro de Mandos.

Ha desarrollado herramientas de medición para organizaciones del sector medio ambiente, construcción, hortofrutíco-

la, transporte de viajeros y conservero.

Sus aplicativos facilitan la toma de decisiones en organizaciones de hasta 20.000 trabajadores.

act-presentacion empresa, sin datos, con equipo 12.05 · afortunadamente las herramientas de...

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