DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

ACT.6 TRABAJO COLABORATIVO NO 1

MANUEL RICARDO BAYONA PÉREZCC: 88258307

TUTORARCESIO RODRIGUEZ LOPEZ

GRUPO102025_176

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y ADISTANCIACEAD VALLEDUPAR

ABRIL 13 DE 2013

INTRODUCCION

Este trabajo se realiza con el fin de que los estudiantes realicen el análisis de casos, identifiquen problemas y de soluciones que favorezcan a las empresas, de acuerdo al contenido estudiado en el transcurso de la unidad N° 1 del curso de Diagnostico empresarial. De igual manera busca que los participantes del curso trabajen en equipo y den cumplimiento a la actividad. En cuanto a los temas e interrogantes nos permiten determinar si en realidad la organización y el equipo de trabajo están funcionando, con el fin de identificar falencias y tomar decisiones asertivas, que nos permitan sobresalir en nuestro medio laboral, y temas como los que planteaba el Doctor Pacifico frente a la organización ya que se debe llevar un liderazgo estratégico que permita trabajar con personal capacitado que busca posicionar su empresa en el mercado y a la vez obtener buenos resultados; y de esta manera proyectarnos a ser líderes con estrategias que buscan siempre la superación y funcionar bien como equipo en pro de nuestros ideales y llevado el caso a nuestra empresa

OBJETIVOS

El presente trabajo tiene como objetivos que:

Aprender a trabajar en equipo y reconocer la importancia de la comunicación y liderazgo para el éxito de las organizaciones.

Dar respuesta a interrogantes propuestos en el módulo con miras de adquirir más conocimientos y dar puntos de vista.

Retroalimentar nuestras respuestas de forma teórica y con base en el diagnóstico que se le presento al Doctor Pacifico por parte del grupo asesor.

ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organización ultra tradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transformó Oticon en lo que él llama lo último en organización flexible». A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización» revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación aceptada. En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie.

Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso. Reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño de la impresionante infraestructura electrónica que reemplazaría la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto. Entonces, ¿Qué tipo de desempeño ha resultado de la nueva Oticon? Un resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compañía ya había inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a mediados de la década de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicación entre departamentos. Los grupos de la compañía comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para introducir un

nuevo aparato auditivo en 1991. Kolind también estima que en cualquier momento se están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compañía puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Oticon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el «renacimiento» de la compañía el 8 de agosto de 1991. Lo «último en organización flexible» que Lard Kolind ha diseñado está bien preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del edificio, «piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta compañía.

PREGUNTA 1.

¿Por qué cree que la ultratradicional y conservadora organización de Oticon no funcionaba?

Rta: La organización no funcionaba porque se habían quedado estancada en lo que eran y no realizaban los cambios necesarios para su funcionamiento, no había implementado una cultura organizacional, y día tras día Oticon se había convertido en una empresa desorganizada, sus empleados ya no se comunicaban entre ellos el cual es un medio que favorece la toma de decisiones, obligando a que el personal solo se limitara a cumplir sus funciones, sin poder dar algún tipo de aporte o participación integral en el desarrollo de proyectos debido a que se trabajaba basado en un nivel jerárquico limitando a solo cumplir reglas. Su estructura no era muy adecuada lo cual no facilitaba el acercamiento de los trabajadores, habían dejado de innovar por lo tanto sus competidores estaban tomando una ventaja competitiva.

PREGUNTA 2

2. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización flexible»?

Rta: Explíquelo. Lars Kolind si implemento en la organización el modo flexible, abierto y con expectativas de adaptarse al cambio, dando el primer pasa a desaparecer los departamentos y títulos, todas las actividades se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en prácticas por grupos informales de diversos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras y paredes físicas se eliminaron y fueron reemplazados por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes y en cuanto a las herramientas que les brindaron eran tecnología de punta de igual manera se le dio pie a la importancia del dialogo, mejorando así la comunicación

entre los empleados, ya que se realizarían las reuniones de forma informal siendo a su vez participes todos los empleados en los procesos de la empresa.

Se eligió este modelo, observando su entorno y es allí donde vio la necesidad de ser flexible al cambio, teniendo en cuenta que se requería ser más abierto y dispuesto al cambio, con el fin de no estancarse y quedarse de la globalización y de las empresas que eran exitosas en el mercado, optando por un cambio donde se evidencia el cambio en la forma de realizar los procesos, la mentalidad de los empleados, la importancia de manejar tecnología de punta y se preocupó más por sus empleados adecuando los espacios de trabajos, dando lugar a la participación activa de los empleados en la toma de decisiones respecto a los proyectos, tuvieron en cuenta la innovación y crearon las nuevas tecnologías que introdujeron al mercado y todo conllevo a mejorar el clima organizacional ya que se mostraban las ventajas de adaptarse a los cambios.

PREGUNTA 3

¿Cuál de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama más la atención? ¿Por qué? ¿Podrían otras organizaciones adaptarse a este cambio?

Explíquelo. Rta: En general todos los cambios realizados me parecen importantes, debido a que un cambio conlleva a la mejor funcionalidad del otro, es significativa la participación de los empleados ya que permitía que ellos se apropiaran de sus funciones y trabajaran en equipo, lo cual facilitaba el rendimiento laboral y por lo tanto se obtenían mejores resultados para progreso de la empresa.

Pero es bueno resalta que uno de los cambio más significativo que realizó Kolind fue el de haber cambiado la mentalidad de sus empleados ya que si ellos están motivados van a realizar sus tareas con dedicación y entusiasmo sintiéndose parte de la misma; también se mejoraría la comunicación entre las diferentes áreas de la compañía logrando así el éxito de todo proceso. Pero en general el cambio más importante fue el de lograr transformar una organización ultratradicional y rígida en una flexible y exitosa.

Así como esta empresa se adaptó a este cambio, muchas otras lo pueden hacer siempre y cuando realicen los cambios adecuados, ofrezcan a los empleados un clima organizacional adecuado y los hagan participes de las opiniones que la empresa va a tomar, para que se apropien de sus funciones y mejoren su rendimiento laboral y así lograra que la empresa sea una gran potencia competitiva en el mercado.

ESTUDIO DE CASO: “COMPAÑÍA DE ACEITES VEGETALES S. A”

La Compañía Colombiana de Vegetales S.A. se creó en el año 1996, con el propósito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con alta tecnología y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El cumplimiento y seriedad son lo más importante para la empresa. El gerente, el economista Gerd Pacífico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que en su organización se vinculen personas recién egresadas de las diferentes carreras profesionales y participen en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo a partir de 1997 la participación de la compañía en el mercado disminuyó en 12% y en 1998 en un 10%.

La estructura de la empresa es compleja y rígida, existen manuales y descripciones explícitas de los procesos. Los diferentes subsistemas cómo el de metas y valores, técnico, psicosocial, estructural, administrativo no están Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente. Esto preocupo al doctor Pacífico, quien contrató un grupo de asesores para que realizaran un diagnóstico de la situación del negocio en 1998, el que costo aproximadamente $200 millones de pesos.

El resultado del diagnóstico es el siguiente: El sistema de distribución que utiliza la empresa es demasiado costoso, debido al permanentemente mantenimiento

De los vehículos. Le recomiendan hacer una reestructuración de la planta de personal. Actualmente, cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la siguiente manera: En producción el 30%, distribución y transporte 25%, personal administrativo 30%, compras y financiero 15%.

La competencia está ofreciendo al precio de venía de los productos en un 5% menos que la compañía Aceites Vegetales S.A.; la materia básica para la elaboración del aceite en el 70% es importada, por ser la palma africana. Los instrumentos mayores de motivación para los trabajadores de mercadeo son el dinero y los premios. Los vendedores de primera, cuando acaban de ingresar, pueden obtener una comisión adicional de $500.000.00 sobre el salario base que es de $800.000,00. El mejor representante de ventas gana $2.500.000.00 y dos gerentes de cuenta ganaron poco más de $4.000.000.00 a finales del año de 1998.

La tecnología de producción requiere mantenimiento y algunos cambios que le cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas mensual, a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.000.000.000.00, sin embargo el aceite tiene una gran aceptación en el nivel nacional e internacional.

La crisis económica del año de 1999, le está afectando en grandes proporciones a la compañía. Los vendedores y personal de

Mercadeo y producción están desmotivados, los salarios se les ha disminuido, debido al porcentaje de comisiones.

La empresa tiene problemas de liquidez, sin embargo tiene claridad de su negocio quiere ser líder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. El doctor Pacífico está preocupado por la situación económica y administrativas del negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cómo mejorar el negocio.

PREGUNTA 1

¿Qué tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacífico?

Rta: El tipo de liderazgo que maneja el Dr. Pacifico es un liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional en el cual brinda oportunidades a jóvenes recién egresados de las universidades para que estos brinden nuevos enfoques en las decisiones de la empresa. Manejaba un liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional ya que por medio de este modo guían o motivan a sus seguidores en la dirección, de metas establecidas, mediante la clarificación de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar. Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organización, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Estos son los líderes transformacionales El Doctor Pacifico maneja un liderazgo en cual abarca aspectos positivos y negativos: Los Positivos: Da participación a sus empleados en la toma de decisiones y apoya a los profesionales recién egresados de las universidades. Al sentir que en su organización algo andaba mal, no se estanca u busca ayuda externa para lograr resolver los problemas. Incentiva a sus empleados de buena manera lo que puede llegar a actuar tanto en PRO porque va a motivar a sus trabajadores, como en CONTRA de la organización ya que el desempeño de ellos va a ser netamente interesado más no por pertenencia a la compañía.

Los Negativos: Maneja una estructura compleja y rígida, donde existen manuales y descripciones explícitas de los procesos.

Los diferentes subsistemas no están Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente lo que permite que no exista una adecuada comunicación entre cada uno de ellos.

PREGUNTA 2

Analice cómo funciona la comunicación en la empresa De acuerdo a lo que se describe de la empresa del Dr. Pacifico la comunicación podría ser muy limitada y tal vez reservada entre cada una de las áreas funcionales de la empresa, ya que estas funcionan por separado, dando lugar a la poca o nula comunicación entre los departamentos. Se puede percibir que la comunicación tiende a ser exclusivamente como se maneja en los conductos regulares, es decir muy rígidos y lentos.

PREGUNTA 3

¿Qué propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio?

Rta: Sin lugar a duda la propuesta estudiada anteriormente le quedaría muy bien al doctor Pacifico, enfocando el cambio en cada punto en el que se encuentre debilidad, por ejemplo: Establecer una organización flexible, en la cual todos sean ubicados en forma lineal, con la misma participación y trabajar por que la compañía sea mejor y sea cada vez más competitiva. Darle la suficiente importancia a la comunicación entre sus trabajadores logrando así, que todos den a conocer sus opiniones y de esa manera tomar decisiones que sirvan para el mejoramiento de la empresa. Trabajar por un clima organizacional que sea armonioso y que motive a sus empleados a realizar cada tarea con esfuerzo y dedicación. Organizar el personal de tal manera que se cumplan con los objetivos y se trabaje con dedicación sin necesidad de emplear tantas personasEmplear buena maquinaria para no incurrir con gastos a futuro en la reparación de estas y de esta forma ser más eficientes y competitivos. Estar siempre dispuesto al cambio porque como sabemos el mercado y la tecnología se encuentra en constante cambio.

PREGUNTA 4

¿Explique si la empresa aplica el enfoque de la organización como sistema abierto?

Rta: La empresa no aplica un enfoque de sistema abierto ya que es muy rígida en sus procesos y cuenta con manuales que detallan de manera muy explícita cada proceso impidiendo la flexibilización y la susceptibilidad al cambio. Además su interacción de acuerdo al texto es muy mínima entre departamentos funcionales de la empresa.

En la empresa se maneja un enfoque de organización cerrada ya que los subsistemas no se relacionan entre sí, cada uno funciona como una isla independiente. El gerente no tiene el control necesario sobre sus empleados, no está informado de lo que sucede en la empresa por medio de sus empleados si no que contrata asesores externos para poder encontrar en problema que se presenta, los empleados no aportan ideas y solamente se preocupan por sus intereses.

CONCLUSIÓN

El estudio de estos casos nos permiten visualizar como por falta de tener iniciativa o por la resistencia al cambio se puede llegar a la bancarrota y sin darse uno cuenta por querer ser conservadora y monótona en las actividades que se realiza como lo fue en el primer caso donde por la falta de observar el entorno en la actualidad quien sabe si existiría la empresa, pero eso nos sirve de experiencia para aprender a ser arriesgados y asumir retos o cambios en tanto la vida profesional como la personal, en cuanto al siguiente caso donde se evidencia un liderazgo limitado donde se dan oportunidades de ingresar nuevos profesionales, pero a la vez no se tiene en cuenta el trabajo en equipo y menos el dialogo o la misma comunicación entre sus empleados hace que sea difícil el desarrollo del proceso que se lleva a lo largo de su vida en el mercado evitando ser más productivos y competitivos.

BIBLIOGRAFIA

Galindo Berrocal Francisco, Modulo Diagnostico Empresarial, Bogotá Colombia, año 2009

AUTOEVALUACION

Considero que el objetivo de un curso es lograr que el estudiante comprenda y aplique la teoría en su vida personal y laboral si lo está.

Este complemento considero a mi apreciación que he cumplido con el contenido del desarrollo del curso y me ayudado en mi vida laboral a corregir situaciones que por más tiempo que lleve en su puesto de trabajo siempre es fundamental la teoría basada en hechos y experiencia. Esto muy seguro mejorara mi calidad laboral y de vida. Gracias a la Unad y tutor por sus orientaciones.

COEVALUACION

En la coevaluacion debo ser sincero y hay que reconocer que todo al final tiene sus percances.

Como grupo no interactuamos en el tiempo suficiente para unir criterios, mas sin embargo los aportes y trabajos bien fundamentados por los compañeros han permitido que el resultado final del curso se logre.

No comparto el juzgamiento de la compañera en registrar 0 porque hay que ser consientes que duramos más de 6 días sin poder interactuar en la plataforma por problemas de conectividad.