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Para: Natalia Arias Echeverry Gerente Componente PYME MIDAS ARD Inc. Colombia

cc Luis Eduardo Laverde cc Adriana Rivera

De: Jorge Hernán Cárdenas S. Consultor Oportunidad Estratégica Fecha: Marzo 26 de 2010 Asunto: Acerca de la sostenibilidad del programa PYME MIDAS y sus

aprendizajes para el país. Antecedentes El programa MIDAS y su componente Pyme (CPYME)1 hacen parte de la estrategia de desarrollo alternativo del gobierno de los Estados Unidos, con el apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional –USAID-. Como es sabido el programa operó entre 2006 – 2010 y buscaba apoyo técnico y financiero a iniciativas empresariales con impacto sostenible en generación de empleo e ingresos. El programa apoyó 470 proyectos de asistencia en 600 municipios y 20 departamentos. El programa tuvo una coordinación central, que gestionaba recursos, precisaba criterios de evaluación, avaluaba al operador. Se creó también una Red de Proveedores de Proyectos (PP), que identificaban y formulaba propuestas o proyectos de Asistencia Técnica (AT) significativos, el PP podría ser una Universidad Regional, una Cámara de Comercio, una Caja de Compensación u otro actor con capacidad de formular proyectos técnicos. Tales proyectos estaban dirigidos a alguna organización productiva Pyme o empresa comunitaria presente en su territorio y que requiere la asistencia técnica. Finalmente, una vez formulado el proyecto, este se ejecutaba directamente con el apoyo de un proveedor de servicios de consultoría (PSC). Todo lo anterior debe servir a los beneficiarios que son empresas Pymes, organizaciones de bases o asociaciones campesinas que se benefician de la (AT). Cabe destacar que el programa fue altamente exitoso en varios aspectos: (i) impacto del programa en empleo y revitalización de producción; (ii) desarrollo de servicios de consultoría, en regiones donde tradicionalmente había limitaciones en este campo; (iii) Propicio la existencia de PPs y conformación de una amplia Red de PPs; (iv) logro configurar una Red de PPs con competencias diversas y diversificadas, que son reflejo de la importante

1 Ver documento programa MIDAS USAID, Aprendizaje para un legado, componente de

pequeñas y medianas empresas.

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respuesta que tuvo el programa; (v) total flexibilidad, pues el modelo funcionó bien con asociaciones, poblaciones vulnerables y Pymes; (vi) Captó todo el interés posterior de las autoridades en las regiones donde operó el programa y en tales regiones se buscaron formas de continuidad del mismo; (vii) Despertó el interés de las autoridades nacionales en el modelo, en el caso concreto de Fomipyme y Min agricultura, entre otras expresiones de apoyo. Esto indica que el programa fue exitoso de manera multidimensional: produjo el impacto productivo; funcionó en la parte institucional; dinamizó la construcción de competencias para el desarrollo productivo en instituciones líderes de cada región -sus PPs y PSC- y propició diversas e innovadoras alianzas y encuentros entre PPs y Asociaciones Productivas. Todo esto es parte de los grandes activos del programa. Como también lo es su forma de organización y su modelo operativo, que fue reconocido en las entrevistas realizadas en el 20092. La proximidad a los beneficiarios de la parte operativa del programa, que fue uno de los atributos mas destacados de esta experiencia, así como el rigor en la formulación de proyectos, y la agilidad en la aprobación rápida de los proyectos y su ejecución. El hecho que haya habido alto interés en la continuidad posteriormente en 4 regiones concretas (Risaralda, Santander, Huila y Nariño) es ilustrativo que despertó interés en la red institucional regional de apoyo a la producción y el empleo. Es conveniente desarrollar una presentación final de resultados que ilustre mejor uno de los atributos esenciales del modelo: su sencillez. El modelo se ajusta a las necesidades específicas de cada región y se orienta a las necesidades productivas de cada región, pues los PPs tienen que encontrar los productores interesados y deben llegar con propuestas pertinentes en cada caso. Una de las grandes fortalezas es que el mismo modelo puede ser útil en contextos variados y permite alentar producción y empleo en condiciones muy diversas. Esta es una de sus grandes fortalezas. Otro aspecto relevante es que la matriz de evaluación que fue muy ágil, y permitió priorizar criterios del programa como los de empleo y producción; junto con prioridad del proyecto para la empresa en cuestión; y unos criterios específicos considerados relevantes. Todo esto brindo la posibilidad de mirar varios aspectos simultáneamente y con énfasis que pueden darse en cada caso, lo que le da gran agilidad al modelo. Otros aspectos no menos importantes es el sistema de pagos se da y se invoca solo contra hitos reales, y el hecho que el modelo exige cofinanciación, lo que jalona inversión real en la financiación de la asistencia técnica por parte de los beneficiarios.

2 Trabajo documentado por Oportunidad Estratégica.

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Dadas todas estas condiciones la pregunta natural es que hacer con el avance que significa el modelo y como encarar el presente y la transición en el manejo del mismo? Antes de describir las acciones a futuro, es importante sintetizar la forma de operación. En el anexo se unen algunas figuras relevantes: En la figura 1 se ilustra la relación entre Proveedor de Proyectos (PP) y los Beneficiarios (B). En la figura 2, se ilustra la relación entre el ente administrador del programa y los proveedores de servicios de consultoría (PSC), y cuyo servicio atiende al empresario en el ámbito urbano) o la asociación campesina o la cooperativa (en el plano rural), entre otras posibilidades. La figura 3, muestra la relación entre todos los actores: (i) Quien propone el proyecto; quien formula y escribe el proyecto (Proveedor de Proyecto), (ii) Quien revisa el cumplimiento del proyecto (Evaluador); (iii) quien lo ejecuta (Proveedor de Servicios de Consultoría) y (v) El destinatario (Pyme o Asociación Productiva, Asociación de Productores, Cooperativa, etc) La Figura 4, introduce la perspectiva desde el Operador del Programa y su tarea frente a cada actor. En la Figura 5 se observan el conjunto de elementos de la estrategia de sostenibilidad de la red. Algunas tareas que se pueden trabajar para darle mayor sostenibilidad al esfuerzo: 1. Unidad de apoyo y seguimiento. Una buena posibilidad es tener una Unidad de Seguimiento. En tal caso es necesario definir donde podría quedar una Unidad de apoyo y seguimiento al programa. Esta unidad tendría por objeto evaluar los pilotos y acompañar su desempeño; presentar y extender el modelo en otras regiones. En lo posible ser garante de calidad de las réplicas. De la experiencia de Risaralda, y otras es evidente que para que el modelo sea apropiado debería: contar con un acompañamiento cercano para transferir adecuadamente la concepción del modelo de manera general; difundir la metodología de evaluación de proyectos e los criterios pertinentes para saber cómo formularlos y que al mismo tiempo generen empleo. Igualmente, si es necesario la capacitación de algunas personas de las nuevas redes que se creen, y la apropiación y el empoderamiento de todo el equipo con el nuevo modelo. Seguramente se hace necesario lograr licenciar el uso y apropiación de los sistemas de información y del manejo de las matrices y formatos e

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instrumentos jurídicos del modelo; así como las formas de presentación de los proyectos y su calificación, que permitan efectuar seguimientos al proceso y a la gestión del programa. Esto sin perder la propiedad por parte de Midas de estos avances. Asimismo esta “Unidad Coordinadora” podría alertar a Fomipyme y a las gobernaciones si alguna parte del modelo no se desarrolla de la manera prevista. Esta unidad debe garantizar la cantidad del esfuerzo y dar el servicio y apoyo del caso. Podría operar como una unidad independiente o se parte de una organización o fundación consolidada y que asume esta tarea para ARD. ARD podría evaluar esto. La formalización empresarial de esta Red podría dar lugar a que sea actor en las nuevas convocatorias de USAID, y que pueda tratar de presentarte en alguna de las convocatorias en curso. Este nuevo actor institucional debería estar en capacidad de preparar propuestas para cooperación internacional y recursos de convocatorias nacionales, para atender necesidades específicas en algunas regiones. En el caso de la cooperación es evidente que se si tiene un modelo robusto de desarrollo alternativo y sustitución de cultivos ilícitos, es evidente que se puede buscar apoyo de algunos donantes. Pero se requiere estar en capacidad de formular los proyectos respectivos. Uno de los temas de esta Unidad de apoyo y seguimiento es transferir sistemas de información para el seguimiento al proceso, y la transferencia de herramientas de gestión que apoyan el desarrollo del programa. Igualmente los criterios para la formulación de proyectos y las metodologías de evaluación y gestión contractual o jurídica. Esta entidad podría dar servicios y apoyos y certificar competencias y capacidades. La idea es tener como en una fundación y posteriormente en una franquicia todo el Know How desarrollado en el marco del programa y tener un mayor control de calidad de los desarrollos futuros que surjan, garantizando estándares comunes. Es difícil crear esta instancia, pero también es plausible que pueda surgir y sostenerse en el tiempo, por el valor acumulado y el know how existente. Esta Instancia podría hacer un acuerdo propietario con USAID, para seguir avanzando en este campo y por unos años. 2. Levantar una base de datos de tomadores de decisión sobre empleo y desarrollo productivo en Colombia. Es necesario elaborar una base de datos de personas interesadas en temas productivos, para enviarle un informe final del programa y las previsiones de continuidad existentes. 3. Reuniones de difusión y apropiación del programa. Se debe pensar en seleccionar unos públicos objetivos clave, y desarrollar unas reuniones y talleres pequeños por tipo de grupo para socializar los principales resultados del programa y entregar resultados que empoderen actores relevantes.

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Entre los grupos a los que se podría llegar, están: (i) Gobernadores, en los encuentros anuales de la Asociación de Gobernadores; (ii) Encuentros de Alcaldes; (iii) Secretarios de Agricultura y Desarrollo Económico Departamentales y Municipales en principales ciudades y Departamentos del país; (ii) PPs Activos; (iii) PPs Inactivos; (iv) Consejo Privado de Competitividad; (v) USAID; (vi) algunos actores específicos, tales como programa de generación de ingresos de Acción Social, Red Juntos, DNP; INCODER; (vii) Comisiones Regionales de Competitividad; (viii) CCAI, Min agricultura, etc. Cada uno de estos grupos tiene su especificidad, y por tanto recomendamos que se considere atenderlos de manera especializada por grupo. El tipo de discusión que puede ser mas edificante para estas reuniones, es: (i) lecciones aprendidas con el programa; (ii) refrescar los detalles del modelo; (iii) algunas experiencias de replica y transferencia; (iv) ejemplos a partir de los casos de éxito; (vi) datos evolución de impacto; (vii) datos de los resultados institucionales (numero de PPs activos, nuevos PPs que aparecen, etc.); 4. Base de Datos de PPs. Dejar montada en línea la base de datos de PPs: sus áreas de expertise; sus logros y proyectos más estratégicos. Es valioso tener una base de datos en línea, que posteriormente permita encontrar PPs por área geográfica de experiencia previa y áreas de potencial interés hacia delante. Asimismo es relevante poder encontrar PPs por el perfil de beneficiarios atendido; por sector productivo de interés; productos o proyectos desarrollados; etc. Esta base debe dar información de las personas responsables y datos de contacto. Para que esta base de datos funcione, quizás hay que documentar un poco mejor cada PPs, sus áreas de competencia, sus objetivos institucionales, sus años de experiencia, etc. Esta información de fácil consulta, puede ser un punto de referencia para que se den nuevos contactos de otras entidades que requieran el apoyo en formulación de proyectos productivos hacia delante. Puede ser una base útil para Alcaldes Gobernadores y para muchos otros actores. 5. Fortalecer el mercado de consultoría regional. El programa ha venido contribuyendo a mejorar la oferta y demanda de servicios de consultoría a nivel nacional y regional y local. Lo importante es identificar todas las empresas y entidades que han participado, y visualizar la presencia por regiones y el número de programas liderados y la experiencia general. Esta base de datos puede ser relevante y si se puede tener en línea, sobretodo para las entidades que han tenido mayor éxito. En este sentido se debe avanzar en la idea anterior, de tener un mercado virtual de de servicios de asistencia técnica. Una base de datos accesible, por área de expertise, temas relevantes, sector productivo, competencias empresariales desarrolladas. 6. Mantener activa la Red de PPs. En lo posible buscar un contrato con una empresa de información que de un service y que permita hacía adelante el Intercambio continuado de información de mejores practicas y proyectos exitosos por miembros de la Red; intranet de preguntas y respuestas; material

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de capacitación sobre desarrollo productivo; información estratégica sobre convocatorias y oportunidades de prestar servicios, bien como Red o de manera personalizada. Se puede buscar apoyo de la Banca de las Oportunidades, Bancoldex, Corpomixta a las actividades de la Red. 7. Carta con difusión de resultados básicos. Desarrollar una presentación final de resultados a PPs activos e inactivos, que ilustre todos los logros, las tareas de transferencia del programa en cursos, los proyectos piloto con Fomipyme, y una visión de las oportunidades hacia delante para los PPs y los Prestadores de servicios de consultoría. 8. Seleccionar historias de éxito. Esta tarea se viene haciendo y creo que relevante darla a conocer. Lo importante es que esto sean documentos muy simples y hagan parte del capital intelectual y de experiencia del programa. La idea es que algunos periodistas pueden hacer textos muy breves para difundir y dar a conocer experiencias relevantes y representativas del universo de casos exitosos del programa. 9. Prioridad en proyectos que sean para pequeños productores rurales. Dentro de la filosofía de MIDAS había criterios claves como buscar que se privilegien pequeños productores rurales. Proyectos que puedan tener un componente para mercados externos o de exportación con capacidad de generar procesos de acumulación y no deben dejarse de contemplar. Es bueno hacer unas bases de datos de nuevas asociaciones de productores no atendidas y contarles del programa y enviarles información del componente. Es posible que estas asociaciones tengan idea de cómo sacar adelante proyectos en sus comunidades. 10. Transferencia de conocimiento del programa. En este aspecto cabe una reflexión y es cuales actores son los mejores candidatos para la transferencia de conocimiento del programa. Claramente los actores participantes de la experiencia de MIDAS tienen el conocimiento, aunque seguramente de manera parcial y es bueno profundizar los conocimientos de que disponen y permitir que se apropien del modelo. Adicionalmente es bueno pensar en los actores más estratégicos para la transferencia, estos escogidos en función de atributos relevantes (empleo, producción, solidez institucional de la contraparte, etc.). Igualmente se deben pensar en abordar a las principales agremiaciones y asociaciones del sector agropecuario; las cámaras de comercio; las cajas de compensación, la banca de las oportunidades: el Ministerio de Industria Comercio y Turismo, las Universidades; las principales asociaciones de productores, los gremios como la Federación de Cafeteros, Fenavi; Ceniagua; Federación De Cacaoteros; Federación de Cultivadores de Palma; entre muchos otros actores. Es bueno hacer un mapa de potenciales interesados, calificarlos por algunos atributos, como numero de productores, producción, empleo, concentración y priorizar la oferta. 11. Documento Conpes. Otra alternativa es soltarlo completamente y entregar todo el Know How de manera rápida. Las réplicas son una magnífica oportunidad de transferencia del know how al país. Ojalá se pudiera entonces

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al menos dejar un Conpes para llamar la atención sobre este piloto y definir indicadores de impacto de la réplica, buscando su evaluación posterior.

12. Actores adicionales que se pueden convocar a los diferentes diálogos

Luz Stella Rodriguez, Asesora de la Dirección General del DNP, es la

persona a cargo del CONPES sobre política de generación de Ingresos

y tiene a su cargo encontrar mecanismos institucionales de apoyo a la

RED JUNTOS.

Ricardo Torres Carrasco, Director Dirección de Desarrollo Rural

Sostenible.

INCODER

BANCOAGRARIO

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural

Corporación Colombia Internacional

13. Modalidades de transferencia de conocimiento del programa. En esta parte se puede pensar en varias cosas y ofrecer un curso y un programa de entrenamiento en desarrollo de productores rurales, explicando las metodologías, casos, enfoque conceptual, etc. Igualmente se pueden hacer visitas individualizadas. Sugerimos:

(i) Algún encuentro amplio para una difusión masiva del programa con

experiencias y casos.

(ii) Encuentros pequeños, para un diálogo mas especializado y trabajar sobre

los comentarios a los resultados alcanzados en casos específicos.

(iii) Visitas a decisores y funcionarios relevantes para compartir resultados

principales y específicos del programa.

(iv) Activar una red de interesados y actores que conozcan el trabajo y los

principales resultados. Debe incluso pensarse en un curso para

periodistas, para que lo puedan manejar y conozcan los principales

logros.

(v) Actividad académica para funcionarios con experiencia del programa.

(vi) Curso para profesores universitarios y directores de programas de

desarrollo rural y de pequeños productores rurales.

(vii) Producción de video y programa televisivo de difusión general.

(viii) Producción de clips de videos, en diferentes temas específicos, para

publicar en la página Web y para actores especializados. Esto puede

resultar de las experiencias de éxito del programa.

(ix) Acercamiento a todas las campañas políticas sin excepción, pues van a

valorar que es un vehiculo que funciona y que puede ayudar a mejorar

vacaciones productivas del país.

(x) Tener muy presente en la nueva fase de difusión del modelo los

departamentos que tienen regalías, entre estos el Departamento del Meta.

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14. Modalidades de transferencia de conocimiento del programa al sector privado.

En esta parte se puede pensar en experiencias de transferencia del programa a actores privados que tiene interés en el desarrollo productivo en sus propias cadenas y en sus sectores de influencia. Por ejemplo Fedepalma puede tener interés para sus asociados, y miembros de su cadena avancen productivamente; lo propio puede ocurrir con los cafeteros; e incluso con empresas como Bavaria, a quien le interesa el progreso de su red de tenderos y un programa de esta naturaleza le podría resultar de interés. 15. Integración con servicios financieros. Se puede pensar en experiencias que enriquezcan y complementen el modelo inicial, introduciendo por ejemplo: el acceso al crédito; los programas de formación y educación formal, como parte del programa; el apoyo del SENA para proyectos financiación de innovación: los proyectos gremiales, etc. Todas estas ideas van en la dirección de explorar un considerar un modelo mas robusto y buscar nuevas innovaciones que amplíen el alcance del programa. Esto puede ser pertinente, sobretodo para atender necesidades especificas de algunos sectores. 16. Algunos comentarios a partir de los documentos de Migue Cabal. Se puede pensar en experiencias que enriquezcan y complementen el modelo inicial, introduciendo por ejemplo: el acceso al crédito; los programas de formación y educación formal, como parte del programa; el apoyo del SENA para proyectos financiación de innovación: los proyectos gremiales, etc. Todas estas ideas van en la dirección de explorar un considerar un modelo mas robusto y buscar nuevas innovaciones que amplíen el alcance del programa. Esto puede ser pertinente, sobretodo para atender necesidades especificas de algunos sectores. Miguel Cabal, cuando habla de sostenibilidad de estos modelos, y en particular del caso del Fomipyme en particular, habla de una sostenibilidad política e institucional; Una sostenibilidad técnica y una sostenibilidad financiera. Este enfoque es interesante y puede ser complementario a la discusión anterior. Si bien los aportes de Cabal son para otro programa, su enfoque es pertinente y puede ser una guía para ampliar el pensamiento en el caso de la sostenibilidad del Componente PYME. a) Sostenibilidad Política e Institucional “La sostenibilidad política e institucional se refiere a consolidar el posicionamiento de FOMIPYME ante el sector público, el sector privado y la comunidad internacional fortaleciendo los canales de comunicación con estos sectores mediante la presentación de resultados y generando espacios para interactuar con estos agentes. Es fundamental que exista una plena confianza de todos ellos tanto en el compromiso con el objetivo y propósito final de todas las actividades de Fondo, como en la eficiencia en la administración y manejo de recursos. …”

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b) Sostenibilidad técnica “La sostenibilidad técnica tiene que ver con una organización operativa eficiente orientada por una gestión por resultados y con establecer un ambiente favorable al mantenimiento del recurso humano de buen nivel que se especialice en FOMIPYME, para disminuir la rotación de personal. Para disminuir el riesgo respecto a la rotación de personal, FOMIPYME deberá invertir en la capitalización institucional del conocimiento generado por las operación del FOMIPYME-DEMANDA, a través del empaquetamiento de metodologías nuevas, el monitoreo y la evaluación de impacto. ..“ Cabal resalta igualmente el tema de la sostenibilidad financiera: c) Sostenibilidad financiera “(que)… se refiere al resultado financiero, esto es, el balance entre los costos de producción de los servicios y los costos de generación del valor agregado de FOMIPYME frente a la generación de recursos financieros proveniente tanto de la venta de servicios y productos y de obtención de recursos de cooperación como resultado de del impacto generado por el Fondo. No se trata de que la entidad sea financieramente viable únicamente con los servicios que vende, sino que los resultados que genera (impacto).” Es decir que Cabal introduce la idea de una eficiencia financiera en el impacto y esquemas de graduación del programa grupos en los cuales se va reduciendo el impacto. Para mas detalle se refiere al lector al documento respectivo. 3 Igualmente Miguel Cabal rescata aspectos relevantes de este modelo que ayudan en su sostenibilidad, sobretodo cuando lo recomienda como un piloto para Fomipyme: “La existencia de: “Macro-proceso definidos y un esquema operativo consistente; un esquema de descentralización que amplia cobertura y capacidad de de atender mayor cantidad y variedad de productores y empresas (urbano y rural); Esquema exitoso de fortalecimiento de la capacidad institucional local; el hecho que los empresarios son el motor del modelo y juegan un papel central en el proceso de atención; el alineamiento natural y estratégico alrededor del aumento en la competitividad de las empresas y productores; así como descentralización de los servicios son elementos centrales de la estrategia; no es menos importante que el mecanismo de asignación de recursos es trasparente y obedece a objetivos previamente establecidos; asimismo el programa el CPYME tiene los elementos esenciales de un modelo que promueve el desarrollo de mercados de servicios de desarrollo empresarial aunque es necesario fortalecer el componente de información referencial”.

17. Algunas posibilidades reales a partir de los documentos de Luis

Leguizamón

3 Diseño del componente Programa Fomipyme por Demanda Etapa de Transición. Octubre de

2007.

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Por su parte Luis Leguizamón encuentra formas creativas de usar recursos de regalías, en asocio entre entidad territorial y en alianza de fuerzas publicas y privadas en temas de desarrollo productivo. En particular Leguizamón sugiere formulas para que estos recursos se puedan ejecutar en proyectos de interés en el plan de desarrollo y con especial énfasis en la celebración de convenios de asociación. En resumen hay muchas posibilidades para la sostenibilidad y es importante agotar todos los caminos posibles, tal como se viene haciendo, con la seguridad que es un trabajo de alto impacto para el país. Es por esto que este esfuerzo puede tener mayor efecto del inicialmente previsto. En conclusión el componente Pyme de Midas ofrece múltiples aprendizajes. Por tanto es conveniente considerar de manera sistémica y con todo rigor y disciplina actuaciones que puedan darle sostenibilidad al esfuerzo realizado y proyección en el país.

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Anexos

Figura 1. Los Proveedores de Proyectos

Fuente: Documento programa MIDAS USAID, Aprendizaje para un legado, componente de pequeñas y medianas empresas.

Figura 2. Interacción Proveedores de Servicios de Consultoría con Beneficiarios y especialistas de proyectos.

Fuente: Documento programa MIDAS USAID, Aprendizaje para un legado, componente de pequeñas y medianas empresas.

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Figura 3. Actores e interacción de los mismos en el modelo CPYME del Programa MIDAS de USAID

Fuente: Documento programa MIDAS USAID, Aprendizaje para un legado, componente de pequeñas y medianas empresas.

Figura 4. Secuencia de todas las fases del proceso en términos generales

Fuente: Documento programa MIDAS USAID, Aprendizaje para un legado, componente de pequeñas y medianas empresas.

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Figura 5, Iniciativas para darle sostenibilidad al programa PYME MIDAS