a6. establecimientos de sistemas de control presentación
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Julio Carreto, MBA
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I. Diseño programas de evaluación para la organizaciónDefiniciones de control
Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre deconformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y conlos principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades yerrores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados enrelación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones ytomando las medidas correctivas necesarias.
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I. Diseño programas de evaluación para la organizaciónGeorge R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, demanera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que loshechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de lossubordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de laempresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica yeficazmente.
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I. Diseño programas de evaluación para la organizaciónRobert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la
regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado paraalcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado enrelación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, paraasegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase delproceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma laacción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es unproceso esencialmente regulador.
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Principios del control1. Equilibrio: A cada grupo de
delegación conferido debeproporcionarle el grado decontrol correspondiente.Ningún control será válido sino se fundamenta en losobjetivos, por tanto esimprescindible establecermedidas especificas deactuación, o estándares, quesirvan de patrón para laevaluación de lo establecidomismas que se determinan conbase en los objetivos.
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Principios del control…2. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posibletomar medidas correctivas, con anticipación.
3. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de losobjetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no sefundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logrode los mismos.
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Principios del control…4. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizadasdetalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que looriginaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro.Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de lasmismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
5. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debejustificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacióncon las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberáimplantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen deel; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficiosfinancieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo queimplican su implantación.
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Principios del control…6. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos ytiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicasrequieren el control. Este principio se auxilia de métodosprobabilísticos, estadísticos o aleatorios.
7. De la función controlada: La función controladora por ningúnmotivo debe comprender a la función controlada, ya que pierdeefectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que lapersona o la función que realiza el control no debe estarinvolucrada con la actividad a controlar.
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Tipos de controlPreventivo. Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones en vez de esperar los resultados y compararlos con losobjetivos.
Ejemplo:Un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política
de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados,debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningúnvendedor de campo se le permite que altere algún precio.
Se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en sudepartamento a través de las políticas existentes, cuyos empleadosdeben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
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Tipos de control…Concurrente. Tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los
planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de lasactividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar agarantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajolas condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es lasupervisión directa.
Ejemplo:La mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si seintroduce un comando equivocado, los controles del programarechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.
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Tipos de controlCorrectivo. Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándaraceptable.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en elmomento en que el administrador tiene la información el daño yaestá hecho.
Ejemplo:Una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A,
Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal Atiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursalesestán funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidirsi esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberácambiar las estrategias que han venido implementando.
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Etapas del control
1. Establecimiento de estándares
2. Evaluación del desempeño
3. Comparación del desempeño
4. Acción Correctiva
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Etapas del control…1. Establecimiento de estándares
Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para laevaluación o comparación de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estándares:
1. Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad deexistencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entreotros.
2. Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida,control de calidad de producción, especificaciones del producto, entreotros.
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Etapas del control…3. Estándares de tiempo: Como
tiempo estándar para producirun determinado producto,tiempo medio de existencias deun productos determinado,entre otros.
4. Estándares de costos: Comocostos de producción, costos deadministración, costos deventas, entre otros.
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Etapas del control…2. Evaluación del desempeño
Tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
3. Comparacióndel desempeño con el estándar establecido
Compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, paraverificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación aldesempeño esperado.
4. Acción correctiva
Busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La accióncorrectiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algúndesvío o variación con relación al estándar esperado.
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Técnicas para el controlContabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de
expedientes) Computarizados Mecanizados Gráficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gantt,
etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
Métodos cuantitativos Redes Modelos matemáticos Investigación de operaciones Estadística Cálculos probabilísticas
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Reportes e informes1. Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.2. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de
que la gerencia pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:• Unidad del tema• Concentración sobre las acepciones• Claridad y concisión• Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales• Equilibrio entre la uniformada y la variedad• Frecuencia de los reportes• Evaluación de la información
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Administración por objetivos
Debe resaltarse que no constituyeuna técnica o sistema totalmentenovedoso, sin embargo haenfocado realidades muyantiguas y trascendentales.
La administración por objetivoscoordina diversos aspectos yaconocidos, como por ejemplo elcontrol presupuestal.
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Principios generales de la administración por objetivosLa A.P.O. constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la
administración, que consiste en que los jefes superiores discuten encomún con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, lacuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración porobjetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertiren mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy sedejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores detodos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir suverdadera aportación.
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Descripción general del sistemaAPO1. El requisito básico es que exista un pleno apoyo de la dirección o
gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por años.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de laempresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesarioconvertir los objetivos en estándares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planesgenerales, y sobre todo en la organización de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares uobjetivos.
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Descripción general del sistemaAPO…6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o
metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que loestán haciendo también sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sidoseñalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en losestándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar elcaso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas oreorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y susjefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificaro ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye unalínea de retroalimentación.
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Descripción general del sistemaAPO…9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándaresprefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razonespor las que no se pudo obtener lo señalado.
10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podráocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hastadesecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándarespara el siguiente período.
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Gráfica de Gantt
Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de larealización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellasimplica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cadamomento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que tomansu nombre y que consisten en representar cada actividad por una barrahorizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica enmeses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación yterminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadascon ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entreotros, encargada de cada una de dichas actividades.
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Gráfica de Gantt
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Las técnicas de trayectoria crítica
Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas decontrol planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de TrayectoriaCrítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes quepermiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto eltérmino METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes deActividades).
Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos,tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.
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Técnica PERT
Recibe su nombre de las siglasPrograms Evaluation and ReviewTechnique, que traducido alespañol significa Técnica deEvaluación y Revisión deProgramas.
Consiste en un instrumento conbases en una red de actividades yeventos, y mediante laestimación de tres tiempos, seevalúa la probabilidad determinar un proyecto para unafecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnicafue creada para controlar yevaluar la duración de proyectos,por lo que se conoció comoPERT/tiempo, posteriormente seha introducido en ella los costosde las actividades, para efectosde control presupuestal, y aunpara estudiar el tiempo mínimocompatible con el menor costoposible, dando lugar al sistemaPERT/costo.
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Técnica PERT
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La técnica CPMSimultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma
independiente, las compañías Dupont de Niemours, y RemingtonRand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolverproblemas típicos de programación.
Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT,por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Método de laRuta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porquetrabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado enexperiencias previamente registradas.
Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable ydetermina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar eltiempo más conveniente de comportamiento en la duración de unproyecto, para lograr el mínimo costo posible.
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La técnica CPM
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RAMPS y SchedulingLa técnica RAMPSEs el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma
también de las siglas Resource Allocation and Multi Projects.
SchedullingPrograma de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por
objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben serdistribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente,para obtener una máxima eficiencia. Es posible comparar los costos dediversas alternativas en proyectos, identificar los recursos másefectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica,hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en unmomento determinado.
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Auditorías
El término auditoria va ligado a ladetección de fraudes. Lasauditorias tienen muchasaplicaciones importantes, desdevalidar la honradez y justicia delos estados financieros, hastaproporcionar una base críticapara decisiones gerenciales.
Existen dos tipos de auditorías: lasexternas y las internas.
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Auditorías ExternasEs un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de
las cuentas y los estados financieros de la organización.
Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informesfinancieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos.
La auditoria es realizada por personal contable empleado por undespacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto.
Consiste en verificar si la empresa se ha ajustado a los principios contablesgeneralmente aceptados y si los ha aplicado debidamente.
La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de laorganización ha concluido y los estados financieros están terminados.
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Auditorías internasSon realizadas por miembros de la organización.
Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de laorganización están debidamente protegidos y de que los registrosfinancieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficientepara preparar los estados financieros.
Sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de laorganización y el desempeño de los sistemas de control.
El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo deltamaño y las políticas de la empresa.
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II. Diagnósticos organizacionales.
Control permanente de Gestión
En cualquier organización, el control suele estar relacionado con otrasactividades, como por ejemplo, la planificación. Esta actividad detectae identifica, a través del control, cualquier variación de los planesexistentes y las estrategias.
El control es una actividad que observa los hechos ocurridos y de esteciclo de control, existe una etapa preliminar que es como se va a realizardicho control a todas y cada una de las actividades de la gestión.
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Otros elementos en el proceso de control• El control financiero, que es llevado a cabo a través del seguimiento
de la política presupuestaria y la corrección de las desviaciones.
• El control de personal, para observar el grado de disciplina de losempleados y la influencia que mantienen los mandos intermediossobre las distintas actividades en línea.
• El control de ventas, para comprobar el rendimiento de las zonas deventa, vendedores, productos, etc.
• El control de producción, para observar la evolución de los costos,rendimiento de la maquinaria, productividad, plazos de entrega,calidad, etc.
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Otros elementos en el proceso de controlEl control podríamos definirlo
como una síntesis crítica delfuncionamiento de la gerencia,su personal y demás elementosde la gestión.
La delegación de responsabilidad yautoridad a los empleados esvisto por muchos gerentes comouna estrategia que implica ciertoriesgo y, para que llegue afuncionar con éxito, losmecanismos de control deberánser más eficientes.
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El concepto de control
Kast y Rosenzweig definieron el término control como: “La fase delproceso de la dirección por la cual ésta mantiene la actividad de laempresa dentro de los límites establecidos de acuerdo a las expectativasde la misma dentro de su mercado objetivo”.
Estas expectativas pueden ser:
• Implícitas, es decir, lo que se desea hacer.• Explícitas, en términos de: planes, procedimientos, normas
reguladoras de la actividad, etc.
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Elementos de las expectativas del control
1) Mantener constantemente la actividad de la
empresa.
2) Prestar especial
atención a los clientes
establecidos.
3) Ejercer algún tipo de medida o
contraste.
4) Comparar los resultados con las expectativas
previstas.
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Elementos de las expectativas del control…Estos elementos de control definen los puntos básicos a tener en cuenta
en todos los sistemas de control implantados.
Existen algunas actividades en la empresa a las cuales se les asignandistintos niveles de actuación esperados.
En el proceso de la actividad se marcan inicialmente unas medidasestandarizadas que posteriormente son comparadas y valoradas con lasque definitivamente se han alcanzado.
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Función del controlLa función del control es hacer que los sistemas operen del modo más
eficaz posible. El Director de Producción propone planes queincorporan:
• La compra de materias primas.• Personal necesario para alcanzar los niveles de producción.• La logística en la expedición de mercancías y servicios.
Este control incluye todas y cada uno de los elementos del procesoproductivo.
En cualquier etapa del proceso, el control permanente aporta una valiosainformación que nos sirve para contrastarla con la que habíamosplanificado, permitiendo introducir y/o modificar vectores, e inclusointroducir una estrategia alternativa.
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Áreas claves de controlTodo proceso productivo tiene un nivel máximo de actuación a alcanzar.
En la mayoría de los casos los niveles son conocidos y sus característicaspueden ser fácilmente medidas y controladas.
Un director de producción puede marcarse metas de un determinadovolumen de unidades a fabricar, de una calidad determinada yrealizarla en un periodo de tiempo, por ejemplo un mes.
Existe un procedimiento para medir regularmente el proceso productivo.
Siguiendo con el ejemplo anterior, a los empleados de producción se lespide que cumplimenten unos formularios donde deben anotar susniveles de producción y detallando cualquier problema o variacionesque se hayan producido.
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Áreas claves de control…Existen una serie de metas previstas cuyas variaciones pueden ser
medidas. Por ejemplo, el director de producción tendrá unas metasmuy concretas en el control de calidad dentro de unos límites deaceptación definidos, precisos e inalterables.
Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a loscambios en las condiciones ambientales.
En el control de calidad, por ejemplo, modificaciones en las leyes de saludy seguridad podrían requerir un cambio en las materias primas o unamejora en las normas de calidad utilizadas en la fabricación de losproductos.
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Control por fasesLa coordinación eficaz es un elemento importante de los sistemas de
control.
No tiene sentido implantar un sistema de chequeo del control deproducción que detecte los fallos y problemas “después” de que elproducto haya sido enviado al mayorista o distribuidor.
La primera fase de control se conoce como precontrol y es preventivo pornaturaleza. Por ejemplo los controles regulares de mantenimientosobre los equipos de producción, pueden detectar una pieza o elementoen mal estado que debe ser sustituido antes de que provoque una averíamayor.
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Control por fases…El control simultáneo se lleva a cabo durante el proceso productivo.
El supervisor de una fábrica realizará chequeos constantes sobre laactividad de la mano de obra y, al mismo tiempo, controlará elfuncionamiento de los equipos de producción, verificará la calidad dela materia prima y los niveles de acabado de los productos terminados.
En una fábrica de cerámica, por ejemplo, no servirá de nada que unanalista esté controlando la calidad de la arcilla después que la serie a lacual se refiere ya ha sido utilizada en el proceso de cocción.
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Control y motivación
Una de las grandes ventajas de la dirección por objetivos es que permite algerente controlar su propia actividad.
Muchas veces este autocontrol se considera superior al control impuestopor y desde la propia Dirección General.
Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma global yestricta, en sí, tiene ciertas connotaciones emocionales.
Para muchos significa la dominación de una persona sobre otra. Es más,una de las importantes contribuciones de la Dirección por Objetivos esque nos permite sustituir “gerencia a través del autocontrol” en vez de“gerencia por dominación”.
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Control y motivación…El gerente para controlar su actuación precisa, además de conocer los
objetivos de su misión, tener la preparación adecuada para llevarla acabo. Estas medidas no necesitan ser muy rígidas, ni tampoco serexactas; pero si tienen que ser relevantes y debe prestarle una atencióndirecta y un gran esfuerzo personal.
El gerente debe ser el único responsable de los resultados derivadosde su actuación. Para que esto ocurra solo él debe controlar lasituación, aunque debe actuar dentro de las normas operativasdiseñadas por la propia empresa.
Dentro de esos límites, el gerente debe tener plena libertad para decidir loque en cada momento se ha de hacer.
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Ejemplo práctico ILa mayoría de las empresas fabricantes de automóviles disponen de un
servicio de control especial a través de auditores de calidad.
Estos profesionales analizan funcional y económicamente cada una de lasunidades gerenciales dentro de la compañía y lo hacen periódicamente,por lo menos una vez cada seis meses.
Estos informes son enviados posteriormente al gerente de la unidadestudiada.
Esto demuestra el sentido práctico de los responsables del sector, ya queesta información se usa de forma efectiva para los propósitos deautocontrol a los niveles de gerencia.
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Ejercicio IPiense en una empresa en la cual Ud. haya trabajado en el pasado o que
conoce bastante bien Trate de identificar los sistemas de control queconfiguran la operación de su propia área de trabajo.
Preguntas
1) ¿Por qué el control es un elemento fundamental del proceso modernode la dirección participativa?
2) Resuma los cuatro elementos de control.3) Defina el término “control”.4) Resuma las fases más importantes del Control de Producción.5) Ponga un ejemplo de una norma cuantitativa y cualitativa.6) ¿Qué tipo de metas básicas podrían ponerse para el control de calidad?
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Ejercicio I…
7) ¿Cuántos prototipos tendrán que ser modificados para enfrentarse conlas condiciones en los cambios ambientales?
8) Ponga un ejemplo para ilustrar el concepto de pre-control.9) ¿Cómo funciona el control simultáneo?10) ¿Cuál es el mejor sistema para ejercer el control?11) ¿Cómo están relacionados el MBO (Management by Objectives) y el
Control?12) ¿En que condiciones debe un gerente ser totalmente responsable de su
actuación?
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Control PresupuestarioEl presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia
numerosa. Todos hemos hecho presupuestos desde la edad en la querecibíamos el primer dinero de nuestros padres y teníamos que ajustarestos recursos mínimos a nuestro peculio de golosinas y cromos. El amade casa tiene siempre el problema de estirar los gastos del hogar unpoquito más y poder llegar a fin de mes.
Los presupuestos de una empresas son más complejos y enunciados bajotérminos financieros y casi desconocidos para el ciudadano de a pié,pero en sus conclusiones finales no son tan diferentes a los del ama decasa.
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Control PresupuestarioLos sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los
gerentes de las empresas para formular normas y administrar losdepartamentos y funciones de los cuales son responsables.
La actividad económica de la empresa es medida en términos monetarios,la prueba definitiva de la eficacia del gerente será el margen debeneficio obtenido en función de los recursos que le han sidoconfiados.
El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado desu realización que requerirá la consideración y compromiso de losresponsables de cada centro presupuestario de costos.
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Propósito del presupuestoUnos de los elementos más útiles del control presupuestario es la
oportunidad que ofrece para poder realizar una evaluación o síntesiscrítica del funcionamiento y rentabilidad de cada área funcional de laempresa.
El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costos,permite a la dirección un mayor conocimiento de la forma en la cual seutilizan los recursos disponibles.
Si cada director de departamento es consciente de su participación yresponsabilidad en los presupuestos, será el mejor sistema para conocerel equilibrio de la política de inversiones y de ganancias de la empresa.
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Propósito del presupuestoDe todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro
propósitos específicos:
1) Es una herramienta de planificación para los directores de empresa.
2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlospara lograr los mejores resultados.
3) Es un método que integra los esfuerzos de los componentes de cadacentro presupuestario de costos.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a losresultados y las alternativas a introducir como factor correctivo para suobtención.
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Propósito del presupuestoEstos presupuestos están preparados de forma que sirven para ejercitar el
control sobre los gastos financieros y de forma desglosada, debenincluir los puntos de gastos en los cuales los gerentes puedan ejercitarsu control dentro de un periodo de tiempo determinado.
El proceso de planificación presupuestario tiene cinco fases biendefinidas:
1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios demercado y utilizando las previsiones de venta del equipo comercial ycualquier otro dato o conjeturas de la Dirección Comercial.
2) Calcular las tarifas de precios de los productos en función de lasventas esperadas y los costes de distribución que deberemos asumir.
3) El departamento de producción informará si los equipos y la manode obra, disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los niveles deventa programadas.
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Propósito del presupuesto4) Evaluar las inversiones económicas necesarias en función de la
política de inversiones y de ganancias de la empresa.5) Someter estas propuestas a la Dirección General para su
aprobación definitiva o la introducción de algunos criteriosdiscrepantes o diferentes en su apreciación.
Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivosbien definidos y planificados correctamente y como retornará a laempresa el capital invertido o cual serían las ventas mínimas a alcanzara partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero o unacombinación de dichas medidas.
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Propósito del presupuestoDeberemos dejar claro que los
presupuestos son el conjunto delas opiniones de los responsablesinvolucrados en esospresupuestos.
Sin embargo, sigue siendo unrequisito previo para cualquierproceso de planificación, ofrecerun modelo de cálculo y controlpermanente que garanticeplenamente el cumplimiento delos objetivos que persigue elcontrol presupuestario.
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Planificación de los presupuestos
Los primeros pasos para la confección de los presupuestos pueden ser enprincipio: La cifra de venta a conseguir o el volumen de producción.
Todo ello dependerá de la situación económica de la empresa al principiode cada ejercicio económico.
En condiciones de excesos de mercancías o productos almacenados, lasventas y no la capacidad de producción, se convierte en el factor crítico;sería todo lo contrario si existiese una cartera de pedidos nosuministrados.
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Planificación de los presupuestos
Las cifras que figuran en los presupuestos serán establecidas por losrespectivos directores funcionales (Ventas, Producción yAdministración).
Cuando se establecen los presupuestos de ventas se deben prepararsimultáneamente los de producción y fabricación en términos deutilización de los recursos propios de la empresa, como son: losequipos de producción, la mano de obra directa al proceso productivo ylas materias primas necesarias para completar el programa defabricación.
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Planificación de los presupuestosEs importante distinguir entre los costos sobre los cuales se le puede
exigir a un director funcional ejercer un cierto grado de control y loscostos que surgen de las decisiones tomadas por la Dirección General.
Los directores de departamento deben presupuestar y controlar lossalarios, incentivos, consumos energéticos, materiales y otros gastos denaturaleza similar, y es razonable que estas partidas sean incluidasexclusivamente dentro del presupuesto específico de cadadepartamento.
Sin embargo, otros costos indirectos a los productos y/o servicios quepresta la empresa, como los referidos a la Dirección General,Marketing, Recursos Humanos, etc. no deben ser imputados de formaparticular a ningún departamento funcional, sino al conjunto operativode la empresa.
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Cálculo de los presupuestosLa planificación y cálculo del presupuesto se realiza mediante un
cuidadoso estudio de todos los gastos que la empresa debe soportarpara hacer efectiva y rentable su gestión. Un sistema contable claro ydinámico debe ser introducido para analizar los gastos producidos ycargar estos al centro presupuestario que le corresponda.
Cuanto más grande es la empresa, es más difícil asegurar que gastosdeben ser imputados al centro presupuestario correcto. En estos casoslos documentos justificativos del gasto son codificados mediante unnúmero o dígito que facilita su contabilización en un sistema muysimilar a la clasificación de los libros en las bibliotecas (C.D.U.Clasificación Decimal Universal).
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Cálculo de los presupuestosCon las cifras financieras reflejadas en el presupuesto
anual, el gerente se apoyará en los datos que le aportala contabilidad para estar informado periódicamentesobre la evolución económica de la empresa.
Analizando los gastos por departamento podremosdetectar las variaciones que se vayan produciendo,sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedanafectar a la cuenta de resultados.
Medir o comprobar los costos presupuestados serealizan con mas detalle, si analizamosindividualmente a cada una de las partidas de gastosasignadas a cada departamento.
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Control presupuestarioEs importante introducir unos índices de gestión que informen a la
dirección de cualquier desviación sobre el plan previsto.
El concepto de control presupuestario permite que las actividades en laempresa sean planificadas con antelación y referidas a un periodo detiempo determinado.
Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que seconsideran fijos y otros que deberán ser variables.
Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materiasprimas, es decir, los procesos inflacionarios de costos.
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Ejercicio IIDespués de lo que Vd. ha estudiado en este tema y en los anteriores, trate
de contestar la siguiente pregunta: “¿Cuál es el propósito del controlfinanciero y en qué forma permite al Director General de la empresalograr una actuación más efectiva?”
Preguntas
1) ¿Cuál es la prueba final de la eficiencia del Gerente?2) ¿Cuál es la función del comité de presupuestos?3) ¿Cuál es el resultado más útil obtenido con la aplicación de los
presupuestos?4) Indique los propósitos objetivos del control presupuestario.5) ¿Cuál es el punto de partida de cualquier presupuesto?
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Ejercicio II…6) ¿Qué tipo de puntos se deben incluir en un presupuesto
departamental?7) ¿Qué otros puntos no son razonables incluir en un presupuesto
departamental?8) Indique los procesos principales en la planificación del presupuesto.9) ¿Qué seguridad se puede esperar en las planificaciones de los
presupuestos?10) ¿Por qué existen problemas con la contabilidad en las grandes
empresas?11) ¿Qué es un sistema contable codificado?12) ¿Qué función cumple la contabilidad en la tarea de dirección?
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Datos estadísticos y operacionales
El control presupuestario no es el único sistema para efectuar el cálculo ycontrol permanente la empresa; existen otros métodos disponiblescomo: datos y cifras estadísticas, información extracontable, auditoriasexternas, análisis funcionales y económicos referidos al sector dondeopera la empresa y cuyas coordenadas nos pueden servir de referenciaetc.
Al tratar este asunto también deberemos considerar qué mecanismos decontrol deberán ser incorporados, si existen en la empresa políticas dedelegación que forman parte de la filosofía y prácticas de la misma, porejemplo: la descentralización, la gerencia temporal, el out sourcing, etc.que son elementos importantes en el control del proceso de ladirección.
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Datos estadísticos y operacionales
El control funcional y económico necesitan estar vinculados entre sí paraque el control total sea lo más efectivo posible.
Un encargado de producción ejercitará un control particular paraobservar y verificar que el trabajo transcurre sin interrupciones, que losplazos de entrega se cumplen sin dilación, que las averías de lamaquinaria son evitadas por medio de un mantenimiento preventivo,que se minimiza el consumo de material, etc.
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Características del control integral
Existen distintas características dentro de un sistema de control integral yson, los efectos subjetivos de dicho control.
El término “control” tiene connotaciones emotivas en la reacción queprovoca dentro del individuo.
Consideremos, por ejemplo, la reacción de un gerente al introducir laDirección General un nuevo sistema de presupuestos; con todaseguridad se pondrá a la defensiva porque este nuevo sistema lopercibirá como una amenaza a su posición de autoridad dentro de laempresa.
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Características del control integral
Los controles deben ser tenidos en cuenta a la hora de establecer metas yen las propuestas de futuro que realiza la Dirección.
Los gerentes se enfrentan diariamente al problema de los cambiosambientales. Pero no tendrá mucha validez un sistema de control quedetecte las áreas con problemas, si la gerencia está demasiado atareadacon asuntos urgentes, como para tomar nota de la información queaporta dicho control.
De todo ello se deduce que los controles pueden ser tanto cuantitativoscomo cualitativos, y es necesario para una correcta gestión, equilibrarestos aspectos mensurables dentro del sistema del control integral.
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Especificaciones del controlExisten una serie de especificaciones del control determinados por
conceptos que lo explican cómo: interesante, significativos, coherente,simple, oportuno, operativo, práctico, apropiado, correcto.
Un sistema de control no será interesante si desde el punto de vistaoperativo es caro, a no ser que los beneficios que se obtengan,prevalezcan sobre los factores de costo.
Otra especificación importante es que el sistema de control aporteresultados significativos y que éstos sean los apropiados a la actividadque se está controlando.
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Especificaciones del controlLa coherencia es definida como la calidad del sistema y está relacionado al
concepto de control integral.
Todo buen sistema de control debe ser también simple; este es elcomponente secreto de muchas empresas de éxito.
La importancia de los sistemas está asociada con el concepto de seroportunos y operativos.
Finalmente los sistemas deben ser prácticos y poder ser utilizadosconvenientemente por los gerentes, que en la mayoría de los casosestán muy ocupados y agobiados.
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Diseño de los sistemas de control
El equipo de Dirección es el responsable de diseñar los sistemas decontrol, pero necesita plantearse una serie de cuestiones antes de supuesta en marcha.
¿Cuál es la información mínima que necesitamos conocer para disponerde un perfecto control?
¿Cómo se relacionan los asuntos a controlar con los objetivos corporativosde la empresa? Los objetivos corporativos deben ser el punto de partidapara cualquier actividad de la gerencia.
Estas medidas, ¿se relacionan en su contexto apropiado?
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Diseño de los sistemas de control
¿Hasta qué punto los datos obtenidos del control podrán aportar unaevaluación acertada? Los gerentes siempre deben tomar este punto enconsideración porque la sutilidad de cualquier ocasión, en la práctica,puede perderse en un laberinto de cifras, por lo tanto el sistema debeintroducir controles en su propio seno para contrarrestar estaeventualidad.
¿Cuál es el tiempo que asignaremos para controlar y medir una actuación?Esto es importante y es vital que los controles funcionen antes de quesea demasiado tarde y el problema sea irreversible.
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Diseño de los sistemas de control
¿Pueden los trabajadores entender o interpretar con facilidad elfuncionamiento de los sistemas de control?
¿Las personas encargadas de vigilar el sistema de control serán capaces detomar las acciones apropiadas?
Aquí deberemos considerar los problemas derivados de la delegación, opor lo menos deberemos asegurarnos que una decisión excepcional nossea notificada rápidamente para intervenir en su solución.
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Ejemplo práctico IIIUna empresa compró una pequeña fábrica que durante los últimos años
había obtenido beneficios superiores a la media de empresas similaresde su sector.
Al inspeccionar la fábrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo decompra se pactó que quedaría como gerente, los nuevos propietarios sehicieron muchas preguntas respecto la gestión de la empresa, como:procesos de producción, determinación de los precios, control decostes, gastos de personal, etc.
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Ejemplo práctico III…Las respuestas que recibieron, fueron del estilo de:
“Nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que creemosinteresante”
“Sabemos lo que nos cuesta la materia prima, la mano de obra y queproducción debemos hacer para obtener los beneficios esperados”
“No nos molestamos en controlar los gastos generales”
Los nuevos propietarios pensaron que podrían ahorrar mucho dinero siintroducían, como así hicieron, controles minuciosos. Sin embargo, unaño después los beneficios de la fábrica descendieron en casi un 50%.La introducción de unos procedimientos de control complejos noresultaron rentables y provocaron un considerable incremento en loscostes de explotación.
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Ejercicio IIIConsidere los tipos de sistemas de control que esperaría usted encontrar
en:• Una entidad bancaria.• Una fábrica de calzados.
Resuma las diferencias más relevantes entre ambas actividadesempresariales.
Preguntas
1) ¿Cuáles son los efectos subjetivos del término “control”?2) ¿Qué valor y significado tiene el control para la organización?3) ¿Por qué los sistemas de control deben disponer de receptores
sensitivos?4) Defina el concepto de “control global”.
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Ejercicio III…5) ¿Cómo se aplica el concepto de coherencia al sistema de control?6) ¿Cuál es la importancia del análisis beneficio/coste en la aplicación de
los sistemas de control?7) ¿Cuál es el principal problema de los sistemas de control al ser
implantados en la empresa?8) ¿Cómo se relacionan los sistemas de información de la gerencia con los
sistemas de control?9) ¿En qué momento deben comenzar las actividades de planificación?10) ¿Por qué es necesario incluir factores de evaluación en el sistema de
control global?11) ¿Qué autoridad debe delegar un gerente para asegurarse que los
sistemas de control son operativos?
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