A nuestros que hacen posibles Para seguir nuestros estudiosSuperiores.

PRESENTACIN

Hace unas dcadas las personas que dirigen empresas, han intentado con ms ahnco encontrar una forma para mejorar la operatividad y el funcionamiento eficiente de las mismas. Esta intencin por parte de los llamados actualmente gerentes, viene desde pocas ancestrales.

Un concepto manejado tiempo atrs, era el de una visin de las organizacionesComo un medio para lograr ser competitivo y as alcanzar beneficios, apoyados en una excesiva divisin del trabajo en los niveles operativos y en la centralizacin de la decisiones en los niveles ms altos de la organizacin, en la que los trabajadores no se les contrataba para pensar, sino para que obedecieran y ejecutaran las labores encomendadas en forma exacta, es decir era claramente una organizacin lineal.En este milenio, el concepto antes mencionado ha sido modificado, comenzndose a hablar de un enfoque sistmico, en el que los procesos intervinientes son vistos como un todo, en lugar de estructuras aisladas, en el que los individuos interactan entre s, por supuesto dirigidos por lo que llamamos Gerentes, y que tienen objetivos comunes que son el producto de un proceso de planificacin.Actualmente las personas son las le entregan valor a los productos, ya seanbienes o servicios, ponindole toda su inteligencia para el desarrollo de nuevos productos que satisfagan las necesidades del mercado. Esto quiere decir que en una empresa las personas son los entes innovadores y que son los nicos capaces de generar ventajas competitivas en las organizaciones, que hagan posible que las empresas sean sostenibles en el tiempo en beneficio de sus clientes y los mismos integrantes.Basado en el entendimiento de esta gran realidad, los gerentes necesitan desarrollar habilidades para entender y dirigir a su gente, para lograr sacar de cada uno de ellos lo mejor de sus capacidades en beneficio de la organizacin, su regin, pas y por qu no, el mundo entero.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIN

INTRODUCCIN

Qu es el Comportamiento organizacional?

La mayora de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas.Podemos definir que la organizacin es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organizacin no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propsito en comn. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la accin conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir.En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las dems personas, a las que se les llama subordinados.

Describir: Es el modo en que se conducen las personas. Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen. Predecir: La conducta futura de los empleados. Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas.

Funciones de los Gerentes: Se encuentran condensadas en cuatro: Planeacin: El gerente se encarga de definir las metas. Organizacionales del mismo modo determina la estrategia general para Alcanzarlas y de desarrollar una jerarqua comprensible de los planes, Con la finalidad de integrar y coordinar actividades. Organizacin: El gerente se encarga de determinar cules son las labores que deben realizarse, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn las tareas, quin reportar a quin y por ltimo quin tomar las decisiones. Direccin: Los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, as como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicacin, mediante los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la organizacin. Control: Despus que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal, an existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiesto est funcin, para monitorear las actividades y asegurar as que se est consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquier desviacin significativa.

Habilidades de los gerentes

Robertz Katz ha identificado 3 habilidades esenciales de los gerentes:

1. Tcnicas: Es la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia adquirida. Muchas personas pueden poseer un alto grado de habilidades tcnicas, sin embargo son incompetentes si se les observa desde el punto de vista interpersonal.

Un ejemplo de este tipo de habilidad es un individuo que estudi administracin de empresas, con especializacin en Finanzas, y al concluir con sus estudios ingresa a trabajar en el rea de administracin y finanzas de una corporacin, en la que verter todos los conocimientos que ha adquirido. Pero si es asignado en el rea de marketing, lo ms probable es que su rendimiento no sea el adecuado, pues no ha desarrollado esa habilidad tcnica en cuanto a desarrollo de nuevos productos y servicios por ejemplo, en el que es necesario una formacin especializada en este aspecto.

2. Humanas: Comprende la habilidad de trabajar con las dems personas, de entender y motivar a la gente de la organizacin, tanto de manera individual como en grupo.

3. Conceptuales: Consiste en la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Un ejemplo ocurre cuando se presenta un problema en la organizacin que requiere de una pronta solucin, el gerente que se encuentra a cargo debe analizar de forma efectiva la situacin problemtica y tomar una decisin adecuada.

Dentro de este contexto Qu es el comportamiento organizacional? Lo podemos definir como el campo de estudio que se encarga de investigar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura organizativa, tienen sobre el comportamiento en las organizaciones, con el fin de aplicar esta informacin al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. Debido a que el CO tiene que ver con las situaciones relacionadas con el empleo, no debera sorprender el nfasis del comportamiento en su relacin con los empleados, el trabajo, la rotacin de puestos, la productividad, el rendimiento de los subordinados y de la gerencia.

Reemplazo de la intuicin con el estudio sistemtico?

La gran parte de las personas poseen creencias que con frecuencia no consiguen explicar el comportamiento que presenta la gente. Esas creencias, que comnmente tienen las organizaciones, se presentan en las siguientes afirmaciones:

Los trabajadores felices son los trabajadores ms productivos en la organizacin. Si el jefe es amistoso, genera confianza y es accesible a la discusin de ideas a favor de la empresa, los subordinados a su vez son ms productivos. Los mejores lderes son los que muestran un comportamiento consistente (unidad de vida). Las entrevistas constituyen herramientas eficaces y eficientes de seleccin, para obtener empleados con mejor rendimiento. Todos los individuos que forman parte de la organizacin, se caracterizan por desear un trabajo que le planteos nuevos retos a lo largo del tiempo. Se debe atemorizar a los subordinados para que desarrolle eficaz y eficientemente su trabajo. Los individuos trabajan ms duro cuando se les pide hagan su mejor esfuerzo. Todos los individuos en la organizacin se encuentran motivados por el dinero. La mayor parte de la gente se interesa ms por lo que ellos recibirn de sueldo que por el de los dems. Casi todos los grupos de trabajo eficaces no poseen conflictos.Casi todos estos enunciados estn basados en la intuicin ms que en realidades, y a su vez esa percepcin puede distar mucho de lo que podra estar ocurriendo en nuestra organizacin. Es por esto que es necesario ms que reemplazar la intuicin, hay que complementarla con un estudio sistemtico.Debido a que la gente es diferente, podemos concluir que se necesita observar el CO en un marco de contingencia, haciendo uso de variables situacionales para moderar las relaciones causa efecto.

RETOS Y GENERACION DE OPORTUNIDADES

La Diversidad

Incluye todas las formas obvias y las ms sutiles en que difieren las personas.Inclusive hasta el aspecto ms sencillo de la diversidad, como las capacidades y cualidades fsicas, incluye varias caractersticas capaces de afectar el comportamiento individual o del equipo. Uno de los retos del en el CO es el de determinar si esos efectos cierran oportunidades y, por lo tanto se constituyen en antieconmicos y contra productivos, o en todo caso simplemente reflejan tolerancia de las diferencias o conducen a adoptar la diversidad como un recurso organizacional de valor aadido.

Otro reto es ayudar a desarrollar las capacidades individuales, de equipo y organizacionales para valorar y adoptar la diversidad como una fuente de creatividad y fortaleza.

Categoras de la Diversidad: Existen catorce categoras divididas en:

1. Categoras Primarias: Las personas influyen poco sobre estas caractersticas y son las siguientes:

Edad: Nmero de aos que una persona ha vivido y la generacin en la que naci. Raza: Agrupaciones biolgicas de la humanidad, a partir de diferencias fsicas superficiales.

Aspectos tnicos: Identificacin con un grupo cultural que comparte tradiciones y herencias como origen nacional, idioma, religin, costumbres, etc. Algunas personas se identifican fuertemente con estas races culturales otras en cambio no.

Gnero: Sexo biolgico.

Capacidades y cualidades fsicas: Diversas caractersticas tales como el tipo de cuerpo, tamao fsico, caractersticas faciales, capacidades o incapacidades especficas y los talentos o limitaciones, visibles o no, tanto fsicas como mentales.

La orientacin sexual y efectiva: Sensaciones de atraccin sexual hacia personas del mismo sexo o del opuesto.

2. Categoras Secundarias: Las personas tienen una mayor influencia relativa sobre ellas durante sus vidas cuando hacen elecciones.

Educacin: Comprende el aprendizaje y la capacitacin formal e informal de la persona. Experiencia de Trabajo: El cargo y los puestos voluntarios que la persona ha tenido y el conjunto de organizaciones para las que ha trabajado.

Ingreso: Condiciones econmicas en las que creci la persona y la situacin econmica en la que se encuentra actualmente.

Estado Civil: Situacin de la persona como individuo que nunca se ha casado, que s lo hizo, que se divorci o enviud.

Creencias Religiosas: Comprende las enseanzas fundamentales recibidas sobre sus creencias y valores recibidos de prcticas religiosas.

Ubicacin geogrfica: La localidad o localidades en las que se crio la persona o donde pas una parte importante de su vida, incluye tipos de comunidades y reas urbanas en contraste con reas rurales.

Estatus familiar: El individuo ha tenido o no hijos y las circunstancias en que stos se han criado.

Estilo de comportamiento: La tendencia de la persona a pensar, sentir o actuar en una forma particular. Otro aspecto muy importante de la diversidad es el que corresponde a la diversidad de la fuerza laboral que se refiere a la creciente heterogeneidad de las organizaciones con la inclusin de diferentes grupos, en trminos de raza, gnero y etnicidad.

Esta diversidad posee implicaciones importantes para la prctica de la gerencia. Los gerentes necesitan cambiar su filosofa de amenazar a todos por igual, para reconocer las diferencias de tal forma que aseguren la retencin de sus subordinados, produciendo una mayor productividad y la reduccin de la discriminacin.

Esto nos lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva, incrementa la creatividad y la innovacin en las organizaciones, mejora la toma de decisiones ya que brinda diversas perspectivas sobre un problema. En los casos en que no es bien administrada se puede presentar un alto grado de rotacin, una difcil comunicacin as como una mayor cantidad de conflictos interpersonales.

Orientacin a la mejora de la calidad y la productividad

Calidad: La calidad constituye el total de las caractersticas de un producto o servicio que se relaciona con la capacidad de satisfacer determinadas necesidades.

En nuestro tiempo se hace imprescindible una mejora de la calidad para que las organizaciones sigan siendo competitivas.

Un tema de suma relevancia para las organizaciones se refiere a cmo mejorarla calidad. En este sentido la Administracin de la Calidad total, que es na filosofa organizacional y de estrategia a largo plazo, que hace que las continuas mejoras en la calidad sean responsabilidad de todos los empleados. Adems propone que la gerencia debe estar dirigida por un constante logro de la satisfaccin del cliente, mediante el mejoramiento continuo de todos los procesos de la organizacin. Esto incluye: Disear la calidad en los productos y servicios. Evitar defectos hasta el mayor grado posible y claro, corregir los que aparezcan. Mejorar continuamente la calidad de los bienes o servicios hasta que alcancen un grado econmico y competitivo factible.Adems tiene sus implicancias para el CO porque busca que los empleados piensen nuevamente lo que hacen y se involucren ms en las decisiones del lugar de trabajo.

Mejoramiento de las habilidades interpersonales

Las habilidades interpersonales constituyen un aspecto muy importante en la eficacia gerencial. Existen algunas como una escucha eficaz, la forma adecuada de dar retroalimentacin sobre el rendimiento, a delegar autoridad y crear equipos eficaces, entre otras.

La facultacin como estrategia para desarrollar ventajas competitivasLos gerentes actualmente estn permitiendo a los empleados poseer control total de sus trabajos. Se aplica mucho lo que se denomina equipos autoadministrados.

La autoadministracin se refiere a la competencia fundamental que incluye la conciencia de uno mismo y de todo aquello que le rodea, la automotivacin y la administracin de la carrera profesional propia, conociendo como manejarse y adaptarse a situaciones cambiantes. Esta capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas:

Aprendizaje, habilidad de ganar conocimiento a base de la experiencia diaria y de mantenerse al da de los desarrollos del campo en que se encuentre.

Administracin personal del tiempo, aptitud de manejar varias tareas al mismo tiempo, mediante la fijacin de prioridades y la asignacin de tiempo de manera eficiente. Atributos personales, comprenden diversas caractersticas personales que ayudan a hacer frente a las diarias situaciones de trabajo. Normas ticas, comprenden un conjunto de creencias y comportamientos que una persona aplica al hacer frente a situaciones que involucran juicios morales y de valor.Hoy en da lo que est sucediendo es que los gerentes estn facultando a los empleados, es decir los estn poniendo a cargo de lo que ellos hacen, al hacer esto los gerentes estn aprendiendo a dar el control, de modo tal que los empleados estn aprendiendo a asumir la responsabilidad de su trabajo y a tomar las decisiones adecuadas; a travs de esto se est cambiando los estilos de liderazgo, las relaciones de poder, la forma de disear el trabajo y al mismo tiempo la manera en que se estructuran las organizaciones.Salir del status quo a travs de la flexibilidadNo es nada nuevo que los gerentes estn interesados en el cambio, lo que s es diferente actualmente es en el tiempo en que ocurren estos cambios.Anteriormente los gerentes introducan un programa de cambio una o dos veces por dcada, actualmente el cambio se ha convertido en una actividad continua ya que estn conscientes que el mejoramiento continuo solo se consigue en la medida en que se realicen cambios asiduamente.La gerencia de hoy en da la podramos describir como una que posee largos periodos de cambio continuo interrumpidos por periodos de estabilidad, esto se debe a que las labores actuales que los trabajadores realizan se encuentran en un estado de permanente flujo, por lo que los empleados tienen que actualizar sus conocimientos y habilidades perennemente para cumplir con lo que su trabajo necesita.Actualmente los grupos de trabajo que se forman son temporales y se emplea cada vez ms la rotacin de empleados para cubrir tareas de trabajo que requieren un cambio constante.Las organizaciones se encuentran en un estado de flujo, ya que continuamente reorganizan sus divisiones diversas, venden negocios con pobre rendimiento, reducen operaciones, subcontratan servicios y operaciones que no son importantes para otras organizaciones y contratan empleados temporales.Por todo esto se constituye en tarea de los gerentes y de sus subordinados que aprendan a afrontar con la temporalidad, es decir con la flexibilidad, espontaneidad y la imposibilidad de predecir.

La innovacin y el cambio es una competencia fundamental, que incluye la capacidad de pensar sobre el presente y sobre el futuro, e iniciar mejoras sobre la base de una evaluacin sistemtica de los riesgos de hacerlo. Esta capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas: Conceptualizacin, habilidad para combinar la informacin que proviene de diversas fuentes, integrarla en situaciones y contextos ms generales y aplicarla a temas nuevos o en todo caso que sean ms amplios. Los que tengan esta destreza tienen la posibilidad de identificar temas claves y diagnosticarlos. Creatividad, facultad de innovar y brindar soluciones novedosas a los problemas que se presenten, as como a iniciar y adaptarse al cambio; adems incluye la opcin de repensar las posiciones en juego, como respuesta a exigencias cambiantes que se presenten en la empresa o en algunos de sus departamentos. Correr riesgos, se refiere a la disposicin de asumir contingencias razonables, reconociendo y capitalizando oportunidades, al mismo tiempo que se observa la posibilidad de resultados negativos y se supervisa el avance hacia las metas. Creacin de la visin, se refiere a la posibilidad de comprender el potencial de una compaa o uno o ms de sus departamentos e imagina rutas innovadoras que se puedan seguir.Hoy en da la movilizacin e innovacin se contempla como una capacidad principal y necesaria para las organizaciones.

Comportamiento tico

Los temas ticos que enfrentan actualmente los gerentes y sus subordinados han aumentado en importancia, esto es porque se encuentran estimulados por la preocupacin que posee el pblico sobre la manera en que se administran los negocios. La tica comprende valores que distinguen lo correcto de lo incorrecto, aunque est claro que el comportamiento tico en las empresas posee un componente legal, no siempre son aplicables conceptos absolutos.Los miembros de las organizaciones estn enfrentndose a dilemas ticos, que son las situaciones en las que se requiere se establezcan las conductas adecuadas y las que no lo son. Se presenta cuando la persona o el equipo tienen que tomar una decisin que incluye mltiples valores; no solo incluye elegir entre lo correcto y lo incorrecto, ya que lo opuesto de un valor tal vez pueda ser otro valor competidor. Los dilemas ticos se presentan algunas veces por presiones competitivas y de tiempo.

El gerente de la actualidad necesita crear un clima ticamente saludable para sus empleados, donde stos puedan realizar su trabajo productivamente y adems enfrenten en un mnimo grado la ambigedad en lo que constituye un comportamiento adecuado o correcto del que no lo es.

DISCIPLINAS EN QUE SE APOYA EL COUna forma comn de comprender el Comportamiento Organizacional consiste en analizar las disciplinas que fundamentan la ciencia del comportamiento, sus aportaciones y unidades especiales de anlisis. De acuerdo a esto se podra concluir que el Comportamiento Organizacional se ha adjudicado ideas, conceptos, mtodos y conclusiones de otras disciplinas, especialmente de la Economa, la Psicologa y la Sociologa, la Administracin, la Poltica Social, las Relaciones industriales, las internacionales y de la Ciencia de la Computacin.Sin embargo muchas disciplinas acadmicas an siguen contribuyendo al desarrollo del CO, esto por la cantidad de temas y problemas que ella abarca.

ALGUNOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS EN EL CO

Debido a que los seres humanos son complejos, cambian de actitudes y comportamientos en situaciones distintas y por lo tanto no son iguales, la habilidad para hacer generalizaciones sencillas, concretas y claras es limitada.Esto no significa que no se pueda ofrecer explicaciones razonables y precisas del comportamiento humano o en todo caso realizar predicciones vlidas.Quiere decir sin embargo que los conceptos de CO deben reflejar condiciones situacionales o de contingencia que son aquellas que moderan la relacin entre las variables independientes e independientes, y mejoran la correlacin.Existen tres niveles de anlisis de CO y a medida que pasamos del nivel individual al del grupo y al de los sistemas de la organizacin, avanzamos sistemticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones.

MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Variables Dependientes:Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son afectados por otros factores. Las variables dependientes son: Productividad: Se puede considerar una organizacin como productiva en la medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer trmino se refiere a cumplir con las metas trazadas en la organizacin. La eficiencia es la relacin existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo.Una compaa es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participacin de mercado, pero su productividad tambin depende de lograr las metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el rendimiento sobre la inversin, las ganancias por ventas y la produccin por hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar tambin los costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aqu es donde entra a tallar la eficiencia. Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo.Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las organizaciones que dependen de una lnea de produccin, aqu el ausentismo puede provocar el paro general de la instalacin. Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la organizacin; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar su produccin normal, esto se da en raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas. Rotacin: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento.Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de reemplazar un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin, etc.Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia.

Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los empleados satisfechos son ms productivos que los que no lo son ha sido creencia bsica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta relacin, pues no solamente las sociedades deberan interesarse por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino tambin por la calidad de vida. La satisfaccin es un objetivo propio de la organizacin, no solo est relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotacin sino que tambin las organizaciones deben brindar a sus empleados labores desafiantes e intrnsicamente recompensables.

Variables independientesSon la supuesta causa de algn cambio en las variables dependientes. Estas son: Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo hace con determinadas caractersticas que influirn en su comportamiento en el trabajo, tales como las caractersticas biogrficas, las caractersticas de la personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas estas se encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del empleado.

Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es ms que la suma de todos los individuos que acten a su manera, el comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente al que muestran individualmente. Variables a Nivel de Sistemas de Organizacin: El CO logra su mximo nivel de complejidad al agregrsele una estructura formal a nuestra comprensin preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las organizaciones son ms que la suma de los grupos que la integran.El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo, las polticas de RRHH de la organizacin y las prcticas, la cultura interna, entre otros, son temas que poseen un impacto en las variables dependientes ya mencionadas.

Resumen

Todos los gerentes requieren desarrollar sus habilidades interpersonales, es decir las que se encuentran relacionadas con el trato con las dems personas, si lo que buscan es ser eficaces en lo que realizan.El comportamiento organizacional constituye un campo de estudio que se encarga de estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura poseen en el comportamiento dentro de la organizacin, adems aplica todo su conocimiento a hacer que las organizaciones trabajen de manera eficiente.De manera especfica el CO centra su estudio en la bsqueda de una mejora para la productividad que la organizacin presenta, as como para reducir las tasas de ausentismo y de rotacin adems busca los medios que se requieran para incrementar la satisfaccin del empleado en su trabajo.La mayora de las personas poseen una serie de generalidades acerca del comportamiento de las personas, pues los gerentes no son la excepcin, ellos consideran por ejemplo que sus trabajadores contentos son los productivos y que esta productividad se debe en gran medida a que su jefe sea amistoso y les brinde confianza; adems creen que los lderes ms efectivos son aquellos que presentan una posicin constante aunque la situacin vare; entre muchas otras generalidades, de las cuales algunas podran brindar conocimientos vlidos al comportamiento que presentan las personas, pero la mayora se encuentran equivocados. Existen determinadas consistencias que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y que pueden identificarse para luego modificarse y de esta manera reflejar las diferencias de cada persona.Otro tema que es importante se refiere al empleo de un estudio sistemtico por parte del CO para de esta manera buscar una mejor prediccin del comportamiento que se haran solo con el empleo de la intuicin.Como es lgico la gente que labora en las organizaciones es diferente, por lo que se requiere observar el CO desde el punto de vista de un marco de contingencia, haciendo empleo de variables situacionales para moderar las situaciones causa - efecto.El CO ofrece de igual manera para los gerentes retos y oportunidades.Reconoce que las diferencias que se presentan y proporcionan a los gerentes una ayuda para que comprendan que esta diversidad de la fuerza laboral y las prcticas, si es administrada de manera adecuada incrementa la creatividad y la innovacin en las organizaciones, adems de mejorar la toma de decisiones pues incrementan la posibilidad de brindar diversos puntos de vista a un tema especfico.El CO puede de igual forma ayuda a mejorar la calidad y la productividad normal que presenta el empleado y adems muestra la manera en que los gerentes deben facultar a sus subordinados y de igual forma deben saber cmo disear y poner en prctica programas de cambio, brinda conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales de los gerentes.En la actualidad vivimos en un tiempo de cambio constante, ante esto el CO ayuda a los gerentes a contender en un mundo donde todo es temporal. Por si fuera poco el CO brinda a los gerentes una gua de trabajo, donde se mantenga la tica como marco de referencia.

SEGUNDA PARTE: EL INDIVIDUOCaptulo 2: Fundamentos del Comportamiento IndividualCARACTERSTICAS BIOGRFICASSe refiere a caractersticas personales que son objetivas y cuya obtencin esfcil a travs de los registros de personal.EdadExisten tres razones por las que se torna importante el tema de edad yrendimiento, stas son: La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con elincremento de la edad, sin importar que esto sea verdad o no, muchaspersonas actan de acuerdo a este criterio. La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que lajoven. La legislacin reciente que existe en algunos pases como EstadosUnidos que prohbe el retiro obligatorio.Los dueos de las organizaciones hoy, por una parte observan en susempleados mayores ciertas cualidades positivas tales como experiencia, eljuicio, la marcada tica, y un claro compromiso con la calidad, pero tambin seencuentran con que ellos estn carentes de flexibilidad y se resisten a la nuevatecnologa, esto en las organizaciones actuales que buscan individuosadaptables y abiertos al cambio, se convierte en un aspecto negativo que evitasu contratacin, o en todo caso aumenta sus niveles de despido.En la relacin edadrotacin, mientras ms viejo seas, menor es laprobabilidad que renuncies a tu trabajo.En referencia a edad-ausentismo, la mayora de estudios muestran unarelacin inversa. Existen 2 tipos de ausentismo: El evitable que se refiere aempleados mayores, tienen tasas ms bajas de ste que los jvenes, por elhecho que saben que es difcil encontrar trabajo si lo pierden, y el inevitable, enel que se presenta que los empleados mayores tienen tasas ms altas de ste,generalmente por problemas de salud.En cuanto a la relacin edad-satisfaccin, la mayora de estudios indicaasociacin entre ambos cuando menos hasta los 60 aos. Otros hanencontrado que la satisfaccin tiende a incrementarse en forma continua entrelos profesionales conforme envejecen, mientras que cae entre los que no lo sonen la edad media y luego se incrementa nuevamente en los ltimos aos.28Y por ltimo en la relacin edad-productividad, se piensa que la persona mayorposee menor rendimiento, esto es relativo porque pueden poseer mayorproductividad en determinadas reas que la que posee una persona joven.GneroEntre hombres y mujeres existen pocas, si es que hay, diferencias que afectensu rendimiento en el trabajo, en todos los dems aspectos como habilidades ensolucionar problemas, motivacin, sociabilidad, direccin competitiva, entreotras, no se observan diferencias; de igual forma no existe ningn tipo deevidencia que indique que el gnero de un trabajador afecte la satisfaccin enel trabajo. En lo que se puede encontrar diferencias, pero muy pequeas, es enque las mujeres se encuentran ms dispuestas a estar de acuerdo con laautoridad y que los hombres son ms audaces y poseen ms expectativas dexito. Un tema en que se puede decir que difieren hombres y mujeres sepresenta en el caso en que las mujeres posean nios pequeos en casa, puespuede que prefieran trabajar medio tiempo o buscarn trabajos con horariosflexibles o en todo caso buscarn trabajar a travs de la distancia manteniendocomunicacin permanente por red o va electrnica.En cuanto al gnero-ausentismo, las mujeres poseen una tasa de ausentismomayor que la de los hombres, esto sucede muchas veces porque al poseer ellageneralmente, la responsabilidad de la casa y la familia, al presentarseproblemas con sus hijos o al tener otra emergencia en ella, ha sido ella la quetradicionalmente falta al trabajo, aunque actualmente una gran proporcin dehombres est interesado por el cuidado y educacin de sus hijos como lasmujeresEn referencia al gnero-rotacin, mientras que algunos han encontrado que lasmujeres tienen mayores tasas de rotacin, otros en cambio no, por lo que no sepuede llegar a una conclusin.29Estado CivilLos empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo de igualmanera poca rotacin y se encuentran ms satisfechos con el mismo encomparacin con empleados solteros.AntigedadSe refiere al tiempo que se haya trabajado en un empleo en especfico.En cuanto a la relacin antigedad-productividad, se puede decir que existeuna relacin positiva entre ambos; puede considerarse como un buenpronosticador la experiencia laboral.En el caso de la relacin antigedad-ausentismo, se encuentran negativamenteasociados. Se puede considerar a la antigedad como una variable explicativadel ausentismo.Casi lo mismo ocurre con la relacin antigedad-rotacin, en el que se puedeconsiderar a la antigedad como una variable explicativa de la rotacin. Seencuentran negativamente asociadas. Los estudios demuestran que laantigedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotacinfutura del mismo.En referencia a la relacin existente entre antigedad-satisfaccin, seencuentran positivamente asociadas, la antigedad puede considerase unpronosticador slido y estable de la satisfaccin en el trabajo que la edadcronolgica.HABILIDADEs la capacidad que posee un individuo para llevar a cabo un trabajo, es unactivo real de lo que uno puede realizar.No todos fuimos creados igual. No todos poseemos habilidades desarrolladas,el hecho de no ser iguales en habilidades, no implica que algunos individuossean en consecuencia inferior a otros, lo que expresa es que poseemosfortalezas y debilidades en trminos de la habilidad que nos hace serrelativamente superiores o inferiores a los otros, al realizar determinadas tareaso actividades.Desde el punto de vista de la administracin lo que importa es saber cmo lagente difiere en cuanto a las habilidades que tienen y aplicar este conceptopara aumentar la posibilidad de que un empleado se desempee bien en sutrabajo.30_________________________________________________________Habilidades intelectualesSon aquellas que se necesitan en la realizacin de actividades mentales. Lostests de Coeficiente intelectual (CI), los tests de admisin, los tests de admisinpara el postgrado en negocios, estn diseados para asegurarse de lahabilidad intelectual de los individuos. Las dimensiones de la actividadintelectual son: La aptitud numrica: Habilidad para la velocidad y la precisinnumrica. La comprensin verbal: Habilidad para comprender lo que se lee ose oye y la relacin entre las palabras. La velocidad perceptual: Habilidad para identificar las similitudes ylas diferencias que se pueden ver rpidamente y con precisin. El razonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencialgica de un problema en un problema y luego resolverlo. El razonamiento deductivo: Habilidad para usar la lgica y evaluarlas implicancias de un argumento.31 La visualizacin espacial: Habilidad de imaginar la manera en quevera un objeto al cambiarle de posicin en el espacio. La memoria: Habilidad de retener y recordar experiencias pasadas.Habilidades FsicasSon aquellas que se necesitan para realizar tareas que demandan vigor,destreza manual, fortaleza y caractersticas parecidas.Son nueve las habilidades fsicas bsicas que por lo general se requieren:Factores de Fortaleza Fortaleza dinmica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en formarepetida o continua durante un tiempo. Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular haciendouso del msculo del tronco. Fortaleza esttica: Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos. Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un mximo de energa en unao en una serie de actos explosivos.Factores de Flexibilidad Flexibilidad de extensin: Habilidad de mover los msculos del troncoy de la espalda tan lejos como sea posible. Flexibilidad dinmica: Habilidad de realizar movimientos rpidos y deflexin repetida.Otros factores: Coordinacin del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultneasde partes diversas del cuerpo. Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio Vigor: Habilidad para un esfuerzo mximo continuo por un largo tiempo.Pero este enfoque no considera el hecho que el desempeo del empleadorequiere de la interaccin de dos.Cuando una persona no posee las habilidades bsicas para desempear unpuesto, va a demostrar un rendimiento pobre, sin importar el hecho que sepueda encontrar motivado o no, o que presente una actitud positiva o no.Cuando sucede el caso que las habilidades excedan los requerimientos delpuesto, es probable que el rendimiento del trabajo sea el correcto, pero32llevaran a ineficiencias organizacionales, adems se puede presentar undeclive en la satisfaccin del empleado, cuando el deseo que posee deaprovechar sus habilidades es fuerte y se ve frustrado por las limitaciones deltrabajo.PERSONALIDADSe refiere con esto a un grupo estable de caractersticas y tendencias quedeterminan los puntos comunes y las diferencias en el comportamientopsicolgico, refirindose con esto a pensamientos, sentimientos y acciones; depersonas que coinciden en el tiempo, y no tan solo en el resultado de presionessociales y biolgicas del momento.Se puede observar que encierra tres ideas de relevancia como: La definicin no limita la influencia de la personalidad slo adeterminados comportamientos, a ciertas actitudes o determinadaspersonas, en contraste la teora de la personalidad es una teora generaldel comportamiento, es decir un intento por comprender o describir latotalidad del comportamiento durante el tiempo. Existen algunaspersonas que afirman que explicar el concepto de personalidad es tratarde explicar la esencia del ser humano. Con puntos comunes y diferencias se refiere a un aspecto importante delcomportamiento humano. En cierto modo, la persona es como: Todaslas dems personas, algunas otras personas y ninguna otra persona.Las teoras de la personalidad describen lo que las personas poseen encomn y adems aquello que las diferencia. Comprender la personalidadde un hombre consiste a distinguir lo que esa persona tienen en comncon los dems, como aquello que lo hace ser nica. Otros autores definen la personalidad como constante y concoincidencia en el tiempo. La mayor parte de las personas reconocen demanera intuitiva esta estabilidad. La personalidad que posee unindividuo cambia con el transcurso del tiempo, a lo largo de la vida,aunque los cambios ms relevantes se dan en la primera infancia.Factores que se consideran determinantes de la personalidadHerencia: La creencia en una base biolgica de la personalidad se encuentrabasado en las ideas de muchas personas.La oposicin, que persiste en el tiempo, naturalezacrianza en la teora de lapersonalidad ha sido un gran desacuerdo sobre el grado hasta el que influyenlos factores genticos en la personalidad.33Algunos investigadores afirmaban que la personalidad se hereda, otros encambio afirmaban que las experiencias de algunas personas determinaban supersonalidad. En este sentido el pensamiento contemporneo es msequitativo, y postula que tanto la herencia (biologa) como el ambiente(experiencias) son importantes, aunque claro algunas caractersticas de lapersonalidad pueden recibir ms influencia de un factor que de otro.Algunos expertos establecen que la herencia establece lmites al nivel dedesarrollo de caractersticas y solo dentro de l, las fuerzas del ambientedeterminan las caractersticas de la personalidad.Un alcance interesante es el que afirma que es muy probable adems que losseres humanos hayamos heredado algunas caractersticas que influirn sobrelas elecciones de nuestra carrera profesional.Ambiente: Los componentes ambientales que incluyen son: Cultura: Es la manera caracterstica en que poblaciones distintasorganizan sus vidas. Cumple un papel importante en la formacin de lapersonalidad. Las personas que nacen en una cultura especfica estnexpuestas a los valores de la familia, de la sociedad y a las normas decomportamiento aceptables. Es la encargada de definir la manera enque se deben desempear los papeles en la sociedad, as como tambinayuda a establecer patrones amplios de similitud del comportamientoentre las personas. Por lo general existen diferencias extensas en loscomportamientos de individuos, por esto no todas las personasreaccionan igual a las influencias culturales En este tema es quemuchas veces los gerentes pueden cometer errores pues consideranque sus subordinados son iguales a ellos, pues las personas poseen ymuestran muchas diferencias importantes, inclusive las personas que sedesarrollan en la misma cultura y que se han desarrollado en los mismosgrupos sociales son diferentes.34 Familia: Conduce al individuo a participar socialmente en una culturadeterminada; los padres y hermanos desempean un gran papel en laformacin de la personalidad del individuo, as como tambin los demsmiembros como tos, primos, abuelos, entre otros. En algunos casos lacarencia de uno de los padres puede afectar negativamente el desarrollode los hijos a causa de tres aspectos: Mediante sus comportamientos exponen situaciones queoriginan determinadas conductas. Actan como modelos de papeles con los que generalmentese identifican en gran medida los hijos. Recompensan y castigan selectivamente algunoscomportamientos.Las condiciones en las que se encuentre la familia es una fuente desuma relevancia de diferencias de personalidad, pues esta influenciaabarca aspectos como tamao de la familia, al nivel socioeconmico, laraza, la religin, la ubicacin geogrfica y el orden de nacimiento dentrode la familia Pertenencia a un grupo: El primer grupo al que la mayor parte depersonas pertenece es la familia, luego participa en muchos ms a lolargo de su vida. Los cuantiosos papeles y experiencias por las quepasan los individuos en estos grupos son una fuente de diferencias en lapersonalidad. Experiencias Vitales: Las experiencias de cada una de las personas alo largo de su vida, actan como determinantes de la personalidad, unejemplo claro sera el desarrollo de la autoestima que depende de35diferentes experiencias, como la oportunidad de lograr las metas ycumplir con las expectativas, las pruebas de la capacidad de influir sobrelas dems personas, entre otros.Situacin: Influye en los efectos de la herencia y el ambiente de lapersonalidad. La personalidad que presenta una persona, aunque por logeneral es estable, cambia en situaciones diferentes.Lo que interesante es que las situaciones parecen diferir esencialmente en lasrestricciones que aplican sobre el comportamiento.Caractersticas de la PersonalidadSon aquellas caractersticas permanentes que describen el comportamiento deun individuo. En la medida que ms consistentes sean y con ms frecuencia sepresente la caracterstica en diferentes situaciones, ms importante se vuelveal describir al individuo. Existen 16 factores de la personalidad que son fuentesdel comportamiento de una persona.1. Reservado vs. Extrovertido2. Menos inteligente vs. Ms inteligente3. Sumiso vs. Dominante4. Afectado por sentimientos vs. Estable emocionalmente5. Serio vs. Alegre y afortunado6. Egosta vs. Consciente7. Tmido vs. Aventurado8. Realista vs. Sensitivo9. Confiado vs. Suspicaz10. Prctico vs. Imaginativo11. Directo vs. Astuto12. Seguro de s mismo vs. Aprensivo13. Conservador vs. Experimentador14. Dependiente del grupo vs. Autosuficiente15. Sin control vs. Controlado16. Relajado vs. TensoModelo de los Cinco Grandes de MyersBriggs: Comprende: Extroversin: Corresponde a la dimensin de la personalidad quedescribe a una persona comunicativa y adems asertiva, con ritmopersonal acelerado, expresivo mediante los gestos, de comportamientofirme, sociable y hbil en el juego.36 Afabilidad: Corresponde a la dimensin de la personalidad que describea una persona no crtica, de comportamiento flexible, considerado, queadems es carismtico, cordial, compasivo y bsicamente confiable. Rectitud: Dimensin que describe a una persona confiable,responsable, productiva, capaz de postergar la gratificacin, nocomplaciente consigo misma, que presenta un comportamiento tico yque adems posee altas aspiraciones. Estabilidad Emocional: Dimensin que caracteriza a una personacalmada, entusiasta, positiva, versus una persona tensa, nerviosa,deprimida y negativa. Apertura a la Experiencia: Dimensin que caracteriza a una personaen trminos de la imaginacin, la sensibilidad para el arte y elintelectualismo.Particularidades de la Personalidad importantes para el COLugar de Control: Este trmino se refiere a la percepcin que una personaposee acerca del origen de su destino. Puede ser: Internos: Indica que algunas personas se creen constructoras de supropio destino, es decir responsables de lo que les sucede. Externos: Se refiere a la percepcin de algunas personas queconsideran que no son capaces de controlar su destino, creen que loque les sucede se debe a la oportunidad y al factor suerte.Maquiavelismo: Proviene este nombre de Nicols Maquiavelo, quien escribiacerca de cmo ganar y emplear el poder. Una persona que posee un altogrado de maquiavelismo es pragmtica, mantiene una distancia emocional,cree que el fin justifica los medios y se mueve por la perspectiva que si algofunciona utilzalo.Las personas con un alto grado de maquiavelismo, manipulan ms y tienenmenos probabilidad de ser persuadidos. Tambin se ha encontrado que estaspersonas logran su plenitud cuando interactan directamente con los demsindividuos, cuando la situacin en que se encuentran les permite improvisar ycuando el hecho de involucrarse emocionalmente con detalles irrelevantes paraganar distrae a los bajos en maquiavelismo.De todo esto se puede concluir que los que poseen un alto grado demaquiavelismo, pueden ser aparentemente ms productivos para ocupartrabajos en los que se requiere habilidades para negociar o que ofrecenrecompensas atractivas por ganar, pero bajo el concepto de negociacin ganar37ganar, puede que parezca exitoso en una negociacin, pero apenas sucontraparte se de cuenta que lo ha manipulado y sienta que ha perdido, nuncams querr volver a negociar y la empresa perder un cliente a largo plazo.Esto a la larga perjudicar la sostenibilidad de la empresa.Autoestima: Se refiere al grado en que un individuo se quiere o gusta o si nolo hace. Las personas con un alto nivel de autoestima se arriesgarn ms en elmomento que buscan un trabajo. Lo ms probable es que elijan trabajos pococonvencionales, en comparacin con las personas con un bajo nivel deautoestima que por lo general, escogen trabajos convencionales. De igualmanera los individuos con baja autoestima son ms susceptibles a la influenciade los factores externos, son dependientes de recibir evaluaciones positivaspor quienes se encuentran a su alrededor, es decir buscan que los dems loaprueben y estarn dispuestos a conformarse con las creencias yprocedimientos de las personas a quienes respetan, que son altos enautoestima.Automonitoreo: Este trmino se refiere a la habilidad individual para ajustar supropio comportamiento a los factores situacionales externos. Las personas conun alto grado de automonitoreo son ms sensibles a las pistas externas ypueden comportarse de manera diferente de acuerdo a la situacin que sepresente; adems son hbiles para mostrar contradicciones en su imagenpblica y privada. En contraste los de bajo monitoreo no lo pueden hacer, por logeneral son consistentes en lo que se respecta a quines son y a lo que hacen.Los altos en monitoreo por lo general ponen ms atencin al comportamientode otros y son ms capaces de conformarse que los de bajo monitoreo. Losgerentes altos en monitoreo son ms movedizos en su carrera, reciben msascensos.Toma de riesgos: La propensin de las personas a asumir o evitar el riesgo hademostrado tener un impacto en el tiempo, que lleva a los gerentes a tomaruna decisin y en la cantidad de informacin que demandan para hacerlo. Los38gerentes que poseen un alto nivel de toma de riesgo, tomaron decisiones msrpidas y emplearon menos cantidad de informacin para decidir que losgerentes con baja calificacin en toma de riesgos.Es cierto que generalmente los gerentes se resisten al riesgo, sin embargo setiene que tener en cuenta que existen diferencias individuales y adems lasexigencias de un puesto tambin cambian, por lo tanto se tiene que tener enconsideracin ambas. Un ejemplo a la propensin de toma de riesgos podrallevar a un rendimiento ms eficaz a un gerente del rea de finanzas de unaorganizacin, pues su trabajo demanda una toma de decisin rpida.Personalidad tipo A: La persona con este tipo de personalidad por lo generalest agresivamente implicada en una lucha crnica y permanente por lograrms y ms en un tiempo corto, y si se le necesita, hacerlo contra los esfuerzosde otras cosas o personas. Operan bajo niveles de tensin que van demoderados a altos, se sujetan a una presin de tiempo ms o menospermanente, se establecen una vida de fechas lmites. Los trabajadores del tipoA son rpidos, acentan en la cantidad; en los puestos gerenciales, los de estetipo muestran su capacidad trabajando jornadas grandes, toman decisiones nibrillantes ni triviales, por ser stas rpidas; muy pocas veces son creativos, seapoyan en experiencias pasadas al enfrentar problemas, por lo que casi nuncamodifican sus respuestas a desafos determinados. Su comportamiento esfactible de predecir en comparacin con los del tipo B.Personalidad tipo B: No posee ninguno de los rasgos de las personas conpersonalidad del tipo A; nunca sufren la exigencia del tiempo ni la impaciencia;no sienten hostilidad ni la necesidad de impresionar a los dems con sus logrossi es que la situacin no lo merece; juegan para relajarse y divertirse y puedenadems trabajar sin nerviosismo y relajarse sin sentir culpa.Parece que las personas con este tipo de personalidad logra llegar ms arribaen una organizacin que los del tipo A, pues los ascensos en lasorganizaciones corporativas y profesionales se dan de manera predominante alos sabios, en lugar de los que son sencillamente impulsivos; a los que soncautos en vez de los que son hostiles, y a aquellos que son creativos en vez delos que son simplemente rpidos.Ajuste entre las personalidades y los trabajosEl inters primordial de los profesionales de personal y recursos humanos es lasimple relacin entre la personalidad y el comportamiento relacionado con eltrabajo. En este sentido la discusin sobre los atributos de la personalidad,tiene conclusiones que se estimaron para reconocer que las exigencias deltrabajo, moderaban la correspondencia entre la tenencia de la caracterstica de39la personalidad y el desempeo en el trabajo. La preocupacin por elacoplamiento entre las personalidades y los requerimientos del trabajo seencuentra pronunciada en la Teora de la compatibilidad entre lapersonalidad y el trabajo de John Holland, que identifica seis tipos depersonalidad y adems expone que el ajuste entre el tipo de personalidad y elambiente ocupacional determina la satisfaccin en el trabajo y la rotacin.La Teora sostiene que la satisfaccin es ms alta y la rotacin ms bajacuando la personalidad y la ocupacin se encuentran de acuerdo. Losindividuos sociales deben estar en trabajos sociales, la gente creativa entrabajos creativos y as sucesivamente. Un sujeto realista en un trabajo sociales la situacin ms incongruente posible. Los puntos clave de este modelo son:_ Parece que hay diferencias intrnsecas en la personalidad entre losindividuos._ Hay diferentes tipos de trabajo._ La gente que posee un tipo de trabajo que es congruente con el tipo depersonalidad que posee, debe estar ms satisfecha y con menosprobabilidad de renunciar voluntariamente que las personas con un trabajoincongruente con su personalidad.APRENDIZAJESe refiere con este trmino a un cambio ms o menos persistente en lafrecuencia con la que ocurre un comportamiento individual determinado. Elgerente de una organizacin quiere que sus subordinados aprendan y ponganen prctica comportamientos de trabajo productivos. Se puede decir que elaprendizaje de comportamientos de trabajo depende en gran medida defactores del medio ambiente, por este hecho es tarea de los gerentes brindarexperiencias de aprendizaje en un ambiente que incentive comportamientosque la organizacin desea, en los empleados. En el ambiente de trabajo elaprendizaje se puede dar a travs de:40Condicionamiento Clsico: Se refiere al proceso a travs del cual laspersonas aprenden a unir el valor de la informacin proveniente de un estmuloneutral, con un estmulo que no causara una respuesta de manera natural; esprobable que esta respuesta no est bajo el control consciente de la personamisma. En el proceso de condicionamiento clsico, un estmulo nocondicionado, es decir un acontecimiento ambiental, produce una respuestanatural. Entonces, un acontecimiento ambiental neutral, estmulocondicionado, se asocia con el estmulo no condicionado que provoca elcomportamiento. Con el paso de tiempo el estmulo condicionado por s soloprovocar el comportamiento, es decir una respuesta condicionada. Estateora se desarroll por el fisilogo Ivn Pavlov, para ensear a perros a salivaren respuesta al sonido de la campana. Un procedimiento quirrgico simplepermiti a Pavlov medir con cuidado la cantidad de saliva producida por unperro. Cuando Pavlov le presentaba al perro una pieza de carne, el perromostraba un aumento en la salivacin; al sostener Pavlov la carne ysencillamente sonaba la campana, el animal no salivaba. Por esto Pavlovcomenz a unir la carne y el sonido de la campana. Luego de escucharcontinuamente la campana antes de recibir la comida, el perro comenz asalivar tan pronto la campana sonara, con el paso del tiempo, el animalsalivara con el simple sonido de la campana, hasta cuando no se ofrecieracomida. Por lo tanto el perro haba aprendido a responder al sonido de lacampana. En este experimento la carne fue un estmulo incondicionado, lareaccin que se daba siempre que el estmulo incondicionado se presentara esla respuesta incondicionada; la campana fue el estmulo condicionado, apesar que originariamente fue neutral; al salivar el perro a la simple reaccin dela campana se presentaba una respuesta condicionada.Condicionamiento operante: Las personas aprenden a comportarse paralograr algo que quieren o impedir algo que no quieren. El comportamientooperante es voluntario o aprendido en comparacin con el reflejo. Lapropensin a repetir tal comportamiento se encuentra influenciado por elrefuerzo o la carencia de refuerzo; trados por los efectos del comportamiento.El refuerzo robustece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que lorepita.Su descubridor fue el psiclogo B.F. Skinner. Sustent que originarconsecuencias satisfactorias para seguir formas definidas de comportamiento,aumentara la frecuencia de ese comportamiento; y si un comportamiento no serefuerza de manera positiva, decrecer la posibilidad de que se repita.Aprendizaje social: Esta teora es una amplificacin del condicionamientooperante. Los individuos adems aprenden mediante la observacin o a travsde la experiencia, es decir admite la importancia que posee la percepcin en el41aprendizaje. Las personas responden la manera en que ellos perciben ydefinen las consecuencias mas no las consecuencias objetivas en s mismas.Son cuatro los procesos que existen que influencian un aprendizaje social: Procesos de atencin: Los individuos aprenden de un modelo cuandodistinguen y ponen atencin a sus caractersticas ms relevantes; estoporque por lo general las personas se influyen por modelos que lesparecen atrayentes, disponibles y relevantes en su apreciacin. Procesos de retencin: La influencia de un determinado modelodepende de lo bien que la persona recuerde la accin del modelo,cuando ste ya no se encuentre a su alcance. Procesos de retencin motora: Al observar una persona un nuevocomportamiento al ver un modelo, esta observacin debe convertirse enun actuar, si es capaz de hacer esto, entonces manifiesta que puedeejecutar las actividades modeladas. Procesos de reforzamiento: Los individuos se encuentran msmotivados a mostrar el comportamiento modelado si se brindanincentivos que les agraden. Los procesos reforzados de manera positivarecibirn ms atencin, poseern mejor aprendizaje y se ejecutarn conmayor frecuencia.Moldeamiento: un instrumento gerencialComo es lgico el aprendizaje se da en todo momento, por lo tanto tambinocurre en el trabajo, por lo que es un inters para los gerentes el hecho quecmo pueden hacer para ensear a sus empleados a adoptar conductas quebeneficien a la organizacin.Mtodos de moldeamiento de la conductaSon cuatro las maneras en que se moldea el comportamiento: Reforzamiento positivo: Consiste en brindar una consecuencia positivaluego de haberse presentado un comportamiento deseado, es decirluego de lograr las metas de la organizacin. Reforzamiento negativo: Se presenta cuando el comportamientodeseado del empleado elimina un comportamiento desagradable que leantecede. No se debe confundir con el castigo, pues este reforzamientosi bien es cierto tambin emplea sucesos desagradables para influirsobre el comportamiento, adems se emplea para incrementar la42frecuencia de un comportamiento deseado, el castigo no realiza estoltimo. Castigo: Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a uncomportamiento y al hacer esto se disminuye la frecuencia del mismo,es decir disminuye la frecuencia del comportamiento indeseable. Extincin: Que se refiere a hecho de eliminar cualquier reforzamientoque mantiene un comportamiento.Programas de ReforzamientoReforzamiento Continuo: Quiere decir que el comportamiento se refuerza amedida que ocurre y se refuerza con un programa ms sencillo.Generalmente el reconocimiento verbal y las recompensas materiales no seaplican mediante un programa continuo. Pero la mayora de los gerentes quesupervisan empleados que no son vendedores, pocas veces tienen laposibilidad de emplear un reforzador cada vez que sus empleados manifiestenun comportamiento deseado; en consecuencia lo natural es que elcomportamiento se refuerce de manera intermitente.Reforzamiento intermitente: Un reforzador se aplica despus de transcurridoalgn comportamiento deseado, pero no de todos.43RESUMENCaractersticas Biogrficas: Ellas se encuentran en los registros del personal,adems estn disponibles para los gerentes. Las conclusiones a las que sepuede llegar son que la edad aparentemente no mantiene ninguna relacin conla productividad; los empleados mayores y los que tiene ms experiencia seencuentran menos probables a renunciar; los empleados casados poseenpocas ausencias a su lugar de trabajo, de igual manera una menor tasa derotacin y adems reportan ms satisfaccin en el trabajo que los empleadosque se mantienen solteros. Otro aspecto que se encuentra es que por logeneral las mujeres poseen una mayor tasa de ausentismo al trabajo que loshombres, esto porque por lo general son ellas las que se encuentran a cargodel hogar, aunque con el paso de los aos esto est cambiando. Toda estainformacin le ayuda al gerente a elegir entre los diversos solicitantes a unpuesto determinado de la organizacin.Habilidad: Influye de modo directo en el nivel de rendimiento y satisfaccin delos trabajadores mediante la habilidad de adaptarse a un determinado trabajo.Los gerentes por lo general desean conseguir un ajuste compatible, para lograresto lo que deben hacer es en primer lugar realizar un proceso de seleccinefectivo para que as se mejore la compatibilidad; un anlisis del trabajo darinformacin acerca de los trabajos que se tiene en la actualidad y lashabilidades que deben poseer los individuos que deseen ocupar esos puestos.En segundo lugar las decisiones de promocin y transferencia que afectan aindividuos que ya se encuentran trabajando en la organizacin deben reflejarlas habilidades de los aspirantes. Adems se debe tener cuidado al evaluar lashabilidades crticas que los beneficiarios requerirn en el puesto y acoplarlascon el personal de la organizacin. En tercer lugar el equilibrio se consigue porel arreglo del trabajo para acoplar mejor las habilidades del interesado. Lasrenovaciones pueden hacerse en el puesto, mientras no tengan unarepercusin importante en las actividades esenciales del trabajo, se adaptamejor a los talentos del empleado.Por ltimo una alternativa es brindar entrenamiento a los empleados, tanto alos aspirantes a un puesto como a los ocupantes de un puesto actualmente;para que as se mantengan sus habilidades se mantengan al da o en todocaso adquieran nuevas, mantenindose a la par con el cambio.Personalidad: Puede mejorar las decisiones de contratacin, traspasos yascensos; esto se debe a que las caractersticas de la personalidad originanparmetros para el comportamiento de las personas, de igual manera formanun marco pronosticador del comportamiento. Por ejemplo una persona creativa,44con gran capacidad de imaginacin, suspicaz muy bien podra trabajar en elrea de publicidad o marketing de la organizacin.Sin embargo no se puede pronosticar qu prototipo de persona tendr un altodesempeo en una determinada rea con base a las caractersticas de lapersonalidad, pero s puede ayudar a optimizar el ajuste al puesto; estoa su vezlleva a disminuir el grado de rotacin y a aumentar la satisfaccin en el trabajo.Aprendizaje: Se evidencia en cualquier cambio que se pueda ver en losindividuos.El reforzamiento positivo, es un instrumento que se emplea para cambiar elcomportamiento; al reconocer y recompensar los comportamientos queincrementan el rendimiento, se est haciendo que aumenten las posibilidadesde que se repita.El reforzamiento es un instrumento ms efectivo que el castigo, ya que a pesarde que el castigo acaba con el comportamiento no deseado rpidamente, elcomportamiento castigado tiende a ser eliminado solo temporalmente; ademsque podra originar que el individuo disminuya su autoestima, que falte alaborar o que aumente la rotacin; o que se resientan con su jefe.Los jefes deberan esperar que los trabajadores los vieran como modelos, porlo tanto ellos son los que deben dar el ejemplo con comportamientos queesperan ver en sus empleados.45CUESTIONARIO1. Cmo se relaciona la edad con la productividad?2. Existe diferencia entre hombres y mujeres en cuanto a habilidades,capacidad de solucin de problemas, motivacin?3. Qu condiciona el ausentismo en los hombres y las mujeres?4. Qu son habilidades y cuales son?5. Qu es la personalidad?6. Qu variables determinan la personalidad?7. En que beneficia a ingerente conocer la personalidad de sussubordinados?8. Cules son las caractersticas de la personalidad?9. Qu es aprendizaje?10. Cmo puede moldear un gerente la conducta de sus empleados?46CASO INSTITUCIN ESTATAL REFORMADORALa institucin estatal reformadora, es un ente rector del ministerio de justicia denuestro pas, cuyos objetivos son reeducar, rehabilitar y reintegrar a lasociedad a cualquier persona que haya delinquido. Cuenta con delegaciones anivel de todo el Per. Cada uno de estas se encuentra bajo la jurisdiccin de sudireccin regional, segn su respectiva ubicacin.La institucin estatal reformadora, se ve en la imperiosa necesidad demodernizar la organizacin y sus estructuras frente, al auge en estos ltimosaos de la corrupcin, as como la desorganizacin que se ha apoderado de lainstitucin, lo que provoca que hasta la fecha no se est cumpliendo con losobjetivos de la misma.Un tema de gran relevancia en estos ltimos tiempos es el desarrollo delconocimiento como una variante del desarrollo de las organizaciones a lo cualpor supuesto, no esta ajena la IER al mundo globalizado en el que nos vemosinmerso. Es as, que basndose en este concepto y muchos otrosrelacionados, es que inicia la capacitacin de su personal con el fin de estar enla posibilidad de lograr esos objetivos organizacionales que necesita concretarla institucin. A dicha capacitacin tienen acceso todos aquellos que handestacado de alguna u otra manera, durante su tiempo de servicio dentro dela institucin. En consonancia con el ingreso cada vez mayor de las mujeres enla organizacin y al buen desempeo de estas, son varias de estastrabajadoras que logran ser seleccionadas para importantes ciclos decapacitacin, de los cuales se dicen debern emerger los nuevos lideres que, atravs de un proceso de transicin debern iniciar la poca del CAMBIO ENLA INSTITUCIN. Es necesario agregar que el ingreso de las mujeres a estanueva etapa de cambio, es posible gracias al poder que les otorga elconocimiento.La capacitacin se llevo acabo en la ciudad de Lima a donde viajaron laspersonas seleccionadas, y se internaron por un periodo de un ao en laescuela CAME donde se les entreno en altos estudios de administracinpenitenciaria.Culminado el ciclo de capacitacin, los ms importantes puestos a ocupar en laorganizacin sern para aquellos que lograron los puntajes ms elevados y queadems posean otras caractersticas compatibles con el perfil de cada cargo.Para sorpresa de todos mayora de las personas seleccionas fueron mujeres.Las personas, ms destacadas en su pase por esta escuela de capacitacin,se hicieron acreedoras a una beca para realizar estudios en Japn por unperiodo de 4 meses (ciudad donde se encuentran las institucionespenitenciarias ms eficaces del mundo).47Fueron acreedoras a estas becas un grupo de trabajadores, que a su veztambin fueron en su mayora mujeres, entre ellas la seora Justa Pearrieta,quien a su retorno, fue colocada a la direccin del de un penal de hombresconformado por una poblacin penal de 1000 internos.Dadas las caractersticas de la institucin la cual por su naturaleza defunciones esta relacionado a la seguridad, se crea que solo los hombrespodran gerenciar, pues el uso de la fuerza fue el sello de sus acciones. Estehecho motivo el gran rechazo a recibir a las mujeres como responsables de lainstitucin, siendo incluso motivo de burlas, desplantes y las peoresdiscriminaciones, para su gestin.El personal se preguntaba Cmo es posible que una mujer est a cargo de unpenal conformado por ms de 1000 internos hombres? Sin embargo una vezestablecida en el cargo demostr con su gestin que estaba preparada pararesponder al reto que le significo ocupar un cargo jams desempeados porMujeres, sino que adems los frutos de su gestin estuvieron caracterizadospor : Honradez ( toda vez que la corrupcin estaba muy arraigada e inclusiveen las altas esferas del gobierno local, regional y hasta central, y frente a ella lalucha desarrollada a pesar de ser constante, los resultados todava eran muyinsignificantes y en algunos casos esta situacin fue motivo de desercin),cambios en la estructura de la organizacin bajo su mando que produjomejores resultados, as como metas jams logradas. Adems se observmayor capacidad de gestin, mejoramiento de la imagen de la institucin antela sociedad, lo que origin la creacin de una red de apoyo institucional quepermita lograr las metas planteadas. Por estos resultados, puestos dedireccin y de administracin de centro penitenciarios fueron asignados amujeres a lo largo de todo el pas.Sin embargo y contrariamente al hecho de que se avanz mucho a pesar delos constantes hostigamientos, algunas de las administradoras de los penales,despus de un tiempo, fueron retiradas de sus cargos paulatinamente. Algunasrotaron haca penales ms pequeos y otras regresaron a sus cargos antiguos.Este proceso de capacitacin al personal de la Institucin Estatal Penitenciariase inicio en el ao 1999. En el se llegaron a interesantes conclusiones y una delas ms acertadas, aunque poco valoradas por los altos funcionarios queiniciaron los procesos de mejoramiento, fue el de incluir a mujeres en puestosde direccin y administracin de diversos penales en todo el pas, por su altacapacidad de gestin, honradez y excelente calidad de trabajo. Estereconocimiento a la capacidad de la mujer, aunque corto, se considera un granavance en el sistema penitenciario de nuestro pas. Desde ese entonces hastala fecha han pasado muchos funcionarios en las ms altas esferas de laorganizacin, muchos de los cuales no han compartido la idea de asignar amujeres en los mas altos cargos, generalmente por no complicarse en caso dealgn error que se pudiera cometer, por el hecho que los empleados no tiene48todava esa cultura, le achacaran todos los malos procedimientos que sepudieran cometer, al personal femenino. En conclusin, la decisin de trabajarcon mujeres en puestos claves y de toma de decisiones podra causar msproblemas que soluciones para la gestin de cualquier alto funcionario einclusive acabar con su carrera poltica. Sin embargo, a pesar de todos losargumentos sin base real y frente a los resultados de la gestin de las mujeresen la institucin, hoy las tenemos cosechando los frutos en su corta gestin enel sector.49Captulo 3: Percepcin y toma Individual de DecisionesCONCEPTUALIZACION E IMPORTANCIAPercepcin: Se refiere a la seleccin y organizacin de estmulos del medioambiente para brindar experiencias significativas a las personas que losexperimenta; adems incluye la bsqueda, la obtencin y el procesamiento deinformacin. Puede definirse como un proceso psicolgico por el que losindividuos renen informacin del medio, a fin de darle un significado a suambiente. Por lo tanto, es relevante en el sentido que lo que importa para elcomportamiento es la realidad, en la manera en que es percibido por elindividuo.Factores que influyen en la percepcinEl preceptor: Lo que ve una persona se encuentra afectada por lascaractersticas que posee la misma.Entre las caractersticas personales ms importantes encontramos:_ Las Actitudes: Dos individuos pueden estar observando exactamente lamisma cosa, pero cada una de ellas la interpretar de modo diferente. Unagran razn para esto, es que las personas poseen actitudes desiguales._ Las Motivaciones: Tambin se llaman necesidades no satisfechas.Cumplen un papel muy importante en la determinacin de lo que la personapercibe. Las necesidades y los deseos ms indispensables de un individuo,pueden influir en la percepcin en un momento determinado. Por lo general,las personas perciben las cosas que prometen contribuir a satisfacer susrequerimientos y que en el pasado fueron placenteras.50_ Los Intereses: Si usted vive en Per y ha ganado una beca para estudiarun doctorado en ciencias en EE.UU., por una investigacin realizada y quebeneficiada a poblacin mundial en general, lo ms probable es que seinscriba en un curso para aprender ingls, pues si no lo domina no va hapoder seguir sus estudios en ese pas. De otro modo, no se le hubiera talvez ocurrido estudiar otro idioma. Este ejemplo ilustra que el enfoque denuestra atencin aparentemente est influenciado por nuestros propiosintereses, y al ser los mismos diversos de una persona a otra, de igualmanera ser diferente lo que un individuo advierta en una situacin de loque otros perciban._ Las experiencias pasadas: Los individuos perciben aquellas cosas que sepueden relacionar, no obstante en muchas circunstancias, las experienciaspasadas actuarn incapacitando el inters de un objeto determinado. Por loque todo aquello que nunca se ha experimentado es ms notorio queaquello que ya se haba percibido. Por ejemplo supongamos que usted esun maestro universitario, es ms posible que usted descubra una caranueva en su clase a pesar que sta es muy numerosa.51_ Las expectativas: Ellas pueden deformar las percepciones de un individuode lo que advertir en lo que espera ver. Por ejemplo si lo que espera ver esun gerente general de una empresa preocupado por sus subordinados, conseguridad eso es lo que usted percibir, sin importar las caractersticasreales.El Objetivo: Las caractersticas que tienen el objeto que se est observandopuede causar una influencia en lo que las personas perciben. Por ejemplo enun grupo de nios, es ms probable que usted note a los ms altos, o a losms pequeos.Los objetivos no se ven en aislamiento, por lo que la relacin de ste con supasado influye en la percepcin, de igual manera que la predisposicin de lapropia persona a reunir las cosas iguales o similares.Lo que los individuos ven depende en gran medida de cmo separamos lafigura de su fondo general, por ejemplo cuando vemos una persona, lo que seobserva es una forma determinada y no una mancha.Los objetos que se encuentran contiguos entre ellos se inclinarn a serpercibidos unidos ms que alejados.Con frecuencia los individuos tienden a juntar objetos o sucesos que nomantienen ninguna relacin entre s, esto porque se encuentran cercanos demanera fsica o por el tiempo.La situacin: El contexto en el cual se ven las cosas o sucesos tambin juegaun papel importante, ya que todo aquello que se encuentra en el ambienteinfluye en nuestras percepciones, por ejemplo puede que no distinga a unfantico, vestido y maquillado con los colores de su equipo de ftbol, en elestadio en medio de un gran partido, pero si lo encuentra en la calle solo sepercatar de su presencia, como nos podemos dar cuenta el objetivo y elpreceptor son los mismos, lo que ha variado es la situacin.52ACTITUDESTEORA DE LA ATRIBUCINHa sido planteada para realizar explicaciones acerca de las maneras en que sejuzga de forma diferente a las personas, dependiendo de que significado seaplique a un comportamiento dado. De modo especfico determina si uncomportamiento observado fue causado ya sea interna o externamente. Loscomportamientos causados internamente son aquellos que se consideran queest bajo el control de la propia persona, en cambio los comportamientoscausados de forma externa se consideran que son el resultado de causasexternas. Por ejemplo si un joven gana en una competencia de carreras, ustedpodra decir que fue porque entren mucho y se prepar con constancia. Estosera una atribucin interna. Sin embargo si usted atribuye el hecho que eljoven haya ganado la competencia a que no hubo competencia, que los demsparticipantes no se encontraban preparados, entonces usted estara aplicandouna atribucin externa.Entre los factores que influyen en esta determinacin se encuentra:_ Distintividad: Una persona muestra diversos comportamientos en distintassituaciones. Si el comportamiento que presenta una persona es inusual, porlo general se le dar al comportamiento una atribucin externa. Si no esinusual, lo ms seguro es que sea juzgada como interna._ Consenso: Se da cuando todas las personas responden de la misma formaante situaciones que son parecidas. Si el consenso es alto, entonces laatribucin que se espera es externa, si es baja es interna.PERCEPCINFactoresSituacionalesFactoresObjetivoFactoresPerceptores53_ Consistencia: Se refiere al hecho que una persona responda de la mismamanera a pesar del paso del tiempo. Si existe una alta consistencia la causade la atribucin es interna, en caso que sea baja, es externa.Uno de las contribuciones ms importantes que brinda esta teora es queexisten errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones. Debido a que elproceso en ocasiones conduce a errores de juicio o malentendidos, por lo quese hace necesario considerar la presin del discernimiento en la percepcin dela persona.Existe lo que se denomina error de atribucin fundamental, que explica elhecho que cuando los individuos realizan juicios acerca de otras personas,tienden a menospreciar la influencia de los factores externos y a sobrestimar larepercusin de causas internas o personales. Esto no es lo nico ademsexiste la tendencia de las personas a atribuir sus propios xitos a factoresinternos y a culpar de las errores a factores externos; esto es lo que se comosesgo de autobeneficio, por ejemplo cuando un estudiante presenta un altonivel en su rendimiento acadmico, este por lo general atribuye esto a suspropias habilidades, pero si lo que ocurre es que su rendimiento acadmico esbajo, tiende a culpar al profesor por esto.Lo que no se puede definir an, es si son estos errores lo que distorsionan lasatribuciones universales en las diferentes culturas.Errores de percepcinPercepcin Selectiva: Las personas interpretan se forma selectiva lo queobserva con base a sus intereses, historia, experiencia y actitudes.Se realizaron muchos experimentos, como el de Dearborn y Simon quienesdesarrollaron un estudio perceptual, ellos contaron con 23 ejecutivos denegocios, los cuales leyeron un caso que describa la organizacin y lasactividades de una compaa de acero; seis de estos ejecutivos sedesempeaban en el rea ventas, cinco en produccin, cuatro en contabilidad yfinalmente ocho en diferentes funciones. Lo que tenan que hacer estosgerentes era determinar el problema principal que encontraran en el caso. EL83% de los ejecutivos de ventas calificaron las ventas como relevante; un 29%de los dems tambin lo hizo. Esto con otros resultados del estudio, llev a losinvestigadores a concluir que los colaboradores percibieron los aspectos deuna determinada situacin, que estuvieran afines con las actividades yobjetivos de la unidad a la cual pertenecenLa selectividad funciona como atajo al juzgar a las dems personas en elsentido que permite leer rpido a los dems, pero con el riesgo que la imagenque se forma sea un tanto vaga o imprecisa.54Estereotipos: Es la tendencia a dar tributos a un individuo solamente sobre labase de una categora a la cual pertenece. Por lo general se espera quealguien identificado como sacerdote posea determinados atributos positivos,an en el caso que en su vida haya conocido a algn religioso que no lostenga.Efecto de Halo: Se refiere al hecho que las personas evalen a las demssolamente sobre la base de un atributo, ya sea este favorable o no; es decir unhalo evita que se perciba los dems atributos que tambin deben evaluarsepara tener una adecuada impresin del individuo. En este sentido los gerentesdeben tener mucho cuidado, para que no cometan esto al evaluar eldesempeo de sus empleados.Efectos de contraste: Se refiere al hecho que las evaluaciones de lascaractersticas de un individuo, sean afectadas a travs de comparaciones conotras personas recientemente confrontadas que acredit ms alto o ms bajoen la misma caracterstica.55Proyeccin: Se refiere a la tendencia de las personas a ver sus propiascaractersticas en las dems personas, es decir proyectan sus sentimientos,caractersticas de personalidad, actitudes y motivaciones en otros; esto ocurresobre todo cuando las personas poseen caractersticas que no les simpatiza,pero solo las diferencian en los dems.Aplicaciones especficas en las organizaciones:Algunas de las aplicaciones que se encuentran son las siguientes:Entrevista de Trabajo: Se constituye en un aspecto muy importante alcontratar y rechazar solicitantes, a un determinado puesto de la organizacin.Los entrevistadores realizan juicios preceptales a menudo equivocados; nosolo eso sino, que cada uno de ellos tiende a observar diferentes aspectos enel mismo aspirante, esto ocasiona que lleguen a diferentes conclusiones acercadel mismo.Otro aspecto es que los entrevistadores por lo general sacan impresiones muytempranas que rpidamente se tornan definitivas, por ejemplo si al inicio de laentrevista reciben una informacin positiva, la valorarn ms que si hubierasido revelada al final.Despus de todo esto se puede concluir que los factores preceptales influyenen la persona que es empleada, y por ltimo en la calidad de la fuerza laboralde la organizacin.Expectativas de rendimiento: Los individuos por lo general intentarn validarsus percepciones sobre la realidad, an y cuando stas sean incorrectas. Estose vuelve ms importante cuando se consideran las expectativas derendimiento en el trabajo.La profeca que se cumple, ocurre cuando el individuo percibe de maneraequivocada a otra persona, las expectativas que aparecen crean que la otrapersona se comporte de manera consistente con a percepcin inicial.56Evaluacin del desempeo: Depende en gran medida del proceso perceptual.El destino de un empleado en la organizacin, depende mucho de suevaluacin. La apreciacin del desempeo representa una evaluacin deltrabajo del empleado. La apreciacin puede ser objetiva, sin embargo existenmuchos trabajos que se evalan subjetivamente, pues son ms fciles deponer en prctica, brindan mayor libertad a los gerentes. En estas medicionessubjetivas, existen un juicio; es decir el evaluador se forma una impresin, yasea buena o mala, acerca del trabajo que realiza el empleado, dicha impresinintervendr significativamente en el resultado de la evaluacin.Esfuerzo del empleado: El futuro de un empleado adems de su desempeodepende del grado de esfuerzo que realice. En muchas organizaciones seaprecia el nivel de esfuerzo que el empleado ponga para llevar a cabo su tarea.El esfuerzo individual es susceptible de juicio subjetivo y se da para lasdistorsiones preceptales y prejuicios.Fidelidad del empleado: Un juicio importante se refiere a si los gerentesperciben a una empleado como leal a la organizacin o no. La cuestin en lasorganizaciones actuales no es si estn en lo correcto al demandar la lealtad,sino que muchas lo realizan y dicha evaluacin de lealtad es muy cuestionable,pues lo que se percibe como lealtad por el individuo que debe decidir podraser visto como conformismo por otro individuo. Un empleado que cuestiona lasdecisiones de la gerencia de ms alto nivel, podra ser visto como desleal poruna persona; no obstante las dems podran considerarlo como interesado ypreocupado.PERCEPCIN - TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONESTodas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre doso ms alternativa, es decir deben tomar decisiones.La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamientoorganizacional. As como los individuos toman decisiones, se deben preocuparpor la calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuenciapor sus propias percepciones.En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en unproblema, que es un estado de discordancia entre la situacin actual de lasrelaciones y algn estado deseado, que adems requiere de cuidado sobre loscursos alternos de accin. La comprensin de que un problema en realidadexiste y que se requiere tomar una decisin es un asunto perceptual.57Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona muchainformacin, de la cual solo alguna es importante, esas son precisamente lasque las percepciones determinan.Proceso racional de la toma de decisionesLas personas deberan desenvolverse a fin de maximizar un resultado,empleando en todo momento la racionalidad.Existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma dedecisiones: Precisar el problema Identificar los criterios de decisin Distribuir ponderaciones a los criterios Desarrollar las alternativas Evaluar las alternativas Elegir la mejor alternativaAdems de esto ste modelo tiene muchas premisas tales como:1. Nitidez del problema: Es decir no debe poseer ningn tipo de ambigedad.2. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisin,identifica los criterios importantes y realiza un listado de las alternativasposibles, estando consciente en todo momento de las consecuencias quepuede traer la aplicacin cada una de ellas3. Predilecciones claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar yponderar para reflejar su relevancia.584. Preferencias constantes: Los criterios especficos de decisin sonconstantes al igual que su ponderacin.5. Sin lmites de tiempo o costo: La persona que toma las decisiones puedeacceder a una informacin completa de los criterios y alternativas, porqueno existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo.6. Paga mxima: Como es lgico se debe elegir la alternativa que produzca elvalor ms alto que se pueda percibir.Mejora de la creatividad en la toma de decisionesEl tomador racional de decisiones debe ser creativo, es decir debe poseer lahabilidad para mezclar ideas en una forma nica o de hacer agrupaciones pocousuales entre las ideas. Su utilidad ms importante quiz sea, que ayuda aidentificar las alternativas posibles de solucin a un problema determinado.Capacidad creativa: Para desplegar este potencial lo que se debe hacer essalirse de los caminos psicolgicos, y aprender a pensar en el problema demanera diferente.Sugerencias para estimular la creatividad individualMtodo de instruccin directa: Basado en la evidencia de que las personasaceptan soluciones obvias, evitando con plenitud su capacidad creativa.Lista de atributos: La persona encargada de tomar las decisiones se separade las caractersticas primordiales de las alternativas que se suelen usar, esdecir de las que son habituales. Cada una de las caractersticas de laalternativa se considera en orden y se cambia en cada manera posible;ninguna se desecha.59Pensamiento lateral: se refiere al reemplazo del pensamiento vertical, que esracional, ms habitual; se siguen pasos en este proceso, en donde cada uno lesigue a otro previo en una cadena que nunca se rompe. Este tipo depensamiento no tiene que ser correcto en cada paso; adems no se encuentralimitado a la informacin primordial. Con este tipo de pensamiento las personasacentan en el pensamiento a los lados, es decir aquel que consiste enestructurar un patrn; adems no es secuencial. Por ejemplo una personapodra resolver un determinado problema, tomando como punto de partida lasolucin, luego hacia el principio.Sintica: emplea analogas y la razn invertida para hacer de lo desconocidofamiliar y lo familiar desconocido. Opera sobre la premisa de que losproblemas, por lo general no son nuevos.Forma en que se toman las decisiones realmente en la organizacinCuando las personas encargadas de tomar las decisiones se enfrentan con unproblema sencillo, con pocos cursos alternativos de accin o con un costo bajode buscar alternativas, el modelo racional brinda una descripcin mdicamenteprecisa del proceso de decisin; esto constituye una excepcin pues la granparte de las decisiones no siguen el modelo racional; por lo general se realizaun empleo limitado de la capacidad creativa.En general las decisiones se toman de la siguiente manera:Racionalidad limitada: Cuando se presenta un problema complicado, por logeneral las personas tienden a reducirlo hasta un nivel en el cual se puedacomprender, esto se debe a que el hombre posee una capacidad limitada deprocesamiento de informacin, que lo incapacita para absorber y comprender lainformacin que se requiere para optimizar; y solo busca solucionessatisfactorias y poco convenientes.En esto consiste precisamente la racionalidad limitada, en que las personastomen decisiones a travs de la elaboracin de modelos simplificados, queposeen caractersticas principales de los problemas que se presenten sincapturar toda su diversidad.Intuicin: Actualmente ya no se asumen que tomar una decisin de maneraintuitiva sea irracional o ineficaz, por el contrario se reconoce que endeterminadas situaciones ayudarse en la intuicin optimiza la toma dedecisiones.La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente originado de laexperiencia. La intuicin y el anlisis racional se complementan. Existe msposibilidad de ser empleada cuando:60 Existe un alto nivel de incertidumbre Se hallan pocos antecedentes sobre los cuales trabajar. Las variables son menos previsibles de forma cientfica. Los hechos son limitados. Los hechos no determinan con nitidez el sendero a seguir. Los datos analticos son de muy poco uso. Existen diferentes soluciones, bien argumentadas, entre las que se puedeelegir. El tiempo es limitado y hay presin por llegar a una decisin correcta.Identificacin del problema: Los problemas que son visibles, por lo generalposeen mayor probabilidad de ser seleccionados que los relevantes. Laspersonas encargadas de tomar las decisiones desean parecer competitivos ypor sobre los problemas, por eso es que enfocan su atencin en problemas queson visibles para los dems.Si el tomador de decisiones observa que existe un conflicto entre seleccionarun problema que es relevante para la organizacin y otro que es importantepara l, por lo general el inters personal es el que supera. Cuando mstardamente se lleve a cabo la evaluacin del desempeo de la personaencargada de tomar las decisiones, ms posibilidad existe de que el evaluadorbrinde una ms alta calificacin a una persona que ha estado ofensivamentecombatiendo los problemas visibles, que a alguien cuyas acciones se hanrealizado de manera menos visibles.Desarrollo alternativo: Por lo general se buscan soluciones satisfactorias conpoco o casi nada de empleo de la creatividad en la bsqueda de alternativas.Se busca que dicho proceso de bsqueda