CAPITULO IV

PROPUESTA DE UN MODELO DE ADMINISTRACION CHAMPIONS DE

RECURSOS HUMANOS PARA GENERAR UNA MAYOR COMPETITIVIDAD EN

LAS GRANDES EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

VIVIENDISTA UBICADAS EN LA ZONA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR

A. GENERALIDADES DE LA PROPUESTA

Este capítulo tiene por objetivo la presentación del modelo de Administración

“Champions” de Recursos Humanos orientado a las grandes empresas de la

industria de la Construcción Viviendista ubicadas en la Zona Metropolitana de San

Salvador, específicamente en el municipio de San Salvador.

La propuesta está constituida por cinco fases, las cuales contiene sus respectivos

objetivos con el fin de que sean implantadas en el área de Administración de las

grandes empresas del sector construcción.

Para que este modelo sea implementado por las grandes empresarios, deben tener

visión ante las dificultades que se puedan presentar en el futuro, a través de los

objetivos que contiene cada fase y que conforman el modelo de Administración

“Champions” de Recursos Humanos los cuales podrán ser utilizados de acuerdo a

las necesidades que se le presentan a cada empresario.

Debe tomarse en cuenta que la aplicación del modelo antes mencionado de las

grandes empresas constructoras es de carácter voluntario y de acuerdo al

mejoramiento de la competitividad, para lograr así el cumplimiento de los objetivos.

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

1. Objetivo General

Contribuir al mejoramiento del área de Administración de las grandes empresas de la

industria de la Construcción al aplicar el modelo de Administración “Champions”,

mediante un documento de sirva de consulta a las empresas que estén interesadas a

mejorar su competitividad.

2. Objetivo Especificos

a) Definir las fases y procedimientos que deben de seguir los grandes empresarios

al implementar el modelo de Administración “Champions de Recursos Humanos.

b) Proporcionar las herramientas necesarias para generar una mayor competitividad.

c) Facilitar a las gerentes o propietarios estrategias de competitividad que les ayude

a solucionar problemas

C. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA

Las empresas dedicadas a la industria de la Construcción, en los últimos años

habían dejado de sentir la libre caída que venían teniendo antes de los efectos de los

terremotos del 2001, la cual tuvo una recuperación del 10% para ese año, pero para

el año 2003 solo lograron el 5.1%, sin mencionar la situación socio-económica por la

que el país está atravesando en la actualidad, el cual es un factor que también está

afectando el crecimiento de la Industria de la construcción, entre otros.

Asimismo considerando otros factores tales como el Tratado de Libre Comercio, la

situación política, apertura de la banca; es necesario que las grandes empresas

dedicadas a la Industria de la Construcción viviendista, cuenten con una herramienta

administrativa que les ayuden a superar los retos que están por venir y aumentar sus

niveles de competitividad.

Es por tal motivo, que se propone un modelo de administración Champions de

recursos humanos que permita mediante un método disciplinado que comprenda a

todos (gerentes y trabajadores) lograr incrementar la competitividad de las grandes

empresas dedicadas a la Industria de la Construcción y mediante el uso de análisis

de tiempos y tareas, planificación, uso de los recursos, sistemas de diagnósticos

situacionales, reestructuración organizativa, trabajo en equipo, investigación de

operaciones y sistemas de calidad entre otros.

D. ALCANCE O COBERTURA DE LA PROPUESTA

La propuesta del modelo de Administración Champions está dirigida a los gerentes o

propietarios de las grandes empresas de la industria de la construcción para que

puedan disponer de una nueva herramienta administrativa por medio de la cual los

resultados obtenidos en cuanto al personal se refieren sean más eficientes.

El propósito del Modelo de Administración Champions es que muestra a los gerentes

como pueden actuar para crear una organización capaz de cambiar, aprender,

moverse y actuar más rápido que la competencia.

La efectividad de este modelo consiste en que puede ser aplicado en todas las áreas

funcionales de las empresas y en todas aquellas que lo deseen implementar, ya que

los pasos que lo constituyen pueden ser adaptados para la evaluación de los

aspirantes para todos los puestos de trabajo.

Es importante señalar que el documento está elaborado para ser aplicado en el

departamento de Administración o de Recursos Humanos de las grandes empresas

de la industria de la construcción, pero puede ser utilizado por los gerentes de

recursos humanos de cualquier otra empresa.

E. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA

1. Importancia de la propuesta

El modelo de Administración “Champions de Recursos Humanos permite que las

grandes empresas de la Industria de la Construcción viviendista ubicadas en la zona

Metropolitana de San Salvador, específicamente en el Municipio de San Salvador,

que pueda mejorar la competitividad.

También aporta beneficios a la gran empresa del sector construcción de vivienda, ya

que en la propuesta se presentan diferentes estrategias adecuadas que se pueden

implementar en el departamento para poder obtener una mayor competitividad en el

mercado.

2. Importancia para el País

El modelo Champions de Recursos Humanos es importante porque contribuirá al

desarrollo económico del país, a través de la generación de empleos y de impuestos.

Además dinamizando la economía al hacer de las constructoras, empresas

productivas, que experimentaran un retorno favorable de la inversión, lo que permitirá

continuar aportando al producto interno bruto del país, al llevar progreso y desarrollo

a la zona donde tienen presencia, volviendo atractivo el entorno para otros

inversionistas

3. Importancia para el Sector de la Industria de la Construcción.

La propuesta permitirá que las grandes empresas de la industria de la construcción

viviendista ubicadas en la zona metropolitana de San Salvador sean competitivas, lo

cual les generará mayores beneficios y al mismo tiempo crecimiento ya que es una

herramienta de apoyo para los gerentes de Recursos Humanos.

A través del modelo se podrá mejorar el proceso administrativo que utilizan en la

actualidad las grandes empresas constructoras de vivienda, ya que fomentará el

crecimiento y una obtención de resultados positivos, mediante su puesta en práctica.

A la vez se implementarán estrategias que permitirán una serie de posibilidades y

poder ser más competitivos.

Fomentando así con éxito, la competencia y las debilidades que posee la empresa,

además que servirá para capacitar a los gerentes de Recursos Humanos ya que son

los principales involucrados en las actividades de competitividad en la empresa.

4. Importancia para los Gerentes o Propietarios

Tomando en cuenta la dificultad que se presenta para el gerente o propietarios al

momento de colocar al personal, es necesario buscar nuevas alternativas que

faciliten esta labor con el fin de obtener un mayor resultado. Motivo por el cual se

hace la propuesta de un modelo de administración Champions de Recursos

Humanos el cual servirá para que los gerentes o propietarios puedan medir y aplicar

de una forma anticipada la forma como colaborar para crear una organización capaz

de cambiar, aprender, moverse y actuar más rápido que la competencia,

garantizando con esto mayor satisfacción en los empleados y clientes.

5. Importancia para los empleados

Al ofrecer un buen servicio y mejorar la calidad de los productos, se logra

incrementar la demanda y los niveles de producción, logrando con ello, mayor

rentabilidad y asegurando mayor estabilidad laboral para los empleados, permitiendo

así, un mejor nivel de vida, un mayor crecimiento y desarrollo laboral y profesional ya

que tendrán una mayor capacitación dentro de la empresa contribuyendo así al

desarrollo de la misma y al logro de los objetivos.

6. Importancia para la Sociedad.

El modelo Champions de Recurso Humanos, será de gran beneficio para la sociedad

ya que a través de él las empresas ofrecerán, mejores y mayores servicios que

satisfagan las exigencias de la demanda.

Esto será posible mediante investigaciones que realicen las empresas constructoras

de vivienda, con la finalidad de enfrentar con éxito los retos del sector, los cuales se

verán reflejados en la calidad de servicios prestados.

F. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA DEL MODELO DE ADMINISTRACIÓN

“CHAMPIONS” DE RECURSOS HUMANOS.

Este modelo de Administración Champions de Recursos Humanos se ha hecho con

el propósito de brindar a los gerentes o propietarios una nueva herramienta

administrativa, la cual muestra cómo pueden colaborar para crear una organización

capaz de cambiar, aprender, moverse y actuar más rápido que la competencia.

Para ello este modelo consta de cinco fases, partiendo de la identificación situacional

de la empresa, seguido de las estrategias internas necesarias para tener personal

calificado, las estrategias externas sirven para combatir a los rivales y le sigue la

evaluación del modelo, finalizando con la obtención de los resultados.

1. Esquema de la Propuesta

Cada una de las fases ha sido elaborada de tal manera que sean de fácil

comprensión y aplicación; dichas fases se describen en el siguiente esquema de la

propuesta:

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2. Desarrollo de las Fases de la Propuesta

El modelo de administración Champions considera los elementos que son de gran

importancia para el buen funcionamiento de los procesos administrativos la misión

y visión de la propuesta con el análisis de la situación que vive la empresa en el

momento actual.

2.1 MISION Y VISION DE LA PROPUESTA

a) Misión

Fortalecer e implementar las estrategias adecuadas para contribuir a que las

grandes empresas de la industria de la construcción puedan contar con personal

altamente capacitado.

b) Visión

Ser una herramienta de técnicas administrativas, útil a las grandes empresas de

la industria de la construcción viviendista para competir y desarrollarse como

líderes ante la agresiva competitividad.

FASE I: Análisis Situacional de las grandes empresas de la industria de la

construcción.

El análisis situacional permite identificar tanto los factores internos como externos

que inciden en el funcionamiento de la empresa, para aprovechar las fortalezas y

oportunidades, así como también prepararse para enfrentar las amenazas y tomar

fuerza ante las debilidades existentes.

Objetivo

Elaborar un análisis situacional de las grandes empresas de la industria de la

construcción viviendista ubicadas en la zona metropolitana de San Salvador.

a) Contexto Interno.

Los gerentes o empresarios de las grandes empresas de la industria de la

construcción, deben estar atentos a los diferentes factores críticos de la

empresa para lo que necesita poner especial atención a la comunicación de

los empleados y subalternos, a los valores, capacitaciones, al personal que

labora dentro de la empresa, pues estos son las principales fortalezas y

debilidades, actuales y futuras que pueden presentar dentro de la misma.

b) Contexto externo.

Una empresa constructora, al hacer el análisis se ha tomado en cuenta las

oportunidades y amenazas a las cuales esta expuesta las cuales no pueden

ser controladas por la empresa.

Para realizar el análisis FODA se hará lo siguiente:

1. Deberá ser realizado por el administrador o gerente.

2. Realizará una lista identificando las fortalezas FODA del área de

administración, en donde los factores a considerar son:

a) Factores internos: Administración, Organización, Recursos Humanos, calidad

del servicio, finanzas, calidad de gerencia, calidad de empleados.

b) Factores externos: Económicos, Sociales, Financieros, Tecnológicos,

demográficos, Medio ambiente.

3. Los factores identificados deberán ser presentados según cuadro que se

muestra a continuación.

Formato de entrevista donde se determinó la Situación actual de las grandes

empresas de la industria de la Construcción.

Aspectos internos Aspecto externos

Fortalezas Oportunidades

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Debilidades Amenazas

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4. Analizando los resultados resumidos en el cuadro anterior se deberán buscar

estrategias que permitan.

• Lograr aprovechar las oportunidades.

• Combatir las amenazas.

5. Se presentan los resultados a la autoridad superior pertinente para que tomen

las medidas correctivas.

La situación actual de las grandes empresas de la industria de la construcción

puede ser observada en el siguiente esquema.

Esquema análisis FODA

Aspectos internos Aspecto externos

Fortalezas Oportunidades

• Mano de obra versátil.

• Capacidad de inversión a corto y largo plazo.

• Instalación e infraestructura adecuada de la

empresa.

• Reconocimiento en el mercado.

• Base de datos de personal acumulada.

• Acceso a tecnología moderna.

• Crecer en un campo altamente competitivo.

• Expandirse a nivel

Regional.

• Facilidad de conocer y aplicar

Herramientas Administrativas

Debilidades Amenazas

• Poca comunicación entre las áreas

funcionales existentes.

• Carencia de herramientas administrativas

• Falta de un modelo para combatir la agresiva

competitividad.

• organización de las áreas funcionales ya que

cada empresa implementa sus propias

políticas.

• Carencia de técnicas en el ambiente interno.

• La inestabilidad del medio ambiente

• Crisis sociales que afecten el bienestar y

estabilidad de las empresas.

• Ingreso de nuevas competidores

extranjeros de bajos costos en el mercado

principal de la empresa.

• Tramites a las diferentes instituciones que

regulan la industria de la construcción.

• Las políticas de los bancos

FASE II: Estrategias Internas del Modelo de Administración “Champions” de

Recursos Humanos.

Para facilitar la aplicación del Modelo de Administración Champions de recursos

humanos se dará a conocer cuales son las diferentes Opciones de Cambio que

deben de manejar los gerentes o administradores para lograr los objetivos que se

plantean mediante el establecimiento de las acciones que deben realizarse y así

poder alcanzar las metas propuestas.

Objetivo:

Facilitar las diferentes Opciones de Cambio, con respecto al personal ya que

forman parte del modelo de Administración “Champions” de Recursos Humanos.

A continuación el detalle de las Opciones de cambio:

1. Especificación del puesto

Objetivo Recopilar información para el puesto y los requerimientos

humanos necesarios para poder desempeñar las

actividades.

Estrategias: a) Saber como hará, y bajo que condiciones se realizará el

trabajo

b) Tener información de la especificación del puesto que

sirva de base por la que se decide que tipo de persona se

reclutaran y contrataran.

Acciones: a) llenar un formato de descripción de puestos donde

especifique la identificación, requerimientos, responsable

factores críticos que se requiere saber del puesto (anexo 8)

b) Proporcionar una requisición de personal donde muestre

los datos del puesto, razón del despido, requisitos,

condiciones de trabajo, etc. (Ver anexo 9)

Meta: conocer en el menor tiempo posible la situación de cada

puesto de trabajo.

2. Contratación con base en el Valor

Objetivo: Buscar la manera adecuada para que el personal que se

integre a la empresa tenga habilidades que se adapten al

puesto al mismo tiempo sus valores y a los de la compañía.

Estrategias: a) Obtener información personal del interesado a cubrir la

plaza vacante y cuales son las impresiones que deja.

b) Investigar cual es la capacidad del aspirante.

c) Dar a conocer el resultado al jefe del departamento que

solicitó la plaza.

d) Comprobar como esta la persona ante la sociedad

misma, y con que clase de persona se va a tratar

(Evaluación realizada conforme las políticas de la empresa

interesada).

e) Verificar su experiencia laboral.

f) Dejar una constancia por el jefe inmediato que se

responsabiliza de la aprobación del candidato.

g) Verificar la salud del personal a contratar.

Acciones: a) Que el aspirante llene el formulario (ver anexo 10) y

luego el entrevistador llenará otro (ver anexo 11)

b) Hacer pruebas escritas de conocimientos y de

habilidades.

(Ver anexo 12 y 13)

c) Entregar los resultados de las pruebas y que le haga una

entrevista personalmente.

d) Llevar al aspirante a un lugar donde hacen la prueba del

polígrafo. (Ver anexo 14)

e) Vía teléfono llenar un formulario de referencias laborales.

(Ver anexo 15)

f) Los mandos medios deben de llenar un formulario para

responsabilizarse de la aceptación del candidato. (Anexo

16)

g) Facilitar una lista que indique los exámenes médicos que

habrá que entregar en original al departamento de Recursos

Humanos.

Meta: Contratar al personal idóneo para la plaza vacante.

3. Especialización integral de personal

Objetivo: Dar mayor importancia al personal en aquellos puestos que

se encuentren con información desactualizada.

Estrategias: a) Mantener en constante capacitación al personal.

b) Saber utilizar nuevos programas y maquinarias actuales.

c) Especializarse en las tareas que ejecuta cada persona.

d) Dar a conocer a los trabajadores las metas que persigue

la empresa.

Acciones: a) Capacitar al personal con seminarios de: administración

del tiempo, liderazgo, construyendo indicadores de gestión,

y de la efectiva del cambio.

b) Que el personal de administración reciba cursos de

computación.

c) Dar seminarios referentes a una actividad especifica al

personal

d) Reunir al personal todos los viernes con su respectivo

jefe de área para fortalecer las metas.

Meta: Tener un personal que este a la vanguardia para combatir la

competitividad.

4. Enriquecimiento del cargo.

Objetivo: Identificar las causas del porque los empleados se

desempeñan mal e identificar la eficacia y los programas de

capacitación.

Estrategia: a) Describir los problemas potenciales y como se pueden

corregir.

b) Determinar objetivos propuestos.

c) Mejorar la comunicación entre jefe y subalterno

d) Buscar medios que ayuden a diagnosticar la situación

actual del empleado.

Acciones: a) Reunir semanalmente al personal y plantear cuales son

las metas que se deben cumplir

b) Supervisar las actividades en base a proyectos.

c) Entrevista verbal sobre los resultados de trabajo.

d) Actualizar el formulario del Análisis de puestos (Anexo

17)

Meta: Determinar con precisión la contribución del desempeño

individual como base para tomar decisiones de asignación

de recompensas.

A continuación se detallarán los Indicadores para medir el Desempeño del

Personal.

CUADRO 5

Cuadro comparativo de los indicadores para evaluar el desempeño

FUENTE: Equipo de trabajo

5. Participación de utilidades

EFICACIA EFICIENCIA

• Valor del impacto de

lo que hacemos.

• Alcanzar las metas u

objetivos.

• Es hacer las cosas

debidas

• Relación de resultados logrados

y los propuestos.

• Mide el grado de cumplimiento

de los objetivos planificados.

• Se jacta de alcanzar sus logros.

• Como lograr un efecto

determinado.

• Logro de los objetivos con

los menores recursos.

• Hacer las cosas bien.

Objetivo: Tratar a los trabajadores más como socios, y fomentar un

compromiso con la empresa.

Estrategia: a) Planes de incentivos por grupo

b) Brindar reconocimientos a los empleados a través de

incentivos.

c) Descuentos especiales cuando los empleados requieran

un servicio de la empresa.

d) Entregar un reconocimiento al encargado del proyecto

por cumplir la meta antes de la fecha establecida.

Acciones: a) Dar bonificaciones por logros alcanzados

b) Entregar cada fin de mes artículos de la canasta básica

(2 libras de arroz, azúcar, fríjol.)

c) 20% de descuento en consultoria en el caso de una

constructora.

d) Entregar un bono del 15% dependiendo del salario por

logros alcanzados.

Metas: Mejorar la producción y conservar la relación obrero

patronal.

6.Prestaciones y servicios

Son todos aquellos beneficios que reciben los empleados para recompensar los

servicios que prestan al patrono como: permisos otorgados por la ley, seguro de

vida, gastos médicos, vacaciones y pensiones etc.

7. Higiene y Seguridad en el Trabajo

Son aquellas condiciones de trabajo que sean seguras y saludables

preservando los Recursos Humanos, asegurando como sea posible a los

hombres como a las mujeres trabajadores en el país, que sea un lugar

apropiado, libre de riesgos evidentes que pueda provocar muerte o daños

físicos. Esta misión es responsable de promulgar normas legalmente aplicables

principalmente en las empresas constructoras.

Cuando nos referimos a la higiene, estamos hablando de un conjunto de normas

y procedimientos orientados a la protección de la entidad física y mental del

trabajador para protegerlo de los riesgos de salud inmerso a las tareas del cargo

y el ambiente físico donde se realiza. Como por ejemplo: Prevención de

enfermedades, limpieza del ambiente, primeros auxilios.

A continuación se detalla un cuadro comparativo de los gerentes de recursos

humanos tradicional y el contemporáneo.

CUADRO 6

El cambio y el futuro de la Administración ante la Competitividad

FUENTE: Equipo de trabajo

INDICADORES TRADICIONAL CONTEMPORANEO

Rol

Aquel que dirige a los

empleados.

Existencia de áreas funcionales en el cual

son dirigidas por un gerente.

Reclutamiento y

Selección de

personal

Anuncios para dar a conocer las

vacantes y realización de

entrevistas verbales

Desarrollar programas para ser un lugar

atractivo en el que trabajar por medio de

estrategias internas.

Recompensa por

servicios

prestados

Pago al personal sin importar

su nivel académico y el trabajo

que desempeñaba.

Diseñar planes de acorde al cargo que

desempeña y así es su remuneración.

Un desarrollo

individual.

Una competitividad

prácticamente nula ya que es

de poco control sobre su

destino

Identificación de competencias

empresariales y ver como se lucha para

sobresalir ante la situación agresiva.

8. Aspectos generales que debe de tener un gerente.

8.1 Aptitudes y actitudes de un gerente

Cuando el líder se encuentra dispuesto a asumir los desafíos empresariales con

una actitud positiva y optimista, es capaz de ver el cielo despejado y de color azul.

Sin embargo, cuando el líder imperceptiblemente se carga de negatividad, lo que

consigue es generar un sinnúmero de nubes grises que opacan la brillantez de su

talento para asumir los desafíos que se le imponen.

Sabemos bien que la actitud de un líder es determinante en la formación de la

cultura en la empresa, pero también en el cultivo de unas sólidas relaciones

interpersonales que necesitan motivación y un trato humano cordial y generoso.

Por tanto se requieren de líderes amables, respetuosos y abiertos con los demás.

Para ser un buen líder no basta sólo con tener sólidos conocimientos

académicos, aptitudes para ejercer un determinado cargo, sino también actitudes

que demuestren un trato personal de talla.

Ser líder, más que ciencia es un arte que hay que saber conquistar con un

aprendizaje continuo en el cuál lo importante no es no caer, sino levantarse

siempre, corrigiendo los errores que como seres humanos cometemos.

Una de las actitudes necesarias es aquella para afrontar el cambio.

Es innegable que no siempre en las actividades empresariales se vislumbran

cielos azulados que perfilen un buen destino financiero.

Sin embargo, si existe la voluntad de poner los medios adecuados sabiendo que

son las personas y el talento humano la clave para el impulso, podemos hacer

cambiar el panorama referido.

En busca de cambios: La iniciativa para proponer cambios necesarios debe ir

acompañada de un orden que sistematice su ejecución y evaluación respectiva,

pues no se trata de plantear intenciones temporales sino que perduren en el

tiempo y que 0tenga efectos positivos en quienes laboran en la empresa.

8.2 Características de un gerente

Los jefes de una empresa deben de caracterizarse por saber como desenvolverse

en lo personal con los demás y dentro de la empresa para ser la brújula que

deben de seguir los empleados.

a) Características personales

• Aproximación a los problemas: Capacidad de analizar y sintetizar

problemas complejos.

• Capacidad de acción: Capacidad de decidir dotándole de medios

adaptados a los objetivos y a la dimensión de los problemas.

• Dominio de sí mismo: estabilidad emocional y confianza en sí mismo,

resistencia nerviosa y capacidad de aprovechar las experiencias.

b) Características en las relaciones con los demás

• Receptividad: Disponibilidad. Apertura a las ideas de los demás.

Flexibilidad de espíritu.

• Animador, sentido de equipo: Darse a comprender y saber asociar al

equipo a las decisiones.

• Sentido moral: Respeto y lealtad para con los demás

c) Comportamiento dentro de la empresa

• Inserción/integración: respeto de la empresa. Inserción fácil en las

redes de competencia. Adhesión a las normas y a los valores de

la empresa.

• Fuerza de proposición: Competencias reconocidas por sus iguales y

por la jerarquía. Protagonista consciente de su papel y responsable

ante su empresa.

• Capacidad de representar a la empresa en el exterior

8.3. Normas que debe de cumplir un gerente

• Desempañar sus deberes y responsabilidades al máximo de su capacidad

• Observar una conducta de altos principios morales

• Informar cualquier situación que ponga o pueda poner en riesgo el

bienestar de la empresa, sus empleados o clientes.

• Usar una vestimenta adecuada, conforme a la naturaleza de su puesto.

• No discriminar a los solicitantes de empleo

• Desempañar sus deberes y responsabilidades al máximo de su capacidad

• Cumplir adecuadamente con las normas, políticas, procedimientos y reglas

establecidas, o que se establezcan en el futuro..

FASE III: Estrategias Externas del modelo de Administración Champions de

recursos humanos.

Posteriormente a la realización de las estrategias internas, también forman parte

de la administración “Champions” las estrategias externas competitivas y estas

tienen objetivos, acciones a realizar para desarrollarlas y sus ejemplos.

Objetivo:

Desarrollar los diferentes tipos de estrategias externas competitivas para

combatir la agresiva competitividad que existe en la industria de la construcción

en la zona metropolitana de San Salvador.

A continuación se detallarán los tipos de estrategias competitivas, junto con sus

acciones y ejemplos.

1. Estrategia de Liderazgo en Costos

Objetivo: Obtener ventajas competitivas sobre sus competidores.

Estrategias: a) Lograr el liderazgo en costos mediante la adecuada

aplicación de políticas orientadas a alcanzar este fin.

b) Construir instalaciones capaces de cumplir con las

exigencias de los usuarios.

c) Desarrollar excelente servicio al cliente mediante la

capacitación del personal.

Acciones: a) Modernizar las instalaciones para adquirir capacidad de

incrementar sus producción en forma eficiente.

b) Establecer efectivos controles de costos para evitar

gastos innecesarios.

c) Contratar una fuerza de ventas eficiente y mantenerla

motivada mediante una adecuada capacitación.

2. Estrategia de Diferenciación del Producto

Objetivo: Obtener rendimientos mayores mediante el desarrollo de

una calidad única del producto (viviendas).

Estrategia: a) Diferenciar el producto (viviendas) de la empresa

mediante acciones que hagan percibir el producto como

único

b) Crear una posición defendible y sostenible ante el

producto de otras empresas.

c) Dar a conocer productos nuevos.

d) Cumplir con lo que se ha prometido.

e) Mejorar la calidad de ventas por parte de la fuerza de

ventas.

f) Buscar personal extranjero.

Acciones: a) Crear productos de excelente calidad utilizando la mejor

materia prima.

b) Utilizando tecnología moderna.

c) Brindar asesoría a los clientes sobre innovación, creación

y diseño de sus formularios en forma gratuita.

d) Ser eficaz y entregar los proyectos antes de la fecha

estipulada

e) Mejorar el procedimiento al momento de entregar una

vivienda.

f) Colocar personal calificado en dirigir proyectos.

3. Estrategia de Enfoque o alta Segmentación

Objetivo: Adquirir calidad de ser una empresa líder ante un

determinado segmento de mercado, para conocer las

necesidades del mismo.

Estrategia: a) Enfocar sus estrategias genéricas sobre grupos de

compradores específicos sirviéndoles con más efectividad

eficacia que la que ofrecen los competidores.

b) Diseñar proyectos para alas necesidades específicas de

los clientes y ofrecer costos diferentes a los que ofrece la

competencia.

Acciones: a) Lograr calida a bajo costo para un mejor posicionamiento

estratégico en determinado mercado.

b) Diseñar proyectos diferentes a los de la competencia

4. Estrategia Ofensiva:

Objetivo: Ser creadores de cambio e incertidumbre en el ambiente

empresarial

Acciones: a) En algunos productos hacer un 20% de descuento

b) La adaptación que se hará ganar al cliente

Ejemplo: a) Iniciar una coalición para aumentar el capital

b) Buscar amistad con los rivales para ser líder en el

mercado.

5. Estrategia Analítica:

Objetivo: Aprovechar oportunidades ambientales en nuevos dominios

Acciones: a) Colocar un departamento especializado en la materia

para que tenga informado al personal de la entidad.

b) Utilizando tácticas como preparación del personal y

programas de atención.

c) Inversión en sistemas informáticos que permita a la

compañía adaptarse rápidamente a los cambios de su

entorno.

d) Ofrecer sus servicios con respecto a las licitaciones.

Ejemplos: a) Cuando ocurre un evento como un terremoto las

industrias de la construcción están pendientes de ofrecer

sus servicios.

b) Cuando se ejecuta un proyecto de construcción utilizando

la mejor tecnología y los mejores materiales.

FASE IV: Evaluación del Modelo de Administración “Champions” de

Recursos Humanos.

En esta se lleva a cabo el Control y medición del modelo para poder determinar el

grado de cumplimiento de los objetivos, además determinar los elementos

positivos y negativos con la finalidad de corregir los errores que se pueden

presentar en la ejecución del modelo.

Objetivo:

Controlar el seguimiento de las estrategias para desarrollar las acciones

específicas necesarias y corregir los problemas que se han identificado.

1. Control y medición:

El control en la implementación del modelo de Administración Champions de

recursos humanos, al igual que en cualquier otro modelo es una de las funciones

esenciales, debido a que su uso permite la medición y corrección del desempeño

del modelo a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos del mismo.

Manteniendo un estricto control en la ejecución del modelo de Administración

“Champions” de recursos humanos, será posible:

a) La detección de las desviaciones y la corrección de las mismas.

b) La verificación de las normas de aplicación, de manera que su

contenido se ajuste a las necesidades del modelo.

c) La medición del desempeño del modelo en función del tiempo de

desarrollo del mismo.

d) El cumplimiento de todas las funciones que componen el modelo de

manera correcta.

La función de control del modelo debe estar enfocada a verificar que todas las

fases que lo conforman se desarrollen de acuerdo a lo previsto, dándole un

continuo seguimiento a los objetivos y normas del mismo que son los elementos

claves para su adecuado funcionamiento y para el logro de los resultados

esperados.

El control iniciará con medir los resultados obtenidos, una vez habiendo medido

rendimiento de la implementación del modelo, se continuará con la comparación

de los resultados obtenidos con los resultados esperados, pudiendo ocurrir en dos

momentos:

• Un primer momento que sería que los resultados obtenidos no vayan

acorde a lo planificado.

• El segundo momento sería que los resultados obtenidos no sean los

esperados.

2. Evaluación del modelo:

Tomando en cuenta que los objetivos específicos de la propuesta es proporcionar

las herramientas necesarias para generar una mayor competitividad y que

contribuya al mejoramiento gerencial de las empresas de la industria de la

construcción.

La evaluación se plantea como un proceso de retroinformación que ayuda a

establecer si se lograron los objetivos satisfactoriamente, o caso contrario si tanto

el modelo, como la propuesta en marcha necesitan de ajustes para reorientar su

rumbo hacia los objetivos proyectados.

Para proceder a la evaluación del modelo de Administración Champions de

recursos humanos, se deben fijar normas que determinen la correspondencia

entre los objetivos alcanzados y los programados en la empresa en cuanto a la

evaluación de las estrategias.

3. Determinación de la Evaluación del Modelo.

Para la realización del modelo es necesaria la realización de los siguientes pasos:

a) Metodología descriptiva

Saber bajo que características se desarrolló el modelo

y si las estrategias competitivas se utilizaron de la forma como se indicó en las

fases anteriores.

b) Verificación del contenido del modelo.

Analizar mediante las metas que se han propuesto, si el contenido del modelo

responde al ordenamiento y responsabilidades de los empleados, confirmando si

a sido de plena satisfacción los criterios de aplicabilidad.

c) Acciones correctivas y actualización del modelo

El equipo evaluador establecerá recomendaciones haciendo una propuesta sobre

acciones correctivas si fuese necesario, en pro de que los logros futuros sean

congruentes a los objetivos del modelo propuesto.

Dentro de la fase de evaluación se detallará la forma como se va a medir el

modelo de administración “Champions” de Recursos Humanos (Ver anexo 18)

FASE V: Resultados de la Evaluación

En esta se lleva a cabo la obtención de los beneficios del modelo de

Administración Champions de Recursos Humanos.

Objetivo:

Obtener la eficacia de los planes de acción y la ejecución satisfactoria de las

estrategias a realizar.

Los resultados de la evaluación reflejarán:

• Si el contenido de modelo satisface el ordenamiento secuencial propuesto,

así como el nivel, razonable y suficiente en materia de gestión en cada

área funcional de la empresa.

• Si se ajustó el trabajo aumentando la integración de todo el personal al

logro de las metas empresariales.

1. Beneficios a obtener

Entre los beneficios propuestos que se obtendrán con la implementación del

modelo de administración de Recursos Humanos son los siguientes:

• Mayor organización entre las áreas.

• Definición clara de funciones.

• Mayor competitividad en el mercado.

• Personal altamente competitivo.

Los resultados finales servirán además para medir los logros alcanzados y para

corregir las deficiencias que en este proceso se hubieran detectado

2. Retroalimentación

El ciclo de retroalimentación indica que debe de ser un proceso permanente ya

que una vez implementado deben hacerse monitoreos en cada fase para

comprobar su factibilidad. Esto se hará con el fin de determinar hasta que punto

se han logrado los objetivos y metas planteados y de acuerdo a los resultados

obtenidos se realizarán acciones correctivas y se establecerán medidas concretas

con el propósito de medir las desviaciones.

H. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Se refiere a un conjunto organizado de acciones para poner en marcha la

propuesta de un modelo de Administración Champions de Recursos Humanos

donde las grandes empresas de la industria de la construcción viviendista deberá

contar con un mecanismo que permita su aplicación en forma de consulta

oportuna que sea rápida y que brinde una efectividad al interesado.

1. Objetivo de la Implementación

Proponer una serie de acciones a seguir para facilitar la implementación del

modelo de Administración Champions, con el fin de alcanzar niveles superiores de

competitividad de las grandes empresas de la Industria de la Construcción

Viviendista.

2. Importancia

Permite ordenar las percepciones que tienen sobre los entornos alternativos

futuros en los que tienen que tomar decisiones, además, es una herramienta que

les ayuda a poder ver el futuro en un mundo de gran incertidumbre, con la

mentalidad hacia el cambio y poder tener información de significado estratégico

en percepciones frescas del mañana: esta situación les permite poder resolver los

problemas con facilidad.

3. Acciones a Desarrollar

• Dar a conocer en términos específicos el modelo de administración.

• Programar reuniones de trabajo con los responsables de poner en marcha

el modelo.

• Analizar el personal actual, el modelo para conocer si hay personal capaz

para la puesta en marcha de dicho modelo.

• Hacer un inventario de los recursos materiales y financieros con los que se

cuenta para la puesta en marcha.

• Realizar evaluaciones periódicas en el proceso de la puesta en marcha en

el modelo.

4- Políticas

• Evaluar el desempeño de cada uno de los empleados que participen en

la ejecución del modelo.

• Cotizar los recursos a adquirir, hasta encontrar el mejor costo.

• Introducir los cambios necesarios para la ejecución del modelo en la

empresa.

• Incentivar al personal para que brinde un mejor desempeñó en sus

obligaciones dentro de la organización.

5. Ventajas de la implementación del modelo.

• El modelo de administración Champions se podrá adaptar y acoplar a cada

uno de los niveles que tenga la empresa, así como a todas aquellas que lo

quieran aplicar.

• Las grandes empresas de la industria de la construcción podrán apoyarse

a través de los lineamientos que contiene el modelo ya que servirán de

soporte dentro de las actividades de comunicación que realicen los

gerentes o propietarios.

• Con el modelo de administración Champions se podrá tener una mejor

comunicación entre las áreas que posee la empresa.

• Mayor competitividad en el mercado.

• Reducción del tiempo en el desempeño de las actividades.

6. Responsable de la implementación del modelo de Administración

“Champions” de Recursos Humanos.

El responsable de la implementación del modelo serán los gerentes o propietarios

de las grandes empresas de la industria de la construcción viviendista, ya que

estos estarán a cargo de coordinar las actividades y las acciones a seguir del

modelo.

7. Requisitos necesarios para que funcione el modelo

El modelo de administración champions no debe de sufrir alteraciones ni

modificaciones al momento de su ejecución.

El personal encargado de la ejecución de un modelo de administración champions

, deberá conocer específicamente cada fase para un mejor desarrollo del mismo.

Se debe mantener una constante evaluación de resultados por el o los ejecutores

del modelo.

8. Normas para la aplicación del modelo

• La empresa debe contar con perfiles de puestos bien definidos.

• Procurar el cumplimiento total de cada uno de los pasos que conforman el

modelo de administración.

• Realizar las evaluaciones requeridas por el modelo de manera grupal,

tomando en cuenta el número todas las áreas funcionales.

• Transparencia en la aplicación del modelo de administración champions

• Es necesario aplicar la retroalimentación, con el propósito de evaluar el

desarrollo del modelo para la corrección de problemas.

9. Presupuesto para la implementación del modelo

NOTA: El presupuesto puede variar dependiendo de las necesidades que se presenten en el

proceso de Implementación, tomando en cuenta que la inversión del Mobiliario y Equipo sólo se

hará en el mes de iniciación.

Descripción Implementación

Costo

Mensual

Costo

2 Meses

Total

$ 8400.00

$1300

$800.00

10,500.00

Recursos para la Implementación de los planes de

apoyo

Recursos Humanos

Capacitación

Secretaria

Recursos Materiales

Papelería y útiles

Maquinaria

2- Computadoras

Otros gastos

Sub total

Imprevistos 10%

TOTAL

$ 3000.00

$1,200.00

$ 250.00

$ 400.00

$400.00

$ 6000.00

$2,400.00

$ 500.00

$800.00

$800.00

1,050.00

11,550.00

10.Cronograma de actividades para la implementación del modelo.

ACTIVIDADES

1ª

semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana

5ª

semana

6ª

semana Responsable

1

Entrega de la

propuesta

Autores de la

propuesta

2

Análisis y

evaluación de la

propuesta

Representantes

de la gran

empresa

3

Aprobación de la

propuesta

Empresarios o

gerentes

4

Divulgación de la

propuesta Empresarios

5

Implementación de

la propuesta

Propietarios o

empresarios

6

Evaluación de la

implementación

Profesionales

especialistas en

el área