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Artículo 3

Diagnóstico de la cultura

organizacional de la

Facultad de Ciencias

Económicas de la

Universidad Central del

Ecuador utilizando la

metodología OCAI

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Diagnóstico de la cultura organizacional de

la Facultad de Ciencias Económicas de la

Universidad Central del Ecuador utilizando

la metodología OCAI

Nancy Amelia Soliz Aguayo [email protected].

Magíster en Contabilidad y Auditoría, profesora titular de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Central del Ecuador.

Fernanda De La Torre [email protected]

Magíster en Contabilidad y Auditoría, profesora de la Universidad de Las Américas.

Fecha de recepción: 06 de junio de 2015 / Fecha de aceptación: 09 de septiembre de 2015

RESUMEN

Se realizó el diagnóstico de la cultura organizacional de la Facultad de Ciencias Económicas (FCE)

de la Universidad Central del Ecuador (UCE) para determinar la percepción del cuerpo docente y ad-

ministrativo. Se utilizó la metodología propuesta por Cameron y Quinn (1999), aplicando el modelo

Competing Values Framework. Este modelo propone determinar la cultura organizacional dominante

a partir de cuatro clases de culturas genéricas: a) clan, b) adhocracia, c) mercado y d) jerárquica. En la FCE no se logra identificar con claridad entre las culturas actuales preferidas, aunque se reporta una cierta preferencia por la jerárquica en la actual y clan en la preferida. Es posible que estos resultados se deban a que la universidad es pública, financiada por el Estado y con obligación de cumplir con leyes y reglamentos, pero se requiere un cambio organizacional para lograr una mayor participación, compromiso y lealtad del talento humano.

Palabras clave: cultura organizacional, culturas genéricas, cambio organizacional, modelo Compe-ting Values Framework, educación superior.

ABSTRACT

A diagnostic study of the organizational culture of the School of Economics of the Central University of Ecuador (UCE) was conducted in order to determine the teaching and administrative staffs’ perceptions of that culture. The methodology proposed by Cameron y Quinn (1999) was used, and the Competing Values Framework model was applied. This model proposes determining the dominant organizational culture, on the basis of four types of generic cultures: a) clan, b) adhocracy, c) market and d) hierar-chy. Currently, there is no clarity regarding current and preferred cultures, although a certain current

Valor agregado / No 4, Diciembre 2015[72]

preference for hierarchy is reported while clan seems to be preferred. These findings may be because the university is public (State-funded) and is obliged to comply with laws and regulations. In any case, in order to achieve greater human resource involvement, commitment, and loyalty, an organizational change would be required.

Keywords: organizational culture, generic cultures, organizational change, Competing Values Fra-

mework model, higher education

Diagnóstico de la cultura organizacional de la Facultad de Ciencias Económicas

de la Universidad Central del Ecuador utilizando la metodología OCAI

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INTRODUCCIÓN

Lapresenteinvestigacióntienecomoobjetivoidentificaryanalizarlaactualcul-turaorganizacionaldelaFacultaddeCienciasEconómicas(FCE)delaUniversidadCentral del Ecuador (UCE). El análisis buscará identificar el tipo de cultura domi-nante según lo percibido por sus docentes y el personal administrativo. También se planteacomosegundoobjetivoidentificaryanalizarcuáleslaculturadominanteenla situación deseada o preferida según lo manifestado por sus docentes y personal administrativo.

Para mayor claridad de la investigación es importante conocer que la educación superior en Ecuador está en un proceso de cambio para contribuir con la estructura social, productiva y ambiental, formando profesionales con conocimientos, capa-cidades que propendan a la excelencia y que respondan a las necesidades de la sociedad actual y del desarrollo nacional, con este fin se expidió la nueva Ley de Educación Superior (LOES) el 12 de octubre de 2010.

La Facultad de Ciencias Económicas de la UCE así como el resto de universidades del país están obligadas a cumplir con todas las disposiciones de la LOES. La FCE fue fundada el 20 de junio de 1950. Su objetivo en aquella época era únicamente formar al economista ecuatoriano. Sin embargo, en la actualidad se ha ido ampliando su cobertura para poder cubrir con los requerimientos de la nueva ley. Hoy cuenta con trescarreras:Economía,EstadísticayFinanzas;suobjetivoesformarprofesionalescon competencias técnicas y compromiso social para impulsar el desarrollo produc-tivo, económico y sostenible de la sociedad.

Para cumplir con la LOES las instituciones de educación superior están obli-gadas a realizar el proceso de autoevaluación por cada carrera, con fines deelaborar planes de mejora que les permita su acreditación; para ello es necesa-rioestableceryfomentarunaculturaorganizacionalquefuncionecomofuerzavitaldelaorganización,quelepermitatrabajarenequipoy,enespecial,lograrel compromiso y la participación de todos sus integrantes para implementar los cambios requeridos.

Este artículo está compuesto por cuatro secciones. En la primera sección se reali-zaunabordajeteóricodelaculturaorganizacional,yseenfatizaenelroldelindivi-duo como actor dinámico y parte principal de la gestión que le permite a la empresa identidad, sentido y destino para el logro de los objetivos económicos y sociales. Seguidamente, se expone la metodología de Cameron y Quinn, y las características esencialesqueidentificanalosdiferentestiposdeculturaqueseránanalizadosenla Facultad de Ciencias Económicas de la UCE; en la tercera sección se detallan los resultados a partir de la identificación de la percepción de los actores, diferenciando la cultura actual con la preferida o deseada. Finalmente, se plantean las conclusio-nes y la bibliografía.


SUPUESTOS Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS

Todo cambio real y profundo requiere un cambio de cultura; no es suficiente con modificar la estructura (subsistemas, funciones, procedimientos formales). Para lograr un cambio duradero y no aparente hay que llegar al nivel de la cultura, que no cambia por decreto, sino a través de un lento proceso.

La cultura representa la identidad para sus miembros, es intangible, implícita, sedaporestablecida,proporcionareglas,mejoraelcompromisoorganizacionalyayudaamantenerunidaalaorganización.

SegúnRobbins(2009,p.551),“laculturaorganizacionalserefiereaunsistemadesignificadocompartidoentresusmiembrosyquedistingueaunaorganizaciónde las otras”. Bajo la concepción de Casares (1997, p. 129):

Es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destinoaunaorganizaciónparaellogrodesusobjetivoseconómicosy sociales.

ParaotrosautorescomoGuízar(2004),losmiembroscompartensuposiciones,creencias, valores y normas que les permite una convivencia armoniosa e identidad conlaorganización.

En consecuencia, la cultura organización es el conjunto de comportamientos,valores,creenciasyprincipiossocialmentereconocidosdentrodelaorganización,que se transmite a los empleados para así crear y promover en todo el personal de la organización creatividad, lealtad, compromiso,participaciónactiva, confianza,comunicación, integración, valores y coherencia en las conductas orientadas a la mejora continua.

Losprocesoshumanosjueganunpapelimportanteenlaculturaorganizacional,en la comunicación e información, la integración al trabajo en equipo, la delegación y el empowerment, la motivación y el reconocimiento, la creatividad, la capacitación yeldesarrollo,latomadedecisiones,elliderazgo;característicasquesegúnCasares(1997)priorizanlaparticipacióndelpersonalcomoanclajeclavedelaorganizaciónen su cadena de valor.

Seconcluyequelaculturaorganizaciónóptimadebeincluirlosiguiente:1.inno-vación y aceptación de riesgos, 2. atención al detalle, 3. orientación a los resultados, 4. orientación a la gente, 5. orientación a los equipos, 6. agresividad y 7. estabilidad (Robbins, 2009, p. 551).

La finalidad de la presente investigación es identificar la diferencia entre culturas y cuáles son las ventajas y las desventajas de cada una dentro de la cultura organi-zacionaldelaFacultaddeCienciasEconómicasdelaUCE.



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METODOLOGÍA

Cameron y Quinn (1999) proponen una metodología específica para el estudio delaculturaorganizacionalllamadaOrganizational Culture Assessment Instrument (OCAI), basada en el modelo conocido como Competing Values Framework (CVF). El propósito de este modelo es diagnosticar y facilitar el cambio de la cultura de una organizaciónenparticular;identificacuatrograndesclasesotiposdeculturadomi-nantes: a) clan, b) ad hoc (adhocracia),c)mercado,yd)jerarquizada.

Figura 1: Tipos de cultura

Tomada de Cameron y Quinn (1999).

Las características esenciales que identifican a cada uno de los diferentes tipos de cultura de acuerdo al modelo son las siguientes:

a) Cultura clan. Se comparten valores, especialmente la lealtad, la con-fianza,laspersonasdisfrutandelacompañíadelosdemás.Seconside-raalaorganizacióncomounafamiliaextendida,existealtogradodeparticipación y compromiso con la compañía. Los líderes son conside-rados como mentores que facilitan, guían y enseñan a sus miembros; seapoya la innovación, el espíritu emprendedor; se trabaja en equipo; loscírculosdecalidadseutilizanparamejorareldesempeñodelpersonal.Laadministracióndelrecursohumanoserealizapormediodeltrabajoen equipo, el consenso y el reconocimiento a sus integrantes.

b) Cultura ad hoc (adhocracia).Laorganizaciónesvistacomounlu-gar dinámico, emprendedor y con un ambiente creativo para trabajar.Los líderes apoyan la innovación, el espíritu emprendedor y la toma deriesgos.Sepriorizalaexperimentacióndenuevosproductososerviciosy el constante crecimiento. Se estimula la iniciativa individual.

c) Cultura de mercado. Está orientada al logro de resultados, ganarnichos de mercado, satisfacer expectativas de los consumidores, laspersonas son competitivas entre sí y se preocupan por hacer el tra-bajoconeficiencia; loquelemantieneunidaalaorganizaciónesel


cumplimiento de objetivos y metas. Los valores que se manejan son la competencia y la productividad.

d) Jerarquizada.Laorganizaciónesmuyestructuradaycontrolada,losprocedimientosseñalanalaspersonasquéhacer,elliderazgoesusadoparacoordinar,organizarymejorarlaeficiencia;existeseguridadenlos puestos de trabajo. Existen políticas y reglas que se deben cumplir.Su éxito se basa en la eficiencia y el cumplimiento de tareas.

La metodología consiste en la aplicación del instrumento OCAI que debe ser entregadoadistintosmiembrosdelaorganización.Losresultadosdeestecuestio-nariopermitenconocerelestadoactualdelaculturaorganizacionaldominanteeidentificarlaculturaorganizacionaldominantequelosmiembrosdelainstituciónprefieren para lograr el éxito.

El cuestionario contiene seis preguntas, cada una de ellas tiene cuatro alternati-vas de respuesta identificadas con las letras A, B, C y D. Cada letra está relacionada a uno de los cuatro tipos de cultura dominante, frente a cada letra se encuentran dos columnas, actual y preferida. En estas columnas el encuestado asigna un puntaje de 1 a 100 entre estas cuatro alternativas, dependiendo de cuál es la que mejor repre-sentaalaorganizaciónbajoanálisis.

La secuencia de llenado del cuestionario es la siguiente: primero se completa la columna actual y luego la preferida. Un puntaje más alto significa mayor afinidad y lasumatotaldelospuntajesdebesersiempre100.Unavezquesetienenlospun-tajes en cada columna, se procede a calcular el promedio de puntos por cada una de las letras, sumando todos los puntajes de, por ejemplo, la letra A y dividir para seis (Anexo 1); luego se procede a integrar los resultados del cuestionario OCAI en el modelo CVF. Cada cuadrante se divide con una línea recta de 45º que se numera del 1 al 100. Estos ejes indican el promedio obtenido por cada letra, es decir, mientras máscercaestéal100unaorganización,sesuponequemáscercanaestádeltipodeculturaorganizacionaldominante(Figura2).

Figura 2: Cuadro de integración del CVF con el cuestionario OCAI

Tomada de Cameron y Quinn (1999).



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Para la presente investigación el cuestionario fue aplicado a 63 docentes y 38 funcionarios administrativos. Con el objeto de tener una muestra representativa del personal, se procedió a calcular el tamaño de la muestra con base en un muestreo estratificado en dos categorías o clases de funcionarios: a) personal docente y b) personal administrativo. Las dos categorías que se presentan en la población se con-sideran relevantes para los objetivos del presente estudio.

Lafórmulautilizadaparaelcálculodelamuestraeslasiguiente:

Donde:

n = tamaño de la muestra.

N = tamaño de la población.

σ=desviaciónestándar,sueleutilizarse0,5.

Z=nivelesdeconfianzadel95%.

e = límite aceptable de error muestral es del 1%(0,01) y 9% (0,09).

Para el personal docente la población es de 135 docentes, para el personal ad-ministrativolapoblaciónesde55trabajadores.Seutilizócomolímiteaceptabledeerror muestral el 9%. De la aplicación de la fórmula se obtuvo como muestra 63 docentes y 38 trabajadores administrativos.

RESULTADOS

En los resultados generales tanto de docentes como administrativos se encontró quelaculturaorganizacionalactualtienerasgosprácticamenteequilibradosentretodos los tipos de cultura, sin embargo, sobresale el tipo jerárquico; lo cual indica que se tienen bien definidas políticas, normas, procedimientos, que orientan qué hacer y cómo hacer para cumplir con las leyes, en especial, la Ley Orgánica de Educación Superior (LOES) que rige para el personal docente, la Ley Orgánica del Servicio Público (Losep) para el personal administrativo y el Código de Trabajo para el personal de servicios; para esta investigación el personal de servicios y adminis-trativos fueron fusionados en un solo grupo.

Las distribuciones de respuesta señalan que el 28,42% del personal considera que laculturaactualdelafacultadesdetipojerárquica.Estetipodeorganizaciónesconsi-deradatradicionalyburocrática.Laorganizaciónesestructurada,lasjerarquíastienenrespeto por la posición, la meritocracia y el poder. Los líderes jerárquicos son típica-mentecoordinadoresyorganizadores,ysumisiónesmantenerelcontroldeloquesu-cede en la facultad y cumplir y hacer cumplir las leyes con el fin de generar eficiencia.


En cuanto a la cultura deseada también se distribuye entre los diferentes tipos de cultura, sin embargo, el personal docente y el administrativo tienen un grado más alto de preferencia por una cultura tipo clan (27,59%); las personas requieren que semejoreelclimaorganizacionalquepermiteeltrabajoenequipo,elconsensoylaparticipación. Actualmente se percibe que existe falta de colaboración, compromiso y motivación de algunos de los miembros de la facultad; se limitan solamente a cumplir su función de acuerdo a la ley, con débil iniciativa que aporte valor agrega-do (Figura 3).

Figura 3: Resultado OCAI para todo el personal de la FCE de la UCE

Nota:Sepresenta con línea continuaal tipoactualde culturaorganizacionaldominante y con línea

punteadaaltipodeculturaorganizacionalidealopreferidaqueespercibidaporelpersonaldocentede

la FCE.

Adaptada de encuesta a funcionarios de la FCE de la UCE.

A continuación se procede a realizar el análisis de forma independiente paracada actor.



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PERSONAL DOCENTE

Para el cuerpo docente no hay brechas marcadas entre la cultura que existe ac-tualmenteylaqueseprefierenitampocounaafinidadgeneralizadaparaidentifi-car el tipo de cultura actual. De acuerdo al análisis de los promedios obtenidos, se muestraqueel tipodeculturadominanteen la situaciónactuales jerarquizada,el28,2%de lasrespuestasse familiarizaconesta tipología,sinembargo,nohaymucha diferencia con el porcentaje de personas que consideran la cultura tipo clan.

Con relación a la situación preferida (Figura 4), la cultura dominante es tipo clan (30,9%), sin embargo, tampoco hay diferencias fuertes con la selección de las otras tipologías,comolademercado(22,4%)ylajerarquizada(24,4%).

Estos resultados pueden obedecer a cierta autonomía y libertad que manejan los docentes, al no tener mayor contacto con la autoridad. Para un docente la jor-nadadetrabajoserealizaprincipalmenteenelsalóndeclase,conpocapresenciayvínculoconelrestodelpersonal,mantienemayoreslibertadespararealizareltrabajo y tiene menos contacto con la autoridad.

Figura 4: Resultado OCAI para el personal docente de la FCE de la UCE

Nota:Sepresentaconlíneacontinuaaltipoactualdeculturaorganizacionaldominanteyconlíneapun-

teadaaltipodeculturaorganizacionalidealopreferidaqueespercibidaporelpersonaladministrativo

de la FCE.

Adaptada de encuestas aplicadas a funcionarios de la FCE de la UCE.


PERSONAL ADMINISTRATIVO

De acuerdo al análisis de los promedios obtenidos para el personal administra-tivo, se muestra que el tipo de cultura dominante en la situación actual es jerarqui-zada(30,7%),seguidaporlaculturatipoclan(25,6%).Encambio,enlasituaciónpreferida, las preferencias se invierten, la cultura dominante es tipo clan (30,9%), seguidaporlaculturajerarquizada(24,4%).

Figura 5: Resultado OCAI para el personal administrativo de la FCE de la UCE

Nota:Sepresentaconlíneacontinuaaltipoactualdeculturaorganizacionaldominanteyconlíneapun-

teadaaltipodeculturaorganizacionalidealopreferidaqueespercibidaporelpersonaladministrativo

de la FCE.

Adaptada de encuestas aplicadas a funcionarios de la FCE de la UCE.

Como se puede evidenciar la cultura organizacional actual en la Facultad deCiencias Económicas no tiene una dominancia definida por un tipo específico, es compartida por los diferentes tipos, sin embargo, el tipo jerárquica tiene una ligera mayoría. La facultad tiene definida una cadena de mandos clara, con departamentos específicos que tienen bien definidas sus funciones enfocadas al logro de resultados eficientes,paraello,secuentaconleyes,procedimientosyreglasestandarizas,asícomo con mecanismos de control.

Estatipologíadeculturaorganizacionaltieneladebilidaddeserpocoflexiblepara adaptarse a los cambios que se requieren, los canales de comunicación in-terna son verticales, lo cual dificulta el vínculo y el espacio de contacto entre el personal.



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Para lograr la acreditación de las carreras el reto de las instituciones se concentra en contar con un ambiente vinculante y de espacio compartidos para poder comu-nicar y definir los cambios necesarios; en este sentido, es recomendable tomar en cuenta las preferencias tanto del personal docente como administrativo.

En esta línea, la facultad tiene preferencia por una cultura tipo clan, espe-cialmenteenloreferentea liderazgo,yaquedaénfasisaldesarrollohumanoya la satisfacción del cliente; se premia el trabajo en equipo, la participación y el consenso, consiguiendo el compromiso, la lealtad del personal; además, permite flexibilizacióndelosprocesos,sindejardeladolaspolíticas,lasleyesylosregla-mentos a cumplir.

Eltipodeliderazgosugeridoparalaculturaclanesdementor,facilitadorquepermitaflexibilizarlosprocesosadministrativosparaquelainstituciónseamásdinámica,porquelosdocentesnecesitanqueelliderazgoseencamineaprocurarla alta competencia y logro de resultados, que permita a la facultad ser com-petitivaanivelsuperior, tantoenelámbitoorganizacionalcomode formaciónacadémica; se sugiere entonces un mayor compromiso de las autoridades de la FCE para guiar, orientar al personal y mejorar la coordinación y la comunicación entre ellos para fomentar un mayor espíritu emprendedor, innovador; si bien la cultura tipo clan ofrece flexibilidad, esto no implica eliminar reglas y procedi-mientosdeorganizaciónyplanificación,sinoabordarlosdeformamásincluyentey dinámica.

Para lograr la finalidad mencionada y acreditar las carreras de la FCE se determi-nólanecesidaddeuncambioymejoracontinuaenlaculturaorganizacional,man-tener abierta la percepción de que “todo cambia, nada permanece” (Heráclito de Éfeso,citadoporGuízar,2004,p.327),porlotanto,elcambioesimportanteparaacreditar de acuerdo a los requerimientos exigidos por el Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (Ceaaces) y porelConsejodeEducaciónSuperior(CES),organismosautorizadosdeacuerdoala LOES para acreditar.

El reto principal para encaminar la transformación necesaria demanda una par-ticipación activa y compromiso de todos los miembros de la FCE, este cambio pla-neado debe ser liderado y apoyado por las autoridades de la FCE y de la UCE para asegurar su éxito; las autoridades son las encargadas de mantener una cultura de calidadmediantelacoordinacióndeesfuerzosconjuntos.Laaccióneslaverdaderageneradora del cambio, a través de la ejecución de actividades intencionales orien-tadas a lograr las metas propuestas; dentro de las actividades se debe procurar el desarrollo integral del personal, fomentar el diálogo y la concertación para que las decisiones que se tomen sean las más benéficas para la facultad, aprovechar las tecnologías de la información y comunicación para potenciar la investigación y la innovación.


CONCLUSIONES

Esinnegableelimpactodelaculturaenlaefectividaddelasorganizaciones,visualizándolaentérminosdesatisfacción,crecimiento,rentabilidad,productivi-dad, estrategia, ventaja competitiva, así como también en cobertura, responsabi-lidad social, medioambiental, estabilidad, etc., dependiendo de sus actividades y ámbitodeoperación;porloquesepuedesintetizaralaculturacomolainversiónyeltiempocuyosbeneficiossonalargoplazo.Laculturadaidentidadyestabili-dad,loquepermitemaximizareldesempeñoylasatisfaccióndelpersonaldelaFCE.

Delainvestigaciónrealizadaseconcluyeque,segúnlapercepcióndelpersonaldocente y administrativo de la Facultad de Ciencias Económicas de la UCE, la cultu-raorganizacionalactualesdetipojerárquicoconpolíticas,normasyprocedimientodefinidos en las leyes, reglamentos y procedimientos que el personal debe cumplir; este tipo de cultura es considerada como tradicional.

La cultura deseada por el personal docente y administrativo es tipo clan, que permitaflexibilizarlosprocesosadministrativos;fomentareltrabajoenequipo,elconsenso y la participación activa de los miembros de la FCE para lograr la mejora permanente y la acreditación de las carreras; entonces se requiere un cambio en la culturadelaorganizaciónpararesponderalasexigenciasactuales.

Paraqueseproduzcauncambioenlaculturaorganizacionalesnecesarioelcom-promiso de todos sus miembros, liderado por un agente de cambio, mediante acuer-dos, estrategias, acciones de transformación planeada, liderazgo, comunicación,trabajo en equipo, análisis de problemas, toma de decisiones, retroalimentación y reconocimiento de logros para lograr la mejora continua, eficiencia, excelencia, pro-ductividad y competitividad.

Según, Toca y Carrillo (2009, p. 132), “La cultura es la responsable de mante-nerlaestructurasocialenlaorganización,ademásdegenerarlaidentidaddeestayladiferenciadeotras”.Conelestudiorealizadosepuedeconcluirqueesteins-trumentodediagnósticoorganizacionalproporcionaevidenciasdelaspropieda-despsicométricasdelaOCAIylavalidezdelinstrumentocomounmétodoviabledeevaluarlaculturaorganizacional;puedeserutilizadoporlasuniversidadesdelEcuador en sus diferentes sectores, abriendo la posibilidad que de la base de este constructo se puedan derivar otras investigaciones en centros educativos a nivel medio y superior.



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REFERENCIAS CITADAS

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Guízar,R. (2004).Desarrollo organizacional. Principios y aplicaciones. (2da. ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.

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TocaTorres,C.E.,&CarrilloRodríguez,J.(2009).Theoreticalandmethodologicalmattersoforganizationalculture.Civilizar Ciencias Sociales y Humanas, 9(17), 117-136.



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ANEXOS

ENCUESTA UTILIZANDO LA METODOLOGÍA OCAI

Basado en el MODELO COMPETING VALUES FRAMEWORK (CVF)

OBJETIVO: EvaluarlaculturaorganizacionaldelaFacultaddeCienciasEconómi-cas de la Universidad Central del Ecuador.

INTRUCCIONES:

El instrumento contiene seis preguntas, cada una de ellas tiene cuatro alternati-vas de respuesta y deben asignarse 100 puntos entre ellas, dependiendo cuál es la querepresentamejoralaorganización.

1. CARACTERÍSTICAS DOMINANTES ACTUAL PREFERIDAA La organización es un lugar muy personal. Es como una familia ex-

tendida. Las personas parecen compartir y disfrutar de la compañía de los demás.

B La organización es un lugar muy dinámico con características em-prendedoras. A las personas les gusta tomar riesgos.

C La organización está orientada a resultados. Se preocupa por hacer bien el trabajo. Las personas son competitivas entre sí.

D La organización es muy estructurada y controlada. Generalmente los procedimientos señalan a las personas qué hacer. TOTAL 100 100

2. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ACTUAL PREFERIDAA El liderazgo de la organización o dirección es generalmente usado

como un instrumento para facilitar, guiar y enseñar a sus miembros.B El liderazgo de la organización o dirección es generalmente usado

como un instrumento para apoyar la innovación, el espíritu empren-dedor y la toma de riesgos.

C El liderazgo de la organización o dirección es generalmente usado para asegurar el logro de resultados.

D El liderazgo de la organización o dirección es generalmente usado para coordinar, organizar o mejorar la eficiencia. TOTAL 100 100


3. ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO ACTUAL PREFERIDAA El estilo directivo de manejo del recurso humano se caracteriza por

el trabajo en equipo, el consenso y la participación. B El estilo directivo del manejo del recurso humano se caracteriza por

el individualismo, innovación y libertad.C El estilo directivo del manejo del recurso humano se caracteriza por

la alta competencia, exigencia y eficiencia.D El estilo directivo del manejo del recurso humano se caracteriza por

la seguridad de los puestos de trabajo y la estabilidad en las relacio-nes humanas. TOTAL 100 100

4. UNIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ACTUAL PREFERIDAA Lo que mantiene unido a la organización es la lealtad y confianza

mutua.B Lo que mantiene unido a la organización son los deseos de innova-

ción y desarrollo. Existe un énfasis en estar al límite.C Lo que mantiene unido a la organización es el cumplimiento de me-

tas. El ganar y tener éxito son temas comunes.D Lo que mantiene unido a la organización son las políticas y las re-

glas. Mantener a la organización en marcha es lo importante. TOTAL 100 100

5. ÉNFASIS ESTRATÉGICOS ACTUAL PREFERIDAA La organización enfatiza el desarrollo humano. La confianza es alta,

junto con la apertura y participación.B La organización enfatiza en la adquisición de nuevos recursos y de-

safíos, probar nuevos cambios y valora la búsqueda de oportunida-des.

C La organización enfatiza la realización de acciones competitivas y ganar espacios en los mercados.

D La organización enfatiza la permanencia y la estabilidad. La eficien-cia, el control y la realización correcta del trabajo son importantes. TOTAL 100 100



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6. CRITERIO DE ÉXITO ACTUAL PREFERIDAA La organización define el éxito sobre la base del desarrollo de los

recursos humanos, el trabajo en equipo, las relaciones personales y el reconocimiento de las personas.

B La organización define el éxito sobre la base de contar con un producto/servicio único, el mejor. Se debe ser líder en productos/servicios e innovación.

C La organización define el éxito sobre la participación alta en el mer-cado y el desplazamiento de la competencia. La clave es ser líder en el mercado.

D La organización define el éxito sobre la base de la eficiencia en el cumplimiento de tareas. TOTAL 100 100

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