INTRODUCCION

En toda estructura organizacional debe existir un ente encargado de la planificación, ejecución y control de los recursos de una unidad empresarial.

El manejo adecuado y ejemplar de estos recursos es tarea primordial de la administración. La Ingeniería Administrativa aplica múltiples conocimientos y técnicas científicas encaminadas a conseguir eficacia y eficiencia con el fin de cumplir con los objetivos pactados.

1. INGENIERIA ADMINISTRATIVA

Un proceso administrativo implica concebir ciertas fases que marcan el funcionamiento ideal de una organización.

Las fases administrativas: planeación, organización, dirección y control contienen en sí ciertas actividades propias que permiten a largo plazo ejecutar los objetivos planteados.

1.1 ACTIVIDADES PROPIAS DE LA ADMINISTRACION

1.1 ACTIVIDADES PROPIAS DE LA ADMINISTRACION

1.1.1 La planificación: Es un conjunto de actividades que requieren de tiempo, información, técnicas y organización. La planificación es un modelo de experimentación con ideas (simulación mental) sobre la manera de asignar los recursos valiosos de la empresa, antes de someterlos a riesgo que implican las condiciones del entorno.

1.1 ACTIVIDADES PROPIAS DE LA ADMINISTRACION- Planificación estratégica: encaminada a la

concesión de estrategias que busca la configuración y adecuación de los objetivos generales como miras a su cumplimiento. En esta fase de la planeación se determinan: la misión, las estrategias y las políticas de la empresa. La misión implica especificar en que tipo de negocio va a estar la empresa en el futuro. Mientras la misión demarca el área de operación de la empresa, los objetivos tienen que ver con el estado futuro del negocio.

Funciones Administrativas

Función ContenidoCaracterísticas sobresalientes

Planificación

•Determinación objetivos

•Estipulación actividades

•Asignación recursos

•Planeación estratégica

Proceso

Mental

Organización

•Agrupación de actividades y recursos

–Asignación de autoridad y responsabilidad

•Diseño estructural

Orden

Funciones Administrativas

Ejecución

•Liderazgo

•Dirección

•Motivación

•Comunicación

•Supervisión

Comporta-

miento humano

Control•Medición de resultados

•Evaluación de actuación

•Corrección

Medición

Y

evaluación

PLANIFICACION

EJECUCION

CONTROLORGANIZACION

PLANEACION

PLANIFICACION ESTRATEGICA PLANIFICACION TECNICA

ESTRATEGIAS MISION

OBJETIVOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

CRECI-

MIENTO

COMPETITI-

VIDAD

RENTABILIDAD

POLITICAS

SUB-OBJETIVOS

PRESUPUESTO OPERATIVOS

PROCEDIMIENTOS Y

METODOS

PROGRAMAS

En la planificación estratégica se determina el estado futuro, estos es, el conjunto de características que la empresa debe tener, mirando hacia delante. Dichas características están restringidas por el potencial actual de la empresa y el estado del entorno, y se llaman objetivos estratégicos.

─ Determinación de objetivos en la planificación. Con los objetivos se inicia la perspectiva de acción del plan. Mediante ellos se fija la dirección de la actuación y se orienta la conducta.

Un objetivo es la concreción de una característica futura que se busca para un sistema en una situación determinada. Como los objetivos señalan la dirección que la conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente:

─ Fijar unos pocos objetivos. Existen tres (3) motivos por los cuales deben recortarse los objetivos. Primero, unas pocas características determinan gran parte del estado; segundo, si se establecen muchos objetivos, se dispersa la acción a la gente, porque se plantean direcciones múltiples, y tercero, es posible elaborar una jerarquía de objetivos de tal forma que se pueda señalar cuáles son los subordinados y cuáles son los que fijan la dirección por seguir.

─ Los objetivos deben ser realistas, pero desafiantes. Un objetivo es una meta deseada, lo cual deja una sensación de subjetivismo; sin embargo, un objetivo depende siempre de la situación que se presente.

Por mas esfuerzo hecho, si el objetivo sobrepasa lo que las circunstancias permiten, no se alcanzará, lo cual tendrá un efecto de frustración sobre el personal encargado de conseguirlo. Los objetivos deben ser alcanzables, también lo es que no deben ser fáciles de conseguir, porque genera ineficacia, debido a la alta subutilización de los recursos que ellos implican.

─ No estipular cómo lograr el objetivo. Frecuentemente se incluye en un objetivo la forma como se va a alcanzar. Puesto que este es otro componente del plan, debe ir por separado. Además, agregar el “cómo” en un objetivo contribuye a crear confusión.

─ Póngale fecha. Cuando no se establece un horizonte de planificación determinado, debe ponérsele fecha al objetivo. Ello contribuye a controlar su obtención y a orientar la acción.

─ El dinamismo en la planificación. Dirige la atención hacia los objetivos generales, por tanto orienta las actividades hacia los resultados claves.

Lleva a la empresa a utilizar como criterio la eficacia en vez de insistir unilateralmente en la eficiencia.

─ Planificación a corto plazo. No tendría sentido, si los planes obtenidos como fruto de ella no se integran a unos más amplios de largo plazo; de la misma forma los planes funcionales y operacionales deben formar parte de otros integrales y globales.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

OPORTUNIDADES Y DIFICULTADES

Método general de planificación estratégica

─ Planteamiento de estrategias en la planificación. Las estrategias son las decisiones que deben ponerse en práctica en el futuro para obtener los objetivos frente a las condiciones del entorno.

Son de importancia crítica para el éxito o el fracaso del negocio. Por ejemplo, la decisión de desarrollar y lanzar un nuevo producto es una estrategia.

• Objetivos estratégicos:

Características globales que precisan el estado futuro de la empresa (rentabilidad, crecimiento y supervivencia).

• Rentabilidad: La fracción utilidad/inversión.

• Crecimiento: A mediano y largo plazo, toda empresa debe garantizar una mayor rentabilidad en el futuro.

• Competitividad: establecer resultados que se persiguen frente a los competidores. (calidad, oportunidad, innovación, eficiencia).

• Flexibilidad: Protección de la empresa contra la eventualidad del fracaso, ya que los resultados analizados no son determinísticos, sino que están sometidos al riesgo (nivel de endeudamiento, nivel de liquidez).

• Responsabilidad social: Preocupación por los problemas del desempleo, flojedad del sistema económico, preservación medio ambiente (política ecológica), contribución a la comunidad que mejora la imagen organizacional.

─ Estrategias generales. Pueden ser dos clases, de crecimiento y de disminución.

• Estrategias de crecimiento. Toma en consideración los mercados a los cuales sirve la empresa y los productos que elabora. Maneja la estrategia de penetración en donde la empresa crece sin modificar esencialmente su combinación mercado/producto. En las estrategias de desarrollo del mercado o producto se enfatiza solamente un componente de la combinación (producto). En la diversificación, el crecimiento afecta a ambos elementos de combinación.

Penetración en el

mercado

Desarrollo del producto

Desarrollo del mercado

Diversifica-ción

MERCADO

ACTUAL NUEVO

PRODUCTO

Estrategia de Crecimiento

•Estrategia de disminución:

Contratación / reactivación

Liquidación: busca sacar a la empresa adelante cuando se enfrenta a una situación difícil.

Desinversión y disminución: implica vender la totalidad de la combinación o parte de ella.

─ Niveles de estrategias:

En la planeación estratégica están implícitas tres tipos de estrategias:

• Estrategias corporativas: constituidas por paquetes de decisivas encaminadas a enfrentar el entorno

General. En ellas se define el portafolio de combinaciones / producto para aprovechar las oportunidades y tomar posición frente a la competencia en un sentido de totalidad.

• Estrategias de negocio: se enruta hacia una parte del entorno de la empresa e implica decisiones respecto a una combinación mercado/producto determinada al entorno medio.

• Estrategias de actividad: gama de decisiones que busca acometer el entorno próximo, puede realizarse sobre un subconjunto pequeño de producto o en el área funcional.

EMPRESA

Estrategia corporativa

Estrategia actividad

Estrategia negocio

Niveles de estrategias

Tipo Empresa Ejemplo

Penetración ProduquímicaCambio de orientación de la producción hacia el mercado.

Desarrollo de mercadeo

Radio PregonarInstalación de una nueva emisora en Bogotá.

Desarrollo del producto

Cadena musicalCreación de una sub-cadena de música romántica.

Integración horizontal

Universidad El Porvenir

Creación de la carrera de derecho

Tipo Empresa Ejemplo

Diversificación concéntrica

Pastas Berardinelly

Lanzamiento de una línea de condimentos.

Diversificación en conglomerado

Grupo de gaseosas La

Burbuja

Compra de la empresa Textiles de Colombia.

Ejemplos ilustrativos de los diferentes tipos de estrategias.

─ Estrategias competitivas: En cuanto a la respuesta que la empresa da al competidor, se puede hablar de estrategias ofensivas – cuando se ataca- estrategia que normalmente emplean los segundos en el mercado- y defensivas, empleadas por los líderes. En relación con el horizonte, las estrategias competitivas pueden ser globales o especializadas (nicho). En la primera, se barre todo el horizonte del mercado, sin discriminar sus segmentos, y en la segunda, la empresa se concentra en un segmento del mismo. Finalmente, las estrategias de posicionamiento, se refiere, al énfasis que se ponga en la combinación valor agregado al consumidor/precio. Si la compañía busca

Suministrar un alto valor agregado, seguimos una estrategia de diferenciación; pero si se busca reducir el costo, aplicamos una estrategia de liderazgos de costos.

─ Política administrativa. Un de los pilares de la planificación. Las políticas constituyen un enlace entre las estrategias y las tácticas, al mismo tiempo que un puente entre el medio externo y la organización.

Las estrategias son planes para adaptar la empresa al medio, las políticas señalan límites

actuación del personal de la compañía, son guías para las decisiones, y por ello se dirigen hacia adentro. Pero, por su carácter global y clave; las políticas deben incluirse en la planificación estratégica. Algunos ejemplos de políticas son: selección del personal: “en igualdad de condiciones, cúbranse las vacantes preferentemente con hijos de jubilados de la empresa”, precios, seguimiento de los movimientos de la competencia,, y dividendos. “distribución de la utilidad, considerando que el accionista debe conservar el poder adquisitivo del dinero”.

Estrategias

Generales Competitivas

Crecimiento DefensivaReducción Respuesta Posicionamiento

Desarrollo

Penetración

Producto

Mercado

Diversificación

Compresión costos

Desinversión

Liquidación

Ofensiva

Defensiva Horizonte

Global Especializada

Diferenciación

Liderazgo de costos

Vertical

Horizontal

Concéntrica

Conglomerado

Clasificación de las Estrategias

Para que una política sea efectiva y no inhiba la creatividad de la gente, debe ser lo más flexible posible la rigidez es propia de la reglas, no de las políticas. Las reglas deben seguirse al pie de la letra. Por ejemplo, una regla de precios es: para fijar el precio, agregar al costo un 30% de utilidad. En cambio, observe que al fijar el precio y decir “sígase la competencia”, no se establece estrictamente una opción de precio.─ Planificación táctica. Esta frase del proceso de planeación también se denomina ordinariamente planificación derivada operacional o de corto plazo, en contraste con la estratégica que es global, compresiva y de largo alcance.

La planificación táctica no es mas que la traducción de la estrategia a términos concretos. En ella abundan la especificidad y el detalle, y tiene que ver con la asignación minuciosa de los periodos cortos de tiempo, generalmente de un año o meses, considera problemas de gestión corriente, pone en juego factores coyunturales, cambia con mucha frecuencia e involucra un gran número de personas. Se compone de sub-objetos, procedimientos, y métodos, presupuestos operativos y programas.

Los sub-objetos reflejan las características que las unidades operacionales de la empresa deben tener para contribuir a conseguir los objetivos. (establecidos en la planificación estratégica.)

Esto significa que la plantación supone una red o jerarquía de objetivos-subjetivos, donde unos contribuyen a la consecución de otros de nivel superior. A los sub-objetivos, relacionados con la planificación táctica, ordinariamente se les denomina metas.

─ CARACTERISITICAS DE LA PLANIFICACIÓN•Futuridad: La dimensión mas importante de esta característica es el tiempo (futuro). En la planificación se define elementos de acción que se van a aplicar en el porvenir: Pronostico: (condiciones externas e internas) que se presentaran en el futuro. Montaje de un sistema de información que permita mantener al tanto de los conocimientos. Sistemas de Decisiones: (tomar decisiones), definir que se va a hacer, elegir entre diversas soluciones posibles, se presentan paquetes de decisiones (íntimamente relacionados una decisión con otra.)

Percepción del Problema

Percepción del Problema

Percepción del Problema

Percepción del Problema

Percepción del Problema

Adecuación

Proceso de tomar decisiones

Riesgo. Compromete los recursos de la organización en acciones cuyos resultados no se conocen con certeza, sino que son probables en mayor o menor grado. La planificación no elimina el riesgo más bien lo implica. La planificación contribuye a reducir el riesgo de la decisión, en lo que tiene que ver con la disminución del desconocimiento de los factores que participan en ella.

La actividad de planificación se concreta en un plan que debe incluir:

Diagnóstico: estudio de la realidad en el marco de la cual se llevará a cabo la acción futura que se esta

Planificando. El diagnóstico es una actividad intelectual-analítica en la que juegan un papel importante la experiencia y el conocimiento acerca del área tratada.

Momento inicial

Momento planificación

Momento terminal

Pasado Análisis

Futuro Pronóstico

Esquema cronológico para el diagnóstico

1.1.2 La dirección. Hace parte de la fase de ejecución, la cual tiene la función de realización práctica de los planes, en el marco de la estructura organizativa seleccionada. En sentido amplio, la ejecución comprendería a los obreros, empleados, directivos, las herramientas, equipos y máquinas de trabajo, las técnicas y demás elementos. Sin embargo, dado que la responsabilidad por los resultados (productos de la ejecución) recae sobre los dirigentes, se ha tratado de identificar el término “ejecución” con “dirección”. El estudio de la ejecución va más allá de la dirección, incluye además la motivación y la comunicación.

─ Estructuras de dirección y liderazgo. Una estructura de dirección es un conjunto formado por una persona denominada director, un grupo de personas sobre las que se ejerce la dirección, denominados dirigidos, las relaciones entre ellos, el conjunto de actividades a realizar, los recursos para la ejecución y las circunstancias en las cuales se presentan dichas relaciones.

La función del director es tomar decisiones y velar por su ejecución, para obtener los resultados. La función de los dirigidos es llevar a cabo las decisiones tomadas, en el marco de la dirección. Las circunstancias incluyen factores como las condiciones físicas de trabajo, el clima y la cultura del grupo.

─ Principios relacionados con el propósito de la dirección.

• Principio de dirigir el objetivo: “Cuanto más efectivo sea el proceso de dirección y liderazgo, mayor será la contribución de los subordinados

para realizar los objetivos de la empresa”.

• Principio de armonía del objetivo: se deben aprovechar los motivos individuales para lograr objetivos de grupo: al interpretar planes y asignaciones de trabajo deben armonizar los objetivos individuales y los del grupo.

• Principio de la unidad de mando: cuanto más completa sea la relación de autoridad de un individuo con un solo superior, menor será el problema de contradicción en las instrucciones y mayor sensación de responsabilidad personal en los resultados.

Dirección estratégica. Es el proceso mediante el cual se influye sobre el comportamiento de las personas que desempeñan un papel estratégico, que contribuye a la supervivencia y desarrollo de la empresa frente a su entorno (proceso de adaptación).

La dirección estratégica se ejerce en tres (3) planos:

Legitimación. Propósito de la empresa y el criterio de juzgamiento del éxito obtenido.

Toma de decisiones. (selección estratégica)

Acción. Puestos en práctica de la estrategia, seleccionada por parte del personal implicado.

Sistema logístico

SistemaPsico-social

EMPRESA

Dirección Estratégica

1.1.3 El liderazgo. Es el arte o proceso de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo, trabajando con celo y confianza.

El líder. Es la persona que se distingue de los otros miembros por la influencia que ejerce sobre la definición del objetivo y sobre las actividades de consecución del objetivo realizadas por la organización.

Existen innumerables factores grupales y situaciones distintas que pueden influir en grado

Variable sobre el liderazgo; sin embargo, pueden considerarse como condiciones mínimas para la aparición del liderazgo, las siguientes:

Un grupo (dos o más personas)

Una tarea común o actividades orientadas hacia un objetivo.

Diferenciación de responsabilidades (algunos de los miembros tienen obligaciones distintas).

Debe existir un grupo que posea una tarea o un

Objetivo común y por lo menos un miembro debe afrontar responsabilidades que difieran de las que son propias de los otros miembros. Si todos los miembros se desempeñan exactamente del mismo modo, no hay liderazgo.

funciones del liderazgo.

En la estructura del liderazgo existe una vinculación muy estrecha entre líder y grupo, la cual se refleja en una comunicación más abundante, bilateral, informal y personal que en el caso de la dirección.

Las funciones más importantes realizadas por el líder son: tomar de decisiones, guiar al grupo, orientarlo, brindar confianza y celo, actuar como juez y representar a los guiados. Por otra parte, el grupo de base apoya al líder. Ejecuta las decisiones tomadas, colabora con él y lo estimula. De lo dicho queda claro que la estructura de liderazgo es esencialmente genuina.

Por lo que podemos decir que aunque todo líder es un dirigente, no todo dirigente es un líder.

─ Cualidades del líder.

• Cualidades de competencia: incluye las intelectuales, expresadas en términos de inteligencia, conocimientos y experiencias a cerca de las actividades desarrolladas en la estructura, las volitivas, que se refieren a la disposición para actuar y las aptitudes físicas. En términos de competencia, el líder debe tener un alto grado de los factores mencionados, esto es, debe poseer un buen nivel intelectual, debe ser activo, tener empuje y condiciones para soportar el tren de trabajo que implica el liderazgo.

En el orden de las cualidades psico-sociales, el líder debe poseer seguridad en si mismo, equilibrio emocional, empatía, buenas relaciones humanas, factores todos requeridos en la comunicación con el grupo base.

─ Estilos de liderazgo.

Liderazgo Autocrático. Líder dogmático, positivo, guía, da ordenes y espera el cumplimiento. (recompensas o castigo)

Liderazgo Democrático. Consulta con sus empleados sobre las decisiones, acciones,

Propuestas y fomenta su participación

El líder que utiliza poco su poder, si es que alguna vez lo usa y da a los empleados un alto nivel de independencia en sus operaciones.

─ La motivación. Estado o condición originada por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

• El motivador influye sobre la conducta de un individuo, establece la diferencia en términos de lo que la persona hará.

• La motivación implica impulso hacia un producto, mientras que la satisfacción incluye el hecho de haber experimentado el producto.

• El control. Es la puesta en práctica de los procedimientos que nos permiten mantenernos en primera línea del progreso. Existen muchas maneras de vigilar la marcha del negocio. Una de ellas es establecer los objetivos, pero tan importante como eso es asegurarse de que se consiguen. El pequeño empresario debe confeccionar calendarios de consecución de metas e idear los modos de controlar el

Progreso o los problemas que surjan. La clave de todo es la vigilancia eficaz.

Hay que ser flexibles a la hora de procurarse los medios para alcanzar los objetivos. Si la progresión es lenta hay que implantar rápidamente modos nuevos de conseguir lo que se quiere. Equiparse de métodos de detección y evaluación de problemas: celebración de reuniones, actualización de cifras diarias, evaluación de resultados de las estrategias de marketing y observación de la competencia.

CONCLUSIONES

Es un hecho indiscutible el papel de la administración en una empresa. Como futuros ejercedores de la profesión ingenieril es de nuestra incumbencia familiariarizarnos con esta realidad. A lo largo de la investigación consignada se constató la importancia del manejo ejemplar de los recursos de cualquier organización, eje y pilar fundamental de la administración ingenieril.

Se analizó desde el punto de vista del administrador sus funciones, su equivalencia en un sistema dado y su papel si asume la dirección del miso. Cada una de las actividades administrativas implica un concepto global, por lo cual, se desarrollaron independientemente. Obviamente, después de recorrer este extenso camino en pro del entendimiento, se logró línea a línea disipar aquellas inquietudes sobre los roles de un profesional de la Ingeniería Industrial.

BIBLIOGRAFIA

HALLORAN, James W.. La planificación, organización, dirección, control y política de personal.-

En: Management para pequeña y mediana empresa: Curso McGraw Hill de creación de empresas en 36 horas. Bogotá: Mc Graw Hill, © 1997. p. 125-127, 130.

MENDOZA, José María. Las funciones administrativas en enfoque estratégico y

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Táctico. Barranquilla: Ediciones Uninorte, © 1985.

PULGAR FINOL, Luis; BATANCOURT, Yadira E.. Organización Industrial. Bogotá: Universidad Nacional Abierta y a distancia, 1999.