LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una teora sobre la empresa, que la considera como un conjunto de funciones de produccin discretas pero relacionadas entre s. Las funciones de produccin se definen como actividades.

Se analizan las partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor

Cmo creamos y mantenemos una organizacin eficiente

1. Cul es la misin de la organizacin? 2. En qu negocio est la organizacin en realidad? 3. Cules son los principales productos o servicios que ofrece la organizacin? 4. Quines son sus clientes? 5. Cules son las expectativas y las necesidades de los clientes? 6. Qu debe hacer la organizacin para determinar cules son las necesidades y

expectativas y necesidades de sus clientes? 7. Qu tan bien satisface la organizacin las expectativas y necesidades de sus clientes? 8. Qu debe hacer la organizacin para saber qu tan bien estn funcionando? Qu

pruebas necesita realizar? Cules son los indicadores? 9. Las estrategias y las acciones de la administracin ayudan a la organizacin a realizar

mejores negocios y a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes? 10. Los empleados saben de qu manera especfica su trabajo beneficia al cliente externo

final? 11. Qu mejoras se han hecho con base en las respuestas a las interrogantes anteriores? 12. Qu est haciendo la administracin para apoyar los esfuerzos de mejora?

Cul es el factor que desencadena el xito del negocio?

Conceptos vinculados a organizaciones eficientes :

1. OPTIMIZACIN DE PROCESOS

2. ELIMINACIN DE DESPERDICIO

3. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

4. CREACIN DE ENFOQUE EN EL CLIENTE

Recuerde siempre:

El trabajo de las organizaciones se centra en proporcionar mayor valor a sus clientes,

encontrando nuevas fuentes de satisfaccin con ms rapidez que la competencia.

Por qu analizar la cadena de valor?

Michael Porter, identifica dos fuentes separadas y fundamentales de la ventaja competitiva:

1. Liderazgo en costos (bajos) 2. La diferenciacin

Ambas dependen de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa. Estas actividades separadas en grupos estratgicamente relevantes, le brindan a la gerencia, la capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

valor

Necio es aquel que confunde valor con precio

la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por

l, al adquirir o usar un producto o servicio.

La Cadena de Valor

Descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en

aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su Cadena de Valor

de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales

La Cadena de Valor de una empresa est conformada por todas las actividades que agregan valor y por los

mrgenes que stas aportan.

Estas actividades pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar o compromisos como cuentas por pagar.

INSUMOS COMPRADOS RECURSOS HUMANOS (mano de obra y administracin) TECNOLOGA para desempear su funcin.

Cada actividad de valor emplea

Cada actividad de valor crea y usa informacin datos del comprador (orden de entrada) parmetros de desempeo (pruebas) estadsticas (de falla del Producto).

La Cadena de Valor genrica

1. ACTIVIDADES PRIMARIAS : Aquellas que tienen que ver con la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta (servicio post-venta).

Actividades Primarias

Logstica Interna : actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.

Operaciones : Actividades asociadas con la transformacin de insumos en producto final, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin.

Logstica externa : Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores,

como almacenes de productos terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.

Marketing y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores pueden adquirir el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, seleccin del canal, relaciones del canal y precio.

Servicios: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto

La Cadena de Valor genrica

2. ACTIVIDADES DE SOPORTE (APOYO): Le dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa (ingeniera de procesos, investigacin, etc), recursos humanos, y varias funciones de toda la empresa como finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general.

Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el Abastecimiento (COMPRAS), el Desarrollo de Tecnologa y la Administracin (GESTIN) de RRHH, pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares sino que apoya a la cadena entera.

Actividades de Apoyo

Abastecimiento (compras) : Se refiere a la FUNCIN de comprar insumos usados en la cadena de valor y no a los insumos comprados en s. Actividades para la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de materias primas, diversos insumos para todas las actividades de valor (incluidas la de apoyo), provisiones, activos, monitoreo del desempeo de proveedores.

Desarrollo de Tecnologa : Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimiento (know how), procedimientos o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El desarrollo de tecnologa consiste en un rango de actividades que implican ESFUERZOS por mejorar el proceso y el producto. (x qu no usa I&D connotacin solo sobre el producto). El desarrollo de tecnologa puede apoyar a muchas diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor : tecnologa de comunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, automatizacin del departamento de contabilidad, etc.

Administracin de RRHH : Actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipo del personal. La administracin de RRHH afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa a travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar. (ejem. Despacho contable Arthur Andersen)

Infraestructura de la empresa : Actividades que incluye la Administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, administracin de calidad. Apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva . Ejemplo Telefnica : La negociacin y el mantenimiento de relaciones continuas con los entes reguladores puede estar entre las actividades ms importantes para la ventaja competitiva.

Cada categora de actividad puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial.

Para una distribuidora , la logstica interna y externa son lo ms crtico. Sin embargo en una empresa todas las categoras de las actividades primarias estarn presentes hasta cierto grado y jugarn algn papel en la ventaja competitiva.

La forma en que cada actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una empresa tiene costo alto o bajo en relacin con sus competidores. El desempeo de cada actividad de valor tambin determinar su contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin.

proveedor cliente

Eslabonamientos La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabonamientos entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

1. Optimizacin

PRODUCTO MAS COSTOSO EN EL DISEO MAYOR INSPECCIN DEL PROCESO REDUCIR COSTOS DEL SERVICIO

2. Coordinacin Operaciones Logstica externa Servicio (instalaciones) ENTREGA OPORTUNA MORALEJA : El costo de una empresa o su diferenciacin, no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente IMPORTANCIA DE LOS ESLABONAMIENTOS Costos mas altos en organizar la manufactura costos mas bajos ventas o servicios

Eslabonamientos

Cadena de Valor como herramienta gerencial

Busca identificar las fuentes de ventaja competitiva.

Analiza tres tipos tres diferentes de actividad:

1. Actividades Directas : Aquellas que estn directamente comprometidas en la creacin de valor para el cliente. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa. Ejm. Operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

2. Actividades Indirectas: Aquellas que permiten funcionar de manera continua a las actividades directas. Ejm. Mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, contabilidad.

3. El Aseguramiento de la Calidad en el desempeo de todas las actividades de la empresa. Son actividades que aseguran la calidad de otras actividades: monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste, retrabajo. El seguro o aseguramiento de la calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

Cadena de Valor SISTEMA DE VALOR

La empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Hay que considerar al menos 03 cadenas de valor adicionales :

1. Las Cadenas de Valor de los proveedores

2. Las Cadenas de valor de los Canales

3. Las Cadenas de Valor de los Compradores

SISTEMA DE VALOR 1. CADENAS DE VALOR DE LOS PROVEEDORES : Crean y aportan abastecimientos esenciales a la cadena de

valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos y/o capacidad de diferenciacin de la empresa.

2. CADENAS DE VALOR DE LOS CANALES : Son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o a cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores afectan la satisfaccin del usuario final.

3. CADENAS DE VALOR DE LOS COMPRADORES : son la fuente de diferenciacin por excelencia (x eso lo del enfoque al cliente) puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

EMPRESA COMPRADOR

Reflexin : CLIENTES

Tres niveles de informacin:

1. El nivel bsico

datos elementales de los clientes

Nombre, direccin, telfono, correo electrnico

Objetivo : contacto permanente con los clientes, saber qu quiere y cmo se est modificando a partir de sus experiencias o de contactos con la competencia

2. Segundo nivel

informacin histrica

Cmo han sido las compras de los clientes, qu referencias son las ms compradas, cmo es el ciclo de negocios del cliente, cul es la estacionalidad de las compras

Objetivo : Asesorar a nuestros clientes basados en el conocimiento y experiencia que hemos tenido con l.

3. EL TERCER NIVEL

informacin clave, estratgica

Saber hacia dnde va el cliente

Objetivo : CONVERTIRNOS EN UNA FUENTE DE SU VENTAJA COMPETITIVA o de su total satisfaccin, solo a travs de esta informacin podemos garantizar la relacin en el largo plazo, objetivo ultimo de mercadeo.

CALIDAD EN EL DISEO

Se basa en la capacidad de la organizacin para adecuarse totalmente a las especificaciones que los clientes demandan para su satisfaccin.

La funcin del Departamento de diseo es averiguar qu producto o servicio producir, cmo hacerlo y con qu tipo de materiales.

Investigacin Estudio de Viabilidad

Desarrollo preliminar

Verificacin del diseo

Validacin del diseo

PRODUCCIN

qu necesita el

cliente? Podemos?

Lo hacemos

Funciona? es lo que desea el cliente?

ETAPAS DEL DISEO

La Calidad en el diseo

CALIDAD EN EL DISEO

Investigacin de mercado

Necesidades del cliente

Informacin de diseos similares

Estudio de las normas legales

Estudio de patentes y marcas existentes

INVESTIGACIN

CALIDAD EN EL DISEO

Viabilidad econmica

Viabilidad comercial

Viabilidad tcnica

Estudio de los requisitos legales

Impacto ambiental

ESTUDIO DE VIABILIDAD

CALIDAD EN EL DISEO

Clculos, planos, documentacin

Definicin de las especificaciones

Elaboracin del diseo

Revisin del diseo

DESARROLLO PRELIMINAR

CALIDAD EN EL DISEO

Probar el prototipo

Construir un prototipo

Modificar el prototipo

VERIFICACIN DEL DISEO

CALIDAD EN EL DISEO

Pruebas de mercado a pequea escala, para simular las condiciones reales del

producto

Fabricacin de la preserie

Satisface la necesidades del cliente?

VALIDACIN DEL DISEO (COMPROBACIN)

Redefinicin del producto final

CALIDAD EN LA PRODUCCIN El OBJETIVO fundamental de la calidad en la produccin es

asegurarse de que el producto o servicio es proporcionado al cliente SIN DEFECTOS, y segn las especificaciones del DISEO ORIGINAL

Necesidades del cliente

Diseo

Aprovisionamiento. Compras

Produccin o servuccin

CLIENTE

La Calidad en la Produccin

CALIDAD EN LA PRODUCCIN

Los elementos ms importantes que participan y que pueden influir en la calidad de la produccin son:

DISEO: Debe considerar los medios tcnicos y humanos con que cuenta la organizacin para producir los productos o servicios de forma eficiente, previniendo los fallos. PRODUCTOS Y MATERIALES COMPRADOS: Compras debe asegurarse que los productos adquiridos son correctos, entregados a tiempo y que est debidamente identificados por si fuera necesario garantizar su trazabilidad. RECURSOS HUMANOS: Se necesita personal cualificado para la tarea que realizan, capacitados y reciclados constantemente con cursos de formacin y plenamente motivados. Deben saber cules son sus responsabilidades especficas. MEDIOS TCNICOS: Los equipos, mquinas y herramientas deben ser los adecuados y disponer si es posible de la ltima tecnologa. Debe existir un programa de mantenimiento Productivo, para evitar desajustes y fallos.

CALIDAD EN LA PRODUCCIN PROCESOS

CALIDAD EN LA PRODUCCIN PROCESOS

De nada sirve tener excelentes empleados y una integracin con el cliente si no tenemos ajustados los procesos de produccin.

De poco sirve si los trabajadores se concentran

solo en sus actividades ms cercanas, olvidando el aspecto global de su trabajo.

Estrategia: establecer una cultura corporativa que potencie el conocimiento de los procesos globales por todos los colaboradores.

CALIDAD EN LA PRODUCCIN CONTROL DE LA

PRODUCCIN

Con frecuencia los procesos se vuelven inestables, dando lugar a fallos y a productos terminados no conformes. La misin del control es detectar cuanto antes estos fallos y hacer los reajustes para que no vuelvan a suceder, y estabilizar el proceso.

PROCESO

Evaluacin Analizar datos

Hacer cmo lo resolvemos?

Diagnstico qu es lo q

falla?

Control Recogida datos

Reajustar proceso

SALIDAS ENTRADAS

CALIDAD EN LA PRODUCCIN

ENTRADA Diseo

Compra de Materiales

PROCESO Medios tcnicos

Recursos Humanos

SALIDAS Productos acabados

Reajustar proceso

Control de proceso

Control del producto

CALIDAD EN LAS COMPRAS

CALIDAD M.P. Compras

externas

influencia CALIDAD de un producto

Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa

Selecciona al mejor proveedor, precio y tiempo de entrega de estos productos y servicio

Realiza pedidos del material necesario a los proveedores

Hace un seguimiento de los pedidos para evitar retrasos

Realiza la recepcin de los pedidos y comprueba si son correctos

Se encarga del seguimiento delas facturas

LA C

ALI

DA

D E

N L

AS

CO

MP

RA

S Funciones del Departamento De compras

CALIDAD EN LAS COMPRAS

Aproximadamente el 40% de los problemas de

calidad en una organizacin, estn

relacionados por una mala gestin en las compras

CALIDAD EN LAS COMPRAS CALIDAD CONCERTADA

PROVEEDOR COMPRADOR

Cooperacin entre empresas a travs de un contrato Comprador exige condiciones de calidad en los productos del suministrador. Comprador se compromete a apoyar al suministrador en la aplicacin de las

tcnicas de Gestin de Calidad y en la continuidad de las compras, de modo que se facilita la planificacin en la produccin de ambas empresas.

La Calidad Concertada consiste en crear asociaciones entre clientes y proveedores con el fin de participar en los objetivos.

CALIDAD EN LAS COMPRAS SELECCIN DE PROVEEDORES

Cada negocio tiene la obligacin de escoger con todo cuidado a sus clientes; cada cliente tiene derecho de escoger con todo cuidado la empresa de la que va adquirir productos.

Criterios de seleccin :

Reputacin general del proveedor Condiciones financieras Flexibilidad del suministro para adaptarse a las necesidades de la empresa Experiencia con el suministrador en situaciones anlogas Servicio tcnico ofrecido Confianza con el proveedor Comodidad en el suministro del pedido Precio Confianza en la fecha o plazo de entrega ofrecida Servicio de postventa.

CALIDAD EN LAS COMPRAS HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES

Muchas organizaciones no seleccionan a ningn proveedor que no est homologado

El proceso de homologacin puede estar basado en: EXIGENCIA DE CERTIFICADOS : ISO REALIZACIN DE AUDITORAS : al proveedor por parte de una empresa auditora. En este caso el cliente prepara un cuestionario de evaluacin a su medida y selecciona al proveedor en funcin de sus respuestas y de la inspeccin realizada por el auditor. REALIZACIN DE CUESTIONARIOS: a los proveedores, en este caso se prescinde de la auditora y nicamente se exige al proveedor que rellene un cuestionario de evaluacin.

CALIDAD EN LAS COMPRAS VERIFICACIN DE PRODUCTOS COMPRADOS

Para asegurarse de que los productos cumplen con los requisitos de compra especificados, se puede optar por diferentes enfoques: 1. Inspeccin de llegada de toda la mercanca. 2. Inspeccin de llegada de pequeos lotes , utilizando tcnicas estadsticas 3. Verificacin de los productos en las instalaciones de los proveedores 4. Certificacin de proveedores que eviten las inspecciones o comprobaciones 5. Una combinacin de alguno de estos u otros enfoques.

EL DIAGNSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS

El gerente tiene que: 1. Construir una cadena de valor con las actividades de su empresa 2. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y

las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores 3. Identificar aquellas actividades y capacidades CLAVES para llevarles satisfaccin a los clientes y

ser exitoso en el mercado 4. Benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

Evaluar qu tan bien est la empresa desarrollando sus actividades Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales Evaluar cmo encaja la Cadena de Valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus

competidores en sus cadenas de valor.

Debe ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas , de sus estrategias, de sus habilidades, y que la ventaja

competitiva no surge solamente del interior de la empresa, sino tambin fuera de sta.

Usos de la Cadena de Valor Anlisis Estratgico de costos

Identifique la cadena de valor de la empresa y rastree los costos relacionados con las actividades y sus categoras (COSTEO ABC)

Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor

Identifique las cadenas de valor de la competencia y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos, controlando los conductores de costos o remodele su propia cadena de valor

Asegrese que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte

Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos , necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.

Determinacin de la Base para Diferenciar

Determine con precisin, quin es realmente su comprador

Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa

Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que ste le asigna a sus determinaciones

Evale las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las actividades de valor est impactando los criterios de compra de sus clientes

Determine el costo de las fuentes de diferenciacin.

Estructure la cadena de valor, para agregarle el mayor valor en relacin con el costo

Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a barreras de entrada y la lealtad de sus clientes

Reduzca costos en actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin