PLANIFICACIN ESTRATGICA

Walter Borja Rojas

MEDICO CIRUJANO

Carlos Matus

Planificar es el intento del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos. Clculo situacional que relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la accin. Es el clculo que precede y preside la accin

Michel Godet

Planificar es concebir un futuro deseado, lo mismo que los medios para llegar a l

PLANIFICACIN

Aos 60-70: Planificacin normativa.

Se introduce la planificacin principalmente bajo este modelo que orienta el gasto pblico y el incentivo a la inversin privada, basada en proyecciones del comportamiento de sectores estratgicos de los pases (energa, infraestructura vial, educacin, agricultura).

Aos 80: poca de crisis / ajuste. Planificacin Estratgica Corporativa.

Intenta anticiparse al futuro reconociendo que se trabaja en ambientes de alta incertidumbre y por tanto debe ser adaptativa. En la administracin pblica la principal preocupacin es lograr equilibrios fiscales, se disminuye sensiblemente el intervencionismo del Estado, la mayora de la actividad econmica se libra a la racionalidad del mercado

Aos 90: Reformas liberales.

Se impone un enfoque eficientista en la gestin pblica. Se introducen con fuerza esquemas de privatizacin de los servicios que antes prestaba el Estado.

La planificacin se deja de lado.

Aos 2000: estabilidad, ajuste a las reformas. Planificacin situacional/Estratgica pblica.

Combinaciones estado-mercado. La intervencin se ampla en relacin con las reas, pero se concentra en ciertos aspectos de la actividad econmica y social. Alianzas pblico privado para la produccin de bienes pblicos.

Se revalora la planificacin.

5

la planificacin normativa es un procedimiento que tiende a fijar

normas de contenido racional y consistentes entre s referidas a un

momento futuro, que las metas cuantificadas y ubicadas temporal y

espacialmente no son confrontadas con ninguna opinin (de peso) en su

contra, que el plan en su conjunto no tiene oponentes, y que el

planificador es un tcnico al servicio del poltico, que trabaja en una

oficina de planificacin que forma parte del gobierno, para el cual el objeto

de la planificacin es el sistema econmico social

El procedimiento estratgico difiere considerablemente del anterior en

todos los aspectos mencionados: no intentan establecer normas sino

desencadenar un proceso permanente de discusin y anlisis de los

problemas sociales que lleva a proponer metas necesariamente

conflictivas, puesto que se refieren a intereses de grupos en pugna, cada

uno con planes propios, de modo que el planificador es parte de alguna

fuerza social, para la cual el objetivo de la planificacin se inscribe en el

marco de la lucha por el poder.

Planificacin Normativa vs Planificacin Estratgica

Mario Testa, Tendencias en Planificacin, en Pensar en Salud, pp.67-68.

PLANIFICAR

Anlisis que precede y preside la toma de

decisiones.

Es el mtodo y sus instrumentos que facilitan

el mejoramiento continuo y progresivo de las

decisiones implcitas en el acto de dirigir.

Planificar es pensar sistemticamente antes

de actuar en una realidad cambiante y en

situacin de poder compartido.

CONSIDERACIONES GENERALES

Planifica quien dirige, como medio de integracin del calculo

con la accin.

La planificacin se refiere a la accin en el presente.

La planificacin exige el anlisis de la situacin, entendida sta

como la realidad explicada por un actor que vive en ella en

funcin de un inters particular y en un tiempo determinado.

La planificacin se refiere a oportunidades y

problemas como categoras conceptuales que

integran la complejidad de la realidad y son relativas

a los inters de un actor en particular.

La planificacin es una forma de gerencia y

organizacin para la accin.

La planificacin es fundamentalmente poltica, la accin

se da en situacin de poder compartido.

La planificacin reconoce la complejidad implcita en las

variables que escapan de la voluntad del decisor.

La planificacin dimensiona los objetivos en funcin de la

capacidad institucional, la gobernabilidad y el tiempo de

gestin.

Este calculo esta presente en todo proceso

decisional y su dominio es fundamental para el xito

de la gestin.

La capacidad institucional es la variable central:

Pericia tcnica (requerida para la ejecucin

eficiente y efectiva).

Pericia poltica (necesaria para viabilizar la

gestin), son parte de esa capacidad.

La coexistencia de actores con intereses mltiples y a veces conflictivos.

Son muchos y variados los eventos que el decisor no controla que pueden afectar la

viabilidad de sus decisiones o el logro de sus

objetivos.

La multidimensionalidad de los recursos escasos: humanos, econmicos, polticos,

tecnolgicos, organizaciones, etc.

Por definicin no existe un mtodo de toma de

decisiones que de respuesta precisa al problema

de la complejidad y la incertidumbre da la

realidad social.

Obviar su existencia conlleva a la pura

improvisacin, la ineficiencia y el fracaso de la

gestin.

MAX WEBER:

FUNDAMENTO: RACIONAL

Obediencia al derecho, no a personas: el orden es impersonal.

La autoridad es legal: funciones pblicas estatuidas por ley.

ADMINISTRACION: BUROCRATICA

Forma tpica de dominacin legal. Propia de toda administracin de masas: del

capitalismo pero tambin del socialismo.

CUADRO ADMINISTRATIVO: CUADROS

CALIFICADOS

No son dueos de los cargos. Se nombran, no se eligen.

Regidos por un Estatuto. Se basa en el principio de jerarqua de

funciones.

Condensa la dominacin gracias al saber: reclutamiento de profesionales calificados.

Legal o Burocrtica

MODELOS DE GESTION

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FUNDAMENTO: LA COSTUMBRE

La jefatura no es elegida: el poder nace de la costumbre, en la creencia en la santidad de la tradicin.

La obediencia es personal. No tiene principios fijos y formales.

ADMINISTRACION: GENERALMENTE NULA.

No existen funcionarios sino "servidores". Le falta generalmente una administracin: no competencia

crontrolada,

No formacin especializada ni jerarqua racional. TIPOS DE DOMINACION TRADICIONAL:

1. Sin cuadro administrativo:

* La gerontocracia: la autoridad de los mayores.

* El patriarcalismo: la autoridad por reglas hereditarias.

2. Con cuadro administrativo:

El patrimonialismo: orientado por la tradicin y ejercido por derecho propio. Tipo ms caracterstico.

Subtipo: dominacin estamental. El sultanismo: de arbitrio libre y desvinculado de la

tradicin.

Dominacin Tradicional

15

Dominacin Carismtica

FUNDAMENTO: EMOCIONAL Y NO RACIONAL.

Sumisin a la persona del jefe, al valor personal de un hombre, el caudillo.

Rostros del carisma: demagogo, dictador, hroe militar, revolucionario.

Ausencia de control y crtica. La poltica carismtica es "una aventura".

CUADRO ADMINISTRATIVO: INEXISTENTE INICIALMENTE

Ni servidores ni funcionarios, slo discpulos o partidarios. Carisma destruye las instituciones, ataca el orden

establecido, los esquemas.

LA RUTINIZACION DEL CARISMA:

El gran problema de la sucesin: no hay forma de perpetuar el sistema.

Soluciones: descubrir otro portador del carisma. Tarde o temprano la dominacin carismtica deviene en

tradicional o legal por rutinizacin.

Bresser: concepto de patrimonialismo

La caracterstica que defina al gobierno en las sociedades pre capitalistas y pre democrticas era la privatizacin del estado, o la

interpermeabilidad de los patrimonios pblico y privado.

Patrimonialismo significa la incapacidad o la renuencia del prncipe para distinguir entre el patrimonio pblico y sus bienes

privados.

La administracin del estado pre capitalista era una administracin patrimonialista. Con el surgimiento del capitalismo y de la

democracia, vino a establecerse una distincin clara entre res

publica y los bienes privados.

La democracia y la administracin pblica burocrtica emergieron como las principales instituciones que buscaban proteger el

patrimonio pblico contra la privatizacin do estado.

Bresser, luiz. Gesto do setor pblico: estratgia e estrutura

para um novo estado, 1998.

Weber: concepto de burocracia

Es la institucin administrativa que usa, como instrumento para combatir al nepotismo y corrupcin dos rasgos inherentes a la tradicin patrimonialista-: los principios de un servicio pblico profesional y de

un sistema administrativo impersonal, formal y racional.

nfasis en la superioridad de la autoridad racional-legal sobre el poder patrimonialista.

Weber, Max. Economa y sociedad, 1978

Patrimonialismo vs burocracia

En el siglo XIX, la administracin pblica burocrtica

substituy a las formas patrimonialistas de administrar el

estado.

A pesar de esto, en el siglo XX, cuando el estado ampli su

papel social y econmico, la estrategia bsica adoptada por la

administracin pblica burocrtica el control jerrquico y

formalista sobre los procedimientos - prob ser

inadecuada. Esta estrategia tal vez pudiese evitar la

corrupcin y el nepotismo, pero era lenta, cara, ineficiente.

Burocracia vs New Public Management NPM

El NPM tom prestados los inmensos avances por los

cuales pasaron, durante el siglo XX, las empresas de

administracin de negocios, y los introdujo al estado,

siendo el desafo el que no pierda la caracterstica

especfica que la hace ser administracin pblica: una

administracin que no busca el lucro, pero s la

satisfaccin del inters pblico.

Modelo Patrimonialista Modelo Burocrtico Modelo Gerencial

En la gestin en general

No diferencia lo pblico de lo privado

Procedimientos rudimentarios

Escaso profesionalismo Clientelaje y

prebendalismo

Sistemas de salud Vrtice tcnico Gestin racional Rendimientos medios Identidades institucionales Institucionalizacin nfasis en

procedimientos, procesos y medios.

nfasis en resultados e impacto

Flexibilidad en los procedimientos

nfasis en evaluacin de desempeo Administracin

estratgica Gerencialismos hard y

soft

En el campo de los recursos humanos

Regulacin muy escasa o nula

Amplia discrecionalidad del decisor

Manejo laboral en base a confianzas

Debilidad tcnica Fragmentacin y

feudalizacin de las instituciones y cargos

Primaca de la casustica

Rgimen legal Estabilidad laboral Pago por tiempo de

trabajo Escalafn rgido Jerarquas ocupacionales Concursos para plazas Incentivos normativos Racionalizacin de

procesos administrativos Polticas de personal

Desregulacin Flexibilizacin laboral Cambio en los

mecanismos de pago Nuevos procesos de

trabajo Protocolizacin Gestin de la calidad y la productividad Gestin descentralizada Polticas de desarrollo de RRHH

Gerencialismo, Burocratismo y Patrimonialismo

Modelo de Gestin

21

Develar el modelo de gestin

resultante (o efectivo)

Mixturas diversas de patrimonialismo,

burocratismo y gerencialismo

En toda AL se observan a la vez la administracin

en base a confianzas, la cultura burocrtica

centrada en los procedimientos y las ideas-fuerza

de la eficiencia y la administracin en base a

resultados.

Modelo de Gestin

22

En suma, el malentendido del que hablamos consiste en

intentar utilizar la herramienta de la planificacin normativa, que

se ha revelado como sumamente til y eficaz en situaciones de

poder concentrado con consenso en la base de poblacin, para

decidir problemas econmicos de apropiacin y asignacin de

recursos y de distribucin de productos a casos en que el poder

es compartido como reflejo de conflictos sociales cuyos

principales problemas (tal vez no aparentes pero s de fondo, o,

para decirlo de otro modo, cuya solucin es necesaria para

resolver el problema econmico administrativo de asignacin y

distribucin) son organizativos en los distintos niveles

sealados.

Situaciones de poder compartido

Mario Testa, Tendencias en Planificacin, en Pensar en Salud, pp. 67-68.

Godet: el futuro est abierto Toda forma de prediccin es una impostura. El futuro no

est escrito sino que queda por hacer. El futuro es mltiple,

indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros

posibles. Lo que pasar maana, depende menos de las

fuertes tendencias que se impondran fatalmente a los

hombres que de las polticas que desarrollan los hombres

al objeto de hacer frente a esas tendencias.

Godet, michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Paris, labortoire dnvestigation prospective et strategique, p. 9

Godet:

Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalizacin

de los problemas, pero los hombres se guan tambin por la intuicin y

la pasin. Los modelos son invenciones del espritu para representar

un mundo que no se dejar encerrar en la jaula de las ecuaciones.

Godet, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Paris, labortoire dnvestigation prospective et strategique, p. 2

Mintzberg plantea en auge y decadencia de la planificacin

estratgica, que las metodologas estratgicas no producen la

sntesis ni el compromiso.

Godet opina que los anlisis estratgicos compartidos s producen

la sntesis y el compromiso colectivo.

REACTIVIDAD, PREACTIVIDAD Y PROACTIVIDAD

Frente al futuro, los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes:

El avestruz pasivo que sufre el cambio,

El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha declarado,

El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la

reparacin sale ms cara que la prevencin,

El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

Conclusin: Un Plan debe contener respuestas para:

1. Para reactividad,

2. Para la preactividad

3. Para la proactividad.

NINGUNA DE ELLAS DEBERA QUEDAR NI DEMASIADO LLENA O NI DEMASIADO VACA.

NATURALMENTE, EN UN CONTEXTO DE CRISIS, LA REACTIVIDAD PREVALECE SOBRE EL

RESTO Y EN UN CONTEXTO DE CRECIMIENTO, ES PRECISO ANTICIPAR LOS CAMBIOS Y

PROVOCARLOS, FUNDAMENTALMENTE, POR MEDIO DE LA INNOVACIN.

Godet, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. Paris, labortoire

dnvestigation prospective et strategique, p. 8

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El Planeamiento Estratgico, es una herramienta de gestin

para la toma de decisiones de las organizaciones en torno al

quehacer actual y al camino que deben recorrer en el

futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que

les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia,

calidad en los bienes y servicios que se proveen.

El Planeamiento Estratgico es un mtodo de intervencin

para producir un cambio en el curso tendencial de los

eventos. Por ello, cuando se la aplica a la conduccin de la

sociedad, est influida por las ideas que orientan tal

sociedad y est limitada por las condiciones en que esta

sociedad se desarrolla. Luis Lira Revalorizacin de la Planificacin

PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PUBLICO

El plan estratgico es un documento de gestin compuesto de cinco elementos esenciales: rol estratgico expresado

en las declaraciones de visin y misin, objetivos estratgicos generales, objetivos especficos o estrategias para el

logro de los objetivos generales, acciones estratgicas, ya sean permanentes (actividades) o temporales (proyectos),

y finalmente indicadores de desempeo.

Un plan estratgico es acompaado de varios planes operativos, uno para cada ao del horizonte de planeamiento.

Los planes operativos, sin embargo, se elaboran en cada ao al que corresponde, a diferencia del plan estratgico

que se elabora para todo el periodo multianual. El plan operativo agrega elementos ms detallados tomando como

base inamovible los elementos globales del plan estratgico. Ambos planes se complementan mutuamente

aportando uno el alcance ptimo y el otro la profundidad ptima a los efectos de lograr una adecuada gestin

institucional.

Presentacin: Que es el plan estratgico?

En el marco del proceso de planeamiento sectorial e institucional se da nfasis a la necesidad de establecer las

capacidades clave necesarias para el logro de resultados, complementado con un anlisis prospectivo de carcter

exploratorio. Esto exige poner una atencin especial a la situacin de las distintas entidades y unidades orgnicas.

Esta forma de realizar el plan estratgico consiste en contemplar a la organizacin ante todo como un conjunto de

capacidades esenciales.

Este enfoque subraya que lo ms importante de la estrategia son las capacidades internas, pues, debido a la

turbulencia del ambiente externo, a su cambio constante, resulta muy difcil tomar al entorno como base de la

estrategia de la organizacin. Desde la perspectiva de las capacidades, una organizacin debe entender que si no

cuenta con recursos suficientes (personas, know-how, activos tangibles e intangibles, financiamiento, prestigio,

alianzas, etc.) para realizar correctamente las acciones previstas, stas no se realizars y, por ende, no podr lograr

sus objetivos estratgicos, cumplir con su misin y contribuir a la visin.

Concepcin estratgica

En general, debe destacarse el hecho que la metodologa de planeamiento estratgico se sustenta en cinco principios inherentes al enfoque de gestin por resultados en las instituciones pblicas: Asignacin de recursos financieros en funcin de los objetivos estratgicos. Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales. Rediseo de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones estratgicas. Introduccin de coherencia entre el planeamiento estratgico y la evaluacin de gestin, utilizando a los

indicadores de desempeo como vnculo clave entre ambos procesos. Participacin de los involucrados en los procesos de planeamiento estratgico, tanto en la etapa de diseo del

plan como de su ejecucin y evaluacin. Si hubiera que resumir en una simple ecuacin el mtodo general de la administracin pblica, ste comprendera tres elementos clave: objetivos estratgicos claros (cuya ejecucin se traduce en determinados proyectos y actividades), indicadores verificables a costo y esfuerzo razonables, y organizacin alineada con la estrategia. Desde la perspectiva general del Estado y la sociedad en su conjunto, esta metodologa permitira poner en prctica el principio de orientar los recursos de la nacin hacia el logro de resultados mensurables.

Plan estratgico y gestin por resultados

1.1 Ubicacin e importancia del planeamiento estratgico

La intervencin del Estado en el proceso de desarrollo de un pas se expresa, en principio, en el diseo de polticas

pblicas. Estas constituyen declaraciones sobre las prioridades de desarrollo de la sociedad, y dado que son

enunciadas en forma relativamente abstracta, deben ser concretadas en un marco organizativo determinado.

Cuando las polticas pblicas son adoptadas por las entidades pblicas pertinentes, se transforman en tres

instrumentos fundamentales de gestin: planes estratgicos, planes operativos y proyectos de inversin pblica.

Polticas publicas y planes estratgicos

La gestin de un pas va de lo general a lo especfico, de modo que las polticas se transforman en planes estratgicos y

estos en programas y proyectos. Las polticas son amplias y son formuladas en trminos cualitativos; los planes y

proyectos son institucionales y son formulados en trminos cualitativos y cuantitativos.

Polticas nacionales

sectoriales y/o regionales

Proyectos Programas

De lo general a lo

especifico.

Las polticas se

transforman

en planes y stos en

programas y/o proyectos.

Las polticas son amplias y

son formuladas en

trminos

cualitativos;

los planes y

proyectos son

institucionales

y son formulados en

trminos

cualitativos y cuantitativos.

Planes Operativos

Planes estratgicos

Polticas, planes y proyectos

mbitos de los tres mtodos fundamentales de planificacin de los estados modernos.

La direccin estratgica es el proceso de toma de decisiones estratgicas. La direccin estratgica se ocupa de la complejidad que surge en situaciones ambiguas y no rutinarias con consecuencias que afectan a toda la organizacin y no a un nico campo del desarrollo o una unidad orgnica. La direccin estratgica est compuesta por tres elementos principales: comprensin de la posicin estratgica, determinacin de las elecciones estratgicas para el futuro y transformacin de la estrategia en accin o implementacin estratgica. Estos elementos no siguen, sin embargo, un desarrollo lineal, sino que estn relacionados entre s y se retroalimentan mutuamente.

Gestin estratgica

Todas las organizaciones se enfrentan a los retos que supone establecer una orientacin estratgica; algunos derivados

del deseo de aprovechar nuevas oportunidades, otros de superar problemas importantes.

PLANEAMIENTO Y CICLO DE GESTIN PBLICA

El planeamiento es la primera etapa del ciclo de gestin de las entidades publicas.

Fuente: Stephen Robbins, Administracin (2010).

Planeamiento Organizacin Ejecucin

Definir objetivos,

establecer estrategias y

desarrollar planes para

coordinar.

Determinar lo que es

necesario realizar, cmo

llevarlo a cabo y con

quin se cuenta para

hacerlo.

Motivar, dirigir y

cualesquier otras

acciones involucradas

con dirigir al personal.

Dar seguimiento a las

actividades para

garantizar que se logren

conforme a lo planeado.

Alcanzar los resultados

establecidos por la

organizacin.

Evaluacin

Etapa 1: Determinacin

de la posicin estratgica

Etapa 2:

Adopcin de decisiones

estratgicas

Etapa 3: Implementacin

de la estrategia

Diagnstico interno Diagnstico externo

Objetivos

generales

Objetivos

especficos

Metas fsicas y

financieras

Diseo organizacional

Direccin estratgica (sector privado)

Direccin estratgica por oposicin a la direccin de operaciones: integralidad y futuro, con altos grados de

complejidad e incertidumbre.

Estructura del plan estratgico

1. Dimensin filosfica: rol estratgico institucional

Visin, misin.

Valores y enfoques.

Lema.

2. Dimensin analtica: diagnostico y prospectiva

Diagnstico estratgico externo.

Diagnstico estratgico interno .

Determinacin de los macroproblemas centrales.

3. Dimensin programtica: objetivos estratgicos

Objetivos estratgicos generales.

Anlisis FODA.

Objetivos estratgicos especficos.

4 Dimensin operativa: acciones estratgicas

Acciones.

Programas presupuestales.

Proyectos. 5. Dimensin cuantitativa: sistema de monitoreo y evaluacin

Indicadores de resultado.

Metas fsicas.

Metas financieras.

Ciclo de planeacin estratgica: formulacin universal

Visin / Misin

Objetivos

Estrategias

Acciones

Anlisis

interno

Anlisis externo

(Prospectiva)

Indicadores

de impacto

Indicadores

de efecto

Indicadores

de producto

Interrelacin de los principales elementos que conforman un plan estratgico, valido para cualquier organizacin,

publica o privada.

Enfo

que d

esde e

l ento

rno y

el fu

turo

E

nfo

qu

e d

esd

e lo

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cu

rso

s y

ca

pa

cid

ad

es

Objetivos estratgicos

Diagnostico y Prospectiva

Estrategias institucionales

Acciones para el desarrollo de

capacidades clave

Rol estratgico institucional

Concepcin de la estrategia

Razonamientos complementarios en la concepcin de la estrategia: desde el entorno y el futuro hacia la organizacin actual; y

desde las capacidades actuales de la organizacin hacia los objetivos futuros.

Planes sectoriales, planes institucionales y programas presupuestales

Visin

Objetivos

generales

Objetivos especficos

Visin

Misin

Objetivos

institucionales

Acciones estratgicas

Resultado

inmediato

Productos

Componentes

Plan estratgico

sectorial

Plan estratgico

institucional Programa presupuestal

Resultado

final- Pas

Planes institucionales, programas presupuestales y proyectos de inversin

Fin

Propsito

Componentes

Resultado

inmediato

Productos

Componentes

Plan estratgico Institucional

Programa

Presupuestal

Proyecto de Inversin

Visin

Misin

Objetivos institucionales

Acciones estratgicas

Resultado

final

Actividades

1.3 Contenidos referenciales de los planes

estratgicos

En conjunto, la definicin ms bsica de estrategia puede ser la de "orientacin a largo plazo de una organizacin". Los trminos "estrategia" y "decisiones estratgicas" normalmente se encuentran asociados con cuestiones como las siguientes: La orientacin a largo plazo de una organizacin. El alcance de las actividades de una organizacin. Ventaja de la organizacin sobre la competencia. Ajuste estratgico con el entorno. Recursos y competencias de la organizacin. Los valores y expectativas de fuertes actores en y en torno a las organizaciones. Las caractersticas antes descritas pueden proporcionar las bases para una definicin ms completa: la estrategia constituye la orientacin y alcance de una organizacin a largo plazo, que consigue alcanzar una ventaja en un entorno cambiante mediante su configuracin de recursos y competencias con la intencin de satisfacer las expectativas de los grupos de inters.

Contenidos referenciales: introduccin

En general, un sector pblico eficiente debe ser capaz de lograr los objetivos del Estado. El planeamiento

estratgico consiste en determinar la direccin que debe tener una organizacin para conseguir sus objetivos de

mediano y largo plazo.

Opciones estratgicas nivel cualitativo.

Opciones estratgicas nivel cuantitativo.

Determinacin de riesgos y

oportunidades.

Delimitacin de marco de

actuacin.

PESEM

I. Rol Estratgico II. Anlisis Prospectivo

1.1 Definicin del sector.

1.2 Descripcin de la

organizacin

sectorial.

1.3 Declaracin de visin

sectorial.

1.4 Enfoques

transversales.

1.5 Modelos de

intervencin.

2.1 Anlisis del

entorno general.

2.2 Anlisis del

entorno

sectorial.

2.3 Anlisis de variables

estratgicas (FCC).

2.4 Construc. de

escenarios.

2.5 Sntesis del anlisis de

riesgos y

oportunidades.

Determinacin de brechas

sociales pertinentes.

III. Situacin de la

Poblacin Objetivo

3.1 Poblacin objetivo

sectorial.

3.2 Poblacin objetivo de

los subsectores.

3.3 Brechas de atencin de

los programas

presupuestales.

3.4 Brechas de atencin de

los OP del sector.

3.5 Comparacin

internacional.

IV. Lineamientos

Estratgicos

4.1 Macroproblemas

centrales.

4.2 Objetivos estratgicos

generales.

4.3 Objetivos estratgicos

especficos.

4.4 Programas

presupuestales.

4.5 Articulacin de actores.

V. Indicadores

de Desempeo

5.1 Indicadores de impacto.

5.2 Indicadores de efecto

para objetivos

generales.

5.3 Indicadores de efecto

para objetivos

especficos.

5.4 Cuadro de mando

integral.

5.5 Matriz sectorial de

indicadores.

0. Resumen

Ejecutivo

Contenido referencial

del PESEM

Opciones estratgicas nivel cualitativo.

Opciones estratgicas nivel cuantitativo.

Determinacin de

oportunidades y amenazas.

Delimitacin del marco de

actuacin.

PEI

I. Rol Estratgico

Institucional II. Diagnstico externo

1.1 Definicin de la

institucin y

competencias.

1.2 Descripcin de la

organizacin

institucional

1.3 Declaracin de visin

sectorial y misin

institucional.

1.4 Enfoques

transversales y

valores personales.

1.5 Lema institucional.

2.1 Sntesis del

anlisis

prospectivo

sectorial.

2.2 Diagnstico externo

especfico.

2.3 Poblacin objetivo.

Determinacin de fortalezas

y debilidades.

III. Diagnostico interno

3.1 Modelo de

operaciones.

3.2 Diagnstico de la

calidad de los

servicios.

3.3 Benchmarking y

posicin competitiva

internacional.

IV. Lineamientos

Estratgicos

4.1 Macroproblemas

centrales.

4.2 Objetivos estratgicos

generales.

4.3 Anlisis FODA y

factores clave de xito

(FCE).

4.4 Objetivos estratgicos

especficos.

4.5 Acciones estratgicas.

V. Indicadores de

Desempeo

5.1 Indicadores de

impacto.

5.2 Indicadores de efecto

para objetivos

generales.

5.3 Indicadores de efecto

para objetivos

especficos.

5.4 Cuadro de mando

integral.

5.5 Programacin

multianual.

0. Resumen

Ejecutivo

Contenido referencial del

PEI

2. Dimensin filosfica

Fase filosfica

La importancia de la visin ha sido expresada con claridad por Peter Senge:

"Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante

poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una

persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas

humanas son tan poderosas como una visin compartida" (Peter Senge, La Quinta Disciplina).

La primera fase del proceso de planeamiento estratgico se refiere a la concepcin del rol estratgico

sectorial o institucional, segn sea el caso.

Comprende la elaboracin en forma participativa de las declaraciones de visin, misin, valores

individuales y corporativos y lema institucional.

Vistos en forma conjunta, estos elementos constituyen la cultura organizacional

2.1 Declaracin de visin

Que es la visin?

La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla respecto de la realidad sobre la cual trabaja.

Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra poblacin

objetivo y, en ocasiones, del pas en su conjunto, en trminos de su situacin actual y comportamiento.

La visin, por otra parte, no tiene la restriccin temporal que, por lo general, tienen los objetivos estratgicos, siendo vlida para periodos usualmente mayores. Incluso, podra ocurrir que se adopte una visin para toda la vida de la institucin.

Desde una perspectiva nacional, una visin claramente establecida, que responda a un contrato social bsico, otorga valor agregado a los procesos econmicos, creando sinergias y reduciendo costos de transaccin.

La visin institucional contribuye a mejorar el desempeo institucional o empresarial y, en el nivel nacional, contribuye a acelerar el crecimiento econmico y elevar la calidad de vida de la poblacin.

El poder de una visin compartida

Una visin compartida no es una idea. (...) es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de

impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para

lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente

comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin

compartida (Peter Senge, La Quinta Disciplina)

Los sueos, anhelos o revelaciones se convierten en visiones, a condicin de que cumplan dos

condiciones:

Que sean formulados en un enunciado que resuma razn y sentimiento.

Que sean compartidos por los miembros de la organizacin.

El poder de una visin compartida

Una visin compartida no es una idea. (...) es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de

impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para

lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente

comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visin

compartida (Peter Senge, La Quinta Disciplina)

Los sueos, anhelos o revelaciones se convierten en visiones, a condicin de que cumplan dos

condiciones:

Que sean formulados en un enunciado que resuma razn y sentimiento.

Que sean compartidos por los miembros de la organizacin.

Visin: preguntas - gua

Cmo vemos a la poblacin y/o entidades con las

cuales trabajamos?

Qu cambios desearamos que ocurrieran en la

poblacin objetivo?

Cmo quisiramos ver en el futuro a la poblacin

objetivo?

Cul es la imagen

actual?

Cul es la

imagen deseada?

Qu har la

poblacin en el

futuro?

2.2 Declaracin de misin

Que es la misin?

La misin es el reflejo de aquello que la organizacin es o debera ser, haciendo alusin directa a su funcin

general y especfica en calidad de instancia de gestin pblica.

En la mayora de entidades, el contenido de la misin se asocia al mandato otorgado por su respectiva ley

orgnica o norma de creacin, la cual define su marco general de actuacin.

Diversas razones, como la probable antigedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del

entorno, generan frecuentemente dificultades para definir la misin de la organizacin, siendo necesario

reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto.

Mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin; la misin se refiere al sujeto de la misma.

La misin determina la jurisdiccin esencial de la institucin; es decir, el rango de problemas y, por ende, de

objetivos y acciones, que podra emprender. Puede incluirse en este marco de actuacin las competencias

exclusivas, compartidas y delegables de la institucin.

Misin: definicin y caractersticas

La misin refleja la funcin general y especifica de la institucin. Define su marco general de

actuacin y normalmente esta asociada a su ley orgnica o norma de creacin.

1. Mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin, la misin se refiere al sujeto de la

misma.

2. La misin define el rol estratgico de la institucin.

3. La misin distingue a una institucin de todas las dems.

Misin: preguntas - gua

Identidad institucional.

Competencias legales.

Caractersticas distintivas.

Funciones principales.

Cambios fundamentales deseados.

Razn de ser de la organizacin.

Poblacin objetivo.

Intermediarios y usuarios finales.

Qu hacemos?

Qu debemos hacer?

Para quienes

trabajamos?

Quines somos?

A quienes se satisface? Qu se satisface?

Como se satisfacen las necesidades del

cliente?

DIAGRAMA DE ABELL

La misin es determinada por la conjuncin de las tres dimensiones.

2.3 Enfoques transversales

Declaracin de enfoques transversales

La declaracin de principios generales define los enfoques de carcter transversal que guan el accionar de la

institucin en los diversos campos de actuacin.

Estos principios generales influyen considerablemente en la toma de decisiones al interior de la organizacin,

ya que, a diferencia de los valores personales que rigen el accionar desde el punto de vista individual, estos

principios regirn el accionar institucional.

Los enfoques transversales o principios generales pueden ser considerados, conceptualmente, como los

valores corporativos de la institucin.

Los enfoques transversales constituyen convicciones que abarcan a un amplio espectro de la poblacin, y que

estn relacionadas con las tendencias del pensamiento predominante en el mbito gubernamental y en la

sociedad civil.

Su principal utilidad reside en que dichos principios orientan las decisiones de consecuencias importantes

sobre la institucin y su entorno en general.

Por otra parte, estos principios, describen la forma cmo la institucin desea orientar el desempeo del

personal, mientras se procura la visin y se practica la misin.

Los principios generales deben impregnar las decisiones, polticas y acciones de la institucin y caracterizar su

desempeo.

Valores institucionales o enfoques de intervencin

Competitividad. Asignar los recursos pblicos de modo que las entidades pblicas contribuyan a mejorar la

competitividad del pas.

Sostenibilidad. Asignar los fondos pblicos en actividades y/o proyectos sostenibles en el mediano y largo

plazo.

Inclusin Social Asignar recursos presupuestales a actividades y/o proyectos que contribuyan a mejorar los

niveles de inclusin social en las distintas acciones de promocin de desarrollo emprendidos

por el Estado.

Subsidiaridad. Evaluacin de la medida en la cual las actividades financieras con recursos pblicos no

sustituyen sino mas bien complementan las iniciativas del sector privado y generan la menor

distorsin posible en los mercados.

Innovacin. Propiciar la participacin del Sector Privado en el financiamiento de actividades de

responsabilidad pblica con la finalidad de elevar la oferta de servicios que se brinda.

COMPETITIVIDAD

Por ello, un pas es competitivo si logra crear las condiciones adecuadas para que sus empresas puedan

competir con xito en los mercados globales.

INTERCULTURALIDAD

Es una conducta de las personas o de los grupos humanos en situaciones de multiculturalidad.

IRTP: Enfoques

EQUIDAD

Sociedad basada en la igualdad de oportunidades, la participacin en los procesos de toma de

decisiones y una distribucin del ingreso compatible con el objetivo nacional de reduccin de los niveles

de pobreza.

2.4 Declaracin de valores

Declaracin de valores

La declaracin de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de axiomas que

una organizacin debe cultivar y compartir durante su desempeo.

Estos valores, explcitos e implcitos, influirn considerablemente en las decisiones y acciones

tomadas por las personas dentro de la institucin.

Los valores constituyen restricciones que las personas se autoimponen con la finalidad de que en el

camino hacia el logro de la misin y visin, los medios sean los correctos, evitando caer en el

principio maquiavlico expresado en la frase: el fin justifica los medios

Su principal utilidad radica en su carcter orientador al momento de proponer o tomar decisiones

de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general.

Los valores describen cmo la institucin desea que sea la vida cotidiana del personal, mientras se

procura la visin y se practica la misin.

Los valores deben guiar las decisiones, polticas y acciones de la organizacin.

Construccin de valores

1. Personas. Considerar todos los elementos morales y ticos que desearamos que posean las personas

que nos rodean en el trabajo.

2. Desempeo. Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas con las que trabajamos,

no en lo que toca a la intimidad de sus vidas, sino en el desempeo profesional.

3. Proceso. Sealar aquellas actitudes y conductas que deberamos consolidar en el proceso de nuestro

trabajo y cuales queremos desechar para siempre.

4. Calidad. Puntualizar aquellas caractersticas que nos diferencian del resto y que consideremos nuestras

habilidades distintivas.

5. Publico objetivo. Considerar las caractersticas de las personas o instituciones con las que nos

interesa tener una relacin como publico.

Valores Personales

Respeto. Valor supremo de la sociedad, sntesis equilibrada del ejercicio de los derechos y del

cumplimiento de los deberes.

Integridad. Eficiencia y honradez en el cumplimiento del servicio.

Responsabilidad. Cumplimiento estricto de las obligaciones y prudencia

en el ejercicio de los derechos.

Eficiencia. Mximo rendimiento con un nivel dado de recursos.

Proactividad. Iniciativa y actitud positiva. Solucin creativa de problemas.

Cooperacin. Trabajo eficiente en equipo y reciprocidad; compartiendo informacin y conocimientos.

Vocacin de servicio. Entrega al trabajo, ms all de la responsabilidad contractual.

Objetividad . Veracidad, transparencia e imparcialidad en el tratamiento

e la informacin.

Cordialidad. Trato amable a los usuarios del Sistema.

Identidad. Sentido de pertenencia a la Institucin.

Concepto de cultura organizacional

En conjunto, los valores, tanto personales como corporativos, la misin, visin y lema institucional,

conforman el ncleo de la cultura organizacional.

Se entiende por cultura organizacional al sistema de significados compartidos por los miembros de

una organizacin, que la distinguen de otras.

Segn Robbins , la cultura tiene un impacto notable en el comportamiento laboral. En efecto, a

medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, aplanan las estructuras, forman

equipos, disminuyen las reglas y la formalizacin, y empoderan a los trabajadores, los significados

compartidos que proporciona una cultura fuerte garantizan que todos apunten en una misma

direccin.

2.5 Lema institucional

Declaracin de lema

La declaracin del lema institucional consiste en la redaccin de una frase que sintetice la labor esencial de la

institucin.

Esta frase deber reflejar en forma concisa la personalidad institucional, teniendo en cuenta la misin, visin,

valores y principios generales, expresando todo ello en pocas lneas.

Por lo general, el lema institucional es, por una parte, una combinacin de la misin y la visin, y por otra, una

sntesis de ambas en una frase ms concisa, de fcil recordacin y redactada en el lenguaje ms llano posible.

El lema institucional permite influir en la percepcin y accionar tanto de los trabajadores como de la poblacin -

objetivo de la institucin expresando de manera concisa la personalidad institucional.

El lema institucional, por lo general, constituye la pieza publicitaria principal de una institucin: es el mensaje

que se transmite a los usuarios internos y externos.

El lema institucional podra permitir resumir en una frase corta la cultura organizacional de la institucin y, por

ende, actuar como un elemento clave para la implementacin o implantacin de la estrategia, conjuntamente

con el rediseo organizacional y la adopcin de nuevos procesos operativos y administrativos.

UNA MARCA ES UNA IDEA O CONCEPTO

SINGULAR QUE POSEE EN LA MENTE

DEL CLIENTE POTENCIAL.

LAS MARCAS SE PUEDEN CAMBIAR,

PERO CON POCA FRECUENCIA Y CON

MUCHO CUIDADO.

LA MARCA NO SE CREA EN UN DA. EL

XITO SE MIDE EN DCADAS Y NO EN

AOS.

HAY QUE LIMITAR LA MARCA . ESA ES

LA ESENCIA DEL BRANDING.

Qu es un lema?

Una marca es un nombre propio que puede utilizarse como una marca.

Visin

MIGRACIONES, servicio de

excelencia para el ciudadano

global, lder en servicios

migratorios en el mundo, con altos

niveles de confiabilidad, celeridad

e innovacin.

Misin

Somos el Organismo Tcnico Especializado

responsable del control migratorio, la emisin de

documentos de viaje a ciudadanos nacionales y

extranjeros, y el otorgamiento de la

nacionalidad, que contribuye a la seguridad y el

desarrollo del pas.

Enfoques

transversales

1. Transparencia.

2. Derechos Humanos.

3. Competitividad.

4. Calidad.

5. Innovacin

6. Equidad

7. Trabajo en equipo

8. Gestin por resultados

Valores

personales

1. Honestidad.

2. Compromiso

3. Confiabilidad,

4. Responsabilidad

5. Amabilidad.

6. Respeto.

Lema: Servicios migratorios

para la movilidad humana.

Visin

Enfoques

transversales

Valores

personales

Misin

Lema

institucional