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8- IEEM - Revista de Antiguos Alumnos

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Universidad de Montevideo - IEEM -9

De la Suiza de AméricaA la Dublín del Sur

EL SIGLO XXI HA TRAÍDO muchos cambios a nues-tro país. Uno de ellos es que a nadie se le puedeocurrir insistir en que seguimos siendo la Suiza deAmérica, a menos que se piense en la Suiza de lostiempos medievales.

La resignación y el desánimo se han vuelto senti-mientos peligrosamente instalados en el ánimo delos uruguayos. Los ciudadanos escuchan perma-nentemente a reputados economistas explicar lamultiplicidad de factores que coadyuvan para ge-nerar un estado de cosas en donde la propia viabili-dad del país está en juego. Entre ellas la ausencia de

un mercado doméstico que justifique la radicaciónde inversiones, incertidumbres cambiarias y restric-ciones no arancelarias de los socios del Mercosurque hacen el acceso a sus mercados riesgoso, consimilar efecto sobre la radicación de inversiones; unapresión fiscal muy alta que no tiene correlato en unretorno social adecuado; un mercado internacionalcaracterizado por subsidios agrícolas y fuertes ba-rreras al ingreso en la mayoría de los mercados, locual mina el desarrollo de nuestro sector agrícola;altos costos salariales e incapacidad de generaremprendimientos que permitan retener a los recur-sos humanos más valiosos.

LOS AUTORES DEFINEN LOS ACTUALES MODELOS DE NEGOCIOS DEL SECTOR TECNOLO-GÍAS DE LA INFORMACIÓN, IDENTIFICAN LOS FRENOS QUE EXISTEN PARA UN DESARROLLOCUANTITATIVO Y ESTABLECEN UNA SERIE DE RECOMENDACIONES PARA ELUDIR OBSTÁCU-LOS Y FAVORECER EL CRECIMIENTO

* POR ADRIÁN EDELMAN,PABLO REGENT Y LEONARDO VEIGA

* Adrían Edelman, PhD (c) in Management, Cranfield University; Master en Dirección y Administración de Empresas, IEEM,Universidad de Montevideo; Ingeniero Industrial, Universidad de la República; profesor de Dirección de Producción y Tecno-logía, IEEM, Universidad de Montevideo.* Pablo Regent, PhD in Management, IESE, Universidad de Navarra; Master en Dirección de Empresas, IAE, UniversidadAustral; Contador Público, Universidad de la República; director del IEEM, profesor del Área de Control para la Dirección delIEEM, Universidad de Montevideo.* Leonardo Veiga, Master en Administración y Dirección de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Licenciado enAdministración, Universidad de la República; Contador Público, Universidad de la República; profesor de la Facultad deCiencias Empresariales y Economía de la Universidad de Montevideo.

NOTA

Este artículo se desprende de un estudio realizado a pedido del Consorcio Asesor Empresarial (CAE), en el que seestablecen recomendaciones tendientes a incrementar el volumen exportador de la industria de las Tecnologías de laInformación; las siguientes páginas están basadas en ese estudio sin constituir una versión abreviada del informe final.

Este artículo publicado en la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, en agosto de 2003.


Ante este panorama intimidante, los últimos añosdel siglo pasado nos mostraron a un grupo de uru-guayos que creyeron que todos esos obstáculos eransuperables: las barreras que otros gobiernos impo-nen al comercio difícilmente afectan a sus produc-tos, el costo de la mano de obra nacional no es elfactor determinante para su éxito, las incertidum-bres regionales cada vez los afectan menos en lamedida que su mercado pasa a ser el mundo, elmercado doméstico es lo suficientemente desarro-llado como para constituirse en punto de partidapara el desarrollo de sus productos. Esos empren-dedores son los industriales del software. Trabaja-ron en forma silenciosa, ignorados por los gruposde poder y las distintas reparticiones estatales. Perollegó un momento que el volumen de su éxito

1 -enor-

me a escala nacional, insignificante a escala mun-dial- llamó la atención de agentes ajenos al sector ycomenzó a conocerse la historia de los emprende-dores más exitosos.

El gobierno percibió la existencia de un patrón sec-torial de éxito que era merecedor de emulación yestímulo, razón por la cual el gobierno invitó a al-gunos empresarios de renombre a que trabajaranjuntos para desarrollar un plan que favoreciera eltrabajo con valor agregado de los uruguayos, y po-sibilitara de esta forma nuevas vías de exportación.Este grupo de empresarios, llamado Consorcio Ase-sor Empresarial (CAE), llevó adelante diferentes ini-ciativas; una de ellas, se concretó en la solicitud a

los autores de este artículo para que llevaran ade-lante un estudio que sirviera de materia prima paraconfeccionar una serie de recomendaciones tendien-tes a incrementar el volumen exportador de la in-dustria asociada a las Tecnologías de la Informa-ción (TI).

El trabajo2, realizado durante gran parte del 2002,

se plasmó en un informe que fue entregado en sumomento al CAE. En ese informe, del cual este artí-culo es solamente una presentación parcial, se en-cuentran pautas que los autores creen pueden lle-gar a ser una forma no ya de volver a ser la Suiza deAmérica, pero si quizás la Dublín del Sur.

Para los que se encuentran cercanos a las TI, la refe-rencia a Irlanda no merece explicación; para los queaún no se han acercado al sector, les recomenda-mos que conozcan parte del cambio trascendentalque logró un país de menos de cuatro millones dehabitantes -agropecuario por donde se lo mire, conmuy bajos niveles de riqueza para la región y congrandes problemas de emigración entre su pobla-ción joven- al trabajar fuertemente en la línea de lasoportunidades que ofrece el mundo de las Tecnolo-gías de la Información

3.

Tecnologías de la InformaciónCuando una persona no pertenece a un sector enparticular suele aceptar lo que oye sobre ese sector


como cierto, siempre y cuando lo que se diga suenesensato. En general, las personas que aparecen enla televisión o que son entrevistadas en los progra-mas radiales acostumbran decir cosas razonables.Es por ello que al espectador se le genera un ciertoconflicto pues no entiende como todo el mundo dicecosas muy sensatas que luego no son llevadas a lapráctica.

La dificultad se encuentra en que ante el público sesuele hablar en titulares. Este lenguaje de letras demolde obliga a simplificar lo complejo. Se dan rece-tas generales que llevan a la gente un poco más des-pierta a pensar que algo más debe haber, pues sifuera tan sencillo no se entiende la razón del por-qué se habla tanto y se hace tan poco. Algunos con-sideran, una teoría muy uruguaya por cierto, que lacausa de esta inacción se encuentra en la existenciade una mano negra que impide que los orientalesalcancemos la felicidad y la alegría debido a intere-ses espurios e inconfesables.

La realidad, sencilla aunque no guste, es que noexisten sectores generales sino que la realidad eco-nómica se compone de micro realidades, que algotienen que ver en conjunto pero que, puestos a to-mar medidas que a todos convengan, coinciden enmuy poco. Esto es lo que sucede en el caso del sectorTI. No se puede hablar de un sector si con ello sequiere decir que hay una serie de empresas que tie-nen tanto en común como para que su éxito y su

fracaso se pueda explicar mediante un número li-mitado de variables. En lugar de formar un sectorhomogéneo, las empresas de TI sólo se parecen en-tre sí cuando se reconocen ciertos subgrupos o mo-delos que dependen de algunas características pro-pias y de la forma en que se relacionan con provee-dores y clientes.

Estructura del estudioEn este artículo comenzaremos por presentar unmapa de estos sub sectores o modelos que hemosdefinido a lo largo de nuestra investigación. La me-todología se basó en identificar las principales va-riables en que se apoya cada negocio. En concreto,nos concentramos en la naturaleza del producto, elgrado tecnológico, el mercado objetivo, la fuente deventaja competitiva, la estructura de costos. Difícil-mente todas las empresas encajen cien por cientoen estos modelos, usualmente son una combinaciónde algunos de ellos. A la vez, muchas empresas tie-nen líneas de negocios que abarcan más de un mo-delo. Sin perjuicio de ello, cada tipo de modelo tienesus propias exigencias en materia de capacidadesrequeridas y estrategias de desarrollo consistentescon esas capacidades, razón por la cual el que unaunidad de negocios procure combinar en sí más deun modelo, debería ser -por lo menos- un llamadode alerta para quienes la dirigen.

La segunda parte del artículo muestra lo que los


autores han hallado como inhibidores al desarrollode los emprendimientos en TI. Estos inhibidores segeneran tanto en comportamientos individuales delas empresas como en ciertas conductas que hacenal comportamiento colectivo de un grupo de empre-sas que comparten los mismos tipos de problemas.

Una vez analizados los problemas que dependende la autodeterminación de los empresarios del sec-tor, se describen las limitaciones vinculadas al país,a su tamaño, a sus carencias estructurales y a lascríticas presentadas como las razones de todos losmales del atraso uruguayo. Es importante no per-der de vista al leer esta sección, que sólo parte de losproblemas que frenan el crecimiento del sector es-tán en manos de terceros, gran parte de losinhibidores dependen de que los propios empresa-rios del software decidan que las cosas cambien.

Por último, se exponen una serie de recomendacio-nes que de ser llevadas a cabo, prometen facilitar eldesarrollo exportador del sector, porque eliminanalgún inhibidor y porque favorecen las posibilida-des de las ventajas comparativas que nuestro paístiene en este aspecto en particular. Estas recomen-daciones son luego ordenadas según el impacto quehabrían de tener en los diferentes modelos de nego-cio identificados en la sección primera del trabajo(ver anexo 1).

I Modelos de negocio en el sector

Modelo 1: Producto estándarEste modelo de negocio está dedicado a la produc-ción de software estándar o en paquetes. Se caracte-riza por estar dirigido a mercados más bien masi-vos

4 y ser de aplicación relativamente universal. Se

trata de productos que no requieren máspersonalización que la que el propio usuario seacapaz de realizar. En el caso de que necesiten inter-vención del proveedor u otro intermediario para suinstalación, ésta es sencilla y muy estandarizada.Un ejemplo que ha de ser conocido por los lectoreses el caso de los productos que la empresa Memoryofrece en el área de la contabilidad.

El motor para el desarrollo del producto es la detec-ción oportuna y la interpretación correcta de lasnecesidades del cliente. La percepción y valoraciónque el cliente realice sobre los atributos del produc-to constituye su ventaja respecto a los competido-res. Requiere de una inversión inicial elevada paracostear el desarrollo de primera fase. Durante eseperíodo, todos los costos resultan fijos. La presión

por amortizar rápidamente la inversión inicial esti-mula el intentar ampliar la base de clientes.

Una vez desarrollado el producto básico, los costosson de distribución. Éstos se reducen a la presenciafísica de la fuerza de ventas y al costo propio de ladistribución física del producto (cada vez menossignificativo) y al costo del soporte al usuario.

Variables clave para el éxito:§ adecuar el desarrollo inicial a las necesidadesdel cliente potencial;§ soportar el período de inversión inicial hasta surepago;§ mantener el producto actualizado en funcióndel avance de la tecnología y de los cambios en lasnecesidades de los clientes;§ en la fase previa al desarrollo inicial, encontrar«padrinos» dispuestos a compartir los riesgos enbase a la expectativa creada alrededor de una bue-na idea y la confianza en el emprendedor;§ en la fase de explotación, todas las actividadesde comercialización.

Modelo 2: ImplementadorEl servicio principal es la implementación de solu-ciones y sistemas de TI, desarrollados por ellos mis-mos o por terceros, completamente a medida osemiestandarizados a través de variables para-metrizables.

Las actividades de implementación requieren co-nocimiento del negocio de cada cliente y exigen es-tablecer relaciones en varios niveles de la organiza-ción, usualmente por períodos importantes de tiem-po. La naturaleza de los proyectos requiere frecuen-temente la realización de consultorías previas o si-multáneas.

La metodología y la gestión de proyectos son im-prescindibles para finalizar cada servicio con satis-facción para el cliente y sin pérdidas operativas. Elmejor ejemplo de este modelo es cualquiera de lasempresas que poseen una línea de negocio con ERPs;ya sea de desarrollo propio o, el caso más común,con sistemas como SAP, PeopleSoft o similares.

Los costos variables son elevados y correspondenfundamentalmente a intangibles. En realidad sonvariables por proyecto pero no suelen serlo por horade trabajo una vez asignada la dotación del equipoasignado al proyecto. En algunas empresas, estoscostos variables se convierten en fijos debido a unapolítica de recursos humanos basada en mantenerun plantel de consultores en forma permanente. Las


ventajas por las cuales compite una empresa de estetipo también son intangibles, relacionadas con lapercepción de los clientes actuales y potencialessobre su capacidad de resolver problemas.

Variables clave para el éxito:§ desarrollo de metodología y gestión de proyec-tos;§ formación de equipos y líderes capaces de re-presentar las capacidades de la empresa;§ crear y mantener ante los clientes imagen deempresa cumplidora � historial limpio en cuanto ainexistencia de proyectos fracasados;§ prever correctamente el presupuesto para cadaimplementación;§ asegurar la finalización exitosa de cadaimplementación dentro de los límites del presupuesto.

Modelo 3: Investigador de avanzadaEste modelo de negocio se centra en la creación deproductos de tecnología, suele ser proveedores deotras empresas del sector TI o de otros sectores de-mandantes de tecnología. Requiere de una inver-sión inicial elevada para sostener el desarrollo bá-sico, que por su propia naturaleza resulta difícil deestimar. Durante ese período, todos los costos re-sultan fijos. La presión por amortizar rápidamentela inversión inicial estimula el intentar ampliar labase de clientes.

Una vez desarrollado el producto básico, el esfuer-zo se orienta a extender la base de clientes. Concep-tos como creación de comunidades, grupos de usua-rios calificados o códigos abiertos, son todas tácti-cas tendientes a lograr la aceptación del nuevo pro-ducto por parte de determinada masa crítica o baseinstalada indispensable para la supervivencia. Sebasan en el alto perfil de desarrollo tecnológico.

El motor del desarrollo de productos es el clientepero suele suceder que éste no conoce o no sabeexplicitar sus necesidades en esta materia, o inclu-so que la necesidad sea creada a partir de la exis-tencia del producto. El límite es el impuesto por elpropio avance de la ciencia y la tecnología.

Si bien los ejemplos de este modelo son bastantemás escasos que los anteriores, existe uno que esconocido por la gente del sector y por quienes noestán en él; se trata de Artech, conocido principal-mente a través de Genexus.

Variables clave para el éxito:§ visionarios en tecnología;§ acceso a capital de riesgo;


§ capacidad para pasar del desarrollo básico alaplicado;§ estar al tanto de los avances mundiales, evitan-do inventar lo ya inventado, llegar segundos en unnuevo desarrollo;§ lograr a tiempo una masa crítica de usuarios.

Modelo 4: MaquilaCon este nombre -por analogía a las empresas ins-taladas en la frontera norte mexicana para proveercon mano de obra barata a compañías americanas-nos referimos a empresas cuyo producto principales la disponibilidad de habilidades y capacidadespara realizar tareas más bien repetitivas o con me-nor valor agregado (en términos relativos al valorintelectual o creativo), y en volúmenes suficientesque permitan economías de escala. Por ejemplo, pro-gramación de líneas (sin análisis de sistemas) y ope-ración de call-centers; el sector TI en India ha logradouna posición de liderazgo a escala mundial en estamodalidad.

En este modelo hace falta cumplir con estándares yoperar a un costo que permita bajos precios. La

confiabilidad, disciplina, eficiencia y capacidad degestión son los atributos que hacen a las empresascompetitivas. Los costos variables son los que man-dan. En su versión más básica y primitiva, la manode obra se traslada a los sitios donde es requerida arealizar las tareas de menor valor agregado. En unestadio más avanzado, a medida que laconfiabilidad en las capacidades de gestión y con-trol del operador son mayores, y siempre que la tec-nología lo habilite, el servicio puede ser prestado enforma remota desde cualquier ubicación.

Variables clave para el éxito:§ cumplimiento de estándares,§ capacidad para procesar volúmenes grandes,§ costos de producción significativamente meno-

res que en los mercados objetivo o en configuracio-nes tradicionales,§ factores culturales valorados por los mercadoscliente,§ fuerte desarrollo en metodología y herramientasde gestión,§ comercialización.

Modelo 5: Integrado a tecnologíaExisten en Uruguay emprendimientos basados en laproducción de dispositivos o servicios relacionadosa la Tecnología de la Información como parte inte-gral de otros desarrollos tecnológicos, que requierenusualmente la investigación conjunta con otras dis-ciplinas científicas. El ejemplo uruguayo más repre-sentativo es la fabricación de marcapasos (CCC).

El desarrollo y la producción son complejos, requie-ren de alta especialización y muy buena integra-ción con técnicos de otras disciplinas. La adminis-tración de esta integración define buena parte deléxito. La especialización hace que el mercado seaglobal desde la misma concepción del producto, porlo que los estándares a cumplir y los clientes a satis-

facer son de clase mundial. La obtención de un re-conocimiento por una parte significativa de la co-munidad científica o de clientes, permite el desarro-llo de servicios relacionados, usualmente muyredituables y de facturación recurrente. Requierende una inversión inicial elevada, para costear la fasede desarrollo, que por su propia naturaleza resultadifícil de estimar. Los costos fijos se componen prin-cipalmente de Investigación y Desarrollo.

Variables clave para el éxito:§ existencia de sectores fértiles para el desarrollo detecnología de punta que puedan servir de «excusa»;§ acceso a capital de riesgo;§ buena coordinación con sectores científicos otécnicos de otras disciplinas;

ES MUY COMÚN QUE LOS EMPRESARIOS, DE DIFERENTES SECTORES, IN-VOQUEN CAUSAS EXTERNAS CON EL FIN DE JUSTIFICAR SUS DIFICULTA-DES PARA CRECER Y CONSOLIDAR EMPRESAS SANAS Y COMPETITIVAS AESCALA INTERNACIONAL


§ posibilidad de mantenerse en el «cutting edge»del desarrollo científico y tecnológico.

II Inhibidores del desarrolloLos frenos que parecen existir para que el sector lo-gre un crecimiento cuantitativo se encuentran tantoen algunas debilidades de las propias empresascomo en la existencia en el entorno de algunos fac-tores que se presentan como una desventaja compe-titiva para que los empresarios del sector puedan

hacer crecer sus compañías. Esta disquisición no esmenor ya que es muy común que los empresarios,de diferentes sectores, invoquen causas externas conel fin de justificar sus dificultades para crecer y con-solidar empresas sanas y competitivas a escala in-ternacional. Es por eso que continuamente se escu-chan reclamos dirigidos hacia el sector público y,principalmente, hacia el propio gobierno nacional.Sin lugar a dudas, en muchas ocasiones se debe acausas externas pero ¿no hay nada que cada em-presa a escala individual, pueda hacer para benefi-ciar su posición competitiva?

En el sector de TI, o del software en forma más con-creta, la actitud predominante ha sido no la de que-jarse y pedir ayudas gubernamentales sino que enforma silenciosa, unos empresarios que se hicierona sí mismos, construyeron lo que hoy se conoce comoun sector importante y con potencial de desarrollo.Ahora es el momento de dar el salto cuantitativo:más de lo mismo o pasar a jugar en primera divi-sión. Para eso es necesario eliminar una serie deinhibidores que en gran medida dependen de lospropios empresarios, y otros que obviamente estánsujetos a la voluntad de diferentes actores; a vecesautoridades nacionales y a veces jerarcas de empre-sas públicas.

En el próximo apartado abordaremos las restriccio-nes encontradas, con enfoque en aquellas que de-

penden del accionar de las propias empresas, paraluego pasar a las que están condicionadas a accio-nes de agentes externos al sector.

Inhibidores internosPodemos presentar estas limitaciones en dos gran-des categorías. En primer lugar, las que tienen quever con carencias que dependen pura y exclusiva-mente de la actitud de la empresa individual. Luegoveremos que hay otros inhibidores que están regi-dos por el comportamiento de las empresas como

cluster, que dependen del accionar colectivo sin quela empresa individual pueda influir mayormente.

Comenzaremos por alertar sobre la ausencia de unfuturo planificado. Esta «pereza» para intentar di-señar el futuro que deseamos para nuestrosemprendimientos tiene mucho que ver con la géne-sis de muchas de las actuales empresas del sector.El origen de muchas de ellas ha sido la detección deoportunidades (requerimientos) por parte de un gru-po de tecnólogos, que por alguna razón circunstan-cial

5 obtienen vinculación con determinado tipo de

cliente. Naturalmente, en estos comienzos el nortede la planificación es consolidarse y sobrevivir. Amedida que pasa el tiempo las empresas necesitanque su estructura se adapte a la estrategia definidapor la dirección de la organización. Aunque resultarelevante para cualquier empresa, más importantees para las del sector TI, donde la atención de los«fundadores» está algo sesgada, habitualmente, ala función esencialmente técnica.

Resulta imprescindible ingresar en un ciclo de pla-nificación del futuro deseado que posibilite recorrerel ciclo estrategia estructura, y lograr de estaforma que la empresa se adapte en cada momento alas estrategias seguidas por la organización. Perola definición de estas estrategias también ha de serconsiderada dentro de un ciclo de planificación queapunte a no perder el foco en las variables clave del

EN EL SECTOR DEL SOFTWARE LA ACTITUD PREDOMINANTE HA SIDOQUE EN FORMA SILENCIOSA, UNOS EMPRESARIOS QUE SE HICIERON A SÍMISMOS, CONSTRUYERON LO QUE HOY SE CONOCE COMO UN SECTORIMPORTANTE Y CON POTENCIAL DE DESARROLLO


negocio, evitando pasar -sin darse cuenta- del mer-cado estructural al mercado marginal.

Una de las decisiones que marca la transición a lamadurez, usualmente postergada, es focalizarse endeterminadas capacidades, productos o mercados,y abandonar todas las demás. Dentro de este proce-so de planificación del futuro, enmarcado en lasvariables clave del negocio, se ha de contar con al-gún instrumento de evaluación de lo que se conocecomo incertidumbres estratégicas

6. La ausencia de

estos instrumentos condenarán a la empresa a des-cubrir demasiado tarde la obsolescencia de sus ven-tajas competitivas. A nadie debe extrañar entoncesque en las empresas de TI exista una casi nula ex-ploración de alternativas de expansión, lo cual hasido identificado como una segunda barrera queenlentece el crecimiento del negocio.

Cuando la mayoría de las empresas que se han crea-

Pocos empresarios disponen de información cuan-titativa y cualitativa sobre los mercados a los cualespretenden penetrar, mucho menos las manejan confluidez. Esta carencia para obtener información delos mercados a atacar se ve reforzada por un fuertesesgo en la dedicación diaria a las actividades de-mandadas por el cliente. Cualquier persona que havivido en el sector estará de acuerdo en que salvoexcepciones, las tareas que no paga el cliente direc-tamente, son postergadas.

Las tareas que no están asociadas directamente alproyecto de un cliente, tales como el desarrollo demetodología, la mejora de procesos internos, la do-cumentación y la formación interna, sonsistemáticamente postergadas. Lo trágico de estecomportamiento es que estas actividades son las queStephen Covey

7denomina del cuadrante II (impor-

tantes y no urgentes), aquellas que construyen losmedios y las capacidades de producción. Renun-

do para satisfacer demandas locales se dan cuentade que el mercado nacional ya está cubierto, salen ala región a capturar nuevos mercados que les per-mitan mantener la estructura o el ritmo de crecimien-to. La adecuada percepción que tienen sobre el ca-rácter vital de la exportación no concuerda con losesfuerzos destinados a lograrlo.

Solamente la selección del camino para la explora-ción de nuevos mercados implica una dificultad su-perior. Esta selección debe considerar diversas al-ternativas no excluyentes, por ejemplo, encontrarun socio local para la distribución, incorporarse ala cartera de productos de un distribuidor regional,establecerse en forma independiente, o apoyarse enuna marca de reconocimiento internacional. En lu-gar de fundamentarse en un análisis sólido sobrelas fortalezas y debilidades en diferentes escena-rios, es usual que el disparador de la orientaciónhacia el exterior sea más bien anecdótico (un accesoa la página web, un conocido en otro país, un con-tacto casual).

ciar a ellas, o postergarlas indefinidamente, signifi-ca hipotecar el desarrollo y crecimiento sosteniblede la empresa. El agobio de los directivos de lasempresas en esta situación, provocado por la nece-sidad de atender los negocios imprescindibles parasobrevivir no les permite, según sus propias pala-bras, dedicarse a estas funciones que reconocencomo «importantes, pero para más adelante».

Las tres vallas anteriores se unen para formar unnuevo obstáculo: la constatación de la gran dificul-tad que tiene casi cualquier empresa de TI urugua-ya para convertirse en una empresa profesional, poroposición a la que es dirigida por sus propios due-ños. El salto de empresas uni-personales -dirigidasy gestionadas por uno, dos o tres directores funda-dores- a empresas corporativas, es percibido mu-chas veces como el techo límite de crecimiento posi-ble, en función de las limitaciones propias o autoimpuestas de los directivos (capacidad, tiempo, vo-luntad). La gestión organizada y escalable no essolamente un asunto cultural ni de limitaciones de


inversión (aunque puedan influir), sino de apren-dizaje de habilidades y de aplicación demetodologías. Para cada momento de la empresa senecesita un equipo de dirección diferente. Ser eldueño de una empresa, haber sido el fundador, po-seer condiciones demostradas de emprendedor, nodan ningún derecho objetivo para gerenciar la con-solidación del «boliche» �muy rentable eventual-mente� en una empresa hecha y derecha. Quien fue-ra el artífice del éxito pasado y presente se puedeconvertir en la piedra angular del fracaso en el futu-ro cercano.

Hasta ahora hemos identificado inhibidores de ca-rácter estratégico. Problemas de planificación, en ladefinición de la estructura de decisión y en la fun-ción de investigación y búsqueda de nuevas opor-tunidades. Pero también encontramos graves difi-cultades para hacer bien algunas cuestiones bási-cas a nivel operativo. En primer lugar, es patente la

para desempeñarse en la empresa, aún en funcio-nes no técnicas. Por lo tanto no son afectas a contra-tar un profesional de la comercialización. Pero lospropios técnicos tampoco tienen «gusto» por lasactividades comerciales, de hecho hasta existe al-gún tono de prejuicio o desdén sobre las activida-des comerciales. La formación profesional no des-taca la importancia del marketing y la venta. Y mu-cho menos aporta herramientas de análisis paraenfrentar con cierto grado de solidez el riesgo inhe-rente en cualquier emprendimiento. Estos factoresresultan en definitiva en que la función comercialesté subdesarrollada en la mayoría de las empresasdel sector TI.

Pero si lo comercial es importante y se lo detectacomo algo a mejorar, la gestión operativa, la fábricapropiamente dicha, también aporta su granito dearena para que la empresa adolescente no alcancela madurez. Existe consenso entre los entendidos

escasez de habilidades y capacidades comerciales.Definitivamente la mayoría de las empresas de-muestran escasas habilidades para establecer pla-nes comerciales, para organizar la distribución opara ejecutar las acciones de venta. Este comporta-miento tiene raíces muy profundas en la forma comonacieron y crecieron las empresas. Típicamente,surgieron como respuesta a un problema concretode un cliente; ante la demanda de solución de pro-blemas similares, se tiende a estandarizar el pro-ducto; la aparición de nuevos clientes con nuevosproblemas, orienta el desarrollo de nuevos produc-tos. Salvo excepciones, nunca tuvieron necesidadde esfuerzos de venta profesionales e importantes;en general se han movido como respuesta a las de-mandas de los clientes y han sido éstos sus princi-pales promotores -directa o indirectamente- entresus colegas.

Además, las empresas del sector no han vencidoaún el paradigma de la obligatoriedad de pertene-cer a la «casta» de los profesionales en informática

que se necesita profesionalizar la gestión de pro-yectos. Hay oportunidades para mejorar la rotaciónde los activos (los equipos de personas) a través dela gestión más eficiente de los proyectos, ya sea encasa de clientes como en los proyectos de desarro-llo. Algunas empresas toman los plazos a los queestán acostumbradas como estándares del mercadoy no consideran siquiera la posibilidad de reducir-los mediante mejora de procesos. El análisis cuida-doso de la metodología y la tarea de desarrollar pro-cedimientos, también son parte del aseguramientode la calidad. Hacerlo bien en el plazo inadecuadoes una forma más de limitar el tipo de cliente quepuede estar dispuesto a comprar. O se está a la altu-ra de estándares internacionales o sólo se vende aclientes de segunda línea, o de tercera.

Hasta aquí hemos visto una serie de realidades queaunque negativas en forma aislada, están en manosde la iniciativa de los propios dueños el quecomiencen a dejar de actuar como freno. Es aquídonde debemos presentar un nuevo inhibidor, que


está basado en cierto comportamiento individualque al hacerse colectivo resta mucho a las ansias dedespegue del sector. Nos referimos a la constata-ción de que no son comunes las prácticas cooperati-vas entre empresas del sector.

Si bien existe una cierta tendencia a describir al sec-tor como cooperativo, no se detecta ninguna eviden-cia de la existencia de prácticas sistemáticas en estesentido

8. El carácter complementario de las capaci-

dades es generalmente el determinante a la hora de

establecer relaciones de asociación, por ejemplo,para la exploración conjunta de un nuevo mercado.Una empresa confía en realizar un emprendimientoconjuntamente con otra, solamente cuando estimaque no hay posibilidades de competencia franca,por la absoluta separación de mercados o produc-tos. Lamentablemente, es muy posible que en estoscasos la eficacia de la cooperación sea poco signifi-cativa. Es válido pensar que este tipo de comporta-miento indica que las empresas no están prepara-das para sumar sus esfuerzos, aún cuando compi-tan entre sí. Sin embargo, las oportunidades para lacooperación son múltiples, por ejemplo, en los si-guientes campos:§ desarrollo e investigación (requerimientos hori-zontales comunes a todas las empresas del sector);§ exploración y apertura de mercados;§ marketing y ventas;§ escala: agrupar capacidad suficiente para ser-vir mercados o clientes a los cuales no sería posiblehacerlo en forma individual;§ compartir riesgos;§ compartir y eventualmente reducir costos deciertas actividades;§ asegurar capital de inversión en volúmenes ma-yores a cierto nivel crítico.

Para ilustrar esta situación, nos referimos a los pro-yectos de investigación en temas de TI que se pre-sentaron últimamente al PDT

9 para obtener

financiamiento. La mayoría corresponden a empre-sas individuales o grupos de empresas vinculadasa través de una cadena de abastecimiento (relacio-nes proveedor-cliente, no de cooperación paralela),y prácticamente ninguno corresponde a proyectosasociativos (empresas del mismo sector asociadaspara investigar o desarrollar).

El escepticismo que puede invadir al lector dada estareivindicación de cooperación entre competidores,merece al menos la siguiente consideración: una

empresa nacional no compite con otra que hace lomismo si ambas quieren atacar el mercado mexica-no; éste es suficientemente grande para que ambastrabajen juntas, y posiblemente, de un tamaño des-proporcionado para que una empresa, sin la escalasuficiente, pueda hacer negocios en forma aislada.

Inhibidores externosEn el conjunto de barreras al desarrollo del sectorgeneradas en agentes externos a las empresas, tam-bién podemos encontrar diferentes sub grupos. Enprimer lugar, se ha identificado una problemáticavinculada con la casi inexistencia -debido a la situa-ción económica del país- de empresas de porte im-portante y considerable demanda tecnológica, quepermitan el impulso que los emprendimientos na-cionales tradicionalmente han utilizado para nacer.

La gran mayoría de las empresas entrevistadas co-incidieron en señalar que en sus inicios fue funda-mental la existencia de un gran cliente, al que deahora en más llamaremos «padrino». Este primercliente oficia de tal ya que es el que en una épocamuy temprana de la empresa explicita las necesida-des, encarga el primer desarrollo, compra las pri-meras partidas, financia y espera las primeras ver-siones competitivas, a la vez que enseña los secre-tos del sector o del proceso en el cual el producto oservicio pretende insertarse. Básicamente, su rol esabsorber o compartir los riesgos inherentes a los

UNA EMPRESA NACIONAL NO COMPITE CON OTRA QUE HACE LO MIS-MO SI AMBAS QUIEREN ATACAR EL MERCADO MEXICANO; ÉSTE ES SUFI-CIENTEMENTE GRANDE PARA QUE TRABAJEN JUNTAS, Y DE EXCESIVOTAMAÑO PARA HACER NEGOCIOS EN FORMA AISLADA


desarrollos (en el caso de productos) o inexperien-cias (en el caso de servicios) iniciales. En muchoscasos, también cumple con una función de distribu-ción, al guiar o acompañar a la empresa a una ex-pansión geográfica o de mercados, bajo el paraguasde imagen del gran cliente.

Ante esta realidad de las empresas que ya han to-mado un cierto cuerpo, se presenta un primerinhibidor externo: la escasez de empresas, públicaso privadas, que puedan asumir este papelfundacional. Una característica del mercado nacio-nal que explica esta importante limitación, es la es-casez de empresas de porte suficiente que sirvancomo padrinos, lo cual si bien siempre fue una ca-racterística uruguaya, en los últimos cinco años seha vuelto una restricción mucho más acuciante.En estos párrafos no estamos argumentando que elvolumen de negocios nacional pueda ser un motorde crecimiento de las empresas de software, nos refe-rimos a que un «disparador» histórico como lo hasido un primer contrato nacional, comienza a versecomo algo de un pasado que ya no volverá.

No hay posibilidad de disentir con la afirmaciónacerca de que hay pocos clientes realmente grandeso con uso intensivo de tecnología. Aunque la de-manda de TI generada por el mercado nacional nosea suficiente para sostener el crecimiento del sec-tor a los niveles acostumbrados, ésta puede jugarun papel fundamental para estimular el aprendiza-je y el desarrollo de aplicaciones y servicios que lue-go puedan ser ofrecidos a otros mercados. El pro-blema se presenta al comprobar que:a. son pocas las empresas realmente grandes quepueden hacer uso intenso de tecnología,b. empresas o sectores mediocres en cuanto a su ni-vel de madurez y servicio, no sirven como base paradesarrollar tecnología de punta, que luego tengaaplicación en otros mercados.

El Departamento de Comercio de Estados Unidos10

clasifica como usuarios intensivos de TI a los secto-res económicos que:a. están en los primeros 15 lugares en el ranking delratio Activos de TI / Activos totales en equipos (ne-tos de depreciaciones),b. están en los primeros 15 lugares en el ranking del

valor de la inversión anual en TI por empleado.

En el caso de Uruguay, tiene sentido además agre-gar los siguientes criterios:a. tienen un volumen absoluto de negocio significa-tivo para la economía nacional, para que el efectoen la TI sea relevante,b. una situación de partida pobre respecto al uso de TI,lo cual significa que además la iniciativa es oportuna.

Los sectores que se presentan en el cuadro 1 son losque se han identificado en Estados Unidos comousuarios intensivos de TI, junto a los cuales realiza-mos una valoración sobre la intensidad de uso deTI en nuestro país.

Una mirada rápida al cuadro permite concluir, sinambigüedades, que el bajo uso de la tecnología ensectores que deberían ser muy demandantes, con-tribuye al estancamiento del sector.

Sector Diagnóstico

Telecommunications Escaso usoRadio and TV broadcasting Muy escaso usoMotion pictures Casi nulo usoLegal services Casi nulo usoInsurance carriers Casi nulo usoInstruments and relatedproducts Casi nulo usoDepository institutions Intenso usoPipelines, except natural gas Casi nulo usoChemicals and allied products Casi nulo usoSecurity and commoditybrokers Escaso usoBusiness services Intenso usoHealth services Entre escaso e intenso

usoHolding and investment offices Escaso usoWholesale trade Intenso usoReal estate Escaso usoInsurance agents and brokers Casi nulo usoPetroleum and coal products Intenso usoElectronic equipment Casi nulo uso

CUADRO 1

Mantenemos los nombres en inglés para facilitar el seguimientode la información en los informes www.ecommerce.gov


A esta altura de la lectura, es razonable que se hayallegado a la conclusión que la mayor posibilidad deencontrar empresas «generadoras» de necesidadestecnológicas se encuentra en el sector público. Nose realiza esa afirmación por un protagonismo doc-trinal de las empresas públicas sino debido a queen el conjunto de empresas grandes del país casi noexisten compañías privadas. Esta constatación nosinvita a pensar en una restricción adicional no im-putable a las empresas del sector. La mayoría de lasempresas y organismos del Estado tienen un tama-ño y complejidad tales que se conviertenautomáticamente en potenciales grandes clientes.Sin embargo, es frecuente que los procesos de com-pra del Estado limiten innecesariamente la partici-pación de empresas uruguayas o de pequeñas em-presas que eventualmente pudieran dar respuestaadecuada a sus necesidades

11. Se desperdicia así

una de las pocas posibilidades de «impulso» paralas empresas del sector. Este «impulso» no se refierea que se contrate empresas nacionales ineficientes,se trata de que si la empresa local puede hacer eltrabajo, no se la elimine a través de exigencias des-medidas e innecesarias que sólo dejan en carrera aempresas extranjeras.

Una segunda fuente de problemas para el desarro-llo del sector se encuentra al mirar el desafío desdeuna perspectiva que no puede considerarse trivial,aunque sí es mirada con cierto desdén por los entre-vistados. Está ampliamente documentado

12 que el

país en que la casa matriz de una compañía o divi-sión se radica, es un dato de mucha relevancia. Losavances tecnológicos hacen más importante esteaspecto. La mayor parte de las decisiones son toma-das en las casas matrices de las empresas

13 y, por lo

tanto, en muchos casos los proveedores instaladosen esos países son los que tienen más posibilidadesde obtener los contratos más jugosos, entre los quese encuentran los vinculados a TI. La cercanía conquienes deciden sobre las compras -muchas vecessituados físicamente en la propia casa matriz- favo-rece la percepción de éstos de que las empresas quebrindan el servicio o entregan el producto son pro-veedores de alta calidad. Esto sucede sencillamentedebido a que para que nos perciban como provee-dores confiables, para construir esa reputación, esnecesario lograr tener la oportunidad de ser conoci-do y en esto último, la interrelación personal, comoha sido manifestado por muchos entrevistados, jue-ga un papel fundamental.

Si bien es muy complicado lograr que una empresaextranjera decida mudar su cuartel general a Monte-video, no es menos cierto que es necesario que lasfirmas nacionales exitosas, a medida que se


internacionalizan, eviten mudar su casa central puesen tal caso la mayor parte de los beneficios de servi-cios de alto valor agregado se trasladarán a otro país.Resulta poco frecuente que una casa central o regio-nal se situe en Uruguay a la vez que nuestro país nopresenta muchas ventajas para mantener las casascentrales una vez que los socios fundadores de lasempresas exitosas dan un paso al costado.

A medida que una empresa logra la posición desea-ble de afianzar negocios y operaciones en el exte-rior, puede plantearse la cruel (o no tan cruel, de-pende desde qué punto se lo mire) disyuntiva dedudar sobre las ventajas de mantener el centro dedecisión o centro de operaciones en Uruguay. Paraalgunas empresas, en función del tipo de productoso servicios que ofrezca, puede resultar más ventajo-so trasladarse a una ubicación más cercana a susclientes, o con mejores conexiones aéreas, o con otrasventajas impositivas. No es evidente que por serempresas uruguayas estén condicionadas a quedar-se aquí. Así como se ofrecen ventajas para la radi-cación de empresas extranjeras en nuestro país, nohay que olvidar mantener condiciones para que lasempresas decidan quedarse.

Por último, podemos agrupar una serie de limita-ciones vinculadas a la problemática usual que en-cuentran las empresas uruguayas de casi cualquiersector. Aunque se trata de limitaciones comunes adiversas industrias, no por ello hemos de dejar delado el impacto altamente negativo que tienen en elpotencial desarrollo de mayores cifras de exporta-ción en TI.

Las empresas uruguayas de TI tienen muy poca to-lerancia a fallos. Una vez que el emprendimiento hasuperado los primeros riesgos inherentes al naci-miento, hay poca capacidad de tolerancia a fallos ofracasos. Cada vez cuesta más caro arriesgar (cadavez hay más para perder) en un nuevo desarrollo,una exploración de un nuevo mercado, etc. La au-sencia del uso de mecanismos para limitar, asegu-rar o compartir el riesgo, motiva conductas conser-vadoras. La ausencia de capital de riesgo, las difi-cultades para encontrar socios para empren-dimientos concretos o la ya comentada incapaci-dad para establecer alianzas en algo más que ensituaciones de complementación de ofertas, dan lasrazones que nos llevan a realizar esta afirmación.

El estado actual de las telecomunicaciones -princi-palmente costos y nivel de disponibilidad tecnoló-gica- impide directamente la realización de toda unaserie de actividades, frena el desarrollo o crecimien-


to de otras tantas y distrae la asignación de recur-sos que podrían aplicarse en actividades producti-vas. Sobre esta situación influyen el estado de lasinfraestructuras, pero también la configuracióninstitucional de los actores y los reguladores: loscomportamientos monopólicos -públicos o priva-dos- no resultan favorables.

Junto a la baja tolerancia a los fracasos parciales y alas debilidades de la infraestructura de comunica-ciones, debemos mencionar otro handicap en contrapara cualquier país que desee exportar. Al menosfuera de América Latina parece que todos los em-presarios entrevistados concuerdan en afirmar quela marca Uruguay no suma como referencia de pesoen cuanto a los atributos que una marca país debe-ría llevar asociada. Buena parte de los empresariosafirman con anécdotas que la marca Uruguay esuna carga extra al proceso de exportación

14. Esta

afirmación, se vuelve mucho más crítica a medidaque uno se aleja de los países de la región.

III RecomendacionesLa identificación de los inhibidores que se encuen-tran entre el futuro y el presente del sector es unaporte muy valioso, pero más útil aún ha de ser laargumentación de cuáles pueden ser los caminosque posibiliten eludir los obstáculos.

Con este objetivo abordamos ahora la sección prin-cipal del artículo, en la cual presentamos una listade recomendaciones que estamos seguros llamaránla atención del lector iniciado en el problema. Lasrecomendaciones que se formulan en este capítuloestán relacionadas en forma directa o indirecta conalguno de los hallazgos descritos en la sección an-terior. Éstas se presentan organizadas en cinco gran-des líneas de acción, según la naturaleza del efectobuscado. A su vez, este ordenamiento lleva implíci-

to un reconocimiento acerca de las capacidades delsector para llevar adelante las acciones sugeridas, yde la relación de causalidad directa en el objetivoúltimo deseado.

Las primeras líneas de acción pretenden generarcondiciones favorables al desarrollo del sector TI ynaturalmente son más difíciles de realizar desde elmismo sector. Las últimas contienen acciones di-rectas imprescindibles para el desarrollo del sectorTI y solamente pueden ser realizadas por las pro-pias empresas del sector.

a. Mejorar las condiciones del entorno localLas condiciones del entorno inmediato en el cuallas empresas de TI están insertas influyen en el de-sarrollo productivo de las mismas. Tal como se hadiscutido anteriormente, no es válido excusarse enlas adversidades estructurales o circunstanciales

que ellas representan para no tomar la iniciativa enlos ámbitos de pleno dominio de las empresas. Peroaún así, se pueden encarar una serie de accionestendientes a que las condiciones del entorno esti-mulen el desarrollo del sector TI, o al menos no lofrenen.

b. Estimular la demanda directa localExiste consenso sobre el rol de los mercados inter-nacionales para el desarrollo efectivo y sostenible delsector TI. Sin embargo, hay que reconocer que losmercados locales pueden cumplir un papel relevan-te, diferente según el tipo de empresa de TI. Paraalgunas, puede estimular el desarrollo de solucionesintegrales o innovadoras; para otras, puede ser utili-zado como mercado de prueba, pequeño pero com-plejo a la vez; para otras empresas, puede aportar unvolumen de operaciones básico que les permita con-solidarse. En este grupo se recomiendan entoncesdiferentes acciones para que la demanda local de TIsea más extendida, más exigente, más estimulante.

LA IDENTIFICACIÓN DE LOS INHIBIDORES QUE SE ENCUENTRAN ENTREEL FUTURO Y EL PRESENTE DEL SECTOR ES UN APORTE VALIOSO, PEROMÁS ÚTIL HA DE SER LA ARGUMENTACIÓN DE CUÁLES PUEDEN SER LOSCAMINOS QUE POSIBILITEN ELUDIR LOS OBSTÁCULOS


c. Profesionalizar la gestión de las empresas delsector TIEn algún momento del crecimiento profesional deuna empresa, ésta debe lograr cierto grado de madu-rez en sus prácticas empresariales, como condicióncalificadora para un desarrollo sostenible. Este con-junto de recomendaciones propone formas concre-tas de profesionalizar la gestión de las empresas.

d. Mejorar las habilidades y capacidades de reali-zación de las empresas del sector TIAdemás de unas prácticas empresariales profesio-nales, es necesario que las empresas sean capaces(que sepan y que puedan) construir productos y brin-dar servicios preferidos por los mercados selecciona-dos, ya sea por costo, por desarrollo tecnológico, porcalidad del diseño, por innovación, o por todas ellas.

Esta serie de recomendaciones sugiere acciones paraque los recursos de las empresas den respuesta a lasnecesidades de competitividad que sean requeridos.

e. Desarrollar la comercialización de productos yserviciosAdquiere gran importancia la función comercialcomo vehículo para posibilitar que la «excelencia»que logren las empresas nacionales, llegue a ser co-nocida y valorada por los potenciales clientes delmundo entero. Se sugieren algunas indicaciones quepodrían ser útiles para establecer en forma profe-sional la función de comercialización en sentidoamplio, tanto en las empresas individualmente,como a nivel colectivo para todo el sector.

a. Mejorar las condiciones del entorno localCreatividad vs. dominio técnicoTanto los sociólogos de la nueva economía

15 como

los estudios sectoriales más confiables16

declaranque, como en toda revolución tecnológica, el núme-ro de puestos de trabajos se incrementa. Esto surgedebido a que el número de puestos de trabajos quese destruye es menor al número de puestos que se

crean. El problema es que los primeros dejan sintrabajo a gente que no está capacitada para los se-gundos. Por otro lado, todos los puestos de trabajoque se pueden incluir en categorías rutinarias oprogramables tienden, tarde o temprano, a desapa-recer al ser sustituidos por máquinas y sistemas.

Los puestos que no son eliminados y en realidad seincrementan, son todos aquellos que necesitan deluso de la creatividad, la innovación, la adaptacióna situaciones no previsibles. Estos puestos -por de-finición no programables- necesitan de ciertas ca-racterísticas mínimas en las personas que los ocu-pen. Estos mínimos son adquiridos en los primerosaños de vida a través del razonamiento lógico (co-rrecto uso de la matemática), desarrollo del hábitode lectura para favorecer la capacidad de imagina-

ción y abstracción, entre otras acciones pedagógi-cas, perfectamente conocidas por los expertos eneducación.

Por otra parte, es necesario que tomemos concien-cia acerca de la incidencia creciente de la informáti-ca en todas las formas de organización de nuestrasociedad, sus requerimientos y consecuencias. Elsector de las Tecnologías de la Información podríaser descrito como un generador de sistemas de al-macenamiento, procesamiento y distribución de in-formación. Los especialistas en informática apor-tan los medios para el manejo de la información,mas no los contenidos ni las necesidades específi-cas con relación a la forma en que esa informacióndebe ser procesada.

Para que las necesidades de los distintos usuariosde la sociedad se traduzcan en solucionesinformáticas, un factor relevante es la existencia deun lenguaje común de interlocución que es el len-guaje de la lógica y del análisis de sistemas. Es ne-cesario pues que nuestro sistema educativo -en elnivel de primaria y en secundaria- realice una for-

LOS ESPECIALISTAS EN INFORMÁTICA APORTAN LOS MEDIOS PARA ELMANEJO DE LA INFORMACIÓN, MAS NO LOS CONTENIDOS NI LAS NECE-SIDADES ESPECÍFICAS CON RELACIÓN A LA FORMA EN QUE ESA INFOR-MACIÓN DEBE SER PROCESADA


mación más intensiva en estos aspectos, de maneraque todo ciudadano sea capaz de colaborar en for-ma eficaz y eficiente -esto es, en forma productiva-en la transformación de la informática en un mediogeneralizado de progreso de nuestra economía.

De la observación del grado de utilización que losdistintos sectores de nuestra economía realizan delas herramientas informáticas para la mejora de sudesempeño, se constata que un factor relevante paraun uso intensivo de éstas es la existencia dentro dedichos sectores de usuarios formados profe-sionalmente para expresar sus problemas en térmi-nos de sistemas. Todas estas consideraciones fun-damentan la conveniencia de que el gobierno exijaque los planes de estudio oficiales incluyan estosaspectos. Este tipo de acciones, aunque menosimpactantes, son mucho más importantes que elsimple contacto rutinario con computadoras perso-nales para juegos y planillas electrónicas.

Conexiones con el mundoPara que Uruguay se vuelva un lugar propicio comobase de operaciones de emprendimientos naciona-les o nuevas inversiones de empresas extranjeras,parece fundamental dotarlo de conexiones aéreassuficientes. Estas conexiones tienen que permitir queel país esté conectado con el resto de las capitales deSudamérica de forma tal de no tener desventajas conotras ciudades de mayor porte. En primer lugar esnecesario que el aeropuerto principal cumpla los re-quisitos estándares de seguridad así como resultaimportante que el gobierno favorezca de alguna for-ma que la empresa nacional tenga vuelos de recipro-cidad con el resto de las capitales del continente.Aunque hoy por hoy no existe esta empresa, puedefijarse como objetivo de Estado el que las empresasdel resto del continente incluyan al menos una fre-cuencia semanal. El ejemplo de lo que cuesta en tér-minos de tiempo y dinero viajar, a Guayaquil o aQuito habla por sí solo: no menos de quince horas yuna eventual noche en la capital de Chile.

Intercambios y visitas coordinadasNegociar con el gobierno de Estados Unidos pro-gramas donados para académicos junior, empresa-rios del sector y legisladores jóvenes en universida-des de punta �Universitiy of California Los Ange-les (UCLA), Stanford, Massachussets Institute ofTechnology (MIT), Harvard- por períodos cortos,pero recurrentes a lo largo del año. Esta medida ne-cesita de la iniciativa del gobierno nacional pues deesa forma adquiere un valor mucho más importantepara el gobierno estadounidense -aunque despuésla misma sea implementada por actores del sector


privado. Este tipo de intercambio facilita la «aper-tura de mente» de los que viajan pero a la vez permi-te desarrollar relaciones útiles para favorecer la re-ducción del escepticismo de un país con un nombrepoco atractivo y que suele confundirse con otro deno muy buena reputación en lo que a TI refiere. Losgobiernos de países como EEUU suelen ver con muybuenos ojos estos gastos (inversiones) porque favo-recen sus posibilidades futuras de comercio exte-rior al tiempo que constituye una forma, para ellos,de influir culturalmente.

Radicación de casas matricesPara que el Uruguay sea un lugar atractivo paramantener a los uruguayos y recibir a los extranje-ros, que necesariamente deberán vivir en el país dela casa matriz, deben existir ciertas condiciones enlas cuales diversos agentes pueden influir: a) segu-ridad ciudadana, b) sistema de salud de calidad ycosto internacional, c) educación primaria y secun-daria de nivel equivalente a la internacional (queincluye el reconocimiento de bachilleratos interna-

cionales que hoy nuestra universidad mayor no re-conoce), d) políticas fiscales y previsionales paraextranjeros, e) facilidad en procedimientos de inmi-gración y de tramitación de visado para visitas cor-tas, f) aeropuertos aptos y conexiones razonables,g) costo y calidad de comunicaciones adecuado alas necesidades. Para radicar una casa matriz, loúltimo que importa es tener un costo de mano deobra barato

17, lo cual naturalmente resulta contra-

dictorio con el mito de que la mano de obra barata esuna ventaja competitiva irrestricta (en cualquier sec-tor y para siempre) para Uruguay.

Masa crítica de profesionalesRespecto a la cantidad de técnicos y profesionalesde TI, más que el porcentaje relativo a otras profe-siones, es relevante tener una cantidad absolutasuficiente. En TI, como en otras disciplinas de inno-vación constante, la masa de personas «pensantes»es lo que hace la diferencia. El gobierno debepriorizar y fomentar, a través de las partidas presu-puestarias en un caso, y a través de mecanismo definanciación originales que favorezcan a las uni-versidades y a los institutos privados que apuestena esta formación

18. Todas las cifras referidas al stock

de profesionales y técnicos intermedios en todo elsistema educativo deberían estar actualizadas y alalcance de aquellos que quieran conocerlas.

b. Estimular la demanda directa localInversión inteligente de TI en el sector públicoEl grado de aprovechamiento de las Tecnologías dela Información en el aumento de la productividadde todos los sectores de la economía nacional estáfuertemente asociado al grado de informatizacióndel sector público. El sector público puede ser vitala efectos de generar la masa crítica que habilite eldesarrollo de emprendimientos que, basados en lasposibilidades de la aplicación de la informática,provocan aumentos generalizados de la producti-vidad de la economía nacional. Usualmente la in-formática es visualizada como una herramientapoderosa para automatizar actividades que el sec-tor público ya lleva adelante. Sin embargo, si la ver-dadera potencialidad de la informática estuvieraahí, su principal atractivo serían los puestos de tra-bajo que se ahorran lo que en el contexto actual se-

ría de escasa magnitud. Entendemos que el verda-dero aprovechamiento pasa por la identificación deoportunidades nuevas y por la reformulación radi-cal de actividades existentes. Es posible concebirherramientas completamente nuevas de gestiónpública a través del aprovechamiento de las poten-cialidades de la informática. La sobre inversión noimplica aumento del gasto del Estado, sino que lassoluciones más valiosas son aquellas que transfor-man problemas públicos en oportunidades empre-sariales para el sector privado.

Tarifa planaPotenciar la productividad de la economía urugua-ya a partir de un uso intensivo de las Tecnologíasde la Información tiene, en el costo y modalidadesde utilización de Internet, un factor crítico. El susti-tuir un sistema de tarifa variable por un sistema detarifa plana tiene un efecto dramático en la lógicaeconómica del sector. El costo de conexión, al ser uncosto dado independientemente de su utilización,pasa de ser un disuasivo a ser un fuerte factor deestímulo al desarrollo de aplicaciones intensivas enel factor conectividad. En el presente ya existen ser-vicios de conexión a Internet con tarifa plana pero

PARA RADICAR UNA CASA MATRIZ, LO ÚLTIMO QUE IMPORTA ES TE-NER UN COSTO DE MANO DE OBRA BARATO, LO CUAL RESULTA CON-TRADICTORIO CON EL MITO DE QUE LA MANO DE OBRA BARATA ES UNAVENTAJA COMPETITIVA IRRESTRICTA PARA URUGUAY


éstos fijan sus precios sobre la base del costo que latarifa variable de ANTEL representa para consumi-dores más o menos intensivos. Dentro del desarro-llo del plan Mercurio, decisiones arriesgadas comoincluir en la factura telefónica un cargo por tarifaplana de Internet a todos los usuarios, usen o no elsistema, puede «obligar» a su uso más generaliza-

do. Asimismo, esto funciona como un subsidio autocancelable, ya que en caso de volverse usuario, dejade existir.

Las decisiones recomendadas en puntos anterioresde posibilitar (y en algunos casos obligar) el uso dela red para los trámites con el Estado, vuelven máslógica esta recomendación. Es necesario que se am-plíen las opciones de conexión y se incluyan alter-nativas que permitan transmisiones de gran capa-cidad a bajo costo; por ejemplo el cableado de fibraóptica de la televisión por cable. Una vez que lasalternativas se amplíen, el mercado convergerá na-turalmente a un sistema en que la conexión no tele-fónica, de gran capacidad y a costo fijo sea la op-ción predominante, y se genera así la auto cancela-ción de la medida propuesta.

Estimular IT usersEs necesario favorecer sectores IT users, como el sectorde la salud. Este sector es típicamente muy deman-dante de TI. Utiliza complicados software de diagnós-tico e intervención, que en muchos casos son impor-tados, y también requiere de mantenimiento, repara-ción y adaptación. Beneficiar a sectores muy deman-dantes de tecnología favorece el desarrollo de ésta.Una forma es declarar de interés nacional la inver-sión en activos específicos para el sector. El ejemplode Israel con la industria militar no es trasladable,pero ¿no podría el gobierno facilitar un esfuerzo delsector privado de la salud para convertir al país en elHouston del Cono Sur? Por otra parte, este esfuerzoimplicaría una gran inversión directa extranjera. Es-tudiar el cluster de la cerámica en Castellón puedeabrir los ojos en este sentido

19.

Informatización del sector públicoResulta necesario que el gobierno realice una apuestafuerte que empuje a toda la sociedad a avanzar ha-

cia niveles de TI que, según la inercia actual, no sevislumbran en un horizonte cercano. Si el gobiernodecidiera, por ejemplo, que el Banco de PrevisiónSocial (BPS) o la Dirección General Impositiva (DGI)dejaran de tener un frontdesk desde la cual atenderal cliente y exigieran que todo contacto con estasdependencias se realizara a través de Internet, la

necesidad de adaptar a las empresas a esta posibili-dad obligaría a que por razón de vida o muerte lasempresas debieran entrar en un ambiente más tec-nológico. Otra medida podría ser la eliminación delDiario Oficial en su formato tradicional para pasara una única versión electrónica. Este tipo de medi-das es congruente con el uso de la inversión en TIdel sector público para fomentar el nacimiento denuevas empresas de TI. Favorece además el desa-rrollo de un uso más generalizado en «el día a día»de ciudadanos y empresarios, posibilitando un efec-to contagio para otras aplicaciones. Por otra parte,se lograrán mejoras de productividad en las opera-ciones vinculadas.

Auditoría IT usersEl mecanismo tradicional para vender productosde TI ha sido empujarlos hacia los sectores usua-rios. Sin embargo en la etapa de desarrollo, en mu-chos casos fue el propio sector usuario el que moti-vó la aparición del producto, «tirando» de éste me-diante la expresión de sus necesidades. Si se consi-guiera que los sectores potencialmente usuarios deTI -con un nivel de actividad conjuntoinmensamente mayor al sector TI- reconociera sunecesidad de más servicios y productos, y luego laexpresara, el sector TI vería cómo aumenta la de-manda de soluciones, sin necesidad de acciones de«empujar».

Para lograr este efecto hace falta vencer las barrerasque hoy limitan a los sectores usuarios a demandarmás productos, más servicios, y con mayor nivel decalidad. Estas barreras tienen un componente im-portante en el desconocimiento sobre las tecnolo-gías disponibles, el nivel de tecnología adecuado asu modelo de negocio, el estado del arte en ese ramo,las posibilidades y costos asociados a cambiar denivel tecnológico en su empresa, y los proveedores

EL PARADIGMA QUE GUÍA EL ACCIONAR DE LAS EMPRESAS NACIONA-LES DEL SECTOR ES EL COMPETITIVO ENTRE ELLAS; ESTO FRENA LACOOPERACIÓN MÍNIMA NECESARIA QUE UNA EMPRESA REQUIERE PARAPODER ABORDAR LOS DESAFÍOS DEL MUNDO EXTERIOR


relevantes según el tipo de producto o servicio de-mandado. Evidentemente también habrá limitacio-nes financieras o de capacidad de inversión.

La propuesta consiste en ofrecer gratuitamente unaauditoría por parte de profesionales de TI que res-ponda a las incertidumbres de la empresa auditadamencionadas previamente. El lanzamiento del pro-grama puede ser similar, en sus características decomunicación, a la campaña de inspección volun-taria por software original, conducida recientementepor la Cámara Uruguaya del Software / Tecnologíasde la Información.

El acercamiento a las empresas usuarias puede sermasivo desde el principio, u ordenarse por algúncriterio que facilite la operativa o brinde eficienciasde escala: por tamaño de empresa, por rubro o sec-tor, por ubicación geográfica, etc.

Como producto adicional de este emprendimiento,que pretende enseñar a las empresas usuarias cuálesson las oportunidades disponibles y adecuadas, elorganizador recopila una cartera de necesidades quelas empresas asociadas pueden convertir en propues-tas concretas. Como complemento, se pueden idearincentivos financieros para estimular la participa-ción voluntaria de las empresas en este programa.

Premio IT usersLa propuesta está orientada a generar un reconoci-miento público, con renombre y alcance nacional,para premiar a las empresas usuarias de TI por laaplicación de Tecnologías de la Información en suoperación. Evidentemente la existencia de un pre-mio por sí solo no va a decidir la implementación desistemas y tecnología en ninguna empresa. Sin em-bargo, si se logra un impacto de comunicación im-portante, se consigue hacer notar a la opiniónpública relevante que las autoridades a nivel nacio-nal (gubernamentales, empresariales, técnicas yacadémicas) apoyan públicamente la inversión entecnología de la información, como una acción enbeneficio de cada empresa y del país

20.

c. Profesionalizar la gestión empresas de TIDesarrollo de habilidades directivas / managementEl enfoque práctico e intuitivo de los emprendedo-res puede potenciarse si los directivos se exponenal aprendizaje de un conjunto de habilidades demanagement, adquiribles mediante la formación y elentrenamiento sistemático.

Para el nivel directivo más alto, el desafío es forma-lizar un proceso de mejora de sus habilidades di-


rectivas y de su liderazgo que les permita formarorganizaciones capaces de aprender y adaptarse alos cambios. Entre otros aspectos, estas habilidadesincluyen la formulación de estrategias y su implan-tación, el desarrollo de equipos directivos, la dele-gación y el control.

Los niveles directivos intermedios deben fortalecertodos los aspectos metodológicos válidos para cual-quiera de las áreas funcionales, como los procesosde toma de decisión, la gestión de proyectos, el de-sarrollo de nuevos productos, el trabajo en equipo yel aseguramiento y mejora continua de los proce-sos. El perfeccionamiento especializado por funcio-nes también deberá integrar a esta nueva etapa deformación profesional.

Definición y difusión de estándaresLa estandarización -responsabilidad del conjuntode empresas del sector- cumple un papel importan-te en la productividad del sector consideradoglobalmente. Por un lado, la estandarizaciónviabiliza la complementariedad. Por otro, genera unambiente de mayor transparencia y facilita la com-paración entre productos y servicios de distintosproveedores. Un área en particular donde laestandarización tendría un efecto visible y relevan-te es en las actividades de mantenimiento de siste-mas, tanto de software como hardware. La estan-darización en estas actividades podría incluir, porejemplo, una adecuada categorización de los servi-cios de mantenimiento en términos de velocidadesde respuesta, actividades comprendidas, sistemasde respaldo...

Industria financiera de capital y riesgoAl analizar la lista de inhibidores se observó que laausencia de capital de riesgo provoca enormes efec-tos negativos. Como mínimo limita el potencial decrecimiento de empresas que terminan abdicandode sus posibilidades de crecimiento. No pretende-mos que el Estado, a través de sus bancos realice

esta tarea; en realidad parecería recomendable queno lo haga. Es necesario lograr que los bancos deinversión que operan en el mundo y que saben tra-bajar en este sector fijen su atención en los proyec-tos existentes en nuestro país. Para ello, las perso-nas más representativas en la industria deben orga-nizar algún tipo de encuentro en el exterior en elcual muestren el catálogo de proyectos de las em-presas nacionales que quieran participar. La repu-tación de los «padrinos» de esta presentación asícomo el cuidado de los detalles -convocatoria,brochures, planes de negocio, información país- seaaquella a la que están acostumbrados los bancos deinversión internacionales. El dinero para llevar acabo este primer emprendimiento es mucho menosdel que parece y nuestras estimaciones permitensuponer que está al alcance de las empresas máspujantes del sector

21.

Facilitar instancias de interacción¿Por qué no hay más cooperación en el sector? Estapregunta puede tener múltiples respuestas perohemos encontrado que hay una que está detrás decasi todas las demás: el paradigma que guía el ac-cionar de las empresas nacionales del sector es elcompetitivo, pero el competitivo entre ellas. Esto fre-na la cooperación mínima necesaria que una em-presa necesita para poder abordar los desafíos delmundo exterior. Por este motivo entendemos que escondición imprescindible cambiar el paradigmahacia uno cooperativo de cara a la exportación. Unaempresa nacional no compite con otra que hace lomismo si ambas quieren atacar al mercado brasile-ño; este es suficientemente grande para que ambasganen por trabajar juntas. Este paradigma no se cam-bia a través de una expresión de deseo. El caminopasa por favorecer la interacción repetida, cuantasmás veces mejor, de las empresas potencialmentecooperativas para que a medida que se relacionanpor diferentes motivos se genere el conocimiento queen algunos casos desembocará en mayores gradosde confianza mutua. A partir de ésta se podrá soñar


con esfuerzos cooperativos de verdad en algo másque en empresas complementarias.

Proponemos que una cámara o entidad gremial pro-mueva actividades: seminarios, jornadas académi-cas, encuentros sectoriales que sean el punto departida de la secuencia definida. No hace falta ad-vertir que estos eventos deben resultar inmensamenteatractivos por sí mismos para que realmente atrai-gan a empresas en las que trabaje gente ocupada;no se trata del típico seminario o jornada que a na-die interesa salvo al que realiza la presentación.

Formación gerencial � negociosEs necesario que el sistema educativo formal pro-duzca técnicos y profesionales con conocimientosteóricos y prácticos sobre la gestión de empresas:visión de negocio, fundamentos de gestión empre-sarial y habilidades directivas. Conviene proponerque la formación técnica y universitaria de profe-sionales de TI incluya y/o refuerce y/o asegure quetenga este contenido en sus programas.

Premio � reconocimiento a empresas del sector TIUn reconocimiento público o premio a empresas delsector IT con mejor desempeño en la creación soste-nible de oportunidades de exportación y de genera-ción de empleos tendría como efecto dar ejemplo decuál es el modelo de gestión a imitar. El asegura-miento de la calidad, la mejora de los procesos in-ternos, y las certificaciones relevantes en el sectorserán también factores favorables.

Incubadora empresarialUna parte de los inhibidores del sector son conse-cuencia del tamaño (y consecuentemente la capaci-dad) de una gran cantidad de microempresas. Porlo tanto, sería deseable que estas microempresas frag-mentadas se encuentren en ámbitos adecuados parasumar esfuerzos y consigan reorganizarse en for-mas que les otorguen capacidades totales mayoresa la suma de ellas y acceso para servir a mercados

que en forma individual no podrían. Estas nuevasformas organizativas pueden ser desde la federa-ción de los integrantes para compartir funcionescomunes, hasta la creación de una nueva empresaque reemplaza a las fundadoras. En cualquiera delos casos, se requieren habilidades directivas adi-cionales que por su propia naturaleza lasmicroempresas no tienen. Así como el concepto deincubadora para estimular el nacimiento y el creci-miento a través de la niñez de nuevos empren-dimientos es generalmente conocido y aceptado, sepuede establecer una incubadora que promueva latransición de emprendimientos «adolescentes» aotra etapa de madurez.

d. Mejorar habilidades y capacidadesControl de tecnologías y productos en el mundoUn sector que pretende mantenerse competitivo notiene más remedio que estar al tanto de los avancesque en su ciencia o técnica se producen en el mundoentero. Cuando el sector tiene las características aquíestudiadas, esto se vuelve una condición impres-cindible ya que los nuevos avances tecnológicos seproducen a una velocidad y con un impacto deobsolescencia tal, que pone en riesgo de extinción ala empresa que los ignore más tiempo del debido.Por este motivo parece necesario construir un ins-trumento que sirva de «observador» de nuevos avan-ces científicos básicos y aplicados al alcance de to-das las empresas del sector. Aunque esto puede serrealizado por cada empresa por sí sola es cierto quecada día es más complicado de llevar a cabo pueslas tecnologías avanzan a un grado tal que hacenecesario un expertise en sub sectores que imposibi-litan que una misma persona o un grupo reducidose mantenga al tanto de todo lo relevante.

El problema es mayor para las empresas pequeñaspues ellas tienen aún menos disponibilidad de re-cursos humanos calificados para despegar del díaa día. El instrumento que proponemos no es otracosa que el encargar, a través de un proceso de con-


curso, a una universidad o centro académico delpaís la tarea de monitorear todas las fuentes de avan-ces en el área estudiada. A su vez deberán traducirestos avances para que sean «digeribles» por lasempresas del sector que se afilien al usufructo delinstrumento. Una forma de llevar a cabo esta tareapuede ser reclutar a los científicos y técnicos uru-guayos que están en el exterior para que en contra-partida a un complemento a su retribución reportenperiódicamente los avances que encuentran en suentorno inmediato

22. El costo de este «instrumento»

debería ser financiado en el mediano plazo por lasempresas afiliadas aunque no descartamos que ne-cesite un aporte de algún organismo internacionalpara comenzar a funcionar. La adjudicación debe-ría ser realizada por el conjunto de las empresas

que estén interesadas en participar y que actuaráncomo un directorio. En el mediano plazo, en caso deno poder financiarse con los aportes de las empre-sas afiliadas, el observatorio debería ser disuelto porno aportar al sector lo que demanda de recursos.

Relevamiento del estado del arte � clase mundialEl caso de los marcapasos es de sobra conocido entrelos empresarios del sector. A nadie escapa que taléxito fue en gran parte posible debido a que existió enUruguay una persona, el doctor Orestes Fiandra, quefue el precursor del marcapasos. La enseñanza quesacamos de este hecho nos lleva a concluir que entodos aquellos campos del saber en que Uruguay eslíder, se convierten en potenciales campos de desa-rrollo de aplicaciones de software. Por lo expuesto,parece conveniente que se realice un relevamientopor ciencia o disciplina para informar en qué áreasnuestro país tiene capacidades distintivas y está ta-

llando a escala mundial. Esta información deberíaser de utilidad para que desarrolladores en el campode TI se vean motivados a cooperar y crear nuevosproductos y servicios agregados.

Efecto aprendizajeEn lo que hemos llamado el efecto «aprendizaje»,encontramos conveniente el disponer de partidasde dinero

23 para la contratación de investigadores

de segunda línea estadounidenses o europeos (locual es un nivel extraordinario) para que se radi-quen en Uruguay por períodos largos, un año comomínimo

24. Estos investigadores trabajarán con la o

las universidades nacionales que sean capaces deseducirlos. Provocarán un efecto aprendizaje quemejorará el nivel de los investigadores jóvenes uru-

guayos que aprenderán metodología (lo más impor-tante en investigación) y lograrán insertarse en unared científica de alto nivel (lo segundo más impor-tante en investigación). Este plan deberá estar vi-gente por un período de no menos de cinco años yserá a fondo perdido del gobierno extranjero. Unapartida de un millón de dólares anual es suficientepara mantener no menos de ocho investigadores ala vez. Si cada uno de ellos trabaja con tres a seisinvestigadores jóvenes, a lo largo de cinco años sehabrá potenciado a un grupo no menor de 100 y conposibilidades de llegar a 200

25.

Formación superiorEs imposible tener un sector de punta si no existeun número importante de científicos con formaciónsuperior: maestrías, postgrados, y especialmente,doctorados. Estos estudios superiores deben reali-zarse en los centros de estudios más relevantes a

ES IMPOSIBLE TENER UN SECTOR DE PUNTA SI NO EXISTE UN NÚMEROIMPORTANTE DE CIENTÍFICOS CON FORMACIÓN SUPERIOR; EL GOBIER-NO DEBE FAVORECER CON DEDUCCIONES IMPOSITIVAS A LAS EMPRE-SAS QUE INVIERTAN EN LA FINANCIACIÓN DE DOCTORADOS


escala internacional, según la materia que se trate.Es posible (y deseable) que algunos de estos científi-cos se convirtiesen en profesores visitantes (comomínimo) de universidades extranjeras. Esto no esmalo sino que en realidad se traduce en una formainmejorable de abrir puertas a empresas in-novadoras nacionales al tiempo que es una tarjetade presentación. El gobierno debe favorecer con de-ducciones impositivas a las empresas del sectorque inviertan en la financiación de doctorados encentros de estudios del primer mundo.

Certificaciones profesionalesAnte el hecho irrefutable de que los clientes interna-cionales exigen que las competencias relevantes dela empresa sean documentadas y evaluadas por ter-ceros independientes y para ellos confiables, hacefalta identificar la existencia de programas de certi-ficación

26, respecto al dominio de dichas competen-

cias y estimular la aplicación de éstos a los técnicosy profesionales de las empresas uruguayas.

PortuguésEl establecimiento de relaciones comerciales con losmercados de Brasil no debe estar restringido por elidioma portugués. El simple hecho de convivir con unmercado de potenciales clientes, socios y eventualmen-te competidores sesenta veces más grande que el nues-tro, justifica plenamente la adopción del portuguéscomo segundo idioma (se sobreentiende que el ingléses parte de la cartera de habilidades necesarias paradesempeñarse en TI). Por lo tanto, se recomienda laenseñanza del portugués a todos los niveles. La inver-sión es relativamente baja en comparación con otrosidiomas en complejidad, costo y tiempo requerido. Lasoportunidades de probar los conocimientos en la prác-tica también son muy accesibles.

Análisis de prácticas empresarialesEl intercambio de información sobre experienciasde empresas del sector está limitado a determina-das «historias de éxito» con escaso análisis sobrelos métodos utilizados, los factores diferenciales, las

condiciones y especialmente las posibilidades deaprender de las experiencias ajenas. Se deberá pro-mover actividades tales como seminarios de estu-dio y análisis de casos de prácticas de gestión deempresas uruguayas del sector TI, con la conduc-ción o participación de unidades académicas. Elanálisis profundo de los casos no tiene como finali-dad valorar lo adecuado o inadecuado de la gestiónen una situación determinada, sino provocar la dis-cusión y el razonamiento amplio sobre los princi-pios sobre los cuales conviene considerar las deci-siones empresariales.

En algunos casos la participación en estos foros dediscusión e intercambio por parte de directivos ygerentes de las empresas será general eindiscriminada. Pero también será convenienteagruparse por tipología de empresa o por mercadosservidos. En general convendrá enseñar a las em-presas a no temer encuentros con empresas en com-petencia (evitar escapar hacia las complementarias).

Bases de datos de conocimientosPara evitar que los esfuerzos exportadores tropie-cen dos veces con la misma piedra hace falta unarecopilación de conocimientos detallados sobre de-terminados aspectos de la gestión, en particularaquellos que resulten difíciles o caros de obtenerpor la propia experiencia. El ejemplo más ajustadoes el conocimiento de los detalles relativos a expe-riencias en diferentes países y mercados relaciona-dos con:§ la exploración de mercados, potenciales sociosy clientes,§ el desarrollo de acciones comerciales en nuevosmercados,§ la prestación de servicios de diferente naturaleza,§ los aspectos «logísticos» de desembarcar,§ el trato / interacción con las personas / temasculturales.

La forma en que esto se haga deberá evitar la inge-nua pretensión de que, quien tiene la experiencia esté


dispuesto a contestar n veces las mismas consultas an interesados. También deberá evitar la acumulaciónanárquica de datos inconexos e inconsistentes, pro-pios de la información que se recopila por medio deesos cuestionarios interminables que suelen remitir-se a los empresarios. El formato final debería pare-cerse a las conocidas «guías de viaje» Michelin.

e. Desarrollar la comercializaciónDefinición de una marca país o sectorEn forma recurrente aparece la queja de que Uru-guay no es conocido y que en caso de serlo no se loasocia con una marca de tecnología. Es necesarioconcluir la forma en que van a presentarse los pro-ductos y servicios uruguayos en el exterior. Vemoscuatro alternativas:§ construir una marca con el nombre del país,§ crear una marca diferente pero que identifique alos productos y servicios uruguayos,§ no crear ninguna marca e invertir en sellos ocertificaciones de prestigio internacional que ha-gan irrelevante el origen del producto o servicio,§ abdicar de la marca y «subirse» a la marca deempresas prestigiosas que incluyen dentro de suscatálogos los productos de nuestro país.

Urgentemente tiene que definirse cuál es el caminoapropiado para cada modelo de empresa. Es posibleque algunas empresas necesiten indefectiblementeuna marca, del tipo que sea, mientras que otras pue-dan elegir la cuarta alternativa. Un estudio de ima-gen corporativa aplicado a los atributos del país, de-bería ser un emprendimiento conjunto de las empre-sas que vean rentable cooperar en esta inversión.

Facilitar estrategias de comunicación en el exteriorAunque algunas empresas uruguayas gastan susrecursos en asistir a ferias y eventos de importanciamundial, resulta conveniente fomentar este tipo deactividades. No se pretende que el gobierno subsidieestas actividades pero sí que los diferentes opera-dores del sector, favorezcan el desarrollo de unaestrategia de comunicación que ayude a que cada

empresa en forma individual comercialice sus pro-ductos o servicios. Si una cámara o agrupación gre-mial decidiera monitorear el calendario de ferias yeventos internacionales en los cuales valga la penaestar presente, y realice las tareas de coordinación ynegociación referidas a la asistencia a dichas ferias-por ejemplo, negociar un espacio total para los standsnacionales y contratación de la infraestructura mí-nima necesaria para que sea sencillo que las empre-sas que quieran asistir lo hagan- se estará en mejo-res condiciones para que más empresas nacionalesasistan con presencia importante a estos eventos.

La empresa individual no sólo se verá beneficiadapor costos más bajos sino también por el servicio deno tener que ocuparse de los mil detalles que cual-quiera de estas actividades implica, algo muy valio-so para las empresas pequeñas o en desarrollo. Enla misma línea, esta cámara o entidad podría admi-nistrar algunos recursos aportados por las empre-sas para realizar avisos publicitarios corporativosen publicaciones reales o virtuales que se entien-dan estratégicas; una vez que se haya definido laimagen país a comunicar.

Difusión de capacidades y antecedentesAún sin definir una estrategia o un perfil de marcapara la industria de TI del país, la acumulación decapacidades y antecedentes de las empresas que hanincursionado en la exportación de productos o ser-vicios, merece un tratamiento singular del cual todoel sector puede aprovechar.

Toda propuesta en el exterior requiere una brevepresentación sobre la empresa, y en el caso de em-presas uruguayas es imperativo presentar tambiénal país y a la industria de TI. El esfuerzo de recopi-lar y mostrar esta información puede resultar caro odifícil para una empresa que se enfrenta además aun sin número de situaciones nuevas para presen-tar una propuesta en el exterior.

Parece más que razonable entonces sugerir la reali-


zación cooperativa de una presentación dinámicaque exponga la industria de TI en Uruguay, quecuente las características de sus recursos humanostecnológicos, y que mantenga en forma actualizadalos antecedentes exitosos de las empresas del sectoren todo el mundo

27.

Gerenciamiento profesional de comercializaciónLa comercialización en sentido amplio nunca hasido dirigida en forma profesional. La escasa acti-vidad comercial de la mayoría de las empresas deTI ha sido producto de la extrema necesidad y de lacapacidad de alguno de sus directores para incor-porar facetas comerciales a su perfil netamente téc-nico. Dos elementos son necesarios para resolver lacomercialización profesionalmente en las empresas

de TI: personas y métodos. No debería ser difícilencontrar profesionales de marketing o de ventas.Sin embargo, el mayor valor para el sector se logra-ría si dichos profesionales fueran muy experientesen sectores altamente intensivos en la aplicación detécnicas de marketing y de ventas, tales como pro-ductos de consumo masivo, bebidas refrescantes oalcohólicas, automóviles,... Evidentemente, los es-cenarios sobre los cuales se construyen las estrate-gias de comercialización son muy diferentes. Perola traslación inteligente de conceptos y técnicas apor-tará un grado de frescura y originalidad ypresumiblemente unos niveles de eficacia que difí-cilmente puedan ser conseguidos con profesiona-les del sector TI, por más entusiastas aprendices demarketing que sean.

ConclusionesEn este artículo hemos presentado algunos aspec-tos centrales contenidos en el informe final que fueentregado al CAE en setiembre de 2002. El tiempotranscurrido ha mostrado avances alineados conalgunas recomendaciones al tiempo que ha sumi-nistrado evidencia adicional sobre la radicalizaciónde algunos inhibidores. Los autores asignan granimportancia a la toma de conciencia acerca de laexistencia de un nuevo paradigma: ausencia de fuer-tes barreras de entradas ante la aparición de unnuevo paradigma tecnológico, existencia de recur-sos humanos ya preparados y disponibles, existen-cia de un mercado doméstico caracterizado por unconjunto no despreciable de empresas con exigen-cias tecnológicas representativas de grandes secto-res empresariales de América Latina y un contextoeconómico que hacía tolerable a las empresas «ma-

drinas» las ineficiencias inherentes a su condiciónde conejillos de india de los incipientes empresa-rios. Esas puertas permanecen abiertas por perío-dos muy breves de tiempo y durante éstos es nece-sario generar una masa crítica que permita la cons-titución de clusters capaces de generar un crecimientoauto sustentable. La primer fase �cantidad- ha lo-grado niveles razonablemente satisfactorios, y debeahora centrarse la atención en el segundo compo-nente. Aquí está el desafío que enfrentan aquellosque quieren multiplicar por cinco el volumen delsector. Confiamos que este esfuerzo sirva para esti-mular aún más al grupo de pioneros que supieroncrear el sector de TI en Uruguay, para que su trabajoy creatividad -en un impulso coordinado con el sec-tor público y el tercer sector- pueda concretarse enmayores beneficios para toda la sociedad.


ANEXO 1

Cada una de las recomendaciones se ha valorado en lo que hace al impacto en cada uno de losmodelos de negocio identificados. El orden de las recomendaciones corresponde a una valoraciónque se ha hecho acerca de ese impacto. Las que tienen más puntos (diez) son las que de llevarse a lapráctica, tendrían impactos más significativos en todos los modelos de negocios. La valoración vadecreciendo a medida que las recomendaciones no permiten anticipar impactos en alguno de losmodelos.

��

Impacto fuerte (valorado = 2)

Impacto moderado (valorado = 1)

10 Radicación de casas matrices

10 Desarrollo de habilidades directivas / management

10 Facilitar interacción - generar confianza mutua

10 Formación gerencial - negocios

10 Certificaciones profesionales

10 Análisis de prácticas empresariales

10 Base de datos de conocimientos

10 Definición de marca país o sector

10 Facilitar estrategias de comunicación en el exterior

10 Gerenciamiento profesional de la comercialización

9 Control de tecnologías y productos en el mundo

9 Creatividad vs. dominio técnico

8 Auditoria IT users

8 Difusión de capacidades y antecedentes del sector

8 Masa crítica de profesionales

8 Premio - reconocimiento a empresas del sector TI

8 Incubadora profesional

7 Estimular IT users

7 Premio IT users

7 Conexiones con el mundo

7 Industria financiera de capital y riesgo

6 Intercambios y visitas coordinadas

6 Portugués

6 Definición y difusión de estándares

6 Formación superior

6 Efecto aprendizaje

6 Relevamiento del estado del arte � clase mundial

5 Informatización del sector público

2 Tarifa plana

��

STD IMP INV MAQTECRECOMENDACIÓNVALORACIÓN

Aplicación por modelo de empresa


1 De acuerdo al procesamiento de la información disponible (Instituto Nacional de Estadísticas, investigaciones realizadas

por el Centro de Informaciones y Estudios del Uruguay, encuestas realizadas por la Cámara Uruguaya de Tecnologías de laInformación y estimaciones del economista Luis Stolovich) en el sector de tecnologías de la información (dentro del cual elsoftware tiene un papel protagónico) las principales cifras serían las siguientes: § Entre 1989 y el año 2000 las exportaciones del sector han crecido a una tasa que, estimada conservadoramente, no hasido inferior al 50% acumulativo anual, llegando en el último año referido a los U$S 80 millones. § Las ventas totales del sector (exportaciones y mercado doméstico) han crecido en idéntico período a una tasa mínimadel 25%, ascendiendo en el año 2000 a unos U$S 240 millones. § En 2000 el sector generaba por lo menos unos 3.500 puestos de trabajo, habiendo aumentado la cantidad de puestosde trabajo del sector a una tasa de un 9% entre 1997 y el año 2000.2 El informe al que se hace referencia es propiedad del CAE. Los autores han recibido la autorización de sus integrantes para

confeccionar este artículo, el cual es sólo una parte del informe entregado, a la vez que se le han incluido algunas modifica-ciones menores. Los autores agradecen al CAE haber hecho posible este trabajo y asumen la responsabilidad por loseventuales errores u omisiones que en él existan.3 Gracias a esfuerzos de los tres sectores de la economía, Irlanda logró tasas promedio de crecimiento de casi 9% entre 1994

y 2001, una expansión del producto en el mismo período cercana al 100% y una reducción del desempleo del 17% al 4,6% en2002. El esfuerzo realizado en los últimos veinte años en el sector TI explica parte importante de estas mejoras.4 Aunque usemos el término masivo nos estamos refiriendo al mercado empresarial.

5 A veces tan circunstancial como la profesión u oficio de un pariente cercano, un primer trabajo que no satisface las

expectativas de realización o alguna formación técnica adicional no vinculada a la de sistemas.6 Los sistemas interactivos son una excelente forma de abordar la disminución de riesgos asociados a las incertidumbres

estratégicas de cada negocio. Ver R. Simons, Palancas de Control.7 Para profundizar en este concepto ver Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen R. Covey, 1989.

8 Esta afirmación es anterior a los esfuerzos que actualmente un grupo importante de empresas está llevando a cabo.

9 Programa de Desarrollo Tecnológico, Dirección Nacional de Ciencia y Tecnología (DINACYT)

10 Ver The Emerging Digital Economy II, www.ecommerce.gov, 1999.

11 La mención a esta «protección negativa» por parte del Estado fue especialmente reiterada a través de las entrevistas, en

particular ante la discusión sobre los elementos que debiera aportar el Estado para el desarrollo del sector.12

Ver M. Porter: La ventaja competitiva de las naciones. Vergara, 1991.13

La explicación principal se basa en el efecto reputación a partir de la recurrencia de los contratos entre casa matriz yproveedor. La reputación es el elemento básico para disminuir los altos costos de la incertidumbre vinculados a servicios yproductos tecnológicos. Esto a su vez colabora para desarrollar clusters que hacen que sea imposible el ingreso de proveedoresdel exterior que no tengan una ventaja muy extraordinaria. El análisis que Oliver Williamson realiza de las diferentes formascontractuales que explican los procesos de integración empresarial es una fuente de consulta excelente para el lector interesa-do en estos tópicos. Ver de este autor The Economic Institutions of Capitalism. Nueva York, The Free Press, 1985.Un análisis no tan profundo pero suficientemente completo se encuentra en el Capítulo V de Economía, Organización y Gestiónde la Empresa, Milgrom&Roberts, Ariel Economía, 1993.14

Luego de los recientes acontecimientos protagonizados por el sector político y financiero, el conocimiento internacionalacerca de Uruguay ha aumentado, aunque no con los atributos más favorables. Este tipo de imagen percibida desde elexterior fomenta el cuestionamiento de potenciales clientes sobre la sustentabilidad de las empresas uruguayas en un períodoprolongado.15

Manuel Castells: The Information Age: Economy, Society and Culture. Blackwell Publishers, 1997.16

Ver www.ecommerce.gov17

La historia de Ibersis es significativa: una vez desaparecido de la escena el «emprendedor» que fijó la base en Uruguay,desaparecen las ventajas de tener la casa central aquí pues es un mercado casi inexistente. Los nuevos responsables, sinvinculaciones sentimentales o de costos, trasladan la sede a un mercado con más ventajas. En este caso fue un extranjero, perose da la misma lógica con socios fundadores uruguayos una vez que ceden el control.18

Nos referimos a las instituciones del sector privado ya que la del sector público ya es favorecida en forma amplia.19

En caso de estar interesados en esta experiencia contactar al profesor del IESE, Barcelona, José Ramón Pin ([email protected])20

En Reino Unido hay un programa del gobierno que favorece que las empresas inviertan en la formación técnico-profesionalde sus empleados. Para eso, creó una especie de sello para las empresas que acredita ser «Inversor en la gente». Estecertificado es percibido públicamente como deseable, y se lo ve colgado en los locales al lado de certificaciones de calidad yotros premios o distinciones.21

Reflexionar acerca del valor de calificar para premios o procesos de selección del tipo llevados adelante por Endeavortambién favorece la obtención de credenciales para ser presentadas ante la banca de inversión internacional.22

Un ejemplo puede encontrase en las redes de observación científicas organizadas por el gobierno brasileño en particularpara el área de biotecnología.23

Que el gobierno obtenga de su par estadounidense o europeo.24

Se podría canalizar a través de la Comisión Fullbright.25

Las consecuencias deseadas de un impulso en la investigación de calidad se encuentra no sólo en la adquisición de

NOTAS AL PIE Y BIBLIOGRÁFICAS


metodologías serias y la creación de networks. Es razonable esperar un incremento en el nivel medio de formación al favorecerel número de graduados y post graduados lo cual llevará a que existan más posibilidades de nuevos desarrollos aplicadosa industrias IT users. Los investigadores que se inviten no deben estar necesariamente en disciplinas estrictas de TI, sino quepodrán estarlo en sectores demandantes de ellas.26

Una parte de los potenciales clientes son a su vez integrantes del propio sector IT (ejemplo Microsoft); otros potencialesclientes son de cualquier otro sector.27

A modo de ejemplo, pocos saben que se ha exportado algún tipo de producto o servicio de Tecnología de la Informacióna más de 50 países en todo el mundo.

Este artículo fue publicado con el permiso de la Revista de Antiguos Alumnos del IEEM y queda prohibidasu reproducción parcial o total.

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