8. habilidades y recursos comunicacionales. snte 32

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Cuaderno de trabajo "Habilidades y Recursos Comunicacionales".

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  • DIRECTOR GENERALMtro. Juan Daz de la TorreCOORDINACIN DEL PROYECTOProf. Emigdio Isaac Coronado BssaniCOLABORADORESProfa. Luz Mireya Franco HernndezProf. Javier Duarte FloresLic. Jos Antonio Rodrguez QuezadaLic. Jorge Antonio Mora GuillnLic. Beatriz Rojas AlvaradoLic. Guillermo Sesma SurezFORMACIN Y DISEOColegiado Nacional de ComunicacinCORRECCIN DE ESTILOEditorial del Magisterio Benito Jurez

    Los Cuadernos de Formacin Sindical, son una publicacin del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin, editados por el Colegiado Nacional de Formacin SindicalMxico, octubre 2014.Telfono: 5704 7000 Ext.: 405E-mail: [email protected]

    PROCESO DE IMPRESIN Y DISTRIBUCINEditorial del Magisterio Benito Jurez. Los artculos publicadosson responsabilidad de los autores, y no expresan necesariamentela posicin de la direccin general o direccin editorial.

  • La transformacin del sistema educativo mexicano nos presenta retos importantes y extraordinarios desafos, escenario que se perfi la como un momento histrico para la vida del Sindicato, porque nos coloca frente a la oportunidad de asumirnos como actores privilegiados en este nuevo curso que toman los constantes cambios, a los que siempre hemos respondido de manera comprometida.

    Desde siempre y hace ms de 70 aos hemos acompaado a la sociedad en el inters de servir a Mxico, asumiendo con ello, el reto de nuestra evolucin como individuos y la renovacin constante de la organizacin.

    Con profunda conviccin, vamos en busca de que nuestro gremio, ratifi que su capacidad y pasin para construir los cimientos del futuro, y despliegue su inteligencia para mantener viva la accin poltica, puesta la meta siempre, en ser los actores que demanda la realidad.

    Nos une y nos identifi ca una historia compartida en la que hemos mudado las adversidades a retos, las amenazas a oportunidades y las propuestas a realidades. Somos y nuestro pasado lo demuestra, mucho ms grandes que cualquier destino manifi esto. Hemos sido nosotros, los constructores del futuro.

    Conocernos y reconocernos. Poner en comn visiones y motivaciones. Hacerlo bajo un ejercicio permanente de enriquecimiento refl exivo que garantice el triunfo de las ideas, es parte de decisiones colectivas que hemos hecho mandato estatutario.

    Para cumplirlo, damos forma a una propuesta cuyos materiales integran el presente volumen y constituyen elementos de apoyo que la prctica cotidiana, tu prctica diaria, habr de moldear y otorgarles consistencia.

    Se trata de estar cerca de los trabajadores de la educacin con estudios y refl exiones que aporten ms ser, ms certidumbre y fortaleza a su quehacer cotidiano.

    La defensa de la escuela pblica y del Artculo 3 Constitucional con su contenido fi losfi co, la vigencia y promocin de nuestros derechos, la gobernanza como nuevo paradigma para un nuevo Sindicato, las pistas de los escenarios nacionales e internacionales, nuestra profesionalizacin, la cercana como compromiso, la oferta de servicios y la atencin a las necesidades cotidianas de nuestras compaeras y compaeros, la gestin como esfuerzo permanente, constituyen realidades y temas que demandan de nuestra atencin y compromiso.

    Enriquecernos desde la formacin sindical, es sobre todo una manera de construir el futuro. Una apuesta a la unidad de hoy y de maana, es sin duda, la sangre que corre por la venas de una organizacin comprometida con sus miembros, con las madres y padres de familia, con los nios y jvenes, con Mxico.

    La vocacin que orgullosamente compartimos se realiza por naturaleza en la formacin misma. Su contenido gremial y solidario tiene en la formacin sindical a su mejor aliado.

  • CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE

    Mtro. Juan Daz de la TorrePresidente

    Profa. Mara Esmeralda MartnezConsejera

    Prof. No Rodrguez GarcaConsejero

    Comit Ejecutivo NacionalMtro. Juan Daz de la TorreSecretario General

    Colegiado Nacional de OrganizacinCoordinador: Prof. Carlos Ariel Moreira ValdsProf. Jos Mendvil ZazuetaProf. Aquiles Corts LpezProf. Job Bernache Guzmn

    Colegiado Nacional de Desarrollo Educativo,Cultural y Superacin ProfesionalCoordinador: Prof. Leopoldo Felipe Rodrguez GutirrezProf. Juan Campechano CovarrubiasProfa. Natividad Roussel NezProfa. Lorena Margarita Zacaras ContrerasProf. Agustn Avils Noguera

    Colegiado Nacional de Formacin SindicalCoordinador: Prof. Emigdio Isaac Coronado BssaniProfa. Karime Iyari Sevilla lvarezProf. Ren Fujiwara ApodacaProfa. Leticia Gutirrez Corona

    Colegiado Nacional de Seguridad y Derechos SocialesCoordinador: Prof. Jorge Alberto Salcido PortilloProf. Rogelio Rodrguez RangelProf. Julio Csar Cham MartnezProf. Gerardo Montenegro Ibarra

    Colegiado Nacional de Administracin y FinanzasCoordinadora: Profa. Evelia Sandoval UrbnProf. Moiss Armenta VegaProfa. Yolanda Martnez Mendoza

    Colegiado Nacional de ComunicacinCoordinadora: Profa. Luz Mireya Franco HernndezProfa. Mara Bertha Solrzano LujanoProf. Jos Luis Prez Mrquez

    Colegiado Nacional de AsuntosLaborales y NegociacinCoordinador: Prof. Jos Garca MoraProf. Eric Lara MartnezProf. Juan Espinosa AnguianoProf. Carlos Arturo Mndez ChaparroProf. Arturo Ibarra VillegasProf. scar Manuel Madero Valencia

    Colegiado Nacional de Educacin IndgenaCoordinador: Prof. ngel Paulino Canul PacabProf. Maglorio Moreno DazProf. Julio Lpez Martnez

    Colegiado Nacional de Asuntos JurdicosCoordinadora: Profa. Soralla Bauelos de la TorreProfa. Roco Rojas PrezProf. scar Martn Ramos Salinas

    Comit Nacional de Vinculacin SocialPresidenta: Profa. Silvia Luna RodrguezProfa. Emma Rubio RamrezProfa. Ma. Isabel Jacinto Rocha

    Comit Nacional de Vigilancia; Transparencia yRendicin de ResultadosPresidenta: Profa. Mirna Isabel Saldvar PazProf. Lucrecio Leines MedcigoProf. Abel Espinoza Surez

    Comit Nacional ElectoralPresidente: Prof. Jos Nieves Garca CaroProf. Juan Manuel Armendriz RangelProf. Luis Manuel Hernndez LenProf. Alfonso Cepeda Salas

    Comit Nacional de Accin Poltica del SNTEPresidenta: Lucila Garfias Gutirrez

    Consejo de Relaciones InternacionalesConsejera: Lic. Ma. Antonieta Garca Lascurin Vargas

  • La comunicacin es una herramienta fundamental para explicar distintos procesos y fenmenos sociales, evaluar diferentes polticas pblicas o bien analizar las posiciones, objeti-vos, decisiones o iniciativas de los actores polticos. La influencia de la comunicacin y sus medios en los procesos polticos y so-ciales forma parte de una tendencia caracterizada por el avance tecnolgico, por la estructuracin de la sociedad de masas y la sociedad postindustrial, y de manera muy particular, por las tendencias que se registran en la llamada era de la informacin. En la medida en que las organizaciones fortalezcan su identidad y naturaleza representativa, y en la medida en que estn mejor preparadas y equipadas para posi-cionarse en la sociedad, difundir sus propios objetivos, promover sus intereses e n-teractuar en la vida social, poltica y econmica, en esa medida su contribucin a la consolidacin de la democracia muy significativa. Para cumplir dichos propsitos, las organizaciones tienen la condicin de desarro-llar una comunicacin eficaz con diversos actores sociales y polticos; para ello requieren de conocimientos, instrumentos y herramientas como las que se presentan en este docu-mento, el cual define las bases para el desarrollo de un Manual para operar la comunica-cin, la relacin con los medios y el funcionamiento de la Direccin o Colegiado de Comu-nicacin. Toda Organizacin social que aspira a influir con sus planteamientos en la vida pblica o posicionarse en el mbito poltico o social del pas, debe evitar que sus mensajes o sus estrategias de comunicacin se dispersen, y debe asegurarse que su comunicacin tenga sentido y control. Si eso ocurre, la organizacin pierde identidad, apoyo social y representatividad, su accin y sus objetivos se diluyen entre los de otras muchas mas organizaciones que tienen iguales o distintos propsitos y nunca conse-guir ganar la reputacin o influencia que se ha planteado. Una comunicacin dispersa y sin control genera contradicciones, conduce a la con-fusin a los integrantes de la organizacin y termina por hacer imposible el posicionamiento ante los medios de comunicacin, la ciudadana en la que se busca influir y la sociedad en general. La sociedad meditica de nuestro tiempo hace incuestionable la necesidad para las organizaciones de dotarse de estructuras y canales de comunicacin fluidos, slidos y dinmicos en los principales mbitos de actuacin: la comunicacin interna y las relaciones con los medios de comunicacin social. Igualmente, exige un esfuerzo de racionalidad en sus estrategias de comunicacin a todas aquellas organizaciones, insti-tuciones o entidades que buscan tener una firme proyeccin social, y cuyas iniciativas o acciones pueden repercutir de forma directa en la vida de los ciudadanos, en general, y muy especialmente entre los agremiados, miembros o afiliados que tal Organizacin representa. En la actualidad, la sociedad, las ciudadanas y ciudadanos estn cada vez ms aten-tos, y son ms permeables y receptivos, a la accin y comunicacin de las organizaciones, lo que reclama de ellas un desempeo comunicacional eficaz, permanente, homogneo, con objetivos y medios de accin claramente establecidos, para no generar distorsiones o inter-pretaciones ambiguas de los posicionamientos, decisiones y/o propuestas que cada una de ella hace. Por lo tanto, este Manual plantea que la comunicacin se debe llevar a cabo de forma planificada y rigurosa, con sentido estratgico y racional, para capitalizar sus recursos humanos y tcnicos, obtener resultados satisfactorios y aprovechar la era de la informacin que caracteriza a prcticamente todas las sociedades modernas.

    CONSIDERACIONES

  • PARTE 1

  • CONTENIDO I. Las Direcciones de Comunicacin 1. Concepto y concepcin general 2. Funciones de una Direccin de Comunicacin:3. Promoviendo pautas de comportamiento entre los miembros y directivos de la Organizacin4. La infraestructura y los recursos necesarios Los Recursos Humanos Los Medios Tcnicos Servicios Auxiliares Los Recursos Financieros Bases de datos y directorios5. El archivo general

    II. Materiales de Comunicacin 1. Consideracin General 2. Notas de Prensa3. Conferencias de Prensa4. Informes y Documentos5. Declaraciones y Entrevistas6. Los Off the Record7. Las Exclusivas

    III. Los Medios como Instrumento de la Comunicacin1. Cundo informar2. Circunstancias en torno a una Comunicacin3. Herramientas de Comunicacin4. Interlocutores

    IV. Planeando la Comunicacin

    V. Administracin y Manejo de Situaciones de Crisis1. Qu es la Administracin de Crisis2. Previsin3. Manual de Crisis4. Gabinete de Crisis5. Resumen ante las Situaciones de Crisis

    VI. El Vocero o Portavoz 1. Definicin del Portavoz2. Misiones del Portavoz3. Herramientas del Portavoz4. Intervenciones del Portavoz5. Preparacin y Mentalizacin

    VII. Comunicacin Interna1. Planteamiento General 2. Pblicos de la Comunicacin Interna3. Poltica de Comunicacin Interna4. Contenidos de la Comunicacin Interna5. Herramientas de la Comunicacin Interna

    BIBLIOGRAFA

    9

    13

    19

    21

    22

    25

    29

    34

    Pg.

  • CONTENIDO Comunicacin Organizacional 1. Cul es el potencial de la Comunicacin?2. Recursos comunicacionales de las organizaciones

    BIBLIOGRAFA

    Metodologa Solicitada1. Preguntas que en la exposicin se pretenden respon-der a la audiencia2. Relacin de los aprendizajes esperados

    SNTE Sistema Nacional de Tecnologas para la Educacin

    BIBLIOGRAFA

    37

    40

    43

    45

    47

    Pg.

  • 9Habilidades y Recursos Comunicacionales

    LAS DIRECCIONESDE COMUNICACIN

    I.

    1. Concepto y concepcin general

    Las organizaciones sociales y no gubernamen-tales, para cumplir sus objetivos en la era de la informa-cin, tienen que dotarse de una Direccin de Comuni-cacin, el cual debe disponer de los recursos humanos, medios tcnicos y presupuesto necesarios para gestio-nar, de forma eficaz, todos los contenidos informativos de la organizacin y canalizar las relaciones con los me-dios de comunicacin. En nuestro pas es muy comn usar el trmino Direccin de Comunicacin; sin embargo, prctica-mente toda la bibliografa que existe en espaol sobre el tema se refiere a estas instancias con el trmino de Gabinete. Generalmente se designa Gabinete de Co-municacin (GC) a las fuentes activas, organizadas y habitualmente estables de informacin que cubren las necesidades comunicativas tanto internas como exter-nas de aquellas organizaciones y/o personas que desean posicionarse, promover sus intereses y objetivos, as como transmitir de s mismas una imagen positiva a la sociedad influyendo de esta forma en la opinin pbli-ca (Txema Ramrez, 1995, p.27).

    2. Funciones de una Direccin de Comunicacin:

    Las funciones bsicas y que caracterizan a una Direccin de Comunicacin Social, son las si-guientes:

    Canalizar la informacin Crear oportunidades para emitir informacin y tener la necesaria presencia informativa en los medios. Para ello debe aprovechar las circunstancias que pue-dan ser favorables para difundir informaciones a travs de los medios.

    Debe dotarse tambin de los recursos necesarios para tener un sistema de defensa, que pueda permitir detectar agresiones informativas y corregirlas a tiem-po. Elaborar informacin. Debe elaborar toda la informacin que surge de la Organizacin, procediendo a su distribucin interna y externa. Para ello es imprescindible que el responsable de la Di-reccin de Comunicacin tenga conocimiento puntual y per-manente de todos los hechos o acontecimientos que puedan ser objeto de tratamiento informativo. As podr adecuar la planificacin y las estrategias, de-finiendo cules sern las herramientas de comunicacin a utilizar en la accin informativa. Gestionar la informacin Debe gestionar la informacin que le llega desde la Organizacin, analizar los contenidos y planificar su difusin. La informacin que gestiona, se difunde a:

    La propia Organizacin, a sus estructuras, cuadros directivos y afiliados o integrantes (comunicacin interna). Los medios de comunicacin y lderes de opinin

    (relaciones externas o difusin informativa). Emitir informacin Desde el Gabinete se emite toda la informacin que la Organizacin traslada a todas sus estructuras internas y a los medios de comunicacin. Esa tarea se debe realizar siempre con apego a las siguientes normas:

    La informacin se debe emitir de acuerdo con los objetivos establecidos en los planes de comunicacin o con los que se marquen para una accin informati-va excepcional. Regularmente y de forma planificada deben evi-tarse lagunas o vacos informativos (largos perio-dos sin emitir informacin), lo mismo que con-

  • 10 Programa Nacional de Formacin Sindical

    centraciones o saturaciones (excesos del caudal informativo en los medios que deteriora la eficacia de la accin informativa).

    Deben establecerse normas de identidad del or-ganismo de manera que la informacin siempre se emita unificada en su presentacin y sea inequvo-camente identificada como una informacin de la Organizacin. Al efecto, es necesario contar con un manual de identidad e imagen corporativa prefe-rentemente elaborado por los profesionales del di-seo y la publicidad.

    Gestionar las relaciones con los medios de comunicacinpara gestionar correctamente las relaciones con los me-dios, deben conocerse perfectamente todas las carac-tersticas de stos: su estructura empresarial, su lnea de opinin o editorial, el perfil de sus audiencias y sus anunciantes, entre otras cosas. Este conocimiento in-cluye tanto a los medios como a los informadores que trabajan para ellos. Por lo tanto es preciso:

    Conocer los cambios de informadores o directivos que se produzcan y las posibles fluctuaciones o modificacio-nes de las tendencias de los medios, ya sean informati-vas, de opinin o de su propiedad. Conocer las actitudes de los informadores y directivos de los medios ante las informaciones de la Organizacin y hacia los temas que estn en la agenda de sta. Realizar un seguimiento continuo y analizar toda la in-formacin que se publica o emite a travs de los medios de comunicacin, en el rea de actuacin que le corres-ponde a la Organizacin, para lo que se precisa un servi-cio de clipping (monitoreo de medios, registro y anli-sis de notas de prensa, archivos electrnicos de audio y video radio y tv, siempre con anlisis de contenidos). Asesorar a los cuadros directivos de la Organizacin Dar asistencia para la toma de decisiones, basndose en el anlisis de las informaciones y los medios ms efi-caces para difundirla. Para dar esta asistencia es necesario tener un adecuado conocimiento de las actitudes y opiniones de informa-dores y sus medios, mantener un correcto seguimiento informativo y realizar un anlisis riguroso. Solo as se podrn hacer propuestas a la direccin que sean eficaces por su rigor y oportunidad. Coordinacin con otros responsables de comunica-cin en las distintas estructuras o niveles de la Organi-zacin. La Coordinacin permanente con otros responsables de comunicacin dentro de la Organizacin es una ta-rea imprescindible para evitar la dispersin informati-

    va, la duplicidad de esfuerzos y la prdida de eficacia comunicativa. La dispersin comunicativa, fruto de la falla de coor-dinacin entre los responsables de distintos niveles de la Organizacin, conduce a crear confusin en los medios de comunicacin y dentro de la propia Organizacin, ya que se pueden emitir informaciones o mensajes que, en algn caso, sean contradictorios. Una fluida relacin y coordinacin entre los distintos responsables de comunicacin:

    Favorece la coordinacin de estrategias y mensajes. Permite unificar criterios, Evita contradicciones. Hace posible el intercambio de ideas yexperiencias.

    3.Promoviendo pautas de compor-tamiento entre los miembros y di-rectivos de la Organizacin:

    Desde la oficina de Comunicacin se deben promover pautas de comportamiento que sean asumidas por la di-reccin de la Organizacin y por todas sus estructuras, que permitan: Tomar posicin en los temas de inters social. Transmitir una imagen transparente de la Organiza-cin Difundir informacin continua y veraz. Mantener una actitud de liderazgo. Como norma se debe establecer el trabajo en equipo, tanto dentro de la Direccin como con los responsables y dirigentes de la Organizacin. Cambiar impresiones fomenta la creatividad e impide caer en la rutina o la burocracia. Los mayores enemigos de una Direccin de Comuni-cacin son: La falta de iniciativa y de capacitacin La falta de infraestructura tecnolgica La rutina (aniquila la capacidad de comunicacin) La Burocracia (genera una imagen de aburrimiento) La rutina y la burocracia anulan la competitividad que per-mite estar en la primera lnea de comunicacin.

    4. La infraestructura y los recur-sos necesarios

    Los Recursos humanos Las Direcciones de Comunicacin deben disponer de los recursos humanos suficientes para desarrollar con eficacia las funciones que se le atribuyen. En todo caso, los recursos humanos asignados deben estar en conso-

  • 11Habilidades y Recursos Comunicacionales

    Clipping o sntesis de prensa: Seguimiento, registro y anlisis de informaciones publicadas o emitidas. En zo-nas donde no existen empresas especializadas en este tipo de servicios o no se cuentan con los recursos sufi-cientes para su contratacin la Direccin puede realizar estas actividades. Mensajera Correo interno Acceso a portales de medios de comunicacin Los Recursos Financieros Se deben definir y gestionar en el presupuesto anual de la Organizacin y generalmente estarn en funcin del tamao o importancia de sta, as como de las necesi-dades e inters que la misma tiene por la comunicacin. Bases de datos y directorios

    Para desarrollar correctamente su trabajo, la Direccin de Comunicacin debe disponer de una base de datos permanentemente actualizada, con todos los elementos precisos para una adecuada toma de decisiones estra-tgicas para la difusin informativa. Las bases de datos deben contener:

    Directorio de cargos y responsables de la Organizacin. Directorio de medios de comunicacin:

    De informacin general nacionales, locales y re-gionales Especializados (p.ej. economa, sindicatos, salud, etc.) Publicaciones profesionales de comunicacin y anlisis Correos electrnicos Datos tcnicos de los medios: Tirajes de prensa y audiencias de audiovisuales (radio y TV) Difusin Distribucin reas de influencia

    Directorio de lderes de opinin y reporteros o redac-tores que cubren la fuente o los temas de inters para la Organizacin

    Datos profesionales Fechas y resmenes de reuniones y contactos mantenidos

    Directorio de medios Reporteros o redactores Jefes de Seccin Jefes de redaccin Directores, subdirectores y otros directivos Direcciones completas, nmeros de telfonos, fax, buzn de correo electrnico Pginas Web

    nancia con las necesidades de difusin informativa de cada Organizacin. Es preciso que siempre exista un responsable, coor-dinador o director de la oficina. Esta funcin segn las caractersticas y necesidades de la Organizacin, pue-de ser asumida por uno de los cuadros dirigentes de la organizacin, o bien, puede asignarse esta responsabili-dad a un profesinal de la comunicacin contratado ex-presamente para ello. Para desarrollar con eficacia todas las tareas de comu-nicacin, el responsable debe estar asistido por los au-xiliares que sean precisos en relacin con el volumen de trabajo que se le asigne, y de acuerdo a la importancia que la organizacin le da a la comunicacin social. La Direccin de Comunicacin deber promover y disear cursos de formacin y capacitacin, especficos en esta materia, para los diferentes responsables de co-municacin en las distintas estructuras o niveles de la Organizacin. Los Medios TcnicosLa Direccin debe estar dotada de los medios tcnicos precisos para desarrollar sus tareas fundamentales de gestin, seguimiento y anlisis de la informacin, as como la relacin con los medios de comunicacin. Por lo tanto es preciso que disponga de:

    Sistemas bsicos de comunicacin: Internet y correos electrnicos Pgina Web, redes sociales e internas Telfono y conmutadores con nmeros diferen-ciados para canalizar y centralizar las demandas informativas de los medios Scanners Equipos de produccin: Computadoras personales conectadas en red Equipos digitales de video, audio, produccin au-diovisual, para internet y redes sociales De encuadernacin Equipo de fotografa Impresoras Fotocopiadoras

    Sistemas de seguimiento y control de informaciones: Lectura y seguimiento de prensa escrita (diarios y revistas) Monitoreo y grabaciones de emisiones de radio y televisin Contratacin de servicio con agencias de noticias Servicios AuxiliaresComo norma general, la Direccin debe disponer de ciertos servicios contratados para facilitar y agi-lizar sus tareas, como son:

  • 12 Programa Nacional de Formacin Sindical

    5. El archivo general

    El archivo es un elemento bsico de documentacin y consulta para la Direccin de Comunicacin. Para que sea til y operativo se deben recoger tanto las notas de prensa, informes y documentos que se distri-buyen a los medios de comunicacin y a la Organiza-cin, como las informaciones publicadas o emitidas que sean de inters. Siempre que sea posible se debe complementar con un archivo grfico de la Organizacin, especialmente con fotografas de los dirigentes, de las actividades realiza-das y foros en que participa la Organizacin. El archivo grfico digitalizado incrementa la colabora-cin con los medios de comunicacin, a los que puede fa-cilitarles su trabajo a la hora de ilustrar una informacin. El archivo, para facilitar y agilizar su consulta, debe tener una doble estructura, de forma paralela, ordenado por temas y por orden cronolgico. Este archivo debe contener:

    Notas de prensa (diaria y no diaria) Archivos electrnicos de video, fotografa, info-grafas, audios, etc. Informacin transmitida al exterior (a los medios de comunicacin) y al interior (a las estructuras y miembros de la Organizacin) Publicaciones de la Organizacin

  • 13Habilidades y Recursos Comunicacionales

    1. Consideracingeneral

    Los Materiales de Comu-nicacin son todos los documentos (digitales e impresos, audio e ima-gen) que utiliza la Direccin en su relacin con los medios. Se deben respetar, siempre y en todos los ca-sos, las normas de identidad corpo-rativa de la Organizacin, ya que slo as se consigue:

    Identificar claramente los docu-mentos que se envan, tanto en pre-sentacin visual como en estilo de redaccin. As se reduce el riesgo de comunicados apcrifos. Unificar el diseo de acuerdo con la Imagen Corporativa de la Orga-nizacin y de las estructuras o nive-les que la componen, que en ningn caso debern ser distintas y menos contradictorias con la imagen e identidad de la Organizacin. Como norma, la identidad corpo-rativa se deben aplicar A todos los materiales de comunicacin que son:

    Notas, boletines y comunica-dos de prensa. Convocatorias y previsiones. Informes y documentos. Tambin deben aplicarse en la papelera, los materiales impre-sos y en las publicaciones (car-tas, tarjetas, carpetas, revistas, libros, folletos, etc.)

    2. Notas de Prensa

    Las Notas de Prensa son comunicaciones de contenido informativo que difunde la Direccin de Comunicacin. Nunca se deben confundir con los Comunicados Ofi-ciales en los que se recoge una Declaracin o Posicio-namiento de la Organizacin, los cuales remite general-mente el Portavoz (ver captulo correspondiente). Las caractersticas bsicas de las Notas de Prensa son:

    Brevedad y concisin, estructuradas en no ms de cinco prrafos, siempre y cuando ello sea posible. De inters informativo. Atractivas en su presentacin. Redactadas con estilo periodstico, para que se puedan publicar sin modificaciones. Sin elogios ni descalificaciones. Lo ms objetivas posible.

    Una nota de prensa debe tener una presentacin atrac-tiva e identificable como un documento de la Organiza-cin. Debe facilitar tambin su lectura, comprensin y valoracin. Su presentacin debe estar compuesta por los siguientes elementos:

    Logotipo: Siempre en el mismo lugar, de acuerdo con la Identidad Corporativa. Fecha y numeracin documental: De forma simi-lar a las noticias de agencias. Titular: Informativo y lo ms breve posible Texto: Con estructura de noticia: se inicia con una entradilla o lead, que incluye todos los ele-mentos imprescindibles: qu, quin, cmo, cundo, dnde y por qu. Telfono y persona de contacto para ampliar la informacin.

    Para el caso concreto de radio y televisin es necesario adecuar la nota de prensa, transformndola en decla-racin verbal (para las radios) y grabacin audiovisual (para las televisiones).

    MATERIALES DECOMUNICACIN

    II.

  • 14 Programa Nacional de Formacin Sindical

    3. Conferencias de Prensa

    Cundo convocar. Las Conferencias de Prensa son un acto informativo cuya convocatoria se debe valorar muy estrictamente para evitar su abuso, de manera que no pierdan inte-rs. En la valoracin se tiene que estimar si el hecho del que se quiere informar puede ser resuelto con una Nota de Prensa o si requiere un tratamiento excepcional por su inters informativo o por la importancia que quiere concederle la Organizacin. Como norma general, las Conferencias de Prensa slo se deben convocar en atencin a las siguientes necesidades:

    Tomar postura sobre una cuestin de inters ge-neral. Aclarar conceptos en torno a asuntos de impor-tancia. En situaciones de crisis. Explicar un tema en profundidad. Tener amplio eco en los medios de comunicacin. Contrarrestar una ofensiva informativa. Presentar una novedad importante de la Organi-zacin.

    Cmo convocar. Las Conferencias de Prensa slo se deben convocar cuando la Direccin de Comunicacin tenga la seguri-dad de ofrecer un contenido indito o relevante para los informativos y est segura de tener eco, asistencia y, por lo tanto, repercusin en los medios de comunicacin. Las convocatorias de stas se deben realizar, siempre, de la siguiente manera:

    Por escrito. Adelantando el contenido o el motivo de la convocatoria (correo electrnico o mensajero) Personalizadas. Una vez emitida la convocatoria se debe realizar un seguimiento telefnico para confirmar asisten-cias.

    Qu circunstancias considerar Para decidir una convocatoria a los medios de comuni-cacin se deben tener en cuenta todas las circunstancias que puedan incidir y que son, al menos, las siguientes:

    Hora de la convocatoria. Aconsejable a medioda (entre las 11 y las 12 horas). Coincidencias con otros actos (manifestaciones, partidos de ftbol, etc.). Nunca en sbado o das festivos (las redacciones

    estn mermadas por las guardias y descansos). Coordinar su realizacin con otros organismos.

    El desarrollo de la conferencia de prensa. El correcto desarrollo de una Conferencia de Prensa exige que, desde la Direccin de Comunicacin, se rea-licen las siguientes tareas:

    Adecuar la sala donde se vaya a realizar, con una escenografa y ambientacin que potencie la ima-gen visual de la Organizacin. Comprobar los materiales que se van a entregar, as como las conexiones de audio y video. Tomar nota de los asistentes, verificando con los listados de confirmacin. Entregar la documentacin: Hacerlo antes de ini-ciar la conferencia, incluyendo un resumen de los mensajes clave o puntos bsicos para que sirva de apoyo u oriente las preguntas de los periodistas.

    Es indispensable que el equipo de la Direccin de Comunicacin prepare la conferencia de prensa y a los voceros o portavoces que intervendrn:

    Preparar el guin de la conferencia o revisar el documento que se presentar. Preparar los mensajes clave que se quieren difun-dir.

    Preparar un listado de posibles preguntas y res-puestas sobre el tema de la conferencia. Cabildear, cuando es posible, con los reporteros de la fuente informativa que cubre la Organizacin que son ms cercanos o simpatizantes de la misma.

    El responsable de la Direccin, o en todo caso el res-ponsable del rea informacin, debe realizar las siguien-tes funciones durante la conferencia:

  • 15Habilidades y Recursos Comunicacionales

    Presentar, al comenzar, a quienes intervienen. Coordinar el turno de preguntas e identificar a quienes las formulan, siempre que no se trate de portavoces e informadores que tienen una relacin habitual. Concluir y agradecer la asistencia. Es aconsejable no hacer corrillos al final.

    Despus de la Conferencia de Prensa es aconsejable:

    Hacer un resumen o boletn y enviarlo va elec-trnica a los que no han asistido o puedan tener dudas. Llamar a los que han asistido para ofrecer detalles de ampliacin y reforzar los objetivos y mensajes. Gestionar con el rea de comunicacin interna de la Direccin de Comunicacin la difusin de los contenidos y mensajes de la conferencia hacia los miembros de la Organizacin: afiliados, cuadros di-rectivos, y distintas estructuras y niveles de la mis-ma. Subir la informacin relevante a la pgina web.

    Nunca se deben realizar declaraciones antes de la cele-bracin de la Conferencia de Prensa.

    4. Informes y Documentos

    Algunos materiales de comunicacin se con-figuran como informes o documentos, segn sus ca-ractersticas o contenidos. Son tiles para documentar informaciones o difundir actividades y anlisis de la Organizacin. Por sus caractersticas son ms amplios de contenidos que un comunicado, pero no deben ser muy extensos. Asimismo, pueden ser utilizados infor-mativamente en periodos de vaco o de escasa informa-cin, como semana santa, vacaciones de diciembre, etc.

    Caractersticas de los Informes y Documentos:

    Ordenados. Claros. Con ndice. Estructurados por captulos. Cuando son extensos se debe incluir un resumen con lo ms importante o noticioso. Recomendaciones sobre la presentacin. La presentacin de los Informes y Documentos tambin debe estar contemplada en los manuales de Identidad Corporativa. Como en todos los casos de los Materiales de Co-municacin la presentacin debe ser atractiva, con

    especial atencin al diseo. Para algunas organizaciones es importante que los documentos o informes tengan un formato ho-mogneo o nico, de manera que puedan ser colec-cionados y consultados peridicamente por repor-teros o audiencias clave.

    5. Declaraciones y Entrevistas

    Las declaraciones y entrevistas son un gnero periodstico de gran inters que suelen tener mayor au-diencia y repercusin. Siempre ofrecen una oportuni-dad que se debe aprovechar, pero su utilizacin de for-ma incorrecta se puede convertir en un arma de doble filo. Son especialmente peligrosas si se utilizan mal. Las siguientes son recomendaciones bsicas que es conve-niente seguir:

    Los responsables de comunicacin deben:

    Analizar la oportunidad y las circunstancias. Estudiar la conveniencia en funcin del medio o del entrevistador. Prepararlas con quien vaya a protagonizar la en-trevista o realizar las declaraciones, tomando en consideracin todos los temas que se puedan plan-tear y preparando respuestas adecuadas.

    Cuando se solicita una entrevista o una declaracin desde un medio de comunicacin, se debe actuar de la siguiente manera:

    Preguntar la finalidad y el planteamiento de la en-trevista. Analizar quin hace la entrevista. Valorar la oportunidad del momento para hacer declaraciones. Analizar los posibles factores negativos. Plantear los mensajes que podran transmitirse. Verificar cuando ser su emisin y si sta ser en directo o si ser una grabacin para su posterior emisin.

    Las declaraciones y entrevistas tambin pueden ofre-cerse, pero slo en las siguientes circunstancias:

    Cuando hay claridad en los mensajes clave que se quieren transmitir. Para estar o mantenerse en presente en la opinin pblica. Porque hay oportunidad de destacar en una oca-sin que es importante para el pblico.

  • 16 Programa Nacional de Formacin Sindical

    Para transmitir informacin importante o urgen-te. Para contrarrestar una informacin o imagen ne-gativa para la Organizacin.

    Para ofrecerlas es preciso seleccionar el contacto al que se le ofrece: los directores de los medios, los jefes de redaccin o de seccin, algn reportero destacado o lder de opinin. Lo ms conveniente es siempre seleccionar el tema pe-riodstico y preparar adecuadamente el mensaje clave que se desea transmitir. Es importante grabar en audio el desarrollo de la en-trevista, para posteriormente hacer el seguimiento y comparar lo manifestado con lo publicado.

    6. Los Off the Record

    Si se quiere desarrollar una poltica informativa eficaz y mantener buenas las relaciones con los medios de comunicacin, sin sobresaltos, hay que olvidarse de los off the record.

    La recomendacin general sobre este punto es que slo se puede comentar algo con un periodista cuando sea publicable.

    Por lo tanto, se debe tener en cuenta, y se debe hacer que los portavoces o dirigentes de la organizacin ten-gan en cuenta, que:

    Nunca se debe hablar off the record con un perio-dista si no se calculan las consecuencias de su posible publicacin. Todo lo que se dice a un periodista puede ser publicado. Todo lo que se dice a un periodista debe ser publicable. El off lhe record puede complicar las relaciones in-formativas.

    7. Las Exclusivas

    Las exclusivas las consiguen los periodistas. Nunca las facilitan las Direcciones de Comunicacin. Si se concede una exclusiva se puede ganar un amigo, pero se ganan distintos enemigos. Desde una Direccin de Comunicacin no se puede reservar la informacin para uno y negrsela a los de-ms. Se debe tener en cuenta que una exclusiva slo la pu-blica un medio de comunicacin. Siempre se debe tener presente que:

    El periodista publica lo que le interesa. El reclamo de la exclusiva no lo motiva es-pecialmente. No se deben conceder prioridades, pero igual-dad en la informacin no quiere decir medir a todos por el mismo rasero.Se pueden tener tratos preferenciales con los informadores que tratan mejor nuestras infor-maciones. Eso es reciprocidad pero no se esta-blecen privilegios. Cuando alguien reclame informacin privile-giada se le puede pedir, recprocamente, un tra-tamiento privilegiado.

  • PRENSA

    PRENSAPRENSA PRENSA

  • 19Habilidades y Recursos Comunicacionales

    LOS MEDIOS COMO INSTRUMENTO DE LA COMUNICACIN

    III.

    1. Cundo informar

    Para toda organizacin los objetivos en materia de comunicacin son: ser escuchados y que se difunda lo ms ampliamente su informacin. Para cumplir estos objetivos y lograr una accin de difusin informativa eficaz debe elegirse siempre el mejor momento, calcular la mejor oportunidad. Por ejemplo, es conveniente generar una comuni-cacin en momentos de escasa intensidad informativa, faci-litando informaciones que se puedan publicar el domingo que es un momento de vaco puesto que el fin de semana suele haber menor actividad poltica, econmica y sindical. Para obtener mejores resultados informativos es conveniente tener siempre cuenta los ritmos y tiempos de trabajo de cada medio, por lo que hay que considerar: Diarios: Horario de cierre de la seccin y de la edicin. Revistas: Calendario de cierre y de aparicin en puestos de peridicos o puntos de venta. Radio y Televisin: Horarios de los informativos y programas. En todos los casos: descansos, guardias y vacaciones.Es importante recordar que el mejor momento para transmitir una informacin no tiene que coincidir, ne-cesariamente, con nuestro mejor momento.

    2. Circunstancias en torno a una comunicacin

    Que nuestra comunicacin cumpla con sus ob-jetivos depende, casi siempre, de una serie de circuns-tancias que, an siendo ajenas a nosotros, deben ser tomadas en cuenta. Entre ellas, las principales son:

    Entorno poltico Noticias relevantes del da Acontecimientos significativos para la opinin pblica (sociales, polticos, sindicales, empresariales, etctera) Periodos festivos

    3. Herramientas de Comunicacin

    Las Herramientas de Comunicacin las com-ponen tanto los materiales (notas de prensa, conferen-cias, entrevistas, declaraciones), como los contactos, reuniones y encuentros con los informadores, y su arti-culacin en los mejores tiempos posibles. El contacto habitual con los informadores y direc-tivos de los medios de comunicacin es aconsejable para que la Organizacin se mantenga activa como fuente de informacin, y establecer una relacin cordial u fluida. Esta relacin cordial no debe hacer caer en el amiguismo. Nunca se puede olvidar que estamos reunidos con infor-madores, por mucha confianza que pueda existir.Las herramientas bsicas de la comunicacin que se pueden considerar son las siguientes:

    Notas de prensa o boletines, distribuidos durante la maana dndoles seguimiento durante la tarde. Llamadas telefnicas a los medios (reporteros, jefes de redaccin o seccin), a la ltima hora de la maana e, incluso, si se presentan urgencias o necesidades infor-mativas, por la tarde Informes y/o documentos, lo antes posible al cierre de la edicin de los medios escritos y del guin de produc-cin de los electrnicos. Entrevistas y/o declaraciones, concertarlas de acuerdo a la urgencia o importancia del tema y calculando el mo-mento en que queremos que se difunda la informacin. Reuniones y/o encuentros, siempre es mejor convocar desayunos que comidas y nunca es bueno, para efectos informativos, concertar cenas.

  • 20 Programa Nacional de Formacin Sindical

    4. Interlocutores

    Recomendaciones generales Se debe mantener una fluida relacin informativa con todos los interlocutores, adaptando la intensidad a sus fun-ciones, responsabilidad y/o grado de influencia en el me-dio de comunicacin. Se consideran interlocutores nues-tros, en los medios de comunicacin, a los siguientes:

    Directores de medios y jefes de redaccin. Es-tos no publican, pero opinan y marcan la lnea editorial de sus medios, adems de que condi-cionan a los reporteros y la informacin que stos producen. Jefes de seccin. Estos no escriben, pero de-ciden los tratamientos informativos y pueden sugerir o determinar los titulares y cabezas de las notas. Reporteros. Generalmente son los interlocu-tores prioritarios pues son los responsables de cubrir la informacin de la Organizacin. Ellos necesitan tener informacin y la Direccin de

    Comunicacin puede drselas. Cmo seleccionar a los interlocutores: Es aconsejable seleccionarlos por afinidad o buena re-

    lacin personal, ya que pueden actuar como mediadores con la re-daccin pueden comentar como funciona su medio pueden avisar de los temas que se estn pre-

    parando La asignacin de redactores suelen decidira los Jefes de Seccin. Se puede negociar, con propuestas o sugeren-cias, la asignacin de un buen interlocutor que entienda o pueda ser receptivo a los temas de la Organizacin. Cmo y a quin informar: Hay que trasladar la informacin teniendo siempre en cuenta el planteamiento de nuestro interlocutor. El periodista nunca ceder en sus posiciones. Siempre pre-tende defender su autonoma e identidad, y sintonizar con la opinin de sus lectores, oyentes o espectadores. Es preciso establecer criterios para transmitir la infor-macin. De tal manera que debemos saber qu preten-demos, qu vamos a decir, cmo lo diremos. Siempre es conveniente tener un guin de lo que que-remos comunicar. Nunca podemos fiarnos de la memo-ria o de la capacidad de improvisacin. Es necesario que nuestros interlocutores conozcan la realidad de la Organizacin y estn al corriente de cuanto sucede, gracias a la informacin que se les pueda facilitar desde la Direccin de Comunicacin.

    Es preciso hacer un esfuerzo de comunicacin para que los interlocutores entiendan lo que les contamos y comprendan los planteamientos y las posiciones de la Organizacin. Direfenciando a los interlocutores

    Se deben diferenciar o matizar las actitudes y comporta-mientos, segn los interlocutores.

    Redactores: Es conveniente informarlos y formarlos. Es imprescindible posicionarnos ante el redactor como un informador de confianza que le ayuda a hacer mejor su trabajo. Fotgrafos: No se deben hacer distinciones discrimi-natorias. Nadie habla con ellos y son ignorados con fre-cuencia. Se les debe enviar o entregar tambin toda la documentacin. Se debe mantener un buen trato per-sonal y ayudarles en su trabajo, reservndoles espacios para que puedan trabajar con comodidad Suelen buscar la foto inslita. Jefes de Seccin: Los Jefes de Seccin, junto con los redactores, son pieza clave para difundir nuestra infor-macin. Se debe mantener una relacin fluida:

    Organizando reuniones o encuentros peri-dicos (semestrales como mximo) Envindoles documentacin Tenindolos informados sobre temas delicados

    Directores / Jefes de redaccin: Se deben mantener re-uniones o encuentros (comidas o desayunos) semestra-les o anuales. Es aconsejable:

    Enviarles documentos reservados y de im-portancia. Hacer llamadas para comentar temas delicados.

    20

  • Los planes de comunicacin son los instrumen-tos bsicos en la estrategia de una Direccin de Comu-nicacin, ya que se preparan y ejecutan para obtener el mejor posicionamiento y la imagen adecuada, tanto para las relaciones externas como para la comunicacin interna. La planeacin de la comunicacin permite:

    Definir los pblicos a los que dirigimos nuestros mensajes (tanto si es un Plan de Comunicacin interna como externa) Cumplir con los objetivos de comunicacin:

    Ganar notoriedad. Incrementar liderazgo. Ganar apoyo social. Mejorar la imagen de la Organizacin. Establecer contactos. Consolidar relaciones informativas. Incrementar la presencia de la Organizacin en los medios Desmentir y / o combatir rumores.

    Disear estrategias Establecer los mensajes que se van a transmitir. Determinar las herramientas o medios que se van a emplear. Identificar las acciones a desarrollar. Planificar el desempeo de la Direccin de Comunica-cin, lo que permite:

    Alternar diversos sistemas de comunicacin Imprimir dinamismo y creatividad a la comu-nicacin. Tener visin de conjunto (no perderse en el da a da). Hay que evitar que lo urgente impi-da hacer lo importante.

    Evaluar los costos y determinar un presupuesto

    El plan de comunicacin puede programarse de acuerdo con las previsiones y adaptarse a medida que se desarrollan los acontecimientos programados. Por tanto, para su correcta definicin y ejecucin conviene atenerse a los siguientes criterios temporales:

    El Programa Anual: Por escrito y aprobado por la diri-gencia de la Organizacin. Programa Mensual: Por escrito y adaptado al Progra-ma Anual. Programa Semanal: Interno, seleccionando un da fijo para su elaboracin. El Programa Diario: Interno, realizndose a primera hora

    Adems de la programacin temporal, los pla-nes de comunicacin deben incluir los posibles mbitos de aplicacin de acuerdo a la naturaleza y estructura de la Organizacin: nacional, regional, estatal, por sectores o temas de inters u objetivos a cumplir, etctera.

    Por tanto, un plan bien elaborado define las l-neas de accin de la Direccin de Comunicacin, en la medida en que incluye:

    Qu decir. A quin. Con qu Objetivo. Las tcnicas a utilizar, adecuadas a la Imagen Corpo-rativa. La Poltica de Comunicacin. La Puesta en Prctica. Los Instrumentos de Trabajo.

    Finalmente, el plan de comunicacin debe te-ner las siguientes caractersticas: claridad, sencillez, la definicin del esquema de comunicacin y propuestas prcticas a corto, medio y largo plazo.

    PLANEANDO LA COMUNICACINIV. 21

  • 22 Programa Nacional de Formacin Sindical

    1. Qu es la Administracin de Crisis

    El prevenir forma parte de las estrategias de co-municacin. Todo debe estar previsto. Hasta las crisis!.

    Una crisis es una situacin que amenaza los objetivos de la Organizacin, altera la relacin existente entre ella y sus pblicos, y precisa de una intervencin extraordinaria de los responsables (de la Organizacin) para minimizar o evitar posibles consecuencias negati-vas (Gonzlez Herrero, 1998, p. 30).

    Con base en la concepcin anterior, la administra-cin y manejo de situaciones de crisis se define como la capacidad de una organizacin de reducir o prever los factores de riesgo e incertidumbres respecto al fu-turo, de forma que se capacite a la misma para asumir de manera rpida y eficaz las operaciones de comunica-cin necesarias que contribuyan a reducir o eliminar los efectos negativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y su reputacin (Gonzlez Herrero, 1998, pp. 38 y 39).

    Las crisis nunca vienen solas. Se auto alimentan y sue-len tomarnos por sorpresa y desprevenidos. Por norma general, las crisis:

    Producen nervios. Provocan improvisaciones. Hacen cometer errores.Nunca se puede pensar que dominamos la situacin. Segn la Ley de Murphy Si algo va mal, puede ir peor.

    2. Previsin

    Para que no se produzcan situaciones negativas y se cometan errores irreparables, como consecuencia de la improvisacin, hay que prepararse.

    En la previsin, lo primero es decidir qu se debe ha-cer si se produce una situacin de crisis, para lo que es preciso:

    Determinar las actitudes que se van a adoptar. Elegir las herramientas de trabajo a utilizar. Definir que tipo de documentacin se puede utilizar. Es importante saber que Materiales de Comunicacin se pueden necesitar y, si es posible, establecer un presupuesto.

    3. Manual de Crisis

    Siempre se debe planificar con tiempo. Lo mejor es disponer de un Manual de Crisis que debe contemplar todo cuanto pueda suceder. Una adecuada organizacin y planificacin favorece la actuacin de la Organizacin en situaciones de crisis, porque:

    Ahorra trabajo. Ayuda a ser ms rpidos y eficaces. Nos permite sentirnos seguros.

    ADMINISTRACIN Y MANEJO DESITUACIONES DE CRISIS

    V. 22

  • 23Habilidades y Recursos Comunicacionales

    4. Gabinete de Crisis

    En una situacin de crisis, todo debe estar previsto. Deben establecerse los portavoces, los responsables en la toma de decisiones y, dentro de la Direccin de Co-municacin, la estructura de un gabinete de crisis. Un gabinete de crisis debe estar configurado por:

    Coordinador. Portavoz. Medios tcnicos y recursos humanos. Seguimiento permanente de informaciones y acontecimientos. Un plan de accin del gabinete de crisis. Comunicados - tipo. Agenda de medios. Personas de contacto. Telfonos (directos o celulares, si es posible). Direcciones de correo electrnico.

    Actuaciones aconsejables en una situacin de crisis:

    Dar la cara. Transmitir serenidad y sinceridad. Intervenciones o comunicados breves y con-cisos. Reiterar el mismo mensaje, incluso con las mismas frases. Nunca mentir o decir algo que no sea cierto. Cuando no se sabe algo es mejor reconocerlo.

    Un gabinete de crisis bien estructurado y preparado:

    Domina la situacin de crisis. Elabora comunicados efectivos y sin errores. Prepara adecuadamente las intervenciones. del portavoz o las Conferencias de Prensa.

    5. Resumen ante las situaciones de crisis

    Anlisis interno de la magnitud del problema. Centralizar las comunicaciones. Establecer un plan concreto de accin. Rechazar la mentira como recurso. En momentos de crisis, las falsedades acaban por develarse. Hay que evi-tar los enfoques negativos y pensar y comunicar positi-vamente. Cuidar la credibilidad como factor clave para dominar las crisis. Capacidad de reaccin. (Hay que informar a los me-dios de comunicacin con celeridad, sin miedo y siem-pre que sea preciso). Anlisis contnuo. Balance honesto de la situacin.

    23

  • 25Habilidades y Recursos Comunicacionales

    El vocero o portavoz es una pieza clave en la poltica de comunicacin, pero deben tenerse en cuenta algunas de las caractersticas que lo definen: es formal, solemne y siempre acta en representacin oficial de la Organizacin.

    1. Definicin del Portavoz

    Funciones principales. Siempre habla oficialmente. Es la persona que se manifiesta en nombre de la Or-ganizacin. Siempre es el representante de la Organizacin ante los medios. No expresa opiniones a ttulo personal. No habla informalmente con los periodistas. Cuando habla con los Medios de Comunicacin siem-pre lo hace como Portavoz. Tiene credibilidad Quin es Portavoz. La persona designada por la Organizacin o la ms representativa para tratar un tema o problema determi-nado con los medios:

    Segn los temas o el sector. De acuerdo con el mbito territorial.

    Quin puede ser Portavoz. El Portavoz debe ser un miembro de la dirigencia de la Organizacin. Como norma general pueden ser porta-voces los siguientes:

    El presidente o secretario general, para casos de especial relevancia o formalidad. El responsable de la Direccin de Comunica-cin, de forma habitual. La Organizacin puede designar, en cada caso concreto, a otros responsables para ejercer las funciones de portavoz, de acuerdo al tema que se trate.

    VOCERO O PORTAVOZVI.

    2. Misiones del Portavoz

    Presentar pblicamente la posicin de la Orga-nizacin en momentos que exigen rigor, protocolo, ur-gencia o solemnidad:

    En situaciones de crisis. Para poner nfasis en momentos solemnes. Ante posibles confusiones. Para tratar asuntos polmicos o delicados. Ante Medios de Comunicacin hostiles. Evitar protagonismo de terceras personas. Evitar desinformacin. Ratificar actitudes o posturas de la Organizacin. Conformar la opinin ante los medios, los afiliados y la sociedad en general.

    Cundo interviene el Portavoz:

    Lo menos posible (slo cuando es necesario). No se pue-de olvidar el rigor y el carcter institucional del Portavoz Cuando la Organizacin debe pronunciarse formalmente Para aclarar conceptos. Para manifestar una postura oficial. Para defender a la Organizacin.

    Caractersticas del Portavoz:

    Riguroso pero no dogmtico. Transigente con las opiniones de los dems aunque no vara las suyas. Sabe escuchar: atiende cualquier planteamiento. Se hace or, escuchar y entender. Habla poco: lo suficiente, pero no ms de lo necesario Inspira confianza porque tiene credibilidad.

  • 26 Programa Nacional de Formacin Sindical

    Cmo acta el Portavoz: Comparece de una manera formal. (Nunca de pie o en los pasillos). Se ajusta estrictamente al guin preparado. (Nunca improvisa). Emite varias veces el mensaje clave. Nunca se enfrenta a los informadores. Interviene slo el tiempo necesario, no eterniza sus comparecencias.

    3. Herramientas del Portavoz

    El Comunicado. Es una Declaracin Oficial que se hace por escrito. No es una Nota de Prensa. Tiene las siguientes caractersticas:

    Breve: Que se pueda reproducir ntegramente Claro: Que no se permita confusiones. Conciso: Con palabras precisas. No interpretable: debe tener una nica lectu-ra. Sin ambigedades.

    En cuanto a las normas de redaccin (a la estructura) del comunicado:

    Primera frase: Concretar el tema a que se hace referencia. Definicin de: La postura que se adopta, la aclaracin que se realiza, el manifiesto que se formula. Razonamiento: De los motivos por los que se emite. Un comunicado nunca tiene conclusiones o frase final.

    Documentos. Los documentos oficiales pueden servir de apoyo en intervenciones del Portavoz o ser distribuidos por l oficialmente a los Medios. Estos documentos pueden configurarse como:

    Dossieres. Informes. Declaraciones programticas. Balances. Cronologas.

    Los documentos elaborados, debern ser adaptados en trminos periodsticos bajo la supervisin del responsable de la Direccin de Comunicacin, deben ser tiles y apo-yar los que el portavoz tiene la obligacin de comunicar.

    4. Intervenciones del Portavoz

    Cuando debe intervenir el Portavoz. Si no hay nada que decir, es mejor callarse. Si podemos aprovechar la oportunidad, hay que in-tervenir. Si no estamos preparados (guin y mensajes), es mejor aplazar la intervencin. Si hay un ambiente hostil, es mejor un comunicado.

    Cmo evitar intervenciones del Portavoz. Hay que evitar intervenciones inoportunas o improvi-sadas del Portavoz. Es imprescindible preparar cada intervencin. Aunque se quiera retrasar la aparicin del portavoz, tarde o temprano habr que manifestarse. Se deben utilizar recursos para evitar una interven-cin del portavoz cuando no hay una opinin formada, no es el sitio o el momento oportuno.

    5. Preparacin y Mentalizacin

    El Portavoz debe afrontar la situacin, mentali-zarse, con unos momentos de concentracin, y compa-recer con rigor. Hay que prepararse: elaborar un guin con lo que se quiere decir y definir los mensajes clave que se quieren transmitir con frases cortas y expresio-nes muy claras. Siempre hay que calcular el tiempo que tenemos para la intervencin.

    Segn algunos tericos de la comunicacin, el declogo del buen portavoz sera:

    Utilizar un lenguaje claro y conciso. Transmitir ideas simples. Evitar frases hechas y las clsicas muletillas recu-rrentes. Utilizar con precisin los adjetivos y los adverbios. Decir al principio lo ms importante. Recurrir a los ejemplos. Dar nicamente las cifras ms imprescindibles. Mantener la serenidad y tranquilidad en las declara-ciones pblicas. Prevenir con antelacin los posibles imprevistos y cuestionamientos. Estudiar hasta dominar la cuestin de que se trate.

  • 29Habilidades y Recursos Comunicacionales

    1. Planteamiento general

    La Comunicacin Interna, adecuadamente pla-nificada y correctamente desarrollada, puede reforzar la identidad, posicionamiento y capacidad de accin de una Organizacin porque permite que la informacin circule en los dos sentidos; descendente, de la direccin hacia los cuadros medios y los afiliados; y ascendente, de afiliados y cuadros hacia la direccin. Una fluida Comunicacin Interna facilita tam-bin la dinmica de participacin: No estamos solos. Estamos integrados en un proyecto colectivo.

    La Comunicacin Interna hace posible que toda la Or-ganizacin:

    Tenga el protagonismo que le corresponde. Asuma su responsabilidad. Pueda potenciar sus ideas y propuestas.

    La Direccin de Comunicacin desarrolla la comunicacin interna con las orientaciones y linea-mientos de la dirigencia de la Organizacin. En la medida en que la comunicacin interna mantiene la cohesin y puede fortalecer a la Organizacin, es especialmente necesaria la participacin y compromiso de la direccin colegiada y de los responsables de comuni-cacin en los distintos niveles de la Organizacin. Gracias a la intercomunicacin, con percepcin de las respuestas a los mensajes que se proyectan o diri-gen (feed back), y a los sondeos, es posible comprobar los estados de opinin y el grado de receptividad de los miembros y las distintas estructuras de la Organizacin ante las polticas, iniciativas, objetivos de sta.

    Los objetivos bsicos de la comunicacin interna:

    Hacer circular la informacin por toda la Organizacin Difundir propuestas y actividades. Evitar y combatir rumores. Apoyar el proyecto y los objetivos de la Organizacin.

    Desarrollar una estrategia para implicar y corresponsa-bilizar a toda las partes y miembros de la Organizacin. Evaluar permanentemente el clima de la Organiza-cin. Incentivar la participacin. Estructura y flujos de la comunicacin interna:

    La estructura bsica de la comunicacin interna es la que permite el flujo comunicacional tanto en sentido descendente (de la direccin a cuadros y afiliados) como ascendente (de afiliados y cuadros a la direccin). La comunicacin interna eficaz requiere su transmisin en cadena y debe evitar la aparicin de cuellos de botella informativos que impidan la correc-ta informacin al conjunto de la Organizacin. Sus va-lores son, en cada caso, los siguientes:

    Descendente (De la direccin a los afiliados o cuadros):

    Aumenta la identidad de la organizacin. Aumenta la credibilidad. Genera confianza. Promueve la participacin. Asegura que todos conozcan la poltica y gestin de la organizacin. Fortalece los liderazgos y roles jerrquicos. Facilita la identificacin con la organizacin. Evita deformaciones y rumores por falta de informacin.

    Ascendente (De los afiliados o cuadros a los distintos niveles de la direccin):

    Imprime dinamismo a la Organizacin. Promueve el espritu de equipo. Estimula el consenso. Favorece el auto anlisis y la reflexin. Hace posible que emerjan energas y potencialidades ocul-tas.

    COMUNICACIN INTERNAVII.

  • 30 Programa Nacional de Formacin Sindical

    2. Pblicos de la Comunicacin Interna

    Los pblicos de la comunicacin interna deben ser todos los miembros y estructuras de la organizacin; desde los afiliados hasta los mximos dirigentes, pasan-do por los cuadros medios y los activistas. Recibir informacin es una necesidad para que todos los miembros de una Organizacin puedan sen-tirse plenamente integrados y partcipes de sus decisio-nes, estrategias y cursos de acin. Las teoras de comunicacin interna hacen re-ferencia a la necesidad de superar barreras en la comu-nicacin, para implicar a todos los sectores o grupos de trabajo en objetivos comunes. En resumen, esas teoras, que analizan el comportamiento particular dentro de numerosos actores, plantean propuestas de accin en materia de comunicacin interna que se pueden con-cretar en cuatro puntos fundamentales:

    El espritu de equipo no es algo innato. Cada uno tien-de a ignorar a los dems, a actuar como si su trabajo y su departamento fuesen una finalidad en si misma, a rodearse de barreras hermticas (materiales o no) para protegerse de las influencias del entorno. Una gran parte de las energas de los cuadros se dedica a solucionar conflictos y tensiones en su entorno. Es responsabilidad del equipo directivo hacer salir a las personas de estas grandes barreras o autopistas del pensamiento donde se encierran, perjudicando la eficacia del trabajo diario y el desarrollo de la creativi-dad. La direccin debe procurar, en primer lugar, que las barreras artificiales entre las estructuras de una organi-zacin desaparezcan. En este sentido todas las iniciati-vas de mejora de la informacin lateral deben plantearse como una tarea de educacin para que todos conside-ren sus actividades en el marco de una accin comn, integradas en la toma de iniciativas para conseguir el xito del conjunto. La informacin no significa adhesin, que slo es resultado de la voluntad propia de cada persona.

    3. Poltica de Comunicacin Interna

    Elaborando la poltica de comunicacin interna Diagnstico: permite establecer los puntos de partida:

    Cmo somos. Catlogo de caractersticas que definen la identidad de nuestra Organizacin. Definicin de personas y estructuras a las que vamos a dirigirnos. Cmo queremos ser.

    Planificacin: Establecer objetivos de la comunicacin. Disear mensajes claros y contundentes. Determinar los medios o vehculos de la co-municacin. Establecer las herramientas de la comunica-

    cin Plan de accin: Estructura lgica bajo la que se articulan los objetivos, mensajes, vehculos y herramientas de comunicacin en tiempos determinados.

    Seguimiento y evaluacin: Confrontacin peridica de los objetivos de-seados y los resultados alcanzados.

    Actitudes. Para desarrollar una poltica de comunicacin interna, desde la direccin se deben adoptar las actitudes nece-sarias para garantizar la eficacia de las acciones comu-nicativas a la totalidad de la Organizacin, que bsica-mente son:

    Actuacin ejemplar. Segn funcione la direc-cin funcionar el resto de la Organizacin. Autoridad moral. Se debe ejercer con discre-cin. Nunca se debe proceder con autoritaris-

    mo: desgasta y provoca conflictos. Estrategias. Las estrategias fundamentales de la Comunicacin In-terna en una Organizacin se basan en:

    Motivar a toda la Organizacin. Crear un buen clima organizacional. Incentivar la participacin. Despertar el inters de afiliados y cuadros.

  • 31Habilidades y Recursos Comunicacionales

    4. Contenidos de la comunicacin interna

    Qu difundir. Las acciones comunicacionales, en atencin a los ob-jetivos propios de la Comunicacin Interna, deben di-fundir, al menos:

    Todas las informaciones que permitan forta-lecer a la organizacin. Todos los argumentos que sirvan para poten-ciar los objetivos e intereses de la organizacin Las cuestiones de inters prioritario para los afiliados. Los posicionamientos y decisiones polticas o estratgicas de la organizacin. Anlisis de los problemas que existen alrede-dor de la agenda de la organizacin y soluciones que se plantean. Todo lo que est relacionado con la evolucin

    de la Organizacin. Los Rumores: Una poltica de Comunicacin Interna, desarrollada de forma constante, sin lagunas ni concentraciones, po-tencia una imagen de transparencia y da credibilidad al emisor. Uno de los beneficios es el de combatir los rumores. Evidentemente la mejor manera de detener los rumo-res es proporcionar con frecuencia informaciones exac-tas, en especial durante los tiempos de crisis. El consenso de la mayora de los comunicadores pare-ce estar en que es imposible prevenir o detener rumores y que, lo mejor que se puede hacer, es conseguir que los canales oficiales de comunicacin sean tan eficaces que, frente al chisme, alcanzarn la mxima credibili-dad. De hecho, algunas organizaciones alientan inad-vertidamente la propagacin de chismes, rechazando la posibilidad de establecer una comunicacin abierta o reaccionando con excesivo rigor ante el chismorreo. Mensajes / Lenguaje: Mensajes: Los mensajes de la comunicacin interna

    deben ser siempre positivos. Basados en la idea de progreso de la Organi-zacin en todos sus campos de actuacin, como un mensaje fundamental. Como norma general, cada accin comunica-cional debe tener un mensaje definido y expre-

    sado con claridad. Lenguaje: El lenguaje a emplear en la comunicacin

    interna debe ser: Directo, conciso y claro, sin posibles interpre-

    taciones ambiguas. Que capte el inters del receptor en el primer prrafo. Emptico (T, nosotros, nuestro). Nunca en primera persona (yo, mi, conmigo). No utilizar una terminologa excesivamente compleja o tcnica. Buscar que la mayora la pueda entender fcilmente.

    5. Herramientas de la Comunica-cin Interna

    Toda organizacin o entidad dispone de una serie de herramientas bsicas para desarrollar adecua-damente el proceso comunicacional en el seno de la propia estructura. Las siguientes son las principales:

    Sondeos. Es aconsejable realizar sondeos internos porque per-

    miten:

    Conocer el clima de la Organizacin. Establecer los puntos de partida para disear la Poltica de Comunicacin Interna. Realizar el seguimiento estimando la retroa-limentacin o reaccin frente a las propuestas y comunicaciones de la organizacin. Los sondeos deben realizarse peridicamente (aconsejable cada 6 meses, como mnimo, e im-prescindibles cada ao) para conocer el estado de opinin de la Organizacin respecto a cues-tiones principales, como son: El conocimiento de los intereses, objetivos y acciones de la organizacin. Grado de receptividad y aceptacin. Inters y satisfaccin por la informacin re-cibida. Valoracin de los canales informativos de la organizacin.

    Los sondeos no tienen que realizarse, necesariamen-te, por el sistema de cuestionario y encuestadores. Basta con mantener conversaciones de caractersticas infor-males, personalmente o por telfono. Este mecanismo se puede establecer de forma piramidal y peridica, a travs de canales de informacin con personas que pue-den aportar los datos que se necesitan con la suficiente fiabilidad. Para realizar los sondeos es aconsejable: Elegir una muestra pequea, pero muy representativa.

    Formular cuestiones muy genricas. Dejando expresar opiniones o criterios perso-nales y colectivos. Concretar en las cuestiones de mayor inters

  • 32 Programa Nacional de Formacin Sindical

    Promover iniciativas: que haras, qu haran Publicaciones peridicas internas (Revistas institucio-nales Boletines o Newsletter):

    La Organizacin debe recibir la informacin que ge-neramos y estar informada de las noticias de inters. El medio ms adecuado para esta accin comunicacional es el Newsletter o Boletn Interno. Debe ser peridico, de difusin directa y constante.

    Es un documento de trabajo. No se trata de un instrumento de promocin externa. Su presentacin es ms austera, aunque sea atractiva y cmoda de leer. Debe ser coleccionable.

    Los Newsletter son un punto intermedio entre las informaciones puntuales (que pueden transmitirse en reuniones o por carta) y las ms generales, que se transmiten a travs de otras publicaciones como revis-tas institucionales que trascienden el carcter interno y pueden tener una proyeccin fuera de la Organizacin Reuniones. La reunin es una de las herramientas ms tiles en la Comunicacin Interna, tanto para la difusin de infor-maciones en cascada, como para la coordinacin infor-mativa. Para convocar una reunin es preciso tener en cuenta lo siguiente:

    Una reunin no es una fiesta o tertulia. Resulta til si sirve para sumar esfuerzos o crear consensos. Las reuniones sirven para intercambiar infor-macin, encontrar soluciones, decidir y plani-ficar.

    Cartas y Circulares:

    La comunicacin interna debe atender a los principios de marketing directo que estn implantados, con xito, en muchas empresas. Entre las herramientas ms efica-ces estn las cartas que se envan peridicamente para informar a afiliados, las circulares a tarjetahabientes, las promociones directas, etctera. Deben ser breves, con un lenguaje claro y directo. Siempre ser mejor que las cartas se enven personalizadas y firmadas por el res-ponsable correspondiente de la Organizacin.

    Comunicacin Informal (telfono, correos electrni-cos, otros medios):

    La estimacin de los estados de opinin requiere, adems de los sondeos peridicos, una dinmica de co-municaciones informales, que pueden realizarse por te-lfono, encuentros personales u otros medios, de forma

    que permita conocer, con la mayor precisin, el clima en el que se produce la Comunicacin Interna y su gra-do de efectividad o eficacia. Nuevas tecnologas de la comunicacin (Internet, re-des sociales): Es la herramienta ms innovadora, permite la comunicacin, en tiempo real, entre organismos y la recepcin directa de aportaciones o sugerencias de afi-liados y cuadros a travs de correo electrnico o de la pgina web, as como la disponibilidad de una gran can-tidad de informacin (sin necesidad de manejar papel). Con la comunicacin a travs de internet y las redes sociales se busca que los miembros de una orga-nizacin se solidaricen, colaboren, interactuen y creen con otros. Se trata de una comunicacin innovadora porque incentiva a generar y, ms que ofrecer solucio-nes desde arriba, estimula la accin horizontal; tiene ca-rcter colaborativo. El internet, el intranet, las redes sociales y la pgina web, permiten que los dirigentes y los cuadros pasen de ser receptores y espectadores a productores de informacin e interactores sociales. Sus herramien-tas de comunicacin son los blogs y las redes virtuales como flickr, facebook, Instagram, youtube o twiter; el correo electrnico, el chat, la pgina web y el wiki. Fun-ciona por conexin, moviliza seguidores, crea sentido de pertenencia y su espacio es la comunidad en red. En la red se dan las mejores estrategias para co-nectar a los lderes con sus seguidores o afiliados porque la comunicacin en red es hecha por la gente a partir de un concepto compartido, un saber estar en la web (traba-jar en redes e intercambiar informacin), en un modelo de auto-organizacin, descentralizado y horizontal. A travs de la red no slo se puede lograr una presencia y contacto permanente, sino tambin se pue-de brindar ms informacin y poner en prctica una comunicacin ms personalizada. Los especialistas aconsejan tener en cuenta ciertas reglas bsicas para desarrollar un sitio en la red que resulte atractivo como herramienta para la comuni-cacin interna de la organizacin:

    Atraer: Generar un sitio importante no significa nada si no tiene visitantes, o si resulta tan aburrido que no invita al visitante a pasar a la segunda pgina. El diseo de la pgina debe cumplir ciertas condiciones:

    Ser conciso y claro en la informacin que brinde. Evitar las pginas kilomtricas, dise-adas con una tipografa minscula: la infor-macin adicional puede ser accedida mediante links que pueden consultar los interesados.

  • 33Habilidades y Recursos Comunicacionales

    Evitar los grficos innecesarios, que demoran la velocidad de consulta (por ejemplo, los con-tadores de visitantes no les interesan ms que a la organizacin que los publica). Ser prudente con los recursos de multimedia, que resultan restrictivos para muchos usuarios por cuestiones de velocidad en la conexin y de capacidad de los equipos. Agregar un mapa del sitio que permita locali-zar rpidamente los datos y la informacin que se busca. Publicar la direccin en otros sitios que remi-tan a la consulta del propio, y en los buscadores ms consultados (y actualice los datos peridi-camente). Incluir el dato de localizacin de la pgina en las comunicaciones de la organizacin (electr-nicas y escritas). Proveer referencias que conviertan al sitio en una visita obligada para obtener informacin importante, ya sea relacionada con la misin de la organizacin o de carcter general, como las noticias ms relevantes. Disear el sitio pensando en la pantalla de la computadora: no trate la informacin con los criterios grficos de otros medios.

    Potenciar: La principal novedad del internet con res-pecto a otros medios reside en su interactividad, y en la posibilidad que brinda de ofrecer servicios personaliza-dos en base a programas inteligentes. Retener: No solamente mediante la permanente ac-tualizacin de la pgina con informacin y recursos interesantes (lo que es una exigencia bsica), sino apro-vechando todos los recursos que brinda la red para co-nocer las inquietudes y preferencias de los usuarios.

  • 34

    Gonzlez Herrero, Alfonso, Marketing preventivo: La comunicacin de cri-sis en las empresas, Barcelona, Bosch Casa Editorial, 1998

    Leero, Vicente, y Marn Carlos, Manual de periodismo, Mxico, Ed.Grijalbo, 1986

    Lora, Cecilia, La ciudadana toma la palabra, Mxico, Ed. Causa Ciudadana, 1998

    Lucas Marn, Antonio, Sociologa de la comunicacin, Madrid, Ed. Trota, 1999

    Luque, Teodoro, Mrketing poltico, Barcelona, Ed. Ariel, 1996

    Ramrez, Txema, Gabinetes de comunicacin. Funciones, disfunciones e incidencia, Bosch Casa Editorial, 1995

    BIBLIOGRAFA

  • NOTAS

  • PARTE 2

  • 37Habilidades y Recursos Comunicacionales

    Aprendizaje esperado

    Identificar el potencial de la comunicacin estratgica. Reconocer los recursos comunicacionales de las or-

    ganizaciones, identificando los aspectos que han cam-biado en la forma de comunicar y los aspectos que si-guen vigentes.

    1. Cul es el potencial de la comunicacin estratgica?

    Organizacin que comunica con estrategia, comunica organizacin.

    Todos nos comunicamos. No es slo lo que deci-mos con palabras, tambin comunicamos con todo lo que hacemos, con lo que dejamos de hacer, con lo que decimos, con lo que expresamos con nuestros gestos, posturas, tonos de voz y con el lenguaje corporal.

    Incluso comunicamos ms con lo que hacemos, que con lo que decimos. De ah la importancia de la congruencia de nuestras acciones y nuestro discurso. Como dice Dov Seidman en su libro How:

    Estamos en la Era del Comportamien-to y las reglas del juego han cambiado fun-damentalmente. Ya no importa tanto lo que haces, eso ya no es un factor que te separa de los dems; ahora todo se trata de cmo haces lo que haces. La ventaja sostenible y el xito duradero de las organizaciones y las personas dependen de la esfera del cmo, la nueva fron-tera de la conducta.

    Es por ello que hoy ms que nunca hay individuos y organizaciones que con su comunicacin transmiten mensajes contrarios a sus objetivos y hay quienes han aprendido a comunicar estratgicamente con eficacia, construyendo no slo un discurso slido, congruente y eficaz, sino logrando superar la percepcin e incluso la persuasin y llegando a la movilizacin que involucra a las audiencias.

    COMUNICACINORGANIZACIONAL

    Si escucho olvido, si veo recuerdo, si reali-zamos juntos comprendo. Confucio.

    Qu costo tiene en la operacin de la Organizacinpretender comunicar sin considerar a la opinin pblica ?

    Qu costo tiene en la operacin de la Organiza-cin pretender comunicar exclusivamente en funcin de la imagen ?.

    La comunicacin estratgica busca encontrar el justo balance pues:

    Permite la integracin entre los individuos porque con-sensa sus opiniones con las de su entorno.

    Genera estabilidad al establecer el consenso que per-miten el normal desarrollo en nuestra actividad.

    Prioriza al orientar a la opinin pblica hacia la ne-cesidad de resolver problemas o temas urgentes en una situacin dada.

    No es un valor que se adquiera de una vez y para siempre.

    Es un concepto de por s cambiante, requiere trabajar en su construccin, sostenimiento y cuidado.

    2.- Recursos comunicacionales de las organizaciones

    2.1 Aspectos que siguen vigentes en la forma de comunicar.Qu NO ha cambiado en la comunicacin?

    a) La importancia del mensaje. Definicin del mensaje estratgico

    Tenemos claridad en cmo queremos que nos perciba la opinin pblica?

  • 38 Programa Nacional de Formacin Sindical

    CONGRUENCIA: Conocemos el plan de trabajo y las prioridades de nuestra organizacin y estamos hablan-do de eso? Hay claridad de cmo queremos que nos vean y del mensaje rector para llegar a ese fi n?.

    COMPETENCIA: Es un tema del que a usted le toque hablar?.

    ALINEACIN: Conoce lo que ha dicho recientemente al respecto la dirigencia y sus compaeros de organiza-cin?.

    AGENDA PROPIA: Est posicionando el tema que a usted le interesa o contestando lo que el periodista quie-re que usted conteste?.

    ESTRATEGIA: Con su declaracin ayuda a posicionar el mensaje rector de su Organizacin?.

    PRUDENCIA: Declarar al respecto contribuye a gene-rar estabilidad en una coyuntura de crisis?.

    PRECAUCIN: Esta seguro que ninguna frase que diga puede ser sacada de contexto y generar una crisis?.

    TONO: Es un mensaje positivo, esperanzador, que ge-nera estabilidad y refl eja trabajo, compromiso, conoci-miento del tema y profesionalismo?.

    CANAL: Ser el medio adecuado para difundir el mensaje o valdra la pena valorar boletn, twitt, entre-vista exclusiva o incluso no declarar al respecto.?.

    EFICACIA: Orientar a la opinin pblica hacia la per-cepcin de que se estn resolviendo los problemas o tan slo refl eja que se tiene un diagnstico de los mismos.

    ALINEACIN: Existe unifi cacin del mensaje entre los emisores y disciplina de los emisores. Qu mensajes estamos enviando por los diversos canales para lograr nuestro objetivo?.

    b) Consistencia. La construccin de nuestraimagen y de una opinin

    pblica favorable es un trabajo permanente

    Recursos de cobertura informativa tradicional

    1. Boletines de prensa.2. Entrevistas con medios impresos.3. Declaracin extraofi cial (off the record).4. Declaracin ofi cial (on the record).5. Filtraciones de informacin.6. Conferencias de prensa.7. Entrevista de banqueta.8. Entrevista telefnica para noticieros de radio o televisin.9. Entrevistas y otras participaciones en televisin y radio10. Charlas con columnistas y comentaristas.

    Recursos de propaganda, publicidad y marketing

    Creatividad: Desarrollo de conceptos creativos que per-mitan conectar emocionalmente a las audiencias.

    Imagen: Construccin de la imagen grfi ca de la orga-nizacin.

    Diseo: Materiales grfi cos, exteriores, dpticos, desple-gados, carteles, pendones.

    Produccin audiovisual: Generacin de guiones de ra-dio y TV, produccin, postproduccin.

  • 39Habilidades y Recursos Comunicacionales

    Medios: Seleccin y evaluacin de medios para difusin de campaas.

    Las personas pueden olvidar los que les dijiste , pueden olvidar tus palabras, pero nunca olvidarn lo que les hi-ciste sentir ......

    Recursos de operacin meditica.

    Medios y relaciones pblicas: El trabajo de comunica-cin y la relacin con medios, requiere de un trabajo constante de relaciones pblicas que permite la nego-ciacin y los acuerdos con grupos de decisin meditica y poltica.

    Cabildeo meditico para la generacin de espacios no pagados: Adems de la inversin en medios, es impor-tante contar con espacios editoriales que apuntalan la credibilidad de nuestros mensajes sin generar costos adicionales.

    Posicionamiento de imagen en medios de comunica-cin: Acercamiento y relacin con directores y dueos de medios de comunicacin para la construccin de ac-titudes favorables hacia causas y actores.

    Operacin de estrategias de comunicacin en medios nacionales y locales: Apoyar las campaas y estrategias de comunicacin con estrategias de medios bien defini-das a fin de optimizar los resultados.

    Planes y pautas de medios: Optimizar la inversin en medios con pautas diseadas y negociadas para obtener la mayor cobertura, beneficio econmico y esquemas de bonificacin.

    2.2. Aspectos que SI han cambiado en la forma de comu-nicar.

    Youtube: El promedio de views por usuario en Mxico es de 107 videos de al mes. 24.3 millones de usuarios.

    FB: 36.5 millones de usuarios con 3 publicaciones dia-rias promedio. A nivel mundial hay 2.5 billones de pu-blicaciones al da.

    Twitter: 22.7 millones de usuarios. A nivel mundial cada segundo hay 5,700 twitts.

    Cada publicacin con foto eleva un 94% la posibili-dad de ser RT (compartido).

    Cada publicacin con Hashtag (#) eleva un 24% la posibilidad de ser RT (compartido) y el 17% lo usa para sus propias publicaciones.

    El da que ms se publica en Twitter es el domingo.

    Digital Media. No son slo las redes sociales, sino es todo un ecosistema digital.

    118 Millones de mexicanos. 1043 millones de telfonos mviles. 51.2 millones de mexicanos con acceso a internet. 25 millones de mexicanos se conectan via telfono

    inteligente. Para 2014 habr 37 millones de telfonos inteligentes.

    Inmediatez. Cuando antes esperabas el peridico de la tarde, hoy ni siquiera esperas la noticia del da siguiente porque los portales se actualizan segundo a segundo.

    Todos somos comunicadores. Hoy cada persona es un informador y un potencial lder de opinin en su comu-nidad digital. Hoy ni siquiera es relevante el Down load, ahora la tendencia es el Up Load.

    Percepcin - Persuasin - Movilizacin. Hoy no busca-mos slo ganar likes de amigos, sino persuadir audien-cias crticas e incluso call to action. Percepcin es rea-lidad, persuasin es poder.

    Qu le interesa a las audiencias? Hoy primero te es-cucho, luego te vendo. Se privilegia la interaccin para conocer los temas de la gente.

    Estrategia creativa. Hoy quienes se comunican con efi-cacia han dejado atrs la ocurrencia y concretan estra-tegias que mezclan el valor racional con la conexin emocional.

    Construir comunidad: Hoy no basta la Huella digital que dejas con tus propios mensajes, sino que ocupas construir una Sombra Digital, es decir una comunidad que amplifique los impactos de tus mensajes. 90% fe los usuarios confa en recomendaciones de otros usuarios. Generacin del conocimiento a travs de estructuras comunicativas permite la competitividad de las organi-zaciones.

    Redoblar la precaucin: Lo que pasa en twitter... se que-da en google para siempre.

  • 40 Programa Nacional de Formacin Sindical

    BIBLIOGRAFA

    TAPSCOTT DON y WILLIAMS ANTHONY D. / Wikinomics. / Ed Porta-folio. / USA. / Diciembre 2006.

    BROWN JUANITA e ISAACS DAVID. / World Caf. El nuevo paradigma de comunicacin organizacional y social. / CECSA/ Mex / 2006.

    AGUILERA JORGE. / Gerencia Integral de comunicaciones. / Ed. Ecoe Ediciones. / Col. / Marzo 2008.

    BEL MALLN JOS IGNACIO./ Comunicar para crear valor. / EUNSA. / ESP. 2004

    DAVIES GARY. / Corporate Reputation and competitiveness. / Routledg USA, 2004.

    CASTILLO ANTONIO / Comunicacin organizacional, teoras y estudios. Ed. Clave. Esp. 2009.

    CAPRIOTTI PAUL / Branding Corporativo: Fundamentos para la gestin estratgica de la Identidad Corporativa. / ESP, 2009.

    COSTA JOAN / Dircom, estratega de la complejidad. Nuevos paradigmas para la direccin de la comunicacin Universidad de Valencia. / ESP. 2009.

    EMETERIO GMEZ, VCTOR GUDEZ E ITALO PIZZOLANTE. / Tres Visiones de la tica y la Responsabilidad Social en la empresa del siglo XXI. / VEN. 2008.

    BIBLIOGRAFA

  • NOTAS

  • PARTE 3

  • 43Habilidades y Recursos Comunicacionales

    Resumen: Los medios de comunicacin son importantes porque son formadores de opinin. Representan los ojos, los odos y la voz de la sociedad.

    Cada medio, electrnico o escrito, tiene parti- cularidades que conviene considerar cuando deseamos difundir informacin. De ah que saber qu quieren, cmo estn organizados, cules son sus tiempos y la na-turaleza del trabajo periodstico puede sernos de gran utilidad a la hora de interactuar con ellos.

    Los interesados accedern a diversas herramien-tas prcticas que les permitirn construir una mejor rel-acin con ellos e incrementar las posibilidades de que publiquen sus informaciones.

    Cabe precisar que gran parte de estas herramien-tas no se encuentran en algn texto, son resultado de la experiencia periodstica que una servidora ha tenido en diversos medios y oficinas de prensa, por ms de d-cadas.

    Sin embargo, la siguiente bibliografa puede ser de utilidad:

    *Carreo Carln, Jos.Los medios de comunicacinMxico, D.F. : Nostra, 2007

    *Castells, Manuel. Comunicacin y poder Madrid: Siglo XXI, 2012

    *Consuegra, Jorge. Diccionario de periodismo, publicaciones y mediosBogot : Ecoe Ediciones, 2002

    *Fernndez Christlieb, Ftima.La responsabilidad de los medios de comunicacin Mxico, D.F. :Paids, 2002

    METODOLOGASOLICITADA

    *Grijelmo, Alex.La informacin del silencio : cmo se miente contando hechos verdaderos. Mxico, D.F: Santillana Ediciones Generales, 2012

    * Maigret, ric.Sociologa de la comunicacin y los medios Bogot : Fondo de Cultura Econmica, 2005

    *Toussaint Alcaraz, Florence. Coordinadora. Los medios en la educacin, la cultura y la poltica Mxico, D.F.: UNAM. Instituto de Investigaciones Sobre la Universidad y la Educacin, 2010

    1. Preguntas que en la exposicin se pretendan responder a la audiencia.

    Quines son los medios o la prensa?Por qu son importantes los medios?Cmo estn organizados los medios? Cules son los horarios de los medios?Qu particularidades tienen los medios, de acuerdo a su naturaleza?Qu quieren los medios?Cmo construir una buena relacin con un reportero?

    2. Relacin de los aprendizajes esperados

    Conocer a los medios para edificar una relacin que redunde en una mejor difusin de los eventos del SNTE.

    Conocer las particularidades de cada medio para considerlas al programar una actividad o difundir un comunicado.

    El aprendizaje sobre los medios est orientado al de-sarrollo de habilidades para un desempeo acertado a la hora de difundir actividades o posicionamientos.

  • PARTE 4

  • 45Habilidades y Recursos Comunicacionales

    SNTESISTEMA NACIONAL DE TECNOLOGAS PARA LA EDUCACINESTRATEGIA INTEGRAL

    Datos Relevantes

    Una persona ve 150 veces al da su celular, 400 millo-nes de twits al da.

    El 90 % de la informacin que existe hoy se ha creado en los ltimos dos aos, 85% no es estructurada.

    En abril de 2013, el 43.5 por ciento de la poblacin de Mxico, de seis aos o ms, se declar usuaria de Internet (46 millones de personas) para 2014 hay 51.2 millones.

    El 74.3 por ciento de los cibernautas mexicanos tie-nen menos de 35 aos.

    El 30.7 por ciento de los hogares del pas tiene una conexin a Internet.

    La mayora de los usuarios de Internet tienen una es-colaridad de nivel preparatoria, seguidos de los de nivel de secundaria.

    De las tres principales actividades realizadas en In-ternet reportadas en el 2013, la ms recurrente est vin-culada a la bsqueda de informacin (64.3%), seguida del uso como un medio de comunicacin (42.1%), en-tretenimiento (36.2%), apoyo a la educacin (35.1%) y acceso a redes sociales (34.5%).

    9.5 millones de hogares con conexin a Internet; rit-mo de crecimiento anual del 19.8 por ciento del 2006 al 2013.

    Tiempo promedio de conexin es de 5 horas y 36 mi-nutos al da.

    Uso de smartphones alcanza ya casi a la mitad de los usuarios (49%), seguido de telfonos celulares (27%), tabletas electrnicas (20%) y dispositivos mviles como el iPod o consolas de juego porttiles (18%).

    Entre las actividades en lnea que realizan los usua-rios, domina el envo y recepcin de correo electrni-co, aunque a la baja (2013: 87.2% 2014: 80%). En la siguiente actividad ms importante, las redes sociales

    pasaron al segundo sitio 77%), desplazando a las bs-quedas de informacin al tercero (72%). Al medir el uso exclusivamente laboral, domina el correo electr-nico con un 53 por ciento, seguido de las bsquedas de informacin con el 51, y el envo y recepcin de docu-mentos (44%).

    8 de cada 10 nios de padres internautas usan inter-net principalmente en las escuelas y para la bsqueda de entretenimiento. Estos nios empiezan a usar la red a los 10 aos de edad en promedio.9.5 millones de hogares con conexin a Internet; rit-mo de crecimiento anual del 19.8 por ciento del 2006 al 2013.

    Tiempo promedio de conexin es de 5 horas y 36 mi-nutos al da.

    Uso de smartphones alcanza ya casi a la mitad de los usuarios (49%), seguido de telfonos celulares (27%), tabletas electrnicas (20%) y dispositivos mviles como el iPod o consolas de juego porttiles (18%).

  • 46 Programa Nacional de Formacin Sindical

    Entre las actividades en lnea que realizan los usua-rios, domina el envo y recepcin de correo electrni-co, aunque a la baja (2013: 87.2% 2014: 80%). En la siguiente actividad ms importante, las redes sociales pasaron al segundo sitio 77%), desplazando a las bs-quedas de informacin al tercero (72%). Al medir el uso exclusivamente laboral, domina el correo electr-nico con un 53 por ciento, seguido de las bsquedas de informacin con el 51, y el envo y recepcin de docu-mentos (44%).

    8 de cada 10 nios de padres internautas usan inter-net principalmente en las escuelas y para la bsqueda de entretenimiento. Estos nios empiezan a usar la red a los 10 aos de edad en promedio

    ENFOCADO AL USUARIO (INTERNO (ESTRUCTURA SINDICAL) Y EXTER-NO (TRABAJADOR DE LA EDUCACIN)

    Vamos hacia: Implementacin del ecosistema tecno-lgico del SNTE que permita desarrollar comunidades educativas, sindicales, laborales, culturales y polticas cohesionadas; mediante