8 es imprescindible la formación continuada · historia de la organización, la visión, misión,...

133

Puntos claves según el autor

¿Formación? ¿Para qué?

Según Eric Hoffer (1902-1983), intelectual y filósofo americano, «en tiempos de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equi-pados para un mundo que ya no existe»

Y nada más próximo a esta cita. La farmacia ha vivido y está viviendo un cambio radical. Frente a un modelo basado en la dispensación de me-dicamentos de prescripción y una exposición pasiva de productos, toma mayor relevancia una farmacia de servicios, orientada a la atención per-sonalizada a los pacientes por colectivos afines y necesidades específicas, siendo la clave principal el valor del consejo farmacéutico.

Para ello debemos prepararnos para estos tiempos de cambio que necesitan nuevas soluciones y donde la clave también está en la forma-ción.

Esta reflexión viene a centrar la idea de la formación como parte nuestra estrategia empresarial, para capacitar a los miembros del equipo en la realización de tareas rutinarias, habilidades comerciales y tareas tec-nológicas, y también como mecanismo de difusión de la cultura organi-zativa que queremos desarrollar en nuestro negocio.

Para abordar el plan de formación debemos analizar a qué factores responden las necesidades formativas. Podemos resumir en ocho los fac-tores para determinar la implementación de un plan de formación. (Fi-gura 8.1).

Jaume Guillén

La formación continuada es imprescindible8

_Gestión Farmaceutica_Personal_001-464.indd 133 11/1/16 10:25

134 Gestión de la farmacia – Liderar personas

Objetivos estratégicos

Desarrollo y mejora

Motivación del personal

Cultura organizativa

Reconversión del negocio

Nuevas incorporaciones

de personal

Renovación tecnológica

Mejora productiva

y consecuciónde objetivos

Necesidades a las que responde

la formación

Figura 8.1. Factores que determinan la necesidad de un plan de formación.

Quiénes somos y quiénes queremos ser

Lo primero que debe preguntarse el titular es por la identidad de su far-macia: ¿qué tipo de farmacia es? Una pregunta sencilla que, en la mayoría de ocasiones, oculta una respuesta que bromeando hemos llegado a defi-nir como «sincretismo farmacéutico», en alusión a la tendencia de querer ser un poco de todo para satisfacer a todos los públicos.

La segunda reflexión es imaginar qué farmacia le gustaría tener; para quién y con qué servicios. Muchas veces conocemos lo que no funciona en nuestro negocio pero nos cuesta imaginar un futuro alternativo más allá del determinismo del entorno. No sabemos qué debemos hacer y menos hacia dónde ir.

Saber qué farmacia quiere ser le permitirá focalizarse en un objetivo claro y podrá así diseñar la estrategia para llegar a ese objetivo. El concep-to farmacia engloba tanto la oferta de productos, servicios, el espacio de venta, de consejo y de asistencia, como las habilidades y capacidades del equipo humano.


La formación continuada es imprescindible 135

Para definir estos conceptos es necesario hacer un gran ejercicio de abstracción puesto que una cosa es lo que yo soy (como persona) y otra muy distinta lo que tiene que ser la farmacia. En muchas ocasiones se confunden estos dos conceptos y se incurre en graves errores.

Una vez definida qué farmacia quiere ser, debe definir en qué va a especializarse. La concentración de ofertas y servicios será clave para di-ferenciarse de los competidores. No olvidemos que todas las farmacias pueden acabar teniendo lo mismo, incluso muchos de los productos están ya en otros canales.

Sin tener clara la estrategia como negocio, no es necesario realizar un plan de formación. Debemos definir quiénes somos, dónde queremos llegar e identificar la distancia que nos separa para llegar hasta el plano deseado.13

el desarrollo y mejora de la farmacia

Resolver las preguntas anteriores, permite tener un primer enfoque de los cambios a emprender.

El cambio tiene tres dinámicas diferentes en función de la actitud:

• Ser reactivos para corregir aquello que hacemos y que no nos aporta un resultado satisfactorio.

• Ser proactivos, para adelantarnos a los acontecimientos e ir un paso por delante, tomando el control de las decisiones.

• Ser creativos e imaginarnos alternativas que no correspondan a una manera lineal de pensar, sino a otra que cree propuestas disrup-tivas e innovadoras.

Está claro que en un proceso de cambio encontraremos dinámicas reactivas para poder solventar actividades que hoy en día no están fun-cionando de forma satisfactoria, y también emprenderemos actividades proactivas que, sin tener identificada una problemática, podemos deci-dir emprender, como por ejemplo, incorporar una nueva línea de ne-gocio.

13. JCS En el libro Todo lo que debe saber sobre Gestión de Farmacia-Marketing encontra-rás abundantes referencias a estos conceptos.



la cultura organizativa como valor diferencial

Saber quiénes somos, cuál es nuestra cultura y cómo queremos gestionar la farmacia, tener claro lo que funciona y lo que no, permitir detectar los puntos fuertes y reconocer las debilidades.

En numerosos manuales de gestión empresarial, a la hora de definir una planificación estratégica, nos pedirán que definamos primero a qué nos dedicamos (la misión).y qué queremos ser (la visión).

Pero todavía es más relevante que definamos, aunque sea de forma sinté-tica, la cultura empresarial, es decir, cómo nos relacionamos entre pares (nues-tro equipo), con nuestros clientes y colaboradores externos, cómo nos comu-nicamos, las normas de trabajo y nuestro comportamiento habitual. En definitiva, cómo queremos relacionarnos internamente y con los demás.

Es importante dedicar un tiempo a dejar por escrito la cultura orga-nizativa para dar visibilidad al modelo de actuación, puesto que es el rasgo que aporta identidad como entidad y diferenciación del resto de competidores

Estos pasos previos son los que dotan de congruencia al plan de for-mación, que es uno de los recursos más potentes para alcanzar satisfacto-riamente los objetivos de la estrategia empresarial.

la incorporación de nuevos miembros al equipo

Cuando llega alguien nuevo a la farmacia, asumimos como normal un periodo de adaptación al entorno, a la forma y el estilo de trabajo, cómo se prestan los servicios a nuestros clientes, qué hacer y qué no.

Son pocas las pymes, entre las que incluimos las farmacias, que dispo-nen de un «plan de acogida» para su nuevo profesional y, por tanto, no transmiten qué valores tiene la organización, el lenguaje que se utiliza, los servicios que se prestan y la forma de atender a sus clientes.

Pedir a los nuevos colaboradores que adivinen por observación cómo se hacen las cosas en el lugar mediante un mecanismo de prueba y error es una gestión de la capacitación totalmente ineficiente. Si previamente definimos un plan de capacitación inicial generamos una mayor confian-za a los colaboradores, a los clientes y al resto de agentes externos.

Realizar un plan de acogida es algo relativamente sencillo. El plan de acogida se materializa al inicio con una reunión de bienvenida, la presen-tación formal de los miembros del equipo, la entrega de la documenta-ción legal, y la entrega del manual de acogida.



El manual de acogida contiene de forma explícita quiénes somos, la historia de la organización, la visión, misión, valores y cultura organiza-cional. También incluye información práctica sobre horarios, turnos y vacaciones. Y, por supuesto, una descripción de las funciones del recién llegado y el plan de formación inicial.

Este proceso estructurado permite planificar la incorporación de nuevas personas y establecer un protocolo de actuación, roles y responsa-bilidades en las distintas fases, transmitiendo una imagen profesional de nuestra organización y un mayor control organizativo.

mejora de la productividad y la consecución de objetivos

Puestos a diseñar nuestro futuro, debemos evaluar al equipo del que dis-ponemos para convertir en realidad nuestra estrategia, si tiene el conoci-miento para desenvolverse en esa nueva situación, si tiene las competen-cias y habilidades necesarias para realizar las tareas encomendadas, si tiene la actitud de abrazar el cambio, y si tenemos recursos suficientes para llevar a cabo la estrategia o debemos valorar nuevas incorporaciones. Cada uno de estos aspectos determina qué tipo de formación definire-mos en nuestro plan.

La evaluación que proponemos en este apartado está orientada a la detección de carencias formativas que ayuden a solventar un bajo rendi-miento productivo y también que permita orientarnos hacia nuevos ob-jetivos estratégicos. Este proceso de evaluación debe tener como partici-pantes al miembro del equipo evaluado y a su responsable directo, si el primero no depende directamente del titular de la farmacia. Dicha eva-luación finaliza con una entrevista personal que permite a las partes ex-presar su feedback sobre la evaluación, conocer los nuevos retos a los que debe hacer frente y las acciones correctoras que definen las partes para mejorar el desempeño futuro. Aquí es donde aparecen los planes de for-mación individualizados para cada uno de los miembros del equipo.

La renovación tecnológica

En el día a día vivimos constantes cambios tecnológicos que provocan a su vez cambios en la manera de hacer y comprender las cosas que nos rodean. Como usuarios, «sufrimos» cuando cambiamos cualquier ele-



mento cotidiano como el teléfono móvil, el ordenador, el televisor o la lavadora. Si somos padre o madre, los hijos siempre tienen una curva de aprendizaje más rápida que la nuestra.

La farmacia contiene cada vez más elementos tecnológicos: informá-ticos, gestores de colas, almacenes robotizados, pantallas de comunicación visual, soportes táctiles de ayuda a la venta, analizadores de piel y etique-tas de precios electrónicas, entre muchas otras herramientas.

En el ámbito laboral, la adopción de una nueva tecnología debe ser integradora, permitiendo que todos los colaboradores que la van a em-plear, puedan llegar a dominarla. Una buena planificación y capacitación reducirá el tiempo necesario de aprendizaje del equipo y reducirá la sensación de incompetencia inicial que a menudo acompaña al aprendi-zaje tecnológico.

la reconversión de la farmacia

Vivimos una continua alteración de la sociedad en general, sus reglas, lí-mites y valores, motivada estos últimos años por la transformación eco-nómica de nuestro entorno.

En el ámbito farmacéutico, la contención del gasto público y todas las medidas encaminadas a la reducción de la prescripción de medicamentos con cargo al Sistema Nacional de Salud, la introducción de genéricos, la desfinanciación de medicamentos, e incluso el retraso en el pago de la factura pública ha transformado el modelo de farmacia. Un número im-portante de farmacias en España tienen dificultades para generar un mar-gen suficiente que cubra los costes estructurales y de gestión que tenían hasta el momento.

Si miramos a nuestro alrededor, los modelos comerciales también han sufrido esta transformación. El comercio detallista que no ha sabido re-convertirse en un modelo de servicios de valor añadido, ha ido dejando paso a un comercio de «conveniencia» de horario extensivo, abierto prác-ticamente a cualquier hora. A esta tendencia de «modelo de convenien-cia» también se han sumado farmacias que ofrecen horarios de 24 horas, todos los días del año.

Por supuesto que este modelo no es viable para todas las farmacias, por lo que la alternativa, visto lo que ha sucedido en el resto de sectores, es la creación de servicios de valor añadido que ayuden a retener e incre-mentar el número de clientes/pacientes de la farmacia.



la motivación del equipo

Otra gran respuesta que genera la formación está directamente vinculada a la «calidad» de las relaciones del equipo de la farmacia. En empresas de servicios como la farmacia, el factor humano es determinante para ofre-cer al usuario una propuesta comercial satisfactoria.

Durante años hemos comprobado como farmacias con una mala ex-posición de productos y escasos servicios retenían a sus clientes gracias a la vinculación y al trato generado por el equipo humano de la farmacia.

Es cierto que sin una retribución adecuada y justa no conseguiremos retener al talento necesario en el equipo por mucho tiempo. También es cierto que en un entorno cambiante e inseguro, el empleado también valora hoy en día su adaptación continua al mercado laboral y su capaci-dad de empleabilidad.

Cuando integramos a los equipos en los programas formativos, gene-ramos mejores habilidades y competencias lo que sin lugar a dudas su-pondrá una mayor motivación y vinculación a nuestro entorno laboral.

La formación como gasto, inversión o retribución

Son pocas las farmacias, y en general las pymes españolas, que tienen un presupuesto de formación anual.

En época de crisis se tiende a recortar todos los costes que son consi-derados accesorios desde el punto de vista de la gestión empresarial. Bajo esta lógica empresarial, hay farmacéuticos que consideran que la formación del equipo es un gasto porque no representa un retorno directo, y el coste de la formación es fácilmente medible cuánto deberán pagar por un curso, un formador, una sala y el tiempo que ocupará de la jornada de trabajo.

Por el contrario, si asumimos que la formación es una inversión, esta-mos comprendiendo que los planes de formación son necesarios para generar beneficios futuros.

Aunque el retorno de la formación es en ocasiones difícilmente cuantificable, sí que podemos hacernos a la idea del coste que puede su-poner la «no formación», es decir el tiempo que puede tardar el equipo en aprender una habilidad, transferir un conocimiento a un compañero o igualar la calidad de atención a los clientes en todo el equipo. Conside-remos, por ejemplo, qué coste puede tener que algún miembro del equi-po no domine alguna de las herramientas tecnológicas y programas de la



farmacia, cómo afecta a su productividad y cómo puede afectar a la ima-gen y al servicio que presta a la comunidad de pacientes.

Por otra parte, no podemos olvidar que para nuestros colaboradores, la formación también supone una inversión personal, bien sea por el tiempo dedicado como por el esfuerzo invertido en aprovechar la formación.

Al final, la recompensa es doble. Para el titular de la farmacia, la for-mación es como la materia prima para «producir» un mejor producto/servicio que ofrecer a los clientes; y para el equipo una vía para mejorar la experiencia y la empleabilidad en el mercado laboral, hoy en día tan o más importante que la retribución puntual que puedan conseguir en un momento dado de sus carreras profesionales.

Cómo crear el plan de formación Hay que tener claro que para que el plan de formación se ajuste de

verdad a las necesidades, debemos pasar por distintas fases que no termi-nan con la redacción del plan, sino que continúan en paralelo a las accio-nes formativas definidas.

Como guía para el desarrollo del plan definimos a continuación un modelo en 4 pasos. (Figura 8.2).

Determina la necesidades de formación

Establece los objetivos de formaciónpara el plan

Comunicar el plan de formación

Planificación de la formación

FASES DEL PLAN DE

FORMACIÓN

1

24

3

Figura 8.2. Fases del plan de formación.



Paso 1. determinar las necesidades formativas

Como hemos comentado anteriormente, la formación es la respuesta a distintas carencias que tenemos en un entorno cambiante. Determinar las necesidades de formación que tiene la farmacia es un proceso de re-flexión que empieza con el análisis de la situación del negocio.

A nivel práctico, es útil la clásica y conocida matriz DAFO, que per-mite reflexionar de forma ordenada sobre las ventajas competitivas, opor-tunidades y áreas de mejora que podemos tener como equipo empresa-rial.14

Aspectos favorables Aspectos desfavorables

Análisis interno FORTALEZAS DEBILIDADES

Análisis externo OPORTUNIDADES AMENAZAS

Figura 8.3. Análisis DAFO.

Tras repasar nuestra posición, también podemos considerar todas aquellas áreas en las que identificamos que hemos realizado o vamos a realizar algún cambio. Por ejemplo, si hemos cambiado parcial o total-mente el programa informático de la farmacia, si prevemos comprar una nueva actualización del paquete de ofimática o bien si vamos a implantar una nueva página web. También debemos considerar los cambios en la estrategia comercial o bien si hemos decidido trabajar una nueva marca, línea de productos o categoría.

14. JCS. Puedes profundizar en la matriz DAFO o SWOT en el Capítulo 14 del libro de la colección «Todo lo que debe saber sobre Gestión de la Farmacia- Marketing»



Área de cambio Necesidad

Informática de gestión Informes de seguimiento mensual de ventas por categoría. Control e inventario de existencias Mailing de clientes en Excel

Web y redes sociales Cómo gestionar la web de la farmacia Facebook y twitter como herramienta comercial

Estrategia comercial Comunicación efectiva en la atención al clienteLa venta cruzada de productos y servicios

Categorías, productos y novedades

Homeopatía infantil Cosmética natural

Enfermedades, patologías y necesidades de clientes

Suplementos alimenticios para deportistas amateurs Ortopedia estándar para deportistas ocasionales

Uso de herramientas Etiquetado anti-hurto Optimización del almacén automatizado

Tabla 8.1. Ejemplos de necesidades por decisiones de cambio.

En segundo lugar debemos preguntar al equipo cuáles son sus nece-sidades: además de las necesidades que podamos haber identificado tras analizar nuestra posición estratégica, debemos considerar el punto de vis-ta del equipo, las áreas de mejora que ellos mismos conocen y creen que deben solventarse, así como contemplar las inquietudes de capacitación y desarrollo que puedan expresar. Es recomendable realizar una entrevista con cada uno de los colaboradores y tratar las posibilidades de formación para todo el año.

En tercer lugar, preguntar qué formación realizan otros colegas: este ejercicio es uno de los más recomendables, especialmente si se está dise-ñando un plan de formación por primera vez. Intercambiar impresiones con otros compañeros de profesión es la manera más económica de abor-dar el plan de formación.



Paso 2. establecer objetivos y prioridades formativas

Si estamos creando el primer plan de formación, identificaremos fácil-mente una multitud de áreas formativas que queremos abordar desde el primer día, puesto que surgirán muchas necesidades no cubiertas que nos gustaría mejorar.

En este punto hay que mantener la cabeza fría; ni nuestro presupues-to es infinito, ni podemos relevar a todo el equipo hasta formarlo com-pletamente. Debemos, por tanto, priorizar.

Una buena idea es empezar por áreas donde creamos tener un problema y en las que el ratio coste/oportunidad sea mayor. Es mejor empezar por módulos de formación cortos y que incluyan al mayor número de personas de la farmacia puesto que este enfoque ayuda además a mejorar la cohesión interna del equipo. Y, por último, también es conveniente que se incluyan módulos formativos, tanto dentro como fuera de la jornada laboral, donde el titular y los colaboradores aportan parte de su tiempo personal.

Una vez decididos los objetivos generales de formación, lo mejor es concretar el programa y el contenido de cada área, considerando cada una de las formaciones por separado.

Es muy importante que a la hora de definir una formación, estén marcados los objetivos para poder solicitar al formador un contenido ajustado a las necesidades. Tener en mente los objetivos a conseguir aho-rra formaciones generalistas y poco prácticas.

Teniendo en cuenta el programa, el número de asistentes y los costes, debe decidirse el formato de la formación. Por ejemplo, las formaciones de programas informáticos, tecnología y redes sociales se pueden realizar online y con un calendario flexible en tiempos y fechas, lo que también ayuda a que pueda realizarse la formación fuera de las horas de trabajo.

Si el programa de capacitación necesita el espacio físico de la farma-cia, por ejemplo, en técnicas de venta, o algunas demostraciones de pro-ducto, puede organizarse en horarios de poca actividad comercial. Es importante que los colaboradores que asisten al curso no estén sometidos a interrupciones para atender la actividad regular de la farmacia.

También hay formaciones presenciales que deben impartirse en talle-res, escuelas, colegios de farmacéuticos.... Si es una formación a la que debe asistir toda la organización, debemos programar el calendario para que los colaboradores asistan, en convocatorias o cursos separados.

Es útil disponer de una plantilla como la que se muestra en la Figura 8.4 para recoger las características de las formaciones.



Ficha técnica de la acción formativa

Denominación de la acción formativa

Redes sociales para oficinas de farmacia

Público objetivo

Todo el equipo de la farmacia

Objetivos

• Conocerenprofundidadlasredessocialescomoelementodecomunicacióncomercial con nuestros clientes actuales y nuestros usuarios potenciales.

• Dotardehabilidadestecnológicasatodoelpersonalparaquepuedaseractivo en las redes sociales, para vincular a los diferentes colectivos que atendemos (madres, deportistas, etc.).

• ConocercómoorganizarcampañaspromocionalesenFacebookyTwitter.

Contenidos

• PrincipalesmediossocialesenEspaña.Características,usosyaplicaciones.

• Integracióndelasherramientassocialesalplandemarketingdelaoficinade farmacia.

• Social media: análisis de mercado, notoriedad de imagen de marca, fideliza-ción de cliente.

• UsodeFacebookcomocanalderelaciónconlosclientes.

• PublicidadenFacebook,Twitterysupotencial.

Descripción de la acción formativa

Modalidad (presencial / on-line / mixta) Presencial

Estructura (curso / seminario / taller / jornada) 1 taller

Número de horas 3 horas

Fechas 15 de noviembre

Docentes J. Guillén R.

Tabla 8.2. Ficha técnica de una formación.

Paso 3. Planificar

Una vez definida cada una de las formaciones y el contenido que se desea cubrir, debe contactarse el centro de formación para conocer el formato, estructura del curso, duración y fechas en las que se imparte.



Descripción de la acción formativa

Modalidad (presencial / on-line / mixta) Presencial

Estructura (curso / seminario / taller / jornada) 1 Taller

Número de horas 3 horas

Fechas 15 de noviembre

Docentes J. Guillén R.

Tabla 8.3. Ejemplo de planificación de una acción formativa.

Con esta información podremos completar las dos últimas fases de la planificación operativa de los cursos: el presupuesto y el calendario anual.

El presupuesto

Una vez evaluadas y priorizadas las necesidades de formación es más fácil elaborar y decidir el presupuesto. Si es la primera, vez debemos con-ceder cierta flexibilidad a este ejercicio. También es conveniente consul-tar al asesor fiscal qué importes pueden deducirse en la declaración, si es que la legislación vigente lo permite.

A la hora de decidir el presupuesto total en formación podemos con-siderar 4 variables:

• Un porcentaje sobre la facturación• Un porcentaje sobre el coste de sueldos y salarios del equipo• Un porcentaje sobre las inversiones realizadas• Un importe fijo por colaborador/año

El presupuesto de algunas formaciones puede estar vinculado a la implantación de un cambio, una inversión determinada, un cambio de sistema informático o tecnológico, etcétera. En estos casos, la formación suele imputarse como parte de la inversión correspondiente.

En función de la formación seleccionada se deberían contemplar otros importes añadidos. Si la formación se imparte en algún centro, de-ben considerarse los posibles gastos de desplazamiento. Si organizamos la formación nosotros mismos, debemos tener en cuenta los honorarios del formador, el gasto en material, apuntes y documentos, y el alquiler del equipo de proyección.



En España, se puede financiar parte de la formación mediante el sis-tema de bonificaciones sobre las cotizaciones a la Seguridad Social. Como empresario autónomo existen también ayudas a la formación. Una de las subvenciones más conocidas es la que ofrece la Fundación Tripartita. Se pueden gestionar directamente desde la web de la «Funda-ción Tripartita para la formación en el empleo», aunque como es un trámite complejo, es aconsejable contactar con una entidad que gestione la obtención de este crédito.

El calendario anual

Por último, recogeremos cada una de las acciones formativas planifi-cadas en un documento donde se especifiquen las fechas y acciones que hemos previsto. También podemos incluir las personas del equipo que asistirán.

Todo ello ayuda a planificar turnos y a cubrir las jornadas de los miembros del equipo ausentes por la asistencia a las formaciones.

Se puede usar la siguiente plantilla para planificar el calendario anual.

Formación Personal Calendario Ener

oFe

brer

oMa

rzoAb

rilMa

yoJu

nioJu

lio

Informes de seguimiento mensual de ventas por categoria

Control e inventario de existencias

Mailing de clientes en MS Excel

María P., Rosa M.

Juani T.

Maria P.

23 enero

25 y 26 julio

2 marzo

•

••

Portal Web de la farmacia

Facebook y twiter como herramienta comercial

Andrés N.

Andrés N.

12-15 sep.

2 octubre

Comunicación efectiva en la atención al cliente

La venta cruzada de productos y servicios

Todos

Todos

2 febrero

6 mayo•

•

Homeopatía infaltil

Cosmética natural

María P.

Juani T.

9-10 marzo

4 fe. 2 may. 6 jun. ••

• •

Suplementos alimenticios para deportistas amateurs

Ortopedia estándar para deportistas ocaisonales

Juani T.

Juani T.

18 abril

20 julio•

•

Etiquetado anti-hurto

Optimización del almacén automatizados

Todos

Rosa M.

8 enero

14 abril•

•

Tabla 8.4 Plantilla de formaciones anuales.



Paso 4. comunicar el plan de formación

La comunicación del plan de formación no puede ser entendida como un aspecto más del trabajo y tampoco deben presentarse de golpe al equipo todas las decisiones tomadas al respecto.

La comunicación del plan es parte de un proceso. Una buena comu-nicación desde el inicio evitará posibles resistencias, susceptibilidades y críticas hacia el plan.

La comunicación del plan de formación tiene, como mínimo, cuatro fases:

• el anuncio del plan• la detección de las necesidades del equipo• la presentación del plan• la evaluación de la formación

– el anuncio del plan: una vez tomada esta decisión debemos reunir al equipo para explicar en qué consiste el proceso y explicitar que su participación a lo largo de la elaboración del plan es fundamental.

– la detección de necesidades del equipo: a lo comentado en un apartado anterior añadimos que, a diferencia del anuncio del plan de formación, esta fase debe realizarse individualmente y mediante una entrevista personalizada con cada uno de los miembros del equipo. Estas reuniones permiten detectar las áreas de mejora de cada colabo-rador y generar sintonía con el resultado del futuro plan de formación.

– la presentación del plan: una vez hayamos dado forma y termina-do el plan de formación anual, convocaremos a todo el equipo para presentarlo y explicarlo, respondiendo a las dudas que puedan surgir, valorando el esfuerzo que realizaremos como empresa y recabando el compromiso del equipo para facilitar el éxito del plan.

– la evaluación de la formación: a lo largo de la ejecución del plan, y según se vayan realizando las distintas capacitaciones, debemos abrir un canal de comunicación para obtener la valoración de las personas que han recibido la formación. Es un feedback que debemos realizar al cabo de unos días de haber finalizado la formación, recogiendo la va-loración de los asistentes sobre los distintos aspectos de la misma como el contenido, el material de soporte, la ubicación de la formación, los medios técnicos, la duración de la formación y la calidad del formador.



Es importante que esta valoración la obtengamos por escrito, puesto que servirá de soporte para realizar mejoras en el futuro.

Ayudas y recursos para la implementar la formación

A la hora de plantearnos un plan de formación para la farmacia, contamos con multitud de oportunidades, ayudas y recursos para llevarlo a la práctica. En función del contenido formativo diseñado, hay diferentes organizacio-nes, tanto públicas como privadas, que tenemos a nuestra disposición.

Para obtener formación común a cualquier actividad empresarial, como pueden ser herramientas informáticas, redes sociales, tareas para la prevención de riesgos y salud laboral, contabilidad, idiomas, etcétera, se puede acudir a las oficinas de soporte a emprendedores y autónomos del ayuntamiento o comunidad autónoma.

Para tener acceso a una formación más ajustada a la realidad de la farmacia, podemos recurrir al Colegio de Farmacéuticos. También las asociaciones empresariales y las asociaciones profesionales de farmacéu-ticos suelen ofrecer una vasta oferta formativa y tienen acuerdos de cola-boración con centros de capacitación tanto presenciales como online.

Las cooperativas de farmacias tienen también su oferta formativa y ofrecen la formación como un servicio de valor añadido para sus coope-radores. Además de la oferta formativa profesional y de gestión, las coo-perativas suelen acordar formaciones y presentaciones con laboratorios farmacéuticos para presentar las novedades farmacológicas y tratamientos innovadores de cada momento. En este ámbito y para una mayor perso-nalización de las necesidades, podemos solicitar a los delegados de los laboratorios farmacéuticos formaciones específicas.

Por último, y como opción más evidente, siempre podemos recurrir a consultores y academias de formación o escuelas de negocio.

Puntos clave

• La formación puede responder a distintas necesidades de la oficina de farmacia, objetivos estratégicos, renovación tecnológica, recon-versión del negocio, etcétera.



• Para crear un plan de formación debemos definir primero las ne-cesidades formativas.

• También debemos decidir los objetivos prioritarios a cubrir puesto que los recursos de tiempo y económicos son escasos.

• Es importante asignar en cada ejercicio un presupuesto económico para la inversión en formación.

• Debemos comunicar al equipo, desde el inicio, la puesta en marcha del proceso de creación del plan y que necesitaremos su colabora-ción para detectar necesidades formativas.


8 es imprescindible la formación continuada · historia de la organización, la visión, misión,...

Documents