8. el tpm.pdf

TECSUP PFR Gestin Estratgica del Mantenimiento

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UNIDAD VIII

EL TPM

1. EL MUNDO DEL TPM

Fig. 1

Cul es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algn tiempo, la respuesta estndar a esta pregunta ha sido la produccin "just-in-time"(JIT), el sistema de produccin japons desarrollado en Toyota Motor Company, y el TQC, el enfoque japons del control de calidad total. Sin embargo, las empresas japonesas exitosas tienen otro secreto, que ha empujado la productividad y la calidad hasta los lmites, haciendo posible las lneas de produccin con cero averas y cero defectos. Este secreto es el TPM, o Mantenimiento Productivo Total. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averas, ni defectos, ni problemas de seguridad. El TPM es la solucin a todos los problemas de Mantenimiento? Puede ayudarnos a mejorar las operaciones de planta, aumentar la productividad, y reducir los costos?. La respuesta es S!... pero debe hacerse de manera correcta para que produzca los resultados esperados. El TPM ha producido grandes beneficios en los Estados Unidos y otros pases pero no trabajar si tratamos simplemente de copiar el sistema Japons. El TPM ser de mucha utilidad si lo adaptamos a nuestra manera de trabajar, en nuestro ambiente, y con nuestra gente. Y esto por una simple razn. Cuando el presidente de una empresa Japonesa informa a sus empleados que se va a instalar el TPM, ellos no se preguntan si funcionar. Ellos se proponen lograr el objetivo con todos los recursos que poseen.

Gestin Estratgica del Mantenimiento TECSUP - PFR

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Hablando de recursos, cuando los japoneses deciden lograr un cierto objetivo, estn seguros que todo est adecuadamente fundamentado y se preparan formando un gran comit de trabajo. Lgicamente no encontramos estas actitudes en los pases americanos o europeos. Frecuentemente "alguien" descubre los beneficios del TPM. Luego el o ella lo vende al Gerente, justificando el costo del programa. Otro aspecto a tomar en cuenta es que los japoneses estn acostumbrados a realizar planificaciones de largo plazo. Normalmente planifican sus actividades para realizarlas en 10 20 aos. Si el programa TPM tomara 3 o ms aos en mostrar los resultados, ellos tienen la paciencia y el convencimiento de que esto suceder. En pases americanos y europeos, los objetivos son normalmente de corto plazo. Si Ud. no muestra los beneficios en 6 meses o hasta un ao, el programa se encuentra en peligro de ser cancelado. Tambin se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la cultura Japonesa. Ellos estn entrenados desde la niez. En los colegios, los nios forman grupos para servir el almuerzo. Grupos de nios limpian los jardines y las plantas. Los nios japoneses participan formando grupos despus del colegio, sea tocando un instrumento, practicando deportes, o actuando en el teatro. Los nios crecen en grupos, lo cual hace fcil, casi natural para ellos reunirse en pequeos grupos que forman el corazn del TPM. Nuestra cultura tiende a ser ms independiente, y acta bajo sus propios intereses en vez de un inters comn. Por lo tanto, para tener xito con el TPM, debemos primero ser conscientes de estas diferencias en el campo tnico, estilo de gestin y experiencia cultural. No podemos copiar a los japoneses. Debemos ser pragmticos y desarrollar un programa que trabaje para nosotros en nuestro ambiente, con nuestra gente. Podemos desarrollar un proceso TPM adaptado que produzca los mismos excelentes resultados en nuestras plantas tal como lo hace en las japonesas.

Fig. 2

El TPM no es slo un desafo interesante, sino un valioso uso del tiempo, esfuerzo y dinero. Debe tener el apoyo de la gerencia, el cual deber emplear el 90% del tiempo una vez que entiende claramente que es el TPM y que puede hacer por el proceso productivo.


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Si existe un sindicato, asegrese que se involucran desde el inicio. No solo necesita su apoyo entusiasta, sino que deben al menos participar y aceptar el cambio. Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes que esto no ser gratis. Tomar una apreciable inversin de tiempo, dinero y esfuerzo de capacitacin antes de comenzar a ver resultados sustanciales. Tambin deber ser consciente que no puede realizar el programa TPM sin prepararse. Este es un paso importante que cambiar su cultura corporativa y requerir bastante preparacin y fuerza de voluntad.

Con estas precauciones, Ud. esta listo para desarrollar un plan manejable para mejorar las actividades de la planta instalando un sistema con el cual los equipos funcionarn con un mnimo de paradas imprevistas y un sustancial aumento de la productividad.

Fig. 3

1.1 LOS DESAFOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA Todas las empresas encaran un continuo desafo para mejorar sus operaciones y su manera de hacer negocio. Mantener an los mtodos tradicionales significa quedarse atrs. Lo que hace 5 aos fue aceptado, ahora lo pondr en desventaja. Las mejores empresas, aquellas quienes estarn en el futuro, estn mejorando y renovando continuamente. Una revisin somera de los mejores logros ser til para comprender como el TPM puede ayudarlo a sobrellevar estos desafos. 1.1.1 CULES SON LOS ASPECTOS Y DESAFOS MS

IMPORTANTES DE LA MANUFACTURA ACTUAL?

Competencia global (Globalizacin) La competencia que enfrenta una empresa es tenaz y de alcance total. Cada empresa esta compitiendo en mercados internacionales incluso si no exporta, porque los cambios hacen que alguien importe un producto similar que compite con el suyo. Incluso diferentes empresas dentro de una misma corporacin deben competir por nuevos productos.


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Como resultado, Ud. Debe prometer a sus clientes satisfaccin total. Y debe cumplir esa promesa!!

Fig. 4

El desafo de la calidad Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidad es 6. Esto significa 99,9996% de productos buenos

entregados a los clientes. En trminos de produccin, equivale a una tasa de rechazo de 3,4 productos por milln. En otras palabras, se debe fabricar 300,000 productos buenos antes de fabricar uno malo. Si su planta hace un esfuerzo por alcanzar este nivel de calidad, ver que en el proceso llegar a un punto, al igual que un maratonista, que bota la valla, una barrera que parecer frustrar sus esfuerzos. Cul es este obstculo? Sus equipos. Necesita tener equipos perfectos para producir productos perfectos. Incluso los mejores equipos pueden decaer rpidamente si no son mantenidas apropiadamente. Pero, mucha gente piensa que no existe el equipo perfecto. Un equipo totalmente limpio, perfectamente mantenido, correctamente ajustado, sin componentes que se desgasten. Imposible!

Fig. 5

Pero las empresas japonesas, con ayuda del TPM, lo hacen con sus mquinas. Las fbricas estn perfectamente limpias, tienen la mana por la limpieza y el mantenimiento continuo. Podemos hacerlo en las empresas de occidente?


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Los crticos no lo creen, pero todo consiste en una atencin ininterrumpida del equipo. Esto se puede lograr con la instalacin del TPM. Si ya consigui tener xito con un programa de calidad, esto har la instalacin del TPM ms fcil. En efecto, la calidad y el TPM se complementan, y no necesita crear un nuevo programa. Los programas TPM han sido instalados con mucho xito como parte de un programa de calidad total, la calidad de los equipos.

Justo a tiempo (just in time, JIT)

Otra tcnica moderna de produccin es el JIT. Es un mtodo altamente eficiente de operacin que reduce considerablemente los niveles de inventario, tanto de productos terminados como en proceso. Pero el JIT depende de la Confiabilidad del equipo. Si tiene un equipo que falla a mitad de la puesta en marcha del JIT, puede inmediatamente borrar todas las ganancias obtenidas.

Fig. 6

Reduccin del ciclo de tiempo de fabricacin La situacin de las fbricas enfrenta otro desafo. Debe ser capaz de hacer corridas de produccin cada vez ms rpidas para reducir el tiempo del ciclo. Satisfaccin del cliente significa que el ciclo de produccin llega a ser cada vez ms corto para producir los pedidos de los clientes con menores retrasos. Las paradas de equipo, atascamientos y las paradas menores harn muy difcil la reduccin del tiempo del ciclo si no son controlados sistemticamente por un programa TPM.

Reduccin del tiempo de preparacin y ajustes El JIT y la reduccin del tiempo del ciclo logran corridas de produccin ms frecuentes. Pero, de repente, el tiempo de preparacin y los cambios de produccin llegan a ser cruciales, ya que en esos momentos la mquina esta parada. No es una parada por falla, pero sin embargo, esta parada hasta que comience otro ciclo de produccin. Estudios de OEE anteriores han mostrado que la preparacin y ajustes


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pueden consumir hasta un 50% del tiempo total de produccin. La preparacin y los ajustes son conocidos como las principales perdidas bajo el TPM. El SMED (Single minute exchange of Die) es un enfoque muy exitoso para reducir los tiempos de preparacin a un mnimo absoluto. Hay muchos ejemplos en la industria, uno de ellos es una empresa donde la preparacin que tomaba 1,5 horas, se redujo a 45 minutos y luego a 10 minutos. La meta del SMED es un nmero de 1 dgito de minutos, lo que significa un tiempo menor a 10 minutos para cualquier preparacin. Bajo el TPM, se logra que los operadores estn involucrados en reducir el tiempo de preparacin.

Fig. 7

Reduccin de los costos (produccin y mantenimiento) Anteriormente los esfuerzos por reducir los costos se orientaban hacia los costos de produccin. Sin embargo, los costos del mantenimiento normalmente alcanzan entre el 5 y el 15% de los costos totales de produccin. El nmero actual depende del tipo de empresa. Una empresa de procesos pesados, caern en el extremo ms alto de la escala, mientras que empresas con una gran cantidad de actividades manuales y pocos equipos estarn en el extremo ms bajo. Empresas altamente automatizadas caern en el extremo ms alto. El indicador critico no solo es el costo actual, sino la tendencia. Los costos de produccin por unidad se han reducido debido a la automatizacin, a equipos ms rpidos, robots, estudios de reduccin de costos, etc. Los costos de Mantenimiento, por otro lado, han ido subiendo, debido a que los equipos cada vez llegan a ser ms complicados y sofisticados. El enfoque directo solo sobre los costos de produccin esta cambiando. Muchas empresas estn buscando activamente caminos para reducir los costos del Mantenimiento. Pero si tiene paradas de equipo que no puede controlar o predecir, Cmo puede reducir los costos? Una instalacin correcta del TPM puede


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invertir la espiral de los costos de Mantenimiento y mejorar tremendamente la eficiencia de los equipos al mismo tiempo.

Expansin de la capacidad Produccin produce productos. Mantenimiento crea la capacidad de produccin Conoce la utilizacin real de un equipo? Conoce la disponibilidad real del equipo, cuando el equipo es utilizado? Conoce la eficiencia real del equipo cuando es utilizado? Estudios cuidadosos de los equipos han mostrado una productividad efectiva total del equipo (TEEP) increblemente baja, sorprendiendo y consternando a la gerencia. No solo en equipos viejos y desgastados, sino en equipos nuevos y modernos. No solo en equipos redundantes y sin importancia sino en equipos principales de la lnea de produccin. Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equipos existentes, que podran retrasar la compra de equipos planeados o incluso expansin de planta, por aos, simplemente aprendiendo como descubrir esta capacidad no utilizada.

Otros recursos Los recursos ambientales estn teniendo un impacto mayor en muchos pases. Las regulaciones estn siendo cada vez ms estrictas. Los equipos no deben polucionar el aire, la tierra, el agua, pero deben trabajar ms rpido y producir ms. Solo con equipos bien mantenidos, apropiadamente ajustados e inspeccionados, se puede alcanzar estas metas. La otra cara de la moneda es la conservacin de la energa. Los motores elctricos son los mayores consumidores de energa en la mayora de las plantas, incluso muchos motores elctricos trabajan con eficiencia baja, debido a un bajo aislamiento, acumulacin de suciedad o desbalance. El desafo es reducir el consumo de energa. Cmo puede manejar esta demanda y obtener mayor capacidad de sus equipos? Adicionalmente, se debe incidir en:

La productividad. La condicin de los equipos. La seguridad. La participacin total de los empleados. El cuidado y limpieza de la empresa. El tiempo de preparacin y recambio. El perfeccionamiento del trabajador.


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La relacin con los sindicatos o los trabajadores. Estos son algunos de los problemas y desafos que su empresa tiene que encarar para poder ser competitiva. El Mantenimiento Productivo Total, adecuadamente instalado, tiene un efecto positivo e impresionante en muchos de sus logros sin tener que gastar una exorbitante cantidad de dinero por aumentar la calidad y la productividad. Visto de otra manera, el retorno de la inversin del TPM exitosamente instalado es mayor que con cualquier otro programa de mejoramiento de la productividad.

1.2 EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS

Fig. 8

Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el que ha definido el Sr. Edward Hartmann, y que se recomienda para ser aplicado en las empresas de Occidente: "El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos, con la activa participacin de los operadores". Esta definicin pone nfasis en "la efectividad global del equipo" y en "una activa participacin de los operadores". Mientras el TPM involucre, adems de los operadores y del personal de Mantenimiento, a ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la efectividad global del equipo estar claramente acompaada de un buen equipo de trabajo. 1.2.1 La instalacin efectiva del TPM

La instalacin efectiva del TPM toma en consideracin las necesidades y prioridades actuales de los equipos y en particular nuestra organizacin especfica y cultural (especialmente s se tiene sindicatos). Este es un procedimiento


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pragmtico en comparacin con el llamado procedimiento dogmtico de los japoneses. Despus del terreno y los edificios, los equipos de produccin son normalmente los activos de mayor valor. Una medida financiera usada para medir el rendimiento es el retorno de la inversin de los activos. Por ello una de las consideraciones ms importantes que tenemos que tomar en cuenta cuando desarrollemos la instalacin del TPM es mejorar la gestin de los equipos para mejorar su utilizacin. El TPM lo conducir a reestructurar su gestin actual de equipos. La utilizacin del equipo (operando a un alto porcentaje de las 24 horas del da), su rendimiento y su disponibilidad son los ingredientes claves que se manejarn en la gestin del equipo y en la utilizacin de los activos. Las tres fases para mejorar la gestin de los equipos son:

FASE 1: Mejorar los equipos a su ms alto nivel de rendimiento.

FASE 2: Mantener los equipos en su ms alto nivel de rendimiento y disponibilidad.

FASE 3: Abastecer (comprar o construir) nuevos equipos con un nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de vida (LCC).

Mejoramiento de la Confiabilidad

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Aos

Co

nfi

ab

ilid

ad

Confiabilidad Nueva Conf.

Fig. 9


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FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO Esta es la fase ms importante del TPM. Dependiendo de las condiciones actuales y del rendimiento de los equipos, esta fase puede tomar mucho tiempo y puede costar mucho dinero y esfuerzo. Sin embargo, el aumento en las ganancias, la productividad, calidad y reduccin de costos justifica la inversin. Etapas:

1. Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual del equipo (OEE1 actual).

2. Determinar la condicin de los equipos, es decir identificar el problema.

3. Determinar el rendimiento actual del Mantenimiento (especialmente el MP) de los equipos.

4. Analizar las prdidas de los equipos. Use tcnicas de resolucin de problemas.

5. Desarrollar y clasificar necesidades de mejora y oportunidades de los equipos.

6. Desarrollar necesidades de mejora y oportunidades en la preparacin y cambio de produccin de los equipos.

7. Realizar mejoras como estaba planeado y programado. 8. Cheque los resultados y comprelos con los estimados

y contine con las actividades de mejora.

Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos validados y con un cuidadoso plan de trabajo. Deber establecer una lista priorizada con el fin de comenzar con aquellas mejoras que se pueden realizar rpidamente. Este enfoque permitir tambin conocer el punto de quiebre en el cual los costos exceden a los beneficios. Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir y establecer las prioridades. Lleve a cabo estos pasos como parte del estudio de Factibilidad. El grupo TPM usar los datos de entrada de este estudio y otros tales como registros de paradas, informes de fallas, historia del equipo, costos de reparacin y datos de MTBF, para analizar los puntos dbiles del equipo (paso 4) y desarrollar mejoras necesarias (paso 5). El anlisis costo beneficio, los requerimientos, necesidad de mejora de calidad, tiempo de disponibilidad y otras consideraciones determinar el orden de los proyectos de mejora.

1 OEE = Overall Equipment Effectiveness


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El paso 6 se orienta a mejorar la preparacin o el tiempo de cambio de produccin. El mismo grupo de TPM (apoyado por ingenieros especialistas) analizar los tiempos de la preparacin, desarrollar mejoras y disear proyectos de mejora. El paso 7 es la ejecucin de los proyectos de mejora de acuerdo al programa. Normalmente este paso toma un tiempo largo, entre 6 a 18 meses, dependiendo de las condiciones del equipo, y de las mejoras propuestas. En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita un mejoramiento continuo. Sin embargo este paso normalmente produce los resultados ms rpidos y significantes del TPM. Tiene un impacto significativo en el rendimiento del equipo, la utilizacin del activo, la calidad del producto, y los costos. El ltimo paso para el mejoramiento de los equipos es medir y publicar los resultados como una comparacin respecto a la lnea de referencia y continuar con las actividades de mejora como esta especificado. Utilice todos sus recursos disponibles: operadores, personal de mantenimiento, ingenieros, supervisores y proveedores.

FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO Y DISPONIBILIDAD Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no se evaporen! O, si tenemos nuevos equipos, debe asegurar que se mantengan en un alto nivel de rendimiento a lo largo de su vida til. La clave a recordar aqu es que nada puede sustituir a un buen Mantenimiento Preventivo para alcanzar este objetivo. Parte de un buen sistema de MP es el Mantenimiento Predictivo (MPd), que emplea el diagnstico de condicin del equipo para predecir fallas potenciales, permitiendo reemplazarlas antes de que el equipo falle. No siempre son necesarios equipos de diagnsticos complicados y caros para mantener los equipos en su mxima condicin de operacin. Frecuentemente todo lo que necesitamos es una inspeccin cuidadosa para detectar los defectos escondidos o para prevenir fallas potenciales. La limpieza es otra actividad que ayuda a mantener las mquinas funcionando a su ms alto rendimiento y a mejorar la calidad de los productos. No parece ser una actividad muy importante, pero su efecto sobre la productividad global es sorprendente. La limpieza y la inspeccin de un equipo por los operadores es una de las herramientas ms poderosas para mantener los equipos operando y para mejorar la productividad y calidad.


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Por eso, en la fase II las tareas de limpieza, lubricacin e inspeccin por los operadores juegan un rol determinante. Etapas:

1. Determinar los requerimientos de MP para cada mquina. (Con o sin TPM).

2. Determinar los requerimientos de lubricacin de cada mquina.

3. Determinar los requerimientos de limpieza de cada mquina.

4. Desarrollar los procedimientos de lubricacin y limpieza.

5. Desarrollar los procesos de inspeccin de los equipos (exponga los defectos escondidos).

6. Desarrollar un sistema de lubricacin, limpieza e inspeccin, incluyendo todos los formatos y controles (hoja de chequeo, OT, programas, informes, etc.). Incluya el Mantenimiento Predictivo (MPd).

7. Elabore el manual de MP. Incluya la filosofa del TPM, polticas y procedimientos del Mantenimiento Proactivo, etc.

8. Ejecute la limpieza y lubricacin planeada y programada.

9. Chequee los resultados y modifquelos si es necesario. El resultado ms exitoso es un enfoque dinmico que responde a las condiciones actuales y a los cambios. Normalmente resulta un aumento o disminucin de los intervalos.

FASE 3: ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL DEFINIDO DE ALTO RENDIMIENTO Y BAJO COSTO DE CICLO DE VIDA El costo del ciclo de vida (LCC) contiene todos los gastos realizados durante la vida til del equipo. Hay 5 estados principales por el cual pasan todos los componentes del equipo. (Ver Fig. 10). Un alto porcentaje de costo del ciclo de vida (LCC) se determina en la etapa de diseo. Por lo tanto, se requiere una retroalimentacin desde operaciones y mantenimiento a la etapa de diseo (especificaciones) para eliminar del diseo los problemas que tuvieron los equipos en el pasado. Tambin es imprescindible incorporar tecnologa avanzada al diseo, incorporando sistemas de diagnstico que permitan saber inmediatamente donde ha ocurrido la falla (por ejemplo: la fotocopiadora Xerox). La fase III de la gestin de los equipos, conduce las oportunidades y los procesos que se deberan emplear para


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abastecer nuevos equipos con un nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de vida.

CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

1. DISEO DEL EQUIPO

2. FABRIC. DEL EQUIPO

3. ENTREGA

4. INSTALACION

5. OPERACION

6. MANTENIMIENTO

COSTO

DE

ADQUISICION

Costo ms alto

se acumula

aqui.

Hasta el 80% se

determina aqui

RETRO-

ALIMENTACION

PROCESO:

Fig. 10 Costos del ciclo de vida de un equipo

Etapas:

1. Desarrollar las especificaciones de ingeniera (tiempo del ciclo, nivel de automatismo, funciones, etc.).

2. Obtener datos de entrada de los operadores basados en su experiencia actual con los equipos.

3. Obtener datos de entrada del personal de mantenimiento basados en su experiencia actual con los equipos.

4. Eliminar los problemas del pasado, a travs de mejores diseos o especificaciones basados en la experiencia.

5. Disear con nueva tecnologa considerando la seguridad y la conservacin del medio ambiente.

6. Incorporar sistemas de diagnstico, tales como medidores de presin de aceite, contadores, hormetros sensores de nivel, indicadores de desgaste, sensores de mala ubicacin, sensores de vibracin, sensores de temperatura, etc.

7. disear considerando la Mantenibilidad del equipo (equipos libres de mantenimiento), considerando el fcil acceso a los puntos de limpieza y lubricacin, paneles con grapas y no con tornillos, etc.

8. Comenzar el entrenamiento a operadores y personal de mantenimiento inmediatamente.

9. Aceptar equipos solo si esta de acuerdo o excede las especificaciones.

El paso 1 desarrolla las especificaciones de ingeniera (tales como tiempo, funciones, nivel de automatizacin, etc.) de los


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equipos nuevos basado en el requerimiento de los nuevos productos (o los mismos). Los pasos 2 y 3 permiten recopilar los datos de entrada de los operadores y personal de mantenimiento, basado en su experiencia y apoyado por la historia de los equipos. El siguiente paso permite eliminar los problemas del pasado mejorando el diseo o las especificaciones, basado en el conocimiento adquirido en los dos pasos previos. El objetivo de un diseo amigable para el usuario debe considerarse en este momento. No se olvide de la capacidad de cambio rpido de produccin (considerar un cambio automtico) para deducir o eliminar esta perdida en el equipo. En el paso 5 debe considerar la incorporacin de nuevas tecnologas en el diseo, incluyendo aquellas que se refieren a la seguridad y la conservacin del medio ambiente. El paso 6 permite disear sistemas de diagnstico, tales como manmetros, sensores trmicos, hormetros, indicadores de sectores con problemas, etc. El paso 7 enfoca en el diseo con una elevada Mantenibilidad, con la meta de diseo de equipos libres de mantenimiento o un mantenimiento amigable. Por ejemplo, se pueden mencionar accesos para limpiar, lubricar, paneles con grapas en vez de tornillos, etc. Es importante comenzar el proceso de entrenamiento en el nuevo equipo tan pronto como sea posible (paso 8). Es muy ventajoso y altamente motivador, enviar al personal de mantenimiento y a los operadores a un entrenamiento dado por el proveedor del equipo. El entrenamiento temprano asegura rendimiento y estndares de calidad elevados. El punto 9 no debera necesitar discusin, pero la experiencia muestra que si lo es. Despus de un tiempo, el equipo es aceptado por el proveedor luego de estar de acuerdo con las modificaciones realizadas. El tiempo requerido para una instalacin y puesta a punto apropiado, y corrida de prueba no deben ser subestimadas, ya que el resultado es un equipo con una OEE baja.

1.2.2 Metas del TPM

Fig. 11


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Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su ms alto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas "Cero defectos" de gestin de calidad, las metas del TPM son similares respecto de los equipos:

CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADO.

CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR EQUIPOS.

CERO PRDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS.

La primera y la ms difcil meta son cero paradas de equipo no planificadas. La primera reaccin, cuando la sometemos a discusin es "IMPOSIBLE". Sin embargo, el nfasis aqu es sobre las paradas de mquina no planificadas. Cuntas paradas de mquina planificada para mantenimiento, limpieza, lubricacin, inspeccin, y ajustes necesitara para lograr cero paradas imprevistas?

Fig. 12

Algunas plantas automotrices en Japn trabajan ocho horas por turno, luego "paran" cuatro horas, luego otras ocho horas de trabajo, y as sucesivamente. Qu sucede en esas cuatro horas de parada "planificada? Mantenimiento Planificado! Y en ese momento limpian, inspeccionan, lubrican, etc. Qu sucede con el equipo en las siguientes ocho horas? Absolutamente nada! Slo trabajan y trabajan. Cero paradas no planificadas! Esto explica parcialmente porque las plantas automotrices Japonesas requieren mucho menos tiempo para producir un vehculo que en otras plantas. Necesita Ud. el 33% de paradas planificadas para lograr cero paradas no planificadas? Ciertamente no. Cunto? Ud. puede establecerlo fcilmente siguiendo los pasos de la fase II de la gestin de los equipos (Mantener los equipos a su ms alto nivel de rendimiento) y agregando los puntos del mantenimiento regular. La incorporacin del operador bajo el


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TPM reducir el tiempo requerido por da para las paradas planificadas. Obviamente, hay un punto de "Mnimo retorno" que hace que el cumplimiento de "Cero absoluto" de paradas pueda resultar muy costoso. Pero debe estar convencido de que cero paradas no planificadas es posible y que se puede hacer lo posible por lograrlo. Si Ud. posee una base de datos de la gestin de mantenimiento, puede establecer donde se encuentra el punto de quiebre, y descubrir que esta mucho ms cerca de cero paradas no planificadas de lo que Ud. piensa. La segunda meta de TPM es cero productos defectuosos producidos por el equipo. En algunas empresas que hacen lo posible por lograr elevados niveles de calidad, el equipo llega a ser la barrera para lograrlo. Calidad perfecta demanda equipos perfectos. Cero perdidas de velocidad del equipo es la tercera meta. La prdida de velocidad es una "Prdida escondida", desde que la velocidad terica del equipo (o el tiempo del ciclo) es desconocido y se tiene que establecer la primera vez. Es muy frecuente, que una velocidad baja sea causada por un equipo desgastado que no puede mantener las tolerancias a la velocidad normal de trabajo. El problema se profundiza si esta mquina es parte de una lnea de produccin, ya que retrasa toda la lnea y a la larga conducir a tener sobretiempo. Un 10% de prdidas de velocidad de equipos es un valor promedio que se encuentra en la actualidad en los equipos industriales. El TPM puede fcilmente corregir aquellos equipos que pierden el 10% en productividad debido a una velocidad reducida.

1.2.3 El significado de total QU SIGNIFICA "TOTAL" EN TPM?

1. Efectividad Econmica Total (El TPM puede ser muy rentable).

Cobertura Total (Eventualmente todos los equipos. Comenzar con los cuellos de botella).

Sistema de Mantenimiento Total

o Mantenimiento Preventivo/Predictivo (MP/MPd). o Prevencin de mantenimiento (PM). o Mantenimiento correctivo; mejoramiento de los

equipos. o Sistema computarizado de gestin de

mantenimiento (CMMS).


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Participacin total de todos los empleados involucrados

En pocas palabras "TOTAL" significa involucrar no solo los equipos y las reas de produccin, sino otros departamentos relacionados, tales como el de ingeniera, compras, etc.

1.2.4 Los elementos del TPEM

Un mtodo empleado exitosamente en industrias no Japonesas para instalar el TPM es el TPEM el cual consta de los siguientes elementos:

TPM-AM (El Mantenimiento Autnomo).Participacin del operador a travs de actividades en grupos pequeos.

TPM-PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) un sistema total de MP para toda la vida del equipo.

TPM-EM (Administracin/Mejoramiento de los equipos) sistema para maximizar la efectividad de los equipos.

El TPM-AM organiza a los operadores para que se involucren en el cuidado y mantenimiento de sus equipos. El mantenimiento autnomo es la base del mtodo Japons, pero juega un rol menos predominante en el mundo Occidental. Se debe reconocer que las diferencias culturales y de gestin son lo suficientemente significativas para cambiar nuestro enfoque al "Mantenimiento Autnomo".

Sin embargo, un grado de "Mantenimiento Autnomo", como parte de la estructura de los pequeos grupos, es importante y crtico para el xito del TPM. El TPM-AM permite establecer el tipo y la cantidad de operadores involucrados que se ajusten al plan cultural y social y que responda a las necesidades del equipo y de la organizacin.

El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un sistema total de Mantenimiento para toda la vida til del equipo. Hay un grado de superposicin con el TPM-AM, ya que los operadores esperan participar en el Mantenimiento Preventivo de sus equipos, eventualmente ejecutando tareas bsicas. Sin embargo el sistema de MP debe desarrollarse sin considerar el grado de participacin de los operadores.

El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rpidamente el rendimiento de los equipos y lograr que los operadores se involucren con el TPM. Es una parte muy rentable, excitante y


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grata del TPM. El TPM-EM es normalmente el primer componente instalado en la planta, donde el mejoramiento del rendimiento de los equipos es la primera prioridad. Esto le dar una buena indicacin del potencial que tiene en su personal de operacin y mantenimiento, pronosticando su posibilidad para completar exitosamente la instalacin total del TPM.

1.3 LA FUERZA DEL TPM Aunque el TPM es relativamente nuevo, hay ya un nmero de historias que contar. El japons, por su puesto, ha estado practicando el TPM por cerca de 20 aos. Hoy, se estima que ms de 1000 plantas Japonesas usan el TPM, cubriendo todo el espectro de la industria, desde la micro electrnica hasta la automotriz y Siderurgia. La tendencia del TPM es internacional. Hay un gran inters en el TPM en Amrica Latina, El sur este de Asia y Europa. En los Estados Unidos, el TPM ha sido tomado por varias empresas. La Ford Motor Company, Eastman Kodak, DuPont y Motorola son algunas de las corporaciones lderes que estn instalando programas TPM en muchas plantas tanto en los Estados Unidos como en otros pases. El TPM trabaja extremadamente bien logrando que los empleados se involucren con el proceso. Pero no podemos esperar que esto suceda automticamente. El dinero, por supuesto, es la principal motivacin en los pases Occidentales. Recuerde que a mayor entrenamiento que tenga el trabajador, mayor remuneracin espera recibir. Y aunque tenga que pagar ms a sus trabajadores, el costo involucrado en mejorar las habilidades es una buena inversin. Lo que s debe tener siempre presente es que el TPM toma tiempo, voluntad, entrenamiento y motivacin. Encontrar cierta resistencia al cambio, algunas veces mayor si esta presente un sindicato. Esta reaccin es normal y se presenta en todas partes del mundo. 1.3.1 El impacto sobre la manufactura

1. Fallas de los equipos (paradas)

El principal propsito del TPM es reducir las paradas de mquina. La razn es simple. Slo generaremos dinero cuando el equipo esta trabajando. Las esperas por mantenimiento y reparaciones cuestan un precioso tiempo de produccin. As, debemos prevenir las averas y eliminar demoras innecesarias. Tenemos que entrenar y motivar a los operadores para que participen en el logro de estas metas.


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Fig. 13

2. Tiempo de funcionamiento de los equipos

Lograr menos fallas de equipo, cambios rpidos de produccin, menos tiempo de parada por mantenimiento y menos paradas por atascamientos y paradas menores, pueden darnos un 40% ms de productos en el mismo tiempo. Es como tener 24 minutos extras para produccin por cada hora de operacin de mquina.

3. Velocidad de los equipos

Empleando el TPM podemos aumentar la velocidad de la mquina en 10%. Una de las razones principales de velocidades bajas de mquina son las partes desgastadas. Otra causa de perdidas de velocidad es tener tuercas o tornillos flojos. La vibracin causa estos desajustes y como hay vibracin en cada mquina que tenga un motor u otro componente rotativo u oscilante, podemos disminuirla balanceando los rodamientos, reductores y ejes. Incluso las mquinas nuevas de mayor precisin tienen vibracin. As que el ajuste de tuercas y tornillos es una rutina que puede pagar buenos dividendos en velocidad de la mquina.

La lubricacin es importante para todo equipo en operacin, pero a veces nos olvidamos de hacerlo. Los operadores pueden inspeccionar sus mquinas, mantener una hoja de chequeo que asegure que esta rutina de mantenimiento sea realizada regularmente. Todas estas acciones mantienen al equipo en buenas condiciones para que pueda trabajar a la mxima velocidad.


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1.3.2 La Reduccin de Defectos El TPM ha reducido los defectos en un 90%, desde 10 por mil a 1 por mil en la planta Tochigi de la Nissan. La calidad puede aumentarse desde 99% a 99.99%. Esto esta muy cerca a la meta de cero defectos. El mantenimiento regular es la clave, por lo que debemos mantener un registro que asegure que el MP se realice como esta programado. Algunas plantas utilizan controles estadsticos de los procesos realizados por los operadores, quienes estn entrenados para hacer las estadsticas, hacer diagramas y realizar cualquier otro trabajo de chequeo. Aos atrs, si preguntbamos a los operadores si podran hacer ese trabajo, ellos hubieran respondido que es imposible. Las condiciones actuales son diferentes. La base de este proceso de calidad es el mejoramiento del equipo y un mantenimiento sin compromiso. Asegurando que el equipo este en las mejores condiciones de operacin, tenemos mejor chance para producir productos de calidad.

1.3.3 La pasin por la Productividad Mejorar la calidad y el rendimiento del equipo nos conduce a mejorar la productividad. Suponga que esta produciendo 1000 piezas por da y puede aumentarlas a 1500 sin agregar un turno extra. Qu efecto tendra en las utilidades de la empresa? Esta es la fuerza del TPM. Normalmente, no puede esperar que toda la planta mejore un 50%. Pero muchas mquinas si pueden. Establezca una meta que pueda alcanzar, mediante un estudio de las condiciones actuales de la planta, calcule la efectividad global de cada equipo y determine as cuanto puede mejorar y que nueva produccin tendr.

1.3.4 El Control los costos de Mantenimiento

Toda la alta tecnologa asociada, tales como la robtica, la fabricacin automatizada, el CIM, maquinas CNC, ayuda a las empresas a producir ms productos con mayor calidad. Pero estas mquinas nuevas y complicadas son costosas tanto el precio de adquisicin como la reparacin y el mantenimiento. As, la demanda de mantenimiento y los costos aumentan donde esta tecnologa es instalada.


195

El TPM puede ayudarnos a controlar los costos de Mantenimiento. Se tiene conocimiento de que las plantas que han instalado el TPM han reducido sus costos en un 30%. Algunas veces podemos alcanzarlo en una rea, en las rutas de mantenimiento y demoras. El operador esta all, y con un adecuado entrenamiento, puede solucionar muchos problemas eliminando gran parte del tiempo de viaje. Las demoras pueden consumir un 35% del tiempo productivo del trabajador de mantenimiento. Si Ud. programa una tarea de MP a una mquina, el personal asignado obtiene una OT y va al lugar. Sin embargo, la mquina esta produciendo y no se le puede detener. El personal de mantenimiento espera y espera. Estamos pagando este personal experto para que observe como trabaja la lnea de produccin. Si esta tarea pudiera realizarla el operador se programa convenientemente durante la parada de produccin sin perdida de tiempo. Se debe delegar las tareas rutinarias, tales como la limpieza, ajuste, lubricacin y puesta a punto a los operadores. Incluso puede transferir muchas tareas de inspeccin, algunas tareas de Mantenimiento Preventivo, y posiblemente algunas tareas de reparacin menor (por ejemplo un cambio de filtros). Este tiempo libre que logra el personal de mantenimiento debe invertirse en realizar actividades de alta tecnologa, tales como monitoreo de condicin de los equipos y mejoramientos. El personal calificado debe realizar las mayores actividades de Mantenimiento, Overhaul y reconstrucciones necesarias de los equipos, para lo cual aparentemente nunca hay tiempo disponible. El MPd, para determinar la condicin del equipo y las reparaciones necesarias, son tambin trabajos de alta tecnologa, que deben realizar los especialistas. Incluso dar asistencia al diseo de nuevos equipos esta dentro del alcance del personal de mantenimiento. Parte de esta nueva actividad de mantenimiento de alta tecnologa es el entrenamiento de los operadores, el cual llega a ser importante bajo el TPM. Cuando el personal de mantenimiento vea los beneficios de transferir sus trabajos rutinarios a los operadores, el entrenamiento ser de alta prioridad.

1.3.5 Las Mejoras en seguridad

Otro beneficio del TPM es el aumento de la seguridad. Adems de los cero defectos, el objetivo de TPM es cero accidentes.


196

Tennessee Eastman, una Empresa qumica que tiene la primera y ms exitosa instalacin de TPM en los E.U., sufri slo tres accidentes menores mientras ejecut 1,000,000 tareas de TPM (tareas asignadas anteriormente al personal de mantenimiento) en los ltimos cuatro aos. sta es una gran mejora respecto su registro previo. Bajo el TPM, los operadores estn entrenados y motivados para trabajar seguramente. Si un operador estuviera inseguro de como desempear una tarea de TPM correctamente, un operador ms experimentado lo ayudar. Ese es el concepto del equipo y la seguridad y la razn de la mejora dramtica con el TPM.

1.3.6 La lnea de Referencia

El retorno de la inversin paga normalmente su programa TPM muchas veces. Dai Nippon, una empresa Japonesa grande de pintura, invirti $2.1 millones en TPM, logrando un ahorro de $5.5 millones en el mismo perodo. Un ROI de 262 %!. Tennessee Eastman gasta $1 millones anualmente en TPM. Su reduccin de costos documentada est sobre los $5 millones al ao, es decir, un ROI sobre 500 %. Estos no incluyen los beneficios de productividad mejorada, que estn estimados a ser un mltiplo de los beneficios de la reduccin de costos. Tenemos que invertir en TPM para hacerlo trabajar. No es una cura rpida cueste lo que cueste. Hay gastos por administrar el TPM, por entrenar, y para mejora del equipo. Usted debe determinar donde hay un potencial de ahorros, y aproximadamente cuanto puede esperar ganar. He aqu un ejemplo de la planta Tennessee Eastman para darle una idea de como calcular lo que ahorra. Uno de sus equipos incluye un disco adhesivo pequeo que sirve como una vlvula de seguridad. Si el vaco en la mquina (un reactor qumico) est demasiado alto, el disco se rompe y la mquina se para. Antes del TPM, se tomaba cuatro horas para tener el equipo operativo de nuevo. Por que tanto tiempo? El operador de la mquina notificaba al supervisor de produccin, quien notificaba al jefe de mantenimiento, quien sacaba a alguno de su trabajo actual para arreglar el problema. El tcnico entonces iba al almacn por el componente de reemplazo, lo llevaba a la mquina, retiraba cuatro pernos y dos pestaas. Sacaba la parte rota, pona la nueva, la alineaba, y finalmente ajustaba los pernos y las pestaas. Esto ocurra 200 veces al ao, lo que se traduce en 800 horas gastadas para reemplazar un disco de seguridad con un costo anual de cerca de $20,000. Cuando se instal el TPM, los operadores decidieron (junto con mantenimiento) que sta tarea la podran hacer ellos mismos si


197

tuvieran las herramientas y repuestos correctos disponibles. As, despus de un perodo de entrenamiento, asumieron el trabajo. Y ocurri una cosa extraa. El nmero de fallas del disco de seguridad cay a 20 en un ao y un ao despus a 10. Los operadores no quisieron cambiar 200 veces el disco en un ao, de modo que comenzaron a mirar detenidamente sus diales para evitar que el vaco no se eleve demasiado alto y rompa el disco. Y ya que el operador tuvo las herramientas y los repuestos, en el sitio de trabajo, el tiempo de parada del equipo disminuy desde cuatro horas a una. El nuevo clculo (10 veces una hora de cada ocurrencia a $25/hora) otorga un costo total de $250 por reparaciones. Esa es una reduccin de costos de $ 19,750 o 99 %. Tambin da al departamento de mantenimiento 800 horas ms para dedicarlas a otro trabajo. Y produccin aade 790 horas a su tiempo, que sola es bastante significativa y que no est incluida ni siquiera en el clculo de ahorros. Multiplique la reduccin de costos por cientos de otras tareas de mantenimiento que esos operadores hacen en la planta, y el ROI llega a ser sinceramente impresionante.

1.3.7 La Participacin de los empleados

Uno de los resultados ms impactantes del TPM es el orgullo del empleado por su desempeo. En cada instalacin del TPM, los operadores se sienten orgullosos de sus realizaciones. Se acercarn a Ud. y le dirn como han mejorado su mquina. Es realmente intangible en trminos de la reduccin de costos o de la mejora del desempeo, pero est all y usted puede verlo.

Fig. 14

Sus empleados estarn ms satisfechos por el trabajo porque estn involucrados con el equipo. Van desarrollando un sentido de "propiedad" de la mquina, que contribuye a este sentido de orgullo. El trabajo de equipo tambin aumentar. Ud. tendr


198

ms interaccin, ms poder que sirva de soporte para resolver los problemas del equipo y del mantenimiento. Y finalmente, los miembros del equipo se ayudarn uno a otro en el trabajo. Ya que el TPM requiere entrenamiento, encontraremos empleados a quienes habr que mejorar ciertas habilidades. Con el avance rpido de la tecnologa, estas mejoras de las habilidades sern ms grandes en los siguientes diez aos. Para muchas empresas, el salto hacia equipos automatizados requerir empleados que sean verstiles y mejor entrenados. Esta participacin de empleados en el proceso del TPM resultar en una menor rotacin. Su lugar de trabajo estar ms interesante debido a que los empleados tendrn mayor devocin en el proceso de trabajo. Su mayor activo, el personal, estar trabajando con Ud. para mejorar la calidad y la productividad, y reducir las fallas del equipo y las perdidas de tiempo de trabajo.

1.4 AUTOCOMPROBACIN

1. Defina el mantenimiento productivo total que puede ser aplicado a nuestra realidad.

2. El TPM tiene 3 metas que describen sus principales caractersticas, las cuales son:

a) _____________________________________________________

b) _____________________________________________________

c) _____________________________________________________La

gestin de los equipos es uno de los 03 pilares del TPM. Este

elemento del TPM tiene a su vez 3 objetivos claros respecto a los

equipos existentes en la planta y los que se compraran en el futuro.

Estos son:

a) _____________________________________________________

b) _____________________________________________________

c) _____________________________________________________


199

3. El ciclo de vida de los equipos tiene 6 etapas. En una de ellas se define el 80 % de los costos del ciclo de vida. Mencione cual es esta etapa y explique que medidas se toman durante la vida del equipo para que estos costos se minimicen.

4. Comentar el siguiente enunciado: El TPM exige que las tareas de lubricacin, limpieza e inspeccin de las maquinas sea realizado por los operadores, pero esto es un absurdo porque primero los operadores no conocen como se debe realizar esta tarea y segundo que nosotros nos quedaramos con menos trabajo, por lo que la gerencia decidir reducir el personal en mantenimiento, con lo que mucho de nosotros ser despedido. Adems los gerentes y jefes de rea no saben realmente de que se trata el TPM y al no implementarse correctamente ser un fracaso.

5. Menciones las fases de la Gestin de los Equipos.

6. Explique los siguientes enunciados:

a) Confiabilidad de los equipos. b) Reduccin del ciclo de Tiempo. c) La gestin productiva total de los equipos.

7. Cules son las metas del TPM?

8. Cules son los parmetros que permiten medir la efectividad de los equipos?

9. Qu esperan de los equipos, las empresas de " Clase Mundial"

respecto a:

La disponibilidad: __________ %

La eficiencia en el desempeo: __________ %

La tasa de calidad: __________ %

La OEE: __________ %


200

2. MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD REAL DE LOS EQUIPOS

2.1 DESCUBRIENDO LA FBRICA ESCONDIDA

Fig. 15

Entre muchas plantas alrededor del mundo, encontramos la Fbrica escondida. Ocasionalmente damos un vistazo a ella, cuando la produccin esta en marcha, todo esta bien y ningn equipo est detenido. Sabemos que est all todo el potencial que nuestra planta podra dar si todo trabajara continuamente como debiera. Desearamos que esto sea as todo el tiempo, pero algunos problemas vienen y todo se desvanece, mostrndonos la realidad del trabajo diario. El TPM es la clave que puede revelar aquella Fbrica escondida y brindarnos quizs un 25 a 30% de capacidad adicional en nuestras reas de produccin. Aqu mostraremos como calcular la productividad actual y determinar el potencial de mejoramiento.

2.2 LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO La productividad real del equipo es medida por la Productividad efectiva total del equipo (TEEP2). Esta es la frmula total que incluye la Utilizacin del equipo (EU) y la efectividad total del equipo (OEE). Mucha de la actual literatura sobre TPM discute slo sobre la OEE y olvida el factor que se quiere alcanzar, un alto nivel de utilizacin acompaado de un alto grado de productividad

2 TEEP = Total Effective Equipment Productivity


201

del equipo y un buen retorno de la inversin del activo. Podemos mejorar la OEE a expensas de la utilizacin del equipo haciendo que todas las paradas de prueba y el mantenimiento preventivo se realicen durante las paradas planificadas. Si la gerencia de planta esta realmente interesada en lograr una buena utilizacin y una buena capacidad del activo, la frmula TEEP es de primera importancia. La productividad efectiva total del equipo (TEEP), con nfasis sobre "la productividad efectiva", incluye paradas planificadas y es una medida combinada de la utilizacin del equipo y la efectividad global del equipo. La efectividad global del equipo (OEE) es la medida tradicional y la ms utilizada en el TPM. Refleja como el equipo esta rindiendo mientras esta operando. Como se puede deducir, no es una medida exacta de la efectividad del equipo, desde que las paradas de prueba, los cambios de produccin y los ajustes estn incluidos. Esto no tiene mucho que ver en el rendimiento del equipo, pero refleja la efectividad global cuando el equipo esta operando. La Efectividad Neta de los Equipos (NEE) es una medida que expresa la real calidad y efectividad del equipo mientras est funcionando (Ver Fig. 16).


202

1. TEEP: TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY.

(PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS)

OEEEUTEEP

Considera la utilizacin planificada (Equipo no planificado para operar, mantenimiento planificado y paradas planificadas) y la efectividad global de los equipos (OEE). Esta relacionada directamente con la capacidad de planta. Esta medida es importante para dos o tres turnos.

2. OEE: OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS,

(EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS)

RQPEEAOEE Esta es una medida tradicional de efectividad de equipos bajo el TPM. Excluye paradas planeadas (incluso de Mantenimiento planificada), pero incluye tiempo de preparacin. Es una medida global de efectividad cuando el equipo tiene planificado funcionar. El TPM tiene el impacto ms directo sobre la OEE.

3. NEE: NET EQUIPMENT EFFECTIVENESS, (EFECTIVIDAD NETA DE LOS EQUIPOS)

RQPEUTNEE Esta medida expresa la real calidad y efectividad de los equipos mientras estn funcionando. Excluye paradas planeadas (como lo hace la OEE) y tambin excluye paradas requeridas para cambios de preparacin y ajustes. Es un reflejo real de la condicin mecnica de sus equipos.

entofuncionamideTiempoUT

CalidaddeGradoRQ

desempeoelendEfectividaPE

idadDisponibilEA

globaldEfectividaOEE

nUtilizaciEU

Fig. 16 Medida de la efectividad y productividad de los equipos


203

2.3 LAS PRDIDAS EN LOS EQUIPOS QUE PUEDE Y DEBE MEDIR El TPM enfoca las perdidas de los equipos que influyen en su efectividad. Para calcular estos tres indicadores TEEP, OEE, y NEE necesitamos conocer que perdidas tienen los equipos. Existen las siguientes categoras: 1. Preparacin y ajustes. 2. Fallas de equipos (descomposicin). 3. perodos de inactividad y paradas menores. 4. Velocidad reducida (en %). 5. Defectos de proceso (en %). 6. Otros (por definir, ver Fig. 17).

INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN EL

TIEMPO DE TRABAJO DE LAS MAQUINAS

TIEMPO DISPONIBLE

Tiempo de trabajoPerdidas

por

parada

Tiempo de trabajo

neto

Perdidas

de

Velocidad

Tiempo

de trabajo

disponible

Perdidas

por

fallas

1. Paradas de Maquina

2. Tiempos de preparacin

y ajuste.

3. Paradas pequeas y

marcha en vaco.

4. Velocidad reducida.

5. Defectos del Proceso

6. Rendimiento reducido

en el arranque.

DEFINICIONES PARA EL CALCULO DE PERDIDAS:

T. Funcionamiento = T.disponible - T. Parada Planificada

T. Operacin = T. funcionamiento - T. de Preparacin

T. Neto Operacin = T. Operacin - T. Parada - T. Perdido

T. Operacin Utilizable = T. Neto Operacin - T. Perdido por defectos

T. Disponible T. Parada T. Preparacin T. Parada T. Perdido T. Perdido

(TD) Planificada (TPR) (TP) (TPE) por defectos

(TPP) (TPD)

8 horas/turno

x 3 turnos x

7 das =

1440 min/da.

Se programa

no produccin,

descansos,

almuerzos,

Mantenimiento

Planificado.

Preparacin,

recambios,

Calibraciones

Pruebas.

Averas,

Cualquier

otra falla del

equipo no

planificada.

Paradas meno-

res, faltan

piezas o el

operador,

perdidas de

velocidad.

Tiempo per-

dido debido a

la necesidad

de rehacer

el trabajo.


204

Disponibilidad de los equipos

Puesta a punto y ajustes: Incluye cambios de produccin. Programacin. Corridas de prueba. Fallas en los equipos: Paradas espordicas. Paradas crnicas.

Eficiencia del equipo

Periodos de inactividad y paradas menores:

Atascamientos y otras paradas cortas. No hay repuestos, tampoco operador. Bloqueos. Muchas otras razones.

Defectos del proceso: Mermas. Reprocesos

Calidad

Otros (por definir): Calentamiento del equipo. Etc.

Fig. 17 Las prdidas de los equipos

En muchas empresas, existen otras, tales como perdidas por temperaturas elevadas, produccin de prueba, etc. Estas perdidas deben ser identificadas antes de incluirlas en la frmula adecuada. La primera perdida del equipo es la preparacin y los ajustes. Cuando hacemos la preparacin, el equipo esta detenido, aunque no esta malogrado. Por supuesto, esto es necesario como parte de la produccin, pero desde que es una variable y puede reducirse, es calificada como una perdida. Frecuentemente, la preparacin y los cambios de produccin son grandes prdidas del equipo, indicando la necesidad de medirlas cuidadosamente para desarrollar mejoras. El Mantenimiento no planificado (fallas de los equipos) es la siguiente perdida. Hay dos tipos de fallas en los equipos: Espordicas y Crnicas. Las fallas espordicas suceden repentinamente. Algo falla en el equipo, pero normalmente podemos identificarla fcilmente y cambiarla. No ocurre frecuentemente. Las fallas crnicas son ms difciles de tratar. Cada cierto tiempo el equipo se para y no sabemos porque. Sospechamos la causa pero, pero no podemos precisarla. Eventualmente la planta aprende a vivir con el defecto. Este compromiso no es la solucin correcta y no se permite que suceda bajo el TPM. Ambas prdidas figuran en la medida de la disponibilidad del equipo. En cada caso, el equipo esta parado y por lo tanto no esta disponible para la produccin.


205

Las siguiente dos perdidas son la llamada "perdidas escondidas". Normalmente no son medidas ni registradas como paradas porque mantenimiento no es llamado y el equipo no esta detenido. Funciona menos eficientemente. Los perodos de inactividad y paradas menores caen dentro de esta categora. El motor del equipo sigue funcionando, pero ningn producto s esta procesando. Quizs hay un atascamiento y ningn producto est llegando al equipo o el siguiente equipo de la lnea est detenido y toda la lnea esta "bloqueada", o el operador no esta disponible en ese instante. De repente no dispone momentneamente de repuestos, o el equipo est fuera de ajuste y necesita ser reajustado. Hay muchas razones para estos perodos de inactividad y paradas menores. Estos pequeos problemas pueden causar las perdidas ms grandes de la planta. En Asia, en una planta de productos Electrnicos, una operadora estaba probando los elementos electrnicos que caan en el equipo a travs de un panel. Frecuentemente, el equipo estaba detenido (por atascamiento) y la operadora usaba una herramienta pequea como un palito de dientes para hacer funcionar el equipo nuevamente. Esto le tomaba slo 4 segundos para solucionar el problema, lo cual suceda en promedio tres veces por minuto. Esto es 12 segundos, y si nos detenemos a observar, es el 20% de la produccin en cada minuto. Si multiplicamos esos 12 seg/min por 8 horas tenemos una considerable perdida de produccin. Los atascamientos figuran normalmente en todas las cartas de perodos de inactividad y paradas menores. Las causas de muchos atascamientos son relativamente fciles de corregir. Velocidad reducida es la cuarta mayor perdida. Esto parece provenir principalmente de un mantenimiento defectuoso, desgaste o suciedad. Algunas otras causas de prdidas de velocidad son: equipos insuficientemente preparados durante la fase de puesta a punto, mecanismos defectuosos, diseos dbiles e insuficiente precisin del equipo. Estas dos prdidas figuran en el clculo de la eficiencia del rendimiento. En cada caso, el equipo no est detenido, pero existe un bajo nivel de eficiencia del desempeo. La quinta prdida del equipo son los productos defectuosos. Si una parte es rechazada o reprocesada, se pierde el tiempo de produccin del equipo. Esta prdida es relativamente ms pequea cuando la comparamos con las otras perdidas. Sin embargo, en el ambiente de Calidad total actual, no se toleran rechazos, especialmente los causados por el equipo. Tpicamente, como los equipos y el mantenimiento son mejorados bajo el TPM, las perdidas de calidad son tambin reducidas. Sin embargo, la razn de cada prdida de calidad debe ser investigada y se deben eliminar los problemas del equipo que la causen. Esta prdida se emplea para calcular la razn de calidad.


206

Como discutimos anteriormente, hay otras prdidas en su planta. Deben identificarse stas durante el estudio de Factibilidad e incluirlas en los clculos.

2.4 CLCULO DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

Una vez que se conocen todas estas prdidas, podemos calcular la efectividad del equipo. Las Fig. 18 y 19 muestran el procedimiento y un ejemplo tpico. El equipo de planta est funcionando las 24 horas del da. Por lo tanto, comenzamos contando los minutos disponibles totales (1440) en un da de 24 horas. La compaa utilizada como ejemplo tpico aqu, trabaja con dos turnos, por lo que le restamos 480 minutos (8 horas por turno). Restamos la parada planificada, que incluye descansos y almuerzos para los dos turnos, ms el tiempo para el mantenimiento planificado y cualquier otra parada planificada, tal como reuniones y ninguna produccin programada. El clculo establecer el porcentaje de uso del equipo (60.4%). El tiempo restante despus de la deduccin del tiempo inutilizado se llama tiempo de produccin (870 minutos). En este punto comienza el clculo del OEE, desde ahora las prdidas reales del equipo entran en juego. Primero, deducimos el tiempo gastado para puestas a punto, cambios de produccin y ajustes (70 minutos). El siguiente clculo dar la disponibilidad planificada (92.0%), que es una parte de la disponibilidad de equipo (EA). El tiempo dejado despus de la deduccin anterior es el tiempo operativo. En este punto, comienza el clculo de la Efectividad Neta del Equipo (NEE). El tiempo que el equipo estuvo descompuesto por fallas (paradas no planificadas) es ahora deducido y se puede calcular el porcentaje de tiempo de funcionamiento (93,7%). Lamentablemente este es el nico valor informado por el gerente de planta, creando una impresin totalmente equivocada de la situacin real del equipo, ya que esta cubre nicamente una prdida. Por esta razn, los gerentes de planta y produccin se muestran confundidos cuando se les menciona el valor de la efectividad real del equipo (OEE) despus del estudio de Factibilidad. El tiempo de funcionamiento es la otra parte que presenta la disponibilidad del equipo. La disponibilidad est determinada multiplicando la disponibilidad planificada (92.0%) por el tiempo de funcionamiento (93.7%) = 86.2%. O puede dividir el tiempo operativo neto restante (750 minutos) entre el tiempo corriente (870 minutos) y llegar el mismo resultado. El ndice para eficiencia de desempeo se calcula despus. El punto de partida es el tiempo operativo neto, del que se deducen primero el tiempo de atascamientos e interrupciones menores (240 minutos), luego la perdida de velocidad (75 minutos). Estas "prdidas ocultadas"


207

generalmente nunca se miden ni se informan, ya que el equipo no est malogrado. Generalmente, los operadores toman accin para lograr hacer funcionar al equipo, o ste se activa automticamente. Para hacer peor este asunto, frecuentemente encontramos que los atascamientos e interrupciones menores son, por mucho, las perdidas mayores del equipo! Una situacin similar existe con las perdidas de velocidad. Frecuentemente, la velocidad de un equipo desgastado se reduce en funcin de las tolerancias que tiene, y por ello el equipo no volver a alcanzar la mxima velocidad de trabajo. Normalmente, estas perdidas de velocidad crecen gradualmente y nadie esta al tanto de esto (otros que no sean los operadores), de aqu que tengamos la segunda "perdida escondida". Adems, las perdidas de velocidad son raramente medidas y frecuentemente, el ciclo de tiempo terico o la velocidad de diseo no se conoce. Para calcular la eficiencia de desempeo, se deduce el tiempo perdido por atascamientos y paradas menores y perdidas de velocidad (un porcentaje de perdidas de velocidad es convertida a minutos) del tiempo neto de operacin y luego comparar el resultado, el tiempo de operacin til, con el tiempo de operacin (58.0%). Otra frmula (utilizada por Nakajima3) es el tiempo del ciclo terico multiplicado por el nmero de partes producidas sobre el tiempo neto de operacin. Sin embargo, esta frmula es un poco difcil de utilizar. Algunas veces el tiempo del ciclo terico es desconocido, o cada producto diferente tiene tiempo de ciclo diferente, procesados por la misma equipo, haciendo difcil el uso de la formula. Empleando minutos, es mucho ms simple tomar datos durante el perodo de observacin y para el clculo. El ltimo clculo determina la tasa de calidad. La prdida de tiempo por defectos (nmero de productos defectuosos o reprocesados por el tiempo por producto) se deduce del tiempo de operacin til, resultado el tiempo de operacin neto. Este nmero es luego comparado con el tiempo de operacin til para establecer la tasa de calidad (97.9%). La ventaja de este procedimiento es que slo se utiliza una unidad simple de medida (minutos) en todo el proceso de clculo, haciendo de esto un simple trabajo de computadora. La otra frmula utiliza el nmero de productos rechazados del que resulta la cantidad de productos buenos, y luego esto es comparado con el nmero total de productos dando el mismo resultado.

3 S. Nakajima, Introdujo el TPM en el Japn en 1951 y ha continuado como lder y educador del mismo

durante los pasados treinta aos. Actualmente es el Vicepresidente del Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas, y Vicepresidente Ejecutivo de la Japan Management Association.


208

De dnde vienen todos estos nmeros? Un grupo de observadores debe tomarlos como parte del estudio de Factibilidad, el primer paso antes de instalar el TPM en su planta. Un formato que puede ayudar a recopilar los datos necesarios es el que se muestra en la Fig. 19. Para llenar este formato, una persona debe acercarse al equipo y con un cronmetro tomar los tiempos que trabaja o no trabaja el equipo, y puede anotarlos en la columna que corresponde al tipo de falla que se present. No utilice instrumentos mecnicos o computarizados para realizar este estudio, ya que es muy difcil distinguir las perdidas exactamente. Los observadores necesitan concentrarse en tales puntos como puestas a punto y ajustes, fallas del equipo, atascamientos y paradas menores. La tasa de calidad es normalmente calculada comparando el nmero de rechazos con el nmero total de piezas producidas. Las perdidas de velocidad se expresan frecuentemente como un porcentaje de la velocidad ptima.

Fig. 18 Clculo de productividad y rendimiento de los equipos

SMBOLO FRMULA Minutos

TIEMPO TOTAL DISPONIBLE: TD 1440

Planificado para no funcionar TPNF 480

Paradas Planificadas (con descansos) TPP 90

Tiempo de Funcionamiento: TF TF=TD-(TPNF+TPP) 870

UTILIZACIN EU EU=TF/TD 60,4%

Preparciones y ajustes TPA 70

Tiempo de Operacin: TO TO = TF-TPA 800

DISPONIBILIDAD PLANIFICADA: DP DP=TO/TF 92,0%

Parada no planificada TPNP 50

Tiempo de Operacin Neto TON TON=TO-TPNP 750

GRADO DE FUNCIONAMIENTO: UT UT=TON/TO 93,8%

DISPONIBILIDAD: EA EA=TON/TF 86,2%

Funcionamiento sin produccion y paradas menores TFSP 240

Menor velocidad TMV 75

Tiempo de Operacin Utilizable TOU TOU=TON-(TFSP-TMV) 435

EFICIENCIA EN EL DESEMPEO PE PE=TOU/TNO 58,0%

Defectos del Proceso TDP 9

Tiempo Productivo Neto: TPN TPN=TOU-TDP 426

GRADO DE CALIDAD: RQ RQ=TPN/TOU 97,9%

PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL TEEP TEEP= EU*EA*PE*RQ 29,6%

EFECTIVIDAD TOTAL OEE OEE = EA*PE*RQ 49,0%

EFECTIVIDAD NETA TOTAL NEE NEE = UT*PE*RQ 53,3%


209

De este monitoreo, se logra conocer la efectividad actual del equipo y otros datos, lo que se toman como referencia para poder medir el potencial de mejoras. Este anlisis lo orientar hacia las reas donde estn los mayores problemas. Esto nos permite concentrar nuestro esfuerzo en mejorar las actividades que nos darn los ms grandes beneficios de operacin.

Fig. 19 Hoja de toma de tiempos para el clculo de la OEE de los equipos

2.5 QU DEBE ESPERAR DE SUS EQUIPOS?

Muchas compaas de "clase Mundial" alcanzan un OEE del 85% o ms despus de una exitosa instalacin del TPM. Logros: DISPONIBILIDAD: ms de 90% EFICIENCIA EN EL DESEMPEO: ms de 95% TASA DE CALIDAD: ms de 99%

OEE = 90% x 95% x 99% x 100 = 85%

CODIGO: NOMBRE: FECHA:

FUNCION: OBSERVADOR:HORA HORA TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO

DE INICIO FINAL MOTIVO DE FALLA FALLA FALLA FALLA DE PREP. Y PERD. EQUIV.

(DESDE) (HASTA) FUNC. MEC. ELECT. ELECTR. SISTEM PARALIZ. AJUSTE VELOC. RECHAZOS

TOTAL:

Clculo de la OEE:

OEE = Tiempo de Funcionamiento =

Tiempo Total = %


210

OEE ACTUAL OEE FINAL

49.0% >85%

% DE

DISPONIBILIDAD

% DE EFICIENCIA % DE EFICIENCIA

% DE

DISPONIBILIDAD

% DE CALIDAD% DE CALIDAD

+ =OEE

ACTUAL

OEE DESPUS

DE LA

INSTALACION

DEL TPM

Fig. 19 Logros del TPM

2.6 AUTOCOMPROBACIN

1. Suponga que en una fabrica de juguetes existe una inyectora, y el tiempo de carga es 460 minutos, el tiempo total de parada es 100 minutos, el rendimiento es 50% y se han fabricado 390 juguetes buenos de 400 que se han fabricado en el da. Determine la OEE de la inyectora.

2. Una empresa de inyeccin de plstico labora 8 horas por turno, en dos turnos. El tiempo estimado de descansos programados es de 2 horas y el de paradas de MP planificado de 4 horas en los dos turnos. Tambin se ha logrado medir un tiempo de 75 minutos para preparacin y ajustes a la inyectora. Estadsticamente se sabe que el tiempo que toman las fallas que se presentan es de 80 minutos. La inyectora no trabaja por fallas menores o por falta de produccin aproximadamente 1 hora. Este equipo produce aproximadamente 800 piezas de las cuales 40 son defectuosas. Se pide determinar: a) La utilizacin del equipo (%). b) La disponibilidad planificada (%). c) El porcentaje de tiempo de funcionamiento (%). d) La perdida de velocidad (minutos). e) La eficiencia del desempeo (%). f) La tasa de calidad (%). g) EL TEEP. h) EL OEE. i) EL NEE.

3. Un equipo trabaja 2 turnos de 8 horas en un da, y se ha calculado que su OEE es 65%. Considerando que el tiempo de descanso total en ambos turnos es 1,5 horas, determinar la productividad efectiva total del equipo. Qu aspectos considera se deben tomar en cuenta para mejorar la OEE de los equipos?


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3. CONSIDERACIONES PARA LA INSTALACIN DEL TPM Estrategia del TPM

El TPM es ms que un programa de Mantenimiento. Es un programa para mejorar el equipo y su gestin. Esta es una diferencia que nos indica como debemos llevar a cabo la instalacin del TPM. El TPM es aceptado mayormente por los empleados si lo introducimos como una gestin del Equipo. Si decimos que vamos a instalar un programa de Mantenimiento, produccin probablemente no se interesar y el departamento de Mantenimiento dir que nos estamos entrometiendo en su negocio. Sin embargo, todos administran el equipo. Los operadores lo hacen, y tambin el personal de mantenimiento, los Ingenieros, supervisores y gerentes. De esta manera podemos lograr que todos acepten un programa de Mantenimiento y de gestin de equipos. 3.1 LOS COMPONENTES DEL TPM

Los componentes del TPM son el TPM-AM, el TPM-PM, y el TPM-EM (Ver Fig. 1). Una vez que hemos analizado la OEE actual de los equipos y hemos establecido los objetivos, estamos en capacidad de usar estas herramientas de la manera apropiada y en la secuencia adecuada, para ayudarnos a mejorar y gestionar los equipos. Antes de detallar estos tres componentes, daremos una visin bsica. Esto ayudar a entender las opciones disponibles y facilitar el acercamiento al plan TPM propio.

COMPONENTES DEL TPM

TPM - AM

- Equipos autodirigidos.- Participacin de los Empleados.

- Mejoramiento de las Habilidades.

- Involucracin de los empleados.

TPM - PM

- MP realizado por el operador.

- Inspecciones de los equipos.

- MP dinmico.

- Mantenimiento Predictivo.

TPM - EM

- Mejoramiento de los Equipos

- Anlisis de prdidas.

- CATS

TPMGestin Productiva

de los Equipos

Fig. 20 Componentes del TPM


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3.1.1 El mantenimiento autnomo con una diferencia El TPM-AM (Mantenimiento Autnomo) es diferente al de la versin Japonesa, especialmente desde que con el TPM, cada planta esta forzada a desarrollar su propio mtodo hacia el Mantenimiento Autnomo. El enfoque es la participacin de los operadores en la ejecucin del mantenimiento del equipo (MP especial), y eventualmente la ejecucin autnoma clara de las actividades de mantenimiento diseado. Esto no es una ejecucin autnoma de mantenimiento por el departamento de produccin (en Japn tampoco). Durante la instalacin del Mantenimiento Autnomo (el cual no necesita ir primero bajo el TPM), los operadores sern entrenados para realizar las actividades de MP para lo cual fueron motivados y son capaces de hacer. Por ello el objetivo principal del AM es el entrenamiento y transferencia de habilidades. La figura 2.21 muestra varios niveles de entrenamiento del operador bajo el TPM-AM. El operador sin entrenamiento, que no se involucra con el equipo y que no necesita desarrollar habilidades de mantenimiento ser una reliquia del pasado. Por lo tanto, todos los operadores debern recibir entrenamiento para lograr un conocimiento bsico del equipo y adquirir habilidades de mantenimiento. Este nivel de operadores se podra llamar Operadores Tcnicos 1 (TO/1). Obviamente cada planta determinar que debe incluir en el entrenamiento y luego desarrollar un plan y un programa de entrenamiento especfico. El siguiente nivel de entrenamiento es el "entrenamiento especfico" el cual debera alcanzar la mayora de los operadores. Este provee un conocimiento especfico sobre sus mquinas y habilidades especficas de mantenimiento. De igual manera, deber desarrollarse el contenido del entrenamiento, el plan y el programa. Los operadores que alcancen este nivel podran llamarse TO/2 y pueden calificar para un nivel de salario ms alto segn el plan de "pago por nivel de habilidad". Es recomendable que los operadores obtengan un certificado por cada nivel de habilidad. El nivel ms alto de entrenamiento es el entrenamiento avanzado (TO/3), por el cual solo algunos de los operadores califican. Ellos llegan a ser los especialistas y alcanzan un conocimiento avanzado del equipo y de las habilidades de mantenimiento. Pueden desempear roles de lderes para la puesta a punto y ajustes de la mquina, incluso programando equipos sofisticados.


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ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO EL TPM - AM

PosibleTitulo:

TO/3

TO/2

TO/1

OP

OperadoresInvolucrados

Algunos

La Mayora

Todos

Nivel deConocimiento:

Conocimiento AvanzadoHabilidad avanzado

de Mantenimiento.

Conocimiento EspecificoHabilidades especiales.

Conocimiento Bsico

Ent.Avz.

EntrenamientoEspecfico

EntrenamientoBsico

SinEntrenamiento

No involucradocon el equipo

Fig. 21 Entrenamiento de Operadores bajo el TPM-AM

Dentro del equipo de operadores, hay ahora una variedad de habilidades. Todos pueden lo bsico, otros son buenos con las herramientas, otros pueden identificar y analizar problemas del equipo y desarrollar soluciones. Este es el poder del equipo de trabajo bajo el TPM que lo guiar hacia una gran autonoma y compromiso de los operadores en la gestin de sus equipos.

3.1.2 Un gramo de prevencin no es suficiente El enfoque del TPM-PM es sobre el Mantenimiento Proactivo (MPR). Aqu es donde muchas empresas fallan en el intento. Un estudio reciente revela que el 95% de empresas en los Estados Unidos no realizan adecuadamente el MPR. Estn atrasados en su programacin, postergan o cancelan muchos trabajos de mantenimiento planificado, no tienen un sistema completo de chequeo, ni de OT's, y normalmente no tienen personal dedicado para evaluar el rendimiento del mantenimiento planificado (MP). Esto incluye algunas de las empresas ms conocidas en el mundo, que emplean costosos equipos con alta tecnologa (high tech). Por qu muchas empresas en el mundo tienen esas dificultades de tiempo para realizar MP? Por el nfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy pueden hacerse maana; nada malo va a suceder. Excepto que maana, se repite la misma situacin y el MP fallar ms adelante. Antes de que ellos conozcan esto,


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estarn en el siguiente ciclo, y as el MP nunca ms ser realizado. Ya que muchas empresas tienen problemas ejecutando el MP, hay una necesidad vital para considerar una alternativa que nos d un alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas opciones. El rea de mantenimiento puede mejorar la ejecucin del MP (probablemente con un aumento del personal). O los operadores pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. Tpicamente, ya que los operadores llegan a ser involucrados con sus respectivas mquinas, comenzarn a preguntar como aumentar su participacin en estas actividades. Por su puesto, como el objetivo final es eliminar las fallas, la participacin de los operadores permite dejar ms tiempo libre al personal de mantenimiento para las actividades de MP y mejoras de los equipos. El Mantenimiento Predictivo es una historia diferente. Es poco probable que los operadores puedan realizar todo el mantenimiento Predictivo. Esto requiere el uso de equipos sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las empresas no tienen o no desean dar a los operadores de las mquinas. Pero transfiriendo ms tareas de MP a los operadores, tendremos ms tiempo para hacer Mantenimiento Predictivo.

3.1.3 Mejoramiento del Equipo El tercer componente es el TPM-EM, Gestin del Equipo/Mejoramiento del equipo. El objetivo es mejorar el rendimiento, la disponibilidad del equipo y la calidad de los productos mejorando el equipo en s. Dependiendo de la condicin y edad del equipo, esto podra ser una tarea mayor y muy costosa. Pero histricamente, el alto retorno de la inversin y los aumentos en la productividad hace muy importante (y temprana) sta actividad del TPM. La participacin de los operadores, quienes trabajan con el equipo da a da, junto con el personal de mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores, reunidos en un grupo de trabajo, es el elemento clave para el xito de esta actividad. Normalmente, los operadores estn bastante deseosos y motivados a participar en la gestin del equipo (EM), desde que esto mejorar "su" mquina. Es sorprendente cuanto pueden contribuir los operadores en este proceso. El TPM-EM requiere considerable tiempo para entrenamiento en anlisis y solucin de problemas y trabajo de grupo, para lograr desarrollar mejoras en los equipos. Pero puede producir


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resultados espectaculares, si es adecuadamente organizado y dirigido. Adems, la tasa de xito temprana de esta actividad conducir y motivar a los operadores a participar en las otras tareas del TPM.

3.2 ESTRATEGIA PARA LA INSTALACIN DEL TPM

Cmo vamos a instalar el TPM? Podemos hacer AM, PM, y EM al mismo tiempo? Cul es la secuencia adecuada para lograr una buena partida hacia una instalacin exitosa? La respuesta es que depende de muchos factores. Pero aqu mencionaremos una regla prctica a seguir. En los Estados Unidos, un mtodo frecuente, particularmente para aquellas plantas con sindicatos organizados, es comenzar con el EM, luego con el PM y finalmente con el AM. La razn de este mtodo es el sentido comn. Al comienzo, nadie se opone a la gestin del Equipo. Pero si Ud. trata de comenzar con el Mantenimiento Autnomo, encontrar oposicin, no solo de los operadores quienes "no desean" relacionarse con mantenimiento, sino tambin del departamento de Mantenimiento, quienes no desean "transferir" una porcin de su trabajo a los operadores. Pero involucrando a los operadores y al personal de mantenimiento en grupos para el mejoramiento del equipo, tendr el apoyo de ambos lados. Todos darn sugerencias. Ud. puede tomar ventaja de este deseo y lograr que todos trabajen juntos hacia un objetivo comn. Una vez que los empleados estn trabajando como un equipo en un proyecto, es ms fcil transferir esta cooperacin nuevamente a otras actividades. As, el PM, y eventualmente, el AM llegan a ser parte de la cultura corporativa. En cambio para una planta nueva, el nfasis es diferente. No hay an una gran necesidad de mejorar el equipo al inicio de la operacin. Puede comenzar por el AM, construyendo buenos hbitos de trabajo a los nuevos operadores. Aqu tiene una ventaja distinta, porque puede prevenir problemas de los equipos haciendo que los operadores pongan atencin a sus mquinas desde el inicio. El AM instalado adecuadamente en una planta nueva, apoyado por el PM, mantendr al equipo en las condiciones casi perfectas. Hay muchos otros factores que influenciarn en la instalacin del TPM. Se deber establecer las prioridades y secuencias de la instalacin, dependiendo de las necesidades de la planta, del equipo y del personal. El estudio de Factibilidad debe ir primero, porque le dar la medida del rendimiento actual de sus equipos, lo que le indicar las necesidades de mejora. Otra informacin, tal como los niveles de habilidades y las necesidades de entrenamiento le ayudarn a planificar la instalacin.


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Tambin deber tener una decisin estratgica, sea sobre la capacidad de expansin o sobre reduccin de costos, o sobre ambos. Las necesidades de mejoras de Calidad pueden tambin determinar como estructurar y priorizar la instalacin del TPM. La cultura corporativa frecuentemente tendr un enfrentamiento con la estrategia de instalacin del TPM. Estn los operadores listos a aceptar llevar a cabo el TPM-AM? Algunas veces los acuerdos del sindicato no permitirn al trabajador de produccin a usar herramientas. Obviamente tal situacin impactar en su estrategia de TPM, pero ciertamente no har imposible el TPM. Para tener xito en el TPM, necesita ser pragmtico. Hacer lo que funciona en la planta, con sus empleados, en su ambiente. Use el proceso TPM y aplique sus componentes en la secuencia apropiada para hacer que el TPM produzca los resultados deseados. La gerencia debe entender y apoyar el TPM. Sin el compromiso de la gerencia, la oportunidad de lograr una buena instalacin se reducir muchsimo. La Gerencia deber estar comprometida desde el inicio y desarrollar la visin, establecer sus metas, desarrollar las polticas y estrategias del TPM. Y recuerde, el estudio de Factibilidad es crucial para el xito del TPM. Este establece la lnea de referencia y da las respuestas que necesita para planificar la instalacin. Vendrn buenos resultados a largo plazo si concebimos un buen plan de instalacin, basado en un slido estudio de Factibilidad y una buena estrategia del TPM.

3.3 EL MANTENIMIENTO AUTNOMO El Mantenimiento Autnomo es el elemento clave del TPM. Este puede ser la razn del gran xito, como en el Japn, o puede ser un gran tropiezo como en muchas empresas de Occidente. Algunas veces los gerentes creen que el TPM es la herramienta para instalar el Mantenimiento Autnomo. Sin embargo, las diferencias entre la cultura de trabajo de los Japoneses y la de los occidentales (especialmente en los Estados Unidos) hacen necesario desarrollar una estrategia diferente a los mtodos explicados en los textos Japoneses. El mantenimiento Autnomo Japons ha sido interpretado como un grupo de operadores bien entrenados ejecutando todas las rutinas de mantenimiento de sus equipos, realizando inspecciones tanto como reparaciones menores. Esta interpretacin, ms las recomendaciones para la aplicacin de las cinco S's: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke (traducido como organizacin, orden, pureza, limpieza y disciplina) han causado una fuerte resistencia en los pases Occidentales, ms no en las naciones Orientales.


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Con todas estas dificultades, abandonara el Mantenimiento Autnomo? Ciertamente no. Hay mucho en juego. Los beneficios del Mantenimiento Autnomo son numerosos para abandonarlo. Ellos son: mejor operacin del equipo, sustancial reduccin de los costos del mantenimiento, menos paradas de equipos, una fuerza de trabajo altamente entrenada y motivada, mejor calidad del producto y muchas otras. Como resultado del Mantenimiento Autnomo y de la dedicacin de los trabajadores al TPM, las empresas Japonesas premiadas no lucen igual que una compaa Occidental. Raramente vera personal de mantenimiento en la planta durante el turno de produccin. Esto es algo ilgico, pero el personal de mantenimiento no tiene porque estar all. Nada esta mal, nada se malogra. Los operadores han tomado totalmente el control. Entonces, la pregunta es ahora: en que forma, y como el Mantenimiento Autnomo producir estos resultados para nosotros? Qu mtodo deberamos emplear?

3.4 EL MANTENIMIENTO AUTNOMO ADECUADO

Cunto Mantenimiento Autnomo necesitamos? La pregunta se podra hacer de otra manera. Cunto Mantenimiento Autnomo puedo lograr? La respuesta es, tanto como pueda motivar a sus operadores ha hacer actividades de mantenimiento. Cuanto ms, mejor, por supuesto, pero en algunas plantas esto no es posible. En muchas instalaciones, ser el resultado de un entrenamiento cuidadoso y promocionado por un perodo largo. El Mantenimiento Autnomo es un esfuerzo valioso. El equipo operar mejor debido al MPR, las inspecciones y rutinas de mantenimiento sern realizadas de acuerdo a lo programado. El costo del Mantenimiento disminuir debido a que mucho de los tiempos de viaje y demoras del tcnico, registradas en cada tarea desaparecern. Cuando el equipo falle, no estar fuera de produccin por mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarn entrenados para saber como ponerlo operativo. No slo los operadores estarn entrenados, sino que estarn altamente motivados a hacer las tareas de Mantenimiento. Entendern como trabaja su mquina, y desearn mantenerla operando a su mejor condicin. Ya que lograremos ms tiempo de produccin del equipo, el Mantenimiento Autnomo lograr una alta calidad de productos, el cual es el objetivo final de todo proceso de manufactura. Limitaciones del Mantenimiento Autnomo Todas las grandes ventajas del Mantenimiento Autnomo no se presentaran solas. Deber asegurarse de que los pasos a seguir sean tal y como lo plane para lograr los beneficios.


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Tendr que establecer la habilidad de aprendizaje de sus trabajadores. Algunos estarn ms entrenados que otros. Muy importante, tendr que determinar si ellos pueden ser motivados a aprender, y que pasos deber dar para alimentar su entusiasmo. Cmo reaccionar el personal de mantenimiento al Mantenimiento Autnomo? Lo vern como una amenaza a la seguridad de su trabajo, se negarn a cooperar? Cmo podr persuadirlos para que apoyen el TPM? y Cul ser el rol del departamento de Mantenimiento, desde que los operadores realizarn las tareas de rutina del MP? El departamento de Mantenimiento no est fuera del negocio bajo el TPM, de ninguna manera. Ud. necesita un plan para redistribuir sus actividades hacia un nuevo objetivo, la organizacin del "high Tech4" que su planta necesita alcanzar con el nuevo y ms complejo equipo del futuro. El tiempo de entrenamiento es otro tropiezo potencial. El objetivo de produccin es la mxima cantidad de productos en cada turno. El gerente de Produccin frecuentemente se niega a dejar salir a los trabajadores de produccin para ser entrenados. Se deber encontrar el momento para la ejecucin del entrenamiento establecido por el AM. En una planta, el gerente del TPM, como parte del estudio de Factibilidad, examin a todos los 250 trabajadores de Produccin. Encontr que slo 2 eran indispensables y tenan que dedicarse al proceso por lo que ellos no podan salir durante la produccin. Los otros 248 estuvieron disponibles para el entrenamiento. Qu tareas pueden hacer los operadores? Pueden limpiar sus equipos? Normalmente, la respuesta es S. Y sobre la lubricacin? Recuerde que ellos automticamente no van a ser capaces de hacerlo. Debe entrenarlos primeramente empleando un sistema, por ejemplo, puede tener un cdigo de colore

8. el tpm.pdf

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