79 revista decana del marketing farmacÉutico aÑo …

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Nº

79

• ACTUALIDAD

FARMACÉUTICA

• FORMACIÓN

• REDES DE VENTA

• ESPECIAL

JORNADA DE

INVESTIGACIÓN

DE MERCADOS

• SUPLEMENTO

• FARMAEVENTUS

REVISTA DECANA DEL MARKETING FARMACÉUTICO

Nº 79 | AÑO XXIII | 2ª ÉPOCA | NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2011 www.farmespana.com

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[y la mejor difusión para sus noticias en prensa especializada] y en Twitter y en Facebook y en LinkedIn y en boletines digitales

• Especial feria Genera 2011

• Energía solar

• Biomasa y RSU

• Cogeneración

• Ciclos combinados

• Grupos electrógenos

Farm

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ESPECIAL CONVENTION BUREAUX • FITUR 2011, DONDE HAY QUE ESTAR • ESPECIAL TENERIFE-CANARIAS, REUNIONES AFORTUNADAS • MADRID GANA EULAR 2013 • PALMA AQUARIUM, EVENTOS EN EL MARNº 10 | NOV-DIC2010

XXI lifelifelifesciencessciencesscienceslablablabscienceslabsciencessciencesscienceslabscienceslabscienceslabsciencessciencesscienceslabsciencesSuplemento de Investigación, Analítica, Diagnóstico y Control en el Laboratorio

SEP-OCT17

92-93 LSLPort.indd 93 27/10/11 13:51

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Nº

75

• ENTREVISTA

CHICCO-ARTSANA

• JORNADAS

COMUNICACIÓN

EN LA INDUSTRIA

FARMACÉUTICA

• RESPONSABILIDAD

SOCIAL

CORPORATIVA

• ENTREVISTA

ASEFARMA

• NUEVAS

TECNOLOGÍAS

APLICADAS AL

MARKETING Y

VENTAS

• ENTREVISTA

DAIICHI SANKYO

• FORMACIÓN

• INVESTIGACIÓN

DE MERCADOS

• SUPLEMENTO

FarmaEVENTUS 12


Nº 75 | AÑO XXIII | 2ª ÉPOCA | MARZO/ABRIL 2011 www.farmespana.com

ESPECIAL EXPOQUIMIA

ESPECIAL EMPACK

ENTREVISTA

VALIDACIONES, CERTIFICACIONES

LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN

TECNOLOGÍA DE LABORATORIOS

ETIQUETADO Y CODIFICACIÓN

SALAS BLANCAS

ENVASE Y EMBALAJE

lifescienceslabCROMATOGRAFÍA – ESPECTROMETRÍA

01 Portada+lomo.indd 1 27/10/11 13:22

• Mitigating Project Risk and Uncertainty for Bankable Solar Project Assessment

• Biomass – A Sustainable Renewable Energy Source for India

• Solar Pioneers in India : AIC Solar Projects

• Photovoltaic Safety and Performance Standards in a Global Market: the Challenge for Backsheet Manufacturers

• Interview Dr. Zhengrong Shi, Founder, Suntech• Karnataka solar policy

• Guidelines for the second batch of phase I of the solar projects• New & upcoming renewable energy companies in India


• Energía solar

• Biomasa y RSU

• Cogeneración



FarmaEVENTUS

Suplemento de actualidad para el mercado de eventos healthcare

ESPECIAL CONVENTION BUREAUX • FITUR 2011, DONDE HAY QUE ESTAR • ESPECIAL TENERIFE-CANARIAS, REUNIONES AFORTUNADAS • MADRID GANA EULAR 2013MADRID GANA EULAR 2013MADRID GANA • PALMA AQUARIUM, EVENTOS EN EL MARNº 10 | NOV-DIC2010


SEP-OCT17

• ENTREVISTA

CHICCO-ARTSANA

• JORNADAS

COMUNICACIÓN

EN LA INDUSTRIA

FARMACÉUTICA

• RESPONSABILIDAD

SOCIAL

CORPORATIVA

• ENTREVISTA

ASEFARMA

• NUEVAS

TECNOLOGÍAS

APLICADAS AL

MARKETING Y

VENTAS

• ENTREVISTA

DAIICHI SANKYO

• FORMACIÓN

• INVESTIGACIÓN

DE MERCADOS

• SUPLEMENTO

FarmaEVENTUS 12


Nº 75 | AÑO XXIII | 2ª ÉPOCA | MARZO/ABRIL 2011BRIL 2011BRIL www.farmespana.com

ESPECIAL EXPOQUIMIA

ESPECIAL EMPACK

ENTREVISTA





SALAS BLANCAS

ENVASE Y EMBALAJE

lifescienceslabscienceslabsciencesCROMATOGRAFÍA – ESPECTROMETRÍA



www.farmespana.com | www.farmespana.com/farmaeventus | www.energetica-india.net | www.ecoconstruccion.net www.energetica21.com | www.farmaindustrial.com | www.lifescienceslab.com l

Omnimedia. Rosa de Lima 1 bis. Edifi cio Alba. Ofi c. 104 28290 Las Matas, Madrid. Tel. +34 902 36 46 99 Fax +34 916 308 595 | www.grupo-omnimedia.com | [email protected]

MARKETING FARMACÉUTICO | EVENTOS HEALTHCARE | CONSTRUCCIÓN Y REHABILITACIÓN SOSTENIBLE | GENERACIÓN DE ENERGÍA | PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA | ANALÍTICA, DIAGNÓSTICO Y CONTROL EN EL LABORATORIO | MARKETING FARMACÉUTICO | EVENTOS HEALTHCARE | CONSTRUCCIÓN Y REHABILITACIÓN SOSTENIBLE | GENERACIÓN DE ENERGÍA | PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA | ANALÍTICA, DIAGNÓSTICO Y CONTROL EN EL LABORATORIO | MARKETING FARMACÉUTICO | EVENTOS HEALTHCARE | CONSTRUCCIÓN Y REHABILITACIÓN SOSTENIBLE | GENERACIÓN DE ENERGÍA | PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA | ANALÍTICA, DIAGNÓSTICO Y CONTROL EN EL LABORATORIO | MARKETING FARMACÉUTICO | EVENTOS HEALTHCARE | CONSTRUCCIÓN Y REHABILITACIÓN SOSTENIBLE | GENERACIÓN DE ENERGÍA | PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA | ANALÍTICA, DIAGNÓSTICO Y CONTROL EN EL LABORATORIO | MARKETING FARMACÉUTICO | EVENTOS HEALTHCARE | CONSTRUCCIÓN Y REHABILITACIÓN SOSTENIBLE | GENERACIÓN DE ENERGÍA | PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA | ANALÍTICA, DIAGNÓSTICO Y CONTROL EN EL LABORATORIO | MARKETING FARMACÉUTICO | EVENTOS HEALTHCARE | CONSTRUCCIÓN Y REHABILITACIÓN SOSTENIBLE | GENERACIÓN DE ENERGÍA | PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA | ANALÍTICA, DIAGNÓSTICO Y CONTROL EN EL LABORATORIO | MARKETING FARMACÉUTICO | EVENTOS HEALTHCARE | CONSTRUCCIÓN Y REHABILITACIÓN SOSTENIBLE | GENERACIÓN DE ENERGÍA | PROVEEDORES DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA | ANALÍTICA, DIAGNÓSTICO Y CONTROL EN EL LABORATORIO |

Omnimedia[la estrategia más efectiva de comunicación y marketing]

FarmespañaFarmespañaFarmespañaNúm 79 | AÑO XXIII - 2ª ÉPOCA NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2011

SUMARIO

Farm

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III *

Nº

79

• ACTUALIDAD

FARMACÉUTICA

• FORMACIÓN

• REDES DE VENTA

• ESPECIAL

JORNADA DE

INVESTIGACIÓN

DE MERCADOS

• SUPLEMENTO

• FARMAEVENTUS


Nº 79 | AÑO XXIII | 2ª ÉPOCA | NOVIEMBRE/DICIEMBRE 2011 www.farmespana.com

FarmespañaFARMESPAÑA no se hace

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sus opiniones.

Queda prohibida la reproducción parcial o total de los originales publicados sin

autorización expresa por escrito.

Editor Eugenio Pérez de LemaDirección Editorial Gisela BühlDirector Financiero Carlos Fernández. Redactor Jefe Dr. Alejandro GesteiraTel: 986 19 04 [email protected]ía María RoldánDirector Comercial Marcos Muíños Tel: 986 19 12 93 [email protected] Fernanda Docampo, Tel: 916308591. Fax: 916308595, [email protected] /Mª Teresa Martín Tel/fax: 91 302 53 00. [email protected]

Diseño y maquetaciónContras-t

Farmespaña es miembro de la Asociación Española de Editoriales de Publicaciones Periódicas, que a su vez es miembro de FIPP.

ISSN-0214 - 8285DL: M. 37265-1989

Consejo AsesorGuillermo Caraballo consultor, J. Antonio Sacristán Roche farma, Ángel Culebras Metáfora Digital, Vicente Fisac Organización Médica Colegial (OMC), Javier Urioste SDG Consulting, José Luis Alloza Universidad de Alcalá, Luis Bonilla Innovex, Margot Subirats Lobao Subirats Abogados, Elías Valcárcel BCP Consulting Group, Christian Martinell Saatchi & Saatchi Healthcare, Rafael García Gutiérrez ANEFP

Edita OMNIMEDIA S.L. C/ Rosa de Lima 1 bis. Edifi cio Alba, ofi cina 104 28290 Las Matas (Madrid). Tel: 902 36 46 99 Fax:91 630 85 95 E-mail: [email protected]. www.grupo-omnimedia.com

Agenda 4

En la Brecha 5

MKTNG Services 6

Actualidad 8

Actualidad MSD 12

Tribuna BCP 14

Al otro lado 16

Comunicación 17

Jornada de Investigación de Mercados 18

Formación 22

Team building 24

Coach de ventas 26

Outdoor training 28

Redes de venta 30

Actualidad Farmacia 32

Investigación de mercados 34

Ranking 36

Guía de Servicios 39

Anunciantes 42

AGENDA

4 NOVIEMBRE/DICIEMBRE11 Farmespaña

JORNADA DE ORGANIZACIÓN DE EVENTOS EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICADESCRIPCIÓN: Mesa redonda enfocada al sector de la organización de eventos relacionados con la industria farmacéuticaLUGAR DE CELEBRACIÓN: MadridORGANIZADORES: FarmespañaFECHA DE CELEBRACIÓN: Marzo de 2012MÁS INFORMACIÓN: [email protected]

EAHP 2012 DESCRIPCIÓN: Congreso de la Asociación Europea de Farmacia HospitalariaORGANIZADORES: EAHPLUGAR DE CELEBRACIÓN: Milano Convention Centre, Milano, Italia FECHA DE CELEBRACIÓN: 21 al 23 de Marzo de 2012 MÁS INFORMACIÓN: http://www.eahp.eu

SILDESCRIPCIÓN: Salón Internacional de la Logística y de la manutenciónORGANIZADORES: Consorci de La Zona Franca de BarcelonaMeeting y Salones, S.A.ULUGAR DE CELEBRACIÓN: Consorci de La Zona Franca de Barcelona Meeting y Salones, S.A.UFECHA DE CELEBRACIÓN: 5-7 de Junio de 2012MÁS INFORMACIÓN: http://www.silbcn.com

JORNADA FARMESPAÑA NUEVAS TENDENCIAS EN REDES DE VENTASLUGAR DE CELEBRACIÓN: MadridORGANIZADORES: Revista FarmespañaFECHA DE CELEBRACIÓN: Octubre de 2012MÁS INFORMACIÓN: [email protected]

INFARMA 2012 DESCRIPCIÓN: Congreso Europeo de Ofi cina de Farmacia. Salón de Medicamentos y ParafarmaciaORGANIZADORES: COFM - Colegio Ofi cial de Farmacéuticos de Madrid - COFB - Col·legi de Farmacèutics de BarcelonaLUGAR DE CELEBRACIÓN: Recinto Ferial Juan Carlos I - IFEMA FECHA DE CELEBRACIÓN: 20 al 22 de Marzo de 2012 MÁS INFORMACIÓN:

JORNADA FARMESPAÑA NUEVAS TECNOLOGÍAS APLICADAS A MARKETING Y VENTASLUGAR DE CELEBRACIÓN: MadridORGANIZADORES: Revista FarmespañaFECHA DE CELEBRACIÓN: Mayo de 2012MÁS INFORMACIÓN: [email protected]

6º CONGRESO EUROPEO DE FARMACOLOGÍADESCRIPCIÓN: Congreso de la Asociación Europea de Farmacia HospitalariaORGANIZADORES: Sociedad Española de FarmacologíaLUGAR DE CELEBRACIÓN: Palacio de Congresos, Paseo del Violón, s/n. GranadaFECHA DE CELEBRACIÓN: 17 al 20 de Julio de 2012 MÁS INFORMACIÓN: http://www.ephar2012.org

II JORNADA FARMESPAÑA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOSLUGAR DE CELEBRACIÓN: MadridORGANIZADORES: Revista FarmespañaFECHA DE CELEBRACIÓN: Diciembre de 2012MÁS INFORMACIÓN: [email protected]

noticiasenlabrecha

Farmespaña NOVIEMBRE/DICIEMBRE11 5

Rafael García Gutiérrez, director de ANEFP, nombrado Colegiado de Honor por el Colegio Oficial de Farmacéuticos de MadridEl Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid ha concedido el título de Cole-giado de Honor a Rafael García Gutiérrez, director de la Asociación para el Autocui-dado de la Salud (anefp), “en reconoci-miento a su trayectoria profesional en el sector de los medicamentos publicitarios y productos para el autocuidado de la sa-lud, así como por su colaboración excep-cional con el COF de Madrid“.

García Gutiérrez ha agradecido este nombramiento y lo ha hecho extensivo a la institución que dirige, la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp), destacando la labor de defensa que, des-de su fundación hace más de treinta años, siempre ha realizado de la oficina de far-macia como único canal de venta de los medicamentos sin receta y del profesional farmacéutico como director del autocui-dado de la salud.

Asimismo, el director de anefp también ha destacado la pantalla azul como un cla-ro ejemplo de la firme apuesta que “des-de anefp siempre hemos hecho por el colectivo farmacéutico. La leyenda “Lea las instrucciones de este medicamento y consulte al farmacéutico”, que llega a to-dos y cada uno de los hogares españoles millones de veces al año, pone en valor el rol del profesional farmacéutico en la dis-pensación de medicamentos”.

García Gutiérrez recibió el galardón en el transcurso de un acto organizado por el COF de Madrid con motivo de la celebración del Día del Colegiado 2011, que tuvo lugar en el Salón de Columnas del Círculo de Bellas Artes, y en el que también se entregaron distinciones a los colegiados con más de 50 y de 25 años de colegiación.

Un año después de su incorporación como Director General de Celgene España, Tom Cavanaugh ha decidido reforzar su estruc-tura organizativa con la creación de una nueva posición de Associate Director Pu-blic Affairs & Communication para Celgene España y CITRE, que ha sido asumida por Mercedes Simarro desde el pasado 14 de Octubre de 2011. Licenciada en CC. Bio-lógicas por la Universidad Complutense de Madrid y con más de 15 años de experien-cia en el ámbito de la salud desde diferen-tes perspectivas, Mercedes Simarro cuenta con una larga y contrastada trayectoria en el campo de las relaciones institucionales y la comunicación estratégica.

A la cabeza de esta nueva unidad de Cel-gene España, se situará José Miguel Fer-

nández Ramil, que ha sido promocionado a Executive Director Governmental Affairs & Strategy para Celgene España y CITRE. Fernández Ramil, Consejero Delegado de CITRE (Celgene Institute for Translational Research Europe), hará efectivo su nuevo cargo como Director Ejecutivo a partir del 1 de enero de 2012.

Desde su nueva posición, Fernández Ramil se encargará de las áreas de Pricing, Market Access y Regulatory para la afiliada españo-la, así como del desarrollo del plan estratégi-co, tanto para la Compañía en nuestro país, como para CITRE a nivel global. Por su parte, Mercedes Simarro, quien reportará directa-mente a Fernández Ramil, potenciará la im-pronta de la compañía desde la perspectiva de Public Affairs y Comunicación.

Manuel Cervera, ex consejero de Sa-nidad de la Generalitat Valenciana, ha recibido hoy la Medalla de Oro de la Fundación Bamberg en Madrid. El acto de entrega ha sido llevado a cabo por el presidente de la Fundación Bam-berg, Ignacio Para, en reconocimiento a sus logros en el desarrollo de políti-cas sanitarias innovadoras de eficiencia y calidad, convirtiéndose en un referen-te internacional en el ámbito de las re-formas de los Sistemas Sanitarios.

El patronato de la Fundación Bam-berg ha acordado por unanimidad otor-gar esta medalla a Manuel Cervera por la excelente gestión desarrollada tan-to durante su pasada responsabilidad como Director de la Agencia Valencia-na de Salud como durante su gestión como Consejero de Sanidad. Según el acta de entrega, durante este tiempo, Manuel Cervera ha situado a la Comu-nidad Valenciana a la cabeza del resto

de comunidades autónomas españolas consiguiendo un muy elevado índice de calidad y eficiencia con un bajo coste para los valencianos debido a la implan-tación de sistemas de gestión muy efi-cientes y novedosos.

Entre sus logros están la organiza-ción asistencial mediante la creación de los Departamentos Sanitarios (áreas de salud) en los que se ha integrado la asistencia primaria y especializada bajo una misma gerencia, garantizando así la continuidad asistencial a sus ciudadanos y pacientes.

Nuevos nombramientos en Celgene España

Manuel Cervera recibe la Medalla de Oro de la Fundación Bamberg

noticiasmktngservices


Laboratorios Vendrell, empresa líder en el sector de los productos dietéticos y com-plementos alimenticios, elige myCRMweb como plataforma online de gestión comer-cial, Marketing y de atención al cliente.

En palabras del Sr. Bernabé Carazo, Di-rector Comercial de Laboratorios Vendrell: “El principal motivo para escoger myCR-Mweb fue la versatilidad del programa, por dos razones fundamentales:

Acceso desde internet sin más requeri-miento que el de la conexión, sin programas residentes necesarios. Ello simplifica mucho la implantación y utilización del mismo.

La facilidad de re-adaptación del progra-ma a requisitos futuros que podamos nece-sitar. La continua evolución del programa debe ser uno de sus puntos fuertes.“

El primer elemento de myCRMweb que ha elegido Laboratorios Vendrell para me-jorar sus procesos comerciales es la gestión de pedidos. Gracias a la plataforma online, es posible que los comerciales puedan en-trar sus pedidos de forma precisa desde cualquier ubicación, sin ninguna otra nece-sidad que un acceso a internet y un navega-dor web. La incorporación de todo el catá-logo de productos dentro del sistema y la conexión con el ERP interno de la empresa hace que el proceso de tramitación de pedi-dos esté completamente integrado dentro de la informática interna de la empresa.

El módulo de Documentos es otro punto importante en la gestión. Gracias a la com-

partición de documentos online, es posible informar a toda la red comercial de los de-talles específicos de sus zonas y compartir documentos comerciales.

Como continuación a estos primeros pa-sos, el objetivo de Laboratorios Vendrell es utilizar la plataforma de myCRMweb como una herramienta potente para campañas de marketing y email-marketing que permitan segmentar los diferentes tipos de destinarios.

A continuación del marketing, otra herra-mienta en proceso de implementación por parte de Laboratorios Vendrell es el módulo de postventa o Casos. Este módulo permite llevar un control exhaustivo de las incidencias detectadas por parte de los clientes y esta-

blecer un circuito de resolución que garan-tice la fidelización de los consumidores, dis-tribuidores y prescriptores de los productos.

En definitiva, myCRMweb ha supuesto para Laboratorios Vendrell un incremento de productividad de su red comercial gra-cias a las posibilidades de control, gestión de pedidos y compartición de información. El proceso de implantación de un CRM es largo y requiere cambios y esfuerzos a ni-vel de organización. Laboratorios Vendrell ha entendido que ese esfuerzo es necesa-rio para evolucionar y avanzar en la cultura empresarial actual, y para ello ha elegido a myCRMweb como una herramienta útil para llevar a cabo ese cambio.

Laboratorios Vendrell implanta myCRMweb como plataforma online de gestión comercial, Marketing y de atención al cliente

Primera edición del “Barómetro de la Industria Farmacéutica”

AIMFA y la consultora Millward Brown han iniciado un proceso de colaboración para implementar el primer “Barómetro de la Industria Farmacéutica”, útil para conocer la percepción y evolución de las principa-les variables de la Industria Farmacéutica a lo largo del tiempo. En esta primera olea-da se ha encuestado a todos los niveles directivos de la Industria Farmacéutica: la Direcciones Generales, las Direcciones de Marketing, las Direcciones Comerciales y las Aéreas de Business Intelligence de los laboratorios asociados a AIMFA que re-presentan el 85% del mercado nacional. Estas oleadas se van a repetir con una periodicidad bianual para obtener una

evolución de las percepciones de los prin-cipales actores de este sector.

Los primeros resultados muestran que las expectativas para la industria no son favorables. El aumento del control del gasto público está llevando a importantes recortes que los integrantes de la propia industria ya preveían, recortes que tendrán un impacto negativo en el tamaño de las fuerzas de ventas y en las inversiones cien-tíficas, de I+D y promocionales. Adicional-mente el control de la administración, tan-to Central como a nivel de Comunidades Autónomas, junto a la incertidumbre del mercado, se presentan como las variables más negativas del escenario actual.

De forma paulatina la Industria se está adaptando al nuevo modelo, con una percepción negativa de la evolución del sector, especialmente en los medicamen-tos de marca, pero con una visión posi-tiva hacia sus propios laboratorios. Las compañías se ven a sí mismas en mejor posición que sus principales competido-res, apostando por la innovación en el área comercial y de marketing y en el uso de redes sociales. A medio plazo, Gené-ricos y OTC sustentan la recuperación del negocio.

Para más información, contactar con AIMFA vía e-mail [email protected] o vía web en www.aimfa.es


Grupo Ordesa lanza su nueva web orientada a potenciar su actividad y sus nuevas áreas de negocioGrupo Ordesa, pionero en alimentación infantil a nivel internacional y presente en más de más de 15 países de Europa, Latinoamérica, Norte de África y Oriente Medio, ha modernizado su página web con el objetivo reflejar la dimensión del grupo a nivel nacional e internacional y de potenciar su actividad en el ámbito de la nutrición, la investigación y la prestación de servicios para terceros. Para ello ha creado una plataforma más completa e interactiva, con un nuevo diseño y una nueva organización de la información.

En esta nueva web, www.ordesagroup.com, destacan las áreas estratégicas del grupo, como la Investigación y Desarrollo, la calidad y las acciones de res-ponsabilidad social corporativa. Además, se ha creado un espacio específico donde se puede acceder al área internacional y obtener información de los productos y novedades que se comercializan en cada uno de los países donde Grupo Ordesa está presente.

La nueva web de Grupo Ordesa cuenta además con un espacio destacado donde se pretende potenciar los servicios de las dos divisiones orientadas a ofre-cer servicios: Ordesa Food Solutions, cuyo objetivo es ofrecer los conocimientos científicos y el know-how tecnológico de Grupo Ordesa a empresas que deseen desarrollar tanto ingredientes complementarios como productos acabados; y Ordesa Lab Solutions, que lleva a cabo los servicios de un laboratorio de análisis donde tanto empresas farmacéuticas como del sector de la alimentación pue-den testar sus productos tanto a nivel microbiológico como físico-químico.

La filial española de Veolia Water Solutions & Technologies estrena nueva web

La filial española de Veolia Water Solutions & Tech-nologies lanza su nueva website, www.veoliawaterst.es. Un canal dinámico y funcional que refleja la ima-gen más moderna de la compañía, siempre a la van-guardia en soluciones tecnológicas sostenibles para el tratamiento del agua.

El propósito de esta nueva web es potenciar la comunicación con sus usuarios a través de una nave-gación sencilla e intuitiva que permite mayor accesi-bilidad a la información de interés para el visitante.

Entre las novedades destaca las nuevas secciones dedicadas a las Tecnologías de la compañía y los Servicios que ofrece en el tratamiento de agua; así como la sección News&Media, que pone a disposi-ción del navegante las principales publicaciones de Veolia en medios técnicos, completada con el canal multimedia.

El nuevo site www.veoliawaterst.es ofrece amplia información corporativa, haciendo especial hincapié en el desarrollo sostenible

noticiasactualidad


La crisis económica está obligando a los pode-res públicos a replantearse el funcionamiento y la sostenibilidad de sus sistemas sanitarios. De media, un 60% del coste total del sistema se dedica a pagar a proveedores externos de material sanitario, medicamentos, tecnología médica o servicios, entre otros. Una gestión más eficiente de estas adquisiciones permiti-ría reducir ostensiblemente el gasto sanitario y mejorar el desempeño del sistema público, ya que, según los datos de AERCE, un ahorro del 1% en Compras puede aumentar el resultado operativo en un el 5%.

La revista “Gestión de Compras”, editada por la asociación de profesionales de Compras AERCE, publica en su último número un estu-dio que analiza el estado actual del sistema sanitario, desde la óptica de Compras, y ofre-ce algunas pautas para mejorar su eficiencia. Según los profesionales que trabajan en el sec-tor, el futuro del modelo sanitario pasa por la innovación, una mayor especialización de los hospitales, con prestaciones complementarias y no duplicadas, y un servicio al paciente más personalizado y flexible.

En este terreno, los departamentos de Com-pras, que son quienes gestionan los procesos de compra y contratación de servicios, deben estar preparados para captar ideas, tecnolo-gías, técnicas y prestaciones que ayuden al sistema de salud a ser más eficaz y eficiente. Al mismo tiempo, esta área debe coordinarse con el personal sanitario para decidir las com-pras, ya que los profesionales de la salud son quienes tienen el pulso real de las necesidades del paciente. Dado que la actividad asistencial está sometida a una renovación constante y el área sanitaria incorpora productos nuevos con mucha frecuencia, es esencial que los profesio-nales de la asistencia participen en las decisio-nes sobre los productos, tecnologías y servi-cios que se compran. Compras debe alinearse en las estrategias sanitarias a largo plazo que se definan y enfoquen hacia la innovación orientada al paciente.

La creación de centrales de Compras para reducir la factura sanitaria mediante la adquisi-ción en escala es una iniciativa que ya se está poniendo en marcha en algunas comunidades autónomas. AERCE calcula que si se unificasen las compras sanitarias a nivel estatal, el poten-cial de ahorro sería enorme. Actualmente, las administraciones pagan unos 17.000 millones de euros al año solo por el material sanitario y los medicamentos que se utilizan en los hos-pitales y se subvencionan en las farmacias. Un ahorro aunque fuese del 1% de esta cantidad

mediante la adquisición coordinada, supon-dría dejar de gastar 170 millones de euros que podrían utilizarse para fomentar la mejora del conjunto del sistema.

El estudio publicado en “Gestión de Com-pras” explica que está demostrado que crear agencias centralizadas de compras de medi-camentos permite ahorrar. La revista recuerda que el año pasado, el Consejo de Ministros aprobó un acuerdo marco para centralizar la compra de vacunas, al que se adhirieron 8 co-munidades y con el que se preveía ahorrar 3,2 millones. El problema fue que algunas comu-nidades ya tenían acuerdos con laboratorios, o pensaron que los precios que ellas tenían ya estaban ajustados a la baja, y no se sumaron. La propuesta actual, que se deberá implemen-tar, propone aunar vacunas, los antibióticos más comunes, antivirales, eritropoyetinas y la hormona del crecimiento, antineoplásicos y materiales de consumo habitual como sueros, alcohol, gasas o apósitos, para lograr ahorros aún más significativos.

La correcta gestión de la cadena logística del sector sanitario es otro factor que puede generar ahorros importantes, ya que su mal funcionamiento puede traducirse en falta de aprovisionamiento, existencias duplicadas, pérdidas o retrasos, entre otros problemas. Un análisis de las operaciones para detectar cuáles funcionan correctamente y cuáles son prescindibles puede ayudar a mejorar la cade-na logística.

Algunos de los beneficios que puede gene-rar una cadena de suministro bien organizada son la reducción de los niveles de stock y sus costes asociados, y la disminución y liberación de la dedicación del personal sanitario a tareas de reaprovisionamiento. Además, una logís-tica correctamente planteada disminuirá las incidencias, como pérdidas y errores en el ma-nejo de los artículos. Asimismo, se ahorrará el tiempo destinado a corregir estas incidencias.

Una premisa básica que el sistema debe tener en cuenta es que la visión a largo plazo del retorno de la inversión debe primar sobre la decisión de compra. A la hora de reducir el gasto sanitario, se debe tener en cuenta el po-tencial que tiene la inversión de reducir los cos-tes del sistema a medio y largo plazo ayudan-do a que éste sea más eficiente. Ésta debe ser la forma de pensar, especialmente, en casos que implican la implementación de procesos o productos innovadores, que habitualmente requieren una inversión inicial. Las innovacio-nes solo pueden llegar si se evita que el coste impida ver beneficios y mejorar la eficiencia.

Una gestión de compras más eficiente para reducir el gasto sanitarioMylan se compromete

a ampliar el acceso a tratamientos asequibles y de alta calidad contra el VIH/SIDA en países en desarrollo

Mylan Inc. (Nasdaq: MYL) rati-ficó su compromiso de ampliar el acceso a tratamientos ase-quibles y de alta calidad para la población afectada de VIH/SIDA en los países en desarrollo. La compañía fue la patrocinadora de una exposición especial de-dicada al Día Mundial del SIDA que tuvo lugar en Washington D.C. El evento estuvo organiza-do por el World AIDS Institute (Instituto Mundial del SIDA), en colaboración con el Congressio-nal HIV/AIDS Caucus, la Liga del Congreso estadounidense para luchar contra la enfermedad.

La presidenta de Mylan, Heather Bresch, explicó: “Como compañía dedicada a dar res-puesta a las necesidades hasta ahora no cubiertas, queremos homenajear en este 23 Día Mun-dial del SIDA a todos los que han fallecido por el VIH/SIDA y a las personas que viven con la enfermedad, de las cuales más de 10 millones en todo el mundo necesitan tratamiento y atención urgentes. Todos los afectados por el VIH/SIDA merecen tener acceso a un tratamiento asequi-ble, y nosotros queremos poner de nuestra parte para ayudarles a obtenerlo”.

Según el Programa Conjunto de las Naciones Unidas sobre el VIH/SIDA (ONUSIDA), alrededor de 33 millones de personas están infectadas con el VIH actualmen-te. Aproximadamente un 85% de ellas viven en el África sub-sahariana. Según los protocolos de actuación de la Organización Mundial de la Salud (OMS), unos 15 millones de estos infectados necesitan tratamiento, pero solo 6,6 millones –menos de la mitad– lo reciben.


La multinacional sanitaria GHX ha anun-ciado hoy la adquisición del portfolio de productos y servicios de Saniline de Ca-talogación y Logística como pilar en su estrategia de crecimiento y consolida-ción en el mercado español de servicios de salud y en concreto en la cadena de suministros. En este sentido, el Presiden-te de GHX Europa, Michel van der Heij-den ha comentado “Saniline nos ayuda-rá a aumentar la utilización del EDI en el mercado español para que la mayoría de los servicios de salud y hospitales y sus proveedores puedan eliminar los gastos innecesarios en el proceso de compra” y añade “Saniline dispone de una in-fraestructura tecnológica con los últimos avances en hardware, software, comuni-caciones y sistemas de seguridad por lo que la adquisición de Saniline es parte

fundamental de nuestra estrategia”. Por su parte el Director General de

GHX España y anterior Director General de Saniline, Pedro Tellería ha comenta-do “todos los colaboradores de Saniline estamos muy satisfechos de formar par-te de GHX Europe, el líder indiscutible del sector. La experiencia de GHX junto con nuestra cartera de productos y co-nocimiento del sector sanitario español permitirá ofrecer las mejores soluciones orientadas a optimizar el proceso de aprovisionamiento del sector y en defini-tiva, reducir el gasto sanitario español”. Actualmente las soluciones de Saniline están implementadas en más de 70 hos-pitales públicos y 20 áreas de atención primaria en 9 CC AA.

En Europa, un promedio de 75-80 por ciento de todos los pedidos de suminis-

tros médico – quirúrgicos son enviados por fax, en comparación con menos del 15 por ciento en los EE UU, donde la im-plantación de EDI, herramienta estratégi-ca, es mucho mayor. GHX Europe se fun-dó en 2001 en Bruselas, Bélgica. Desde entonces, GHX Europe se ha convertido en el líder del mercado europeo, permi-tiendo a los hospitales y a sus proveedo-res realizar sus intercambios comerciales con un mayor número de interlocutores a través de una única plataforma tecnoló-gica. Actualmente opera en cinco países: el Reino Unido, Alemania, Holanda, Suiza y España. Más de 1.500 proveedores de atención médica y más de 300 servicios de salud y hospitales que están logrando ahorros de costes y una mayor eficiencia al utilizar los servicios GHX de intercam-bio electrónico.

GSK España pone en marcha nuevos pro-yectos para el cuidado del medio ambien-te y desarrollo sostenible, basados en la instalación de Paneles fo-tovoltaicos, con los que reducir la emisión de CO2 a la atmosfera, y de re-modelación de sus zonas verdes con el fin de redu-cir el consumo de agua de riego en sus instala-ciones. Ambas iniciativas refuerzan nuestra política de Responsabilidad So-cial Corporativa orientada a la protección de las personas y del medio ambiente.

Con el objetivo de reducir la emisión de 181 toneladas de CO2 a la atmósfera anual-mente, y como parte de su apuesta por la sostenibilidad medioambiental, se van a co-locar 1.108 paneles solares en las cubiertas de los edificios de GSK, en Tres Cantos.

Generar electricidad a través de paneles fotovoltaicos evitará el tener que generarla en las centrales térmicas de las compañías eléctricas, las cuales consumen combustibles fósiles y emiten dióxido de carbono a la at-mósfera. Con medidas como esta, la ener-gía que se produce ahora en Tres Cantos se vuelca directamente a la red pública y se

incorpora a la que producen las compañías eléctricas, cumpliendo una de las premisas de la compañía de reducir el impacto que

su actividad genera en el entorno.

Para el Proyecto de Re-modelación de las zonas verdes GSK estima ahorrar alrededor 13.800 m3 de agua al año y contribuir así al cuidado del medio am-biente y lucha por frenar el cambio climático. Para ello, se han identificado plantas y

árboles de escasa necesidad de agua con las que crear un entorno agradable y diferente.

“Con medidas como estas ponemos de manifiesto nuestra responsabilidad y solida-ridad con el medioambiente porque somos una compañía comprometida con la pro-tección y conservación de nuestro entorno a través de medidas responsables como el uso racional de los recursos, la prevención de la contaminación, el reciclaje y progra-mas –como éstos- de mejora medioambien-tal”, explica Rodrigo Becker, Presidente y Consejero Delegado de GSK España.

GlaxoSmithKline trabaja con el compro-miso de garantizar el desarrollo sostenible del entorno y de las comunidades en las

que opera y para ello cuenta con la partici-pación de todos los sectores de la empre-sa, como los dos centros de investigación y desarrollo ubicados en Tres Cantos, sus fábricas de Aranda de Duero y Alcalá de Henares, la división comercial, incluidas las filiales comercializadoras, etc.

Desde 1997, la compañía mantiene un Sistema de Gestión Medioambiental y des-de 1998 el certificado según la norma UNE en ISO 14001. Gracias a ello, se asegura el compromiso de que las actividades, pro-ductos y servicios que se realizan en GSK están de acuerdo a la legislación medioam-biental vigente.

Cada año, la compañía establece de for-ma anual objetivos de mejora en el área medioambiental. En concreto en 2009 se llevaron a cabo proyectos para la reducción del consumo de energía eléctrica y gas na-tural así como de los residuos generados y del consumo de agua.

En este sentido, GSK fue la primera com-pañía farmacéutica en España en obtener, en el año 1998, la validación de su siste-ma de gestión medioambiental según el Reglamento de Ecogestión y Ecoauditoría “EMAS”, que tiene por objeto promover la posición de todas las organizaciones euro-peas con el medio ambiente.

GHX apuesta por el mercado español de aplicaciones en servicios de salud

GSK España pone en marcha los proyectos Energía Solar y Ahorro de Agua orientada a la protección medio ambiente y desarrollo sostenible

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Janssen ha presentado hoy XEPLION® (palmitato de paliperidona), un nuevo antipsicótico de acción prolongada de administración mensual para el trata-miento de la esquizofrenia. Este inno-vador tratamiento, desarrollado con na-notecnología, ofrece “por una parte, la mejor tolerabilidad de los antipsicóticos atípicos con una eficacia reconocida y la ventaja de los tratamientos de larga du-ración, y por otra, el que el inicio de la acción clínica es rápido y eficaz desde la primera dosis”, explica el Dr. Fernando Cañas, Jefe de Servicio de Psiquiatría del Hospital Psiquiátrico Rodríguez Lafo-ra de Madrid.

Una nueva opción terapéutica que contribuye “no sólo a mejorar los síntomas actuales de la enfer-medad sino también en prevenir las recaídas y reducir el número de hospitalizaciones”, destaca el Profe-sor Jerónimo Saiz, Jefe del Servicio de Psiquiatría del Hospital Ramón y Cajal y presidente de la Sociedad Española de Psiquiatría.

La esquizofrenia es una de las en-fermedades mentales más graves. Una de cada 100 personas la desa-rrolla antes de llegar a los 45 años, con un riesgo de padecerla igual para hom-bres y mujeres1.

La investigación y desarrollo de nue-vos fármacos para controlarla, lo mejor posible, es de vital importancia y trascen-dencia como consecuencia de su acción discapacitante para los pacientes. Dificul-tades en los procesos cognitivos que dan lugar a alucinaciones, delirios, trastornos del pensamiento y lenguaje o conductas inadecuadas hacen muy difícil la interac-ción de las personas con esquizofrenia con los demás y pueden llegar a perder el contacto con el mundo exterior.

Además, “los pacientes que sufren es-quizofrenia y no mantienen la adherencia al tratamiento tienen una probabilidad hasta cinco veces mayor de recaer que los pacientes que cumplen y continúan tomando su medicación”, afirma el Prof. Saiz, lo que aumenta significativamente la probabilidad de hospitalización que, a su vez, fomenta el aislamiento social y la desconexión de la persona.

Por ello, la adherencia al tratamiento a través del uso de antipsicóticos que faciliten su forma de administración y dependan, exclusivamente, de una úni-ca dosis mensual, favorece la calidad de vida de los pacientes con este problema. “Es mucho más fácil mantener la decisión de tomar la medicación una vez al mes, que no tener que renovarla diariamente o incluso 2 o 3 veces al día”, apunta el Profesor Saiz. “Es más, -continúa- este tipo de tratamientos deparan un gran be-neficio para los pacientes, su entorno y su reinserción en las actividades de la vida cotidiana, familiar y laboral”.

“Esta nueva alternativa consigue una mejor respuesta clínica a medio y largo plazo, reduce las recaídas y los reingresos y es, por tanto, un tratamiento ventajoso desde el punto de vista clínico e incluso económico”, añade el Dr. Cañas. Y el ex-perto concluye destacando que “utilizar un tratamiento de larga duración nos pro-porciona la garantía de que si el fármaco es eficaz, vamos a obtener lo mejor de él”.

La eficacia de XEPLION® se estable-ció en cuatro estudios doble ciego con-trolados con placebo en pacientes con exacerbación aguda de la esquizofrenia y en un estudio doble ciego de preven-ción de la recaída/mantenimiento a largo plazo. 2,3,4,5,6 XEPLION® fue superior al placebo a la hora de mejorar los sínto-mas de la esquizofrenia medidos por el cambio en las puntuaciones totales de la escala de síndromes positivos y negativos (PANSS) desde el momento inicial hasta el criterio de valoración en los ensayos de tratamiento agudo y retrasó significativa-mente el tiempo hasta la recaída frente al

placebo en el estudio de mantenimiento a largo plazo. 7

El estudio de control de síntomas agu-dos más reciente fue un estudio multi-céntrico, aleatorizado, a doble ciego, de grupos paralelos, controlado con place-bo (n=636).2 Todos los pacientes recibie-ron una dosis total de 150 mg eq. el Día 1 en el músculo deltoides. Desde el Día 8 y una vez al mes a partir de entonces, los pacientes fueron asignados a una de tres dosis fijas de XEPLION® (25, 100 y 150 mg eq) administradas en el músculo deltoides o en el glúteo durante un pe-riodo de 13 semanas. Las tres dosis de

XEPLION® fueron superiores al pla-cebo a la hora de mejorar la puntua-ción total de la PANSS en el criterio de valoración (la medida principal de eficacia). Los resultados respal-dan la eficacia durante todo el tra-tamiento, observándose la aparición de la eficacia y una mejora impor-tante de la PANSS en comparación con el placebo a partir del día 8 en algunos pacientes. Los resultados de otros estudios también arrojan resultados significativos a favor de XEPLION®.5

La eficacia de XEPLION® para mante-ner el control de los síntomas y retrasar la recaída en la esquizofrenia se estableció en un estudio de dosis flexible a largo plazo, aleatorizado, a doble ciego, con-trolado con placebo que incluyó a 849 pacientes con esquizofrenia.6 Se aleato-rizó a un total de 410 pacientes estabili-zados para que recibieran XEPLION® o placebo hasta que sufrieron una recaída de los síntomas de la esquizofrenia en la fase a doble ciego de duración variable del estudio. El ensayo se suspendió an-ticipadamente por motivos de eficacia ya que se observó un tiempo significati-vamente más largo (p < 0,0001) hasta la recaída con XEPLION® en comparación con el placebo. Durante la fase a doble ciego del estudio, menos pacientes tra-tados con XEPLION® experimentaron re-caída (10% [n=15/156]) en comparación con los pacientes en el grupo del place-bo (34% [n=53/156]).6 Los análisis finales confirmaron los resultados de los análisis intermedios.

Janssen presenta un nuevo antipsicótico de administración mensual para el tratamiento de la esquizofrenia

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La medicina personalizada podría ser la respuesta a enfermedades como el Alzheimer y el cáncerPfizer ha reunido a especialistas y perio-distas a través de su iniciativa “Un café con…”, con el objetivo de crear un foro de debate en torno a la medicina personaliza-da. Esta nueva praxis médica podría supo-ner el avance definitivo en los tratamientos de numerosas enfermedades como el Al-zheimer y el cáncer.

La medicina personalizada consiste en enfocar la práctica médica hacia las carac-terísticas concretas de un paciente para es-tablecer su tratamiento. Así, se trata de un paradigma médico encaminado a un mejor abordaje de enfermedades con gran pre-valencia como el cáncer y el alzhéimer, así como la diabetes, la artritis reumatoide, el VIH, el asma o la EPOC, entre muchas otras.

Este tipo de medicina se conoce también como la medicina de las 4 P’s: predictiva porque aspira a adelantarse a la aparición de las enfermedades. Persigue la máxima de averiguar quiénes tienen más riesgo de padecer determinadas patologías y qué

pacientes son candidatos a recibir aseso-ramiento médico a medida en cuanto a los cambios que deben realizar en su estilo de vida. También es preventiva porque una vez que se ha identificado a estas personas, el siguiente objetivo es, como es lógico, pasar a la acción. Para ello, pretende actuar antes de que se produzcan las primeras manifes-taciones, de modo que se pueda retrasar la

evolución de la patología. Su propia denominación ya

habla de que se trata de un tipo de medicina “personalizada”, ya que para conseguir este nivel de prevención del que hablamos, es indispensable que la atención al paciente sea personalizada y, por ello, este tipo de medicina suma dos nuevos factores: el genético y el molecular. Por últi-mo, la 4ª P habla de su carácter participativo. El desarrollo de esta medicina necesita la partici-pación de todos. Por supuesto,

requiere la implicación de las compañías biomédicas que realizan un mayor esfuerzo económico e investigacional; también de las instituciones académicas; de los profe-sionales sanitarios; y de los organismos re-guladores pero, además, no hay que pasar por alto la necesaria implicación de otro agente decisivo: el propio paciente.

ACTUALIDAD

MSD, conocida como Merck (NYSE:MRK) en los Estados Uni-dos y Canadá, ha celebrado una

reunión informativa sobre I+D y Negocios.“La innovación es el eje de nuestra

estrategia en MSD”, afi rmó Kenneth C. Frazier, presidente y consejero delegado. “Continuamos realizando un progreso signifi cativo en nuestra estrategia para fomentar el crecimiento de nuestra car-tera de productos existente y para lograr

medicamentos y vacunas innovadoras que aborden necesidades médicas no satisfe-chas y proporcionen un valor importante para nuestros accionistas.”

En la reunión, Peter S. Kim, presidente de Merck Research Laboratories, cuatro de los jefes de las franquicias de investi-gación de área terapéutica, y el presidente de Merck BioVentures aportaron una vi-sión general de los productos candidatos en desarrollo y progreso para potenciar

la cartera de productos de la compañía. MSD cuenta con 19 productos candidatos en ensayos clínicos en fase III que tienen como objetivo un amplio espectro de en-fermedades. La compañía pretende pre-sentar ocho nuevas solicitudes en EE.UU. entre 2012-2013, incluyendo cinco nuevos candidatos: suvorexant (insomnio), oda-nacatib (osteoporosis), V503 (vacuna con-tra el cáncer cervical) y dos que ya han sido aprobados en la Unión Europea: TREDAP-TIVE [niacina ER/laropiprant] (aterosclero-sis) y BRIDION [sugammadex] (reversión del bloqueo neuromuscular).

“La sólida cartera de productos en fase experimental avanzada de MSD tiene un considerable potencial”, señaló Kim. “Continuamos presentando candidatos novedosos e importantes tanto en nues-tra cartera de productos en fase avanzada como en nuestra cartera en fases iniciales de investigación para conseguir nuestros objetivos de proporcionar a los pacientes una mejoría signifi cativa frente a los tra-tamientos actuales y ayudar a mejorar la atención sanitaria a nivel mundial”.

Además, la compañía destacó seis nue-vos candidatos en distintas fases de desa-rrollo que se están evaluando para el tra-tamiento de la aterosclerosis (anacetrapib), diabetes tipo 2 (MK-3102), prevención del herpes zoster (V212), psoriasis (MK-3222), infección por hepatitis C (MK- 5172), en-fermedad de Alzheimer (MK-8931), varios de los cuales tienen el potencial de trans-formar la asistencia sanitaria.

Anacetrapib es un novedoso inhibidor,

MSD destaca el progreso de su cartera de productos y muestra sus innovaciones en una reunión informativa sobre I+D y Negocios

TIENE PLANEADAS SOMETER OCHO SOLICITUDES EN EE.UU. ENTRE 2012-2013 Y PRESENTA UN PERFIL DE CANDIDATOS INNOVADORES EN LA ENFERMEDAD DE ALZHEIMER, DIABETES, HEPATITIS C Y PSORIASIS

LABORATORIOS


Forética y MSD con la colaboración de la Fundación Carolina, convocan el V Premio para la investigación en el cam-po de la ética empresarial, cuyo objeti-vo es promover y fomentar el desarrollo de la Responsabilidad Social Empresa-rial (RSE) como campo de estudio, así como la producción de investigaciones que contribuyan sustancialmente al co-nocimiento en este ámbito a nivel inter-nacional.

El certamen, que por segunda edición consecutiva se abre a trabajos publica-dos en lengua española en cualquier país, acogerá tanto las investigaciones basadas en experiencias prácticas cons-tatadas en las organizaciones como

aquellas de contenido teórico pero con vocación de resultar aplicables a la me-jora de la gestión ética y socialmente responsable.

Podrán optar a este premio todos aquellos estudiantes de post-grado, profesionales y equipos de trabajo que realicen tareas de investigación y/o de-sarrollo de planes de mejora en materia de gestión ética y responsabilidad social.

El Premio tendrá una dotación econó-mica de seis mil euros (6.000 €) para el mejor trabajo y dos accésits de mil qui-nientos euros (1.500 €) cada uno.

El plazo de entrega de los trabajos estará abierto hasta el 31 de enero de 2012.

Forética y MSD convocan el V Premio a la investigación en ética empresarial


selectivo y reversible de la proteína trans-portadora de esteres de colesterol (CETP) que se está investigando en un estudio de resultado en fase III de gran tamaño muestral, el estudio REVEAL, para el trata-miento de la aterosclerosis. Se espera que la solicitud de este candidato se presente una vez que los resultados del estudio es-tén disponibles; los resultados del estudio REVEAL se esperan para después de 2015.

MK-3102 es un novedoso candidato in-hibidor de la dipeptidil peptidasa-4 (DPP-4) que se administra por vía oral una vez a la semana para el tratamiento de la diabe-tes tipo 2. En la investigación presentada, MK-3102 administrado una vez a la sema-na mostró una inhibición superior al 80% de la DPP-4 durante siete días. Se espera que MK-3102 entre en ensayos clínicos de Fase III en 2012.

V212 es una vacuna contra el virus de la varicela-zoster (VVZ) inactivado en desa-rrollo fase III para la prevención del herpes zoster (herpes) en personas inmunocom-prometidas.

MK-3222 es un anticuerpo monoclonal anti-interleucina-23 (IL-23) que se está in-vestigando para el tratamiento de la pso-riasis. Se espera que MK-3222 entre en ensayos clínicos de Fase III en 2012.

MK-5172 es un potente inhibidor oral de la proteasa NS3/4a pan-genotípica. Los datos de un estudio presentados la sema-na pasada en la reunión de la Asociación Americana para el Estudio de las Enfer-medades Hepáticas de 2011 mostraron que MK-5172 suprime el VHC (Virus de la Hepatitis C) en pacientes afectados por el VHC con genotipo 1 y 3. Además, nuevos datos in vitro muestran actividad antiviral contra una amplia gama de tipos VHC re-sistente a las mutaciones. A principios de

este año se iniciaron los ensayos clínicos de Fase II para evaluar MK-5172 en combi-nación con interferón pegilado/ribavirina. La compañía persigue de forma activa el uso de MK-5172 en un régimen sin interfe-rón para el VHC.

MK-8931 es un novedoso y potente inhibidor, posiblemente el primero de su clase, de la enzima de fragmentación de la proteína precursora del amiloide en el locus beta (BACE1) que se está investigan-do para el tratamiento de la enfermedad de Alzheimer. Se espera iniciar un ensayo clínico Fase II en 2012.Los biosimilares continúan representando un componente importante de la cartera de productos equilibrada de MSD. Merck BioVentures ha establecido fuertes cola-boraciones en desarrollo y fabricación y continúa progresando en la ampliación de la cartera de productos biosimilares. MSD estratégicamente anticipará el paso a la Fase III en busca de oportunidades con-cretas en las que la compañía pueda ser la primera en actuar cuando expire la paten-te del producto original.

Progreso de la cartera de productos a través de la integraciónMSD subrayó el fi rme progreso que ha realizado la compañía en la integración de

las dos antiguas organizaciones en inves-tigación desde que fi nalizó la fusión el 4 de noviembre de 2009. Durante el perio-do de integración, la compañía continuó ampliando su sólida cartera de candida-tos, ya que con ocho nuevas entidades moleculares y productos en combinación han recibido la aprobación de las autori-dades sanitarias: BRINAVESS (vernakalant) (UE), DULERA (formoterol/mometasona) (EE.UU.), ELONVA (corifolitropina-α) (UE), JUVISYNC (sitagliptina/simvastatina) (EE.UU.), SYCREST (asenapina) (UE), VICTRE-LIS (boceprevir) (UE Y EE.UU.), ZOELY (acetato de nomegestrol/ 17β-estradiol) (UE) y CUBICIN (daptomicina inyectable) (Japón).

La sólida cartera de MSDLa cartera de productos en fase avanzada de MSD está compuesta por 32 candida-tos de Fase II y Fase III que incluyen pro-gramas con nuevas entidades moleculares y de combinación. Un destacado avance reciente incluye dos candidatos contra el cáncer, MK-1775 y MK-2206 que han pa-sado a ensayos Fase II. Además, se han iniciado estudios en Fase III para MK-3415A, un candidato para el tratamiento de la infección por C. diffi cile y MK-0431E, una combinación experimental novedosa de sitagliptina y atorvastatina que se está evaluando para el tratamiento de la diabe-tes tipo 2 y la aterosclerosis.

En http://www.merck.com/research/pi-peline/home.html puede accederse a un gráfi co interactivo de la cartera de produc-tos que enumera los candidatos experi-mentales en Fase II y Fase III de desarrollo clínico así como los candidatos que en la actualidad están en fase de revisión por las agencias reguladoras.

El virus de la hepatitis C crónica (VHC) es una infección viral del hígado que afecta a entre 480.000 y 760.000 personas en España (entre un 1,6 y un 2,6% de la población). Esta infección supone un importante problema de salud pública no sólo en nuestro país, sino en todo el mundo. Teniendo en cuenta las li-mitaciones de los tratamientos actuales contra el VHC, la inves-tigación en este campo se ha dirigido al desarrollo de nuevas estrategias terapéuticas que permitan obtener mayores tasas

de curación con una menor duración del tratamiento. Este es el caso de VICTRELIS® (boceprevir), el primer inhibidor

de la proteasa del virus de la hepatitis C administrado por vía oral. Este nuevo fármaco, desarrollado por MSD, es la primera inno-vación en el tratamiento de la hepatitis C crónica aprobado en una década y representa un importante paso adelante para las personas que viven con esta grave enfermedad, así como para los médicos que les tratan.

MSD presenta en España el primer gran avance para el tratamiento de la hepatitis C crónica aprobado en una década

LA CARTERA DE PRODUCTOS EN FASE AVANZADA DE MSD ESTÁ COMPUESTA POR 32 CANDIDATOS DE FASE II Y FASE III QUE INCLUYEN PROGRAMAS CON NUEVAS ENTIDADES MOLECULARES Y DE COMBINACIÓN

TRIBUNA BCP


Ya no basta con comprar bien, ha llegado el momento de vender, y vender sin RED, es decir sin protec-

cionismos, ni apoyos legislativos. Ya no hay lugar para la esperanza de la

aprobación de una ley que prohíba a ter-ceros la comercialización de determinados productos, que ya han dejado de ser de ven-ta exclusiva en farmacias, o que se aumente el volumen de ventas por decreto. Muy al contrario, previsiblemente, las disposicio-nes y leyes del futuro, serán, por una parte menos proteccionistas, y por otra tenderán a restringir los ingresos de la farmacia deriva-dos de la venta de especialidades farmacéu-ticas, actuando, como ya lo vienen haciendo en los últimos años, sobre el precio de los productos reembolsables, e incluso, sobre los periodos de pago, debiendo soportar la farmacia, costos fi nancieros, que hasta la fe-cha, no estaba acostumbrada a afrontar.

Recientemente, leía en una publicación del sector: “la farmacia no puede soportar pagos a 90 días”. La pregunta inmediata es ¿Por qué la farmacia no puede aceptar pagos a noventa días y el resto de los sec-tores si?

Independientemente de lo establecido por la ley de comercio, en España, y más en este momento, lo normal es que los pa-gos se efectúen a 90 días, cuando no a 120 ¿qué tiene de especial la farmacia, para que pague a sus proveedores a 90, ó 120 días (incluso más) y tenga que cobrar a su prin-

cipal cliente, la administración, a 30 días?Es el momento de dejar a un lado las la-

mentaciones, la presión sobre el legislativo, para promover leyes restrictivas respecto a la libre competencia, y afrontar la situación creada por el nuevo status, preparándose para nuevos y más profundos cambios en el futuro inmediato.

El nuevo marco en el que debe moverse la farmacia, como hemos dicho, tiende a re-ducir los ingresos a través de los productos reembolsables, a aumentar los costos fi -nancieros y a liberalizar, una parte, cada vez mayor del mercado, y en este nuevo marco, solo hay una solución: vender.

Vender abriendo el espacio comercial de la farmacia a actuaciones más profesiona-les, desde el punto de vista comercial y a nuevos mercados y productos, tomando ejemplo de las transformaciones habidas en otros sectores.

Al principio de los años noventa, la banca española, con un enfoque tremendamente conservador, se encontraba en una situa-ción comercial similar a la de las farmacias en la actualidad.

Los clientes acudían a la sucursal más cercana, de su banco, para realizar diferen-tes operaciones (abrir una cuenta, retirar efectivo, verifi car movimientos, actualizar saldos, etc.) realizaban la operación prevista y se iban. Los empleados de la ofi cina ban-caria, se limitaban a realizar la operación solicitada por el cliente, con efi ciencia y, a

veces, sólo a veces, con amabilidad. Algo parecido ocurre, salvo excepciones,

en la mayor parte de las farmacias, donde ¡por supuesto! la efi cacia y la amabilidad están garantizadas, pero tanto el farmacéu-tico, como el resto de los empleados, se li-mitan a atender la demanda del cliente, sin realizar ningún esfuerzo comercial.

Si observamos, hoy cualquiera de las ofi cinas bancarias de nuestro entorno, ve-remos que la función de los empleados de banca, con la única excepción del “cajero”, ha variado. Hoy, sólo un 20% de su tiem-po, aproximadamente, se dedica al apoyo del cliente en la ejecución de las diferentes operaciones de banca. El 80% de su fun-ción, y por lo tanto de su tiempo, está dedi-cado a la función comercial, a crear nuevas oportunidades de venta, con objetivos muy claros de captación y desarrollo de clientes.

Vender, es hacer esfuerzos para modifi -car la decisión inicial, de compra del clien-te. Si el cliente, entra a buscar una serie de medicamentos dispensados por el médico, o a solicitar un determinado producto que ha visto anunciado en los medios, y nos li-mitamos a atender su petición, no estamos vendiendo. No hemos hecho nada para modifi car su decisión inicial, ni en cuanto a los productos, ni a su cuantía.

Hasta ahora, en la farmacia no ha sido im-prescindible Vender, la demanda generada por la prescripción, o por la publicidad en medios, era sufi ciente para asegurar un ne-

En el pasado reciente, la farmacia ha incrementado los márgenes de forma espectacular, gracias, entre otras cosas, a las políticas de precio de los laboratorios de genéricos, pero ha reducido benefi cios. Como quiera que las empresas, igual que las familias, no viven de los márgenes, sino de los benefi cios, léase ingresos, y la farmacia no es una excepción, el futuro pasa por vender más, o quizás debamos decir simplemente que ha llegado el momento de: VENDER.

Elías Valcárcel, Presidente BCP Consulting Group, Miembro del Consejo Asesor de Farmespaña El futuro del canal


gocio saneado. Si además, podíamos mejo-rar las condiciones de compra, obteniendo mayores bonifi caciones, descuentos u otras ventajas ¡Para qué Vender!

La demanda generada, ha caído drás-ticamente, en las especialidades farma-céuticas, ya lo hemos comentado, por las medidas adoptadas por la administración para reducir el costo farmacéutico, y en las especialidades publicitarias, por la caída de la inversión en publicidad de las empresas del sector, derivada de la contracción del mercado, por la crisis.

En situaciones de crisis, como la actual, las empresas concentran sus recursos de ac-tivación de venta (publicidad, promociones, ofertas, etc.) en los canales que muestran mayor proactividad comercial, buscando la mayor rentabilidad de la inversión. Como consecuencia la inversión en publicidad y otros activadores de venta, de los produc-tos de venta exclusiva en farmacias, salvo en aquellos productos inmersos en su propia guerra interna (genéricos, marcas, etc.) se ha reducido de forma notable, y es posible

que en el futuro se reduzca aún más.La consecuencia de esta situación es ob-

via ¡Los ingresos en el “canal farmacia”, cada día serán menores! aun cuando con una efi -caz gestión de compras, se consiga mante-ner el margen, el benefi cio será menor.

Solo hay una salida, capitalizar la credi-bilidad y confi anza que la farmacia inspira a la mayor parte de los consumidores, y empezar a Vender, observando al cliente y apoyándose en sus necesidades reales, para recomendar otros productos, usos, etc., no contemplados, inicialmente, por el cliente en su visita, más o menos rutinaria, a la farmacia.

¿A cuántos pacientes, de los que entran

a diario en una farmacia, podríamos reco-mendarles, ademas de la consulta con el especialista, algún remedio para esos epi-sodios de tos no tratada? ¿A cuántos po-dríamos recomendarles tratamientos bene-fi ciosos para esa molesta erupción cutánea, ese herpes labial, etc., al que el cliente no está prestando la atención debida?

Vender, no es dejar de ser éticos, no es engañar al cliente, no es buscar, sólo, el be-nefi cio propio.

Vender, es buscar el benefi cio propio, a través del benefi cio del cliente.

Vender, en la farmacia, es ocuparse, de forma activa, del buen estado higiénico y sanitario de los clientes, abordando nece-sidades de tratamiento evidentes, de las que, incluso, pueden no ser totalmente conscientes, o no valoran adecuadamente.

No hace falta disponer de “Bola de cris-tal” ni leer en los “posos de café”, para pronosticar que un porcentaje alto de las farmacias que no adopten este cambio de función, se verán obligadas a cerrar en los próximos cinco años.

EN SITUACIONES DE CRISIS, COMO LA ACTUAL, LAS EMPRESAS CONCENTRAN SUS RECURSOS DE ACTIVACIÓN DE VENTA (PUBLICIDAD, PROMOCIONES, OFERTAS, ETC.) A LOS CANALES QUE MUESTRAN MAYOR PROACTIVIDAD COMERCIAL

ALOTROLADO

Cuando se trata de escribir una noticia, un artículo, una nota de prensa, un comunicado, etc., es

necesario prestar la máxima atención a su titular, ya que sin un buen titular cualquier escrito está destinado al fracaso, esto es, a que el lector “pase página” y fi je su aten-ción en otra noticia más atractiva.

Sin embargo, en el mundo empresarial, aun cuando dichos escritos estén realiza-dos por profesionales de la comunicación (bien sean de la propia compañía o de una agencia externa), siempre suelen ser revi-sados por otros directivos cuya formación será muy buena en su área de capacitación (médicos, economistas, abogados, farma-céuticos, etc.) pero no necesariamente en el arte de comunicar.

Cuando el escrito llega a ellos para su revisión, inmediatamente tratan de trasla-dar al mismo sus obsesiones, más propias de un artículo científi co, de un manual de instrucciones, de un contrato empresarial, de un prospecto de medicamento, etc.) Y corrigen y corrigen y corrigen, siempre en el mismo sentido: añadir explicaciones no pedidas, detallar especifi caciones técnicas, ampliar la información a través de párrafos interminables... todo lo contrario a lo que deben ser una buena noticia y un buen ti-tular: brevedad, concisión, claridad, intriga, factor humano e implicación personal del lector (por citar sólo algunas de las caracte-rísticas más relevantes que deben arropar a cualquier pieza periodística).

Un titular nunca debe ser el “resumen” de la noticiaPero centrándonos exclusivamente en el ti-tular, el primer error garrafal que se comete

es el de intentar “contar toda la noticia en el titular”. Y digo yo: si la cuentan en el ti-tular ¿para qué va a querer el lector seguir leyendo la noticia? Y sobre todo: un titular que resume la noticia es necesariamen-te largo y aburrido y por consiguiente no captará ni la atención ni el interés del lector. Sólo hay que fi jarse en cualquiera de no-sotros, como lectores, cuando ojeamos un periódico: vamos pasando una tras otra las páginas, los ojos van recorriendo las colum-nas a velocidad de vértigo, y sólo cuando encuentran algo llamativo es cuando trasla-dan al cerebro la alarma de “stop”. A partir de ahí es cuando comenzamos a leer y, si el contenido es de nuestro interés, continua-mos; y si no nos interesa, proseguimos el recorrido por el periódico en busca de otra noticia que sí nos pueda interesar.

Pues aunque parezca mentira, aún hay muchos “profesionales” que siguen con esa obsesión de resumir la noticia en el titu-lar e incluso en algunas publicaciones digi-tales se comprueba con horror cómo todos los titulares, uno tras otro, de las diferentes noticias que publican, están construidos de la misma forma: más parecen un índice o catálogo de materias que un periódico.

En cambio, otras publicaciones sí que tienen estos conceptos muy bien asumidos y ofrecen titulares a cuál más atractivo, lo

que nos lleva a leerlas, a pasar más minutos con dicha publicación y, lo más importante, a fi delizarnos como lectores de la misma.

Un buen titular debe reunir, al menos, estas características: (1) Un titular debe ser corto, nunca más de dos líneas. (2) Debe utilizar un lenguaje directo, fácil de enten-der en una fracción de segundo. (3) Debe sorprender, ya que su misión no es “infor-mar” sino “enganchar”. (4) Debe afectar a las personas y, por consiguiente, estar en la esfera de las preocupaciones y/o intereses del lector. (5) Y, por supuesto, debe guar-dar alguna relación con el contenido de la noticia (el sorprender por sorprender es un engaño que provoca el rechazo del lector).

Dicho esto, vemos que la elaboración de un titular tiene mucho de técnica y arte pu-blicitario. Tutea al lector, le propone retos, le hace partícipe –en suma- de la noticia. Después, en el desarrollo de la noticia sí se podrá dar respuesta al “qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por qué”, pero ningún lector llegará ahí si antes no ha sentido el deseo irrefrenable de “morder” el anzuelo de un titular que ha “picado” su curiosidad.

Desde aquí, quisiera trasladar a todos los directivos que revisan las noticias, notas de prensa, artículos, comunicados, etc., que no corten las alas de la imaginación a sus profesionales de la comunicación; antes bien, les alienten a desarrollar todas sus capacidades para sorprender al lector con titulares llamativos. Si de verdad se quie-re conseguir que una noticia sea leída y/o transmitir un mensaje a través de la misma, la primera e inexcusable condición es con-seguir que el lector no pase de largo y para eso está, precisamente, el titular, es decir, el anzuelo.

Sin un buen titular nadie leerá lo que has escrito. El titular nunca debe ser un resumen de la noticia, ni siquiera su conclusión; simple-mente un señuelo que incite el interés del lector por averiguar de qué se trata. Intentar contar muchas cosas en el titular, ser riguroso y, por tanto, prolijo, sólo consigue desviar la atención del lector hacia otra noticia más atractiva

Vicente FisacComunicador

El titular debe ser un anzuelo


ALOTROLADO

AÚN HAY MUCHOS “PROFESIONALES” QUE SIGUEN CON ESA OBSESIÓN DE RESUMIR LA NOTICIA EN EL TITULAR


COMUNICACIÓN

Una empresa sostenible es aquella que crea valor económico, medioam-biental y social a corto y largo plazo,

contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las ge-neraciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general”. De igual forma, una estrategia de comunicación responsable y sostenible es aquella que genera valor económico a la empresa, fomentando el bienestar y el pro-greso social.

Para ello, en primer término tendremos que asumir que la comunicación en sí mis-ma, representa una parte importante de la actuación social responsable de cualquier empresa o corporación. Gran parte de la co-municación de un laboratorio farmacéutico, debe orientarse a mejorar la vida de las per-sonas ofreciéndoles información veraz, que les permita tomar decisiones sobre su vida, su salud y su futuro.

La responsabilidad social no es jugar a hacer caridad, y mucho menos cuando se hace con el dinero de los demás o con una contraprestación comercial. La responsabi-lidad social es una actitud, las RSC no se hacen; se es socialmente responsable o no se es. La Responsabilidad Social Corporati-va es un compromiso que se adquiere libre-mente, una forma de entender la empresa tan antigua como la responsabilidad de las personas que las crean y dirigen. De esta manera, se puede ser socialmente respon-sable sin apoyar ningún proyecto solidario y, en el otro extremo, apoyar proyectos so-lidarios y no serlo.

Una vez que hayamos asumido la comuni-cación como un compromiso de responsabi-

lidad social, deberemos defi nir la estrategia informativa: ¿quiénes somos?, ¿qué hace-mos para mejorar la calidad de vida de los pacientes?, ¿qué ámbitos de la salud lide-ramos y en qué aspectos podemos ayudar a las personas asesorándolas?, ¿en qué ám-bitos del conocimiento y la salud podemos dar respuesta a las inquietudes de las perso-nas?, ¿qué situaciones de interés informativo previsibles, pueden ser favorables para el laboratorio?, ¿qué profesionales, empresas, organizaciones u organismos pueden tener intereses similares o afi nes al laboratorio?, ¿qué avances en la lucha contra la enferme-dades se están haciendo posibles cuando se elige nuestra marca? …

A partir de aquí todo es muy sencillo, el equipo de la agencia debe obtener la in-formación de la organización, proponer el mensaje, la técnica y elaborar contenidos de calidad. La información deberá adaptarse a las características de cada soporte objetivo, las necesidades informativas de las personas que acuden a una revista femenina no son las mismas que las que acuden a una revista de deportes, a un diario económico o una revista familiar.

En la praxis, la estrategia debe sustentarse sobre la generosidad en el planteamiento in-formativo, tanto por el interés y la calidad de los contenidos que se ofrecen, como por su exclusividad. Deberemos ser pro-activos y di-námicos en su elaboración, para ofrecer múl-tiples posibilidades; y fl exibles en la relación con los periodistas para adaptarnos a sus re-querimientos informativos. Un comunicado una vez llega a los periodistas, puede con-vertirse en un requerimiento de entrevista o un artículo de opinión. Este último, pasado

un tiempo prudencial desde su publicación, puede transformarse en una nota de opinión y, así, sucesivamente.

Por último, para maximizar la difusión de los contenidos, la información deberá seguir todo su “ciclo de vida”. La información debe llegar a los soportes de gran difusión y a los especializados con prestigio en su sector. Después, a través de éstos y de las agencias de noticias, la información se difundirá por aquellos soportes locales que no hayan sido contemplados en la primera fase de difusión y las páginas de Internet de menor presti-gio y difusión. Por último, la información se incluirá en la Web del laboratorio y en las redes sociales. Si como hacen algunas em-presas, comenzásemos por esta última fase, cuando la información llega a los medios y soportes con alta difusión, ya no es noticia.

Si somos capaces de hablar con los periodistas adecuados, les proponemos contenidos atractivos para sus lectores o audiencias y somos capaces de ofrecerles cierta exclusividad en la información que se les ofrece, les garantizo que, a corto plazo, encontraremos un aliado en los periodistas y seremos capaces de hacer llegar el men-saje más adecuado a cada colectivo objeti-vo, al tiempo que transmitimos una imagen positiva de la organización.

Por lo que respecta a nosotros, en estos 20 años de actividad, estamos orgullosos de haber participado en todo tipo de proyectos. De unos hemos aprendido lo que se puede hacer, de otros cómo hacerlo y, en alguna ocasión, lo que nunca más se debe repetir. Pero lo que siempre hemos tenido muy claro, es que no se debe hacer de la pobreza y del sufrimiento de los demás un negocio.

Si asumir un gran riesgo, invirtiendo años de esfuerzo y grandes su-mas de dinero, para hacer llegar desde el laboratorio a las farmacias nuevos medicamentos que mejoran la esperanza y la calidad de vida de las personas no es Responsabilidad Social, entonces, ¿de qué es-tamos hablando? Y, ¿rentabilizar todo este esfuerzo e inversión de forma que se garantice la viabilidad de los proyectos futuros no es desarrollo sostenible? Quizás ha llegado el momento de que em-pecemos a transmitir todo lo que la industria farmacéutica hace, para mejorar la vida de las personas.

Jaime Avila Rodríguez de MierDirector General. Recursos de Mercado

La Responsabilidad Social de una empresa o corporación empieza por su relación con la sociedad a través de la comunicación

JORNADAS Farmespaña

El día 21 de Noviembre se celebró, en la sala JFK del Hotel Axor Bara-jas de Madrid, la primera edición de

organizadas por Farmespaña y patrocina-das por Consumalab, Tesi Gandía y Axor Barajas.

El equipo de Farmespaña se vio grata-mente sorprendido por el gran número de asistentes, lo cual pone de manifi esto el enorme interés que tanto dentro del sec-tor farmacéutico, como fuera, suscita este tema. Hemos tenido la suerte de contar, además, con ponentes de enorme calidad y reconocida trayectoria, lo cual fue, sin duda, decisivo para lograr que el evento resultase un éxito:

• Dr. Gabriel Morelli, Director General de IMS España

• Rafael García Pedrosa, Managing Direc-tor Kantar Health Sur de Europa

• Juan Antonio Sacristán, Consultor Far-ma (Ex Business&Customer Research Manager en Roche Farma, Ex Presidente de AIMFA)

• Dr. José Luis Asensio, Manager de Exce-lencia Comercial de Roche Farma.

• Cristina Blanco Pozuelo, Directora del departamento de Customer Intelligence de AstraZeneca España

• Alejandro Turnes, Account Manager Cuantitativo de Millward Brown Health-care

La jornada comenzó con la ponencia titulada “Situación y perspectivas del mercado farmacéutico”, a cargo del Dr. Gabriel Morelli, en la que nos describió el panorama generado por el Impacto del Real Decreto 92011. Según el Dr. Morelli “La dinámica actual del mercado unida a la crisis económica afecta muy negativa-mente al crecimiento de la industria, pero, a pesar de los diferentes decretos, el sec-tor de genéricos crece muy por encima de las marcas”. En su opinión, el crecimiento del mercado farmacéutico será negativo desde 2011. Se trata de un mercado de 3.000/4.000 millones de Euros que, se es-pera, tendrá un funcionamiento similar al


I Jornada de Investigación de Mercados en la Industria Farmacéutica: Situación actual, tendencias y futuro del sectorEn el actual panorama de recortes que está viviendo el sector farmacéutico español, la investigación de mercados ha pasado a tener una mayor relevancia dentro del sector, con el fi n de optimizar redes de ventas, productos y recursos. Desde Farmespaña, hemos intentado aportar nuestro granito de arena con el desarrollo de estas jornadas.


de los mercados de consumo masivo. Ante esta situación, cada actor del sector respon-de de una forma muy distinta ante la nuevo escenario provocado por el RD 92011: Los Laboratorios Farmacéuticos Innovadores pueden mantener precios, bajarlos o salir de la fi nanciación/Switch a OTC, pero cuen-tan con la ventaja de la marca frente a los Laboratorios Farmacéuticos de Genéricos, que también pueden bajar precios y que cuentan con una buena política de bonifi ca-ciones/margen, pese a su menor capacidad fi nanciera.

El sector de la distribución es capaz, sin embargo, de diversifi car el impacto mejor que los laboratorios innovadores, median-

te la disminución de stocks, traspasos de margen / bonifi caciones, o la consolidación de la distribución. Finalmente, la Ofi cina de Farmacia se defi ne como decisor clave y deberán cambiar a una mentalidad más comercial, con mejor gestión de stocks: menos referencias y foco en rotación y mar-gen. Al contar con mayor poder de decisión ejercerán mayor poder de negociación con distribuidores, laboratorios innovadores y genéricos.

En la segunda exposición, Rafael García Pedrosa, de Kantar Health, presentó: “El cambio social y los nuevos stakeholders”. En esta ponencia, se examinó el cambio desde tres puntos de vista: • El pipeline Gap/Innovación (surgen me-

nos fármacos nuevos y se pierden pa-tentes, los nuevos fármacos son para enfermedades poco prevalentes),

• El binomio “más pacientes - menos di-nero”, causado por el envejecimiento de la población y la presión fi -nanciera sobre el regulador (el marco regulador de la industria farmacéutica es cada vez más restrictivo, los requerimientos más exigentes).

• Finalmente se destacó la importancia de la eclosión de la información y la interrelación (Pacien-te más informado/mayor demanda, ac-tuación de los Social Media). Facebook, Twitter, etc, son herramientas para el pa-ciente, para el personal sanitario, pero también deben serlo para la industria. Así, se establecen nuevos skateholders, que deben ser tenidos en cuenta deben coexistir los nuevos modelos de comuni-cación y las redes de ventasJuan Antonio Sacristán enfocó su confe-

rencia, titulada “Investigación de Merca-dos: ¡Entre el pánico y la generación de valor!”, al objetivo de dar respuesta a estas dos cuestiones:• ¿Puede la I.M. hacer disminuir el pánico

en la toma de decisiones y generar valor para el futuro?

• ¿Puede la I.M. ayudar a tener visiones en un entorno complejo y proyectar el co-nocimiento aportando soluciones?Para situar el contexto, Sacristán empe-

zó por describir algunas de las medidas que están infl uyendo y que condicionan la

búsqueda de soluciones, como el control y reducción del gasto público, recortes a nivel central y autonómico, reducción pre-cios (precios referencia,…), alineación con precios de genéricos, etc, aportando datos y gráfi cos que ilustraron algunas de estas medidas.

Pasó a continuación a describir los prin-cipales impactos, tanto económicos como a nivel salud y sociales, que se están pro-duciendo.

Entre los Impactos Económicos, desta-có: la recesión del Sector durante 3 años (=2006)*, la pérdida de los avances en el SNS, el incremento de la deuda del SNS = +coste (intereses), la aparición de un esce-nario muy competitivo, con grandes des-equilibrios coste – efi ciencia, entre otros.

En el apartado de impacto social y en sa-lud se plantearon una serie de cuestiones, como la sostenibilidad del sistema, el equi-librio rentabilidad y equidad Social, la so-

brediagnosticación / sobretratamiento, etc…

Estos impactos explican, por sí mis-mos, en opinión del autor de la ponen-cia, la dimensión de la crisis en el entorno sanitario y farmacéutico, al-canzando a la sos-

tenibilidad del propio sistema.Establecer las soluciones es cada día más

complejo, urgente e inevitable. Sacristán apuntó algunas posibles soluciones, pero planteó serias dudas de que no sean más que palabras faltas de contenido pragmá-tico, si no se abordan con imaginación y coraje, en un entorno regulatorio y presu-puestario que no está facilitando el desa-rrollo de las estrategias empresariales: Nue-vos modelos, apuesta por la innovación, ampliar canalidad, apuesta por Genéricos y OTCs, medidas de racionalización de la distribución etc…

Sacristán insistió sobre la necesidad de revisar los conceptos que permitirían abor-dar estas soluciones adaptadas al nuevo escenario que se ha confi gurado, donde ya casi nada es igual y las soluciones deben ser repensadas y adaptadas para ser cohe-rentes con el terreno. Para ello no dudó en echar mano de un “Tarot de Marsella” y ani-mar a los asistentes a revisar la generación de valor de algunos elementos fundamen-tales, preguntando a los arcanos mayores y

EL EQUIPO DE FARMESPAÑA SE VIO GRATAMENTE SORPRENDIDO POR EL GRAN NÚMERO DE ASISTENTES, LO QUE PONE DE MANIFIESTO EL ENORME INTERÉS TANTO DENTRO COMO FUERA DEL SECTOR FARMACÉUTICO


JORNADAS Farmespaña

menores sobre cuáles serían los elementos clave para centrar la Investigación de Mer-cado y poder ayudar a la generación de va-lor en las compañías.

Los elementos analizados fueron: Pro-ductos, Precios, Conocimiento del Merca-do, Satisfacción del cliente, Percepciones de los clientes, Diferenciación, Fortalezas y Lealtad.

Completó la presentación apuntado, a modo de resumen, el denominado Modelo 5C’s, para: reforzar la necesidad de mejorar la información “Cerantosaurio”, focalizarse

en los criterios clave para la Segmentación y el Targeting acortando los tiempos de res-puesta “Ciencia + Arte”, ayudando a cada miembro de la organización a gestionar las relaciones reforzando el “Conocimiento” del cliente, impulsando la “Cooperación” a todos los niveles, tanto internos como ex-ternos, sustituyendo los benefi cios por pro-ductos por los benefi cios para el “Cliente”, prescriptores, dispensadores, decisores, … y pacientes.

La conferencia se completó con una clara llamada a que la Investigación de Mercado

tiene el reto de traer la voz del cliente hacia dentro de las compañías, cambiando sus propias visiones y formas de hacer las co-sas, mediante a la necesaria innovación de métodos y procesos de investigación.

Tras la pausa, el Dr. José Luís Asensio profundizó en la “Importancia del cono-cimiento del cliente”. Frente a la facilidad de obtener información sobre un producto, Asensio destacó la difi cultad de acceder a la información de los clientes (personal sa-nitario), pese al papel primordial que éste juega en el mercado.

El interés por conocer al cliente parte de varias necesidades, entre las que destacó la de generar una ventaja competitiva, apor-tar valor, aportar diferenciación con respec-to a los competidores o la fi delización. Así, la investigación del cliente es, en palabras del Dr. Asensio, clave para segmentar, se-leccionar y conocer al cliente e identifi car con ello las necesidades del mercado. Así Asensio planteó un “Ciclo de gestión cen-trado en el cliente” que contempla todas estas necesidades.

Tras esta ponencia, Cristina Blanco, de As-traZeneca, nos introdujo “La investigación 2.0: Algo más que una serie de técnicas” una presentación en la que, tras un repaso a la situación del mercado farmacéutico es-pañol y a las principales tendencias del con-sumo, nos desgranó las claves de lo que se conoce como “Investigación 2.0”.

En un momento en el que existe un exce-so de información (“infoxicación”, en pala-bras de la ponente), es necesario pasar de un paradigma cuantitativo a uno cualitativo en el que se debe valorar más el “por qué” que el “qué”. Destacó, además, la impor-tancia de dar con una idea valiosa y valien-te que genere ventaja competitiva, lo que denominó un “insight”. Además, destacó la necesidad de aplicar aquellas técnicas más adecuadas para cada situación, en lugar de dejarse dominar por aquellas más atracti-vas, e ir desde las más generales a las más específi cas. En palabras de Cristina Blanco, “La misión de la Investigación de Mercado es “aportar conocimiento para disminuir el riesgo en la toma de decisiones” y así, un investigador de mercado debería ser un ge-nerador de “insights”.

En una última ponencia, diferenciada por su temática de las anteriores, pero, a su vez complementaria, Alejandro Turnes, de Mi-llward Brown, nos habló de “El pretest pu-blicitario: Los aprendizajes del Gran consu-mo y su aplicación al mundo farmacéutico”. En esta ponencia, destacó la importancia


de la publicidad en el sector, dada la situa-ción actual. El Farmacéutico es un sector que invierte más de 100 millones de euros en Publicidad Total con marcas de OTC de un enorme valor y Equity (superior incluso a marcas de FMCG muy consolidadas). Sin embargo hay que tener en cuenta las par-ticularidades de comunicar Medicamentos: Por lo general las Campañas de OTC son menos efi caces en generar Notoriedad, Recuerdo publicitario y vinculación a marca debido a diferentes limitaciones de la pro-pia categoría.

Alejandro nos mostró cómo Millward Brown ha implementado su herramienta de pretest standard, LINK, y ha desarrolla-do una potente base de datos de la que se han extraído interesantes conclusiones con respecto a tres ejes: El impacto asociado a marca o Branded Impact (capacidad de recordar el anuncio, asociando correcta-mente la marca), la comunicación o men-sajes pretendidos que se establecen en la pieza publicitaria y la persuasión, entendida como la capacidad de movilización racional a la compra en el corto plazo y emocional hacia la marca en el medio y largo plazo.

¿Hasta qué punto se utilizan determina-dos recursos creativos en la publicidad en España? Los mensajes escritos, muy usa-dos en OTC, son el recurso más utilizado teniendo gran peso también la aparición de niños y los elementos identifi cativos de marcas o branding devices. El humor tam-bién es un recurso ampliamente usado en publicidad, pero ¿hasta qué punto tenemos margen desde OTC para utilizar el Humor en sus anuncios? Hay que tener en cuenta, según Alejandro, que se comunica una can-tidad enorme de novedades (casi el 50% de mensajes son en este sentido) por lo que, cada vez lo más novedoso lo es menos….

En la ponencia se enumeraron aquellos elementos que están más presentes en los anuncios con mayor notoriedad: uso un mismo enfoque o follow up al comunicar una novedad, el humor, la parodia y la burla y también el componente emocional, ritmo rápido y presencia de música prominente, dibujos animados, Brand cues o elementos identifi cativos exclusivamente de una mar-ca y los niños….siempre los niños

Como elementos más presentes en los anuncios con mayor persuasión a corto plazo destacan los mensajes racionales o combinados con lo emocional, ritmo lento / demostración de producto, poco humor y el uso de niños, comunicación de un nue-vo producto o el uso de voz en off /música discreta.

Destaca que la gran mayoría de recur-sos utilizados en los anuncios de mayor notoriedad no están presentes en los de mayor movilización a compra y viceversa si exceptuamos los Niños y un mensaje tanto emocional como racional .Por lo tanto es necesario priorizar el objetivo de la comuni-cación y ser conscientes de lo difícil que es lograr alta notoriedad y ventas en la misma ejecución publicitaria.

Considerando lo anterior, se ha hecho un análisis posterior sobre publicidad ex-clusivamente de OTC identifi cándose una serie de aéreas “críticas” donde es relevan-te trabajar a la hora de comunicar en esta categoría.

A pesar de las limitaciones intrínsecas, sigue siendo fundamental la creatividad a la hora de construir marcas fuertes median-te propuestas originales que involucran al target y generan más capacidad de disfru-te, sin olvidar lo importante de comunicar, debe de ayudarte a diferenciarte de la competencia.

También destaca la necesidad de con-vertir el contexto “dolencia” en positivo y facilitar al espectador la vinculación con la situación. “Curamos personas… con sus circunstancias”.

El Branding a través de la vinculación co-rrecta a marca se convierte en un auténtico “Must” en OTC al tratarse de campañas con baja vinculación. En opinión del ponente, para facilitar esa vinculación serían que la marca fuera el “Héroe de la historia”, que estuviese integrada en las partes más me-morables de la misma o construir Brand cues o identifi cadores inmediatos y exclusivos de marca.

Dado que el consumidor raramente se esfuerza y menos en categorías de baja in-volucración, el uso de demos fáciles y atrac-tivas favorece la retención y comprensión de mensajes. Al comunicar novedades hay que centrarse en las pautas, los síntomas etc lo cuál ayuda a captar el interés del target.

Terminada la I Jornada de Investigación de Mercados en la Industria Farmacéutica, los asistentes mostraron su satisfacción tanto por la selección de los temas y de los ponen-tes como por el desarrollo de las mismas.

El éxito de esta mesa redonda ha servido para que, desde Farmespaña, nos hayamos puesto a trabajar en la organización de un segundo encuentro, el segundo de, al me-nos, cuatro jornadas centradas en el Mar-keting Farmacéutico, un tema apasionante, del que aún queda mucho por decir.

LOS ASISTENTES MOSTRARON SU SATISFACCIÓN TANTO POR LA SELECCIÓN DE LOS TEMAS Y DE LOS PONENTES COMO POR EL DESARROLLO DE LAS MISMAS

FORMACIÓN

Vamos a trasladar la experiencia de la Universidad al entorno empresa-rial con el ánimo de facilitar algunos

ejemplos. Partimos de un Congreso “atí-pico” para cuantos trabajan en el Sector Farmacéutico, quienes, por otra parte, se ocupan de informar y promocionar sus productos a través de Internet y de sus re-des sociales. Como miembro del Comité Científi co me gustaría desde esta platafor-ma relatar unas cuantas experiencias.

El contexto del Plan de BoloniaEl Espacio Europeo de Educación Supe-rior, inspirado en la declaración de Bolo-nia, por su implantación reciente, diríamos a “martillazos”, no tiene en cuenta que cambios culturales no se pueden hacer en 5 años, sino con avances progresivos (de lo contrario cabe esperar un descalabro). Sin embargo las “ideas” del Parlamento Eu-ropeo nos obligan a todos a cumplir. Per-sonalmente, me parece un absurdo poner de patas arriba a toda una infraestructura docente que lleva así muchas décadas y con gran solvencia. Esto afecta a las carre-ras bio-sanitarias (medicina, farmacia, ve-terinaria, diplomatura enfermería, etc.). Y por simplifi car, se ha producido un “totum revolutum” sobre el contenido de cada materia. Se propicia la docencia práctica, a pesar de no disponer de materiales, au-las, ni agendas que permitan tan enorme cambio. Por dar un ejemplo, la importante Farmacología Clínica, desaparece del cu-rrículo de medicina como asignatura.

Metodología ante el progresoLos nuevos planes docentes conducen a generar estrategias pedagógicas que si bien tienen buen desarrollo en países an-glosajones, no sucede lo mismo en España

o Iberoamérica. La mayoría de los nuevos materiales didácticos están elaborados en inglés y sus aplicaciones no son siempre extrapolables a nuestros currículos univer-sitarios.

Para hacer frente a la situación tan dispar, surgió generar un Foro para la enseñanza de la Farmacología, esto es poner en co-mún nuestras iniciativas en innovación do-cente y experiencias pedagógicas, y gene-rar un intercambio de recursos didácticos, creados por y para universidades de habla hispana. Fue así como arranco un congreso destinado a superar el “miedo al cambio”. Mediante el ciberespacio, se ha consegui-do un Congreso Virtual (Figura 1).

Figura 1, pie: Figura 1. Congreso Iberoamericano de docencia de la Farmacología y Web.

Por lo tanto este modelo que es fácil-mente imitable, representa un avance en la comunicación para los profesionales de la Universidad, y del Sector habida cuenta de que se dan a conocer y se comparten expe-riencias docentes o propuestas didácticas innovadoras, relacionadas con la enseñanza de la Farmacología en habla hispana. Por otra parte, la siembra de esta actividad es un hilo conductor de encuentros perma-nentes donde los interesados (profesores

de la asignatura) muestran sus iniciativas y proyectos de forma directa.

Aportaciones a la docencia de la farmacologíaNos hacemos eco de las aportaciones de un congreso internacional que lleva por titulo: I Congreso Iberoamericano [virtual] de docencia de la Farmacología, localiza-ble en la Web http://web.ua.es/es/con-gresodocenciafarmacologia, ya ha tenido resonancia en varios puntos de referencia (Eupharlaw; Universidad de Alcalá; Socie-dad Española de Farmacología, EuroMD-net, E-Drug, etc.), y basta ir a Google y escribirlo para obtener información de la Web y otras informaciones relacionadas. Los participantes Congreso además de las universidades españolas, han procedido de otras de Iberoamérica y otros países, como se recoge en la fi gura 2.

Figura 2, pie: Figura 2. Distribución geográfi ca de los participantes al Congreso.

Es interesante considerar ahora las par-celas de discusión. Esto es, un ordenamien-to de las sesiones que en “on line” se deno-minan “salas”: A) Nuevas estrategias para la transmisión del conocimiento, donde se han abordado iniciativas mediante Aprendi-zaje Basado en Problemas, o bien “Apren-

Nadie discute que Internet es un pilar imprescindible para el desa-rrollo tecnológico y bienestar de nuestra sociedad. Hoy lo más fre-cuente es estar constantemente aprendiendo a utilizar las nuevas tecnologías, y esto supone un desgaste para los formadores, y los que desean aprender. Nos vamos a concentrar en cómo facilitar el aprendizaje, y de qué manera hemos de utilizar las nuevas tecnolo-gías para adquirir conocimiento de forma rápida en cuestiones im-portantes.

Prof. Dr. José Luis Alloza. Director, Alcalá Project. Departamento de Farmaco-logía. Universidad de Alcalá de Henares (Madrid)

Nuevas formas de aprendizaje en farmacología, una pieza clave en la industria farmacéutica



dizaje Basado en Proyectos. B) Innovación en los contenidos prácticos de la Farmaco-logía; donde se revindica la actualización los materiales de prácticas, tanto desde el pun-to de vista propedéutico como de conso-lidación del conocimiento. C) Experiencias cooperativas, internacionales, alternativas y de interacción con otras instituciones fuera del ámbito universitario. D) Informática y nuevas tecnologías para la enseñanza de la Farmacología. En un contenido de evaluar la informática, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación que han cambiado de forma irreversible la práctica docente en todo el mundo.

Figura 3, pie: Figura 3. Grupo de “Farmacología Social” en la Web.

Además debemos destacar la formación de grupos de proyección futura, donde los participantes se implican en tareas de docencia y aprendizaje de la farmacolo-gía. Entre ellos destacamos: Farmacología Social (Figura 3), F. nutrición, Doctorado F. Univ. Chile, Avatares en educación, Rincón ABP, F. en actividad física y deporte, F. ve-terinaria, F. enfermería, F. en criminología, F. Ocular.

Novedades en el aprendizajeSomos conscientes de que las técnicas de “e-learning” no son sufi cientes para con-solidar el conocimiento, y de ahí que en US de abandonaran procedimientos exclu-sivos de formación “on line”. Sin embargo es esta modalidad mediante la cual fun-cionan en España la UNED, y la UOC con buenos resultados. La alternativa consiste el método mixto, de formación presencial, y formación a través de la red, al que habi-tualmente se denomina “b-learning”.

De forma predominante las aportaciones se han referido al aprendizaje basado en problemas (ABP), con diversos protagonis-mos entre profesores y alumnos. Entre las múltiples aportaciones debemos de desta-car una muy singular, como es la utilización para la docencia de la farmacología de Se-cond Life® (Community Gateway Program de Linden Lab.; http://secondlife.com). Su

aplicación se hace a los alumnos de far-macia en el aprendizaje de técnicas analí-ticas relacionadas con la farmacocinética (USALPHARMA), de la Universidad de Sala-manca. Second Life les ha permitido poner en marcha una nueva técnica de aprendi-zaje activo, participativo y de colaboración que mejora ostensiblemente la docencia presencial al superar algunas limitaciones. Aporta la simulación de diversos escenarios y el efecto de compartir un mismo entorno con otros alumnos, manteniendo la privaci-dad que ofrece la red, pero generando una inmersión en los contenidos el contenido muy destacada; todo ello en un mundo virtuales en 3-D, que genera una buena re-lación alumno-profesor y entre los mismos alumnos (con un entorno de conversación y en estéreo). Como es natural, cada perso-na que accede a este espacio propio, ha de crear su “avatar” o incono de identifi cación.

Enseñanza de la “farmacología clínica”Un “position paper” a modo de ejemplo de estudio longitudinal, fue nuestra apor-tación al Congreso, titulada: “Enseñanza de la farmacología clínica mediante infor-mes de casos clínicos: Selección de la me-jor alternativa”.

A modo de resumen, la farmacología clínica en la actualidad esta en debate por la extensión de sus horizontes: toda la me-dicina y las nuevas asignaciones debido al avance y sofi sticación para con el desarrollo fármacos y, del periodo de comercializa-ción. Esta especialidad es exclusivamente médica y su formación es la de medicina, muy a pesar de que otros sanitarios no mé-dicos, por fallos legislativos, dicten clases de la misma. Con las exigencias del Plan Bolonia-UE en nuestra Universidad va a desaparecer lamentablemente del currículo de medicina.

En nuestro entorno sanitario, la extraor-dinaria simplifi cación de la especialidad por los que la ignoran y escasa promoción de la misma por la Administración, instituciones y organizaciones médicas, la han margina-do a cuestiones burocráticas, todo un estig-ma que apunta a su desaparición. Hasta las instituciones que representan al colectivo médico han ignorado a estos especialistas, a los que no ha defendido. Posiblemente su nacimiento en España, en 1982, ya generó sesgos en el ejercicio clínico de sus conte-nidos.

A modo de estudio longitudinal, hemos evaluado la misión de la farmacología clí-nica y su docencia, y si se usa en España

de acuerdo a sus orígenes en los EE.UU. La referencia de nuestro modelo se basa en las publicaciones que como autor se publicaron desde 1982 a 1987 en la Revis-ta JANO (Medicina y Humanidades), que ejemplifi can la profesión, y que establecen el modelo de los primeros 40 informes de farmacología clínica en España (con reim-presión en algunos países de América Latina). Nuestros alumnos de sexto cur-so de Medicina se han benefi ciado de la discusión de casos clínicos de la práctica diaria, y hemos podido valorar el alto nivel de satisfacción con estos ejercicios. Por su trascendencia en el aprendizaje abogamos por defender el “credo” de la farmacología clínica mediante la discusión de casos clí-nicos / “informes de farmacología clínica”. Haciéndolo así se será fi el a sus comienzos de esta especialidad clínica y haremos que se perpetúe la farmacología clínica como ciencia. Hará falta además, una renovación de lo que hasta la fecha acontece en Es-paña donde los farmacólogos clínicos han tenido que renunciar a su especialización, y desarrollarse como médicos en otros ámbi-tos de la medicina. Este modelo educativo, 30 años después, sigue siendo el más acer-tado y satisfactorio para la enseñanza de la farmacología clínica, tanto en la propia fa-cultad de medicina, como en el postgrado del médico práctico.

Interés para el sectorNo dudamos que los “product managers” del Sector pueden apreciar en estos mo-delos aplicaciones para con sus cometi-dos. Hemos establecido por un lado el potencial de comunicación entre la em-presa y la Universidad en un entorno muy cambiado, en constante evolución; donde la reciprocidad de benefi cios esta garanti-zada, pero que primero obliga a sembrar. Por otra parte, entrar en la Web va a fa-cilitar muchas más ideas de las que aquí hemos expuesto.

Figura 4, pie: Figura 4. Edición 2012 del Congreso (Tucumán, Argentina)

Este primer Congreso tiene una próxima edición en 2012, en Tucumán, Argentina (Figura 4). De nuevo nos veremos implica-dos en el mismo, y desde este momento, lo recomendamos.

TEAM BUILDING

Trabajar en equipo, colaborar o cooperar para perseguir un objetivo común no es nada nuevo. Desde los albores de los tiem-pos en los que nuestros antepasados, los primeros homo sapiens, salieron de África y se expandieron por Europa y Asia tuvie-ron que colaborar por necesidad, ya que no existe mayor fi n común que el de la su-pervivencia. Por tanto el trabajo en equipo tal como lo entendemos actualmente es algo que llevamos en nuestro ADN lo que nos lleva de nuevo a la pregunta anterior, ¿realmente es algo que se pueda enseñar? y mi refl exión particular después de todos estos años trabajando con centenares de equipos de distintos tamaños, tipologías, ubicación física etc… en todo tipo de or-ganizaciones tanto privadas como públicas es que quizá, más que trabajar en enseñar a trabajar en equipo deberíamos poner el foco en las variables que nos impiden tra-bajar en equipo ya que es algo intrínseco en la naturaleza humana.Llegado a este punto nos pueden salir tan-tas variables que nos impiden trabajar en equipo como variables que lo facilitan, es simplemente una cuestión de donde po-ner el foco. Determinar lo que impide a un grupo trabajar en equipo requiere labor de diagnóstico y trabajo de campo, cada

equipo es un sistema que a su vez está integrado en un sistema más amplio que es la organización donde ambos sistemas además de estar íntimamente interconec-tados son permeables por tanto en oca-siones no se pueden determinar las causas si no se aborda desde una perspectiva más amplia, más sistémica.Quisiera poner el foco en las variables facilitadoras ya que a su vez se pueden convertir en los síntomas o señales que nos permitan intervenir sobre ellas ya que

actúan como predictores de la colabora-ción pero ¿Cuáles son esas variables que predicen la colaboración y la cooperación en equipos de trabajo?Según las investigaciones de Goleman, Cherniss y Bennis (Inteligencia Emocional en el trabajo Ed. Kairós) existen tres creen-cias que comparten todos los miembros de un equipo que predicen y facilitan la colaboración en un equipo:• Confi anza: es un ingrediente esencial

para desarrollar la cooperación en gru-pos. La confi anza se nutre de dos as-pectos: el aprecio y la consideración e implica un sentido de expectativa y reci-procidad. Es difícil mantener un nivel de confi anza adecuado en alguien al que no se aprecia ni se le tiene una mínima consideración profesional o personal. Este es un ingrediente esencial en las organizaciones, equipos y en defi nitiva en las personas. Uno de los aspectos fundamentales de los que se alimenta la confi anza es lo que los autores de la investigación denominan comprensión interpersonal, es decir, la comprensión de los sentimientos, intereses, preocu-paciones, virtudes y defectos de los miembros del grupo. Esta comprensión permite que los

Recientemente en unas jornadas sobre conectividad con equipos naturales de trabajo uno de los asistentes en la rueda de presenta-ciones dijo que una de las cosas que esperaba de las jornadas era que les enseñáramos a trabajar en equipo. No era la primera vez que escuchaba lo de ENSEÑAR a trabajar en equipo o lo de SABER traba-jar en equipo y cada vez que lo escucho me viene la misma refl exión ¿realmente trabajar en equipo es algo que se pueda enseñar?

Ernesto Gaspar Director de Talento e InnovaciónAtman Teambuilding Creations S.L.

Colaboración y cooperación. Una necesidad organizacional del siglo XXI


EL TRABAJO EN EQUIPO TAL COMO LO ENTENDEMOS ACTUALMENTE ES ALGO QUE LLEVAMOS EN NUESTRO ADN


miembros puedan predecir y lidiar con el comportamiento cotidiano de los de-más (Druskat 1996).

• Sentido de identidad: la identidad de grupo se defi ne como una creencia gru-pal colectiva que es una entidad única, importante y atractiva. Es esa sensación de formar parte de algo en el que tiene sentido mi presencia.

• Sentido de efi cacia del grupo: la creen-cia colectiva en un grupo de que éste puede ser efectivo. Es un facilitador de la colaboración y la cooperación porque proporciona a los miembros del grupo el sentido de que pueden ser más efec-tivos como unidad que individualmente.

Estas tres variables actúan como causa y como efecto de los múltiples aspectos que confi guran lo que se denomina el fenóme-no equipo. La motivación, el compromiso, la comunicación etc…están íntimamente relacionados con las variables anterior-mente descritas, el sentido de identidad

grupal y el sentido de efi cacia actúan como causas del compromiso de sus miembros y a su vez son consecuencia del mismo del mismo modo la confi anza es facilitador de la comunicación pero sin ella no se genera la confi anza.Una refl exión fi nal. Estas tres variables nos permiten predecir la colaboración y

cooperación en equipos, actuando sobre ellas nos permitirá incrementar los nive-les actuales de desempeño grupal pero, siguiendo con la línea argumental del principio, ¿podemos enseñar a colaborar? ¿Podemos enseñar a tener confi anza en todos los miembros de un equipo? o ¿po-demos enseñar a sentirse identifi cado con un equipo u organización?Lo cierto es que esos antepasados nues-tros que anduvieron por Europa logra-ron sobrevivir hasta nuestros días a base de confi anza entre ellos, sintiéndose que formaban parte de algo superior a su in-dividualismo y teniendo muy claro que sólo podrían conseguir sus objetivos de manera conjunta y esos aprendizajes ya los tenemos, incrementar los niveles de funcionamiento de un equipo requiere ac-ciones diferentes o cuanto menos comple-mentarias a las meras enseñanzas y sobre todo requiere entrenamiento y un buen entrenador.

ESOS ANTEPASADOS NUESTROS QUE ANDUVIERON POR EUROPA LOGRARON SOBREVIVIR HASTA NUESTROS DÍAS A BASE DE CONFIANZA ENTRE ELLOS, SINTIÉNDOSE QUE FORMABAN PARTE DE ALGO SUPERIOR A SU INDIVIDUALISMO Y TENIENDO MUY CLARO QUE SÓLO PODRÍAN CONSEGUIR SUS OBJETIVOS DE MANERA CONJUNTA

24 horas en la vida de un Jefe de VentasMe refi ero al individuo que suele trabajar más horas, mientras soporta un elevado ni-vel de responsabilidad de forma continua-da todos los días del año, padece altas ta-sas de estrés y gana menos que algunos de sus colaboradores: los Vendedores estrella.

Tratar durante todo el día con Vende-dores añade una complicación extra. Esos tipos son los empleados más difíciles de gestionar por su variabilidad emocional y

racional, y soportan todos los días de todos los años una gran cantidad de noes de sus clientes que ponen a prueba el desarrollo de su capacidad resiliente.

Jefe de Ventas necesita desarrollar su sa-gacidad y fl exibilidad para ser capaz de cam-biar de sombrero en cada interacción con sus Vendedores para a veces ser un mentor y otras un entrenador, un coach, un terapeu-ta, un padre o una madre y, también, un jefe.

Otras veces Jefe de Ventas se pone el

casco de cruzado para defender con su lanza y espada a sus Vendedores de los ataques de compañeros de otros departa-mentos que no comprenden ni su rol ni los campos minados en los que pasan el día.

El principio fundamental de la Jefatura de Ventas“Necesitas más a tu gente que lo que ellos te necesitan a ti”, afi rma Joe Blund.

No es posible que llegues a ser un gran Jefe de Ventas si no comprendes, aceptas y practicas este principio en todo lo que piensas, sientes, dices y haces.

Necesitas estar convencido de que el in-greso que recibes cada mes en tu cuenta corriente corresponde, exactamente, al tra-bajo y resultados de tus Vendedores y no al tuyo.

Tu éxito es el éxito de ellos, como tam-bién tu fracaso es el de ellos.

Los Jefes de Ventas poco efectivos creen que les pagan por lo que hacen, muestran conductas egoístas, arrogantes y se suelen considerar más listos, importantes y com-petentes que sus Vendedores.

La transformación: de Jefe de Ventas a Coach de VentasTu función principal es, por tanto, apoyar-les para que tengan éxito de forma soste-nible. Para ello necesitas aprender a crear entornos facilitadores de éxito, ayudarles

En 1974 Elton John y su letrista Bernie Taupin publican la canción1 que da título e inspiración a este artículo.

El trabajo de Jefe de Ventas es, posiblemente, el más duro de la empresa así que puedo imaginar –y recordar, también– a esa persona formulando ese ruego en un escenario constituido por un amplio horizonte desértico, tórrido, tintado en naranja mientras el sol avanza hacia su ocaso diario… cayendo sobre su cabeza.

Jaime Bacás, coach ejecutivo y facilitador de aprendizaje. Socio Director de Atesorahttp://www.atesora.es


COACH DE VENTAS

sol avanza hacia su ocaso diario… cayendo sobre su cabeza.http://www.atesora.es

No dejes caer el sol sobre mí


en el desarrollo de sus habilidades, apa-lancar sobre sus fortalezas y entrenarles a identifi car y eliminar o sortear los obstácu-los que aparezcan. Es decir, convertirte en su líder - sirviente. Estar a su servicio para facilitar su éxito es la forma más efi caz de cumplir con tu responsabilidad y alcanzar tus objetivos.

Se trata de un estilo de liderazgo2 que muchos no están dispuestos a aprender y practicar, especialmente ahora que han conseguido un despacho, un coche más grande y los galones de Jefe que atesti-guan su tarjeta y su antefi rma.

El Coach de Ventas parte de un nuevo pa-radigma: su misión principal es desarrollar el talento comercial de sus Vendedores, haciéndoles responsables de su propio de-sarrollo y de la consecución de sus objetivos.

El elemento clave está contenido en la palabra responsabilidad. Un Vendedor no se hace responsable3 porque su Jefe se lo diga u ordene (push). La responsabilidad es voluntaria y lo que puede hacer su Coach de Ventas es facilitar que su Vendedor elija, decida y acepte ser responsable (pull).

Cuando un Vendedor es responsable sig-nifi ca que se apropia o hace dueño de la relación y la problemática con sus clientes. En ese momento desaparecen las quejas y los miedos y se despliega su poder personal. Sabe que su Coach de Ventas está a su ser-vicio para asistirle a encontrar más opciones y posibilidades de acción, a explorar y elimi-nar los obstáculos que surgirán, y a celebrar los éxitos.

El Coach de Ventas a diferencia del Jefe De Ventas es un individuo que desarrolla a sus Vendedores, les da más poder, les ins-pira a través de su ejemplo, confía en ellos, hace las cosas apropiadas correctamente, innova, abraza e infunde el cambio, es de-cir, se enfoca en sus Vendedores y en los procesos (cuya consecuencia es, inevitable-mente, el resultado o la cifra).

“La causa más frecuente de fracaso eje-cutivo es la incapacidad o la falta de volun-tad para cambiar según las demandas de la nueva posición. El ejecutivo que continúa haciendo lo que hacía exitosamente antes está abocado, prácticamente, al fracaso”. Peter Drucker, experto en management

1 Canción: ht tp://www.eltonography.com/songs/dont_let_the_sun_go_down_on_me.html

2 Estilo de liderazgo: http://www.senderosdeproductividad.com/2011/03/29/jefe-sol-y-jefe-luna-texto/

3 Responsable: http://www.senderosdeproductividad.com/2011/06/21/responsabilidad-total-texto/

OUTDOOR TRAINING

El origen del Outdoor Training, nace de la necesidad de entrenar a equi-pos en el ámbito militar, y más tar-

de fue adaptado al espectro empresarial para crear situaciones adversas fuera del espacio habitual de trabajo, para generar reacciones simuladas de “crisis” donde los participantes desarrollan sus aptitudes de forma espontánea y sin complejos. Como bien indica su traducción anglosajona, es un entrenamiento “fuera de”,… nuestro lugar habitual de trabajo, entorno familiar o espacio bien conocido, denominados “área de confort”, para llevarnos a lugares y/o situaciones desconocidas, donde nos encontremos incómodos por la falta de conocimientos o de recursos y tengamos que tirar de nuestra imaginación e instin-tos para lograr un estado de bienestar en este nuevo y adverso escenario.

Está comprobado, que es en estas situa-ciones difíciles, duras y de presión, cuando se produce un cambio más profundo para adaptarse y una consiguiente evolución ha-cia un estado superior.

De la misma forma que en la prehistoria, la llegada de la glaciación generó la nece-sidad de un mayor aporte calórico al Homo

antecesor, éste tiene que buscarse la vida para comer más proteínas, vestirse con pie-les y producir fuego. En este nuevo esce-nario, nuestro antecesor deja, poco a poco, de carroñear animales muertos e inicie una evolución hacia la consecución de carne más rica y energética. Tendrá que inventar y fabricar la primera herramienta para acce-der al alimento. Una simple piedra con un solo corte, hace que esto sea posible. Pero el verdadero avance se resuelve un millón de años después, cuando a algún ejem-plar de la tribu, lidera la idea de darle otra vuelta a la piedra para darle otro fi lo al lado opuesto al primero (piedra biface), creando así una pieza de corte y un arma de asalto en la misma herramienta.

Aunque creamos que estamos viviendo la peor crisis de nuestra historia, no es así. Y de la misma manera que el Homo Sapiens sobrevivió al Neandertal, mucho más fuerte que él. Nosotros deberemos encontrar la manera de darle “la vuelta” a nuestra pie-dra para fabricar nuevas herramientas para enfrentarnos a nuevos retos. En cuestión de formación Outdoor aún estamos en la pri-mera fase, en la que estamos puliendo una cara de nuestra piedra, aplicando técnicas

de Team Building (construcción de equi-pos), donde los facilitadores analizan las actuaciones de los participantes y los con-sultores procesan sus acciones para superar los retos. Después psicólogos, analistas y especialistas en recursos humanos darán un debrief, que en el mundo militar signifi caría

“la reunión posterior a una acción ar-mada o a una misión en la que se extraen conclusiones de la misma. En ella se analiza el cumplimiento o no de los objetivos de la misión y se extraen conclusiones acerca de la actuación de todos sus participantes. Normalmente dichos participantes presen-tan sus informes sobre la acción realizada y se analiza el comportamiento del grupo y de cada individuo a fi n de mejorar futu-ras acciones similares. Sirve por tanto para extraer conclusiones acerca de los puntos bien llevados a cabo y cuales han sido mal realizados o pueden mejorarse.”

El cliente tiene que defi nir claramente cuales son sus objetivos a conseguir con el Outdoor, que pueden ir de menos a más, según su necesidad.

Presentamos algunas de las peticiones más comunes que demandan las empresas: • Pasar un día juntos en un contexto poco

En una situación de crisis de valores como la actual, no queda otra opción que adaptarse al cambio y rediseñar la manera de enfrentarse a las nuevas condiciones que marca el mercado.Esta es la máxima que rezan los “eruditos”, tanto en lo económico como en lo social. Y afecta a todos los sectores, públicos, privados, empresas, autónomos, personas físicas,….y hasta a la Iglesia.Tomar conciencia de este mal endémico, hace que en nuestro sector, el de la formación, tengamos que cambiar nuestro enfoque, inno-var y fi jarnos en tiempos pasados, donde la situación requería un ajuste en los planteamientos y en las formas.

Xavier Navarro GonzálezGerente de GrupActiva


Acción + innovación + formación = Transformación


habitual, generar mayor y mejor comuni-cación entre los departamentos.

• Fomentar la competitividad entre el equipo comercial.

• Estimular el trabajo en equipo entre to-das las secciones de la empresa.

• Infundir el espíritu de marca entre todos y cada uno de los empleados de la em-presa.

• Identifi car habilidades directivas y de liderazgo dentro de un mismo equipo.

• Resolución de problemas internos mejo-rando las relaciones interpersonales.

• Defi nir objetivos comunes para todos los equipos de trabajo.

• Potenciar la innovación a través de la creatividad.

• Adaptación a situaciones adversas de los mercados.

• Generar consenso en la consecución de objetivos.

• Y un amplio etc. que evoluciona a medi-da que cambian las necesidades.Los objetivos que se persiguen en los

procesos de Outdoor, van desde el poder cohesionar a un equipo con una salida al campo y montar un Campamento ONG, re-partiendo roles y compartiendo los pocos recursos de que disponen, a procesos de selección de personal donde se busca el in-dividuo que pueda liderar un proyecto utili-zando una Goleta “Pirata” del Siglo XVII de Vela Clásica en la que todos deben elegir quien comandará la nave. Otras veces recu-rrimos a escenifi car “el mercado” como si de un rebaño se tratase y como auténticos Cowboys, tener que controlarlo y conducir-lo a buen recaudo donde existan “brotes verdes” y buen pasto para que sea estable y productivo.

En procesos de innovación o cambio, el programa de “Orígenes” nos transporta al Paleolítico donde los participantes deberán adaptarse a una situación de falta de re-cursos en la que deberán de recurrir a su “memoria histórica” e instinto para poder sobrevivir como lo hicieron nuestros ante-pasados, construyendo sus propias herra-mientas i optimizar procesos.

En otras ocasiones, se busca el que se pierda el miedo escénico del conferencian-te delante de un numeroso público, y se diseña un escenario propicio para que se acostumbre a la situación, y se van intro-duciendo elementos facilitadores y obsta-culizadores, que el personaje deberá ir sor-teando. Y si el reto a superar es superior, es posible el que tenga que saltar de una grua de 60m de altura, ligado por los pies, en

la modalidad de Bungee Jumping o Salto con elástico.

En Grup Activa contamos con más de 1500 programas realizados en los más in-creíbles escenarios.

La idea de cambiar el paisaje habitual, hace que tengan que entrar a representar el papel que se requiere en cada momen-to. Así pues, la lematización de espacios, la introducción de actores, o el que se dis-fracen, forman parte de esta miscelánea y condimentan el proceso.

Desde 1989, en Grup Activa diseñamos y producimos todos nuestros programas dentro de unos estrictos controles de cali-dad, con los mejores materiales, las mayo-res coberturas de seguro de R.C. y acciden-tes, contratando los servicios y los técnicos de mayor solvencia y los escenarios que se adecuen a las necesidades del objetivo fi -nal de nuestro cliente.

Siguiendo esta tónica, hemos creado un centro de formación que aúna todos estos criterios y los localiza en un espacio natural y único.

El Centro de Formación Activa Interna-cional aglutina una serie de condiciones y empresas que dan una solución integral

al nuevo escenario actual. Desarrollamos los conceptos tradicionales de la forma-ción experiencial con las nuevas formas de acompañamiento en los procesos a través del Coaching, en todas sus facetas, el per-sonal, el ejecutivo, asistido con caballos,….y hasta los más innovadores, como sería el Coaching Aéreo.

Este nuevo concepto formativo en el que se intenta potenciar las aptitudes del “coachee” (cliente) a través de un acompa-ñamiento, en el que el coach plantea sobre que áreas de mejora se quiere trabajar, y a través de preguntas y planteamientos prác-ticos, el coachee refl exiona y se comprome-te a evolucionar.

Basado en métodos de aprendizaje So-cráticos, el Coaching es un claro ejemplo de cómo nos tenemos que adaptar a las nuevas necesidades formativas, apoyándo-nos en experiencias pasadas, innovando en los procesos y utilizando nuevas herramien-tas y escenarios.

En aspectos formativos, estamos empezan-do a girar nuestra propia piedra monoface, para ir puliéndola, y así conseguir una herra-mienta efectiva para estos difíciles momen-tos. Esperemos no tardar un millón de años.

REDES DE VENTA

La empresa, que ya gestionaba des-de su sede en París una importante cartera de clientes en España, quiere

de esta forma mejorar los servicios que les facilita, así como ampliar dicho portfolio mediante un contacto más próximo con los clientes potenciales.

Primeum cubre el conjunto de procesos de remuneración variable en la empresa, desde el diseño de los dispositivos, hasta su puesta en ejecución y el control de su funcionamiento. Para ello, el método Pri-meum se apoya en la modelización de con-ceptos matemáticos innovadores.

La respuesta del sector a la convocatoria fue muy satisfactoria y tanto a la presenta-ción llevada a cabo en Barcelona el pasado 15 de noviembre, como a la que tuvo lugar en Madrid dos días después, acudieron di-rectores de ventas y gerentes de los prin-cipales laboratorios farmacéuticos entre los que podemos destacar Pfi zer, Bayer, Merck o Janssen Cilag.

La jornada comenzó con la intervención de Jean-Denis Carrasco, Asesor Sénior de la compañía, que se encargó de dar a los presentes algunas pinceladas sobre las ac-tividades de Primeum y sobre su bagaje en esta y otras industrias. La empresa cuenta con una dilatada experiencia en diversos sectores destacando, además del farma-céutico, la banca y los seguros. Su presen-cia es internacional con centros en París, Londres y desde este verano cuenta tam-bién con ofi cina en Madrid.

En el ámbito de la industria farmacéutica, laboratorios de prestigio como Pfi zer, Sa-

nofi Aventis, Roche, Schering Plough MSD, Astra Zeneca o BMS han contratado los ser-vicios de Primeum lo que sin duda supone una garantía para su éxito en nuestro país.

En un momento como el actual en el que la industria farmacéutica se enfrenta a im-portantes retos, la remuneración variable se convierte en la herramienta básica para motivar y conseguir los objetivos de venta deseados. El impacto de los últimos decre-tos, unido a la necesidad de optimizar los equipos comerciales y a la existencia de objetivos de venta cada vez más agresivos, hace necesario un cambio en el modelo de gestión. En este sentido, Primeum preten-de dar respuesta a las necesidades de la industria a través de un mecanismo innova-dor y con resultados probados.

Dentro del sistema de remuneración variable para la gestión de redes de ven-tas que promueve Primeum, encontramos cuatro fases diferenciadas: diagnóstico de la empresa, asesoramiento de los sistemas, integración de las herramientas y por último pilotaje, momento en el cual se comunica el nuevo sistema a la red de ventas.

Estas son algunas de las soluciones pre-sentadas por Primeum durante el transcur-so de las dos jornadas.

Remuneración variableDe la mano de Rafael Atencia, General Manager de Primeum, los asistentes pu-dieron conocer en detalle en qué consiste la remuneración variable y cuáles son los pasos a seguir para conseguir un buen sis-tema.

En palabras de Rafael Atencia “un buen sistema debe producir exactamente los efectos deseados generando la motivación clara sobre los ejes de realización espera-dos por la empresa. Un buen sistema debe motivar al mayor número de personas y debe tener en cuenta los resultados del pe-riodo de realización. Solamente se deben recompensar los esfuerzos si se han alcan-zado los objetivos”.

Primeum hizo en este sentido especial hincapié en la importancia de que un buen sistema de remuneración variable debe ser equitativo, ajustado, reversible y por últi-mo, y muy importante, una herramienta de ayuda al directivo y no un obstáculo.

Cómo conseguir un buen sistemaPrimeum considera que un buen sistema es aquel que produce los efectos de mo-tivación permitiendo soportar la estrategia de la empresa. Durante su intervención Rafael Atencia recalcó la importancia de cuatro puntos básicos: el sistema debe ser tan elaborado como se precise, debe ser claro para los benefi ciarios, no debe generar efectos negativos y debe apoyar perfectamente la estrategia de la empresa.

Para conseguir estos objetivos Primeum considera vital seleccionar el motor de cál-culo que mejor corresponda con la estrate-gia de la empresa y contar con un periodo de realización coherente con el horizonte de concretización del plan de acciones de los benefi ciarios. Otro aspecto importante, es que los objetivos deben repartirse de manera que todos los benefi ciarios tengan

Primeum, empresa francesa líder en consultoría sobre remunera-ción variable, organiza dos conferencias en Barcelona y Madrid para dar a conocer sus servicios a la industria farmacéutica.

Jornada sobre sistemas de incentivo y motivación de las redes de venta



las mismas oportunidades para alcanzar sus objetivos (es decir, que no haya correlación entre los resultados y el criterio de asigna-ción de los objetivos, como se puede ver en el gráfi co de esta página).

Motores de cálculo propuestos por Primeum En primer lugar, se hizo una rápida intro-ducción de los motores de cálculo típi-cos, como son, la comisión, el ranking y la cobertura de objetivos. Seguidamente, se presentó a los asistentes una serie de novedosos planteamientos que se alejan de los motores de cálculo habituales uti-lizados por la industria y que responden a necesidades más específi cas de éstas.

Los motores presentados fueron:• El contribuidor es un motor de cálculo

que se apoya en un ranking diferencial. Este tipo de procedimiento se utiliza en lanzamientos de nuevos productos o cuando existe una incertidumbre sobre la evolución del mercado.

• El compromiso es un procedimiento con el cual el mismo benefi ciario se asigna un objetivo en relación con el objetivo que espera la empresa de él. Con este motor se logra el reconocimiento de la utilización de un potencial comercial.

• El procedimiento de calidad de ejecu-ción traduce una valoración de los as-pectos cualitativos de los benefi ciarios mediante una evaluación cuantitativa que puede ser medida.

• El modelador consiste en evaluar los be-nefi ciarios en función de dos criterios al

mismo tiempo. Su utilización permite la resolución de problemas duales.

Como comunicar el cambioTras la intervención de Rafael Atencia, Alberto Marco, Asesor de Primeum, pre-sentó a los laboratorios la herramienta que han desarrollado para comunicar a los usuarios de los sistemas de incentivos. Se trata de una herramienta muy visual y fácil de utilizar en la que el benefi ciario puede consultar siempre que lo desee el sistema y hacer un seguimiento exhaustivo de sus ventas y de los objetivos a alcanzar. A tra-vés de la Calculadora el delegado y/o res-ponsable no sólo conocerá la evolución de su trabajo sino que podrá conocer en todo

momento la remuneración qué puede ob-tener cubriendo determinado objetivo, mediante simulaciones.

El proceso de comunicación del siste-ma de incentivos a los benefi ciarios es vital. La fuerza de ventas debe conocer en todo momento de donde salen los cál-culos de sus incentivos para evitar que se produzca malestar y desmotivación y una mala comprensión de la estrategia de la empresa.

Al fi nalizar la presentación los asistentes tuvieron la oportunidad de plantear a los responsables de Primeum sus preguntas, mostrando un gran interés por las posibi-lidades que ofrecen las herramientas y mo-tores de cálculo creados por la compañía.

Una correlación pequeña entre estas dos variables nos indica que los objetivos han sido repartidos correctamente.

ACTUALIDAD

El boticario se convertía así en la fi gura de referencia, en la persona de con-fi anza y, junto al médico, era capaz de

poner solución a los dolores más comunes de la población.

Un tiempo en que la botica y la rebotica quedaban separadas por una cortinilla, tras la cual aparecía un espacio dedicado a la reunión, a la tertulia y al encuentro para el intercambio de percepciones políticas, artís-ticas o literarias.

Incluso el mobiliario y la distribución (las boticas antaño contaban con mobiliario re-pleto de cajones, aparadores a derecha e izquierda, mostradores con varias gavetas y puertas ) recordaban más a un lugar de encuentro y dispensación de fármacos, que al espacio de salud y para la prevención de enfermedades en que se ha convertido hoy.

La ofi cina de farmacia ha evolucionado inmensamente en los últimos tiempos, so-bre todo en los últimos 15 años. Y los far-macéuticos han pasado de ser boticarios a ser verdaderos gestores y empresarios de su negocio.

La razón es simple: el sector ha cambiado, la sociedad ha cambiado y las necesidades de ésta, también.

A raíz de los años 90 el concepto sobre el que giraba toda la realidad de la botica: el medicamento, fue siendo sustituido pro-gresivamente por otro centro totalmente diferente: el cliente. Así, el cambio en la concepción obligó a que los farmacéuticos cuestionaran si prestar una mayor atención a la dispensación en lugar de girar todas sus miradas hacia quien consumía sus produc-tos, era jugársela a la carta equivocada.

Surgen entonces iniciativas en torno a la aplicación de mejores y más completas téc-nicas de venta, de Marketing, e incluso de la distribución y de la decoración de la ofi cina de farmacia, que por su parte abandona la concepción que hasta ahora había manteni-do como botica-centro de reunión y tertulia o simplemente un lugar para la venta de me-dicamentos.

El farmacéutico, hoyA día de hoy, y aun cuando los núcleos po-blacionales en grandes ciudades, por ejem-plo, no invitan a confraternizar con el vecino más cercano, los farmacéuticos suponen el primer contacto “amigo”.

En nuestro país existen más de 64.000 farmacéuticos, 2/3 de los cuales desarrollan su labor asistencial en las más de 22.000 far-macias que se encuentran repartidas por la geografía española.

La cuestión no es baladí. Sobre todo si se tiene en cuenta que las farmacias españolas han llevado a cabo en la última década más de 100 campañas sanitarias. Y es, precisa-mente esta estrecha relación con la medicina y los médicos, lo que permite que el farma-céutico continúe manteniendo ese halo “sa-nitario” de primer orden con el que se le ha “premiado” desde hace siglos.

Con los nuevos tiempos, con el cambio social experimentado en las últimas décadas y con las nuevas necesidades que impone el mercado, el farmacéutico se ha visto obliga-do a abandonar el papel de simple dispensa-dor de medicamentos para pasar a gestionar negocios que, pese a la incertidumbre mar-cada por la crisis y por la convulsión del mer-

cado, continúan siendo actividades de gran rentabilidad económica.

Dada la situación económica actual, que exige innovación y mejora en la competiti-vidad, se hace necesario proyectar de una manera específi ca e integral el negocio en las ofi cinas de farmacia, para lo cual es muy positivo que los profesionales de farmacia conozcan técnicas, métodos y ejemplos so-bre cómo gestionar la empresa a la vez de cómo compaginar la función de prestación de servicio de salud de las farmacias.

El sector, pese a la situación económica ac-tual, continúa manteniendo el dinamismo de antaño y cada vez más se ha ido animando a incorporar las nuevas técnicas de ventas que el Marketing y, lo que en Asefarma llamamos Gestión Dinámica, ofrece.

El farmacéutico, como gestor de su nego-cio, ha de estar al tanto de aspectos como el control de su stock, las necesidades del mercado en el que se mueve, cómo trabaja la competencia, los objetivos de su nego-cio, la formación de su personal o incluso la puesta en marcha de ciertas campañas que le ayuden a mejorar los resultados fi nales de sus ventas.

Gestión Dinámica en las FarmaciasHoy en día, la Gestión Dinámica de Farma-cias, la percepción de que el farmacéutico es el auténtico gestor de su negocio y no un simple boticario que dispensa, va más allá de una necesidad: es una obligación que le ayudará a sobrellevar la buena mar-cha de su negocio.

Lo primordial es tener claro que la puesta en práctica de cualquier tipo de herramien-

Hablar de Farmacia y de profesión farmacéutica traslada al imagi-nario colectivo a aquellos tiempos en que la botica era un lugar de encuentro. Las calles y plazas de las ciudades, o incluso las de algunos pueblos, dirigían toda la atención de los viandantes hacia aquel lugar en el que los emplastos, las cremas, los ungüentos y las fórmulas magistrales eran la receta mágica con que combatir cata-rros, erupciones u otro tipo de afecciones. Carlos García-Mauriño, presidente de ASEFARMA

Nuevas exigencias profesionales en el ofi cio de farmacéutico: de boticario a gestor y empresario de la Ofi cina de Farmacia



ta o técnica que incida en la mejora de las ventas y la gestión ha de tener como fi n: au-mentar la rentabilidad de la farmacia. Y un farmacéutico que tome conciencia de esto y realmente considere su función como em-presario dentro de su negocio, debe saber que en los tiempos que corren es primor-dial optimizar, desarrollar y, sobre todo, au-mentar la rentabilidad.

Para ello deberá tener en cuenta, además de los aspectos citados antes, otros como la fi delización de su clientela, la dinamiza-ción de su farmacia con charlas, la organiza-ción o asistencia a conferencias de interés y encuentros con sus clientes y pacientes e incluso la puesta en marcha de actuaciones de robotización y reforma de su farmacia, con el objetivo de modernizar y adaptar su ofi cina de farmacia a las nuevas exigencias del mercado.

Además, tal y como hemos podido ob-servar en los últimos cinco años, la distancia entre farmacias con gestión pasiva y aquellas que realizan una gestión activa es mayor. Hay que adaptarse o, en nuestra opinión, si no se está dispuesto a hacerlo por las razones que sean, plantearse obtener un buen traspaso y obtener un justo retiro.

Esta labor es de suma importancia en la transmisión de farmacias, como ayuda al comprador para desarrollar el máximo po-tencial de la farmacia que va a adquirir, en un momento tan crucial como éste, en el que se arranca una nueva etapa en la trayectoria de la ofi cina de farmacia

Las nuevas exigencias profesionales para el farmacéutico pasan por que ponga en marcha en su negocio actuaciones como:• Políticas estratégicas para la gestión de

compras y ventas y a través de programas informáticos específi cos que ayuden al farmacéutico a medir los datos con lo que cuente en ese momento la farmacia y el profesional pueda hacer una mejor gestión de ellos.

• Formación. Tanto para el propio farma-céutico titular de la ofi cina de farmacia como para sus empleados, con la inten-ción de lograr una mejor preparación y un aumento en la productividad.

• Gestión de los Recursos Humanos. En base a la búsqueda de personal para su negocio.

• Elaboración y puesta en marcha de Pro-tocolos de calidad. El farmacéutico ha de saber estandarizar el manejo de los distin-tos aspectos de su farmacia de cara a me-jorarlos y optimizar al máximo los tiempos y costes.

• Elaboración y puesta en práctica de planes de marketing y de fi delización. Un plan bajo el que el farmacéutico de-berá realizar campañas de marketing y/o un plan de fi delidad para la farmacia, con tarjetas de fi delización y base de datos de clientes, con el objetivo de mejorar la puesta en práctica de sus nuevas técni-cas de venta y de mejorar los resultados fi nales.

• Desarrollo de nuevas áreas de negocio. Aprovechando las oportunidades de ne-gocio para especializarse y que dan forma a la farmacia como espacio dinámico de salud, el farmacéutico puede incorporar en su ofi cina de farmacia áreas de Nutri-ción y Dietética, Belleza y Dermocosméti-ca, Ortopedia, Óptica Todo para reconvertir la botica en un espa-

cio dinámico de salud.Es más, se trata de comprobar y contro-

lar términos como la dispensación activa, la formulación magistral, el asesoramiento y seguimiento farmacoterapeútico o la farma-covigilancia. Además se tienen en cuenta otros aspectos como la adquisición de los medicamentos, la custodia, la conservación y almacenamiento de productos, la facturación de recetas o la satisfacción del cliente y las reclamaciones.

A la hora de extender la Gestión Dinámica en la mayoría de las boticas de nuestro país y sacar provecho de ella, el farmacéutico debe tener en cuenta dos aspectos: Por un lado, la gran preparación y profesionalidad de los farmacéuticos y la confi anza y respeto que se ha ganado de los clientes, y por otro lado, en algo tan sencillo como que la gente entra por la puerta sin necesidad de ir a buscarles. Una vez que están dentro de la farmacia, ya está en nuestras manos lograr fi delizar a ese cliente.

El aumento de rentabilidad que se logra aplicando a la farmacia una Gestión Diná-mica es real. Tenemos ejemplos a diario de farmacias que logran incrementar sus ventas en más del 30% y, lo que es más signifi cativo, aumentar la rentabilidad en más de un 40%.

Un cambio en la mentalidad de los farmacéuticosCambiar la mentalidad del farmacéutico para que ejerza en su ofi cina de farmacia como profesional de la salud y como empre-sario es el punto de partida para el inicio de cualquier acción de Gestión Dinámica en la Farmacia.

Ahora más que nunca el profesional far-macéutico tiene que anticiparse a las nece-

sidades del mercado y marcarse como retos la mejora de la rentabilidad de su farmacia, garantizando una alta calidad en el servicio a sus clientes y ser más competitivo.

El reto del profesional de farmacia del si-glo XXI no consiste en erigirse como empre-sario y gestor, no consiste sólo en innovar y en dinamizar simple y llanamente su farmacia del modo en el que hemos ido explicando a lo largo de este artículo. El farmacéutico de hoy tiene que ser capaz de conjugar la faceta empresaria con la faceta de boticario tradi-cional, que es capaz de mantener una posi-ción cercana al cliente, y de aconsejarle sobre cualquiera de los medicamentos que desea o que tiene que adquirir en un momento de-terminado de su vida. Ésa es la clave.

La farmacia genera confi anza en el cliente por dos razones: porque sabe que su inter-locutor es un profesional con una excelente formación, y porque conoce mejor que nadie el medicamento. La farmacia se distingue de las perfumerías, de las parafarmacias o de los grandes almacenes entre cuyos servicios se han incluido los productos de parafarmacia o relacionados, por esa atención farmacéutica. No siempre es fácil hallar ese equilibrio y no caer en inefi ciencias.

El cambio de concepto en la gestión de la farmacia tiene que ir de la mano del cambio de mentalidad del farmacéutico, que debe saber compaginar su papel de promotor de la salud y de la prevención de enfermedades, con la de empresario. Porque la farmacia como empresa ha evolucionado en los últi-mos 200 años de manera exponencial y ha pasado de ser el punto de encuentro en nú-cleos poblacionales, para ser un espacio di-námico de salud donde encontrar remedios, tratamientos y soluciones a las afecciones que tenemos día a día.

El farmacéutico continúa siendo a día de hoy una persona de referencia, un profesio-nal al que consultar dolencias y pedir con-sejo. Y es este papel el que le convierte en alguien especial. Alguien que debe saber aprovechar esa bipolaridad para el bien de su negocio.

Como en todo, los resultados de este cambio de mentalidad se medirán a medio o largo plazo. Sin embargo, la aplicación de este nuevo modelo de gestión y de la nue-va concepción de la fi gura del farmacéutico, ayudará en gran medida a sobrellevar los nuevos tiempos, que exigen más que rega-lan y que presionan hasta tal punto de obli-gar a estos profesionales a tener conciencia de que la Farmacia es un negocio y ellos, gestores de su propia empresa.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La epidemiología debe defi nirse, en términos globales, como el estudio de la distribución y los determinan-

tes de estados de salud en poblaciones específi cas, y la aplicación de estos aspec-tos a los propios problemas de salud, en base a aspectos descriptivos y analíticos. En otras palabras, es la forma de poner un termómetro a la sociedad, saber cuál es su estado, y la solución a aplicar.

En este sentido, los estudios epidemio-lógicos de salud, se han convertido en una herramienta absolutamente imprescindi-ble para sopesar la trascendencia que, en aspectos tan esenciales como la salud pública, puede tener una cierta patología, y de ese modo, concienciar a investigado-res, industria y sociedad de la necesidad de iniciar una serie de iniciativas orienta-das a solventar el problema. Se parte de la premisa de que, una enfermedad, si no afecta a un porcentaje importante de la población, no existe.

Posiblemente este no sea el momento de abordar los aspectos teóricos que de-fi nen un correcto estudio epidemiológico, ya sea desde sus perspectivas analítica o descriptiva, transversal o longitudinal, ex-perimental u observacional, prospectiva o retrospectiva, pero sí de conocer de pri-mera mano cuál es la utilidad real de un estudio epidemiológico, y cuál el resulta-do a nivel poblacional.

El estudio epidemiológico no sólo ofre-cerá un baremo de la afectación de la población respecto a una patología en concreto, sino que también puede ayudar a dar a conocer la enfermedad en una de-terminada zona geográfi ca.

¿Qué es la EPOC?Entre los objetivos esenciales de la Socie-dad Española de Neumología y Cirugía Torácica (SEPAR) destaca luchar contra la EPOC (Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica), y una de las forma de hacerlo es aumentando el nivel de conocimientos que sobre ella hay en la sociedad.

Uno de los problemas de la EPOC ha sido defi nirla como patología. Una vez defi nido y aceptado el término por la co-munidad médica, se iniciaba una tarea más ardua: conseguir que la población recono-ciera sus síntomas para combatirla de la mejor forma posible.

La Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica supone una obstrucción crónica de las vías respiratorias que difi culta mu-cho la respiración a los afectados y que, sobre todo, está causada por el tabaco. Se trata de una limitación física progresiva y generalmente irreversible.

Los síntomas más comunes de la en-fermedad son la disnea (respiración difícil o desproporcionada a la actividad física realizada), tos, sibilancias (pitidos que se emiten al respirar) y un aumento de la pro-ducción de esputos (o mucosidad que se expulsa desde las vías respiratorias). Estos síntomas pueden restringir la capacidad

de los pacientes para desarrollar sus activi-dades cotidianas.

El término EPOC se refi ere a varias afec-ciones respiratorias, ya que la EPOC se puede presentar en forma de bronquitis crónica, enfi sema pulmonar o un cuadro clínico intermedio. La bronquitis crónica es predominante en el 85% de los enfer-mos con EPOC. Se manifi esta en forma de tos crónica y secreción de esputos. La tos debe persistir durante más de 3 meses al año y durante más de 2 años consecutivos. La bronquitis crónica se diagnostica a tra-vés de una espirometría, tras descartar otra causa clínica perceptible, como el cáncer de pulmón, y tras descartar otras enferme-dades respiratorias como la fi brosis quísti-ca o las bronquiectasias. El enfi sema pul-monar afecta al 15% de los enfermos con EPOC, y consiste en un ensanchamiento de los alvéolos (pequeños sacos de aire de los pulmones) y la destrucción de sus paredes.

La EPOC mata a 50 personas al día en España y su incidencia va en aumento en los países desarrollados. Pero a pesar de ello, se ha constatado que los españoles no saben qué es, por lo que también des-conocen las graves consecuencias para la salud que conlleva. La constatación de que la EPOC es una gran desconocida, a pesar de ser actualmente la cuarta causa de muerte por enfermedad, y que la OMS haya asegurado que podría ser la tercera causa en el 2020, llevó a los miembros de SEPAR ha iniciar una labor de mejora del nivel de conocimiento de la EPOC, porque mejorar este conocimiento resulta crucial para prevenir y a su vez ofrecer un mayor

La investigación epidemiológica en salud es una importante herra-mienta clínica, pero también se ha mostrado como una vía para co-nocer estados de opinión, de conocimiento-desconocimiento sobre temas de salud críticos para la población. Un buen ejemplo es el es-tudio conocEPOC desarrollado por la SEPAR (Sociedad Española de Neumología y Cirugía Torácica) con la colaboración de Almirall y realizado por Saatchi & Saatchi Health en España, que ha servi-do para mejorar el conocimiento sobre la EPOC entre la población.Saatchi&Saatchi Health

CONOCER PARA DAR A CONOCER

El papel de la investigación epidemiológica en salud


POSIBLEMENTE ÉSTE SEA EL MOMENTO DE CONOCER DE PRIMERA MANO CUÁL ES LA UTILIDAD REAL DE UN ESTUDIO EPIDEMIOLÓGICO, Y CUÁL EL RESULTADO A NIVEL POBLACIONAL


bienestar en la salud de los pacientes con enfermedad pulmonar obstructiva crónica.

Así se plantea la realización del estu-dio conocEPOC, una iniciativa de SEPAR con la colaboración de Almirall, que se ha realizado en 6.528 personas de todas y cada una de las CCAA españolas, a ex-cepción de las ciudades autónomas Ceuta y Melilla, y que supone la realización de un trabajo epidemiológico trascendente, y que, ofrece una visión certera sobre el conocimiento real sobre esta enfermedad, permitiendo, a su vez, poner en marcha acciones de comunicación más adecuadas y efi caces para acabar con el desconoci-miento existente con la EPOC, tarea ya ini-ciada por Saatchi & Saatchi Health en todo el territorio nacional.

Este es un estudio epidemiológico ob-servacional descriptivo, realizado median-te entrevistas telefónicas, mediante el cual se ha preguntado a una muestra represen-tativa de la población de nuestro país, por Comunidad Autónoma, estratos de edad (4 grupos de edad: población de edad 40 a 50 años, de 51-60, de 61-70, más de 70 años) y hábitat (rural: £10.000 habitantes y urbano: >10.000 habitantes).

Resultados sorprendentesLos objetivos de este estudio epidemio-lógico se centraron en analizar el nivel de desconocimiento de la EPOC en España, difundir y aumentar la conciencia sobre su importancia, potenciar la realización de un diagnóstico correcto y precoz de la EPOC, y fi nalmente mejorar la calidad de vida de los pacientes.

El estudio conocEPOC ha puesto de manifi esto que 8 de cada 10 españoles no conoce la enfermedad, a pesar de que muchos de ellos la padecen, pero también ha demostrado que, una vez informados, los encuestados que no conocen la EPOC pasan de ser el 80% a sólo el 58%, lo que vuelve a poner de manifi esto la utilidad de los estudios epidemiológicos como herra-mienta para mejorar el conocimiento de ciertas patologías.

Pero además, el estudio especifi có que el 60% de los encuestados reconocían como principal fuente de conocimiento de la EPOC los medios de comunicación, se-guido de familiares o conocidos que la pa-decen (26,73%), y en tercer lugar el colec-tivo médico con un 18,70%, lo que vuelve a poner énfasis en el papel de entidades como Saatchi & Saatchi Health como divul-gador de los resultados de este estudio.

Más conclusionesA estas alturas, es difícil negar utilidad a los estudios epidemiológicos a este nivel, especialmente cuando también ponen de manifi esto la existencia de otros proble-mas endémicos de la EPOC, como la cons-

tatación de un claro infradiagnóstico de la enfermedad. En este sentido, un 8,49% de los participantes indicó que presenta sibi-lancias o ruidos al respirar por más de 3 meses al año y un 17,31% tiene sensación de falta de aire al subir una cuesta o dos pisos, pero sólo el 1,30% de los encues-tados había declarado estar diagnosticado de EPOC, y lo que es peor, el 46,19% de las personas encuestadas con síntomas de EPOC no había consultado al médico por estos problemas. En defi nitiva, el estudio conocEPOC ha mostrado que en España existe casi un 80% de pacientes con EPOC que no están diagnosticados.

Otra conclusión muy a tener en cuenta es la que dicta la relación directa entre ta-baquismo y EPOC. El estudio ha mostrado la clara relación entre los síntomas de la EPOC y el hábito tabáquico, que en más del 80% de los casos de EPOC aparece como su única causa.

La mejora de la calidad de vida de los pacientes con EPOC es otro de los te-rrenos que pueden mejorar gracias a los resultados del estudio epidemiológico conocEPOC. En dicho estudio aparece el ahogo como el síntoma más preocupante para el paciente y casi la mitad de ellos (un 40%) ven afectado su descanso noc-turno por la enfermedad, mermando en gran medida su calidad de vida, ya que el 82% de ellos declaran despertarse muchas veces por la noche, y un 50% se levantan cansados. Conocer estos datos, y realizar a tiempo la principal prueba diagnóstica, que es la espirometría, permitirá salvar vi-das, al permitir iniciar antes el tratamiento, mejorar el pronóstico y minimizar las con-secuencias derivadas de la EPOC.

En cualquier caso, y a la vista de los da-tos aportados por el estudio conocEPOC, la Dra. Pilar de Lucas Ramos, Presidenta electa de SEPAR, ha declarado que con-sidera clave seguir luchando contra el ta-baquismo, así como investigar y divulgar la EPOC.

Papel divulgadorPor todo ello, el papel de los estudios epidemiológicos no sólo debe centrarse en conocer la incidencia y prevalencia de ciertas enfermedades, sino que también tomar conciencia del papel del personal sanitario en la educación para la salud de la población, así como de los medios de comunicación, con el objetivo fi nal de mejorar el diagnóstico, la prevención y el tratamiento de esas patologías.

A ESTAS ALTURAS, ES DIFÍCIL NEGAR UTILIDAD A LOS ESTUDIOS EPIDEMIOLÓGICOS A ESTE NIVEL, ESPECIALMENTE CUANDO TAMBIÉN PONEN DE MANIFIESTO LA EXISTENCIA DE OTROS PROBLEMAS ENDÉMICOS DE LA EPOC


ranking

Posic. Laboratorio TAM Ago 11 TAM Nov 11 Posic. Laboratorio TAM Ago 11 TAM Nov 11

RANKING RECETADO 100 PRIMEROS LABORATORIOS

La publicación de este Ranking es una gentileza de Close Up España, que facilita los datos necesarios para su confección. La incorporación de nuevas provincias a sus paneles, hasta totalizar el Mercado Español, aconsejan buscar la uniformidad de estos datos. Por esta razón, se clasifica por el TAM y se reflejan datos acumulados del último año.

1 NOVARTIS 7,88 7,77

2 CINFA 5,08 5,53

3 PFIZER 5,48 5,26

4 TEVA 4,98 5,17

5 SANOFI-AVENTIS 4,83 4,64

6 KERN PHARMA 3,38 3,58

7 NORMON 3,29 3,52

8 ALMIRALL 3,44 3,3

9 MERCK & CO 3,42 3,29

10 BAYER 3,25 3,26

11 GLAXOSMITHKLINE 3,18 3,03

12 ESTEVE 2,63 2,51

13 ABBOTT 2,47 2,37

14 MERCK KGAA 2,36 2,33

15 FERRER 2,38 2,32

16 BOEHRINGER INGEL 2,29 2,2

17 ROCHE 2,12 2,09

18 ASTRAZENECA 2,11 2,03

19 MENARINI 1,94 1,96

20 STADA 1,47 1,61

21 ZAMBON GROUP 1,66 1,58

22 ITALFARMACO 1,6 1,56

23 MYLAN PHARMACEUTICAL 1,32 1,34

24 PENSA PHARMA 1,19 1,23

25 FAES 1,24 1,22

26 BRISTOL-MYERS SQB. 1,27 1,19

27 ROTTA 1,16 1,08

28 ALLERGAN 1,05 1,05

29 SERVIER 1,02 0,98

30 CHIESI 0,92 0,91

31 GRUNENTHAL 0,9 0,9

32 UCB 0,92 0,89

33 JOHNSON & JOHNSON 0,88 0,86

34 LILLY 0,78 0,76

35 ANGELINI 0,75 0,75

36 ASTELLAS PHARMA 0,7 0,68

37 ALTER 0,63 0,67

38 PIERRE FABRE 0,67 0,67

39 MEDA 0,68 0,64

40 ALDO UNION 0,64 0,63

41 TAKEDA 0,59 0,57

42 LACER 0,59 0,57

43 GRUPO URIACH 0,53 0,52

44 TEOFARMA 0,5 0,49

45 LEVEL 0,5 0,48

46 INVENT FARMA 0,42 0,46

47 NOVO NORDISK 0,47 0,46

48 DAIICHI SANKYO 0,44 0,46

49 WARNER CHILCOTT 0,45 0,44

50 GEBRO 0,38 0,37


Posic. Laboratorio TAM Ago 11 TAM Nov 11 Posic. Laboratorio TAM Ago 11 TAM Nov 11

CUOTA RELATIVA ENTRE LOS 10 PRIMEROS

Resumen de datos del Mercado Farmacéutico Total en España. Porcentaje de participación T.A.M. a Agosto y a Noviembre de 2011.

51 MEIJI SEIKA 0,37 0,37

52 LUNDBECK 0,39 0,37

53 SIGMATAU 0,34 0,36

54 APOTEX 0,28 0,33

55 BIO IBERICA 0,32 0,33

56 RECORDATI 0,32 0,32

57 REIG JOFRE 0,26 0,26

58 CANTABRIA 0,26 0,24

59 ROVI 0,22 0,22

60 THEA 0,22 0,22

61 LEO PHARMA 0,22 0,21

62 JUSTE 0,19 0,18

63 A.S.A.C. 0,17 0,17

64 COMBIX 0,14 0,17

65 SONPHAR 0,16 0,17

66 BIAL 0,16 0,16

67 SALVAT 0,17 0,16

68 VIR 0,13 0,16

69 RECKITT BENCKISER HEALTHCARE 0,16 0,15

70 ACTAVIS SPAIN 0,08 0,15

71 RUBIO 0,15 0,15

72 DESMA LAB FARM 0,13 0,13

73 GERMED FARMACEUTICA 0,13 0,12

74 NOVENTURE 0,13 0,12

75 ALFA 0,11 0,11

76 PROSTRAKAN 0,11 0,11

77 SEID 0,1 0,1

78 OTSUKA 0,09 0,1

79 FARMASIERRA 0,09 0,08

80 MUNDI INT 0,08 0,08

81 L OREAL 0,08 0,08

82 FLEET 0,08 0,08

83 GRAPA 0,06 0,07

84 VINAS 0,07 0,06

85 FERRING 0,06 0,06

86 COMMERCIAL SOLVENT 0,06 0,06

87 CICLUM FARMA 0,06 0,05

88 VEGAL FARMA 0,05 0,05

89 LIFESCAN 0,03 0,05

90 GRUPO TECNIMEDE 0,03 0,04

91 ARAFARM 0,03 0,04

92 ALMUS FARMACEUTICA 0,03 0,04

93 SUMOL PHARMA 0,04 0,04

94 PEREZ 0,05 0,04

95 EISAI 0,03 0,03

96 GERVASI FARM SL >> 0,02 0,03

97 KORHISPANA 0,03 0,03

98 NESTLE 0,03 0,03

99 NUTRICIA 0,02 0,03

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