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7/21/2019 76625126-sl-GERENTE-POR-PRIMERA-VEZ.pdf

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R e s u m e n E je c u t iv o b a s a d o e n e l l ib r o

Gerente porprimera vez

Tcnicas claras y sencillas para manejar a su

equipo como un buen gerente.

Por : Loren B. Belker yGary S. Topchik.

As que usted va adirigir personal

Aprendiendo susnuevas tareas

Mejorando su propiodesarrollo


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ndice

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cerca del AutorAGerente por primera vezAs que usted va a dirigir

personal

Aprendiendo sus nuevastareas

Trabajando con personaly construyendo relaciones

Descripcin de evaluaciones,

desarrollo y administracin delsalario

Mejorando su desarrollo

La persona completa

Autoevaluacin

Loren B. Belker:Fue un Ejecutivo de una compaa de seguros

en Estados Unidos por ms 30 aos y es autorde las cuatro ediciones anteriores de "Gerentepor primera vez".

Gary S. Topchik:Es Gerente de SilverStar Enterprises Inc.,firma especializada en desarrollo de gerencias.Es el autor de "Gerente por accidente" y"Manejando la negatividad en el sito detrabajo". Vive en Los Angeles California.


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As que usted va adirigir personal1.

El comienzo

Durante los primeros 60 das de su

nuevo puesto, usted debera

conversar con cada una de laspersonas del rea de su

responsabilidad.No lo haga durante la

primera semana, deje que el personal se

acostumbre a su presencia.

La idea es que usted abra lneas de

comunicacin con el personal.No

hable ms de lo necesario. Escuche,

mustreles inters verdadero y conozca

cules son sus ambiciones dentro de la

compaa. Si usted puede ayudar a su

personal a alcanzar sus metas, ellos

sern ms productivos.

Usted descubrir que durante los primeros meses comogerente, sus habilidades tcnicas son menos importantes que

sus habilidades humanas.Si usted desarrolla sus habilidades

humanas, la parte tcnica ser muy fcil de llevar.

www.actualidadgerencial.com 2

Cierre


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Muchos gerentes no elogian a sus empleados y esto es ungrave error. Los elogios hacen que ellos sepan que a usted

le importa loqueestnhaciendo y que sutrabajo es importante.

Decir un elogio solo toma segundos y no cuesta nada! Usted puede hacerlo en persona, por telfono o va correo

electrnico.Muchos gerentes pueden nohacer elogios porquenuncahanrecibidouno.

Usted puede parar ese ciclo. Muestre aprecio. Muchos gerentes creen que los empleados deben hacer bien sus

tareas porque se lespaga para eso, pero esanoes unabuena manera de razonar.

Pinselo.

Si se alaba a los empleados, ellos trabajarn an mejor. Cuando elogie: Sea especfico, describa elimpactodelo logrado y noexagere.

Construyendo la confianza

Construir confianza es un proceso gradual. Una de sus metas

principales es la de desarrollar confianza en sus empleados.

Ellos deben pensar que usted es competente y justo. D a sus

empleadostareasque ellos puedancumplir.Construyaenellos

el hbito delxitoempezando conxitos pequeos.

Cuando uno de sus empleados realice mal una tarea, no lo

corrija enfrente de los otros.Su tarea es la de llevar a la persona a

reconocer el error y la naturaleza del problema para que ese

error no se cometa de nuevo. Otra manera de construir la

confianza es envolver a su gente en procesos de toma de

decisiones.

Recuerde: "Elogie en pblico ycritique en privado".

Sin delegar sus responsabilidades, permitaque ellos participen en los asuntos que los

afectan. Pida ideas para resolver de la mejor

manera las tareas de la rutina diaria. Permitiendo

que su personal participe en los procesos que llevan

a que usted tome una decisin, hace que trabajen

para usted en lugar de imponerles un sistema

nuevo.

Muestre su aprecio

www.actualidadgerencial.com3

Pasos pequeos


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Tambin es importante saber cmo terminar una conversacin para que

no se extienda ms de lo necesario:

Sea un oyente activo

* "Esoes interesante"

* "Dgamems"

* Porqu creequepaseso?* Cmosesinti usted por eso?

Uno de los secretos mejor guardados de los

gerentes exitosos es la habilidad de escuchar

activamente. Esto significa dejar saber al que est

hablando que usted est escuchando. Envulvase en la

conversacin haciendo afirmaciones, preguntas,

aclarando detalles. Ser un oyente activo es importante

por dos razones:

1-No ser calificado de "sabelotodo".

2-La segunda, escuchando usted podr saber que est

pasando. Si usted habla todo el tiempo no podr

enterarse de loque sucede. Estas sonalgunas frases

deun oyenteactivo:

* "Aprecio mucho que haya venido..."* "Fue un placer hablar con usted"

* "Djeme pensar acerca de esto y le

har saber...

Cuando alguien llegue a su oficina usted puede dejarle saber desde el

principio de la conversacin la cantidad de tiempo que dispone y

as no perder tiempo.

Ventas


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El trabajo del nuevo Gerentey las trampas que debe evitar

Muchos expertos estn de acuerdo con que los gerentes tienen

responsabilidades principales sin importar dnde trabajan o quien

trabajaparaellos.Estas responsabilidadesincluyen:

Contratar: Encontrarpersonal conpotencial para realizarcon

xitountrabajo.

Comunicarse: Compartir visiones metas y objetivos con sus

empleados.

Planear: Decidir qu trabajodebe realizarse para alcanzar las

metas del departamento y as alcanzar las metas de la

compaa.

Organizar: Determinar los recursos necesarios para llevar acabocada trabajo.

Entrenar:Valorar el nivel de habilidades de los empleados y

determinar sus debilidades para proveer las oportunidades de

mejorar.

Monitorear:Asegurarse de que el trabajo se est llevando a

caboy que cadaunode susempleados estlogrando xitoen sus

proyectosasignados.

RECUERDE:Como gerente su tarea es la de mantener un balance y poder mirar el

trabajo como un todo y a su vez evaluar detalles que estn realizando las

personas asu cargo.

Algunos gerentes piensan que mostrar

inters por sus empleadospuede ser signo

de debilidad, pero en realidad inters

genuino, es signo de fortaleza. Una de las

trampas que debe evitar es la de

envolverse en el detalle de cada trabajo

Un gerente debe concentrarse en e

proyecto en general. Otro de los peligros

del nuevo gerente es el de darle

demasiada importancia a su trabajo

anterior para el cual hay alguien

encargado, simplementeporque le resulta

fcily cmodo.


Verdades


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Si usted acaba de ser ascendido,usted se siente agradecido con su jefe. Est contento de que sehaya reconocido su talent

Pero nuevas responsabilidadesdemandande sulealtady ustedesahora partede unequipogerencial. Ustedno puedeseru

buen miembro del equipo si no se identifica con el equipo. La vieja filosofa de seguir ciegamente al jefe no aplica en l

actualidad, pero hayejecutivosque sidesean lealtad aciegas.

Si usted quiere tener un grandesempeo comogerente, es bueno que entienda las polticas y las razones con que se toma

lasdecisiones en lacompaa. Probablemente encuentresuperioresque guardancelosamente la informacinde laempres

En ese caso,debe ser ms poltico albuscar las respuestas asus preguntas,como con personalde otras reas de la empres

que estnasu mismonivel.

En cuanto a su superior, si de alguna manera est causando problemas en el desarrollo de su trabajo o de sus personas

cargo, usteddebehaceralgo,dependiendo del ambienteorganizacional. Hay diferentes estrategias:

El trabajo del nuevo Gerentey las trampas que debe evitar

Una es la de hablar directamente y explicar de manera profesional la poltica o

accin que est causando un impacto negativo. Muchas veces los jefes no se dan

cuenta de que estn haciendo algo inapropiado. Usted debe insistir en tener una

reuninpara hablardel asunto.

1.

Sino tiene unjefe directo,busque alguienqueseacomo sumentor,alguienrespetado

y que conozca muybien el funcionamiento dela compaa y le pueda ensear acerca

dela vidaorganizacional.

2.

Sitiene unode esosjefes con los que no se puede hablar, busque a alguienque est a

su nivel o a unamigo suyo, o si es necesario alguien de Recursos Humanos para que

le ayudenhablando conl. Esta accinque ustedest tomando serparabeneficio de

suequipoy de todalaorganizacin.

3.


Accin


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Como nuevo gerente debe seleccionar un estilo apropiado de gerencia. Es

importante tener gran cantidad de control y nimo para cada uno de sus

empleados. Controles decir a susempleados quhacer, mostrarles cmo hacerlo y

asegurarse de que se haga. Animo es motivar, escuchar y evitar interferencias

paraquesus empleados haganaquello que usted espera quehagan.

Unas personas necesitan mayores dosis de control que otras e igual

sucede con la motivacin. Poco a poco ir conociendo que necesita cadauno de ellos para lograr un excelente equipo guiado por una excelente

gerencia

Siustedde verdaddesea quesu equipoarrojeresultados de

altonivel, debeconstruirel espritudeequipo en ellospara

que cada uno tenga la habilidad de realizar su trabajo de

manera individual y a su vez tenga de los otros lo que

necesita para lograr las metas en conjunto. Para lograr

estoesesencial:

Lacomunicacinabierta.

Laautoridad.

Roles y responsabilidades claras.

Liderazgo efectivo.

Unsistema derecompensas individual y parael grupo.

La siguiente es una lista de sugerencias que como lderdebeseguir:

metas clarasindividuales y para elgrupo.

direcciones claras a quien las necesite.

ejemplos y experiencias personales de

xitos y errores para guiar al grupo.

1.

2.

3.

4.

5.

Definir

Dar

Compartir

Enfatizar

Dar

Practicar

Desarrollar

Hacer

Propiciar

Lograr que

Hacer que

en los aspectos positivos y no en losnegativos.

continua retroalimentacin.

lo que dice.

relaciones constructivas.

cambios e innovaciones para mejorar.

auto-confianza y auto-desarrollo.

los miembros del equipo se expresen

durante los conflictos para resolverlos de la mejor

manera.

su equipo vea su importancia dentro de la

compaa.

Escogiendo su propio

estilo de Gerencia

Construyendo espritu de

equipo


Decisiones


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Aprendiendo sus nuevas

tareas

2.

No todos losempleados que usted va amanejarvana ser

exitosos en su trabajo. Alguno va a tener un pobredesarrollo y va a necesitar entrenamiento adicional y

otro puede brillar en su desempeo o simplemente

habr quedespediraalguien.

Cada caso se maneja de manera diferente y muchas

veces necesitar ayuda del departamento de Recursos

Humanos. Como nuevo gerente encontrar diferentes

tipos de empleados y como usted estar dirigiendo ese

grupo, deber confrontar suscomportamientos.

Es importante que muestre su inters en lo que

sucede, especialmente en casos negativos y as elequipo confiaren usted.

Ellos deben sentir que usted tiene la habilidad de

manejar empleados difciles. La forma ms segura es

la de hacerles ver lo que no est bien y cul es

exactamente la mejora que se desea. Escuche yhaga

que sea escuchado y monitoree los resultados.

Tambin es importante que reconozca los cambios

positivos.

Manejando los problemasde sus empleados

Entrevistando y contratando

Existen muchas formas de entrevistar y contratar y usted

tendr en muchos casos que tomar la ltima decisin cuando se

trata del reade su responsabilidad. La forma que ms seusa es

la de evaluaciones donde se puede examinar si realmente los

candidatos tienen las habilidades que dicen tener. Cuando se

pregunta a los gerentes qu es lo que buscan en un nuevo

empleado, ellos dicen: Experiencia, Calidad, Educacin, etc.

Rara vez piensan en algo muy importante: Este es uno

de los elementos que debe buscar en un nuevo miembro de su

equipo.

Estas son algunas de laspreguntas que debe evitar durante una

entrevista porque pueden ser bastante incmodas para el

candidato:

Actitud.

1- Por qudeseatrabajaraqu?

2- Por qu cree que est calificado paraeste trabajo?3- Est interesado en este puesto por el

salario?

1- Qu fue lo que ms le gust de su

trabajo anterior?2- Qu fue lo que menos le gust de su

trabajo anterior?3- Cmo se sinti con su jefe anterior?

Lo que debe hacer es tener una conversacin

agradable que le proporcione una buena idea de

su entrevistado con preguntas como estas:

Tambindebeestar muyatento a laspreguntas que

ellos formulen.Siporejemplo quieren saber sobrela

cantidad de das festivos, vacaciones yedad para el

retiro, seguramente no desea pasar mucho tiempo

trabajando, mientras que si sus preguntas se

relacionan con premios o ascensos por desempeo y

entrenamientos adicionales, usted podr saber que

tipo detrabajadortiene enfrente.


Maximizar


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Algunos trabajos requieren mayor entrenamiento que otros y este

entrenamiento debe hacerse tan pronto como lleguen a su nuevo puesto.

Tambin es importante que sepan cul es su lugar y su importancia

dentro de la organizacin. Uno de los errores que se comenten

frecuentemente es el de mantener a la persona que deja el puesto para que

entreneal nuevo empleado.Si la personaque seretira o que seva a despedir

no mostr unbuendesempeo, no ser el mejormaestro.Loque puede haceresproporcionar entrenamientocon otra personadel departamento o alguien

conun cargoms altoque conozca esasfunciones.

Despus de cierto tiempo de entrenamiento se debe chequear si la persona

est entendiendo sus funciones y cuando pase el tiempo en que ya debera

estar trabajando sin asistencia se debe tener una charla con el nuevo

empleado para dar nuevas indicaciones sobre cmo espera que sea su

desempeo.

Unode losaspectos ms importantesdeltrabajo deun gerente esmanejarlos cambios queseden

dentro de la organizacin efectivamente. Esto implica aceptacin, soporte, entendimiento de la

resistencia deuno de losmiembrosy encontrarlamanera dereducir laresistenciaa los cambios.

Las personastienden a rechazarlo desconocido por temor. Muchospueden pensarque no tienenlashabilidadesparacumplir consusnuevas responsabilidades.

La mejorestrategia aseguir es lade envolver a los empleados dentro del cambio. Para empezar,

explique porqu se va a hacer el cambio y los beneficios de ello. Si los cambios que se van a

realizar definitivamente no benefician a sus empleados, sea honesto y diga frases como: "De

todos modos continuaremos en el negocio" o "De todos modos seguiremos teniendo trabajo".

Cuanto ms sean partedelos cambios,ms aceptacin habr.

Entrenando losmiembros del equipo

Manejando el cambio:

como tratar la resistencia


Mejoras


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Disciplina para los empleados

Una de las reglas ms antiguas de la gerencia es la de disciplinar al empleado en privado.

Nunca humille a un empleado, ni an en el caso en que va a despedirlo. El empleado

siempre debe entender que se trata del desempeo en su trabajo yno de l como persona.

Una discusin de trabajo no debe convertirse en un ataque personal. Cuando se siente

atacado,la reaccines lade defenderse.Se debetener unaconversacin,no un monlogo.Si

ustedno deja queel empleado expliquesu parte, ser ms difcil resolver el asunto.Una de

las formas de lograr que el empleado haya entendido la dimensin del asunto y lo que se

espera de l en el futuro,esmedianteun memorando que vapara su archivo de empleado.

Dios mio yo no puedo despedir a nadie

Tener conocimiento legal

Hay un momento en la vida de todo gerente que nunca olvidar: Es la primera vez que tuvo

que despedir a alguien. No es algoplacentero. Si usted lodisfruta, hay algo verdaderamente

errneo en su habilidad de manejar personal. Despedir a alguien puede ser traumticopara

ambas partes pero si usted hace las cosas correctamente, no va a ser una sorpresa para la

persona que ser despedida. Un despido sorpresivo debe ser usado nicamente encasos en

que un empleado ha sido deshonesto o violento.

No despida a un empleado en un momento de enojo. Muestre autoridad. Cuando se tieneun

empleado problema, es importante guardar registro escrito en caso de ser demandado, as

tendr la justificacin del despido. En caso de reduccin de personal, hgalo de la manera

ms humana posible. Este despido no tiene nada que ver con el desempeo, as que use susinfluencias dentro de la compaa para lograr la mayor ayuda posible para aquellos que

necesariamente hayque despedir.

Es importante tenerreglas claras y escritasacerca del absentismo.Hayempresas quetienen

programas dedaspor enfermedad,otras autorizanun dapor mesque puede ser acumulado,

etc. Todo esto debe serclaropara evitarexcesivoabsentismoy consecuentementeel despido.

Es muy importante en su primera vez como gerente que conozca las leyes de empleo,

prcticas y regulaciones del gobierno para evitar problemas legales. No necesita ser

experto, esto estrabajo deRecursosHumanos.

Lo que necesita es conocer asuntos bsicos como: acoso sexual, impedimentos, uso de

drogas, privacidad, violencia en el lugar de trabajo y ausencia por condicin mdica o

familiar. Su obligacin es la de establecer y mantener un lugar de trabajo respetable. Si

usted no sabe cmo manejar alguno de estos casos, busque ayuda en otras reas de su

compaa.

Fechas


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Trabajando con personaly construyendo relaciones

Algunos gerentes sienten especial placer sabiendo lo que otros no

saben. El problema es que cuando los empleados no saben que est

sucediendo, asumen. Y pueden asumir lo que no es y actuar bajo

incorrectas creencias. Por eso es muy importante compartir la

informacin con los empleados. El poder no se consigue guardando

informacin sino dando a sus empleados la confianza.

Muy pocas cosas dentro de una organizacin deben ser secretas.

El departamento de Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos puede ser uno de sus grandes

aliados en su nuevacarrera como gerente, por eso es bueno que construya

excelentes relaciones con este departamento. Si usted no ha dirigidopersonal anteriormente, este puede ser un gran recursopara usted. All le

darn apoyo y consejo y adems puede conseguir libros sobre manejo de

personal.

No secretos

Paramuchos gerentes motivacines "hacer que hagan loque tienenque hacer con

la mnima cantidad de problemas posible para usted". Esto es pura y simple

autoridad. Motivacin es hacer que las personas quieran hacer lo que tienen quehacer, no hacerlo por la fuerza. Hay muchas formas de motivar a los empleados.

Para empezar hay que hacer que ellos se sientan importantes como persona, no

comounapiezamsdentrode laproduccin.

Su inters genuino por su personal brillar en resultados. Muchos empleados

necesitan seguridad, salario, condiciones de trabajo, posicin, recompensas. Si

usted despus de conocer a sus empleados puede satisfacer sus necesidades,

tendr un personal altamente auto-motivado y la produccin ser igualmentealta.

Hay algo llamado motivacin?

3.


3.

Preguntas


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La brecha generacional

Nuevos gerentes pueden ser de todas las edades. Algunos pueden estar slo en sus veintes y

otros en sussesentasosetentas. Existentres situacionesrelacionadascon laedad:

1. Ungerentemaduro supervisandogente joven.2. Ungerente joven supervisandogentemayor.

3. Un gerente joven o maduro liderando un grupo compuesto por gente joven y

gentemayor.

El mayor conflicto se presenta cuandoun joven supervisa personal mayor, ya que los mayores

estn acostumbrados a la lnea de autoridad por edad y puede molestarles el mpetu de la

juventud. En este caso lo que se debe hacer es una aproximacin gradual logrando que el

personal lo considere ms maduro de lo que parece.

Si lo que usted hace generaesa impresin, lograrquese conviertaen una verdaden la mentede

todos ellos. Tmese tiempo para hacer cambios, dando a su vez el tiempo para que ellos se

acostumbrena supresencia. No construya barreras que luego no podr tumbar.

4.Descripcin de trabajos,

desarrollo, evaluacionesy administracin del salario

La descripcin de un puesto de trabajo, evaluacin de

desarrollo y administracin del salario son funciones

valiosas que llevan a cabo las compaas, ya sea de

manera formal o informal. Pero si el personal no est

bien instruido en elpropsito deestas funciones,puedeser seriamente mal manejado. Ya sea de manera

informal, alguien a cargo dice cul es el trabajo ms

importante (evaluacin de trabajo), juzga lo que el

personal est haciendo (evaluacin de desempeo) y

decide cunto se va a ganar cada uno (administracin

del salario).

Descripcin del trabajo

Tpicamente dice que se debe hacer, el grado de

educacin requerido, experiencia necesaria, grado

deresponsabilidad.

Quizs


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80 a 100puntos: Sobresaliente

60 a 80puntos: Recomendable

50 a 60puntos: Satisfactorio

40 a 50puntos: Necesita mejorar

Menos de 40puntos: Insatisfactorio

Administracin del salario

Otros sistemas de evaluacin incluyen

iniciativa, relacin con los otros, etc. Es

importante que se evale el alcance de las

metas individuales. Cuanto ms objetivo sea

el sistema, ms justo lo sentir el empleado.

Comogerente,debe ser equitativo.Usted debe revisarel salario detodos

aquellosquevanatrabajar parausted.

Despus deconocer sobre el desarrollo de cadapuesto, lucen razonables

lossalarios parausted?,alguno de ellosest fuerade lnea? Usted puede

clasificar los puestos de trabajo de su rea en orden de importancia. Siusted ve que hay diferencias de salario inaceptables, reprtelas con su

superiorparaverque sepuedehacer.

Cuando tenga que hacer aumentos de salario tenga cuidado de no crear

unproblema conunaumento excesivamente altoy deno insultarconun

aumento excesivamente bajo. En caso de un aumento grande, debe

explicar al empleado el porqu, de modo que no espere excesivos

aumentosdemaneraconstante.

Evaluacin de desempeo

Puede ser tan informal como decir: "Ests realizando un

excelente trabajo" o elaborar un reporte a escala con

seguimiento a largo plazo.En compaas grandesse lleva un

registro anualo bi-anualcomodocumento legal.Ustedpuede

tenerunesquema depuntos como ste:

Mejora real


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Mejorando su propiodesarrollo

5.

Auto-imagen positiva

El manejo de su propio

tiempo

Uno de los problemas ms serios observados en nuevos

gerentes es la impresin de ser arrogantes. Tenga

cuidado de manejar correctamente sus sentimientos y

su xito y no se vuelva arrogante. La impresin que un

gerente debe arrojar es la de confianza. Existen tres

mtodos para mejorar la auto-imagen:

Laprimera es la

Imagnese realizando algo importante para usted. Lo

que se convierte en un hbito para su mente lo lograr

en acciones.

La segunda es

Estohace que ustedsesienta mejor acercadeltrabajo de

sus empleados y del suyo como gerente.

El tercero es

Estimadamente nos enviamos mil mensajes

diariamente. Si estos mensajes son positivos, su mente

seacostumbra aellos y losconvierteen realidad.

Para preparar una prxima promocin, considere

extender sus conocimientos sobre el negocio en el que

est. No essuficiente conser experto en surea, conozca

la operacincompleta dela empresa. Adems, si ofrecen

programas educativos, acptelos aunque no vea el

beneficioinmediato.

visualizacin:.

retroalimentacin:

.

hablarse positivamente:

.

Aqu hay algunas ideas recomendadas para el manejo de

sutiempo comogerente:

metas especficas para cada da por escrito y

tngalasen un lugar visible, as no usar su tiempo en

cosas insignificantes.

lmites detiempoparasusproyectos.

Estoayudaespecialmente aevitar laprocrastinacin.

la diferenciaentre lo urgente y lo importante.

Todos tenemos cosas urgentes que hacer, pero

pregntese que tan importantes son. Enfquese en lo

importante.

de tenerunregistro dela semana encmo us su

tiempo.Si lo analiza,podrmanejarlo mejor.

su da.Lomejor eshacerlo en lanoche, as sabr

enque enfocarseel dasiguiente.

70/30:Solo planeeusar 70%de su tiempoy

dejeel 30%paraatenderimprevistos.

por tareas logradas a tiempo. Salga a

almorzarcon calmao vyaseacasatemprano.

el hbito dellegar a tiempo.Sea modelo

paralosdems.

Defina

Defina

Recuerde

Trate

Planee

Laregla

Recompnsese

Desarrolle


Consultora


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Muchos gerentes desean manejar su vida profesional sin

estrs, pero esto puede ser imposible. Lo importante es

saber reaccionar. Si usted no puede controlar lo que

sucede, si puede controlar su reaccin. Aqu hay algunas

sugerencias:

Tratedeno entraren pnicopara evitar impulsos

negativos.

Respire profundo y trate de relajarse. Hable

despacio aunque no lo desee. Esto inspira calmaenlos queestn a su alrededor.

6. La Persona completa

Su mejor amigo:

delegar

El manejo de las

reuniones

Cuando usted delega puede dejar de trabajar en pequeas

tareas y se puede enfocar en asuntos gerenciales.

Delegando proporcionaa susempleados la oportunidadde

desarrollar suspropias habilidades. Algo quenunca puede

delegar un gerente es sus responsabilidades personales.

Siempre realice las evaluaciones, la revisin de salarios,

disciplina, etc. Delegue todo lo que pueda, menos los

asuntos gerenciales.

Estos son algunos puntos que debe tener en cuenta par

sacarel mximo provecho a las reuniones:

reglasen el comienzodela reunin,

demaneraque hayaun comportamientoa seguir.

cinco o diezminutos alfinal de lareuninpar

discutir como estuvo y como hacer ms productiva l

prximareunin.

en su agendael propsitode la reunin y lo qu

deseaconseguirde ella.

solamente alos quedebenestaren la reunin.

de que sea lo ms corta posible. Si es un

reuninlarga, debehaber descansos paraevitar ques

vaya laconcentracin en el asunto.

Establezca

Dedique

Tenga

Invite

Trate

Reduzca lasituacina doso trespuntos que

se puedan solucionar en el momento de

manera urgente y dejelos otros puntos pararesolverlosconms calma.

Pidasugerencias eideas.

Piense en el problemay no ensu reaccin a

l.

Vase a usted como un actor con el papel de

sabio y lder, esto har que baje el estrsde

la situacin.

Curso corto


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La primera vez como gerente impl ica granresponsabilidad y la dedicacin de un gerente es

admirable porque indica quedesea realizarun excelente

trabajo y tener xito como miembro del equipo gerencial.

Pero en la vida debe haber un balance. Mientras su

carreraes importante, noes suvidaentera.

Realmente usted ser mejor gerente si es mejorpersona.

No puede separar lo uno de lo otro. Usted debe tener la

habilidadde separarel trabajo del resto delda. Sidedica

tiempoa ustedcomo persona tendr balanceen suvida.

Un toque de clase

Untoquedeclase y elegancia en elcomportamientodel gerente:

Clase estratara lagente conla dignidad que unserhumanomerece.

Claseno tienequever concondicinsocial.Tiene quevercon comportamiento.

Claseesno usar lenguajeinapropiado cuandoest irritado.

Clase esno ser el centrode atencin.Es permitirque otros reciban la apreciacinquesemerecen.

Claseesno hacerchistesraciales.

Claseesseparar cualquierdeseosexual del reade trabajo.

Claseesno referirsede manera negativadelaempresa.

Clase esutilizar ms lapalabranosotros que la palabra yo.

Clasees lealtad.

Claseesdarejemplo.

Claseestrabajar duro yhacerconsistenteslaspalabrasy lasacciones.

Claseesreconocer laimportanciadeunasonrisaclida.

Gerencia


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1. Cmo puedo construir confianza en mis empleados?

2. Por qu es importante para el gerente ser un buen oyente?

3. Cmo puedo construir espritu de equipo en mis empleados?

4. Qu aspectos debo tener en cuenta durante una entrevista para conseguir une nuevo empleado?

5. Qu reglas debo tener en cuenta cuando se debe

disciplinar a un empleado?

6. Porqu es importante delegar?

7. Qu funciones nunca debe delagar un gerente?

8. Cmo puedo trabajar en mi imagen positiva?

9. Cules son algunos toques de clase que medeben identificar como gerente?

10. Cules son algunas formas de manejar el estrs como gerente?

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